Hoe krĳ g je de behandelaren uit hun kamer?

logo

Hoe krĳg je de behandelaren uit hun kamer?

Onderzoek naar de kritische succesfactoren bĳ de implementatie van Het Nieuwe Werken in de GGZ. Lisanne Kerkhof Groningen, 19 juni 2012

Hoe krijg je de behandelaren uit hun kamer? Onderzoek naar de kritische succesfactoren bij een implementatie van Het Nieuwe Werken

Deze afstudeerscriptie is geschreven in opdracht van draaijer+partners.

Auteur: Lisanne Kerkhof Student aan de Hanzehogeschool Groningen Instituut voor Bedrijfskunde Opleiding Vastgoed en Makelaardij Onder begeleiding van de heer J.J Flim en mevrouw K.J.S de Vries

Groningen, 19 juni 2012

Deze afstudeeropdracht is geschreven onder verantwoordelijkheid van de Hanzehogeschool Groningen. Het copyright berust bij de auteur. Zowel de Hanzehogeschool Groningen als de auteur verklaren, dat zij eventuele gegevens van derden die voor deze afstudeeropdracht zijn gebruikt en die door deze derden als vertrouwelijk zijn aangemerkt, als zodanig zullen behandelen.

Voorwoord De scriptie die nu voor u ligt is het resultaat van mĳn afstudeeronderzoek ter afsluiting van de studie Vastgoed en Makelaardĳ aan de Hanzehogeschool te Groningen. De afgelopen vĳf maanden heb ik mĳ volledig verdiept in het onderzoeksonderwerp van deze scriptie: Het Nieuwe Werken in de zorg. Een onderwerp dat mĳ van tevoren al erg aantrok, maar nu eigenlĳk alleen nog maar meer. Het waren vĳf maanden vol nieuwe en interessante kennis, nieuwe contacten en uitdagingen maar vooral uiteindelĳk erg leerzaam. Nu ik mĳn scriptie met een opgelucht hart en vol trots heb afgerond, wil ik nog enkele mensen bedanken die mĳ tĳdens het proces hebben geholpen. Ten eerste wil ik mĳn begeleider vanuit de Hogeschool bedanken, Nina de Vries, voor de momenten die ze (zelfs op haar vrĳe dagen) voor mĳ vrĳ wou maken om mĳ te begeleiden en voor haar kritische blik. Als tweede wil ik Gea Posthumus, begeleider vanuit het atelier Mens en Omgeving enorm bedanken voor haar oprechte interesse en haar zinvolle begeleiding. Als derde wil ik mĳn coach, Henri Hogenhuis, van de minor die ik heb gevolgd in het vierde jaar bedanken voor de tĳd die hĳ voor mĳ vrĳ wou maken en het feit dat hĳ mĳ op scherp heeft gezet. Daarnaast wil ik mĳn opdrachtgever Jan Joost Flim van draaĳer+partners ook van harte bedanken voor de input, fijne begeleiding en het vertrouwen en de vrĳheid die ik heb gekregen om het onderzoek uit te voeren. Tot slot wil ik de drie GGZ- instellingen, GGZ Drenthe, GGZ Eindhoven en GGZ Friesland erg bedanken voor hun medewerking aan het onderzoek, maar ook voor de fijne begeleiding en goede input. Ik wens u veel leesplezier toe, en als u nog vragen heeft met betrekking tot het onderzoeksonderwerp, dan kunt u altĳd contact met mĳ opnemen.

Lisanne Kerkhof [email protected]

Managementsamenvatting ‘’Het Nieuwe Werken? Dat is iets voor kantoorpersoneel. Wĳ hebben handen aan het bed nodig! Bovendien hebben wĳ te maken met cliënten, dan kunnen we toch niet thuis gaan werken?’’ Dit is een hele herkenbare reactie vanuit de zorg op Het Nieuwe Werken (in vervolg afgekort als HNW). De vraag is alleen, is dit wel zo? Zou HNW geen positieve bĳdrage kunnen leveren aan de zorg? Deze geluiden hoort draaĳer+partners ook vanuit de geestelĳke gezondheidszorg (GGZ). De GGZ zou zich niet herkennen in de term HNW, en zou HNW niet geheel geschikt vinden voor de werkzaamheden die ze uitvoeren. HNW wordt al door negen van de tien grote bedrĳven gebruikt en het staat voor plaatsen tĳdonafhankelĳk werken, waarin de medewerker op resultaat wordt gestuurd in een flexibele omgeving1. draaĳer+partners zou graag haar adviesdiensten willen verkopen aan zorginstellingen. Dus als HNW dan geïmplementeerd zou worden, wat maakt de zorg dan anders dan kantorenland waar HNW al heel veel wordt gebruikt? En hoe zorgt draaĳer+partners er dan voor dat HNW gedragen wordt binnen de GGZ? Om daar antwoord op te krĳgen is de volgende centrale onderzoeksvraag opgesteld: ’Welke kritische succesfactoren dragen bĳ aan een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ?’ Er is op twee manieren onderzoek gedaan om antwoord te kunnen geven op bovenstaande onderzoeksvraag: kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Er zĳn in totaal elf interviews afgenomen bĳ vier GGZ- instellingen, waaronder één interview bĳ GGZ Noord- Holland- Noord, de enige GGZinstelling in Nederland die HNW met succes heeft geïmplementeerd. Verder zĳn er tien interviews

1

afgenomen bĳ drie GGZ- instellingen waar HNW nog niet ingevoerd is: GGZ Drenthe, GGZ Friesland en GGZ Eindhoven. Daarnaast zĳn er 139 enquêtes via e-mail verstuurd naar het overige personeel op de poliklinische zorg van deze drie GGZ- instellingen. 59 hiervan zĳn teruggekomen. Er is dus een respons van 43% behaald. Er is wisselend gereageerd op de interviews en enquêtes. Toch was het grootste gedeelte van de medewerkers vrĳ positief over HNW, ze zagen wel kansen voor HNW in de GGZ en vonden hun functie geschikt voor HNW. Er waren ook een aantal respondenten minder positief, dit komt vooral bĳ de zorginhoudelĳke functies vandaan. Deze respondenten denken bĳ HNW vooral aan: “Wanneer HNW geïmplementeerd wordt, dan betekent dit voor mĳ dat ik mĳn eigen kamer kwĳt ben, en dat ik daarom de cliënt niet meer optimaal kan helpen.’’ Het onderzoek benoemt op drie vlakken kritische succesfactoren bĳ een gedragen implementatie van HNW: in kantorenland, een GGZ- instelling, GGZ NHN, die HNW al wel geïmplementeerd heeft en drie GGZ- instellingen waar HNW nog niet ingevoerd is. Samengevat zĳn dit de belangrĳkste benoemende kritische succesfactoren voor de GGZ: • Een bedrĳf bezoeken dat ervaringen heeft met het implementeren van HNW. • HNW verkopen aan de medewerkers. Daarnaast de medewerkers laten zien hoe ze erop vooruit gaan. • Werknemers betrekken bĳ de implementatie en luisteren naar hun mening. Van tevoren ook goed informeren van de werknemers en daarbĳ heel duidelĳk zĳn over wat er gaat gebeuren. Het zal een mentale verandering worden voor de medewerkers, daarom moet daar veel energie in gestoken worden.

Redactie MT. (2011, March 14). De tien mythen over het nieuwe werken ontrafeld. Sync magazine, Retrieved from http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 23 maart 2012

•

•

•

•

•

•

De faciliteiten en ICT- ondersteuning moeten goed zĳn. Techniek en hulmiddelen moeten up to date zĳn en er moet een mogelĳkheid zĳn om overal gegevens te kunnen verwerken of te kunnen raadplegen. HNW moet ingevoerd worden vanuit een inspirerende visie, niet alleen om vierkante meters te sparen. En HNW moet de medewerkers ook niet opgelegd worden. De cliënt betrekken en luisteren naar zĳn/ haar behoeften tĳdens de implementatie. Ook moet er een omgeving gecreëerd worden waar de cliënt zich op zĳn gemak voelt. Ook de vertrouwelĳkheid van de privégegevens van cliënten moet optimaal zĳn. De medewerkers moeten voldoende verantwoordelĳkheden krĳgen vanuit het management. De managers moeten het goede voorbeeld geven. Het management moet de visie uitdragen. De voordelen van HNW moet goed duidelĳk gemaakt worden aan de medewerkers, en ze moeten tĳdens het gehele implementatie proces goed geïnformeerd blĳven.

Wanneer draaĳer+partners vanuit een zorginstelling het verzoek krĳgt om HNW te implementeren, is het belangrĳk en essentieel dat er rekening gehouden wordt met de bovenstaande kritische succesfactoren. Wanneer dit wordt gedaan is de kans groter dat HNW dan uiteindelĳk ook daadwerkelĳk gedragen zal worden door het personeel op de werkvloer van een zorginstelling. Een zorginstelling is deels te vergelĳken met kantorenland, maar deels ook niet. En juist datgene wat het verschil maakt, dus het zorgen voor een cliënt met leed, is belangrĳk om bewust van te zĳn en rekening mee te houden tĳdens de implementatie van HNW in een zorginstelling. Ook moet draaĳer+partners er rekening mee

houden dat er weerstand aanwezig zal zĳn op de werkvloer. Vooral bĳ de zorginhoudelĳke functies. Enthousiastmeer daarom de medewerkers, door hun vooral de voordelen van HNW in te laten zien, zowel voor hun zelf, als voor de cliënt. Want als de cliënt tevreden is, zal de behandelaar dit ook zĳn. Maar ook door hun van tevoren goed te informeren wat er precies gaat gebeuren en wat dit precies voor hun gaat betekenen. Om zorginstellingen te interesseren om HNW te implementeren, wordt er aanbevolen een symposium, congres of andere vorm van voorlichting te organiseren voor zorginstellingen vanuit draaĳer+partners, met als onderwerp HNW in de zorg. Tĳdens deze voorlichting is het belangrĳk om heel bewust HNW te benaderen vanuit de zorg. Zodat de bezoekers zich begrepen voelen en dat de bezoekers door hebben dat draaĳer+partners weet dat HNW in de zorg anders is dan in kantorenland. Een andere manier voor draaĳer+partners om zich in de zorgsector te laten zien als specialist in het implementeren van HNW is door het (laten) schrĳven van een artikel gebaseerd op dit onderzoek en dit laten publiceren in een zorgvakblad. Het doel van dit onderzoek was om de resultaten uiteindelĳk ook toe te passen op andere zorginstellingen dan de GGZ. Om de doorvertaling van het onderzoek naar de zorg in het algemeen nog verder door te voeren, wordt draaĳer+partners aanbevolen om uitgebreider onderzoek te doen naar het onderwerp, HNW in de zorg. Bĳvoorbeeld bĳ een verpleeg- of verzorghuis of bĳ (academische) ziekenhuizen. Daarmee zouden de resultaten uiteindelĳk betrouwbaarder en beter generaliseerbaar voor de gehele zorgsector zĳn. Tot slot wordt er aanbevolen om ook een ander vervolgonderzoek te doen. In dit onderzoek zĳn

vooral de behoeften van de medewerkers binnen de GGZ in kaart gebracht, terwĳl juist de cliënt het allerbelangrĳkst is binnen de zorg. Komen de behoeften van de medewerker overeen met de behoeften van de cliënt? Zo niet, wat voor behoeften hebben deze cliënten dan anno 2012? Is er vanuit de cliënten ook behoefte aan HNW? En hoe zal dat er voor hun precies uit komen te zien? Kunnen ze daardoor uiteindelĳk ook beter geholpen worden? Dit zĳn allemaal vragen die nu nog onbeantwoord zĳn, en die eventueel in een vervolgonderzoek onderzocht kunnen worden.

Inhoudsopgave Voorwoord

3

Managementsamenvatting

5

1. Inleiding

15

2. De GGZ- organisatie nader bekeken 2.1 Geschiedenis 2.2 GGZ als organisatie 2.3 Manier van werken 2.4 Organisatievisie 2.4.3 Waarden 2.4.4 Organisatiedoelstellingen 2.5 Samenvatting

19 19 19 20 21 21 21 22

3 Het Nieuwe Werken, the next step? 3.1 Het Nieuwe Werken 3.2 Voor- en nadelen van Het Nieuwe Werken 3.3 Leeftĳdgeneraties en Het Nieuwe Werken 3.4 Het Nieuwe Werken in een GGZ- instelling? 3.5 Samenvatting

25 25 26 28 29 30

4 Kritische succesfactoren kantorenland 4.1 Best practices HNW in het kantorenland 4.1.1 Interpolis 4.1.2 Microsoft 4.1.3 Rabobank Nederland 4.2 Kritische succesfactoren bĳ de implementatie van HNW in kantorenland 4.2.1 Interpolis 4.2.2 Microsoft 4.2.3 Rabobank Nederland 4.3 Samenvatting

35 35 36 36 36 36 36 36 37 37

5. Onderzoeksverantwoording 5.1 Hoofd- en deelvragen 5.2 Verwachtingen onderzoek 5.3 Kwalitatief onderzoek 5.3.1 GGZ NHN 5.3.2 GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence 5.4 Kwantitatief onderzoek 5.4.1 Steekproef en respons

41 41 42 43 43 44 45 45

5.4.2 Enquêtevragen 5.5 Praktische uitvoeringsprocedures van de dataverzameling 5.6 Betrouwbaarheid en (interne en externe) validiteit/geldigheid 5.7 Samenvatting

46 49 50 51

6 Bevindingen interview GGZ NHN 6.1 GGZ NHN 6.2 Interview 6.2.1 Reden HNW 6.2.3 Geschiktheid HNW in de GGZ 6.2.4 Voorbereidingen 6.2.5 Draagvlak 6.2.6 Kritische succesfactoren 6.2.7 Evaluatie 6.3 Samenvatting

55 55 55 55 55 56 56 56 56 57

7. Bevindingen interviews 7.1 Ervaringen uitvoering 7.2. GGZ Drenthe 7.2.1 Organisatie omschrĳving 7.2.2 Urgentie om te veranderen 7.2.3 HNW 7.2.4 Verschil HNW zorg en kantorenland 7.2.5 Wil om te werken met HNW 7.2.6 HNW in de GGZ? 7.2.7 HNW geschikt voor elke functie? 7.2.8 Kritische succesfactoren bĳ een eventuele implementatie van HNW 7.3 GGZ Friesland 7.3.1 Organisatie omschrĳving 7.3.2 Urgentie om te veranderen 7.3.3 HNW 7.3.4 Verschil HNW zorg en kantorenland 7.3.5 Wil om te werken met HNW 7.3.6 HNW in de GGZ? 7.3.7 HNW geschikt voor elke functie? 7.3.8 Kritische succesfactoren bĳ een eventuele implementatie van HNW 7.4 GGZ Eindhoven 7.4.1 Organisatie omschrĳving 7.4.2 Urgentie om te veranderen 7.4.3 HNW 7.4.4 Verschil HNW zorg en kantorenland

61 61 61 62 62 62 62 62 62 63 63 63 64 64 64 64 64 65 65 65 65 66 66 66 66

7.4.5 Wil om te werken met HNW 7.4.6 HNW in de GGZ? 7.4.7 HNW geschikt voor elke functie? 7.4.8 Kritische succesfactoren bĳ een eventuele implementatie van HNW 7.5 Samenvatting

66 66 67 67 68

8. Bevindingen enquêtes 8.1 Ervaringen uitvoering 8.2 Analyse respons 8.3 Resultaten enquêtes 8.4 Verbanden 8.4.1 Vraag 2 leeftĳd - Vraag 9 verwachting geschiktheid eigen functie 8.4.2 Vraag 4 functie - Vraag 9 verwachting geschiktheid 8.4.3 Vraag 3 functies- Vraag 16 kritische succesfactoren 8.4.4 Vraag 2 leeftĳd – Vraag 13 kansen 8.4.5 Vraag 7 beeld/ interpretatie HNW- Vraag 13 verwachtingen kansen 8.4.6 Vraag 4 functie- Vraag 9 geschiktheid functie 8.5 Samenvatting

71 71 71 72 79 79 79 81 83 84 86 86

9. Conclusies 9.1 Resultaten gekoppeld aan verwachtingen 9.2 Wat zĳn kritische succesfactoren in kantorenlandschap bĳ een gedragen implementatie van HNW? 9.3 Welke kritische succesfactoren hebben het gedragen implementeren van HNW tot een succes gemaakt bĳ GGZ Noord Holland Noord? 9.4 Wat zien de medewerkers van de poliklinische zorg zelf als mogelĳke kritische succesfactoren bĳ een implementatie van HNW in hun organisatie (GGZ- instellingen waar het nog niet plaats heeft gevonden)? 9.5 Welke kritische succesfactoren dragen bĳ aan een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ?

91 91

10. Aanbevelingen 10.1 Aandachtspunten bĳ de implementatie HNW in de zorg 10.2 Interesse wekken voor HNW 10.3 Vervolgonderzoeken

91 92

92 94 99 99 100 100

Literatuurlijst 105

Bijlage 1 Interviewvragen GGZ NHN Bijlage 2 Interviewvragen GGZ Drenthe, Friesland en Eindhoven Bijlage 3 E-mail bericht voor de enquête Bijlage 4 Berekening steekproefgrootte Bijlage 5 Enquêtevragen Bijlage 6 Resultaten interviews Bijlage 7 Resultaten enquêtes Bijlage 8 Antwoorden op vraag 6 van de enquête

1. Inleiding

14+15

1. Inleiding ‘’Het Nieuwe Werken? Dat is iets voor kantoorpersoneel. Wij hebben handen aan het bed nodig!’’ En dat gaat dus niet lukken met Het Nieuwe Werken. Want Het Nieuwe Werken betekent kort gezegd ‘plaatsen tijdonafhankelijk werken’. ‘’Wij hebben te maken met cliënten, dan kunnen we toch niet thuis gaan werken?’’ Zo denken veel mensen in de zorg. De vraag is alleen, is dit wel zo? Zou Het Nieuwe Werken geen positieve bijdrage kunnen leveren aan de zorg? Bovenstaande reactie is heel herkenbaar in de zorg, en ook in de geestelĳke gezondheidszorg. Van de 33 geïntegreerde GGZ- instellingen in Nederland heeft slechts één instelling zich serieus bezig gehouden met Het Nieuwe Werken, namelĳk GGZ Noord- Holland- Noord. Deze heeft Het Nieuwe Werken succesvol geïmplementeerd en heeft hier zelfs een ‘Het Nieuwe Werken Werkt Certificaat’ voor mogen ontvangen. Waarom hebben de 32 overige GGZ- instellingen Het Nieuwe Werken nog niet geïmplementeerd? Dit is een grote vraag die speelt bĳ draaĳer+partners, de opdrachtgever. draaĳer+partners is een adviesbureau dat verbinding realiseert tussen gebied, gebouw en gebruik. Eén van de teams van draaĳer+ partners, team huisvesting en organisatie, is gespecialiseerd in het implementeren van Het Nieuwe Werken. Een aantal voorbeelden van bedrĳven waarin zĳ een grote rol hebben gespeeld bĳ het ontwikkelen van een nieuwe manier van werken in combinatie met het gebouw zĳn: Menzis, Gemeente Haren, SOZAWE Groningen en Univé. Vanuit de zorg en specifiek de GGZ krĳgt draaĳer+partners het idee dat deze sector zich niet herkent in de term Het Nieuwe Werken. Ze hebben

de ervaring dat de sector wel de voordelen van Het Nieuwe Werken inziet, maar dat het niet zou passen in de zorg. Ze horen vaak reacties als: wĳ zĳn niet te vergelĳken met kantorenland, wĳ zĳn bĳzonder en voeren bepaalde taken uit waar Het Nieuwe Werken niet bĳ zou kunnen passen. draaĳer+partners vindt dat dit anders kan, want zĳ ziet heel veel kansen en voordelen in Het Nieuwe Werken in de zorg. Bovenstaande tekst introduceert het onderzoeksonderwerp: ‘Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ’. De zorg in het algemeen staat aan de vooravond van een aantal grote uitdagingen. De financiële druk neemt toe door de krappere budgetten vanuit de overheid, terwĳl er steeds meer behoefte is aan kwalitatief betere zorg. Ook demografische ontwikkelingen gaan in de toekomst een grote rol spelen in de verandering van de zorg. In 2025 wordt er een tekort van 450.000 medewerkers in de zorg verwacht. Taak aan de GGZ om een aantrekkelĳke werkgever te blĳven om zo het tekort binnen de perken te houden. Al deze uitdagingen roepen om veranderingen. Het Nieuwe Werken (in vervolg afgekort als HNW)zou een middel kunnen zĳn om in te spelen op deze grote veranderingen. Met de verkregen informatie van dit onderzoek, heeft draaĳer+partners als doel om zorginstellingen beter te kunnen adviseren bĳ een gedragen implementatie van HNW in hun organisatie. Dit is

tevens de doelstelling van dit onderzoek. Wanneer duidelĳk is wat de kritische succesfactoren zĳn om een gedragen implementatie van HNW te krĳgen, kan daaĳer+partners dit ook gebruiken voor het implementeren van HNW in andere zorginstellingen dan de GGZ.

systeem of project, in dit geval HNW. GGZ is een geestelĳke gezondheidszorgorganisatie en de poliklinische zorg staat voor ambulante zorg. De cliënten wonen thuis en komen op afspraak naar een GGZ- instelling voor een gesprek, een groep of een andere vorm van behandeling.

De vraag die centraal staat in dit onderzoek is:

Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de geestelĳke gezondheidszorg. Daarom wordt er in hoofdstuk 2 een oriëntatie weergeven van de geestelĳke gezondheidszorg als organisatie. Het onderwerp dat centraal staat in dit onderzoek is HNW. Maar wat houdt HNW precies in? Dit wordt beschreven in hoofdstuk 3. Deelvraag 1 wordt behandeld in hoofdstuk 3. Omdat HNW tot nu toe vooral toegepast wordt in kantorenland, wordt er tĳdens dit onderzoek ook gekeken naar de kritische succesfactoren van de implementatie van HNW bĳ een drietal koplopers in hoofdstuk 4. Vervolgens geeft hoofdstuk 5 een beschrĳving van de onderzoeksverantwoording. Om antwoord te kunnen geven op de centrale vraag in dit onderzoek, worden van deelvraag 2 en 3, de resultaten van de interviews en enquêtes beschreven en geanalyseerd in hoofdstuk 6, 7 en 8. Aansluitend worden de resultaten in hoofdstuk 9 Conclusies geïnterpreteerd en wordt er antwoord gegeven op de deelvragen en centrale onderzoeksvraag. Tot slot worden er in hoofdstuk 10 aanbevelingen aan draaĳer+partners gedaan hoe ze zorginstellingen beter kan adviseren bĳ het implementeren van HNW.

’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ?’ Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zĳn er drie subvragen opgesteld: 1. Wat zĳn kritische succesfactoren in het kantorenlandschap bĳ een gedragen implementatie van HNW? 2. Welke kritische succesfactoren hebben een gedragen implementatie van HNW tot een succes gemaakt bĳ GGZ Noord- HollandNoord? 3. Wat zien de medewerkers van de poliklinische zorg zelf als mogelĳke kritische succesfactoren bĳ een implementatie van HNW in hun organisatie (GGZ- instellingen waar het nog niet plaats heeft gevonden)? Omdat bepaalde termen nogal specifiek zĳn, worden ze verduidelĳkt. HNW is een hele brede term. draaĳer+partners omschrĳft het als effectief en efficiënt werken en plaatsen tĳdonafhankelĳk werken. Kritische succesfactoren zĳn factoren die van beslissend belang zĳn voor het al dan niet behalen van succes.2 Een kritische succesfactor of succesfactoren zĳn aanwezig in elke organisatie, dit zĳn de belangrĳkste factoren van een organisatie. De succesfactoren bepalen in grote mate of de organisatie succesvol zal zĳn. Implementeren staat voor het invoeren of in gebruik nemen van bĳvoorbeeld een nieuw

2

Kritische / kritieke succesfactoren. (n.d.). Retrieved from http://taaladvies.net/taal/advies/vraag/477

2. De GGZ- organisatie nader bekeken

De vraag die centraal staat tijdens dit onderzoek is: ‘ Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van HNW binnen de poliklinische zorg van de GGZ?’ Het onderzoek wordt dus uitgevoerd binnen de geestelijke gezondheidszorg. Voordat er begonnen wordt aan het onderzoek is het noodzakelijk om eerst een beschrijving te geven van de gezondheidszorg als organisatie. De geestelijke gezondheidszorg (GGZ) is de verzamelnaam voor alle gezondheidszorgactiviteiten die gericht zijn op de preventie en behandeling van psychische stoornissen. In dit hoofdstuk wordt eerst een stukje geschiedenis beschreven van de GGZ in paragraaf 2.1. Vervolgens wordt GGZ als organisatie beschreven in paragraaf 2.2. Paragraaf 2.3 geeft aan hoe er anno 2012 precies wordt gewerkt in de GGZ en paragraaf 2.4 geeft aan wat de organisatievisie is van de GGZ.

overheid aankondigde om de nadruk van het beleid te verschuiven naar preventie en tegelĳkertĳd de intramurale psychiatrie over het land te verspreiden. Eind jaren tachtig heeft dit er uiteindelĳk voor gezorgd dat de zorg en de leefomstandigheden van de patiënt verbeterd werd. De klinieken werden verbouwd, woongroepen werden verkleind en er werden meer dagactiviteiten georganiseerd. Daarnaast werd er meer geluisterd naar de wensen en behoeften van de patiënten. Er werden meer persoonlĳke behandelingen uitgevoerd. De zorg aan de patiënten werd zoveel mogelĳk buiten de instelling verplaatst. Hier vloeiden zelfstandige huisvestingen en extramurale zorgen behandelingsplaatsen uit. Er werd steeds meer gedacht dat chronisch zieke patiënten zo weinig mogelĳk in het ziekenhuis moeten verblĳven. Dat het beter voor hen is om midden in de samenleving te wonen. Daarom werden er woonhuizen opgericht waar een beschermde woonvorm werd aangeboden, hierdoor konden patiënten zelfstandig wonen.

2.1 Geschiedenis In de eerste decennia van de negentiende eeuw bestonden in veel westerse landen de ‘gast- en dolhuizen’. Dit waren bewaarplaatsen voor de onaangepasten van de maatschappĳ, krankzinnigen, alcoholici, bejaarden en idioten.3 Deze huizen hadden geen geneeskundige doelen, maar boden slechts onderdak aan enkele tientallen patiënten.

In de jaren negentig is het aantal woonhuizen gegroeid en zĳn er ambulante voorzieningen opgezet, zoals dagactiviteitencentra, rehabilitatiecentra, begeleid wonen- projecten en begeleidingsvormen als job-coaching en woonbegeleiding. Dit is hoe we GGZ anno 2012 kennen.

In de jaren zeventig van de twintigste eeuw kwam er steeds meer kritiek op de grote en overbevolkte instellingen als woon- en leefplek.4 Het leven van de meeste patiënten van de instelling vond plaats achter hoge muren en gesloten deuren. In 1984 werd de nota, Nieuwe Nota Geestelĳke Volksgezondheid, gepresenteerd waarin de

2.2 GGZ als organisatie In Nederland wordt bĳna negentig procent van alle geestelĳke gezondheidszorg aangeboden vanuit instellingen voor geestelĳke gezondheidszorg.5 GGZ Nederland is de vereniging van landelĳk gespreide instellingen voor geestelĳke gezondheidszorg en verslavingszorg. Met

3 4 5

Aldenhuijsen, H. M. (2006). Participatie vanuit bewonersoptiek. (Doctoral dissertation, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, Holland). Aldenhuijsen, H. M. (2006). Participatie vanuit bewonersoptiek. (Doctoral dissertation, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, Holland). Over ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/vereniging.html

18+19

2. De GGZ- organisatie nader bekeken

ongeveer honderd leden en 33 geïntegreerde GGZinstellingen zĳn ze de grootste werkgeversorganisatie in de geestelĳke gezondheidszorg. De GGZ- sector is goed voor een omzet van vĳf miljard euro en biedt werk aan 86.000 mensen. 75% daarvan is werkzaam op de poliklinische zorg.6 70% van de werknemers in de GGZ is vrouw, 30% is man.7 De GGZ richt zich op vier zaken:8 • het voorkomen van psychische aandoeningen; • het behandelen en genezen van psychische aandoeningen; • het zo goed mogelĳk laten deelnemen van mensen met een chronische psychische aandoening aan de samenleving; • het bieden van (ongevraagde) hulp aan mensen die ernstig verward en/of verslaafd zĳn en die uit zichzelf geen hulp zoeken. Binnen de poliklinische zorg van de GGZ kunnen de volgende functies worden onderscheiden:9 Verpleegkundige functies • casemanager/ duaalmanager • expert GGZ- verpleegkundige (GGZ-VS) • helpende • psychiatrisch verpleegkundige • verpleegkundige • verzorgende • woonbegeleider (verschillende niveaus) • sociaal psychiatrisch verpleegkundige (SPV) Psychologische functies • GZ- psycholoog • klinisch psycholoog • psychologisch assistent • psychotherapeut • systeemtherapeut

6 7 8 9 10

Agogische functies • activiteitenbegeleider (verschillende niveaus) • agogisch werkende (verschillende niveaus) • assistent-begeleider arbeidsactiviteiten • gastheer/gastvrouw • leermeester/arbeidsbegeleider • maatschappelĳk werker • trajectbegeleider • woonbegeleider (verschillende niveaus) Therapeutische functies • creatietherapeut • muziektherapeut • psychomotorische therapeut De volgende werkzaamheden worden uitgevoerd binnen de poliklinische zorg van de GGZ:10 • diagnosticeren • begeleiden • behandelen • verplegen en verzorgen • beschermen • leidinggeven 2.3 Manier van werken Zoals in hoofdstuk 1, de inleiding, staat beschreven, is er slechts één GGZ- instelling die werkt volgens HNW. De overige 32 GGZ- instellingen werken tot nu toe nog volgens het traditionele werken: plaatsen tĳdgebonden. Dit houdt in dat eigenlĳk bĳna alle behandelaars hun eigen kamer hebben, waar ze hun patiënten kunnen behandelen en administratieve werkzaamheden kunnen uitvoeren. In deze kamer hebben ze vaak ook persoonlĳke spullen staan, zoals boeken, fotolĳstjes, bloemen etc. De werktĳden binnen de GGZ liggen normaal gesproken tussen 9 en 5 uur.

van Hoof, F., Knispel, A., Vijselaar, J., Meije, D., & Wijngaarden, B. Trimbos Instituut, (2010). Trendrapportage ggz 2010 Rapport medewerkers. (2010). Retrieved from www.ggznederland.nl/..in..ggz/rapport-medewerkers_ggz-2009.pdf Het ggz-werkveld. (2012, March 8). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/de-ggz-sector/het-ggz-werkveld.html Zorginhoudelijke functies. (n.d.). Retrieved from http://www.ggz-nhn.nl/nl/Werken-en-leren/map_functies/Zorginhoudelijke_functies.html Zorginhoudelijke functies. (n.d.). Retrieved from http://www.ggz-nhn.nl/nl/Werken-en-leren/map_functies/Zorginhoudelijke_functies.html

2.4.1 Missie ‘’GGZ Nederland bevordert de goede geestelĳke gezondheid(szorg) en komt op voor alle randvoorwaarden die noodzakelĳk zĳn om dit te bereiken’’.11 Met de formulering van bovenstaande missie heeft het bestuur van GGZ Nederland zich niet beperkt tot de focus op geestelĳke gezondheidszorg. Met de missie gericht op het brede terrein van de geestelĳke gezondheid claimt GGZ Nederland een positie in het maatschappelĳke debat, waar thema’s als destigmatisering en participatie actueel en van groot belang zĳn. 2.4.2 Visie Met haar leden wil GGZ Nederland in de GGZ -sector bewerkstelligen dat verandering en innovatie leiden tot het leveren van steeds betere zorg.12 De rol en meningen van patiënten worden belangrĳker en vereisen dat ze zich gezamenlĳk inspannen voor een beter zorgaanbod en betere prestaties. 2.4.3 Waarden De volgende waarden vormen de basis voor werken in de geestelĳke gezondheidszorg: respect, autonomie, integriteit, rechtvaardigheid, verantwoordelĳkheid, vertrouwen.13

11 12 13 14

2.4.4 Organisatiedoelstellingen GGZ heeft voor de komende jaren de volgende beleidsprioriteiten opgesteld:14 A. Transparantie/Huis op orde Met transparantie/huis op orde formuleert het bestuur een tweeledige ambitie, samen te vatten als be good…and tell it! GGZ Nederland ondersteunt de GGZ- instellingen in de realisatie van kwaliteit van zorg en innovatie. Daarnaast is het van belang de kwaliteit, de relevantie en de effectiviteit van de GGZ goed aan het voetlicht te brengen. GGZ Nederland beoogt hierbĳ de standaard te zetten. B. Arbeidsmarkt Om de beschikbaarheid en toegankelĳkheid van de GGZ te optimaliseren zĳn voldoende en goed gekwalificeerde werknemers noodzakelĳk, als ook verhoging van de arbeidsproductiviteit door innovatie, ‘slimmer werken’ en terugdringing van de bureaucratie. Vanuit de werkgeversfunctie is de ambitie van GGZ Nederland tweeledig. De GGZ heeft behoefte aan goed gekwalificeerde professionals. Om voldoende professionals aan te trekken en te behouden zĳn goede arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden van belang. Met oog voor de regionale arbeidsmarkt(verschillen) behartigt GGZ Nederland hierin de belangen van de lidinstellingen op landelĳk niveau. C. Zorgmarkten GGZ Nederland ondersteunt de lidinstellingen om zich te positioneren in de verschillende deelmarkten zoals de Zorgverzekeringswet, AWBZ, WMO en Justitie. De lobby en belangenbehartiging van GGZ Nederland richten zich hierbĳ op een duidelĳke positie van de GGZ in de keten van zorg, welzĳn, wonen en werk en bevordering van de mogelĳkheden voor ondernemerschap in de zorg.

Missie en visie ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/visie-en-missie.html Missie en visie ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/visie-en-missie.html Waardenvol werk. (n.d.). Retrieved from http://www.vangorcum.nl/NL_toonBoek.asp?PublID=3257-0 http://www.ggznederland.nl/actueel/nieuwslijsten/publiek-nieuws/beleidsagenda-2009-2012.html

20+21

2.4 Organisatievisie GGZ- instellingen zĳn er voor mensen met psychiatrische stoornissen en psychische problemen. De GGZ- instellingen bieden behandeling, zorg en begeleiding. Door alle verschillen in oorzaak en uiting van psychische problemen, zĳn er zeer veel soorten instellingen en organisaties voor geestelĳke gezondheidszorg. Toch heeft GGZ Nederland één organisatievisie.

D. E- Health E- Health staat voor elektronische gezondheid, ofwel zorg via internet.15 De Nederlandse GGZ loopt internationaal gezien voorop met E- Health. De eerste behandelings- en begeleidingstrajecten via internet startten eind jaren negentig met een 100% online alternatief voor de begeleidings- en behandelgesprekken. Steeds meer zien we dat behandelmodules, vragenlĳsten, dagboeken en het eigen gezondheidsdossier via internettechnieken worden ontsloten en een geïntegreerd onderdeel vormen van de behandeling. Deze mengvorm van online en offline interventies, ‘blended care’, lĳkt de toekomst te hebben. Voortdurend onderzoek in de praktĳk zal de verdere ontwikkeling van EHealth stimuleren. Voor GGZ Nederland is E- Health één van de belangrĳke pĳlers voor het betaalbaar en toegankelĳk houden van geestelĳke gezondheidszorg voor een brede doelgroep. F. Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) Het is de bedoeling dat het EPD de werkprocessen bĳ GGZ- instellingen ondersteunt.16 Op die manier draagt het bĳ aan de kwaliteit en efficiency van de zorg. GGZ Nederland streeft ernaar de toegevoegde waarde van het EPD voor GGZinstellingen op een hoger plan te krĳgen. GGZ heeft het motto ‘Veerkrachtige geest, veerkrachtige samenleving’ omarmd, en dit is verder uitgewerkt in de volgende vier opdrachten:17 1. Normalisering van de cliënt, aandoening en sector. 2. De GGZ- sector claimt haar relevantie en effectiviteit. 3. De GGZ- sector heeft een netwerkpositie en staat midden in de samenleving. 4. De GGZ- sector optimaliseert beschikbaarheid en toegankelĳkheid.

15

2.5 Samenvatting De vraag die centraal staat in dit onderzoek is toegespitst op de poliklinische zorg van de geestelĳke gezondheidszorg van Nederland. Maar hoe ziet deze GGZ er precies uit? De GGZ is een landelĳk gespreide organisaties met ongeveer honderd leden en 33 geïntegreerde GGZinstellingen. Binnen de geestelĳke gezondheidszorg zĳn 86.000 mensen werkzaam, waarvan ongeveer 75% werkzaam is op de poliklinische zorg. Op dit moment werken de meeste GGZ- instellingen nog volgens de traditionele manier van werken. Dit houdt in dat eigenlĳk bĳna alle behandelaars hun eigen kamer hebben, waar ze hun patiënten kunnen behandelen en de gegevens kunnen verwerken. De centrale vraag in dit onderzoek behelst ook het onderwerp: HNW, oftewel plaatsen tĳdonafhankelĳk werken. Dit wordt tot nu toe dus nog niet gedaan binnen de GGZ. Als er gekeken wordt naar de visie/missie, doelstellingen en motto die GGZ Nederland heeft geformuleerd, dan zou HNW wel goed passen in deze organisatie. Zoals ook in het volgende hoofdstuk beschreven wordt, staat HNW namelĳk voor een visie om werken effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen - de ruimte en vrĳheid te geven in het bepalen hoe hĳ werkt, waar hĳ werkt, wanneer hĳ werkt, waarmee hĳ werkt en met wie hĳ werkt. Hierbĳ is vertrouwen, verantwoordelĳkheid en vrĳheid heel belangrĳk. Belangrĳke waarden die ook voor de GGZ gelden.

Ggz nederland- e- health. (n.d.). Retrieved from http://citationmachine.net/index2.php?start=&reqstyleid=2&newstyle=2&s tylebox=2, geraadpleegd op 29 februari 2012 16 Elektronisch patiëntendossier. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/beleid-in-de-ggz/beleidsthemas/informatiebeleid/elektronisch-patienten-dossier-epd_.htm, l geraadpleegd op 29 februari 2012 17 Ggz: relevant en effectief. Beleidsagenda 2009-2012. (2009, februari), geraadpleegd op 15 mei 2012

3. Het Nieuwe Werken, the next step?

In het vorige hoofdstuk is een beschrijving gegeven van de geestelijke gezondheidszorg. Het andere onderwerp dat centraal staat in dit onderzoek is HNW. Dit hoofdstuk geeft hiervan een beschrijving. Paragraaf 3.1 geeft een beschrijving van HNW. In paragraaf 3.2 worden zowel de voor- als nadelen van HNW genoemd. Paragraaf 3.3 koppelt leeftijdgeneraties aan HNW. Tot slot wordt er een koppeling gemaakt met het onderwerp uit het vorige hoofdstuk, de GGZ en HNW. Paragraaf 3.4 beschrijft hoe het er voor een GGZ- instelling uit komt zou kunnen komen te zien als HNW ingevoerd wordt.

3.1 Het Nieuwe Werken Zoals ook al in hoofdstuk 1, de inleiding, staat beschreven staat de zorg aan de vooravond van een aantal grote uitdagingen. Al deze uitdagingen roepen om urgente veranderingen. Kan HNW hier een oplossing voor zĳn? Uit onderzoek van TNS NIPO (oktober 2010) blĳkt de invoering van ‘HNW’ een belangrĳke nationale ontwikkeling. Zoals eerder is genoemd, staat HNW voor een nieuwe, innovatie werkstĳl waardoor het mogelĳk wordt gemaakt om betere kwaliteit te leveren en daarbĳ efficiënt en effectief te werken. Dik Bĳl, koploper in HNW, noemt zichzelf ambassadeur van HNW. Hĳ is van origine arbeidsen organisatiepsycholoog en hĳ heeft ruim 20 jaar gebivakkeerd in het domein van de ICT, waarvan de laatste zeven jaar bĳ Microsoft. In 2007 publiceerde hĳ zĳn eerste boek over HNW.18 Bĳl omschrĳft HNW als een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen - de ruimte en vrĳheid te 18 19 20

geven in het bepalen hoe hĳ werkt, waar hĳ werkt, wanneer hĳ werkt, waarmee hĳ werkt en met wie hĳ werkt. Recente ontwikkelingen in de ICT maken HNW technisch mogelĳk en maatschappelĳke ontwikkelingen maken het wenselĳk.19 Baane, Houtkamp en Knotter, schrĳvers van het boek ‘Het nieuwe werken ontrafeld’, beschrĳven de noodzaak van HNW als volgt:20 ‘de ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie heeft het mogelĳk gemaakt dat iedereen met iedereen kan communiceren en informatie kan delen’. De opkomst van sociale netwerken, ook wel aangeduid als ‘web 2.0’ heeft een grote impact op de manier waarop medewerkers met elkaar, met leidinggevende en met de buitenwereld omgaan. Vrĳe beschikbaarheid van kennis en informatie betekent ook dat de buitenwereld de organisatie binnendringt. Organisatiegrenzen vervagen en klassieke denkbeelden over organiseren komen in een nieuw daglicht te staan. Het zĳn niet alleen de ontwikkelingen op ICTgebied die de organisatie in een ander daglicht zetten. De medewerker zelf verandert ook. Er wordt zelfs gesproken van de ‘medewerker 2.0’, een categorie medewerkers die, als gevolg van het opgroeien in een digitale wereld, over andere kenmerken beschikt, en die andere voorkeuren heeft als het gaat om werk en werkomgeving en andere kennis en vaardigheden heeft als het om de uitvoering gaat. Dit alles vraagt om een nieuwe manier van werken volgens Baane, Houtkamp en Knotter.

Bijl, D. (2009). Over dik het nieuwe werken. Retrieved from http://www.nieuw-werken.nl/over-dik.aspx, geraadpleegd op 2 maart 2012. Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC. Geraadpleegd op 2 maart 2012. Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafelt. (1 ed., p. 168). Assen: van Gorcum. Ge raadpleegd op 5 maart 2012

24+25

3. Het Nieuwe Werken, the next step?

Het boek noemt vier principes van HNW (zie figuur 1). Volgens de schrĳvers kan er gesproken worden van HNW als een organisatie: • haar medewerkers in staat stelt onafhankelĳk van plaats en tĳd te werken; • haar medewerkers consequent stuurt op resultaat; • zorgt dat haar medewerkers vrĳ toegang hebben tot en gebruik kunnen maken van kennis, ervaringen en ideeën; • gebaseerd is op flexibele arbeidsrelaties. 3.2 Voor- en nadelen van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken brengt veel voordelen met zich mee. Dit zĳn de voordelen van Het Nieuwe Werken volgens het boek ’Aan de slag met het nieuwe werken’ van Dik Bĳl: (zie figuur 2 voor verduidelĳking) •

•

Meer opbrengst. De output van de kenniswerkers is effectiever te meten, waardoor de productiviteit verhoogd zou kunnen worden. Kostenbesparingen. In de eerste plaats kan er 30 tot 40 procent worden bezuinigd op huisvestingsruimte door de klassieke gesloten kantoren met vaste werkplekken te vervangen door open kantoren met flexibele activiteitgebaseerde werkplekken. Dat betekent ook 30 tot 40 procent minder ruimte om te koelen in de zomer of te verwarmen en te verlichten in de winter. Beide leveren een forse kostenbesparing op. Thuiswerken leidt behalve tot minder kantoorruimte ook tot minder reiskosten. Ook zĳn er minder ‘interne verhuisbewegingen’ nodig, want een open kantoor met activiteitgebaseerde werkplekken en ICT- voorzieningen dat je in staat stelt altĳd en overal te werken, brengt met zich mee dat die kosten vrĳwel helemaal weg vallen. Wat niet vergeten moet worden is dat er uiteraard wel

Figuur 1: Vier principes van Het Nieuwe Werken

•

•

extra investeringen nodig zĳn voor die andere kantoorinrichting met meer leefbaarheid en uitstraling, de meer geavanceerde ICTvoorzieningen en de ondersteuning daarbĳ: kantoren die langer open zĳn, een helpdesk die 24 uur per dag beschikbaar is, enzovoort. Kortom er zĳn besparingen en die zĳn aanzienlĳk, maar je moet ze wel in het juiste perspectief zien. Tevredenheid. HNW leidt tot meer tevredenheid bĳ medewerkers en bĳ klanten. Medewerkers die meer ruimte en vrĳheid krĳgen om hun eigen werk in te richten, zĳn meer tevreden. En omdat meer tevreden medewerkers meer aandacht hebben voor hun klanten, zĳn de klanten ook meer tevreden. Reputatie. Meer tevreden medewerkers, klanten en partners verhogen ook de reputatie van de organisatie. Die betere reputatie is niet alleen een mooi resultaat op zich, maar heeft ook een positieve uitwerking op de arbeidsmarkt.

26+27 Figuur 2: Wat levert Het Nieuwe Werken op? •

‘Groene’ duurzaamheid. HNW heeft een duurzaam effect op People, Planet en Profit. Er is minder CO2-uitstoot. Enerzĳds door een besparing op de energiekosten in het koelen, verwarmen en verlichten van het kantoor en anderzĳds door minder te reizen in zowel ‘woon-werk’ als in ‘werk-werk’ verkeer. Binnen de fysieke werkomgeving kun je verdere vergroening doorvoeren. HNW is ook duurzamer door het bouwen en het gebruik van groene kantoren.

Volgens het boek ‘’Aan de slag met het nieuwe werken’’ van Dik Bĳl heeft het ‘’medicĳn’’ HNW ook bĳwerkingen. Die bĳwerkingen zĳn meestal heel goed te behandelen mits men zich er maar bewust van is. (zie figuur 2 voor verduidelĳking) •

Bĳwerking 1: Verzakelĳking. ‘Het maken van en sturen op resultaatafspraken leidt tot een verzakelĳking van het werken’. Daarvoor

•

•

is een coachende manager nodig die altĳd het gesprek aan gaat en die niet alleen de resultaten bespreekt maar ook hoe die tot stand zĳn gekomen. Bĳwerking 2: Solistisch gedrag. ‘Als iedereen aangestuurd wordt op resultaatafspraken bestaat een organisatie alleen nog maar uit een stel zzp-ers; iedereen werkt voor zichzelf ’. Dat kan kloppen als de resultaatafspraak alleen maar bestaat uit individuele doelstellingen. Dat is relatief eenvoudig te voorkomen door in de resultaatafspraken ook afspraken op groeps-, afdelings- of zelfs organisatieniveau mee te nemen. Daardoor worden medewerkers gestimuleerd om meer en beter met elkaar samen te werken. Bĳwerking 3: De sociale cohesie gaat verloren. ‘Als iedereen maar kan werken waar en wanneer hĳ wil komt er niemand meer op kantoor en gaat het wĳ-gevoel verloren’. Dit is een terechte zorg en hangt ook enigszins

•

•

samen met het vorige punt. Het omvormen van het kantoor van administratieve fabriek tot aantrekkelĳke ontmoetingsplaats helpt bĳ het ‘lokken’ van medewerkers naar kantoor. Verder kun je met elkaar een fysiek of sociaal minimum afspreken. Bĳwerking 4: Geen scheiding tussen werk en privé.‘ Als mensen thuis gaan werken dan vervaagt de scheiding tussen werk en privé; en dat is niet goed.’ De conclusie dat die vervaging niet goed zou zĳn, wil Dik Bĳl tegenspreken. Veel mensen vinden het juist heel prettig dat ze werk en privé dankzĳ HNW veel beter kunnen combineren. Bĳwerking 5: Mensen stoppen niet meer met werken. ‘Als mensen thuis altĳd en overal kunnen werken, dan stoppen ze er niet meer mee.’ Van alle bĳwerkingen is deze het lastigst te behandelen. Mensen voelen intrinsiek de noodzaak om iets af te ronden, voordat ze stoppen met een activiteit. Dat geldt helemaal als ze zich sterk betrokken voelen bĳ hun werk. Maar uiteindelĳk is en blĳft medewerker zelf verantwoordelĳk voor zĳn eigen gedrag. Maar een manager zou hier heel zorgvuldig mee om moeten gaan en dit goed in de gaten moeten houden.

3.3 Leeftijdgeneraties en Het Nieuwe Werken Baane, Houtkmamp en Knotter stellen in paragraaf 3.2 dat er ook een ‘nieuwe werknemer’ aan het ontstaan is: ‘Medewerker 2.0.’ Deze ‘nieuwe werknemer’ wordt vooral in verband gebracht met de mensen die geboren zĳn vanaf 1985. Na de babyboomers (1945- 1960) en de generatie X (1959- 1975), is het vooral generatie Y (1974- 1990) die nu de arbeidsmarkt betreedt. Terwĳl de babyboomers de arbeidsmarkt op dit moment verlaten. Volgens Baane, Houtkmamp en Knotter zĳn organisaties nog vooral ingericht op de visie van de babyboomers. Dit terwĳl de visie

van generatie Y en de babyboomers enorm van elkaar verschilt. Generatie Y wordt door BarzilaiNahon en Mason (schrĳvers van het onderzoek’’ The Organizational Impact of Digital Natives’’) omschreven als: ‘’ Observers note that members of the generation just now coming into the workforce as knowledge workers have grown up in a world surrounded by technologies and digital tools that enable a wider range of communication possibilities and greater connectivity than ever before in the developed world and even in developing countries’’ (Barzilai- Nahon & Mason 2010). De schrĳvers van het onderzoek zeggen eigenlĳk dat de generatie kenniswerkers die nu de arbeidsmarkt betreed, opgegroeid zĳn in een wereld omringd met technologie en digitale hulpmiddelen die een breder scala aan communicatie mogelĳkheden bieden waarin ze nog beter verbonden zĳn dan ooit tevoren. Deze generatie is opgegroeid met het internet en computers, en weet daarom precies hoe om te gaan met deze technologieën. Generatie Y is meer gewend om ook op de werkvloer om te gaan met allerlei technologieën. Maar ook hun normen en waarden verschillen met die van de babyboomers volgens Barizilai- Nahon en Mason. De verschillende normen, waarden en houdingen zĳn terug te vinden in tabel 1. Tabel 1, geeft aan dat generatie Y meerdere taken tegelĳkertĳd uit kan voeren, dat ze leren op basis van ervaringen. Dat ze graag samenwerken, dat ze positieve aanmoedigingen nodig hebben om gemotiveerd te blĳven, en dat anderen respect moeten verdienen. Ze werken graag in een decentrale, niet hiërarchische organisatiestructuur waar informatie voor iedereen beschikbaar is.

28+29 Normen en waarden

Generatie Y

Babyboomers

werk stĳl

multitasken

tĳd managen

leerstĳl

leren vanuit de ervaring

leren vanuit een instructie

manier van samenwerken

samen

individueel

motivaties

positieve aanmoedigen

competitief

kĳk op autoriteit

respect voor anderen moet worden respect voor autoriteiten verdiend

organisatiestructuur

decentraal, niet hiërarchisch

centraal en hiërarchisch

informatie toegang

toegang voor iedereen

alleen toegang voor mensen met macht

Tabel 1: Vergelijking van werkstijlen tussen generatie Y en de babyboomers

De babyboomers daarentegen managen graag zelf hun tĳd en leren vooral van instructies. Ze werken graag zelfstandig en worden gemotiveerd door competitie op de werkvloer. Ze hebben respect voor autoriteit en werken graag in een gecentraliseerde, hiërarchische werkomgeving, waar informatie beschikbaar is voor diegene die de macht heeft. HNW staat voor meer gebruik van technologische middelen en communicatiemiddelen, meer samenwerken, en overal en altĳd kunnen beschikken over informatie. HNW zou dus, op basis van bovenstaande theorie beter aansluiten bĳ de normen en waarden van de mensen uit generatie Y dan bĳ normen en waarden van de babyboomers. 3.4 Het Nieuwe Werken in een GGZ- instelling? Hoe gaat HNW er precies uitzien als het bĳ een GGZ- instelling wordt geïmplementeerd?22 Om daar een beeld van te schetsen, is er gekeken naar hoe GGZ Noord- Holland- Noord (GGZ NHN) het heeft toegepast. GGZ NHN wilde van kamertjescultuur naar transparantie en ontmoeting om het contact tussen behandelaren te verbeteren ten behoeve van de cliënt. Daarom wordt er op verschillende grote en kleine locaties van GGZ NHN (Heerhugowaard, Alkmaar, Heiloo, Den

21 22 23

21

Helder) gewerkt volgens de principes van HNW. Als voorbeeld wordt HNW in het gebouw in Heerhugowaard beschreven. Op de begane grond zĳn onder meer het restaurant en een zaal voor psychomotorische therapie te vinden.23 Op de verdiepingen spreekkamers en gezamenlĳke werken ontmoetingsruimtes voor de medewerkers. Ook is er ruimte voor verschillende activiteiten; op de begane grond is er bĳvoorbeeld een ontvangst- en wachtruimte met verschillende soorten wachtplekken die ‘actief wachten’ bevorderen. Zo is er een bibliotheek waar de cliënten in boeken en op computers informatie over bĳvoorbeeld behandelmethodes kunnen raadplegen en elektronische patiëntendossiers kunnen worden ingezien. Geheel conform HNW is het gebouw ook klaar voor het digitale, papierloze tĳdperk. Op de verdiepingen mogen de cliënten alleen in de ontvangstruimte aan de voorzĳde van elke vleugel, en in de spreekkamers die daaraan grenzen komen. Ten behoeve van de privacy zĳn de glazen wanden van de spreekkamers deels met folie bekleed. Elke spreekkamer heeft een tweede deur aan de achterzĳde, die toegang geeft tot een gezamenlĳke werken ontmoetingsruimte. Waar voorheen doorgaans werd gewerkt in gesloten kamers, kunnen de therapeuten hier overleggen

Redactie MT. (2011, March 14). De tien mythen over het nieuwe werken ontrafeld. Sync magazine, Retrieved from http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 23 maart 2012 van Oldenbeek, R. (2010, March). Een omarmend. Thema zorg en welzijn, PI Magazine, 21(1), Retrieved from http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html, geraadpleegd op 28 mei 2012 van Oldenbeek, R. (2010, March). Een omarmend. Thema zorg en welzijn, PI Magazine, 21(1), Retrieved from http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html, geraadpleegd op 28 mei 2012

met hun collega’s, naslagwerken raadplegen of even bĳkomen van een gesprek. De therapeuten hebben geen vaste spreekkamer, maar bepalen zelf waar ze gaan werken en reserveren een werkplek. De lockers voor de medewerkers zĳn verzameld in een van de ontmoetingsruimtes op de eerste verdieping. Overigens hebben niet alleen de therapeuten flexwerkplekken: ook de Raad van Bestuur en een aantal ondersteunende diensten zĳn in het nieuwe gebouw gehuisvest en werken volgens de nieuwe methode – mede om het draagvlak voor HNW te vergroten.

•

• •

•

•

•

Te felle kleuren en onrustige afbeeldingen kunnen problemen en irritaties veroorzaken, het interieur is daarom ingetogen en prikkelarm. Elke vleugel heeft een eigen thema, zoals polder, strand, heide, bollenvelden, bos- en duinlandschap; dit zorgt behalve voor afwisseling ook voor herkenning. Met HNW heeft GGZ NHN tot nu toe het volgende bereikt:24 • ontvangst door gastvrouw (telefonie en ontvangst zĳn gescheiden). • Ruime opzet van ontvangstgebied met een diversiteit aan activiteiten (lezen, informatie opzoeken, wachten, producten bekĳken, invullen van testgegevens en vragenlĳsten voor diagnostische onderzoeken, etc.) en faciliteiten. • Differentiatie in setting en sfeer m.b.t. spreekkamers en achterliggend werkgebied. • Keuzevrĳheid voor medewerkers (in waar en wanneer werken). • Resultaatgerichte aansturing. • Inspirerende werkomgeving. • Toename ontmoeten en kennisdelen. • Heldere en gebruiksvriendelĳke informatievoorziening en een eenvoudige toegang tot ‘kennisbank’ • Op gepaste wĳze transparantie en openheid in

24

• •

werkwĳze en gebouw. Toename digitaal werken met een gedeeld en geminimaliseerd (fysiek) archief. Mogelĳkheid om elders (thuis) te werken. Spreken met cliënten en verwerken van informatie is ontkoppeld. Centraal digitaal agendabeheer alsmede kamerreserveringen; effectiviteit is toegenomen. Toename flexibiliteit en elasticiteit (groei/krimp en veranderende activiteiten eenvoudig in te passen). Efficiënt en gezamenlĳk gebruik van ruimtes en faciliteiten. Verruiming openingstĳden. Internet behandelingen voor de cliënt.

Bovenstaande resultaten hebben geleid tot een doelmatige, efficiënte, eigentĳdse en prettige werkwĳze voor medewerkers binnen de GGZ NHN en dragen positief bĳ aan de klantbeleving en het herstel van cliënten binnen de doelgroep. 3.5 Samenvatting HNW: plaatsen tĳdonafhankelĳk werken. Maar het is ook een nieuwe, innovatie werkstĳl waardoor het mogelĳk wordt gemaakt om betere kwaliteit te leveren en daarbĳ efficiënt en effectief te werken. HNW, met alle voordelen die het met zich mee brengt, zou een middel kunnen zĳn voor de GGZ om beter te kunnen inspelen op de grote uitdagingen waar ze mee te maken krĳgen. HNW kent zowel voor- als nadelen. De voordelen die HNW met zich mee brengt zĳn: meer opbrengst door hoge productiviteit, kosten besparen door het terugbrengen van vierkante meters, tevreden medewerkers en klanten, betere reputatie en duurzaam. HNW kent daarentegen ook een aantal nadelen, bĳwerkingen. Dit zĳn: verzakelĳking van het werken, solistisch gedrag, minder sociale

Telewerkjaarprijs -ggz nhn. (2010). DOI: www.ggz-nhn.nl/../Telewerkjaarprijs-2010-inzending-GGZ-NHN.pdf, geraadpleegd op 28 mei 2012

De arbeidsmarkt wordt op dit moment betreden door mensen uit de generatie Y. Een totaal verschillende generatie als de babyboomers, die op dit moment de arbeidsmarkt verlaten. Dit terwĳl, volgens Baane, Houtkmamp en Knotter de organisaties nog vooral ingericht zĳn volgens de visie van de babyboomers. Generatie Y is opgegroeid in een wereld vol technologie en digitale hulpmiddelen die een breder scala aan communicatie mogelĳkheden bieden. Ze zĳn opgegroeid met het internet en computers, en weten daarom precies hoe om te gaan met deze technologieën, ook op de werkvloer. Ook de normen en waarden van de generatie Y staat heel ver af van de normen en waarden van de babyboomers. HNW staat voor meer gebruik van technologische middelen en communicatiemiddelen, meer samenwerken, en overal en altĳd kunnen beschikken over informatie. HNW zou beter aansluiten bĳ de normen en waarden van de mensen uit generatie Y dan bĳ normen en waarden van de babyboomers. Er is één GGZ- instelling die wel HNW geïmplementeerd heeft: GGZ NHN. Zĳ hebben de inrichting van hun gebouwen volledig ingericht volgens HNW en geen behandelaar heeft meer zĳn eigen kamer. Dit heeft er toe geleidt dat er meer kennis gedeeld wordt, er meer transparantie is er een toename is van de flexibiliteit. HNW kan dus zeker geïmplementeerd worden in de GGZ, als er naar GGZ NHN gekeken wordt.

30+31

cohesie, vervaging van de scheiding tussen werk en privé en mensen werken meer en langer door. Dit zĳn bĳwerkingen waar goed rekening mee moet worden gehouden door de managers.

4. Kritische succesfactoren kantorenland

Wanneer er een boek wordt opengeslagen over HNW, of wanneer er wordt gezocht op internet naar de term HNW, dan is dit negen van de tien keer toegespitst op een kantoor of kantoorarbeid. Daarom wordt er tijdens dit onderzoek ook gekeken naar de kritische succesfactoren van de implementatie van HNW in kantorenland. De processen en werkzaamheden in kantorenland zijn natuurlijk wel anders in vergelijking tot de poliklinische zorg van de GGZ. Toch zullen er ook overeenkomsten zijn, die wellicht toegepast kunnen worden tijdens het implementeren van HNW in de GGZ. In dit hoofdstuk worden in paragraaf 4.1 best practices beschreven bij een drietal koplopers in het kantorenland. Vervolgens worden de kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW bij deze drie koplopers beschreven in paragraaf 4.2 4.1 Best practices HNW in het kantorenland Al in 1994 schreef Veldhoen een artikel met de titel: ‘het kantoor bestaat niet meer’. Deze titel werd versterkt door Interpolis die in 1996 het ’flexibel werken’ invoerde. In 2005 is de term ’Het Nieuwe Werken’ bekend geworden in Nederland. In de jaren voor 2005 becĳferden de medewerkers van Microsoft hun werkplek met een magere 5. Daar moest verandering in komen. Maar hoe? Net in die tĳd schreef oprichter en ceo Bill Gates een visie over slimmer werken, een manier van werken die nu HNW genoemd wordt. Een jaar later, in 2006 is de Rabobank gestart met Rabo Unplugged. Bĳ Rabo Unplugged kiezen medewerkers zelf waar, wanneer, met wie en met welke middelen ze het snelst tot het beste resultaat voor de klant kunnen komen.

25 26 27

Veel bedrĳven hebben het voorbeeld van Interpolis, Microsoft en Rabobank gevolgd, en hebben ook HNW geïmplementeerd. Bĳ negen op de tien grote bedrĳven gebeurt het al, schreef het CBS in 2011.25 Kleinere bedrĳven (tot 50 werknemers) lopen nog achter, maar ook daarvan zou 43 procent inmiddels ‘om’ zĳn. In recent onderzoek van TNS Nipo gaf 85 procent van de -respondenten te kennen flexibel werken een goede zaak te vinden. Uit ¬internationale studies blĳkt ons land zelfs koploper in de wereld te zĳn.26 Omdat Interpolis, Microsoft en Rabobank koplopers zĳn op het gebied van het gedragen implementeren van HNW, worden de succesfactoren van deze bedrĳven beschreven. Deze bedrĳven hebben jarenlange ervaring met deze manier van werken en weten daardoor als geen ander wat kritische succesfactoren kunnen zĳn.

4.1.1 Interpolis Interpolis is in de jaren 90 al begonnen met HNW.27 Er werd gekozen voor een nieuw kantoorconcept dat aansloot bĳ de nieuwe visie op verzekeren. Deze visie was gebaseerd op het basisprincipe vertrouwen, vrĳheid en verantwoordelĳkheid. Het basisprincipe was heel duidelĳk: iedereen is verantwoordelĳk voor zĳn eigen resultaat en bepaalt zelf hoe dit kan worden bereikt, dit alles binnen een context waarin elkaar vertrouwen en elkaar fair behandelen centraal staat. De leidinggevenden van Interpolis bieden ruimte en vrĳheid voor maatwerk en individuele ontwikkeling. Deze vrĳheid en manier van werken in een inspirerende werkomgeving zorgt voor betrokken en verantwoordelĳke medewerkers. Medewerkers voelen zich verbonden met het werk dat ze doen en verantwoordelĳk voor de klanten voor wie ze werken. Daardoor zĳn de medewerkers bereid een

Lonkhuyzen , P. (2011, februari 15). De tien mythes over hnw. Retrieved from http://sync.nl/de-tien-mythes-over-hetnieuwe werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 20 maart 2012. Redactie MT. (2011, March 14). De tien mythen over het nieuwe werken ontrafeld. Sync magazine, Retrieved from http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 23 maart 2012 Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC. Geraadpleegd op 2 maart 2012

34+35

4. Kritische succesfactoren kantorenland

stap extra te doen, wat dan weer opgemerkt wordt door de klanten. 4.1.2 Microsoft Zoals eerder genoemd is, is Microsoft in 2006 begonnen met “de reis’’ naar HNW, geïnspireerd door Bill Gates.28 Bĳ Microsoft is het essentieel dat de mens centraal staat en dat we ervoor zorgen dat deze maximaal wordt gefaciliteerd om optimaal te presteren. Dit vraagt om een flexibele organisatie die in staat is om continue in te spelen op de veranderende marktomstandigheden. Microsoft heeft HNW langs drie assen vormgegeven: de fysieke omgeving (plaats), de virtuele omgeving (technologie) en de mentale omgeving (mens). Het kantoor is gestoeld op het principe ‘activiteit gebaseerd werken’. Het kantoor is in deze vooral een ontmoetingsplek, waarbĳ de werkplekken zĳn ontworpen en ingericht op basis van de mate van benodigde concentratie en samenwerking die nodig zĳn voor het verrichten van de werkzaamheden. Het kantoorconcept geeft de medewerkers ook de optie om thuis of elders te werken. 4.1.3 Rabobank Nederland Voor Rabobank Nederland staat de nieuwe manier van werken voor het loslaten van regels, tĳd en plaats en voor het verhogen van het ondernemerschap en de eigen verantwoordelĳkheid van de medewerkers.29 Medewerkers worden gestimuleerd bewuster te kiezen waar, wanneer, met wie en met welke hulpmiddelen zĳ tot het beste resultaat kunnen komen. In het kantoorpand in Utrecht zĳn 2.400 flexplekken voor ruim 3.300 medewerkers: de overigen werken thuis of elders. In het gebouw in Utrecht zĳn geen vaste kantoren en gangen meer. Niemand heeft een eigen werkplek, ook de managers niet. Niet langer wordt gekeken naar inspanning en aanwezigheid, maar naar het resultaat van de inzet. Klanttevredenheid, is daarbĳ een belangrĳk meetpunt.

28 29 30 31

4.2 Kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW in kantorenland Zoals in de vorige paragraven is te lezen, is HNW bĳ deze koplopers al een tĳdje geïmplementeerd. De processen en werkzaamheden zĳn natuurlĳk wel anders bĳ kantoorwerkzaamheden in vergelĳking tot de poliklinische zorg. Dit betekent ook dat HNW anders toegepast zal worden in de zorg. Toch zullen er ook overeenkomsten zĳn, die wellicht toegepast kunnen worden tĳdens het implementeren van HNW in de zorg. In deze paragraaf worden de kritische succesfactoren die bĳgedragen hebben aan een gedragen implementatie van HNW bĳ deze drie koplopers genoemd. Deze kritische succesfactoren kunnen dan uiteindelĳk een basis vormen voor het antwoord op de centrale onderzoekvraag. 4.2.1 Interpolis Interpolis vindt het belangrĳk dat medewerkers worden gefaciliteerd op basis van wat zĳ nodig hebben om hun werk goed te doen. Niet op basis van hun plek in de hiërarchie.30 Verder is voor hun vrĳheid, vertrouwen en verantwoordelĳkheid essentieel om HNW te laten slagen.31 Daarbĳ moet er wel veel tĳd en energie gestoken worden in de mentale verandering van de medewerkers. Wanneer HNW geïmplementeerd wordt, is het daarnaast ook belangrĳk om te weten dat het gesprek tussen de medewerker en leidinggevende steeds belangrĳker wordt: het moet meer maatwerk worden in plaats van uniforme regels. De medewerker moet zich blĳven ontwikkelen en de leidinggevende moet sturen op resultaat in plaats van op aanwezigheid. 4.2.2 Microsoft Voordat een bedrĳf van start gaat met HNW,

Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC. Geraadpleegd op 2 maart 2012 Lemmens, N. (2008, december). Naar een nieuwe. FMI Magazine, geraadpleegd op 2 april 2012 Interpolis- onze kijk op werken. (n.d.). Retrieved from http://www.interpolis.nl/overinterpolis/interpolisals/bedrijfsprofiel/ kijkopwerken/default.aspx, geraadpleegd op 2 april 2012 Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafelt. (1 ed., p. 168). Assen: van Gorcum. Geraadpleegd op 5 maart 2012

4.2.3 Rabobank Nederland Om HNW volledig door te voeren is het belangrĳk dat ook de techniek en hulpmiddelen helemaal up to date zĳn, zodat het eenvoudig wordt om plaatsen tĳdonafhankelĳk te werken.33 Ook is gebleken dat de medewerkers voldoende tĳd moet hebben om te wennen aan de nieuwe manier van werken. Er moet veel tĳd en energie gestoken worden in de mentale kant van de transformatie. Goede begeleiding is ook essentieel bĳ de implementatie en in de tĳden erna. Bĳvoorbeeld door middel van workshops en ‘buddies’. Zo leert men op een andere manier te werken. Ook extra alertheid op de informatiebeveiliging was voor een bank als Rabobank een groot punt van aandacht. De vertrouwelĳkheid van de privégegevens van de klanten moeten worden gegarandeerd. En dit stelt hoge eisen aan de ICT- omgeving.

32 33

Ook heeft Rabobank Nederland gemerkt dat pas wanneer HNW zorgvuldig ingezet wordt als middel om organisatiedoelstellingen te realiseren, HNW pas zĳn ware kracht laten zien. 4.3 Samenvatting HNW kan omschreven worden als plaatsen tĳdonafhankelĳk werken. De medewerkers worden op resultaat gestuurd, hebben vrĳe toegang tot en kunnen gebruik maken van kennis, ervaringen en ideeën. Daarnaast is het gebaseerd op flexibele arbeidsrelaties. Interpolis, Microsoft en Rabobank Nederland zĳn alle drie koplopers op het gebied van HNW. Deze bedrĳven werken niet meer met vaste werkplekken en de medewerker is verantwoordelĳk voor zĳn eigen resultaat en bepaalt zelf hoe dit kan worden bereikt, dit alles binnen een context waarin wederzĳds vertrouwen heel belangrĳk is.

De kritische succesfactoren die Interpolis, Microsoft en Rabobank Nederland benoemen bĳ de implementatie van HNW zĳn:

•

Faciliteiten op basis van werkgerichte activiteiten creëren.

•

Vrĳheid, vertrouwen en verantwoordelĳkheid geven vanuit management.

•

Energie steken in de mentale verandering van de medewerkers.

•

Inspirerende visie en duidelĳke doelen opstellen.

•

Voorbeeldgedrag door managers.

•

Techniek en hulpmiddelen moeten up to date zĳn.

•

Goede begeleiding tĳdens de implementatie en ook in tĳden erna.

•

Optimale vertrouwelĳkheid van de privégegevens van de klanten.

Schoemakers, I. (2011, juli). Spelen met tijd en plaats. Geraadpleegd op 3 maart 2012 Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafelt. (1 ed., p. 168). Assen: van Gorcum. Geraadpleegd op 5 maart 2012

36+37

moet het dan ook heel goed weten wat het wil.32 Zomaar van start gaan met een nieuwe manier van werken omdat het nu eenmaal vierkante meters bespaart, heeft geen zin volgens Microsoft. Er is een inspirerende visie en er zĳn duidelĳke doelen nodig om mensen mee te krĳgen in het verhaal. HNW is ook een reis, het is geen bestemming. Het is een continu proces dat nooit af is. Daarnaast is de houding van de managers heel belangrĳk bĳ het proces. Belangrĳk is dat zĳ het goede voorbeeld geven en van meet af aan gebruik maken van de nieuwe vormen van werken. De managers moeten de medewerkers ‘’empoweren’’. Ze moeten ruimte en verantwoordelĳkheden krĳgen om naar eigen inzicht te kunnen handelen. Daar worden ze gemotiveerder en productiever van. Dit blĳkt ook uit het onderzoeksrapport: ‘Practices what you preach’ vanuit het Atelier Mens en Omgeving, Workspace Design. Dat onderzoek zegt dat het voorbeeldgedrag vanuit de managers een positieve invloed heeft op de medewerkers.

Tot nu toe is er vooral theoretisch en op basis van literatuuronderzoek en vooronderzoek gekeken naar HNW. In het volgende hoofdstuk staat beschreven hoe het onderzoek precies ontworpen is en welke onderzoeksmethoden er gebruikt worden.

5. Onderzoeksverantwoording

Dit hoofdstuk gaat in op het onderzoeksontwerp. Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag wordt er gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethoden: kwalitatief en kwantitatief onderzoek. De onderzoeksvraag luidt: ’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van HNW in de poliklinische zorg van de GGZ?’ Paragraaf 5.1 beschrijft de hoofd- en deelvragen. Paragraaf 5.2 schetst de verwachtingen met betrekking tot het onderzoek. Paragraaf 5.3 en 5.4 beschrijven hoe er op een kwalitatieve en kwantitatieve manier onderzoek gedaan gaat worden. Paragraaf 5.5 beschrijft de praktische uitvoeringsprocedures van de dataverzameling. Tot slot wordt er in paragraaf 5.6 een indicatie gegeven van de betrouwbaarheid en (interne en externe) validiteit/geldigheid van het onderzoek. 5.1 Hoofd- en deelvragen De centrale onderzoeksvraag luidt: ’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van HNW in de poliklinische zorg van de GGZ?’

Het vraagtype dat hoort bĳ de onderzoeksvraag is beschrĳvend. In een beschrĳving laat men zien hoe iets in elkaar zit, uit welke onderdelen het bestaat en hoe het werkt. Daarbĳ hoort vaak de ontwikkeling van een visie op de situatie. In dit geval wordt er onderzocht wat de kritische succesfactoren zĳn bĳ een gedragen implementatie van HNW. Er wordt dus onderzocht welke kritische succesfactoren er kunnen zĳn en hoe deze er precies uitzien. Ook wordt er op die manier een visie ontwikkeld op de implementatie van HNW. De onderzoeksmethoden die horen bĳ dit vraagtype zĳn de analyse van bestaand materiaal, inhoudsanalyse, enquête en casestudy. In dit onderzoek wordt er voor gekozen om bestaand materiaal te analyseren (GGZ NHN), en literatuuronderzoek te doen, wat terug te vinden is in de hoofdstukken 2 tot en met 4. Daarnaast is er voor gekozen om enquêtes en interviews af te nemen. De onderzoeksvraag is opgedeeld in drie onderzoeksvragen, aangezien de onderzoeksvraag te veel omvattend en algemeen van aard is. Deze onderzoeksvragen zĳn weer verder opgedeeld in subvragen. De drie onderzoeksvragen en subvragen zĳn:

Deelvraag

Subvragen

methode

Wat zĳn kritische succesfactoren

a) Welke bedrĳven zĳn koplopers in

Literatuuronderzoek

in het kantorenlandschap bĳ een

kantorenland die Het Nieuwe Werken

gedragen implementatie van Het

gedragen hebben geïmplementeerd?

Nieuwe Werken?

b) Wat zĳn voor die koplopers kritische succesfactoren geweest bĳ een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken?

40+41

5. Onderzoeksverantwoording

Welke kritische succesfactoren

a)

Wat voor soort organisatie is GGZ NHN?

Kwalitatief onderzoek

hebben het gedragen

b)

Hoe is de implementatie van Het Nieuwe

(interview)

implementeren van Het Nieuwe Werken tot een succes gemaakt bĳ

Werken verlopen? c)

GGZ NHN?

In hoeverre is Het Nieuwe Werken geschikt voor alle functies?

d)

Hoe zĳn de voorbereidingen verlopen?

e)

Hoe is er draagvlak gecreëerd?

f)

Welke onderdelen hadden achteraf bĳ de implementatie beter gekund?

g)

Welke kritische succesfactoren waren bepalend bĳ de implementatie van Het Nieuwe Werken?

Wat zien de medewerkers van de

a)

Hoe wordt de organisatie omschreven?

Kwalitatief onderzoek

poliklinische zorg zelf als mogelĳke

b)

Wat verstaat de GGZ- instelling onder

(interviews)

Het Nieuwe Werken?

kritische succesfactoren bĳ een implementatie van Het Nieuwe

c)

Werken in hun organisatie (GGZinstellingen waar het nog niet

d)

Wat is het verschil in Het Nieuwe Werken

Kwantitatief onderzoek

voor in kantorenland en in de zorg?

(enquêtes)

Is Het Nieuwe Werken voor elke functie geschikt?

plaats heeft gevonden) e)

Zou Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ ingevoerd kunnen worden?

f)

Welke kritische succesfactoren zĳn bepalend voor een eventuele implementatie van Het Nieuwe Werken?

De eerste deelvraag is beantwoord door middel van literatuuronderzoek in hoofdstuk 4. 5.2 Verwachtingen onderzoek Op basis van huidige aanwezige literatuur over het onderwerp, zoals een mooi artikel in het Facility Management Magazine, Flexibel werken vraagt een andere mindset,34 wordt er verwacht dat het implementeren van HNW in de zorg, specifiek GGZ, vraagt om een andere mindset van de medewerkers. De medewerkers zullen misschien te weinig kennis hebben van HNW of vinden het een vereiste om plaatsgebonden te werken.

34

Het probleem zal vooral in de cultuur liggen. Mensen krĳgen meer verantwoordelĳkheid en zĳn flexibeler in het invullen van hun taken als HNW geïmplementeerd wordt. Daar moeten ze mee om leren gaan. De verandering vraagt veel meer dan alleen technologische hulpmiddelen. Het vraagt om een integrale aanpak, investeren in mensen en in middelen. Er moet een omgeving gecreëerd worden die zowel fysiek als digitaal anders werken afdwingt. Die een terugval niet toelaat. Ook wordt er verwacht dat er per functie en per generatie verschillen zullen zĳn in hoe er

Peeters, E. (2012, februari 01). Flexibel werken vraagt andere mindset. Facility managament magazine, geraadpleegd op 1 april 2012

Ook uit gesprekken met GGZ Drenthe en draaĳer+partners is gebleken dat zĳ verwachten dat de implementatie van HNW uiteindelĳk vraagt om een cultuurverandering. De functies binnen de poliklinische zorg zĳn zo specifiek en de behandelaars doen hun werk al zo lang op hun eigen manier, dat het zeker om grote veranderingen vraagt. 5.3 Kwalitatief onderzoek Voor deelvraag 2 en 3 wordt gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek, namelĳk halfgestructureerde interviews. In verband met het tĳdsbestek is er voor gekozen om het onderzoek bĳ 4 GGZinstellingen uit te voeren. Twee GGZ- instellingen zĳn aangereikt door draaĳer+partners: GGZ Drenthe en Dimence (Oost- Nederland). Daarnaast is er door de onderzoeker zelf contact gelegd met GGZ NHN en GGZ Friesland. Bĳ GGZ NHN wordt een interview afgenomen met een beleidsmanager die voor een deel van haar tĳd bezig is met HNW. Na telefonisch contact te hebben gelegd met GGZ NHN, bleek deze beleidsmanager de juiste persoon te zĳn voor een interview. Paragraaf 5.3.1 gaat verder hierop in. De interviewvragen zĳn terug te vinden in bĳlage 1 Bĳ de overige drie GGZ- instellingen worden per GGZ- instelling vier interviews gehouden. Dit zĳn dus in totaal twaalf interviews. Per GGZinstellingen worden er interviews gehouden met vier duaal managers binnen de poliklinische zorg. Dit zĳn twee behandelaren die samenwerken met twee managers. Hiervoor is gekozen om op deze manier een mooie mix te krĳgen van zowel

medewerkers die leidinggeven en op de hoogte zĳn van het organisatiebeleid als van de medewerkers die daadwerkelĳk werken binnen de poliklinische zorg. Zĳ weten als geen ander hoe de werkdagen van de poliklinische zorg eruit zien binnen de GGZ, en zĳ zullen ook het beste weten hoe ze effectiever en efficiënter hun werk zouden kunnen en willen doen. Dit heeft ook een positieve invloed op de uiteindelĳke betrouwbaarheid van de gegevens. Paragraaf 5.3.2 gaat verder in op de interviews. De interviewvragen zĳn terug te vinden in bĳlage 2 5.3.1 GGZ NHN GGZ Noord- Holland- Noord heeft als enige GGZinstelling HNW geïmplementeerd. Deze GGZinstelling kan dus een mooi voorbeeld zĳn van hoe het ook bĳ andere instellingen succesvol en gedragen geïmplementeerd zou kunnen worden. Om er achter te komen wat voor deze GGZinstellingen kritische succesfactoren zĳn geweest bĳ het implementeren, wordt er een interview afgenomen met een persoon die heel erg betrokken is bĳ HNW binnen de GGZ NHN. De thema’s die worden behandeld tĳdens het interview zĳn: • organisatieomschrĳving • reden implementatie HNW; • HNW volledig ingevoerd?; • voorbereidingen; • draagvlak; • urgentiebesef; • omschrĳving HNW; • verschil HNW kantorenland en de zorg; • kritische succesfactoren. Deze thema’s zĳn gekozen op basis van het vooronderzoek wat er gedaan is en op basis van de verwachtingen die in de vorige paragraaf geschetst zĳn. Zo wordt er gevraagd naar een omschrĳving van de organisatie, om deze beschrĳving later te vergelĳken met de beschrĳvingen van de GGZ organisaties waar HNW nog niet ingevoerd is.

42+43

gereageerd wordt op het onderzoek. Zo zal de wat jongere generatie enthousiaster zĳn over HNW. En zal het misschien niet voor elke functie toepasbaar zĳn.

Misschien is GGZ NHN wel een platte organisatie, en waar de veranderbereidheid groot is. Ook wordt er gevraagd of HNW volledig ingevoerd is in de organisatie. Er wordt namelĳk verwacht dat HNW misschien wel niet geschikt is voor alle functies binnen de GGZ. Daarnaast wordt de vraag gesteld welke voorbereidingen ze getroffen hebben. Deze informatie kan interessant zĳn voor draaĳer+partners wanneer zĳ HNW gaan implementeren in de GGZ. Er wordt naar draagvlak gevraagd om erachter te komen hoe GGZ NHN ervoor heeft gezorgd dat HNW gedragen wordt. Dit kan namelĳk een antwoord geven op de centrale onderzoeksvraag. GGZ Drenthe denkt dat het urgentiebesef om te veranderen nog niet voldoende aanwezig is bĳ haar medewerkers, daarom wordt er naar het urgentiebesef gevraagd binnen GGZ NHN. Was daar urgentiebesef nodig om een verandering door te voeren? Daarnaast wordt er gevraagd aan GGZ NHN om een beschrĳving te geven van HNW. Dit kan iets zeggen over wat ze allemaal precies veranderd hebben met HNW, en hoe breed ze HNW hebben doorgevoerd. Aan GGZ NHN wordt ook gevraagd of er verschil zit in HNW in de zorg en in kantorenland. Dit wordt gedaan omdat zĳ daar mogelĳk een goed beeld van hebben, omdat ze zelf HNW als zorginstelling hebben kunnen ervaren. Dit kan misschien een antwoord geven op de vraag waarom HNW nog weinig in de zorg geïmplementeerd is. Tot slot wordt aan GGZ NHN

gevraagd wat voor hun kritische succesfactoren waren om de implementatie van HNW uiteindelĳk gedragen te krĳgen. draaĳer+partners kan hier dan weer van leren. 5.3.2 GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence Om antwoord te geven op deelvraag 3 worden er dus, zoals ook in paragraaf 5.3 wordt beschreven, twaalf interviews gehouden bĳ drie GGZinstellingen: GGZ Drenthe, Friesland en Dimence. De thema’s die worden behandeld tĳdens de interviews zĳn: • organisatieomschrĳving • omschrĳving HNW? • verschil in HNW voor in kantorenland en in de zorg • HNW voor elke functie geschikt? • mogelĳkheid implementatie HNW in de GGZ • kritische succesfactoren

Deze thema’s zĳn ook gekozen op basis van vooronderzoek, op basis van het interview met GGZ NHN en met de verwachtingen. Zo wordt er gevraagd aan de geïnterviewden om een omschrĳving te geven van de organisatie, om erachter te komen hoe het staat met de veranderbereidheid binnen zo’n organisatie. Wanneer HNW ingevoerd wordt, moet er namelĳk wel wat veranderen. Wanneer een organisatie bĳvoorbeeld als heel hiërarchisch wordt omschreven, dan betekend dit vaak dat beslissingen op hoog niveau genomen worden, en dat dit eerst een aantal lagen door moet voordat het de werkvloer bereikt. En dit betekent dat veranderen niet heel snel gaat. Vanuit draaĳer+partners is er aangegeven dat ze het idee hebben dat niet iedereen in de zorg goed weet wat HNW inhoud. Daarom wordt er gevraagd

Uit literatuur blĳkt dat HNW vooral geïmplementeerd is in kantorenland. Waarom is dit? Waarom wordt het nog zo minimaal gebruikt in de zorg? Om daar achter te komen wordt er gevraagd aan de geïnterviewden of zĳ het verschil kunnen aangeven. Er wordt ook verwacht dat het antwoord op die vraag een grote invloed kan hebben op de beantwoording van de onderzoeksvraag. Zoals net al is genoemd, is HNW nog maar schaars geïmplementeerd in de zorg en een reden hiervoor zou kunnen zĳn, is dat HNW niet geschikt is voor alle functies binnen de zorg, of dat het überhaupt niet geschikt is voor de zorg. Daarom wordt dit ook gevraagd aan de geïnterviewden. Tot slot wordt er aan de geïnterviewden gevraagd om kritische succesfactoren te noemen die bepalend zĳn om de eventuele implementatie van HNW gedragen te krĳgen. 5.4 Kwantitatief onderzoek Om de betrouwbaarheid en validiteit te verhogen is er ook voor gekozen om kwantitatief onderzoek te doen in de vorm van enquêtes via de e-mail. Daarnaast is hiervoor gekozen om nog meer verbreding te geven aan het onderzoek, en om te kĳken of wat er in de interviews wordt gezegd, ook wordt beaamd door het overige personeel. De enquêtes worden namelĳk afgenomen bĳ het overige personeel binnen de poliklinische zorg van de drie GGZ- instellingen waar ook de interviews afgenomen worden, GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence. Per GGZ- instelling worden er 285 enquêtes per e-mail verstuurd. In totaal zĳn dit dus 855 enquêtes. Dit aantal wordt onderbouwd op

35

basis van de steekproef en respons in de volgende paragraaf. De enquêtes worden dus per e-mail verstuurd aan alle respondenten. In die e-mail wordt de onderzoeker voorgesteld, wordt er een korte uitleg gegeven van HNW en wordt de aanleiding van het onderzoek toegelicht. In de e-mail zal een link staan waarmee de enquête ingevuld kan worden. De e-mail staat in bĳlage 3 5.4.1 Steekproef en respons GGZ kent 33 brede, geïntegreerde GGZinstellingen in Nederland.35 Omdat het tĳdbestek het niet toelaat om al deze 33 instellingen te onderzoeken en het onderzoek ook kan voldoen met minder GGZ- instellingen, wordt er een steekproef getrokken. Een steekproef houdt in dat er over een kleiner deel van de populatie (de poliklinische zorg van de GGZ) gegevens worden verzameld. Het type steekproef wat getrokken gaat worden is een selecte steekproef. Zoals ook in paragraaf 5.2 staat beschreven heeft draaĳer+partners namelĳk twee GGZ- instellingen aangereikt: GGZ Drenthe en Dimence. Zoals ook al in hoofdstuk 2 staat beschreven werken er binnen GGZ Nederland 86.000 medewerkers. 75% daarvan is werkzaam op de poliklinische zorg. Bĳ GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence werken er op dit moment in totaal 6.848 personeelsleden.36 75% daarvan werkt in de poliklinische zorg. Dit zĳn dus in totaal 5.136 personeelsleden. Dit betekent dat de steekproef een grootte moet hebben van 257. Dit is op basis van een betrouwbaarheid van 90% en een nauwkeurigheidsmarge van rond de 50%. Bĳ dit percentage is de nauwkeurigheidsmarge

van Hoof, F. (2010). Trendrapportage ggz 2010. Utrecht: Trimbos-instituut, geraadpleegd op 13 april 2012 Jaarverslag dimence 2011. (2012, mei). Retrieved from http://www.dimence.nl/Overdimence/Organisatie/Pages/FeitenCijfers.aspx, Jaarverslag ggz friesland. (2011, mei). Retrieved from http://www.ggzfriesland.nl/sjablonen/4/infotype/webpage/ view.asp?objectID=861, http://www.ggzdrenthe.nl/index.php?pageID=119, geraadpleegd op 13 april 2012

36

44+45

aan de geïnterviewden om een omschrĳving van HNW te geven. Op die manier kan bekeken in hoeverre de geïnterviewden weten wat HNW inhoudt.

het grootst. In bĳlage 4 is de uitwerking van de steekproeftrekking te vinden. De steekproef wordt dus alleen getrokken onder de drie GGZ- instellingen waar onderzoek wordt gedaan. Hiervoor is gekozen omdat draaĳer+partners uiteindelĳk de gewonnen informatie uit dit onderzoek, wil toepassen op andere zorginstellingen. Dus niet specifiek alleen in de GGZ. Daarom is het voldoende om de steekproef alleen over de drie GGZ- instellingen te trekken. Dat levert namelĳk al een goed beeld op, van hoe mensen in de GGZ denken over HNW. Voor de enquêtes wordt een respons van 30 procent verwacht. Gemiddeld is de respons bĳ een enquête 25%.37 Bĳ dit onderzoek wordt het dus iets hoger geschat. Er wordt namelĳk gebruik gemaakt van een enquête via de e-mail. Een voordeel is dat de enquête van te voren aangekondigd wordt door een medewerker van de GGZ. De personen waarmee er al contact is gelegd over het onderzoek. Deze personen introduceren de enquête onder de medewerkers en vragen om hun medewerking. Er wordt verwacht dat de respons zo hoog is omdat het een korte enquête gaat worden, die makkelĳk in te vullen is, en omdat de vraag om medewerking van een collega gaat komen. Op basis van de steekproefgrootte en om de ingeschatte 30% respons te behalen, worden er 855 enquêtes uitgezet bĳ de drie GGZ- instellingen. 5.4.2 Enquêtevragen De enquête bestaat uit 16 open en gesloten vragen. Eerst wordt er gevraagd naar algemene persoonlĳke kenmerken van de respondent. Daarna worden er vragen gesteld die betrekking hebben op HNW. Vervolgens wordt er naar de behoeften van de medewerkers ten aanzien van hun werkomgeving gevraagd. Aansluitend wordt

37

er ook gevraagd om de behoeften van de cliënt met betrekking tot zorg aan te geven. Tot slot wordt aan de respondenten gevraagd om kritische succesfactoren bĳ een gedragen implementatie van HNW aan te geven. De enquêtevragen zĳn voornamelĳk gebaseerd op de interviewvragen. De volgende vragen worden gesteld: 1. Wat is uw leeftijd? Hiervoor is gekozen om in kaart te brengen hoe oud de personen zĳn die de enquête invullen. Op basis daarvan kan er gekeken worden of er ook verbanden zĳn tussen bepaalde generaties en hoe ze de enquête invullen. In hoofdstuk drie zĳn de leeftĳdgeneraties namelĳk gekoppeld aan HNW, en daaruit blĳkt dat generatie Y liever zou willen werken met HNW dan de babyboomers. 2. Wat is uw geslacht? Hiervoor is gekozen om achteraf te kunnen beoordelen of de enquête ook is ingevuld volgens de verhouding man/vrouw die aanwezig is binnen de GGZ (30/70). 3. Wat is uw functie? Voor deze vraag is gekozen om een beeld te creëren welke functies de respondenten bekleden, om vervolgens te kĳken of er verbanden zĳn tussen het type functie en de antwoorden die gegeven worden. Bĳvoorbeeld of managers positiever zĳn over HNW dan psychologen en psychiaters. De antwoordcategorieën zĳn gebaseerd op de theorie in hoofdstuk 2, de organisatiebeschrĳving van GGZ: • Verpleegkundige • Ambulant werker • Orthopedagoog • Psycholoog • Psychiater • Psychotherapeut • Manager

Brand, M. J., & Bijmolt, T. H. A. (2004). Responsbepalende factoren bij schriftelijke enquêtes. Nederlandse Vereniging van Marktonderzoekers, geraadpleegd op 24 mei 2012

• •

Secretariaat Woonbegeleider Anders

4. Welke werkzaamheden voert u uit? De antwoordcategorieën zĳn gebaseerd op de theorie over GGZ Nederland in hoofdstuk 2, maximaal 2 antwoordcategorieën kunnen er aangegeven worden. • Diagnosticeren • Verplegen • Behandelen • Begeleiden • Beschermen • Leidinggeven • Secretariële werkzaamheden • Anders Met de antwoorden op deze vraag kan gekeken worden naar eventuele verbanden tussen werkzaamheden en de antwoorden die gegeven worden op de overige vragen. Zo zou het kunnen zĳn dat de zorginhoudelĳke functies anders tegen HNW aankĳken dan de niet zorginhoudelĳke functies (leidinggeven en secretariële werkzaamheden). 5. Had u eerder van de term HNW gehoord? Deze vraag wordt gesteld om te inventariseren of de personeelsleden van de GGZ überhaupt wel bekend zĳn met de term HNW. Er wordt namelĳk verwacht dat nog niet iedereen in de zorg bekend is met de term, en daardoor ook geen (goed) beeld hebben bĳ HNW. 6. Welke begrippen zou u aanduiden als onderdeel van HNW? Voor deze vraag is gekozen omdat er wordt verwacht, vanuit de interviews, dat de mensen die minder positief zĳn over HNW, nog geen volledig beeld hebben van HNW. Om erachter te komen wat voor beeld het personeel van de GGZ heeft van HNW wordt deze vraag gesteld.

46+47

•

De antwoordcategorieën, met een maximum van 4 mogelĳkheden waar uit gekozen kan worden zĳn: • Plaats- en tĳdonafhankelĳk werken • Efficiënt en effectief werken • Kennisdeling • Flexibiliteit • Kantoor is ontmoetingsplek • E- Health • Communicatie • Vertrouwen • Hogere klanttevredenheid • Hogere medewerkertevredenheid • Lagere huisvestingskosten • Geen eigen werkplek De bovenstaande antwoorden zĳn gebaseerd op de literatuur in hoofdstuk 3 en 4. 7. Het Nieuwe Werken kan een bijdrage leveren aan het effectief en efficiënt werken voor mij. Deze stelling wordt de geënquêteerden voorgelegd om in kaart te brengen of het personeel van de GGZ vindt dat HNW ervoor kan zorgen dat ze effectiever en efficiënter kunnen werken. Wanneer dit zo is, dan zegt dit iets over het beeld wat ze hebben van HNW, maar ook hoe positief ze tegenover HNW staan. 8. Mijn functie binnen de GGZ is geschikt voor HNW. Deze stelling wordt voorgelegd om te inventariseren welke functies volgens het personeel zelf, geschikt zĳn voor HNW. Het kan namelĳk zo zĳn dat niet elke functie geschikt wordt bevonden voor HNW. Hier moet draaĳer+partners dan rekening mee houden met de implementatie van HNW. 9. Waarom denkt u dat uw functie wel of niet geschikt is voor HNW? Deze vraag kan door de geënquêteerden vrĳ ingevuld worden in een tekstvak. Hiermee krĳgt de vorige vraag

meer verbreding. Dit levert kwalitatieve informatie op, waardoor een beter beeld ontstaat waarom bepaalde functies wel of niet geschikt zĳn voor HNW. 10. Andere functies binnen de GGZ zijn geschikt voor HNW. Deze vraag wordt voorgelegd omdat sommige mensen misschien hun eigen functie niet geschikt vinden, maar dat wel vinden voor andere functies. Een psycholoog vindt het misschien niet geschikt voor zĳn of haar eigen functie, maar wel voor iemand van het secretariaat. Dit zegt dan ook direct iets over hoe iemand tegenover HNW staat. 11. Ik zie kansen voor HNW binnen de poliklinische zorg van de GGZ. Deze vraag zegt iets over hoe positief iemand is over HNW en in hoeverre het personeel er mee zou willen werken. Geef met een rapportcĳfer 1t/m 10 aan hoe belangrĳk u de onderstaande stellingen vindt: • Er is een mogelĳkheid om mĳn werk overal te kunnen uitwerken en raadplegen • Ik kan de cliënt zowel op het werk, als thuis, als in een andere omgeving helpen • Ik werk graag veel samen met collega’s • Ik maak meer gebruik van E Health om contact met mĳn cliënten te hebben • Mĳn werkomgeving is inspirerend • Ik zou mĳn werk ook buiten kantooruren willen doen Deze vraag wordt gesteld om de behoeften van de geënquêteerden met betrekking tot HNW te inventariseren. Alle stelling zĳn gebaseerd op literatuur over HNW en de ervaringen bĳ GGZ NHN. Op deze manier kan bekeken worden welke onderdelen het personeel van de GGZ wel veel behoefte aan hebben, en welke onderdelen juist niet. Hier kan dan rekening mee worden gehouden bĳ een eventuele implementatie. De antwoordcategorieën zĳn allemaal onderdelen van

HNW, en gebaseerd op de theorie in hoofdstuk 3. 12. Geef met een rapportcijfer aan in hoeverre de onderstaande stellingen betrekking hebben op de behoeften van uw cliënt: • De cliënt kan ook ’s avonds en in het weekend langskomen voor een afspraak. • De cliënt kan meer gebruik maken van E Health • De cliënt wil ook thuis behandeld worden • De cliënt wil dat de behandelaar ook bereikbaar is via chat, email, sms en video • De omgeving waarin mĳn cliënt behandeld wordt moet vaste ankerpunten hebben • De omgeving waarin mĳn cliënt behandeld wordt moet neutraal zĳn Hiervoor is gekozen omdat op basis van de gehouden interviews, telkens naar voren kwam dat de cliënt op nummer één staat voor de geïnterviewden van de GGZ. Dat de behoeften van de cliënt soms belangrĳker zĳn dan die van de medewerker. Daarom is er voor gekozen om ook de behoeften van de cliënt in kaart te brengen. Op die manier kan er ook gekeken worden of de behoeften van de medewerker overeen komen met de ingeschatte behoeftes van de cliënt. Of juist helemaal niet. De antwoordcategorieën zĳn gekozen op basis van de resultaten uit het interview. 13. Ik vind de volgende factoren bepalend om de eventuele invoering van Het Nieuwe Werken dragend en succesvol te laten zijn: • Voldoende verantwoordelĳkheden krĳgen vanuit het management • Aangepaste fysieke werkomgeving • Inspirerende visie om het nieuwe werken in te voeren • Managers die het goede voorbeeld geven • Vertrouwen vanuit het management • Elektronisch patiëntendossier en meer gebruik

•

•

• •

Maximaal 5 antwoordmogelĳkheden kunnen er aangegeven worden. Deze laatste vraag wordt voorgelegd om antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek: welke kritische succesfactoren zĳn bepalend bĳ een gedragen implementatie van HNW in de poliklinische zorg van de GGZ? De factoren waar de geënquêteerden uit kunnen kiezen zĳn gebaseerd op literatuuronderzoek over HNW, kritische succesfactoren genoemd in kantorenland en kritische succesfactoren genoemd door GGZ NHN.

5.5 Praktische uitvoeringsprocedures van de dataverzameling Interviews: Voordat de interviews afgenomen worden, wordt er eerst een proefinterview afgenomen. Dit om de kwaliteit en de betrouwbaarheid van de gegevens te verhogen. De contactpersonen bĳ de drie GGZinstellingen, zullen de afspraken inplannen met de medewerkers die mee willen werken aan het onderzoek. Aan het begin van de interviews zullen deze personen er even bĳ aanwezig zĳn om mĳ te introduceren. Vervolgens verlaten zĳ de kamer en kunnen de interviews afgenomen worden. Tĳdens het interview wordt er een gesprek gehouden met één persoon. Er wordt toestemming gevraagd aan de geïnterviewde om het gesprek op te nemen, zodat er geen informatie verloren kan gaan. De opname wordt na het interview zo snel mogelĳk

geanalyseerd. Voor het verwerken van de onderzoeksresultaten uit de interviews wordt gebruik gemaakt van een matrix. Al het interviewmateriaal wordt eerst ingedikt, om zo de rĳkdom aan gegevens in te perken. Per geïnterviewde en per interviewvraag wordt een kort antwoord geconstrueerd. Als er bepaalde zinnen in het interview zitten die een samenvatting geven van een antwoord, dan gaan deze in de doos: ‘mogelĳk als citaat op te nemen’. Vervolgens wordt de informatie verwerkt in een matrix. Hierdoor wordt overzichtelĳk wat voor uitspraken er zĳn gedaan over bepaalde topics. Alle onderzoekshandelingen zĳn verantwoord in een onderzoekslogboek. Zoals leermomenten, vorderingen, veranderingen, omstandigheden die problemen oproepen, dingen die fout lopen enz. Bĳ herhaling kunnen deze fouten vermĳden worden, waardoor de betrouwbaarheid wordt verhoogd. Enquêtes: Voor de enquêtes wordt er gebruik gemaakt van een beschikbaar enquêteprogramma binnen draaĳer+partners: Surveymonkey. Dit programma kan kwantitatieve onderzoeken uitvoeren, beheren en analyseren. Van de drie GGZ– instellingen: GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence, worden e-mail adressen van 285 medewerkers per GGZinstelling binnen de poliklinische zorg, vrĳgegeven aan de onderzoeker vanuit de instelling. Voordat de enquêtes via de e-mail verstuurd worden, gaan de medewerkers die de begeleiding van het onderzoek op zich hebben genomen, de medewerkers alvast instrueren. In de e- mail naar de medewerkers staat een anonieme enquête. De geënquêteerden kunnen deze enquête online invullen en weer retourneren via de e-mail. Nadat de enquêtes ingevuld zĳn door de respondenten, en de deadline geweest is, worden

48+49

van E- Health Mogelĳkheid om vanuit verschillende plekken de cliënt te kunnen helpen Mogelĳkheid om overal gegevens te verwerken of te kunnen raadplegen Omgeving waar de cliënt zich op zĳn gemak voelt Prikkelarme behandelkamers

de scores automatisch bĳgehouden door het programma. Deze scores worden na de deadline geanalyseerd in het programma Surveymonkey. Dit programma verwerkt automatisch de gegevens. In dit programma kunnen vervolgens frequentietabellen, kruistabellen, multiple respons tabellen, diagrammen en grafieken gemaakt worden. De verbanden die uiteindelĳk onderzocht worden zĳn: 1. Vraag 2 leeftijd - Vraag 9 verwachting geschiktheid 2. Vraag 4 functie – Vraag 9 verwachting geschiktheid Het eerste en het tweede verband worden onderzocht omdat er verwacht wordt dat verschillende generaties en functies anders denken over de geschiktheid van HNW. Zoals in hoofdstuk 3 staat beschreven zegt de theorie dat HNW beter past bĳ de jongere generatie dan bĳ de oudere generatie. Er wordt dus verwacht dat deze jongere generaties hun functie ook geschikter vinden voor HNW. Ook wordt verwacht dat de managers binnen de organisatie HNW geschikter vinden dan de behandelaren. 3. Vraag 5 werkzaamheden - Vraag 16 kritische succesfactoren Het derde verband wordt gelegd omdat er verwacht wordt dat er een samenhang is tussen de werkzaamheden van een medewerker en hetgeen wat de medewerker als kritische succesfactoren aangeeft. Als een medewerker alleen diagnosticeert heeft deze persoon misschien andere factoren die hĳ of zĳ belangrĳk vindt bĳ de implementatie van HNW, dan wanneer een medewerker alleen leidinggeeft. 4. Vraag 7 beeld/ interpretatie HNWVraag 13 verwachtingen kansen

Verband vier wordt onderzocht omdat er in de interviews naar voren is gekomen dat de er een aantal medewerkers wat minder positief zijn over een eventuele implementatie van HNW. Dit zou er mee te maken kunnen hebben dat het beeld wat deze medewerkers hebben over HNW wat beknopt is. Dit verband kan dit goed toetsen of dit ook zo is. 5. Vraag 2 leeftijd - Vraag 13 verwachting kansen Tot slot verband wordt vijf onderzocht omdat hoofdstuk 3 aangeeft dat de normen en waarden die generatie Y heeft goed passen bij HNW, dit in tegenstelling tot de normen en waarden van de babyboomers. Daarom wordt verwacht dat generatie Y ook meer kansen zien in HNW dan de babyboomers. 6. Vraag 4 functie- Vraag 9 geschiktheid functie Om te kijken of er ook functies binnen de poliklinische zorg van de GGZ niet geschikt zijn voor HNW, wordt dit verband onderzocht. 5.6 Betrouwbaarheid en (interne en externe) validiteit/geldigheid Om de betrouwbaarheid en validiteit in dit onderzoek zo hoog mogelijk te laten zijn, worden de volgende acties ondernomen: • Hoe groter de steekproef, hoe nauwkeuriger de uitspraken zijn. Met behulp van een formule is berekend hoeveel respons er nodig was om een betrouwbaarheidspercentage van 90% te behalen. De 90% is gebaseerd op de algemeen gebruikelijke voorwaarde dat de antwoorden van de respondenten uit de steekproef niet meer dan 5% afwijken van de werkelijkheid zoals men die in de populatie aantreft. Deze formule is weergegeven in bijlage 4. Hieruit kwam naar voren dat de

•

Toch moet hierbĳ een kanttekening gemaakt worden. Omdat het een aselecte steekproef betreft, aangezien twee van de vier GGZ- instellingen gekozen zĳn door de opdrachtgever, daalt de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. Ook onzekerheid of iedereen mee wil werken aan het onderzoek kan invloed hebben op de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. 5.7 Samenvatting De vraag die centraal staat in dit onderzoek is: ’Welke kritische succesfactoren dragen bĳ aan een gedragen implementatie van HNW in de poliklinische zorg van de GGZ?’. Dit is een beschrĳvend vraagtype. Om de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden zĳn er drie deelvragen opgesteld: 1. Wat zĳn kritische succesfactoren in het kantorenlandschap bĳ een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken? 2. Welke kritische succesfactoren hebben het gedragen implementeren van Het Nieuwe Werken tot een succes gemaakt bĳ GGZ NHN? 3. Wat zien de medewerkers van de poliklinische zorg zelf als mogelĳke kritische succesfactoren bĳ een implementatie van Het Nieuwe Werken in hun organisatie (GGZ- instellingen waar het nog niet plaats heeft gevonden)?

50+51

minimale respons 855 moest zijn. Met triangulatie wordt bedoeld dat de onderzoeker meer dan één dataverzamelingsmethode gebruikt om de centrale vraagstelling te beantwoorden. In dit onderzoek wordt daar ook gebruik van gemaakt. Naast afnemen van interviews, worden er ook enquêtes verstuurd om verbreding aan het onderzoek te brengen.

Deelvraag 1 is beantwoord in hoofdstuk 4. Deelvraag 2 wordt beantwoord door middel van een interview met GGZ NHN. Deelvraag 3 wordt beantwoord door middel van interviews en enquêtes die afgenomen worden bĳ drie GGZinstellingen waar HNW nog niet geïmplementeerd is: GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence. De interviews worden afgenomen met in totaal 12 duaal managers in de poliklinische zorg van de drie GGZ- instellingen. Daarnaast worden er 855 enquêtes via de e-mail verstuurd naar overige medewerkers op de poliklinische zorg. Daarbĳ wordt een respons verwacht van 30%. In de volgende hoofdstukken worden de resultaten van het onderzoek beschreven. Hierin staat ook precies hoe het onderzoek precies is gegaan. Het volgende hoofdstuk geeft de resultaten weer van het interview wat afgenomen is bĳ GGZ NHN, de enige GGZ- instelling die HNW geïmplementeerd hebben.

6. Bevindingen interview GGZ NHN

GGZ Noord- Holland- Noord heeft als enige GGZ- instelling HNW geïmplementeerd. Om er achter te komen wat voor deze GGZinstellingen kritische succesfactoren zijn geweest bij het implementeren, is er een telefonisch interview afgenomen met de persoon die betrokken is bij HNW binnen de organisatie. Het interview duurde uiteindelijk ongeveer drie kwartier. 6.1 GGZ NHN Op verschillende grote en kleine locaties van GGZ Noord-Holland-Noord (Heerhugowaard, Alkmaar, Heiloo, Den Helder) wordt gewerkt volgens de principes van HNW.38 De uitgangspunten van deze nieuwe werkstĳl en werkomgeving zĳn: flexibiliteit, openheid en samenwerking en passen goed bĳ de visie, activiteiten en identiteit van de organisatie. De medewerkers van GGZ NHN werken digitaal, tĳd- en plaatsonafhankelĳk in een inspirerende werkomgeving waar men elkaar gemakkelĳker ‘ontmoet’ en kennis kan delen. Dit leidt bĳ hun tot een efficiënte, eigentĳdse en prettige werkwĳze voor medewerkers binnen GGZ NHN. Daarnaast draagt deze nieuwe werkwĳze positief bĳ aan de klantbeleving en het herstel van cliënten. In 2009 greep GGZ Noord-Holland-Noord de bouw van een nieuw pand in Heerhugowaard aan om, voor het eerst in de geestelĳke gezondheidszorg, HNW in te voeren. In 2012 volgt locatie Hoorn. Het streven is deze werkstĳl steeds verder uit te rollen binnen de organisatie. 6.2 Interview Telefonisch is er een interview gehouden met een persoon die erg betrokken is bĳ HNW binnen GGZ NHN. De persoon is ook betrokken geweest bĳ een implementatie van HNW en geeft nu rondleidingen door die gebouwen. 38

6.2.1 Reden HNW In 2006 heeft een directielid gesproken met iemand van het organisatieadvies bureau Veldhoen en Company. Deze heeft verteld over HNW, en het directielid werd enthousiast. De grootste drĳfveer is niet geweest om kosten te besparen op de vierkante meters, maar juist vanuit de visie dat er meer samengewerkt moet worden. Dat de zuilen naar beneden gehaald gaan worden. Dat er meer contact moet komen tussen de mensen en dat er meer kennis gedeeld gaat worden. Dat er daarbĳ vierkante meters bespaard kon worden was mooi meegenomen. GGZ NHN heeft een visie dat ze zichtbaar en transparant willen zĳn, HNW sluit hier heel mooi bĳ aan. De werknemers zitten niet meer alleen in een kamer, maar worden meer gezien door de collega’s en uiteindelĳk ook door hun cliënten. 6.2.3 Geschiktheid HNW in de GGZ HNW is niet in de gehele organisatie ingevoerd. De bedoeling is dat overal waar gerenoveerd wordt, dat daar HNW wordt toegepast. Dus langzamerhand gaan alle locaties werken volgens de facetten van HNW. Het is soms best lastig om mensen in beweging te zetten om mee te gaan in HNW. Mensen denken namelĳk dat als HNW ingevoerd wordt, er niet meer voldoende plek is om te werken. ‘’Dat is onzin, want je kunt het zo organiseren dat er altĳd voldoende plek is voor iedereen. Alleen vandaag werk je achter deze tafel, en morgen als je naar een congres bent, dan gebruikt iemand anders de tafel.’’ Eigenlĳk is het voor elke functie geschikt, behalve voor de echte handen aan het bed. Voor sommige functies moeten er wel wat aanpassingen gedaan moeten worden. Bĳvoorbeeld voor de afdeling financieel. Zĳ werken namelĳk met hele grote Excel sheets. Ze hebben dus grote schermen nodig. Dus heeft GGZ NHN die afdeling twee beeldschermen gegeven. En ook daarmee werken ze wel volgens HNW,

Het nieuwe werken. (n.d.). Retrieved from http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html, geraadpleegd op 23 mei 2012.

54+55

6. BEVINDINGEN INTERVIEW GGZ NHN

maar dan een beetje anders. Alle spreekkamers zĳn zo ingericht dat iedereen daar zĳn werk zou kunnen doen. 6.2.4 Voorbereidingen Bĳ de eerste invoeringen van HNW werd een nieuw pand gebouwd voor GGZ NHN. Toen dit werd gedaan is er nagedacht over hoe het pand ingericht moest worden. HNW is daarbĳ direct ook ingevoerd. Bĳ de invoering zĳn er 3 werkgroepen gemaakt. Die zĳn gebaseerd op de 3 pĳlers van Veldhoen en Company: mentaal, fysiek en virtueel. De deelnemers van deze werkgroepen waren allerlei medewerkers van de organisatie. Zoals behandelaars, secretariaat, afdeling technische dienst, afdeling huisvesting enz. Ze hebben drie jaar lang gewerkt aan de invoering van HNW. Als voorbereidingen hebben ze andere panden bezocht en een training aangeboden gekregen: de training ‘’ een nieuwe manier van werken’’, en een training,’’ papier- arm werken’’. Vooral de laatst genoemde training werkte het beste. Er zĳn mensen die het geweldig vinden en er zĳn mensen die het minder leuk vinden. De managers zĳn vooraf heel goed geïnformeerd waarom HNW ingevoerd werd: omdat GGZ NHN beter wil worden met elkaar, als team. Ook is de leidinggevende verteld hoe ze precies leiding moeten gaan geven wanneer HNW ingevoerd wordt, want het is niet meer zo dat mensen 8 uur per dag achter de computer moeten zitten. Dus een leidinggevende moet hier ook anders mee omgaan. Hoe ze wel, of niet moeten controleren. Dat vertrouwen de basis is, en als een leidinggevende een medewerker niet vertrouwd, waarom dat dan is. Als er echt een aanleiding is, de medewerker dan misschien niet geschikt is. Want HNW begint met een visie, en die visie moet uiteindelĳk uitgedragen worden door het management.

6.2.5 Draagvlak HNW moet vanuit de top naar beneden gebracht worden. Iemand moet de beslissing maken, daarna kun je beginnen met begrip kweken. Er zĳn een aantal medewerkers, dat zo iets heeft van: ‘’Dat komt wel goed, dat ga ik doen.’’ En er is een deel dat zegt: ‘’Ik doe het niet, ik wil het niet.’’ Die blĳven dit ook denken en zeggen. Deze personen gaan het ook nooit leuk vinden. In de organisatie is daar hardop tegen gezegd: ‘’Dit accepteren wĳ niet.’’Je doet mee en anders dan moet je eigen keuzes gaan maken. Als dat hardop gezegd wordt, dat zet je mensen aan het denken. Als iemand dan besluit om weg te gaan, dan blĳkt ook dat zo’n iemand niet geschikt is voor GGZ NHN met de visie die ze hebben. Als organisatie moet je gewoon duidelĳk zĳn. Je moet HNW toepassen vanuit de visie, en niet vanuit een kostenbesparing om draagvlak te kunnen creëren. 6.2.6 Kritische succesfactoren Als GGZ- instellingen moet je HNW verkopen. Je moet de mensen de voordelen er van in laten zien, je moet de mensen laten zien dat ze er op vooruit gaan met HNW. Daar moet je heel duidelĳk in zĳn als organisatie. De mensen laten inzien dat ze zelf verantwoordelĳk zĳn voor hun werk. En dat er afspraken gemaakt gaan worden, waar mensen zich aan moeten houden. 6.2.7 Evaluatie Achteraf is GGZ NHN er wel achter gekomen dat iedereen training nodig heeft. Een keer is er een team geweest dat aangaf dat ze geen training nodig hadden. Dat bleek dus niet zo te zĳn. Ze hadden de gedragsregels niet begrepen. Dus er had meer gestuurd moeten worden. Er moet duidelĳk een lĳn aanwezig zĳn in de aansturing. Zolang de drie pĳlers in balans zĳn, dan is het goed. Ook is het belangrĳk dat alles goed werkt, vooral de ICT. Wanneer de drie pĳlers niet in balans zĳn, is er geen draagvlak meer.

6.3 Samenvatting GGZ NHN veranderd langzamerhand in een organisatie die volledig gaat werken volgens HNW, met uitzondering van de handen aan het bed. Ze hebben HNW niet ingevoerd omdat ze kosten wilden besparen, maar ze hebben het volledig vanuit een visie gedaan: zichtbaarheid, transparantie en samenwerking. Voor de ene functie is HNW beter geschikt als voor de ander, maar toch wordt het bĳ elke functie toegepast. Bĳ de implementatie zĳn er werkgroepen ingedeeld op basis van drie pĳlers: mentaal, fysiek en virtueel. Ook hebben ze voorbeelden bezocht en trainingen gegeven aan de medewerkers. Door volledig vanuit de visie HNW in te voeren heeft HNW bĳ GGZ NHN draagvlak gekregen. Wanneer er iemand aangaf dat hĳ of zĳ er niet mee wou werken, dan werd die toegesproken vanuit het management en de vraag gesteld of dit dan wel de juiste organisatie is voor die persoon. Ze hebben wel vierkante meters kunnen sparen, maar niet direct ook kosten. HNW brengt namelĳk wel investeringen met zich mee.

•

Werkgroepen maken, ingevuld door allerlei medewerkers, gebaseerd op de pĳlers: mentaal, fysiek en virtueel.

•

Andere bedrĳven met HNW bezoeken.

•

De training: ‘ andere manier van werken’ en ‘papier- arm werken’ aanbieden aan de medewerkers.

•

HNW vanuit de top naar beneden brengen.

•

HNW moet je verkopen aan de medewerkers.

•

Laten zien aan de medewerkers hoe ze er op vooruit gaan.

•

Duidelĳk zĳn naar de medewerkers.

•

Medewerkers zelf verantwoordelĳk maken voor hun werk.

•

Medewerkers moeten zich aan de afspraken houden.

•

HNW invoeren vanuit een visie, niet om vierkante meters te sparen.

•

Management moet die visie uitdragen.

Bovenstaande kritische succesfactoren vormen een basis voor het antwoord op de centrale onderzoeksvraag. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten weergegeven van de interviews met de drie GGZinstellingen waar HNW nog niet geïmplementeerd is.

56+57

Samengevat noemt GGZ NHN de volgende kritische succesfactoren bĳ een gedragen implementatie van HNW:

7. Bevindingen interviews

Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is om erachter te komen wat de kritische succesfactoren zijn bij een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken binnen de poliklinische zorg van de GGZ. En deze vraag is dan vooral toegespitst op alle GGZ- instellingen die Het Nieuwe Werken nog niet ingevoerd hebben. Daarom zijn er tien interviews afgenomen met duaal managers bij drie GGZ- instellingen waar HNW nog niet geïmplementeerd is. In dit hoofdstuk wordt eerst aangegeven wat de ervaringen van het onderzoek waren in paragraaf 7.1 Vervolgens worden in paragraaf 7.2, 7.3 en 7.4 de interviews verwerkt en geanalyseerd. In bijlage 6 staan de interviewgegevens in een matrix verwerkt. 7.1 Ervaringen uitvoering Het onderzoek is niet helemaal gegaan zoals het was bedoeld in de onderzoeksopzet. Zoals in hoofdstuk vĳf staat beschreven was het de bedoeling om vier interviews af te nemen bĳ drie GGZ- instellingen: GGZ Drenthe, Friesland en Dimence. Helaas heeft het onderzoek behoorlĳk wat weerstand opgeroepen. GGZ Friesland wou eigenlĳk in zĳn geheel afzien van de medewerking, maar heeft na herhaaldelĳk overleg toch een akkoord gegeven op twee interviews. Ook Dimence, heeft van het onderzoek afgezien. De reden die ze hiervoor gaven was dat het onderzoek voor dit moment te grootschalig is om in deze regio uit te voeren. De dynamiek in hun sector, plus de dynamiek in deze regio maken dat op deze korte termĳn niet een dergelĳk groot onderzoek in deze regio gehouden kan worden. Denk hierbĳ aan de bezuinigingen in de sector en de consequenties daarvan voor hun behandelaren en de veranderende werken zorgprocessen die ze in willen voeren.

Gelukkig bood GGZ Eindhoven zich vrĳwillig aan. Een instelling die direct erg enthousiast was, en waar ook binnen twee weken afspraken mee gemaakt konden worden. Deze instelling stond wel volledig open voor het onderzoek en er zĳn dan ook vier interviews afgenomen. In dit hoofdstuk wordt gebruik gemaakt van citaten. Deze uitspraken geven een samenvatting van hoe de geïnterviewde dacht over de interviewvragen, en geven daarom in één zin een duidelĳk beeld. Er zĳn dus uiteindelĳk bĳ drie GGZ- instellingen interviews afgenomen. Bĳ GGZ Drenthe zĳn er vier interviews afgenomen, met twee managers en twee behandelaren. Deze vormen samen twee duaal managers. Bĳ GGZ Friesland zĳn slechts twee interviews afgenomen. Eén met een manager en één met een behandelaar. Ook bĳ GGZ Eindhoven zĳn vier interviews afgenomen, ook met twee managers en met twee behandelaren. Ook deze vormen samen een duaal managementteam. 7.2. GGZ Drenthe De vier interviews zĳn in één week afgenomen bĳ GGZ Drenthe in Assen. Helaas is er één interview niet doorgegaan, omdat diegene een dubbele afspraak in zĳn agenda had staan. Deze persoon kwam er pas 1 minuut voor het interview achter, waardoor er niet meer iets anders gereld kon worden. Er zĳn twee duaal managementteams geïnterviewd van twee verschillende afdelingen. Afdeling trauma en Afdeling psychiatrische polikliniek gehandicapten(PPG). Er was een heel duidelĳk verschil tussen deze afdelingen. De geïnterviewden van afdeling trauma waren sceptisch over HNW, terwĳl de PPG heel enthousiast was en zelfs al plannen had met HNW. Hieronder staan de uitgewerkte interviews.

60+61

7. Bevindingen interviews

7.2.1 Organisatie omschrĳving De organisatie wordt door het duaal team van de trauma (manager en psycholoog/clusterhoofd) beide omschreven als een organisatie met veel eilandjes met als gevolg dat er onderling concurrentie aanwezig is. Een andere manager van de afdeling PPG geeft aan dat het een zoekende en vooral trage organisatie is. Zĳn duaal manager, de psycholoog, geeft aan dat het vooral een grote en logge organisatie is. 7.2.2 Urgentie om te veranderen In deze bezuinigingstĳden wordt de urgentie om te veranderen zeker gevoeld in de organisatie. De plek waar je Dat wordt beaamd door alle geïnterviewden. Wel werkt, hoeft niet is de urgentie wel wat meer leidend laat gekomen. Ook heeft te zijn een manager gezegd dat de urgentie ook weerstand opwekt bĳ de medewerkers. Weerstand om te veranderen. 7.2.3 HNW Eén geïnterviewde manager was niet erg bekend met HNW. Deze omschreef het als thuiswerken en geen eigen werkplek meer hebben. De overige drie geïnterviewden waren er wel bekend mee en omschreven het als een onafhankelĳke werkplek, afspraken maken op output, flexibele werkplekken, digitalisering, gebruik maken van moderne technieken, flexibele werktĳden, identieke kantoren en geen eigen werkplek. 7.2.4 Verschil HNW zorg en kantorenland Alle geïnterviewden vonden dat er een verschil was voor HNW in de zorg en in kantorenland. Dit heeft volgens een manager vooral te maken met de werkzaamheden. Die zĳn namelĳk anders dan in kantorenland. De andere geïnterviewde manager vindt het anders omdat er binnen de zorg met

patiënten gewerkt wordt in plaats van met klanten. Deze patiënten zĳn afhankelĳk van de ruimte waarin ze behandeld worden. Een geïnterviewde psycholoog legde het heel duidelĳk uit: de mensen die hier behandeld worden hebben een Het zijn hechtingsstoornis. Die kunnen vooral de niet het verschil maken tussen behandelaren mĳ en jou. Deze mensen hebben die graag hun persoonlijkheidsproblematiek. eigen kamer Die mensen moeten alle zeilen bĳ en eigen zetten om in contact te blĳven. plek willen Het enige wat voor hun constant hebben. is, is de constante ruimte met ankerpunten. Als die er niet zĳn, kan de behandelaar de therapie niet doen. Ook de therapeuten hebben een eigen kamer nodig om met die heftige problemen om te gaan. De andere psycholoog denkt dat het verschil zit in het feit dat ze in kantorenland verder zĳn met HNW. Ook zegt ze dat je in de zorg meer aan een plek bent gebonden, en aan de openingstĳden van half 9 tot half 5. 7.2.5 Wil om te werken met HNW Alle vier de geïnterviewden gaven aan wel te willen werken met HNW. Toch Dit gebouw denken ze alle vier dat de wordt hier nu behandelaren in de rest van maar voor de de organisatie liever niet met helft gebruikt HNW zouden willen werken. Dat de stap voor hun heel groot zĳn. Een geïnterviewde manager zei dat de behandelaren nogal verwend zĳn. 7.2.6 HNW in de GGZ? Drie van de vier geïnterviewden, twee psychologen en een manager, gaven aan dat HNW zeker voor een deel wel ingevoerd zou kunnen worden bĳ de GGZ. Zeker bĳ de makkelĳke psychiatrische

Wij werken hier met getraumatiseerde patiënten die heel waarde hechten aan een vaste plek. Als zij komen voor een therapiegesprek met een behandelaar dan zijn ze er erg bij gebaat dat ze in een kamer worden behandeld met vaste onderdelen.

Een geïnterviewde manager denkt niet dat HNW ingevoerd zou kunnen worden in de GGZ. Deze persoon vindt dat behandelaren een eigen kamer nodig hebben om de patiënten te helpen.

7.2.7 HNW geschikt voor elke functie? Twee managers en een psycholoog denken dat HNW niet geschikt is voor elke functie. Een manager vindt het niet geschikt voor alle behandelaren. Een andere manager vindt het niet geschikt voor de psychomotorische therapeuten en de speltherapeuten, omdat die een speciale sportruimte nodig hebben. En een psycholoog zegt dat het voor medewerkers die cliënten behandelen met een hechtingsstoornis en heftige problematiek niet geschikt is. De andere psycholoog vindt het wel geschikt voor elke functie. Wel denkt die persoon dat het bĳ de ene functie meer toegepast zou kunnen worden dan bĳ de ander. Zo zou het heel erg geschikt zĳn voor de managers.

7.2.8 Kritische succesfactoren bĳ een eventuele implementatie van HNW De volgende kritische succesfactoren zĳn één of meerdere keren genoemd: • open en transparant zĳn naar de medewerkers. • Een bedrĳf bezoeken die het al ingevoerd heeft. (2x) • Veel aandacht aan het proces besteden. • HNW masseren en goed introduceren. (2x) • Managers moeten het goede voorbeeld geven. • De managers moeten gemotiveerd zĳn. • Resultaat moet gemeten kunnen worden. • De medewerkers moeten verleidt worden. • De voor en nadelen moeten bekend zĳn. • Een bonus aanbieden bĳ goed resultaat. • ICT moet goed werken. • Niet moeten puzzelen waar je kunt werken. • Het voltallige team moet meedoen. • Vertrouwen.

De managers moeten het goede voorbeeld gaan geven, anders wordt het hem niet. Want de behandelaars houden zich echt niet met HNW bezig. Het moet gewenning worden voor hun. Je moet het masseren en goed introduceren. We staan ook gewoon nog niet te springen 7.3 GGZ Friesland Op één dag, zĳn twee interviews afgenomen bĳ GGZ Friesland in Leeuwarden. Voordat dit mogelĳk was is er herhaaldelĳk contact gelegd door de onderzoeker. Helaas waren ze niet direct bereid om mee te werken aan het onderzoek. Toch zĳn ze uiteindelĳk overstag gegaan en konden er

62+63

aandoeningen, die verlangen minder van de psychologische relatie. Het maakt dus niet uit wie hen behandeld of waar ze behandeld worden. Ook voor de administratieve taken zou het goed ingevoerd kunnen worden. Daar is wel voor nodig dat er een strak beeld van de randvoorwaarden geschetst wordt volgens een psycholoog. De andere psycholoog geeft aan dat daar wel een nieuw gebouw met flexibele open plekken voor nodig is.

twee interviews afgenomen worden. Ze waren uiteindelĳk redelĳk enthousiast, alleen bĳ één geïnterviewde leek het alsof ze HNW alleen maar associeerde met zorg via het internet. Daardoor bleef het gesprek wat oppervlakkig. De interviews duurden beide ongeveer een half uur. 7.3.1 Organisatie omschrĳving Beide geïnterviewden, de manager en de psycholoog omschrĳven de organisatie anders. De manager vindt het een middelgroot bedrĳf, dat qua organisatie steeds platter aan het worden is en waar, een afspraak is afspraak, mentaliteit heerst. Ook geeft die geïnterviewde aan dat de organisatie resultaatgericht werkt. De psycholoog ervaart het als een groot bedrĳf dat vernieuwend en innovatief is. Dat er veel veranderingen vanaf boven worden doorgevoerd, en dat dit ook snel door wordt gevoerd, soms iets te snel, wat verwarrend werkt voor medewerkers. 7.3.2 Urgentie om te veranderen Beide geven aan dat de urgentie om te veranderen heel goed wordt gevoeld binnen de organisatie. Er is al veel over gecommuniceerd en de druk op de productie ligt hoog. 7.3.3 HNW De manager omschreef HNW als flexwerken. Zowel thuis, als in de buurt van de patiënt, als in een ander gebouw van GGZ Friesland. In piekdrukte meer werken en tĳdens minder drukke tĳden, minder werken. HNW betekent voor deze persoon ook ’s avonds en in het weekend open zĳn, en het hebben van flexplekken. Behalve voor behandelaars die veel patiënten op een dag zien, die zouden een vaste kamer moeten hebben. De psycholoog omschrĳft het als een andere

manier van werken en denken. Geen vaste locatie meer en geen vaste tĳden meer om te werken. De structuur valt weg. 7.3.4 Verschil HNW zorg en kantorenland Beide geïnterviewden gaven aan dat er verschil in zit in HNW in kantorenland en in de zorg. . De manager vindt dat je In de zorg meer één op één contacten hebt, waarin persoonlĳke dingen worden besproken, dan in kantorenland. In zorg moet je dan een plek hebben In zorg moet je waar je ongestoord kan praten. dan een plek Het type contact is anders. In kantorenland werk je ook meer hebben waar je achter een computer. ongestoord kan De psycholoog vindt dat je in de praten. zorg veel meer te maken hebt met mensen. Daarmee is persoonlĳk contact, face to face heel erg gewenst, meer dan in kantorenland. In kantorenland kun je ook makkelĳker gebruik maken van telefonie of de e-mail in klantencontact dan in de zorg.

7.3.5 Wil om te werken met HNW De manager zou prima met HNW willen werken. Alleen de klussen die concentratie vragen, moeten dan wel kunnen in een afgesloten ruimte. Ze denkt dat de rest van de organisatie ook positief tegenover HNW zou staan, want ze zĳn het deels al gewend. De psycholoog weet niet of ze met HNW zou willen werken. Ze mist dan het uit huis zĳn en het onder collega’s zĳn. Scheiding privé/werk vindt ze lastig. Ze denkt dat het verschilt per werknemer of diegene met HNW zou willen werken. Ze denkt dat het van je persoonlĳkheid afhangt of je er mee om kan gaan of niet. Het zou in ieder geval een behoorlĳke verandering zĳn, waar weerstand bĳ komt kĳken.

7.3.8 Kritische succesfactoren bĳ een eventuele implementatie van HNW De volgende kritische succesfactoren zĳn één of meerdere keren genoemd: •

•

•

Mensen moeten alleen niet elke dag opzoek moeten gaan naar een kamer, dat kost teveel energie’’

•

•

•

De psycholoog denkt dat het voor een deel wel ingevoerd zou kunnen worden bĳ de GGZ. Bĳ de lopende contacten kan het prima, dat zou wel via de e-mail kunnen. Voor de veiligheid van de patiënt is het wel belangrĳk dat er structuur zit in de kamers. Dat de patiënt wel weet waar hĳ naar toe gaat. Maar dat verschilt wel per cliënt. Ze heeft alleen wel een keer gelezen in een onderzoek dat een persoonlĳke kamer een beter effect heeft op de cliënt. 7.3.7 HNW geschikt voor elke functie? Zoals de manager eerder al aangaf, is het minder geschikt voor de behandelaren die 7,5 uren per dag cliënten zien. De psycholoog geeft aan dat Intakegesprekken en medische gesprekken en evaluatie-gesprekken niet via de e-mail.

Het hangt af van de cliënt hoe flexibel je met de ruimte om kan gaan

•

•

•

•

•

• •

•

inspelen op de behoeften van de medewerkers (2x) Goede werkplekken die geschikt zĳn voor iedereen. Planning van de kamers moet goed zĳn. Elke kamer standaard ingericht met de nodige instrumenten. Veel aandacht voor de vrees en dat als management takkelen. Enthousiasme uitstralen . Een keer iemand uitnodigen die er al ervaring mee heeft.(2x) Medewerkers moeten weten waar ze aan toe zĳn. Uitleggen waarom het ingevoerd gaat worden (als je weet wat je verkoopt, dan komt dit beter aan). Goede visie moet erachter zitten, niet alleen omdat het goedkoper is. Het succes hangt ook af van het type werknemer. De een kan er beter mee omgaan dan een ander. Privacy van de cliënt is heel belangrĳk. Scheiden van privé en werk. Door thuis ook een aparte werkplek te organiseren voor jezelf. De patiënt informeren als het eenmaal zover is.

7.4 GGZ Eindhoven Ook bĳ GGZ Eindhoven konden alle interviews op één dag afgenomen worden. Iedereen was goed geïnformeerd van te voren, en de interviews duurden allemaal niet langer dan een half uur. Er werd enthousiast gereageerd en vonden het onderzoek interessant. De reden hiervoor is, is dat GGZ Eindhoven binnenkort verhuisd naar een andere locatie, waar HNW eventueel geïmplementeerd gaat worden.

64+65

7.3.6 HNW in de GGZ? De manager vindt HNW heel geschikt voor de GGZ. Maar de functies die op een dag 7,5 uren cliënten zien, zouden wel een vaste kamer moeten hebben. Het moet ook zo gepland worden dat de werkplekken voor 90 procent bezet zĳn. Het zou een mooie mix van vaste en variabele kamers moeten worden.

7.4.1 Organisatie omschrĳving Alle vier de geïnterviewden omschrĳven de organisatie als groot, waardoor het ook als log wordt gezien. Daardoor is het moeilĳk om iets te veranderen of om iets door te voeren. De communicatie verloopt niet altĳd even helder, waardoor het niet duidelĳk is wie er beslissen neemt en wie verantwoordelĳk is. 7.4.2 Urgentie om te veranderen Alle vier de geïnterviewden geven aan dat de urgentie om Er moet echt te veranderen erg hoog ligt in de efficiënter organisatie. Er moet efficiënter gewerkt worden en er zĳn al gewerkt behoorlĳk wat maatregelen zoals worden een vacaturestop genomen. 7.4.3 HNW Alle vier de geïnterviewden waren bekend met HNW. De geïnterviewden omschrĳven het als flexibel werken, zowel in tĳd als in ruimte. Dus geen vaste werkplek meer en ook werken buiten kantooruren. Maar het wordt ook gezien als meer kennisdelen, thuiswerken, efficiënter werken, klanten tegemoet komen, meer gebruik van ICT hulpmiddelen en beter gebruik van meubelen. In de zorg

komt er iets heel belangrijks bij en dat is de cliënt

7.4.4 Verschil HNW zorg en kantorenland Twee geïnterviewden, de psychologen, vinden dat er zeker verschil zit in HNW in kantorenland en in de zorg. Volgens hun ligt dat verschil vooral in het feit dat je in de zorg vooral te maken hebt met menselĳk leed. Terwĳl je dit in kantorenland niet hebt. Dit betekent aan de ene kant dat zowel het welzĳn van de cliënt, als de werknemer heel belangrĳk is, belangrĳker dan in kantorenland. Aan de andere kant betekent dit

dat wat voor een cliënt prettig is, iets anders kan zĳn dat wat voor een medewerker prettig is. In de zorg zou meer rekening gehouden moeten worden met de behoeften van de cliënt, en minder met de werknemer. De andere twee geïnterviewden, de managers, zien weinig verschil. Veel aspecten van HNW in kantorenland zouden heel goed toepasbaar zĳn in de zorg. Toch wordt er in kantorenland meer gewerkt met een computer in tegenstelling tot in de zorg. Dit vereist dan een andere inrichting van het gebouw. 7.4.5 Wil om te werken met HNW Alle vier de geïnterviewden zouden wel met HNW willen werken. Mensen Een psycholoog gaf daar wel de maken zich kanttekening bĳ aan dat het wel een zorgen omdat voorwaarde was dat alles dan goed gefaciliteerd moet zĳn. Daarnaast is hun stoel er in de rest van de organisatie nog bijvoorbeeld wel heel veel weerstand. Mensen speciaal staat zĳn bang dat ze minder efficiënt afgesteld. kunnen werken op een flexplek, dat ze dan hun stoel niet meer speciaal kunnen afstellen en dat ze dan de cliënt niet meer optimaal kunnen helpen. Maar een manager gaf ook aan dat de mensen met weerstand niet altĳd een even goed beeld hebben van HNW, en alleen maar eraan kunnen denken dat ze hun eigen kamer op moeten geven. Zĳ denkt dat als deze mensen ook de voordelen van HNW in gaan zien, dat de weerstand ook minder wordt. 7.4.6 HNW in de GGZ? HNW kan volgens al de vier geïnterviewden ingevoerd worden binnen de GGZ. Het grootste gedeelte van de tĳd staan kantoren voor de helft leeg, dus er zou zeker gekort kunnen worden op de vierkante meters. Voorwaarde is wel dat het goed gefaciliteerd wordt en het moet iets

7.4.7 HNW geschikt voor elke functie? Een psycholoog zegt dat HNW voor de kinderpsychiaters niet zo geschikt is. Deze psychiaters zien veel cliënten achter elkaar en hebben eigen instrumenten nodig. Die zouden misschien wel een eigen kamer moeten houden. De cliënt en de werknemer zouden ook gescheiden gehouden moeten worden in HNW. Dat de cliënt bĳvoorbeeld op de begane grond behandeld wordt, en dat de medewerker op de 1e verdieping de mogelĳkheid krĳgt om zĳn werk op een laptop te verwerken. Ook moet er volgens de andere psycholoog rekening mee gehouden worden dat sommige werknemers soms vĳf tot zes dusdanige heftige gesprekken hebben met ernstige problematiek, dat een medewerker daarna de tĳd en ruimte nodig heeft om weer tot zichzelf te komen. Ook moet er volgens een manager goed gekeken worden naar de behoeften en wensen van de cliënt. De andere manager geeft aan dat er ook rekening gehouden moet worden met bepaalde wensen van een medewerker die lichamelĳke problemen heeft, zoals een prikkelarme kamer. Maar dit betekent dan niet dat diegene die prikkelarme kamer de hele dag bezet kan houden.

Als je als hulpverlener met ernstige problematiek te maken hebt, dan is het ook belangrijk hoe de hulpverlener zich voelt op de werkplek.

7.4.8 Kritische succesfactoren bĳ een eventuele implementatie van HNW De volgende kritische succesfactoren zĳn één of meerdere keren genoemd: • Er bewust van zĳn dat het welzĳn van de cliënt en de werknemer heel belangrĳk is. • Goede organisatie erachter met een goede planning. • Goede faciliteiten en ICT ondersteuning. (3x) • Werknemers betrekken en luisteren naar hun mening. (4x) • Goed informeren van de werknemers. (3x) • Goed kĳken op welke manier het iets op kan leveren voor de werknemers. Want ze ervaren het nu als een stap terug. • Pilots draaien. Daarna het succes terugkoppelen. Kleinschalig proberen met mensen die er voor openstaan. • Kleinschaligheid creëren. Dus niet met z’n allen op een kantoor, maar kleinere groepjes. • Er moet niets opgelegd worden. (2x) • De cliënt betrekken. Dus een cliënt uit de cliëntenraad vragen om mee te denken. (3x) • Kĳken bĳ een organisatie waar het al werkt. • Duidelĳke structuur. • Niet in een keer iets doordrukken. • Duidelĳk voor ogen hebben wat HNW inhoudt als organisatie. • Arbo geschikte meubelen. • Grenzen aangeven. Niet alles kan meegenomen worden. • Gedragsregels opstellen en daar consequent in zĳn. • Geen privileges. • Goede visie hebben: klantvriendelĳker zĳn. • Weten dat je niet altĳd iedereen tevreden kunt maken.

66+67

opleveren voor de medewerker. Ook moet er een goed reserveringssysteem zĳn en medewerkers moeten dermate opgevoed worden dat ze hun eigen agenda gaan loslaten. Ook moet er dan een andere werkwĳze komen. Tot slot moeten de behoeften van de cliënten erin gehonoreerd worden.

7.5 Samenvatting De manier waarop door de geïnterviewden gekeken wordt naar HNW is erg wisselend. Er waren een aantal dat positief er tegen aan keken, en dat ook een goed beeld hadden van wat HNW precies inhoudt en hoe dat er uit komt te zien. Volgens deze personen kan HNW prima ingevoerd worden binnen de GGZ en zou het, op een aantal uitzonderingen na geschikt zĳn voor alle functies. Wel werden er een aantal voorwaarden gesteld bĳ een eventuele implementatie van HNW. Bĳvoorbeeld dat het uiteindelĳk wel goed gefaciliteerd moet worden, of dat de randvoorwaarden wel goed geschetst moeten worden. Daarentegen waren er ook een aantal dat sceptischer waren tegenover HNW. Ze zagen nogal wat beren op de weg en hadden hun vraagtekens bĳ een aantal dingen. Ze vinden dat sommige cliënten afhankelĳk zĳn van een vaste kamer met vaste ankerpunten. Of ze zĳn bang dat de kwaliteit van de zorg afneemt wanneer HNW ingevoerd wordt. Door eigenlĳk alle geïnterviewden wordt beaamd dat er een verschil zit in HNW in kantorenland en HNW in de zorg. Dit verschil zit hem eigenlĳk vooral in het feit dat je in de zorg te maken hebt met mensen, mensen met leed. Dit is tegenstelling tot de klanten in kantorenland. Dit betekent aan de ene kant dat zowel het welzĳn van de cliënt, als de werknemer heel belangrĳk is, belangrĳker dan in kantorenland. Aan de andere kant betekent dit dat wat voor een cliënt prettig is, iets anders kan zĳn dat wat voor een medewerker prettig is. In de zorg wordt meer rekening gehouden met de behoeften van de cliënt, en minder met de werknemer.

Alle geïnterviewden wisten wel een aantal kritische succesfactoren te benoemen die bepalend kunnen zĳn bĳ de implementatie van HNW in de GGZ. Dit zĳn de meest genoemde kritische succesfactoren:

•

Een bedrĳf bezoeken die het al ingevoerd heeft .

•

HNW masseren en goed introduceren.

•

Inspelen op de behoeften van de medewerkers.

•

Goede faciliteiten en ICT ondersteuning.

•

Werknemers betrekken en luisteren naar hun mening.

•

Goed informeren van de werknemers.

•

Er moet niets opgelegd worden.

•

De cliënt betrekken en luisteren naar hun behoeften.

Ook bovenstaande kritische succesfactoren vormen een basis voor het antwoord op de centrale vraag. Het volgende hoofdstuk geeft de resultaten weer van de enquêtes die per e-mail verzonden zĳn aan de personeelsleden op de poliklinische zorg van 3 GGZ- instellingen.

8. Bevindingen enquêtes

Om het onderzoek verder te verbreden zijn er enquêtes afgenomen bij de drie GGZinstellingen waar ook interviews afgenomen zijn. Dit is gedaan om een nog breder beeld te krijgen van hoe de poliklinische zorg van de GGZ tegenover HNW staat, en om de kritische succesfactoren volgens hun scherper in beeld te krijgen. In dit hoofdstuk wordt eerst in paragraaf 8.1 de ervaringen van het onderzoek weergegeven. Vervolgens geeft paragraaf 8.2 een analyse van de respons. In paragraaf 8.3 wordt per enquêtevraag antwoord gegeven. Tot slot worden er in paragraaf 8.4 verbanden onderzocht.

8.2 Analyse respons Uiteindelĳk zĳn er 139 enquêtes via de e-mail verstuurd. 59 mensen hebben de enquête uiteindelĳk geretourneerd. Dit betekent dat er een respons van 43% is behaald.

8.1 Ervaringen uitvoering Het uitzetten van de enquêtes is niet helemaal gegaan zoals gepland staat in hoofdstuk vĳf. Beoogd was om per GGZ- instelling 285 enquêtes uit te zetten bĳ GGZ Drenthe, Friesland en Dimence. Zoals in het vorige hoofdstuk staat beschreven, heeft Dimence volledig afgezien van het onderzoek. Maar GGZ Eindhoven is daarvoor in de plaats gekomen. Helaas heeft GGZ Eindhoven maar 60 personen werken op hun polikliniek, waardoor er niet kon worden voldaan aan de beoogde 285 enquêtes. Ook GGZ Drenthe kon niet voldoen aan de gevraagde 285 e-mail adressen. Bĳ GGZ Drenthe was er maar één afdeling die mee wilde werken aan de enquêtes, met als gevolg dat er bĳ GGZ Drenthe maar 54 enquêtes afgenomen zĳn. Zoals ook in vorig hoofdstuk staat beschreven wilde GGZFriesland helemaal afzien van het onderzoek, maar uiteindelĳk hebben zĳn ze akkoord gegaan met 25 enquêtes. Het uitzetten van een grote hoeveelheid enquêtes onder behandelaren levert volgens GGZ Friesland een te grote belasting op.

De gemiddelde leeftĳd van de respondenten is 43,84 jaar oud (vraag 2). In de categorie babyboomers (67-52 jaar) vallen 19 mensen. In de categorie generatie X (51-37 jaar) vallen 26 mensen en in categorie generatie Y (37-22 jaar) vallen 16 mensen.

Van de 59 mensen die de enquête hebben ingevuld, hebben er 19 aangegeven dat ze voor GGZ Eindhoven werkzaam zĳn. Als antwoord op vraag 1, hebben 13 van de 59 aangegeven te werken voor GGZ Friesland en 15 mensen hebben aangegeven voor GGZ Drenthe werkzaam te zĳn. De overige 11 mensen hebben deze vraag overgeslagen. Daarvan is dus niet duidelĳk vanuit welke GGZ- instelling er antwoord is gegeven.

Van de 59 ingevulde enquêtes is er 74,6 procent vrouw en 25,4 procent man. (vraag 3). Dit resultaat is representatief voor GGZ Nederland, want zoals in hoofdstuk twee staat beschreven, is 70% van de werknemers binnen GGZ Nederland vrouw en 30% man. Vooral psychologen hebben de enquête ingevuld, blĳkt uit vraag 4, namelĳk 20 van de 59 geënquêteerden. 10 respondenten hebben de functie verpleegkundige. 8 mensen werken voor het secretariaat en 8 zĳn ambulant werker. De overige functies: orthopedagoog, psychiater, psychotherapeut, manager en woonbegeleider zĳn door 5 of minder mensen aangegeven. Zie voor meer informatie het onderstaande figuur 4.

70+71

8. Bevindingen enquêtes

Figuur 3: Functies

Omdat de enquête uiteindelĳk maar door 59 personen is ingevuld heeft dit enige invloed op de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. Omdat er niet meer kon worden voldaan aan de beoogde steekproef, zĳn de resultaten minder generaliseerbaar. Maar de resultaten geven wel een mogelĳke indicatie van hoe er over HNW wordt gedacht binnen de drie GGZ- instellingen. 8.3 Resultaten enquêtes Hieronder worden de resultaten per vraag besproken. Vervolgens worden er verbanden onderzocht.

5. Welke van de volgende werkzaamheden voert u voornamelijk uit? Bĳ deze vraag konden de geënquêteerden maximaal twee begrippen aangeven. 58 van de 59 respondenten hebben deze vraag ingevuld, waarvan 42 personen inderdaad twee werkzaamheden uitvoeren. Vooral diagnosticeren gaat veel samen met behandelen. Dit is ook terug te zien in de cĳfers, want de werkzaamheden die de geënquêteerden voornamelĳk uitvoeren zĳn diagnosticeren, 33 keer aangekruist en behandelen 36 keer aangekruist. De werkzaamheid verplegen is maar 1 keer

6. Had u eerder van de term ‘’Het Nieuwe Werken’’ gehoord? 76,3 procent van de 59 geënquêteerden heeft aangegeven eerder van de term HNW gehoord te hebben. 23,7 procent heeft aangegeven nog niet eerder van de term te hebben gehoord. De statistische uitwerking in figuurvorm is terug te vinden in bĳlage 7, figuur 15. 7. Welke van de volgende begrippen zou u aanduiden als onderdeel van Het Nieuwe Werken? Ook bĳ deze vraag konden er meerdere antwoordmogelĳkheden aangekruist worden. Namelĳk maximaal 4. 50 geënquêteerden hebben er ook 4 aangekruist. In totaal zĳn er 221 antwoorden gegeven. De volgende begrippen zĳn het meest aangeduid als onderdeel van HNW door de geënquêteerden: • plaatsen tĳdonafhankelĳk werken (47x) • flexibiliteit (39x) • geen eigen werkplek door (27x) • efficiënt en effectief ook (27x) • lagere huisvestingskosten (23x) • hogere medewerkertevredenheid(13x) • kantoor is ontmoetingsplek (11x) De begrippen die het laagst scoorden als onderdeel van HNW zĳn: • kennisdeling 2 keer. • E- Health 6 keer. • vertrouwen (8x) • hogere klanttevredenheid (9x) • communicatie (9x)

Daarnaast is er één reactie gegeven bĳ deze vraag: • naar mĳn idee risico bĳ HNW: samenhang verdwĳnt. De statistische uitwerking in figuurvorm is terug te vinden in bĳlage 7, figuur 16. 8. Het Nieuwe Werken kan een bijdrage leveren aan effectief en efficiënt werken voor mij Omdat de enquête door een klein aantal mensen in ingevuld zĳn antwoordcategorieën in het vervolg samengevoegd. ‘Helemaal mee eens’ en ‘mee eens’ worden gezien als ‘mee eens’, neutraal blĳft ‘neutraal’ en ‘helemaal mee oneens’ en ‘oneens’ worden gezien als ‘mee oneens’. Zoals figuur 4 aangeeft, vindt 49,2% van de geënquêteerden dat HNW een bĳdrage kan leveren aan efficiënt en effectief werken. Zĳ gaven als antwoord helemaal mee eens en mee eens. 35,6 % van de geënquêteerden geeft aan dat ze neutraal zĳn. 17% vindt dat HNW geen bĳdrage kan leveren aan effectief en efficiënt werken. Zĳ gaven als antwoord mee oneens en helemaal mee oneens.

72+73

aangekruist en beschermen maar 2 keer. De statistische uitwerking in figuurvorm is terug te vinden in bĳlage 7, figuur 14.

Figuur 4: HNW een bijdrage aan effectief en efficiënt werken?

9. Mijn functie binnen de poliklinische zorg van de GGZ is geschikt voor Het Nieuwe Werken Zoals figuur 5 laat zien, vindt iets minder dan de helft van de geënquêteerden, (49,2%) HNW geschikt voor hun functie binnen de poliklinische zorg van de GGZ. 30,5% gaf een neutraal antwoord en de minderheid, 22% vindt zĳn of haar functie niet, of helemaal niet geschikt voor HNW. 10. Waarom denkt u dat het WEL geschikt is voor uw functie? Iedereen kreeg de mogelĳkheid om bĳ zowel deze vraag als de volgende vraag een open

reactie te geven. 45 geënquêteerden hebben een reactie gegeven op deze vraag. De volgende reacties zĳn de meest voorkomende reacties: • Door HNW ben je flexibeler, waardoor je beter kan aansluiten bĳ de wensen van de cliënt. • Diverse taken zĳn niet plaatsgebonden, dus kunnen ook op andere plekken uitgevoerd worden. • Ik kan thuis efficiënter werken. • Past bĳ mĳn poliklinische werk en karakter. Alle overige reacties zĳn terug te vinden in bĳlage 8.

74+75 Figuur 5: Geschiktheid HNW voor eigen functie binnen de GGZ

11. Waarom denkt u dat het NIET geschikt is voor uw functie? 43 geënquêteerden hebben een reactie gegeven op deze vraag. De volgende reacties zĳn de meest voorkomende reacties: • 14 keer wordt er aangegeven dat de geënquêteerde een eigen werkplek nodig heeft. • Door HNW zie je je collega’s minder vaak, waardoor je minder goed kan communiceren en samenwerken. • Het constant op zoek moeten gaan naar een werkplek kost veel tĳd, wat ten koste gaat van de patiënt.

De veiligheid van de patiënt moet zoveel mogelĳk gewaarborgd worden, en dit kan niet met HNW. Alle overige reacties zĳn terug te vinden in bĳlage 8.

•

12. Er zijn andere functies geschikt voor Het Nieuwe Werken binnen de GGZ Zoals in figuur 6 is te zien, vindt de meerderheid, 52,7% andere functies binnen de GGZ geschikt voor HNW. 45,6 % heeft neutraal op deze vraag geantwoord en 1,8% vindt andere functies niet geschikt voor HNW.

Figuur 6: Geschiktheid HNW voor andere functies binnen de GGZ

13. Ik zie kansen voor Het Nieuwe Werken binnen de poliklinische zorg van de GGZ Zoals figuur 7 aangeeft geeft de meerderheid met 62,1% aan dat ze kansen zien voor HNW binnen de GGZ. 36,2% heeft hier neutraal op geantwoord en slechts 5,1% ziet geen kansen voor HNW binnen de GGZ.

•

•

•

•

14. Geef met een rapportcijfer 1t/m 10 aan hoe belangrijk u de onderstaande stellingen vindt: De geënquêteerden hebben op de volgende stellingen gemiddeld als volgt gescoord: • er is een mogelĳkheid om mĳn werk overal te kunnen uitwerken en raadplegen: 7,7

•

ik kan de cliënt zowel op het werk, als thuis, als in een andere omgeving helpen: 5,9 ik werk graag veel samen met collega’s: 7,4 ik maak meer gebruik van E- Health om contact met mĳn cliënten te hebben: 4,5 mĳn werkomgeving is inspirerend: 6,8 ik zou mĳn werk ook buiten kantooruren willen doen: 5,4

De statistische uitwerking in figuurvorm is terug te vinden in bĳlage 7 figuur 17.

76+77 Figuur 7: Kansen HNW in de GGZ

15. Geef met een rapportcijfer 1t/m 10 aan in hoeverre de onderstaande stellingen betrekking hebben op de behoeften van uw cliënt De geënquêteerden hebben de volgende stellingen gemiddeld als volgt gescoord: • de cliënt kan ook ’s avonds en in het weekend langskomen voor een afspraak: 5,9 • de cliënt kan meer gebruik maken van E-Health: 5,8 • de cliënt wil ook thuis behandeld worden: 6,6

•

•

•

de cliënt wil dat de behandelaar ook bereikbaar is via chat, email, sms en video: 6,3 de omgeving waarin mĳn cliënt behandeld wordt moet vaste ankerpunten hebben: 7,5 de omgeving waarin mĳn cliënt behandeld wordt moet neutraal zĳn: 6,5

De statistische uitwerking in figuurvorm is terug te vinden in bĳlage 7 figuur 18.

Figuur 8: Kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW binnen de GGZ

16. Ik vind de volgende factoren bepalend om de eventuele invoering van Het Nieuwe Werken dragend en succesvol te laten zijn Bĳ deze vraag konden de geënquêteerden maximaal vĳf antwoordmogelĳkheden aankruizen. 27 personen hebben ook 4 keer iets aangekruist. In totaal zĳn er 236 antwoorden aangekruist. Zoals in figuur 8 staat aangegeven wordt de factor ‘ de mogelĳkheid om overal gegevens te kunnen verwerken of te kunnen raadplegen’ het meest aangekruist als bepalend gezien door de geënquêteerden, namelĳk 48 keer. De factoren die ook vaak als bepalend worden gezien zĳn: ‘’omgeving waar de cliënt zich op

zĳn gemak voelt’’ met 33 keer en ‘’voldoende verantwoordelĳkheden krĳgen vanuit het management’’ met 26 keer. Daarnaast zĳn de volgende reacties bĳ de vraag geplaatst: • ‘’Voldoende momenten om collega’s te treffen/spreken.‘’ • ‘’Apparatuur moet mogelĳkheden bieden laptop/telefoon?’’ • ‘’Veiligheid en betrouwbaarheid van digitale systemen die gebruikt worden (voorwaarde om vanuit huis te kunnen werken). De privacy van patiëntgegevens moeten gewaarborgd blĳven.’’

•

‘’Kamer die van mĳ is en dus de cliënt welkom is, ruimte voor spel voor de kinderen die onverwacht meekomen etc. Geen gerommel met reserveringen.’’ ‘’Een vaste plek om mĳn spullen te kunnen opbergen en vanuit daar gebruiken. Een rustige werkkamer met max. 2 mensen op 1 kamer: anders te onrustig om rapporten te kunnen uitwerken. Een goede plek om testmateriaal op te bergen en gemakkelĳk te kunnen pakken indien nodig i.v.m. flexibel testen.

De babyboomers zĳn ook minder positief over de geschiktheid van hun functie met HNW in vergelĳking tot generatie X. De babyboomers scoren namelĳk het laagst op ‘’geschikt’’ en best hoog op ‘niet geschikt’. Wel moet hierbĳ vermeld worden dat maar een kleine populatie,17 mensen, uit generatie Y komen en 19 babyboomers zĳn. Zie hiervoor ook tabel 2. 8.4.2. Vraag 4 functie - Vraag 9 verwachting geschiktheid Dit verband is onderzocht omdat werd verwacht dat de aard van functie van invloed is op het denken over de geschiktheid van HNW voor hun functie. Verwacht werd ook dat de managers HNW geschikter vinden voor hun functie dan de behandelaren. Uit onderstaande tabel 4 en de grafiek, figuur 10, blĳkt inderdaad dat vooral de managers HNW geschikt vinden voor hun functie. Dit geldt ook voor de ambulant werker, verpleegkundige en het secretariaat, aangezien deze functies hoger dan 50% scoren op ‘geschikt’. Vooral de psychotherapeuten vinden HNW niet geschikt voor hun functie.

8.4 Verbanden Zoals ook in paragraaf 5.3 is beschreven zĳn er van tevoren een aantal verbanden gelegd, omdat er bepaalde verwachtingen geschetst werden op basis van literatuuronderzoek en de interviews. 8.4.1 Vraag 2 leeftĳd - Vraag 9 verwachting geschiktheid eigen functie Van tevoren is de verwachting geschetst dat de medewerkers uit generatie Y positiever tegenover HNW zouden staan, en dus hun functie geschikter vinden, dan de oudere generaties. Uit de tabel 2 en de grafiek, figuur 9, hieronder blĳkt dit niet zo te zĳn. Hieruit blĳkt dat vooral generatie X zĳn of haar functie geschikt vindt in vergelĳking tot zowel de babyboomers als de medewerkers uit generatie Y. Generatie Y scoort zelfs het hoogst op ‘niet geschikt’.

Maar ook meer dan 20% van de medewerkers met de functie als secretariaat, orthopedagoog en psycholoog vinden HNW niet geschikt. 40% van de psychiaters, psychologen en orthopedagogen zĳn hierin neutraal. Dit kan opgevat worden als dat

Geschiktheid functie

Babyboomers (19)

Generatie x (26)

Generatie y (17)

Geschikt

42%

61%

35%

Neutraal

32%

31%

30%

Niet geschikt

26%

8%

35%

Totaal

100%

100%

100%

Tabel 2: Verband leeftijd- verwachting geschiktheid eigen functie

78+79

•

Figuur 9: Verband leeftijd- verwachting geschiktheid eigen functie

ze geen antwoord kunnen geven of ze het geschikt vinden of niet. Dit zou herleid kunnen worden uit het feit dat de functies die neutraal aangegeven hebben niet precies weten hoe HNW er voor hun uit zal zien. Ook hierbĳ moet vermeld worden dat er bepaalde functies maar drie of vier keer aanwezig zĳn. Zie hiervoor tabel 4.

Functie

Verpleegkundige (10)

Ambulant Psycholoog (21) werker (8)

Psychiater (5)

Orthopedagoog (4)

Manager (3)

SecrePsychotherapeut tariaat (8) (3)

Geschikt

50%

75%

40%

25%

100%

0%

Neutraal

50%

33%

63%

12,5%

43%

40%

50%

0%

33%

12%

Niet geschikt 0%

12,5%

24%

20%

25%

0%

67%

25%

Totaal

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Tabel 4: Verband functie- verwachting geschiktheid

80+81 Figuur 10: Verband functie- verwachting geschiktheid

8.4.3 Vraag 3 functies- Vraag 16 kritische succesfactoren Dit verband wordt onderzocht omdat er verwacht wordt dat er een samenhang is tussen de werkzaamheden van een medewerker en hetgeen wat de medewerker als kritische succesfactoren aangeeft. Als een medewerker diagnosticeert heeft deze persoon waarschĳnlĳk andere behoeften bĳ de implementatie van HNW, dan wanneer een medewerker leiding geeft of secretariële werkzaamheden uitvoert, aangezien deze werkzaamheden zich niet tot weinig bezig houden met het zorgen voor de cliënt. Als er naar tabel 5 en onderstaande grafiek, figuur 11, wordt gekeken, vinden de werkzaamheden die vooral direct te maken hebben met het zorgen van

de cliënt (diagnosticeren, verplegen, behandelen, begeleiden en beschermen) de volgende kritische succesfactoren het belangrĳkst: • De mogelĳkheid om overal de gegevens te verwerken en te raadplegen. • Een omgeving waar een cliënt zich op zĳn gemak voelt. • Vertrouwen vanuit het management. De werkzaamheden leidinggeven en secretariële werkzaamheden daarentegen vinden de volgende kritische succesfactoren het belangrĳkst: • Elektronisch patiëntendossier en meer gebruik van E- Health. • De mogelĳkheid om overal de gegevens te verwerken en te raadplegen. • Inspirerende visie om HNW in te voeren.

Er zit dus wel enig verschil per werkzaamheid welke factoren bepalend kunnen zĳn bĳ een eventuele implementatie van HNW.

Kritische succes- Diagnosfactoren ticeren 140

Verplegen 5

Behandelen 149

Begeleiden 65

Beschermen 10

Leidinggeven 17

secretariële werkzaamheden 26

Aangepaste fysieke werk-

10%

20%

9%

8%

0%

6%

12%

9%

0%

8%

8%

20%

18%

19%

6%

0%

9%

5%

10%

12%

8%

3%

0%

3%

2%

0%

6%

8%

21%

20%

20%

22%

20%

11%

23%

7%

0%

6%

9%

20%

6%

7%

14%

20%

16%

19%

20%

18%

0%

6%

0%

3%

6%

20%

11%

4%

omgeving Elektronisch patiëntendossier en meer gebruik van E-health Inspirerende visie om HNW in te voeren Managers die het goede voorbeeld te geven Mogelijkheid om overal gegevens te verwerken of te kunnen raadplegen Mogelijkheid om vanuit verschillende plekken de cliënt te kunnen helpen Omgeving waar de cliënt zich op zijn gemak voelt Prikkelarme behandelkamers

82+83 Vertrouwen vanuit het ma-

12%

20%

14%

11%

10%

6%

4%

12%

20%

12%

10%

0%

6%

15%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

nagement Voldoende verantwoordelijkheden krijgen vanuit het management Totaal

Tabel 5: Verband functies- kritische succesfactoren

Figuur 11: Verband functies- kritische succesfactoren

8.4.4 Vraag 2 leeftĳd – Vraag 13 kansen Dit verband is onderzocht omdat wordt verwacht dat de oudere generaties minder kansen zien in HNW in vergelijking tot de jongere generaties. Als er naar onderstaande grafiek, figuur 12, en tabel 6 gekeken wordt, dan blijkt dat de jongste generatie, generatie Y het meeste kansen ziet

in HNW, kort gevolgd door de generatie erna, generatie X. De babyboomers zien minder kansen in HNW, en een groot gedeelte heeft deze vraag neutraal beantwoord. Het klopt in dit geval dus dat de jongere generatie meer kansen ziet in HNW, in vergelijking tot de babyboomers.

Kansen HNW

Babyboomers

Generatie X

Generatie Y

Mee eens

47%

64%

65%

Neutraal

47%

32%

29%

Mee oneens

6%

4%

6%

Totaal

100%

100%

100%

Tabel 6: Verband leeftijd- kansen

Figuur 12: Verband leeftijd- kansen

8.4.5. Vraag 7 beeld/ interpretatie HNW- Vraag 13 verwachtingen kansen Dit verband is onderzocht omdat er in de interviews naar voren is gekomen dat de er een aantal medewerkers wat minder positief zĳn over een eventuele implementatie van HNW. Dit zou er mee te maken kunnen hebben dat het beeld wat deze medewerkers hebben over HNW wat beknopt is. De onderdelen van HNW die het meest zĳn aangewezen door de personen die kansen zien (mee eens) in HNW zĳn: • plaatsen tĳdonafhankelĳk werken; • flexibiliteit; • effectief en efficiënt werken. De onderdelen van HNW die het meest zĳn aangewezen door de personen die neutraal zĳn

over de kans van slagen met HNW zĳn: • plaatsen tĳdonafhankelĳk werken; • geen eigen werkplek; • flexibiliteit; De onderdelen van HNW die het meest zĳn aangewezen door de personen die geen kans van slagen zien (mee oneens) met HNW zĳn: • geen eigen werkplek; • plaatsen tĳdonafhankelĳk werken; • lagere huisvestingskosten door terugbrengen van vierkante meters. Het verwachte beeld wat geschetst was, klopt dus deels wel. De mensen die weinig kans zien in HNW, en dus aangegeven hebben mee oneens, geven aan dat HNW betekent dat ze hun eigen werkplek kwĳt zĳn. Opvallend is ook dat deze groep mensen

ontmoetingsplek. Terwĳl de groep mensen die wel kansen zien in HNW, alle elf onderdelen aangeven als onderdeel van HNW.

Associatie met HNW

Mee eens (135 x)

Neutraal (78x)

Mee oneens(10x)

Communicatie

5%

4%

0%

E Health

3%

3%

0%

Efficiënt en effectief werken

16%

8%

0%

Flexibiliteit

19%

18%

10%

Geen eigen werkplek

6%

21%

30%

Hogere klanttevredenheid

4%

4%

0%

Kantoor is ontmoetingsplek

7%

4%

0%

Kennisdeling

5%

4%

10%

Lagere huisvestingskosten door terugbrengen van vierkante meters

8%

12%

20%

Plaats- en tĳd onafhankelĳk werken

20%

22%

30%

Vertrouwen

7%

0%

0%

Totaal

100%

100%

100%

Tabel 7: Verband beeld/ interpretatie HNW- verwachtingen kansen

Figuur 13: Verband beeld/ interpretatie HNW- verwachtingen kansen

84+85

zes van de elf antwoordmogelĳkheden helemaal niet hebben aangeven als een onderdeel van HNW: vertrouwen, communicatie, effectief en efficiënt werken, hogere klanttevredenheid en kantoor is

8.4.6. Vraag 4 functie- Vraag 9 geschiktheid functie Om te kĳken of er ook functies binnen de poliklinische zorg van de GGZ niet geschikt zĳn voor HNW, is dit verband onderzocht. Zoals in onderstaande tabel en figuur 14 wordt aangegeven, zĳn de meningen erover verdeeld. Bĳ elke functie is wel een keer aangegeven dat HNW geschikt wordt bevonden. Alleen bĳ de functie manager en verpleegkundige is er geen één keer aangegeven dat het niet geschikt zou kunnen zĳn voor HNW. Uit onderstaande gegevens kan dus ook niet worden geconcludeerd dat een bepaalde functie niet geschikt zou zĳn.

Functie:

Niet geschikt Geschikt

Verpleegkundige

0

7

Ambulant werker

1

4

Orthopedagoog

1

2

Psycholoog

5

7

Psychiater

1

1

Psychotherapeut

2

3

Manager

0

3

Secretariaat

3

4

Woonbegeleider

1

1

Tabel 8: Verband functie- geschiktheid functie

Figuur 14: Verband functie- geschiktheid functie

8.5 Samenvatting De enquête is voornamelĳk ingevuld door psychologen. De meest voorkomende werkzaamheden die de geënquêteerden uitvoeren

zĳn diagnosticeren en behandelen. Het grootste gedeelte van deze personen valt in de generatie X, met een leeftĳd tussen 37 en 51 jaar. De meeste

De geënquêteerden staan over het algemeen vrĳ positief tegenover HNW. Bĳna de meerderheid (49,2%) denkt dat HNW een bĳdrage kan leveren aan effectief en efficiënt werken, vindt hun eigen functie en andere functies binnen GGZ geschikt (49,2%). Ruim 62,1% ziet kansen voor HNW binnen de GGZ. De medewerkers binnen de poliklinische zorg van de GGZ hebben behoefte om hun werk overal te kunnen raadplegen en verwerken en werkt graag veel samen met collega’s in hun werkomgeving. Volgens hun hebben hun cliënten vooral behoefte aan een omgeving met vaste ankerpunten en de mogelĳkheid om ook thuis behandeld te worden. Bĳ de implementatie van HNW worden de volgende factoren als het meest bepalend gezien door de geënquêteerden:

•

De mogelĳkheid om overal gegevens te kunnen verwerken of te kunnen raadplegen.

•

Omgeving waar de cliënt zich op zĳn gemak voelt.

•

Voldoende verantwoordelĳkheden krĳgen vanuit het management.

•

Veiligheid en betrouwbaarheid van digitale systemen die gebruikt worden. De privacy van patiëntgegevens moeten gewaarborgd blĳven.

•

Geen gerommel met kamerreserveringen.

•

Een vaste plek om persoonlĳke spullen te kunnen opbergen en vanuit daar gebruiken.

De geënquêteerden uit generatie X vinden hun functie het meest geschikt voor HNW. Generatie Y scoort het hoogst op ‘functie niet geschikt’ in vergelĳking tot de babyboomers en generatie X. De babyboomers vinden over het algemeen gezien hun functie het minst geschikt. Daarentegen zien de medewerkers uit generatie X het meeste kansen voor HNW in de GGZ. Generatie X wordt kort gevolgd door de generatie erna, generatie X. De babyboomers zien het minst kansen voor HNW. Naast het feit dat de jongere generatie, generatie X, hun eigen functie vooral als niet geschikt hebben aangegeven, ziet generatie Y wel kansen in HNW. Meer dan de babyboomers hebben aangegeven. Vooral de managers vinden hun functie geschikt voor HNW, de psychotherapeuten vinden daarentegen hun functie niet geschikt voor HNW. De geënquêteerden die werkzaamheden uitvoeren die direct te maken hebben met het zorgen voor de cliënt vinden andere factoren bepalend bĳ de implementatie van HNW dan de geënquêteerden die leidinggeven of secretariële werkzaamheden uitvoeren. Het verschil zit er voornamelĳk in dat de werkzaamheden ‘zorgen’ een omgeving waar een cliënt zich op zĳn gemak voelt bepalend, terwĳl de secretariële werkzaamheden een inspirerende visie bepalend vinden. De geënquêteerden die weinig kansen inzien voor HNW in de GGZ, omschrĳven HNW ook anders dan de geënquêteerden die wel kansen zien. Zo hebben de minder positieve geënquêteerden een minder breed beeld van HNW, en omschrĳven het bĳna allemaal als ‘geen eigen werkplek meer hebben’. Terwĳl de mensen die er positief tegenover staan het meer omschrĳven als plaats-

86+87

geënquêteerden zĳn bekend met de term HNW en omschrĳven HNW voornamelĳk als plaatsen tĳdonafhankelĳk werken.

en tĳdonafhankelĳk, efficiënter en effectiever werken in een flexibele omgeving. Een omschrĳving die de belangrĳkste kenmerken van HNW dekt. Ook deze resultaten vormen een basis voor het antwoord op de centrale onderzoekvraag. In het hoofdstuk hierna worden de uiteindelĳke conclusies getrokken en antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag.

9. Conclusies

Op basis van literatuuronderzoek, de verkregen resultaten van de interviews en enquêtes wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven op de drie deelvragen en uiteindelijk op de centrale onderzoekvraag: ’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ?’ Eerst worden de resultaten gekoppeld aan de verwachtingen die geschetst zijn in hoofdstuk vijf. Vervolgens wordt er per deelvraag antwoord gegeven. Tot slot wordt er een eindconclusie getrokken en antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag. 9.1 Resultaten gekoppeld aan verwachtingen Er werd verwacht dat het implementeren van HNW in de zorg, vraagt om een andere mindset van de medewerkers. De medewerkers zullen misschien te weinig kennis hebben van HNW of vinden het een vereiste om plaatsgebonden te werken. Ook werd er verwacht dat er per functie en per generatie verschillen zullen zĳn. Zo zal de wat jongere generatie enthousiaster zĳn over HNW. En zal het misschien niet voor elke functie toepasbaar zĳn. De verwachtingen die van te voren geschetst werden heeft dit onderzoek bevestigd. Uit de enquête is namelĳk naar voren gekomen dat er een aantal respondenten zĳn die nog geen volledig beeld hebben van HNW. Ook klopt het dat er per functie en per generatie anders tegen HNW aangekeken wordt. Zie voor meer informatie paragraaf 9.4. Het klopt ook dat de jongere generatie, generatie Y, meer kans ziet in HNW dan de babyboomers. Alleen hun eigen functie vindt generatie Y niet zo geschikt. In vergelĳking met generatie X en de

babyboomers geeft generatie Y als hoogst aan dat zĳn of haar eigen functie niet geschikt is. Uit de enquêtes is niet heel duidelĳk gebleken dat HNW niet geschikt zou zĳn voor een bepaalde functie. Er is in ieder geval niet zo dat alle respondenten met dezelfde hebben aangegeven dat het niet geschikt is. HNW zou kunnen aansluiten bĳ de doelstellingen en motto die GGZ Nederland heeft geformuleerd: ‘Veerkrachtige geest, veerkrachtige samenleving’, HNW staat voor een visie om werken effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Hierbĳ is vertrouwen, verantwoordelĳkheid en vrĳheid heel belangrĳk. Belangrĳke waarden die ook voor de GGZ gelden. Er is wisselend gereageerd op de interviews en enquêtes. Toch was het grootste gedeelte van de medewerkers vrĳ positief over HNW, ze zagen wel kansen voor HNW in de GGZ en vonden hun functie geschikt voor HNW. Er waren ook een aantal respondenten minder positief, dit komt vooral bĳ de zorginhoudelĳke functies vandaan. Deze respondenten denken bĳ HNW vooral aan: “Wanneer HNW geïmplementeerd wordt, dan betekent dit voor mĳ dat ik mĳn eigen kamer kwĳt ben, en dat ik daarom de cliënt niet meer optimaal kan helpen.’’ 9.2 Wat zijn kritische succesfactoren in het kantorenlandschap bij een gedragen implementatie van HNW? In hoofdstuk vier staan de ervaringen van drie koplopers op het gebied van HNW beschreven. Het zĳn de ervaringen van Interpolis, Microsoft en Rabobank Nederland. Dit zĳn volgens deze bedrĳven kritische succesfactoren bĳ een gedragen implementatie van HNW:

90+91

9. Conclusies

•

•

•

•

•

•

•

•

Faciliteiten op basis van werkgerichte activiteiten creëren. Vrĳheid, vertrouwen en verantwoordelĳkheid geven aan de medewerkers. Energie steken in de mentale verandering van de medewerkers. Inspirerende visie en duidelĳke doelen opstellen. De managers moeten het goede voorbeeld geven. Techniek en hulmiddelen moeten up to date zĳn. Goede begeleiding tĳdens de implementatie en ook in de tĳden erna. Optimale vertrouwelĳkheid van de privégegevens van klanten.

9.3 Welke kritische succesfactoren hebben het gedragen implementeren van HNW tot een succes gemaakt bij GGZ Noord Holland Noord? In hoofdstuk zes staat de ervaring van GGZ NHN met HNW beschreven. GGZ NHN noemt de volgende kritische succesfactoren bĳ een gedragen implementatie van HNW: • Werkgroepen maken, bestaande uit allerlei medewerkers, gebaseerd op de pĳlers: mentaal, fysiek en virtueel. • Andere bedrĳven met HNW bezoeken. • De training: ‘andere manier van werken’ en ‘papier- arm werken’ aanbieden aan de medewerkers. • HNW vanuit de top naar beneden brengen. • HNW moet je verkopen aan de medewerkers. • Laten zien aan de medewerkers hoe ze erop vooruit gaan. • Duidelĳk zĳn naar de medewerkers. • Medewerkers zelf verantwoordelĳk maken voor hun werk. • Medewerkers moeten zich aan de afspraken houden.

•

•

HNW invoeren vanuit een visie, niet om vierkante meters te sparen. Management moet die visie uitdragen.

Een aantal kritische succesfactoren zĳn vergelĳkbaar met de genoemde kritische succesfactoren in kantorenland. Dit zĳn verantwoordelĳkheden geven aan de medewerkers, HNW invoeren vanuit een visie, management moet die visie uitdragen en het goede voorbeeld geven.

9.4 Wat zien de medewerkers van de poliklinische zorg zelf als mogelijke kritische succesfactoren bij een implementatie van HNW in hun organisatie (GGZ- instellingen waar het nog niet plaats heeft gevonden)? De kritische succesfactoren zĳn geformuleerd aan de hand van interviews en enquêtes. De bevindingen van de interviews zullen eerst geformuleerd worden. De manier waarop door de geïnterviewden gekeken wordt naar HNW is erg wisselend. Er was een aantal dat er positief tegen aan keek, en dat ook een goed beeld had van wat HNW precies inhoud en hoe dat er uit komt te zien. Volgens deze personen kan HNW prima ingevoerd worden binnen de GGZ en zou het, op een aantal uitzonderingen na geschikt zĳn voor alle functies. Wel werden er een aantal voorwaarden gesteld bĳ een eventuele implementatie van HNW. Bĳvoorbeeld dat het uiteindelĳk wel goed gefaciliteerd moet worden, of dat de randvoorwaarden wel goed geschetst moeten worden. Daarentegen waren er ook een aantal geïnterviewden sceptischer tegenover HNW. Ze zagen nogal wat beren op de weg en hadden hun

Alle geïnterviewden wisten wel een aantal kritische succesfactoren te benoemen die bepalend kunnen zĳn bĳ de implementatie van HNW in de GGZ. Dit zĳn de meest genoemde kritische succesfactoren: •

• • • •

• • •

•

Een bedrĳf bezoeken dat het al ingevoerd heeft. HNW masseren en goed introduceren. Inspelen op de behoeften van de medewerkers. Goede faciliteiten en ICT- ondersteuning. Werknemers betrekken en luisteren naar hun mening. Goed informeren van de werknemers. Er moet niets opgelegd worden. De cliënt betrekken en luisteren naar hun behoeften. Er bewust van zĳn dat het welzĳn van de cliënt en de werknemer heel belangrĳk is

Dit zĳn de belangrĳkste bevindingen van de enquête: De geënquêteerden staan over het algemeen vrĳ positief tegenover HNW. Bĳna de meerderheid (49,2%) denkt dat HNW een bĳdrage kan leveren aan effectief en efficiënt werken, vindt hun eigen functie en andere functies binnen GGZ geschikt (49,2%). Ruim 62,1% ziet kansen voor HNW binnen de GGZ. De medewerkers binnen de poliklinische zorg van de GGZ hebben behoefte om hun werk overal te kunnen raadplegen en verwerken en werkt graag veel samen met collega’s in hun werkomgeving. Aangezien HNW plaatsen tĳdonafhankelĳk

werken inhoud, geven de medewerkers hiermee misschien wel aan dat er behoefte is aan werken met HNW. Bĳ de implementatie van HNW worden de volgende factoren als het meest bepalend gezien door de geënquêteerden: • De mogelĳkheid om overal gegevens te kunnen verwerken of te kunnen raadplegen. • Omgeving waar de cliënt zich op zĳn gemak voelt. • Voldoende verantwoordelĳkheden krĳgen vanuit het management. • Veiligheid en betrouwbaarheid van digitale systemen die gebruikt worden. De privacy van patiëntgegevens moeten gewaarborgd blĳven. • Geen gerommel met kamerreserveringen. • Een vaste plek om persoonlĳke spullen te kunnen opbergen en vanuit daar gebruiken.

Opvallend is dat de geënquêteerden uit generatie X hun functie het meest geschikt vinden voor HNW. Generatie Y scoort het hoogst op ‘’functie niet geschikt’’ in vergelĳking tot de babyboomers en generatie X. De babyboomers vinden over het algemeen gezien hun functie het minst geschikt. Een verklaring hiervoor zou kunnen zĳn dat de generatie die op dit moment de arbeidsmarkt betreedt, juist behoefte hebben aan structuur, begeleiding en duidelĳke taken. Daarentegen zien de medewerkers uit generatie Y het meest kansen voor HNW in de GGZ. Generatie Y wordt kort gevolgd door de generatie erna, generatie X. De babyboomers zien het minst kansen voor HNW.

92+93

vraagtekens bĳ een aantal dingen. Ze vinden dat sommige cliënten afhankelĳk zĳn van een vaste kamer met vaste ankerpunten. Of ze zĳn bang dat de kwaliteit van de zorg afneemt wanneer HNW ingevoerd wordt.

De geënquêteerden die werkzaamheden uitvoeren die direct te maken hebben met het zorgen voor de cliënt, vinden andere factoren bepalend bĳ de implementatie van HNW dan de geënquêteerden die leidinggeven of secretariële werkzaamheden uitvoeren. Het verschil zit er voornamelĳk in dat de werkzaamheden zorgen ‘een omgeving waar een cliënt zich op zĳn gemak voelt’ bepalend, terwĳl de respondenten die secretariële werkzaamheden uitvoeren een inspirerende visie bepalend vinden.

van andere bedrĳven met HNW, HNW verkopen aan de medewerkers en het goed informeren van de medewerkers.

Een aantal kritische succesfactoren die in deze paragraaf zĳn genoemd zĳn vergelĳkbaar met de genoemde kritische succesfactoren in kantorenland, zoals goede faciliteiten en ICT ondersteuning en voldoende verantwoordelĳkheden krĳgen vanuit het management. De kritische succesfactoren die vergelĳkbaar zĳn met de genoemde kritische succesfactoren bĳ GGZ NHN zĳn het bezoeken

9.5 Welke kritische succesfactoren dragen bĳ aan een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ? Alle conclusies uit de bovenstaande deelvragen vormen de basis voor het antwoord op de centrale vraag in dit onderzoek: ’Welke kritische succesfactoren dragen bĳ aan een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ’? Er zĳn een aantal kritische succesfactoren die specifiek toegepast kan worden in de poliklinische zorg van de GGZ, en er zĳn kritische succesfactoren die generiek zĳn, dus toepasbaar in zowel kantorenland als in de GGZ.

Generiek

Specifiek

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Faciliteiten op basis van werkgerichte activiteiten creëren Vrĳheid, vertrouwen en verantwoordelĳkheid geven Energie steken in de mentale verandering van de medewerkers De managers moeten het goede voorbeeld geven. Techniek en hulmiddelen moeten up to date zĳn. HNW invoeren vanuit de visie, niet om vierkante meters te sparen. Goede begeleiding tĳdens de implementatie en ook in de tĳden erna. Laten zien aan de medewerkers hoe ze er op vooruit gaan. Medewerkers zelf verantwoordelĳk maken voor hun werk. Werknemers betrekken en luisteren naar hun mening.

•

•

•

•

•

• •

•

•

Een bedrĳf bezoeken dat het al ingevoerd heeft. De cliënt betrekken en luisteren naar hun behoeften. Omgeving creëren waar de cliënt zich op zĳn gemak voelt. Veiligheid en betrouwbaarheid van digitale systemen die gebruikt worden. De privacy van patiëntgegevens moeten gewaarborgd blĳven. Geen gerommel met kamerreserveringen. Een vaste plek om persoonlĳke spullen te kunnen opbergen en vanuit daar gebruiken. Er bewust van zĳn dat het welzĳn van de cliënt en de werknemer heel belangrĳk is. HNW enthousiastmeren en goed introduceren.

94+95

Alle genoemde kritische succesfactoren zĳn belangrĳk bĳ de implementatie van HNW in de GGZ. Het belangrĳkste verschil in HNW in kantorenland en in de zorg zit hem vooral in het feit dat je in de zorg te maken hebt met mensen, mensen met leed. In kantorenland heb je hier minder mee te maken. Dit betekent aan de ene kant dat zowel het welzĳn van de cliënt, als de werknemer heel belangrĳk is, belangrĳker dan in kantorenland. Aan de andere kant betekent dit dat wat voor een cliënt prettig is, iets anders kan zĳn dat wat voor een medewerker prettig is. In de zorg moet meer rekening gehouden worden met de behoeften van de cliënt, en minder met de werknemer. Dit is belangrĳk om bewust van te zĳn wanneer HNW geïmplementeerd gaat worden in een zorginstelling.

10. Aanbevelingen

De in dit hoofdstuk gegeven aanbevelingen zijn gebaseerd op de voorgaande resultaten en conclusies. Voorafgaand aan het onderzoek had draaijer+partners als doel om uiteindelijk de resultaten van het onderzoek, dus de kritische succesfactoren, ook te gebruiken bij andere zorginstellingen dan de GGZ. Ook wordt er antwoord gegeven op de titelvraag van dit onderzoek: Hoe krijg je de behandelaren uit hun kamer? 10.1 Aandachtspunten bij de implementatie HNW in de zorg Wanneer draaĳer+partners vanuit een zorginstelling het verzoek krĳgt om HNW te implementeren, is het belangrĳk en essentieel dat er rekening gehouden wordt met de kritische succesfactoren die genoemd zĳn in het vorige hoofdstuk Conclusies. Wanneer dit wordt gedaan is de kans groter dat HNW dan uiteindelĳk ook daadwerkelĳk gedragen zal worden door het personeel op de werkvloer van een zorginstelling. Zoals gebleken, is een zorginstelling deels te vergelĳken met kantorenland, maar deels ook niet. En juist datgene wat het verschil maakt, dus het zorgen voor een cliënt met leed, is belangrĳk om bewust van te zĳn en rekening mee te houden tĳdens de implementatie van HNW in een zorginstelling. Ook moet draaĳer+partners er rekening mee houden dat er weerstand aanwezig zal zĳn op de werkvloer. Vooral bĳ de zorginhoudelĳke functies. Enthousiastmeer daarom de medewerkers, door hun vooral de voordelen van HNW in te laten zien, zowel voor hun zelf, als voor de cliënt. Want als de cliënt tevreden is, zal de behandelaar dit ook zĳn. Maar ook door hun van te voren goed te informeren wat er precies gaat gebeuren en wat dit precies voor hun gaat betekenen.

39

Daarnaast moet draaĳer+partners de zorginstellingen bĳ een eventuele implementatie van HNW bewust maken van het feit dat het belangrĳk is om HNW te implementeren vanuit een inspirerende visie. En niet alleen om vierkante meters of kosten te besparen. Om een goede indruk te krĳgen van hoe HNW eruit ziet in een GGZ- instelling, wordt draaĳer+partners aangeraden om een bezoek te brengen aan GGZ NHN. Daar zou veel geleerd kunnen worden, en er zou bĳvoorbeeld een filmpje gemaakt kunnen worden van hoe het daar precies werkt. Dit filmpje zou draaĳer+partners dan weer kunnen laten zien om andere GGZ- instelling een beeld van HNW te geven. Hieronder volgt een voorbeeld van een aantal acties dat draaĳer+partners zou kunnen uitvoeren bĳ een implementatie van HNW in een zorginstelling:39 • Urgentiebesef bevestigen. Zonder een duidelĳke noodzaakbeleving komen mensen niet in beweging. De noodzaak dient voelbaar te zĳn. • Een zorginstelling helpen de juiste visie en strategie te ontwikkelen. De visie en doelen moeten helder zĳn, opdat de richting bekend is. Beiden moeten herkenbaar zĳn voor de medewerkers. Want zoals ook in het onderzoek naar voren is gekomen, moet HNW geïmplementeerd worden vanuit een inspirerende visie. • De veranderingsvisie communiceren. Communicatie is een onmisbaar element in het veranderingstraject. Duidelĳke, heldere, open en eerlĳke communicatie bevordert het veranderingsklimaat.

Kleijn, H., & Rorink, F. (2010). Verandermanagement. (2 ed.). Amsterdam: Pearson Education.

98+99

10. Aanbevelingen

Een breed draagvlak voor de verandering creëren. Betrek de medewerkers bĳ het invullen van de gewenste veranderingen. Beloon initiatieven die passen binnen de gewenst veranderingen, pak obstructie aan. Betrek daarnaast ook de cliënten, dit zou bĳvoorbeeld een cliëntenraad kunnen zĳn. Korte termĳn successen genereren. Creëer meer draagvlak door aan te tonen dat met de veranderingen zichtbare of meetbare veranderingen worden geboekt. Verbeteringen consolideren en meer verandering is stand brengen. Het is belangrĳk tempo in de verandering te houden. Timing en introductie van steeds nieuwe stappen houden het veranderingsproces in gang. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur. Zorg dat veranderingen niet tĳdelĳk van aard zĳn. Zĳ moeten ingebed worden in de dagelĳkse handelingen en worden overgedragen aan nieuwkomers.

het voor de cliënt kan betekenen. Ook omdat het implementeren van HNW nogal een investering met zich mee brengt, en de vraag is of zorginstellingen daar in tĳden van bezuinigingen wel geld voor over hebben.

10.2 Interesse wekken voor HNW Om zorginstellingen te interesseren om HNW te implementeren, wordt er aanbevolen een symposium, congres of andere vorm van voorlichting te organiseren voor zorginstellingen vanuit draaĳer+partners, met als onderwerp HNW in de zorg. Er wordt draaĳer+partners aangeraden om dan niet alleen bestuurders of managers uit te nodigen, maar ook een aantal behandelaren. Want, zoals ook is gebleken, hebben vooral de zorginhoudelĳke functies nog niet allemaal een goed beeld van HNW. Tĳdens deze voorlichting is het belangrĳk om heel bewust HNW te benaderen vanuit de zorg. Zodat de bezoekers zich begrepen voelen en dat de bezoekers door hebben dat draaĳer+partners weet dat HNW in de zorg anders is dan in kantorenland. Ook moeten de zorginstellingen geënthousiasmeerd worden, door veel voordelen te laten zien en aan te geven wat

10.3 Vervolgonderzoeken Het doel van dit onderzoek was om de resultaten uiteindelĳk ook toe te kunnen passen op andere zorginstellingen dan de GGZ. Om de doorvertaling van het onderzoek naar de zorg in het algemeen nog verder door te voeren, wordt draaĳer+partners aanbevolen om uitgebreider onderzoek te doen naar het onderwerp, HNW in de zorg. Bĳvoorbeeld bĳ een verpleeg- of verzorghuis of bĳ (academische) ziekenhuizen. Daarmee zouden de resultaten uiteindelĳk betrouwbaarder en beter generaliseerbaar voor de gehele zorgsector zĳn.

•

•

•

•

Een andere manier voor draaĳer+partners om zich in de zorgsector te laten zien als specialist in het implementeren van HNW is door het (laten) schrĳven van een artikel gebaseerd op dit onderzoek en dit laten publiceren in een zorgvakblad. Een aanleiding voor organisaties om HNW te implementeren kan zĳn omdat de organisatie een nieuw gebouw gaan betreden. Daarom wordt draaĳer+partners aangeraden om in de gaten te houden welke zorginstellingen nieuwbouwplannen hebben. Dit zou bĳvoorbeeld geïnventariseerd kunnen worden tĳdens een eventuele symposium of voorlichting. draaĳer+partners kan hier dan op inspelen en hun diensten aanbieden.

Tot slot wordt er aanbevolen om ook een ander vervolgonderzoek te doen. In dit onderzoek zĳn vooral de behoeften van de medewerkers binnen de GGZ in kaart gebracht, terwĳl juist de cliënt het allerbelangrĳkst is binnen de zorg. Komen de behoeften van de medewerker overeen met

Maar hoe krĳg je nou de behandelaren uit hun kamer? Door de behandelaren de voordelen van HNW te laten inzien, niet alleen de voordelen voor hun zelf als medewerker, maar ook de voordelen voor hun cliënten. Laat zien hoe zowel de behandelaar als de cliënt erop vooruit kan gaan met HNW, dan krĳg je ze uit hun kamer.

100+101

de behoeften van de cliënt? Zo niet, wat voor behoeften hebben deze cliënten dan anno 2012? Is er vanuit de cliënten ook behoefte aan HNW? En hoe zal dat er voor hun precies uit komen te zien? Kunnen ze daardoor uiteindelĳk ook beter geholpen worden? Dit zĳn allemaal vragen die nu nog onbeantwoord zĳn, en die eventueel in een vervolgonderzoek onderzocht kunnen worden.

Literatuurlĳst

Artikelen: • Lemmens, N. (2008, december). Naar een nieuwe. FMI Magazine, • Peeters, E. (2012, februari 01). Flexibel werken vraagt andere mindset. Facility managament magazine • van Oldenbeek, R. (2010, March). Een omarmend. Thema zorg en welzĳn, PI

Magazine, 21(1), Retrieved from http://www. ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html

Boeken: • Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2011). Het nieuwe werken ontrafeld. Den Haag: Van Gorcum. • Baarda, B. (2009). Dit is onderzoek. Groningen: Noordhoff Uitgevers. • Bĳl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC. • Caluwe, L., & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen. Deventer: Kluwer. • Emans. (2002). Interviewen. Groningen: Noordhoff uitgevers • Hulshof, M. (2007). Leren interviewen. Groningen: Wolters Noordhoff. • Jansen, E., Joostens, T., & Kemper, D. (2004). Enqueteren. Groningen: Noordhoff uitgevers. • Kleĳn, H., & Rorink, F. (2010). Verandermanagement. (2 ed.). Amsterdam: Pearson Education. • Oudemans, A. M., & Markus, K. A. R. (2007). Enquete research. Groningen: Noordhoff uitgevers. • van den Hout, P. (2010). Het nieuwe werken. Amsterdam: WEKA uitgeverĳ. • van den Hout, P. (2010). Het nieuwe werken, the next step. Amsterdam: WEKA uitgeverĳ. • van der Lugt, D. (2009). Interviewen in de praktĳk. Groningen: Noordhoff uitgevers. • van der Zee, F. (2009). Online enqueteren. Groningen: BMOOO • van der Zee, F. (2007). De enquete. Groningen: BMOOO. • Verhoeven, N. (2010). Wat is onderzoek. Den Haag: Boom onderwĳs.

104+105

Rapporten: • Gezondheid en zorg in cĳfers 2011 ISBN: 978-90-357-2040-4 • Ggz: relevant en effectief. Beleidsagenda 2009-2012. (2009, februari), • Jaarverslag dimence 2011. (2012, mei). Retrieved from http://www.dimence.nl/ Overdimence/Organisatie/Pages/FeitenCĳfers.aspx, • Jaarverslag ggz friesland. (2011, mei). Retrieved from http://www.ggzfriesland. nl/sjablonen/4/infotype/webpage/view. asp?objectID=861, • Koenen, B. ministerie van Onderwĳs, Cultuur en Wetenschap, (2010). Nederland klaar voor het nieuwe werken • Maassen, H. Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, (2011). Medisch-specialistische zorg (119375_BW_Advies_v2.indd 2). Retrieved from Broese en Peereboom website: rvz.net/ uploads/docs/Webversie_medspeczorg.pdf • Mason, R., Barzilai-Naho, K., &, (2008). The organizational impact of digital natives. • Over hnw in de zorg. (2011). • Rapport medewerkers. (2010). Retrieved from www.ggznederland.nl/..in..ggz/rapportmedewerkers_ggz-2009.pdf • Schoemakers, I. (2011, juli). Spelen met tĳd en plaats. • van Hoof, F., Knispel, A., Vĳselaar, J., Meĳe, D., & Wĳngaarden, B. Trimbos Instituut, (2010). Trendrapportage ggz 2010

Websites: • Aldenhuĳsen, H. M. (2006). Participatie vanuit bewonersoptiek. (Doctoral dissertation, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, • Beleidsagenda GGZ. Retrieved from http:// www.ggznederland.nl/actueel/nieuwslĳsten/ publiek-nieuws/beleidsagenda-2009-2012. html • Brand, M. J., & Bĳmolt, T. H. A. (2004). Responsbepalende factoren bĳ schriftelĳke enquêtes. Nederlandse Vereniging van Marktonderzoekers, • Bĳl, D. (2009). Over dik het nieuwe werken. Retrieved from http://www.nieuw-werken.nl/ over-dik.aspx • Elektronisch patiëntendossier. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ beleid-in-de-ggz/beleidsthemas/informatiebeleid/elektronisch-patienten-dossier-epd_.html • Ggz nederland- e- health. (n.d.). Retrieved from • Het ggz-werkveld. (2012, March 8). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/de-ggzsector/het-ggz-werkveld.html • Het nieuwe werken. (n.d.). Retrieved from http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html • Interpolis- onze kĳk op werken. (n.d.). Retrieved from http://www.interpolis.nl/overinterpolis/interpolisals/bedrĳfsprofiel/kĳkopwerken/default.aspx • Kritische / kritieke succesfactoren. (n.d.). Retrieved from http://taaladvies.net/taal/advies/ vraag/477 • Missie en visie ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ ggz-nederland/visie-en-missie.html • Over ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/ vereniging.html

•

•

•

Zorginhoudelĳke functies. (n.d.). Retrieved from http://www.ggz-nhn.nl/nl/Werken-enleren/map_functies/Zorginhoudelĳke_functies. html Redactie MT. (2011, March 14). De tien mythen over het nieuwe werken ontrafeld. Sync magazine, Retrieved from http://sync. nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werkenontrafeld/ Waardenvol werk. (n.d.). Retrieved from http://www.vangorcum.nl/NL_toonBoek. asp?PublID=3257-0

Bĳlagen

Bijlage 1 Interviewvragen GGZ NHN 1. Hoe zou u GGZ NHN als organisatie omschrijven? 2. Wat heeft GGZ NHN doen besluiten om het nieuwe werken te implementeren? 3. Is het nieuwe werken in de gehele organisatie ingevoerd? Zo niet, voor welke functies/afdelingen niet, en waarom niet? 4. Wat is uw rol geweest bij het implementeren? 5. Welke voorbereidingen heeft GGZ NHN getroffen om het nieuwe werken in te voeren? 6. Hoe heeft GGZ NHN ervoor gezorgd dat het draagvlak heeft gekregen? 7. Was er urgentiebesef aanwezig bij het personeel? 8. Welke kritische succesfactoren hebben bijgedragen aan het gedragen implementeren van het nieuwe werken? 9. Als u de implementatie overnieuw zou mogen doen, wat had u dan anders gedaan? 10. Hoe omschrijft u het nieuwe werken? 11. Zit er ook een verschil in tussen het nieuwe werken voor het kantorenlandschap in vergelijking met de zorg volgens u? Zo ja, wat dan precies?

Bijlage 2 Interviewvragen GGZ Drenthe, Friesland en Eindhoven 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

9.

10.

Wat is uw leeftijd? Wat is uw geslacht Wat is uw functie? Welke van de volgende werkzaamheden voert u uit? Diagnosticeren Begeleiden Behandelen Verplegen Leidinggeven Hoe zou u GGZ als organisatie omschrijven? In hoeverre voelt de organisatie de urgentie om te veranderen? Wat verstaat u onder Het Nieuwe Werken? Vindt u dat er een verschil zit in Het Nieuwe Werken in kantorenland en in de zorg? 8a. Zo ja, wat is volgens u dan dit verschil? 8b. Zou u graag willen werken met het middel Het Nieuwe Werken? 8c. En hoe denkt u dat u dat de rest van de organisatie hier tegen over staat? Zou Het Nieuwe Werken volgens u in de poliklinische zorg van de GGZ ingevoerd kunnen worden? 9a. Waarom wel? 9b. En wat is daar dan voor nodig? 9c. Waarom niet? 9d. Wat is er voor nodig om dit wel in te kunnen voeren? Zou Het Nieuwe Werken voor alle werkzaamheden en/of functies geschikt zijn?

Bijlage 3 E-mail bericht voor de enquête Beste medewerker, Voor mĳn afstudeeronderzoek naar Het Nieuwe Werken in de zorg stuur ik u deze mail. Ik zou u willen vragen de enquête bĳ deze mail in te vullen. Het Nieuwe Werken kan omschreven worden als het plaatsen tĳdonafhankelĳk uitvoeren van werkzaamheden. Het beantwoorden van de enquêtevragen kost hooguit 5 minuten, u kunt de vragenlĳst openen door op de volgende link te klikken: https://www.surveymonkey.com/s/2VXPD5T De vragen worden anoniem verwerkt. U kunt de vragenlĳst tot 18 mei a.s. invullen. We stellen uw medewerking bĳzonder op prĳs.

Bijlage 4 Berekening Steekproefgrootte

De uitkomst van bovengenoemde berekening geeft dus aan hoeveel respondenten je minimaal terug moet hebben. Hierbĳ is: n = het aantal benodigde respondenten. Altĳd naar boven afronden z = de standaardafwĳking bĳ een bepaald betrouwbaarheids%. Dus 1,96 bĳ 95% betrouwbaarheid. Deze wordt bĳna altĳd gebruikt. N = de grootte van de populatie p = de kans dat iemand een bepaald antwoord geeft (in de meeste gevallen 50%) F = de foutmarge vaak wordt hierbĳ 3%, 5% of 7%.

Bijlage 5 Enquêtevragen Onderzoek naar Het Nieuwe Werken binnen de GGZ. Voor mĳn afstudeeronderzoek wil ik u vragen om onderstaande enquête in te vullen. Vraag 1. Bij welke GGZ- instelling werkt u? Vraag 2. Wat is uw leeftijd? Vraag 3. Wat is uw geslacht? o Man o Vrouw Vraag 4. Wat is uw functie? o Verpleegkundige o Ambulant werker o Orthopedagoog o Psycholoog o Psychiater o Psychotherapeut o Manager o Secretariaat o Woonbegeleider o Anders Vraag 5. Welke van de volgende werkzaamheden voert u voornamelijk uit? Kruis maximaal 2 antwoordmogelijkheden aan o Diagnosticeren o Verplegen o Behandelen o Begeleiden o Beschermen o Leidinggeven o Secretariële werkzaamheden o Anders Vraag 6. Had u eerder van de term ‘’Het Nieuwe Werken’’ gehoord? o Ja

o

Nee

Vraag 7. Welke van de volgende begrippen zou u aanduiden als onderdeel van Het Nieuwe Werken? Kruis maximaal 4 antwoordmogelijkheden aan o Plaats- en tĳdonafhankelĳk werken o Efficiënt en effectief werken o Kennisdeling o Flexibiliteit o Kantoor is ontmoetingsplek o E- Health o Communicatie o Vertrouwen o Hogere klanttevredenheid o Hogere medewerkertevredenheid o Lagere huisvestingskosten door terugbrengen van vierkante meters o Geen eigen werkplek o Anders Vraag 8. Het Nieuwe Werken kan een bijdrage leveren aan effectief en efficiënt werken voor mij o Helemaal mee eens o Mee eens o Neutraal o Mee oneens o Helemaal mee oneens Vraag 9. Mijn functie binnen de poliklinische zorg van de GGZ is geschikt voor Het Nieuwe Werken o Helemaal geschikt o Geschikt o Neutraal o Niet geschikt o Helemaal niet geschikt Vraag 10. Waarom denkt u dat het WEL geschikt is voor uw functie?

Vraag 11. Waarom denkt u dat het NIET geschikt is voor uw functie?

•

Vraag 12. Er zijn andere functies geschikt voor Het Nieuwe Werken binnen de GGZ. o Helemaal mee eens o Mee eens o Neutraal o Mee oneens o Helemaal mee oneens

•

Vraag 13. Ik zie kansen voor Het Nieuwe Werken binnen de poliklinische zorg van de GGZ o Helemaal mee eens o Mee eens o Neutraal o Mee oneens o Helemaal mee oneens Vraag 14. Geef met een rapportcijfer 1t/ m10 aan hoe belangrijk u de onderstaande stellingen vindt: • Er is een mogelĳkheid om mĳn werk overal te kunnen uitwerken en raadplegen • Ik kan de cliënt zowel op het werk, als thuis, als in een andere omgeving helpen • Ik werk graag veel samen met collega’s • Ik maak meer gebruik van E Health om contact met mĳn cliënten te hebben • Mĳn werkomgeving is inspirerend • Ik zou mĳn werk ook buiten kantooruren willen doen Vraag 15. Geef met een rapportcijfer aan in hoeverre de onderstaande stellingen betrekking hebben op de behoeften van uw cliënt • De cliënt kan ook ’s avonds en in het weekend langskomen voor een afspraak • De cliënt kan meer gebruik maken van E-Health

•

•

De cliënt wil ook thuis behandeld worden De cliënt wil dat de behandelaar ook bereikbaar is via chat, email, sms en video De omgeving waarin mĳn cliënt behandeld wordt moet vaste ankerpunten hebben De omgeving waarin mĳn cliënt behandeld wordt moet neutraal zĳn

Vraag 16. Ik vind de volgende factoren bepalend om de eventuele invoering van Het Nieuwe Werken dragend en succesvol te laten zijn Maximaal 5 antwoordmogelĳkheden aankruizen o Voldoende verantwoordelĳkheden krĳgen vanuit het management o Aangepaste fysieke werkomgeving o Inspirerende visie om het nieuwe werken in te voeren o Managers die het goede voorbeeld geven o Vertrouwen vanuit het management o Elektronisch patiëntendossier en meer gebruik van E- Health o Mogelĳkheid om vanuit verschillende plekken de cliënt te kunnen helpen o Mogelĳkheid om overal gegevens te verwerken of te kunnen raadplegen o Omgeving waar de cliënt zich op zĳn gemak voelt o Prikkelarme behandelkamers

Bijlage 6 Resultaten interviews

Organisatie omschrijving

Urgentie om te veranderen

HNW

Verschil HNW zorg en kantorenland

Wil om te werken met HNW

HNW in de GGZ?

HNW geschikt voor elke functie?

Kritische succesfactoren

Eilandjes. Concurrenten, weinig sturing, volgend

Zeker urgentie, maar wel weerstand

Niet heel bekend ermee, thuiswerken en geen eigen werkplek

Ja. Werkzaamheden zijn anders. En patiënten.

Ja, zelf wel.

Behandelaren liever niet. Maar administratieve functies prima.

Voor een deel wel. Bij facilitair bedrijf bijvoorbeeld. Voor groepsessies ook

Circuit manager

Zoekende. Traag.

Urgentie kwam laat

Output afspraken. Plek is onafhankelijk. Voldoen aan vraag van de medewerkers. Moderne technieken ’s Avonds open

Je hebt te maken met klanten die afhankelijk worden van de ruimte waar ze worden behandeld.

ja, ik doe het al

Voor behandelaren is de stap groot. Heel kritisch. Mensen zijn nu erg verwend

Ja zeker. Er moet efficiënter gewerkt worden.

Open, transparant naar medewerkers. Ervaringen opdoen. Veel aandacht aan besteden. Masseren en goed introduceren. Managers goede voorbeeld geven. Gemotiveerde managers. Resultaat (cliënt tevredenheid) moet meetbaar zijn. Medewerkers moeten verleid worden. Nadelen en voordelen weten. Bonus geven bij goed resultaat. Systemen moeten goed werken (ICT).

Klinisch psycholoog en clusterhoofd

Geen kapsones. Bescheiden, nuchter. Achterlopend. Eilandjes. Concurrentie.

Urgentie is heel hoog.

Als je binnenkomt zijn er identieke kantoren en dat je niet je vaste werkplek hebt.

Het enige wat voor deze cliënten constant is, is de constante ruimte met ankerpunten. Als die er niet zijn, kan de behandelaar de therapie niet doen. Ook de therapeuten hebben een eigen kamer nodig om met die heftige problemen om te gaan.

nee, niet als behandelaar, maar wel als leidinggevende.

Directie wil het wel graag. Medecollega’s niet.

Bij makkelijke psychiatrische aandoeningen kan het wel, anders niet.

Goede voorbeelden opzoeken Enthousiastmeren Positieve dingen noemen Goede informatie

Psycholoog

Groot en log,

Urgentie is

Digitalisering en

Ja, in kantorenland

ja

Ja, meer dan nu

Makkelijk bij je

GGZ Drenthe Manager bedrijfsvoering

76

GGZ Friesland Teammanager

psycholoog

maar wel professioneel.

wel aanwezig, met toenemend besef.

flexibele werkplekken.

zijn ze verder. In de zorg ben je meer aan een plek gebonden. Ook aan de tijd half 9 tot half 5. Privacygevoelige dingen

spullen komen Geen gepuzzel waar je kunt werken Voltallige team moet meedoen. Ook de mensen die hoger zijn. Vertrouwen

Middelgroot bedrijf. Steeds platter. Afspraak is afspraak mentaliteit

Heel hoog Ligt veel druk op de productie.

Flexibel werken. Overal kunnen werken. Andere openingstijden

In de zorg heb je meer 1 op 1 contacten met persoonlijke gesprekken.

ja

Heel geschikt.

de functies die op een dag 7 en een half uur cliënten zien, Hebben een vaste kamer nodig

Grote organisatie. Innovatief en vernieuwend. Verandering doorvoeren is wel lastig

Heel hoog.

Andere manier van werken. Geen vaste locatie meer en geen vaste tijden

In de zorg heb je veel meer met mensen te maken. Daarbij is, face to face contact heel gewenst. In kantorenland kun je makkelijker gebruik maken van telefonie of de e-mail in klantencontact.

Weet ik nog niet. Ik mis dan het uit huis zijn en het onder collega’s zijn.

Ja, voor een deel wel, bij lopende contacten kan het prima, dat zou wel via de e-mail kunnen. Het hangt af van de cliënt hoe flexibel je met de ruimte om kan gaan.

Intakegesprekken en medische gesprekken en evaluatiegesprekken kunnen niet via de email.

Inspelen op de behoeften van de medewerkers Goede werkplekken Planning moet goed zijn Elke kamer standaard ingericht Veel aandacht voor de vrees en dat dan takkelen. Enthousiasme uitstralen Een keer iemand uitnodigen die er al ervaring mee heeft Medewerkers moeten weten waar ze aan toe zijn Uitleggen waarom het ingevoerd gaat worden Goeie visie moet erachter zitten Het succes hangt ook af van het type werknemer. Privacy van de cliënt is heel belangrijk Scheiden van privé en werk. Ook luisteren naar de behoeften van de patiënt zelf. En de patiënt informeren als het eenmaal zover is.

77

GGZ Eindhoven Psycholoog en coördinator behandelzaken

Klinisch psycholoog en coördinator behandelzaken

Log en hiërarchisch , moeilijk om iets te veranderen

Behoorlijk hoog

Flexibel werken, zowel als ruimte als met tijd

Ja, in de zorg heb je te maken met de cliënt. Die moet zich prettig voelen.

Ja

Er is veel weerstand. a kan zeker. Er staat heel veel vierkante meter leeg, dus het leent zich er wel voor. Als het dan wel goed gefaciliteerd wordt.

Minder geschikt voor de kinderpsychiaters. Zien veel cliënten achter elkaar en hebben eigen instrumenten nodig.

Goede organisatie erachter met een goede planning. Goede faciliteiten Werknemers betrekken en luisteren naar hun mening Goed informeren van de werknemers. Van te voren goed veel aandacht aan geven Goed kijken op welke manier het iets op kan leveren voor de werknemers. Want ze ervaren het nu als een stap terug. Ook de cliënt betrekken. Dus een cliënt uit de cliëntenraad vragen om mee te denken.

Ingewikkelde organisatie. Verschillende disciplines met verschillende referentiekaders

Heel hoog

Werkplekken in een centrale ruimte waar iedereen werkt. Het is flexibel, je ziet vaker je collega’s, meer kennis delen

In kantorenland ben je meer bezig met zakelijkere dingen, zoals cijfers of producenten., in de zorg ben je bezig met menselijk leed.

Ja.

Management is positief, maar een aantal hulpverleners zijn er huiverig over met gezonde kritiek

Als je heftige gesprekken voert, dan heb je een moment nodig om je even terug te trekken en op adem te komen.

Pilots. Daarna het succes terug koppelen. Kleinschalig proberen met mensen die er voor openstaan. Kleinschaligheid. Dus niet met z’n allen op een kantoor, maar kleinere groepjes. Zelf ook invulling geven. Medezeggenschap en invloed geven Er moet niks opgelegd worden. Goed faciliteren. Positieve feedback en ook de cliënt feedback laten geven

78

Assistent centrum manager

Grote organisatie, en daardoor ook log

Heel hoog

Op een andere manier werken. Efficiënter werken. Capaciteit beter benutten

In principe niet. Zeker als je kijkt naar de ambulante werkers. Als je goed kijkt naar de cliënt, zou HNW heel goed kunnen in de zorg

Ja

Niet iedereen is even positief. Een aantal ambulante hulpverleners willen hun eigen kamer en alleen van 9 tot 5 werken

Zou voor iedereen wel kunnen. Maar wel kijken naar de cliënten. Wat hebben die nodig

Weerstand weghalen door er veel over te praten, en luisteren naar de bezwaren en daar rekening mee houden. Een plaatje geven van wat het kan beteken voor de werknemer Niet mensen dwingen om. Mensen mee laten denken, betrekken in het proces vanaf het begin. Niet in een keer iets doordrukken. De cliënt erbij betrekken. Wat is hun behoeften? Als de cliënt iets wil, dan gaan de hulpverleners ook wat makkelijker mee.

Assistent centrum manager

Grote organisatie die heel veelzijdig is met veel mogelijkheden, maar wel log

Heel hoog

Oude kaders loslaten. Naar de cliënt toe gaan. Goed zichtbaar zijn. Thuiswerken. Meer spreiden van tijden. Beter inspelen op de wensen van de cliënt qua bereikbaarheid. Ook aansluiten bij behoeften van medewerker

Zit wel verschil in, maar een aantal voorbeelden uit het kantorenland kunnen wel meegenomen worden. De inrichting zou wel anders zijn omdat je ander werk uitvoert.

Ja

Sommige ziet het helemaal zitten, sommige hebben alleen medische problemen, en die hebben allerlei wensen en behoeften, en die zien HNW niet zitten.

Bepaalde artsen kunnen niet op een andere kamer gezet worden. Die hebben hun spullen nodig. Maar verder zou HNW wel ingevoerd kunnen worden.

Duidelijk voor ogen hebben wat HNW inhoudt als organisatie. Goede faciliteiten, zoals goed meubels die je per persoon kan aanpassen. Arbo geschikte meubelen. Ondersteuning qua ICT. De medewerkers vragen hoe ze er over denken Grenzen aangeven. Niet alles kan meegenomen worden Gedragsregels opstellen en daar

79

consequent in zijn Geen privileges. Zo weinig mogelijk uitzonderingen. Goede visie hebben: klantvriendelijker zijn Mensen informeren, en hun dan ook de tijd geven om eraan te wennen. Weten dat je niet altijd iedereen tevreden kunt maken Deur open houden voor suggesties. Medewerkers bij betrekken. Cliënten betrekken erin en hun ideeën horen.

80

Bijlage 7 Resultaten enquêtes Figuur 14: Werkzaamheden

Figuur 15: Term HNW

Figuur 16: Onderdelen HNW

Figuur 17: Behoeften werkomgeving

Figuur 18: Behoeften cliënten

Bijlage 8 Antwoorden op vraag 6 van de enquête Waarom denkt u dat HNW WEL geschikt is voor uw functie? • niet meer een strikte van 9 tot 5 mentaliteit komt klantgerichtheid ten goede • Omdat ik door het nieuwe werken (wat ik al deels doe) goed kan aansluiten bĳ patiënten hun mogelĳkheden. • Thuis kan ik veel meer werk verzetten, geen afleiding • Administratief werk kan op elke willekeurige plek worden uitgevoerd. De rest van de taken niet. • voor sommige activiteiten kan het prima maar voor andere • Administratie thuis doen, flexibelere werktĳden, waarbĳ je ook meer aan kunt passen aan wensen van cliënten • Administratieve werkzaamheden zĳn niet plaatsafhankelĳk • Reisafstand en reistĳd verminderen; veel administratietĳd • Ik heb hier onvoldoende zicht op • door veel rapportagetĳd, kan ik kamer delen • Administratietĳd efficiënt opvullen tussen huisbezoeken. • Naast het zien van patiënten omvat mĳn functie ook andere taken die zich in mĳn ogen prima lenen voor het Nieuwe Werken. • Vaste eigen werkplek is niet nodig, wel de mogelĳkheid tot gebruik van ingerichte onderzoeksruimte • veel niet patiënt gebonden tĳd kan op andere momenten en werkplekken verricht worden. • Veel taken zĳn niet tĳds- of werkplekgebonden. • uitwerken van notulen, bĳv zou wel kunnen • werk voornamelĳk ambulant in de drie noordelĳke provincies/veel op pad dus • efficiënter werken

•

• • •

•

• •

•

•

• •

• •

•

•

• •

Bepaalde onderdelen van mĳn werkzaamheden zou ik vanuit huis kunnen doen, zoals het uitwerken van psychologische onderzoeken, het uitwerken van intakegesprekken en anderre afspraken. ? Ik heb nu al flexibele werkplekken doordat ik als verpleegkundige ambulant werk ben ik zeer onregelmatig een werkplek nodig Huis- en schoolbezoeken, administratieve taken denk ik niet diverse taken op andere plekken/tĳden uitgevoerd worden. Mĳn functie kan ik ten dele thuis uitoefenen. Daarnaast geschikt om op lokatie gezin uit te oefenen. veel rapportagetĳd en overleg kan op andere manieren en plekken plaatsvinden hoge mate van flexibiliteit ik val onder de noemer ‘ondersteuning’ en vermoed dat ik met mĳn aanwezigheid vooral zorg dat anderen thuis kunnen werken! flexibiliteit in werkdagen/uren, thuiswerken ik heb relatief veel uitwerktĳd nodig, dit doe ik efficiënter op mĳn thuiswerkplek Ik heb geen idee of het geschikt is, zal veel planningsproblemen met zich meebrengen denk ik met een goede ondersteuning vanuit automatisering , zoals i-pad/of laptop, e-health goed instelbare meubilair etc kan ik op alle plekken werken past bĳ mĳn poliklinische werk en mĳn karakter met EPD werkt het goed om overal mĳn gegevens in te zien, heb meestal niet een dermate verschillende locaties op 1 dag dat ik vaak moet in en uitloggen

• • • • • •

• •

•

•

rustige werkplek en flexibele denktĳd ambulant werken effectief en efficiënt werken Ambulant werk, uitwerken zou bv thuis kunnen ik werk op meerdere werkplekken ik denk dat we al aardig ons best doen om flexibel, efficient en klantgericht te werken. Dat kan vast nog meer, meer dagen beschikbaar zĳn, avonden of weekenden werken. Een vast plaats is minder van belang; heb ik nu ook niet. flexibel en zelfsturend werken pas bĳ functie (en mĳn persoon) Omdat ik niet altĳd aanwezig hoef te zĳn. Ik kan ook vanaf thuis goed mĳn werk doen. Ik zou vergaderingen op anders gekozen tĳdstippen uit kunnen werken. Als ik bĳ mĳn account kan en een telefoon ter beschikking heb, maakt het niet veel uit waar mĳn werkplek is.

Waarom denkt u dat HNW NIET geschikt is voor uw functie? • teveel klantgerichtheid kan ten koste gaan van eigen vrĳe tĳd • Afstemming met collega’s kan bemoeilĳkt worden. Samenwerking (en elkaar daadwerkelĳk ontmoeten) is van groot belang in kader veiligheid, feedback en verbreding casus / behandeling. • coördinerende taken moeilĳker en ondersteunende functie is lastig vanuit andere locatie • Er blĳven ontmoetingsmomenten noodzakelĳk om adequate hulp te kunnen voorzien. Het regelen van gespreksruimte gaat veel tĳd in beslag nemen, evenals huisbezoeken, die nu nog minimaal worden uitgevoerd. Daarbĳ komt dat er een druk ligt om afdoende cliëntencontacten te hebben op een werkdag,

•

• •

• •

•

• •

•

•

•

•

•

•

minimaal 5. Dat zal mogelĳk lager worden als gevolg van het regelen van werkruimte. zoals diagnostiek en rapportage is eigen werkplek wel fijner Receptiefunctie is wel plaatsafhankelĳk Zien van patiënten moet plaatsvinden binnen een veilige omgeving Idem heb eigen spelkamer nodig, efficiënt als werkplek daaraan gekoppeld is overleg en afstemming collega’s is belangrĳk, flexibel zĳn ik kunnen maken van afspraken en dus meerdere dagen beschikbaar moeten zĳn (wat niet kan als kantoorruimte wordt beperkt) niet In mĳn werk ben ik wel afh. van kantoortĳden om patiënten te zien. Hier lĳkt weinig flexibiliteit in te zitten. Patiënt gebonden tĳd vereist secretariële ondersteuning, back-up en vaste tĳdskaders. Ik ben EMDR-therapeut en daarbĳ is het voor de patiënt van groot belang dat ze steeds in een vertouwde en herkenbare omgeving terug komen met een wat meer persoonlĳke sfeer. Het blĳft ook een vak waarin contact met mensen centraal staat en juist het persoonlĳk handelen zowel wrĳving als uitdaging vormt. Standaardisatie, protocollen en ict, maken de klanttevredenheid en collegialiteit er vaak niet beter op. Bezetting telefoon moet zĳn gegarandeerd; als secr. een ondersteunende functie, vaak ad hoc vragen/opdrachten uitvoeren Vanwege veiligheid wat betreft doelgroep op de Poli, vanwege het omgaan met prive gegevens Ik kan vanuit mĳn huis geen directe patiëntcontacten hebben. Dit zou wel eventueel via e-mail kunnen of skype (e-mental health), maar ik weet niet of dit de bedoeling is voor de gehele GGZ.

• •

• •

•

•

• •

•

•

•

•

•

•

? je ziet patiënten op een kamer, daar liggen ook al je spullen Geen rust om mensen te spreken, privacy wanneer ik een werkplek nodig heb moet ik wel ongestoord kunnen werken omdat cliënten die bĳ ons (trauma) komen onmogelĳk gevraagd kunnen worden verschillende kamers te hebben. Ook is het werken in een ruimte met meerder collega’s erg onrusti’; bel en overleg veel. Als PMTer heb ik een bepaalde werkruimte en materialen nodig n.v.t. cliëntcontacten moeten op ggze locatie plaatsvinden en die leveren voornamelĳk geld op, dus grote deel zal dan toch op kantoor aanwezig zĳn. eigen plek ook wel weer belangrĳk ivm gebruik van ondersteunend materiaal in de behandeling en eigen plek ook wel nodig digitaal kun je je nog afschermen door je outlook te blokkeren als ‘in vergadering’ als je nodig bergen werk moet verzetten. Maar in een kantoortuin is er geen ontkomen aan: je bent er en dus ben je beschikbaar. Niemand die aan jouw scherm herkent hoe druk je bent, of hoe geconcentreerd je wilt blĳven. een eigen werkplek lĳkt me erg belangrĳk, beetje stabiliteit ook, samenwerking/elkaar zien (collega’s) is erg belangrĳk Ik merk nu al dat het me moeite kost om op sommige dagen een kamer te vinden voor clt. contacten vanwege planningsproblemen en efficiëntie die niet haalbaar is doordat er nu nog steeds logistieke problemen zĳn in de agendaplanning Vanwege mĳn cliëntcontacten mbt psychodiagnostiek en behandeling ben ik wel gebonden aan mĳn werkplek. Daarnaast is het voor de behandeling van mĳn cliënten fijn dat

•

•

•

• • •

• •

•

• •

dit altĳd op dezelfde plek/kamer gebeurt ivm het ervaren van veiligheid en vertrouwen. risico van dat je meer uren gaat werken, dat de balans werk en privé doorslaat naar werk, je kunt er immers elk uur van de dag mee bezig zĳn? zie mĳn collega’s minder waardoor overleg lastiger te organiseren is mĳn functie vraagt dat ik de hele dag werkzaam ben achter mĳn bureau. Het is niet handig als ik iedere dag mĳn instellingen van bureau / stoel etc moet aanpassen en niet alle werkplekken zĳn afgestemd op bĳv het werken met 2 beeldschermen. minder frequent collegiaal contact er veranderd niet veel. Door het testen van clienten is een veelheid aan testmateriaal nodig die een vaste plek nodig heeft: is niet mee te nemen. Ook niet de spullen nodig voor het scoren en uitwerken: is allemaal op maat. Multidisciplinair team dat elkaar minder ziet Op de groep is voor clienten een duidelĳke vaste structuur van belang. voldoende balans tussen werk en prive is een belangrĳk aandachtspunt; ik heb ook verplichtingen buiten mĳn nu geplande werkzaamheden. Flexibel in tĳd geeft meer problemen dan flexibel in plaats. patientgebonden werk vraagt om aanwezigheid op de tĳd dat er een afspraak is

Hoe krĳ g je de behandelaren uit hun kamer?

Recommend Documents