Hoe George Banken Detron laat groeien Groeistrategie | 21 feb 2013 | Karin Husslage |
Hij bracht Detron I naar de beurs, verkocht Detron II voor een aanzienlijk bedrag en is nu begonnen aan zijn derde Detron, dat hij in vier jaar tijd opbouwde naar een bedrijf met 650 man personeel en 145 miljoen euro omzet. Serieondernemer George Banken over zijn strategie van groeien door overnames, en hoe je dat strak in banen leidt. “Dit is mijn derde bedrijf onder de naam Detron. Ik heb het eerste bedrijf naar de beurs gebracht in 1998, op het moment dat het gegroeid was naar drieduizend medewerkers. Ik was 35 en had een managementteam van vijf man van nog geen dertig jaar oud. Een bizarre tijd.
George Banken (49) Detron ICT & Telecom Group Wat ict-dienstverlening voor het mkb Sinds 2008 (Detron Group 1991, Detron Corporation 2003)Medewerkers 650 Omzet 145 miljoen euro (2012) Ambitie ‘de belangrijkste ict-
leverancier van het mkb worden’ Detron I werd verkocht in 2000 aan ict-fonds Landis. Drie jaar later was het failliet, en ik keek met lede ogen toe. De markt ging slecht op dat moment, maar het ging niet zo slecht dat het bedrijf failliet had moeten gaan. Ik kon niet langs de kant blijven zitten en toekijken hoe de mensen met wie ik gewerkt had het moeilijk hadden. Daarom heb ik een deel van het bedrijf teruggekocht, inclusief de naam Detron. Daar ben ik weer aan gaan bouwen, en verkocht Detron II in 2006 aan het Amerikaanse LCC Int. Dat bedrijf had de naam niet nodig, omdat het alles ging omdopen, dus heb ik de naam teruggekocht. In 2008 heb ik daarmee het huidige Detron opgericht, een aanbieder van ict- en telecomdiensten voor mkb-bedrijven. Het helpt om met dezelfde naam door te gaan, want veel mensen kennen het al.
Ruziënde aandeelhouders Nu neem ik vier of vijf keer per jaar een bedrijf over, met name regionale spelers. Die zijn belangrijk, omdat onze klanten willen werken met een ict- of telecomleverancier binnen een straal van dertig kilometer. Als er iets mis is, kan er meteen ingesprongen worden. Ik word vaak gebeld door banken die bemiddelen voor een bedrijf dat het moeilijk heeft of corporate finance partijen die bedrijven in de verkoop hebben staan. Daarnaast zijn er bedrijven die ik zelf benader, daar ga ik dan rondedansjes omheen doen. Dat werkt net als het versieren van een mooie dame in de kroeg. Ik vertel ze wat mijn visie en strategische intenties zijn, en hoor ze uit: wat speelt er, hoe loopt het, zijn er problemen? Soms zijn er bijvoorbeeld aandeelhouders die ruzie hebben met elkaar. Zo’n situatie leent zich goed voor een overname. Op die manier doe ik in een jaar veertig, vijftig gesprekken met potentiële overnamekandidaten. Ik kijk eerst of het klopt qua strategie, klanten en cultuur, daarna gaan we praten over de prijs. Als de perceptie van de verkopend ondernemer in de buurt komt van die van mij, maken we contracten en doen we due dilligence onderzoek. Ik neem het liefst bedrijven over die het minder goed doen, want daar kan ik waarde aan toevoegen. Een topwinstgevend bedrijf zal ik nooit kopen, want dat kan alleen maar minder worden. Earn-out Overnames financier ik grotendeels via de bank, deels uit eigen vermogen en deels uit cash. Dat is afhankelijk van de grootte van de overname en hoeveel leningen we aankunnen aan op onze balans. Ik heb gelukkig een goede relatie met de bank. Die stelt kritische vragen bij de overnames, maar dat vind ik in deze tijd niet gek. Zij zien ook weleens iets wat ik niet zie, en ik kijk toch liever met vijf paar ogen dan met alleen die van mij. Ik neem bedrijven altijd honderd procent over. Meestal spreken we een earn-out af met de eigenaar, die werkt dan een of twee jaar mee aan het omvormen van het bedrijf tot een Detron-onderdeel en zorgt voor een goede performance. Lukt dat, dan krijgt hij er een extra bedrag achteraan. Soms blijven ondernemers ook na de overnameperiode nog hangen, we hebben er zeven in dienst die nu hun eigen businessunit leiden en prima in onze cultuur meedoen."
Strak rapporteren "Ik wil geen verrassingen. Dat betekent dat ik dingen goed en strak organiseer bij overnames. Overgenomen bedrijven kunnen meestal op hun eigen locatie blijven zitten, maar verder krijgen ze een pakket regels mee waar ze aan moeten voldoen. Ik wil dat alles goed en voorspelbaar is, zowel aan de voorkant als de achterkant van een bedrijf. Detron rapporteert als een beursfonds, heeft een heel strak intern rapportagesysteem. Hetzelfde geldt voor de manier waarop de sales is ingericht, offertes worden geschreven, cashmanagement wordt gedaan, customer service is geregeld en omgegaan wordt met debiteuren. Een controller krijgt de opdracht: je hebt zoveel tijd om over te schakelen naar ons boekhoud-, crm-en consolidatiepakket. Keuzevrijheden zijn er wel, maar op andere vlakken, anders krijg je nooit standaardisatie. Daar kun je over kankeren – het is bureaucratisch et cetera – maar standaardisatie schept veel duidelijkheid, omdat je bij de klant één uitstraling hebt. Naast de financiële structuur willen we dat de normen en waarden overeen komen; Detron heeft een vrij sterke cultuur. Als er een offerte uit moet of een probleem is, dan werken we dag en nacht door. Een klant kan ook altijd een directielid aan de telefoon krijgen, iedereen van het managementteam heeft zijn 06-nummer op zijn visitekaartje staan. Zo zijn er stapels details die bij Detron gewoon zijn. Celstructuur Het duurt meestal een maand of vier voordat een integratie voltooid is. Er zijn altijd mensen die ontslagen worden of een andere positie krijgen. Dat spreken we vooraf concreet af, niet dat zachte gedoe van ‘we zullen het nog weleens bekijken’. Je kunt het hard noemen, ik noem het duidelijk. Dingen gaan borrelen en broeien bij onduidelijkheid. Als je maar heel duidelijk stelt: dit is wat er van je wordt verwacht, dan gaat het goed. En ik weet heel goed wat ik wil. Take it or leave it.
Om de groei van Detron te kunnen blijven managen, hebben we in januari 2012 de celstructuur van Eckart Wintzen ingevoerd, bij ons businessunitstructuur genoemd. Dat moest, want er gingen te veel projecten fout, afdelingen communiceerden niet goed met elkaar en gooiden projecten bij elkaar over de schutting. De celstructuur is een verademing, intern en extern. Van één bedrijf met verschillende afdelingen is Detron een reeks kleine bedrijfjes van rond de veertig man geworden. Datgene wat een familiebedrijf speciaal maakt, hebben wij op onze manier in het bedrijf geïmplementeerd. Iedereen kent elkaar, brood wordt gegeten aan de keukentafel en als de een het te druk heeft, helpt de ander even mee. En met klanten is de communicatie heel direct. Doorgroeien Ik vind groei belangrijk om mijn mensen carrièreperspectief te kunnen geven. Mensen spiegelen zich graag aan de ambities van de ondernemer. Ik ga vier, vijf keer per jaar voor het personeel staan en herhaal wat mijn visie is. Elke keer een stip op de horizon zetten: daar gaan we naartoe. Ik vind dat één van de belangrijkste dingen die je als leider moet doen. Een duidelijke koers uitzetten en zorgen dat mensen daaraan mee willen bouwen. In krimpende bedrijven kruipen mensen in hun schulp; in een groeiend bedrijf zijn mensen veel expressiever. In 2012 is Detron naar 145 miljoen omzet gegroeid, en het blijft doorgroeien, terwijl de markt krimpt. Dat doen we niet alleen met overnames. Autonome groei is net zo belangrijk, want dat geeft aan dat klanten gelukkig zijn, dat je dingen goed doet en waarde toevoegt. Als je het alleen moet hebben van overnames, dan weet je in de praktijk nog niet of je het goed doet. Slagvaardig Vergeleken met marktleider KPN zijn we nog maar een Klein Duimpje, maar ik wil dat Detron de belangrijkste ict-speler in de mkb-markt wordt. Alles waar een ip-gedachte achter zit, willen we beheersen, in de volle breedte. Het voordeel is dat we snel kunnen schakelen. Ik heb zelf ruim negentig procent van de aandelen in handen, de rest zit bij mijn beste twintig managers. Daar heb ik bewust voor gekozen, want ik wil slagvaardig zijn. Ik wil geen situaties meer, zoals in mijn eerdere Detron-jaren, dat bij elke beslissing eerst de raad van commissarissen bij elkaar moet komen. Dat vertraagt alleen maar. Pas geleden heb ik bijvoorbeeld Licom ICT overgenomen, die ging failliet. Zo’n beslissing moet je in anderhalve dag nemen. Ik ben blij dat ik nu een particulier bedrijf heb en dat kan doen. Onze onderscheidende factor zit in de customer commitment, want die wordt vaak vergeten door telecomoperators. Bellen met een helpdesk duurt lang, medewerkers zijn vaak onvriendelijk of niet to the point. Wij hanteren de ziekenhuismethode: als een patiënt binnenkomt die op apegapen ligt, ga je niet eerst vragen wat voor verzekering hij heeft.
Eerst zorg je dat hij weer ademt, dan kijk je wat voor problemen hij heeft en aan het eind kijk je naar wie je de rekening kunt sturen. Bij ons gaat dat ook zo: we lossen eerst problemen op voor een klant en vragen dan pas naar zaken als een klantnummer. Te jong Toen ik de eerste Detron startte was ik 27 jaar. Ik was wild, een cowboy. In die tijd ging het zo goed dat ik dacht dat ik God was. Ik deed veel te wilde uitspraken in de pers, dacht dat de rest van de wereld er niks van begreep en ik wel. Achteraf gezien was ik veel te jong voor een beursgang. Daar moet je zorgvuldig mee omgaan; heel wat mondjes zijn afhankelijk van jouw beslissingen. Nu sta ik er heel anders in, ik heb geleerd van de fouten die ik heb gemaakt. Je moet nooit blasé worden; voorkom dat je tegen jonge gasten in je bedrijf bij alles roept: dat heb ik allemaal al meegemaakt. Ik laat iedereen zelf zijn fouten maken, want daar leren ze het meest van. Na twintig jaar ondernemen zijn de scherpe kantjes ervan af, maar ik blijf wel dag en nacht met ondernemen bezig. Dat is belangrijk, want als je personeel ziet dat jij niet meer actief bezig bent met het bedrijf, lopen ze niet hard meer. Zeker als er shit is. Ik ga nog altijd zelf naar een klant om uit te leggen waarom er een halve dag storing was. Als je dat niet doet, dan ben je te waardeloos voor woorden. Ik heb twee keer een bedrijf verkocht, maar dit bedrijf wil ik een tijd houden. Het is een leuke club die ik wil uitbouwen. Maar groot zijn is geen doel op zich meer voor mij. Als wij drie- of vierhonderd miljoen doen hebben we een mooie tweede speler opgebouwd in de markt. Geef het een jaar of vijf.”
