Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?

Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie? 8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

10 YEARS!

inhoud

Inleiding...................................................................................................................... 3 Acht tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden...................................... 4 Tip 1: neem de tijd om het project samen op te bouwen..................................................................... 5 Tip 2: het loont altijd de moeite om naar de cynici te luisteren............................................................ 6 Tip 3: verzeker je ervan dat het ‘waarom’ duidelijk is en door iedereen aanvaard wordt.......................... 7 Tip 4: laat iedereen zich een mening vormen en zijn gevoelens ten opzichte van de verandering uitdrukken............................................................................................................... 8 Tip 5: er kan geen veranderingsproces plaatsvinden zonder betrokkenheid............................................ 9 Tip 6: zorg voor een goed evenwicht tussen input en output.............................................................. 10 Tip 7: zorg voor een duidelijk kader en een duidelijke feedback......................................................... 11 Tip 8: zorg voor permanente vorming om een lerende organisatie te worden........................................ 12

Zes methodes om betrokkenheid te creëren ............................................................... 14 Informatie.................................................................................................................................... 15 Sensibilisatie............................................................................................................................... 18 Begrip......................................................................................................................................... 26 Passieve toepassing...................................................................................................................... 30 Aansluiting ................................................................................................................................. 32 Actieve toepassing........................................................................................................................ 34

Besluit...................................................................................................................... 36


Inleiding

O

f het personeel nu gewoon aangemoedigd moet worden om recto verso te printen of er een ambitieus beleid rond Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) ingevoerd moet worden, de uitdaging voor de MVO-verantwoordelijken blijft dezelfde: hoe kan iedereen betrokken worden? Hoe kunnen de medewerkers op alle hiërarchische niveaus geïnformeerd, gesensibiliseerd, overtuigd en gemobiliseerd worden? In 2010 was Business & Society’s jaarthema ‘mainstreaming’ of ‘hoe alle medewerkers warm maken voor MVO’. Er werden meerdere evenementen georganiseerd rond de mobilisering van medewerkers, waaronder de Summer Academy. Deze publicatie bundelt de belangrijkste lessen die uit deze verschillende events naar voren kwamen. De medewerkers ‘mobiliseren’ is trouwens een uitdaging waarmee iedereen die veranderingen wil doorvoeren, ongeacht de sector, te maken krijgt. Alle weerstand voor verandering moet overwonnen worden, zoals onverschilligheid, angst, scepticisme en zelfs cynisme. Maar ook apathie, comfort en de macht der gewoonte zijn vormen van weerstand. Een vaak voorkomend scenario is dan ook: een gedragscode wordt veelvuldig gecommuniceerd, men voert sensibilisatieacties voor de interne bestuursregels, het team komt gemotiveerd terug van een weekend waarop het nieuwe actieplan werd onthuld en uitgebreid besproken werd... en achteraf blijkt uiteindelijk niets, of bijna niets, veranderd te zijn. De dagelijkse gewoonte krijgt de bovenhand op goede voornemens of grote strategische plannen. Een MVO-beleid dat niet (snel) tastbare resultaten oplevert kan achterdocht oproepen en doen denken aan ‘greenwashing’. Sommigen zullen denken dat het bedrijf genoegen neemt met een oppervlakkige integratie van aspecten van duurzame ontwikkeling in haar communicatie, zonder reële veranderingen aan te brengen in haar functionering en strategie. Business & Society richt zich niet tot bedrijven die hun imago willen oppoetsen, maar wel tot bedrijven die hun maatschappelijke, burgerlijke en milieuverantwoordelijkheden echt willen opnemen. Er bestaan, spijtig genoeg, geen kant-en-klare oplossingen om veranderingen door te voeren in een organisatie. Wat bij de ene tot goede resultaten leidt, werkt niet per se bij de andere. Deze publicatie biedt voornamelijk praktische steun aan de hand van voorbeelden en tips. De noodzakelijke theoretische informatie, die vooral het beheer van de verandering in een organisatie behandelt, komt van externe waarnemers die de bedrijfswereld van dichtbij kennen en die zicht hebben op de werkelijkheid op het terrein. Deze informatie wordt aangevuld met getuigenissen van MVO-verantwoordelijken van verschillende bedrijven, waarvan het merendeel aan de Summer Academy van Business & Society heeft deelgenomen. Ze stemden ermee in om hun ervaring te delen, zowel successen als vragen en moeilijkheden waarmee ze geconfronteerd werden. Daarvoor willen we hen hartelijk bedanken. We wensen u veel leerzaam leesplezier!


3

acht tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden Een bedrijf dat zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid wil opnemen moet noodzakelijkerwijs een aantal gewoonten, regels en procedures aanpassen. Om een MVO-traject te doen slagen is het dus nuttig om de basisprincipes van de veranderingstheorie te kennen. In deze brochure maakt u kennis met acht praktische tips die gebaseerd zijn op de ervaring van Serge De Backer (CAP Conseil), een consultant die gespecialiseerd is in de begeleiding van MVO-trajecten.

4


Tip 1: neem de tijd om het project samen op te bouwen Samen een oplossing uitwerken Als je in een methode, in een idee gelooft, denk je al snel dat dat voor de andere ook evident is. “Dat is het gevaar van een levendige geest”, waarschuwt Serge De Backer. “In hun enthousiasme willen ze vaak te hard van stapel lopen. Op het moment dat het probleem zich voordoet, stellen ze al meteen een oplossing voor, die in hun ogen ideaal is. Ze begrijpen niet dat de anderen misschien een ander standpunt hebben of niet gewonnen zijn voor het mooie project dat hen voorgesteld wordt.” Er zijn echter tal van redenen waardoor mensen zich tegen een veranderingsproces kunnen kanten. Het maakt weinig uit of dat goede of slechte redenen zijn: het zijn nu eenmaal hun redenen en die kun je niet negeren. De doelstellingen en belangen van de organisatie en het individu, en van individuen onderling, zijn niet altijd dezelfde. Daarom is een verandering vaak een bron van spanning. De eerste doelstelling is om die spanning te erkennen en er rekening mee te houden. Denk niet dat een mooi project op papier iedereen per se gelukkig zal maken. Dat vat Serge De Backer samen in een bijna wiskundige formule: “Succes = kwaliteit x aanvaardbaarheid. Het succes van een project hangt met andere woorden niet alleen af van de intrinsieke kwaliteit van de voorgestelde oplossing, maar ook van hoeveel aansluiting ze krijgt. Het beste middel om die aansluiting te verkrijgen, is praten met alle betrokken partijen en een maximaal aantal mensen aan het denkproces te laten deelnemen. Dit geldt des te meer voor MVO, waar er geen vaste oplossing bestaat: die oplossing moet samen uitgewerkt worden.” Het feit dat een bedrijf zo snel mogelijk weer operationeel wil zijn, leidt soms tot een kortsluiting in het participatieve proces. Het is echter fout om te hard van stapel te willen lopen. “Je bereikt misschien snel resultaat, maar als de teams niet echt aan het project deelnemen, toont de evaluatie een jaar later vaak aan dat er niet echt iets veranderd is. Er is veel energie gestoken in een eenvoudig one-shot-project dat geen duurzaam resultaat heeft opgeleverd. Iets wat met dwang opgelegd wordt, roept vaak ergernissen op. Je kunt beter wat tijd nemen om een idee te laten rijpen en een project te laten evolueren.” De tijd die in het overleg geïnvesteerd wordt, is zelden verloren tijd. Hoe meer instemming je kunt bereiken, hoe minder weerstand je later nog zult moeten overwinnen. Deelname dient niet alleen als bevestiging van het hele proces; er kan ook rekening gehouden worden met de suggesties en tips die door de mensen op het terrein aangebracht worden. Zo wordt het project efficiënter en geloofwaardiger en vergroot de kans op succes. De beste oplossingen worden vaak bedacht door de mensen die er zelf mee bezig zijn.


5

Tip 2: het loont altijd de moeite om naar de cynici te luisteren Vier profielen Niet iedereen heeft dezelfde houding ten opzichte van verandering. Leeftijd, karakter, status, visie op de wereld, ... zijn allemaal elementen die een reactie van ofwel openheid ofwel weerstand kunnen teweegbrengen. Het volgende schema stelt vier profielen ten opzichte van verandering voor:

actEif

3

Cynicus

Actieve verdediger

PASSIEF

3

Slachtoffer

Meeloper

1

1

destructiEf

constructiEf

Dit schema is natuurlijk een vereenvoudiging van de werkelijkheid. De meeste mensen passen niet in één vakje, maar zijn eerder een combinatie van verschillende profielen. En zoals we zullen zien, kunnen ze uiteraard ook evolueren. We zien in dit schema dat de cynici deel uitmaken van de actieve deelnemers, benadrukt Serge De Backer: “De cynici zijn interessanter dan de slachtoffers of zelfs de volgzame meelopers. Hun analyse en hun kritische kijk op de situatie zijn misschien soms ondoordacht, maar je kan je er ook op baseren om het veranderingsproces te doen evolueren. Ze stellen vaak de juiste vragen, ze spelen de advocaat van de duivel en hun bezwaren raken vaak de kern van het probleem. Ze vragen bijvoorbeeld waarom ze verplicht worden om recto verso te printen terwijl het bedrijf weinig of geen inspanningen doet om zijn energieverbruik in de grote productiesites te verminderen: is dat niet gewoon een druppel op een gloeiende plaat? Een cynicus in de groep zorgt voortdurend voor een ‘reality check’! Dat is wat ik de ‘test van het hoongelach’ noem: als iemand grinnikt of cynische opmerkingen maakt, moet je daar altijd dieper op ingaan en zien wat daar achter schuilt. Zo wordt vaak een probleem onthuld, dat vroeg of laat toch aan het licht zou komen.”

6


Tip 3: verzeker je ervan dat het ‘waarom’ duidelijk is en door iedereen aanvaard wordt. Bij een impasse kan je terugkeren naar de waarden en de visie Vertrekken vanuit de waarden Een zekere weerstand kan dus productief zijn, op voorwaarde dat hij niet naar de hele groep uitbreidt. Een of twee tegenstanders werkt verrijkend, maar als de helft van de mensen er niet in gelooft, kan het niet werken. Dan merk je dat er zich een negatieve sfeer in de groep ontwikkelt: zelfs de meest enthousiaste deelnemers durven niets meer te zeggen omdat ze zich minderwaardig voelen en geen risico’s willen nemen door concrete acties voor te stellen. Hoe kan de projectmanager deze sfeer omkeren? Ten eerste mag hij het ritme niet willen forceren en moet hij iedereen de kans geven om zich bewust te worden van zijn eigen weerstand tegen de verandering. Dat is wat we hieronder zullen zien. Maar die inspanningen kunnen vergeefs zijn als er geen minimaal akkoord is over de behoefte aan dat veranderingsproject, de doelstellingen ervan en de waarden waarop het gebaseerd is. “Bij een impasse moet je altijd vanuit de visie en waarden vertrekken”, bevestigt Serge De Backer. “Als de mensen niet begrijpen waarom ze moeten veranderen en ze a fortiori de gegrondheid van het project betwisten, ga je ongetwijfeld op problemen stoten die maar moeilijk op te lossen zijn. Je moet er daarom eerst voor zorgen dat het ‘waarom’ duidelijk is en door iedereen aanvaard wordt, ook al zijn er meningsverschillen over het ‘hoe’. En als dat niet het geval is, moet je de tijd nemen om alles uit te leggen en te overtuigen.” Vanuit dat standpunt is de opdracht zeker wat gemakkelijker voor een MVO-proces dan voor bijvoorbeeld een herstructurerings- of strategisch heroriënteringsproject. De dringende aard van de klimaat- en energieproblemen wordt vandaag de dag eigenlijk steeds minder betwist. Een interne enquête die Electrabel, GDF SUEZ Groep, uitvoerde in april 2010 toont aan dat 91% van de bevraagde werknemers zich betrokken voelt bij het engagement van het bedrijf om de CO2-uitstoot van de activiteiten in België te verminderen en dat 77% van hen zegt dat ze inspanningen leveren om hun ecologische voetafdruk te verkleinen, ook in hun privéleven. Andere cijfers van Belgacom bevestigen die grote inzet ten gunste van duurzame ontwikkeling. Een MVO-project kan dus gebaseerd zijn op een vrij grote overeenstemming en een grotendeels gezamenlijke visie. Als de tegenstand te groot wordt, moet je naar die basiswaarden kunnen terugkeren, met het risico het project opnieuw vanaf nul te moeten opstarten en een andere weg te volgen. Je was misschien niet op de goede weg, maar je weet tenminste dat je vooruit moet en welke weg je daarvoor moet inslaan.


7

Tip 4: laat iedereen zich een mening vormen en zijn gevoelens ten opzichte van de verandering uitdrukken Van schok naar creativiteit In werkelijkheid is niemand voorgoed een verdediger of een criticus: we kunnen allemaal evolueren. Bij een verandering doen we dat gewoonlijk door een hele reeks stadia te doorlopen, van afwijzing tot instemming, van schok tot creativiteit. Dat toont de curve van Bupp:

creativiteit

schok

ontkenning

kans

realisatie

woede verkenning

neerslachtigheid

aanvaarding

Het statische schema hierboven stelt de vier reactietypes voor die bestaan ten opzichte van verandering en moet in verband gebracht worden met dit dynamische schema: een actieve verdediger is iemand die de verschillende stadia van de curve van Bupp het snelst zal doorlopen of die van een later stadium vertrekt dan een cynicus of een slachtoffer. Maar iedereen kan dit traject volgen. Dat zal gemakkelijker zijn wanneer je open kaart speelt. Je moet de tegenstand niet negeren of doen alsof de verandering voor iedereen zo vanzelfsprekend is. “Ik begin mijn interventies in bedrijven altijd door de veranderingstheorie en de verschillende, individuele reacties op een verandering uit te leggen”, bevestigt Serge De Backer. “Daardoor kan iedereen zich

8


een mening vormen en zich van zijn eigen tegenstand bewust worden. De ergste cynicus is diegene die zichzelf niet kent. Eens de rollen duidelijk zijn, verloopt de bespreking veel opener.” Als diegene die zich slecht voelt bij de verandering geen ruimte krijgt om zijn gevoelens te uiten, als hij het gevoel krijgt dat je hem in een bepaalde richting wilt duwen, dan bestaat de kans dat die zich gaat vastzetten op zijn standpunt. Woede, neerslachtigheid, angst, ... zijn emoties die geuit en gehoord moeten worden. Als de mensen en hun gevoelens begrepen en erkend worden, is het gemakkelijker om bondgenoten te maken.

Tip 5: er kan geen veranderingsproces plaatsvinden zonder betrokkenheid Toon medeleven Als ze geloofwaardig willen zijn, kunnen de managers van het veranderingsproces daar niet omheen. “Een verandering leiden is een van de enige managementcapaciteiten waar je je eigen emoties niet buiten beschouwing mag laten”, bevestigt Serge De Backer. “Dat geldt voor een MVO-team dat een nieuw mobiliteitsbeleid in een afdeling van het bedrijf wil invoeren en nog meer natuurlijk voor een externe consultant zoals ik. We zijn misschien niet op dezelfde manier betrokken dan diegenen die het project zullen moeten uitvoeren, maar we moeten wel geïnteresseerd zijn.” Medeleven is dus de belangrijkste eigenschap die de projectdragers moeten hebben. Dit mag niet herleid worden tot luistervaardigheid. Het betekent ook dat je openstaat voor de beleving van een ander, zijn standpunt kunt overnemen en begrijpt hoe hij bepaalde dingen ervaart. Daarom moet je afstand kunnen nemen en jezelf even opzij kunnen zetten. “Wanneer je een project leidt moet je je echt kunnen verplaatsen in de mensen die er dagelijks mee geconfronteerd worden en je afvragen: hoe zou ik reageren als ze me vroegen dit of dat te doen? Ik moet vaak de rol van een mogelijke collega, klant, leverancier, ... spelen en heel eerlijk zeggen wat ik dan zou voelen. De mensen moeten weten dat je hen gelooft en dat je geen andere redenering zou volgen als je, per toeval, in hun plaats zou zijn. Als je niet eerlijk bent, voelen ze dat meteen aan en zeggen ze ons: ‘Voor jou is het gemakkelijk, je geeft ons wat advies en dan ga je rustig weer naar huis.’ Als wij niet geïnteresseerd zijn, hoe wil je dan dat zij betrokken zijn?”


9

Tip 6: zorg voor een goed evenwicht tussen input en output Verplaats het zwaartepunt Je kunt nooit iedereen overtuigen en mobiliseren. Er zijn overal eigenzinnige mensen, tegenstanders uit principe, luiwammesen, ... De principes over rationeel energiegebruik zijn ook op menselijke energie van toepassing: er komt een moment waarop de inspanningen tevergeefs zijn. “Een goed project is zowel door de input als de output gegrond”, verduidelijkt Serge De Backer. “De input is het participatieve aspect en het overlegproces. Zoals we al zeiden is het van essentieel belang om de mensen rond de tafel te krijgen en zo de aansluiting te versterken. Maar op een gegeven moment moet je naar de output overgaan; eindigen met een concreet en tastbaar resultaat, waarvan je kunt zeggen: ‘Dit hebben we samen bereikt’. Als je met ieders mening rekening wilt houden, loop je het risico dat het project vastloopt. Dit is teleurstellend, en je geeft de cynici dan argumenten om te zeggen: ‘Zie je wel, we discussiëren urenlang en aan het einde van de rit leidt dat tot niets’. Dat wil natuurlijk ook zeggen dat het de volgende keer nog moeilijker zal zijn om de mensen te mobiliseren. Want organisaties hebben een geschiedenis en een geheugen...” In een eerste fase moet je de meerderheid meekrijgen; het is niet noodzakelijk om al iedereen overtuigd te hebben. Het gaat er met andere woorden om dat je een goede sfeer creëert rond het project. Eens de meerderheid overtuigd is van het nut van de verandering, kan je vooruit gaan met het project zonder tijd te verliezen met het overtuigen van de laatste tegenstanders. Ook zij zullen, na verloop van tijd, ‘besmet’ raken of zullen zich genoodzaakt zien om de verandering te volgen.

10


Tip 7: zorg voor een duidelijk kader en geef feedback Een kapitein op het schip Het is belangrijk om tijd te nemen voor het overleg en om iedereen de kans te geven mee te werken aan de uitwerking van het veranderingsproject. Dit moet in een duidelijk kader gebeuren dat niet onderhandelbaar is en dat de hiërarchie volgt. Op een schip is er altijd een kapitein nodig die de richting aangeeft! Het zijn de concrete oplossingen binnen deze globale visie die gevarieerd kunnen worden en waarvoor je ieders medewerking nodig hebt. “Ik pleit ervoor dat je de ideeën zoveel mogelijk vanuit de basis moet laten opkomen, maar ook dat deze organieke ontwikkeling goed begeleid wordt. Zo niet duiken er frustraties op.”, benadrukt Serge De Backer. “Dat is vooral het geval voor projecten met brainstorming, discussiegroepen, focusgroepen, ... De boodschap moet duidelijk zijn: alle ideeën zijn welkom, maar niet alle ideeën worden per se weerhouden. En het is de directie die in functie van de prioriteiten die ze gesteld heeft de knoop zal doorhakken.” Ook de opvolging van het project is belangrijk: de deelnemers hebben het recht te weten wat er met hun suggesties gedaan werd, welke suggesties gekozen werden en waarom, wanneer en hoe ze in de praktijk omgezet zullen worden, ... Als ze de indruk krijgen dat alles voor niets is geweest, kun je er zeker van zijn dat het geen tweede keer meer zal lukken.


11

Tip 8: zorg voor permanente vorming om een lerende organisatie te worden Alles verandert, en evolueert steeds verder ‘Weer een nieuw veranderingsproject? We hebber er net eentje afgerond...’ Deze veelgehoorde reactie duidt op een ontmoedigd gevoel dat in veel teams binnensluipt na een reeks herstructureringen, heroriënteringen of aanpassingen van werkgewoonten. Toch moet je je erbij neerleggen, of je dat nu wilt of niet. We leven in een samenleving die steeds in beweging is en waarin verandering steeds vaker, sneller en intenser voorkomt. Er is dus geen alternatief, vindt Serge De Backer: “De enige oplossing is om van je organisatie een lerende organisatie te maken. De werknemers moeten met andere woorden voorbereid worden om met dat feit te leven en gewoon worden aan continue verandering. Zo moet je, wanneer je een MVO-project leidt, vanaf het begin je bedoelingen duidelijk maken: dat is de eerste stap, morgen en overmorgen zal je nog andere stappen moeten nemen en ook die verandering zal ongetwijfeld weer veranderen.” Wie lerende organisatie zegt, zegt ook permanente vorming om dat aanpassingsvermogen te ontwikkelen. Die vorming kan even goed individueel (jezelf beter leren kennen, weten hoe je bij veranderingen reageert) als gezamenlijk gebeuren. Maar voor Serge De Backer vinden de meest efficiënte leerprocessen vaak informeel plaats: door het uitwisselen van ervaringen en adviezen en interacties binnen de teams. “Je kunt grote campagnes organiseren om het gebruik van het openbaar vervoer te stimuleren of premies invoeren voor de mensen die niet meer met de wagen naar het werk komen, maar niets vervangt de directe ervaring van een collega die besloten heeft om te gaan carpoolen of de trein te nemen en die er over vertelt: ‘Het kost me gemiddeld een kwartier meer, maar ik bespaar eens zoveel en ik profiteer ervan om alles te lezen waar ik overdag niet de tijd voor heb’. De ervaringen van collega’s i.v.m. verandering werken dus ook aanstekelijk voor anderen.” Dat houdt in dat er ruimte voorzien wordt om deze uitwisselingen te laten plaatsvinden en dat er een sfeer van openheid ten opzichte van verandering bevorderd wordt. Er heerst maar al te vaak een ironische of sceptische sfeer ten aanzien van diegene die het over een andere boeg durft te gooien. ‘Je bent een milieufreak of wat?’ zeggen ze dan, om diegene die vraagt of de leverancier papier met een FSC-label kan leveren, te plagen, terwijl deze vraag even normaal zou moeten zijn als wanneer je naar de tariefvoorwaarden vraagt. De angst voor de mening van anderen zet de belangrijkste rem op creativiteit. De teamleiders moeten erover waken dat deze negatieve redenering doorbroken wordt en dat er een continu proces van ‘leren van elkaar’ aangemoedigd wordt.

12


De cases die hierna volgen werden, door de betrokken bedrijven, gepresenteerd tijdens de Summer Academy van Business & Society in 2010.


13

Zes methodes om betrokkenheid te creëren: Coherentie is het sleutelwoord Of het nu gaat om een MVOstrategie of elk ander strategisch project, het eerste wat een bedrijf moet doen is bepalen op welk niveau ze wilt ingrijpen en welke doelstelling ze hiermee wenst te bereiken. Wil het bedrijf haar medewerkers informeren, sensibiliseren, overtuigen, of wil het initiatieven stimuleren? Brigitte Hudlot (ICHEC-Entreprises) onderscheidt zes methodes, met elk een duidelijk doel en verwacht resultaat. Deze zes methodes werden geïnspireerd door cases die aan bod kwamen tijdens de Summer Academy die Business & Society in 2010 organiseerde.

14


Methode 1: informatie De eerste methode is informeren: de medewerkers worden op de hoogte gebracht van wat het bedrijf wilt doen. De informatie kan via traditionele middelen (nieuwsbrief, affiches, intranet, ...) overgebracht worden en vereist geen interactiviteit: een zender geeft een boodschap door aan een ontvanger.

Verschillende informatiemiddelen De informatie zal efficiënter overgebracht worden als er verschillende, originele en zelfs ludieke middelen gebruikt worden, zoals Nathalie De Houwer, Consumer & Corporate Relations Manager bij Coca-Cola, aangeeft: “We organiseren elk jaar een Velothon, een initiatief dat kadert in onze Fit for the Future strategie, en meerbepaald binnen de doelstelling ‘een evenwichtige levensstijl aanmoedigen’. De Velothon is een feestelijke familiedag voor al onze werknemers en hun gezin. Ter gelegenheid van de autoloze dag organiseren we een fietsparcours dat vertrekt vanuit ons hoofdkantoor in Anderlecht. De nadruk ligt op gezelligheid. Er zijn twee routes zodat dit evenement voor iedereen toegankelijk is en er vinden ook leuke animaties plaats. Elk jaar nemen honderden werknemers met hun gezin deel aan Velothon.


15

Om dit evenement te promoten, proberen we zoveel mogelijk verschillende communicatiemiddelen in te zetten. Naast affiches en flyers wordt de informatie ook verspreid via e-mail. Elektronische communicatie heeft echter zijn beperkingen. Sommige mensen gebruiken zelden of nooit een computer en anderen hebben een inbox die uitpuilt, waardoor de boodschap verloren gaat. Gepersonaliseerde informatiemiddelen werken nog het best. We sturen een postkaart naar het thuisadres van elke werknemer en op elke site is er een ‘kampioen’ die zijn collega’s moet motiveren. Soms kun je ook ludieke middelen gebruiken, als knipoog: in 2007 kregen de werknemers als verrassing een boodschap van Eddy Merckx of Tom Boonen op hun voicemail, die hen voor de Velothon uitnodigden!” Bij Electrabel is Géraldine Tondreau, Sustainable Development Advisor, het daar roerend mee eens: “Ik vind het belangrijk dat je voortdurend innoveert op het vlak van communicatie door te variëren in onderwerpen, invalshoeken, middelen en media (intranet, affiches, evenementen, wedstrijden, ...). Dankzij die verscheidenheid kun je een breed publiek bereiken. Je acties moeten op een bepaalde doelgroep gericht zijn en je moet opteren voor kwaliteit eerder dan voor kwantiteit zodat je de mensen niet verveelt. Zichtbaarheid is ook een belangrijk ingrediënt van goede communicatie. Daarom hebben we een logo gecreëerd waardoor alle interne acties in het kader van het plan ‘Samen voor minder CO2’ van Electrabel duidelijk herkenbaar zijn. Het bedrijf laten deelnemen aan externe evenementen (Bioweek, Fairtrade @ Work, Week van de Mobiliteit, ...) bezorgt eveneens zichtbaarheid aan je project. Ook een humoristische toets kan helpen. Onze campagne ‘Strijd tegen de energievretende monsters op het werk’ was bijvoorbeeld een groot succes dankzij de post-its als knipoog en de posters met grappige stickers waarop ook energiebesparingstips

16


stonden. Tot slot moet je ook de geboekte vooruitgang en de behaalde resultaten communiceren op een duidelijke en concrete manier: ‘Een boom staat gelijk aan zoveel dozen papier’ zegt veel meer dan een theoretische speech.” ‘Informeren’ kan je naast intern (bij je medewerkers) ook extern doen. Zo heeft Delhaize een strategie om met haar klanten te communiceren (via affiches, stickers, nieuwsbrieven, mailings, enz.) over haar Energieplan 2020, zegt Katrien Verbeke, Corporate Responsibility & External Affairs Manager: “Het is belangrijk dat onze klanten op de hoogte zijn van wat er in onze winkels verandert en waarom. Zo kunnen ook zij hun steentje bijdragen door bijvoorbeeld de deuren van de diepvriezers zorgvuldig te sluiten.”

Do’s&Don’ts bij informatie • Varieer de communicatiekanalen, onderwerpen en invalshoeken. • Zorg voor zichtbaarheid: een herkenbaar logo, een actie integreren in een groter, extern evenement. • Formuleer de boodschap zo concreet mogelijk. • Gebruik je fantasie, verras de mensen en maak gebruik van humor.


17

Methode 2: sensibilisatiE Sensibilisatie gaat een stap verder dan informatie. Het bedrijf wil haar medewerkers informeren over de nieuwe strategie, én hen de onderliggende waarden en de insteek van het project meegeven. Die gezamenlijke waarneming is belangrijk, herinnert ook Serge De Backer zich (zie deel 1): als een project teveel tegenstand opwekt, geraak je het best uit de impasse door te vertrekken vanuit een gezamenlijke visie en door je op een aantal basiswaarden te focussen.

Sensibiliseer de verkopers Medewerkers die rechtstreeks contact hebben met klanten moeten zeker gesensibiliseerd worden voor MVO. Reynaers, de specialist in aluminium profielen voor ramen en deuren, besteedt hieraan de nodige aandacht, zegt Els Fonteyne, Research & Developmentverantwoordelijke: “In onze business kunnen we op twee manieren werken aan een verlaging van de ecologische impact: door een beter beheer van de kantoren en de opslagplaatsen en het optimaliseren van de logistieke organisatie (ons energieverbruik is al met 25% gedaald), maar ook en vooral door de producten die we in de hele wereld verkopen. We werken voornamelijk aan de energieprestaties van onze systemen en aan recyclage vanuit een ‘cradle to cradle’-standpunt. Aluminium kan namelijk perfect gerecycleerd worden. Labels zijn het middel bij uitstek om de ecologische kwaliteiten van onze producten in de verf te zetten. Maar op dit moment zijn er vooral Europese labels voor isolatie en energieverbruik. Met het aspect ‘recyclage’ wordt maar weinig rekening gehouden. Daarom leveren we grote inspanningen om onze verkopers te sensibiliseren en op te leiden. Ze spelen namelijk een sleutelrol: alleen zij kunnen onze klanten, en de klanten van onze klanten, ervan overtuigen dat het belangrijk is om producten te recycleren. Ze moeten ook nieuwe gewoonten aanleren. Anders zullen ze meer moeten betalen om zich van niet behandelde volumes te kunnen ontdoen.”

18


Een test om goede reflexen aan te leren Net zoals bij informatie is creativiteit een belangrijke succesfactor om efficiënt te sensibiliseren. Een goed voorbeeld daarvan is een test die BNP Paribas Fortis ontwikkelde in het kader van haar ‘Go Green’ campagne.

Katrien Van De Sijpe, Sustainability Expert: “Het doel van onze ‘Go Green’ campagne is om onze MVO-strategie intern te communiceren, maar ook en vooral om te tonen wat iedereen zelf zou kunnen realiseren. Zo kwamen we op het idee om een test in de vorm van concrete vragen op te stellen. Bijvoorbeeld: wat doe je wanneer je ziet dat het spoelsysteem van het toilet blijft hangen? Print je je documenten altijd/soms/bijna nooit recto verso? Na afloop van de test geeft het programma, in functie van de gegeven antwoorden, een aantal tips om je ecologische voetafdruk te verkleinen. De werknemer kan dan de engagementen die hij wil aangaan aankruisen en zo een individueel actieplan opstellen. Dat is een eenvoudige en ludieke manier om een hele reeks dagelijkse ecoreflexen aan te leren. Deze test is een structureel hulpmiddel geworden, want hij werd in de ontvangstmodule voor onze nieuwe werknemers opgenomen. Dankzij de analyse van de persoonlijke actiepunten – er werden er al meer dan 500 afgedrukt – kunnen we ook zien waar de prioriteiten liggen en kunnen we onze MVO-strategie daaraan aanpassen. Zo constateer je dat de mobiliteitsproblemen bovenaan het lijstje met zorgen van onze werknemers staan. Ook al levert BNP Paribas Fortis op dat vlak al veel inspanningen (met onder andere een Green Travel Policy, maatregelen om het gebruik van een fiets en het openbare vervoer


19

aan te moedigen), gaan we toch kijken of we nog andere initiatieven kunnen nemen. Dankzij de testresultaten kan ook de werking van de ‘eco-coaches’, ons intern netwerk van vrijwilligers die hun collega’s voor de vooruitgang van MVO willen sensibiliseren, bepaald worden.”

Externe sensibilisatie Sensibilisatie kan ook extern gebeuren. Je ziet het onder andere in dienstverlenende of consultancybedrijven die, omwille van hun business-to-business oriëntatie, een meeslepend effect kunnen hebben op andere bedrijven. Bij SWIFT bijvoorbeeld gaan de inspanningen om het energieverbruik van het bedrijf te verminderen hand in hand met besprekingen met de medewerkers. Béatrice Goethals, verantwoordelijke van de MVO-afdeling bij SWIFT, legt uit: “SWIFT is een coöperatieve vereniging die haar leden – banken en financiële instellingen vanuit de hele wereld – een communicatieplatform en een hele waaier aan diensten biedt. Het merendeel van die financieringsmaatschappijen hebben hun eigen MVO-strategie, maar dat wil niet zeggen dat we geen facilitator kunnen zijn in dat netwerk. Tijdens één van onze internationale conferenties hebben we een dialoog geopend over het thema ‘samenwerken voor een verantwoordelijke toekomst’, met als doel de uitwisseling van goede praktijken. Uit deze samenkomst blijkt interesse om zich in te zetten en samen te werken, maar het is nog wat vroeg om hierover concrete uitspraken te doen.” Deze mening wordt gedeeld door Winanda Nuyttens, consultant en MVO-ambassadrice bij Hay Group: “Er wordt een interne reflectiegroep opgericht om na te denken over de manier waarop onze praktijken vanuit een standpunt van duurzame ontwikkeling verbeterd kunnen worden. Die brainstorming dient om concrete voorstellen over het papierverbruik, het beheer van het wagenpark, ... aan het management te kunnen voorleggen. Maar eerlijk gezegd is dat met een team van amper een veertigtal personen eerder een symbolische bijdrage. Ik denk dat onze echte maatschappelijke impact eerder ligt bij de consultancydiensten die we aan onze klanten leveren. Of het nu gaat om het beheer van human resources, het loonbeleid, de rangschikking van functies, ... met onze adviezen willen we een strategische visie aanmoedigen, die duurzaamheid integreert. Natuurlijk zijn we ons ook bewust van de druk waaronder bedrijven staan. Daarom houden we bij onze adviezen ook rekening met het voortbestaan en het succes van het bedrijf. Maar we zetten hen altijd aan om verder te denken dan de voordelen op korte termijn en hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op te nemen. We zeggen hen bijvoorbeeld: het is goed om doelstellingen voor duurzame ontwikkeling op te stellen, maar hoe vertaal je ze concreet naar je loon- en bonussysteem? We vestigen hun aandacht ook op het averechtse effect van een te hoog loon voor oudere werknemers: zo creëer je een ‘gouden kooi’ voor mensen die te duur worden, die in geval van een herstructurering waarschijnlijk de eerste slachtoffers zullen zijn en die aan het einde van de rit op de arbeidsmarkt uitgesloten zullen worden. Dat is in België een groot maatschappelijk probleem, waaraan de bedrijven bijdragen door een loonbeleid dat te veel belang hecht aan anciënniteit en niet genoeg aan de toegevoegde waarde die de medewerker brengt. Het is goed om tussen de werknemers een onderscheid te maken, maar er moet een goede correlatie bestaan tussen de ‘meerkost’ en de toegevoegde waarde van die werknemer.

20


Of we vragen hen: wil je alleen voldoen aan de verplichting omtrent de gelijkheid tussen mannen en vrouwen in de raden van bestuur of wil je echt voor verandering zorgen en vrouwen toelaten om een carrière op een hoger niveau te kunnen uitbouwen? We helpen hen hun organisatie voor te bereiden zodat ze echt openstaat voor diversiteit. Dat doen we allemaal al sinds lange tijd op een natuurlijke manier: eigenlijk zijn veel van onze consultants promotoren van duurzame ontwikkeling zonder dat ze het weten ...”

Do’s&Don’Ts bij sensibilisatie • Sensibiliseer de personen die rechtstreeks contact hebben met de klanten. • Een test, zoals die van BNP Paribas Fortis, moet kort zijn en mag niet langer dan 10 à 15 minuten duren. Hij moet ook visueel aantrekkelijk zijn: verzorg de grafische voorstelling. • Maak er geen verplichtingen van, maar zorg voor aanmoedigingen zoals het winnen van een (duurzame) citytrip. • Tracht de directie te betrekken bij de strategie: verschillende topmanagers van BNP Paribas Fortis namen deel aan de test en werden daarover geïnterviewd voor het bedrijfsmagazine. Die voorbeeldfunctie is een belangrijke motivatiefactor.


21

sensibiliseren Via Vrijwilligerswerk Vrijwilligerswerk is een uitstekende hefboom om een groot aantal werknemers te sensibiliseren voor het sociale aspect van het MVO-beleid. Daarnaast bevordert het ook de openheid van het bedrijf tegenover de lokale gemeenschap. Door de menselijke en heel concrete kant (je nuttig maken, mensen in moeilijke omstandigheden helpen, de handen uit de mouwen steken) worden abstracte concepten tastbaar. Het is één ding om te spreken over mensen die het financieel moeilijk hebben, zieke kinderen of gehandicapten, maar het is helemaal iets anders om hun dagelijkse leven even mee te beleven. Vaak kom je met een heel andere houding terug van een dagje vrijwilligerswerk op het terrein. Dit laat sommigen toe om de klik te maken naar een beter begrip van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het bedrijf en beter met de doelstellingen in te stemmen.

Win-win Het merendeel van de vrijwilligersprojecten creëert ook een groepsgevoel. Het wordt in team gedaan, wat als voordeel heeft dat de band tussen collega’s versterkt wordt of dat werknemers van verschillende afdelingen elkaar leren kennen in een context waarin ze van elkaar afhankelijk zijn. Het is in zekere zin een win-winsituatie: het bedrijf stelt gratis deskundigen ter beschikking van sociale organisaties en zorgt tegelijkertijd voor een grotere verbondenheid tussen haar medewerkers. “SWIFT besloot om de traditionele teambuildingdag te vervangen door een dag te gaan werken in een organisatie,” legt Béatrice Goethals uit. “Het gekozen project ‘Team with Spirit’ werd

22

Hoe alle medewerkers betrekken bij de mVo-strategie? 8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

door de medewerkers zelf gesuggereerd. SWIFT-medewerkers gingen onder andere de lokalen van een opvangtehuis herschilderen, met gehandicapte kinderen in een moestuin werken en een speelterrein voor kinderen in moeilijkheden inrichten. De formule was een groot succes! De banden tussen de medewerkers werden aangehaald dankzij deze teambuildingdag waarbij je elkaar moet bijstaan en een handje toesteekt waar het nodig is, ongeacht ieders functie in het bedrijf. En tegelijkertijd hebben we nuttig werk verricht.” Novartis heeft heel wat ervaring op het vlak van vrijwilligerswerk. Het bedrijf besloot namelijk om de verjaardag van haar oprichting (na de fusie van Ciba-Geigy en Sandoz) te vieren met een jaarlijkse Community Partnership Day in april. Dit grote evenement wordt wereldwijd georganiseerd, maar elk land kan er zijn eigen draai aan geven en rond een bepaald thema werken, vertelt Gauthier Beyaert, Communication Manager: “In België was het thema van 2010 ‘People for Patients’. De werknemers van Novartis werden uitgenodigd om projecten voor te stellen die ze kennen, zij het op privé of op professionele basis. We stuurden medewerkers naar 18 projecten in de vier uithoeken van het land. Ongeveer de helft van het personeel van onze vier entiteiten nam deel aan de Community Partnership Day, wat een mooi resultaat is. Het is natuurlijk niet altijd makkelijk om zo’n groot evenement te coördineren. We kunnen gelukkig op teamleiders rekenen om de praktische zaken ter plaatse te regelen. Over het algemeen is de evaluatie heel positief, zowel voor de begunstigden als voor de vrijwilligers voor één dag.”


23

Andere vormen van sociaal engagement Andere bedrijven kiezen ervoor om het vrijwillige engagement van hun personeel het hele jaar door te ondersteunen, en zich niet te beperken tot één dag. Dat is bijvoorbeeld het geval bij SD Worx. “Heel wat van onze werknemers zetten zich, in hun privéleven, in voor sociale organisaties of verenigingen, en dat engagement stimuleren we via verschillende middelen”, zegt MVO-manager Patric Serverius. “De medewerkers beschikken over een forum waar ze informatie, oproepen, samenwerkingsvragen, ... kunnen delen. De directie van SD Worx ondersteunt enkele van deze initiatieven door een financiële bijdrage of organisatorische of logistieke ondersteuning. Er zijn ook werknemers die genieten van een flexibel uurrooster om zich te kunnen wijden aan hun sociaal engagement.” Daarbij komt nog het Fonds SD Worx, een belangrijk instrument waarmee we kansarme jongeren helpen om zich opnieuw te integreren in de maatschappij. “Als HR-dienstverlener heeft SD Worx niet gewacht op de huidige MVO opmars om zijn verantwoordelijkheden ten opzichte van de meest kwetsbare mensen in deze samenleving op te nemen”, voegt Patric Serverius daar nog aan toe. “Sinds zijn lancering in 2000 ondersteunde het Fonds SD Worx al 123 professionele integratieprojecten voor kansarme jongeren: opleiding, coaching, tewerkstelling, stages in bedrijven, ontwikkeling van sociale vaardigheden, ... Vorig jaar alleen al kregen de vijftien geselecteerde verenigingen een totaal bedrag van 308.000 euro. Onze werknemers worden regelmatig geïnformeerd over de acties van het Fonds SD Worx; vaak stellen ze zelf nog projecten voor van verenigingen die ze kennen.” “In het kader van een partnership met Fonds Isaan kunnen de werknemers van Deloitte tijdskrediet opnemen om lessen Engels te gaan geven in een school die met het fonds van Deloitte in de regio Isaan in Thailand gebouwd werd”, legt Thibault d’Ursel, manager bij Deloitte, uit. “Het sociale engagement van het bedrijf verdeelt zich ook nog over verschillende andere projecten, zoals Close the Gap. De computers die vervangen worden, worden naar Afrika gestuurd, waar ze in opleidingsprojecten gebruikt worden. Wanneer de computers definitief stuk zijn, worden ze terug naar ons land gebracht om ze hier te recycleren. Het is niet de bedoeling dat de derde wereld als vuilnisbelt gebruikt wordt.” Deloitte werkt ook nauw samen met SOS Kinderdorpen, Les Jeunes Entreprises en Vlajo. Bij elk van deze partnerships ligt de nadruk op ondernemerschap en opleiding. Een samenwerking die diensten ‘in natura’ aanbiedt in combinatie met financiële steun mondt uiteindelijk in een duurzaam partnership uit. Belgacom experimenteert tot slot met een nieuwe formule: het ‘vrijwilligerswerk van deskundigen’ in samenwerking met de vereniging Toolbox, die in dat domein gespecialiseerd is. Ze geven er duidelijk meer om kwaliteit dan om kwantiteit. Het is niet de bedoeling dat er op één dag tientallen werknemers vrij zijn om intensieve taken uit te voeren, zoals het herschilderen of inrichten van lokalen. Het gaat er vooral om dat er werknemers met sterke, professionele en technische vaardigheden ter beschikking gesteld worden van vzw’s en ngo’s die specifieke behoeften hebben: het herconfigureren van hun informaticasysteem, hun beheer van human resources verbeteren, een ontwikkelingsplan opstellen, een antwoord op juridische vragen vinden, ... Op dit moment is het nog een proefproject waar acht

24


werknemers aan meedoen. Zij werken gemiddeld één dag per maand, in groepen van 2, bij de verenigingen en kunnen deze ervaring in hun opleidingsprogramma benutten.

Juliette Agro, een werkneemster bij Belgacom die de vzw Gymsana adviseert bij de uitvoering van haar strategische en operationele plan: “De uitwisseling van kennis, ervaring en rijkdom tussen twee verschillende werelden die toch goed met elkaar kunnen samenleven (die van het bedrijf en de vereniging) vormt de kern van deze ervaring. Belgacom zorgt voor ervaring en ondersteuning en daar krijgen we ook veel voor terug. Daardoor gaan we anders denken en kunnen we onze vaardigheden ook ter beschikking stellen van andere soorten bedrijven en contexten. Deze ervaring zal zowel vanuit professioneel als vanuit persoonlijk standpunt voor veel kennis, instemming, ontdekkingen en menselijk contact zorgen.”


25

Methode 3: Begrip (algemeen of operationeel) Een bedrijf kan verschillende middelen aanwenden om de insteek van haar MVO-beleid toe te lichten. Al deze middelen bieden een grotere interactiviteit en een meer participatieve benaderingswijze dan wanneer je een informatie- of sensibilisatiedoelstelling voor ogen hebt. Vanaf dit stadium kan de communicatie niet meer uitsluitend eenrichtingsverkeer zijn; er moet ruimte zijn voor reacties, vragen, uitwisseling en dialoog. Dat is bijvoorbeeld het geval bij de opleidingsmodules die Delhaize voor de managers van zijn franchisewinkels organiseert: het samenbrengen van ieders ervaringen kan bijdragen aan een beter begrip van het MVO-traject. “De opleidingen die we regelmatig voor de managers van franchisewinkels organiseren zijn geen ‘ex cathedra’ cursussen waarin we zeggen wat ze moeten doen”, zegt Katrien Verbeke. “We weten dat het, in tijden van economische crisis en verbeten concurrentie, voor hen niet altijd makkelijk is om te investeren in maatregelen voor minder energieverbruik. Die opleidingen vertrekken dus vanuit hun vragen, hun angsten en hun ervaring op het terrein, die we dan combineren met de ervaring die we in onze eigen winkels hebben opgedaan, zodat ze er ten volle profijt kunnen uithalen. Met cijfers als ondersteuning kunnen we hen aantonen dat het merendeel van die investeringen vrij snel rendabel kunnen zijn. Of we kunnen hen ook laten profiteren van bepaalde overeenkomsten die we met onze leveranciers hebben afgesloten. Maar dat is allemaal interactief: er komen ook enorm veel suggesties van de managers zelf en ze wisselen interessante ervaringen onder elkaar uit.”

MVO, een kinderspel Umicore heeft een innovatief instrument op punt gezet om de MVO-strategie van de groep en de operationele gevolgen ervan aan zoveel mogelijk werknemers in de hele wereld mee te geven: het spel ‘UmicoreWay Game’. Het is een quiz met een bijzonder interessant kenmerk, legt HR Development Director Mark Dolfyn uit: “Het spel bestaat uit een reeks dilemma’s zoals ‘Wat zou je in die of die situatie doen?’ Elke speler trekt om de beurt een vraag, leest ze luidop voor en kiest in stilte een van de drie mogelijke opties, die in meer of mindere mate passen binnen ons MVO-beleid – The UmicoreWay. De originaliteit van het spel zit hem in het feit dat de andere spelers zijn antwoord (de reactie die hij op die situatie zou hebben) moeten proberen raden, terwijl ze rekening houden met zijn persoonlijkheid, zijn functie, zijn manier van werken, ... De winnaar is dus niet diegene die de meeste goede antwoorden geeft, maar diegene die het best de antwoorden van de anderen kan inschatten! Het voordeel is dat het spel zo dynamischer wordt en vooral dat het debatten opwekt. Als mijn collega bijvoorbeeld een antwoord geeft dat niet overeenstemt met wat hij in de praktijk doet, verlies ik punten en ga ik hem daarover aanspreken. Maar omdat die confrontatie dan met de nodige humor en gezelligheid plaatsvindt, kun je met een zekere luchtigheid ernstige onderwerpen aankaarten. Iedereen kan dit spel spelen, op elk functieniveau en op elke site. De kosten voor het ontwerp en de creatie van het spel liggen behoorlijk hoog, maar eens het spel gemaakt is, kunnen we het als opleidingsmiddel gebruiken

26


zonder dat we een beroep hoeven te doen op een professionele facilitator: de mensen leiden elkaar op een interactieve manier op.” Als er een beroep gedaan wordt op de teams op het terrein, kan het opstellen van een MVOrapport ook een interessant actiemiddel zijn. Zo sloeg het eerste MVO-rapport van UCB ‘Set the Scene’ twee vliegen in één klap: de groep kon haar MVO-strategie systematiseren, en de verschillende categorieën werknemers van de groep konden de concrete resultaten van de groep zien. Isabelle de Cambry, Head of Corporate Social Responsibility: “Tot dan toe waren onze activiteiten op het vlak van maatschappelijke verantwoordelijkheid niet genoeg op elkaar afgestemd, met belangrijke verschillen naargelang de site en het land waar UCB gevestigd is. Het eerste MVO-rapport diende dus om die activiteiten duidelijker bijeen te brengen en onze filosofie ‘One UCB’ te versterken. ‘One UCB’ moet er voor zorgen dat de band tussen de UCBwerknemers versterkt wordt, nadat verschillende organisatorische veranderingen doorgevoerd werden. Voortaan is er dus een gezamenlijke visie, een rode draad die in steeds meer activiteiten terugkeert. Maar door zo’n rapport kun je ook voor de nodige opheldering zorgen ten opzichte van verschillende sites, verschillende teams en verschillende functies van de groep. Er is in het bedrijf veel goede wil om een MVO-beleid op poten te zetten, maar er zijn ook veel misverstanden: wat betekent dat precies voor mijn dagelijkse activiteiten? Om dat rapport op te stellen, moesten onze teams op het terrein een vragenlijst beantwoorden, die op 25 relevante GRI-indicatoren (Global Reporting Initiative) gebaseerd is – een welbekende methode om maatschappelijke en milieugegevens te verzamelen. Zo hebben ze informatie over een hele reeks criteria kunnen

Hoe alle medewerkers betrekken bij de mVo-strategie? 8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

27

verzamelen: afval, water- en energieverbruik, diversiteit, opleiding, gezondheid en veiligheid, ... Dat zorgt voor interactie tussen mensen die niet altijd de kans hebben om elkaar te ontmoeten en laat hen beter begrijpen hoe MVO op hun site en in hun functie geïntegreerd wordt. En voor ons, als MVO-team, helpt het om beter te begrijpen onder welke druk onze collega’s staan en zo realistische actieplannen te kunnen opstellen.” Zo’n rapport is op dit moment nog maar een momentopname. “Maar het zal jaarlijks bijgewerkt worden”, verduidelijkt Isabelle de Cambry. “We zullen ook gegevens kunnen vergelijken, vooruitgang kunnen opmeten en doelstellingen en actieplannen kunnen bepalen. Het ultieme doel is natuurlijk om MVO duurzaam in onze verschillende functies te integreren en de waarde ervan voor de rendabiliteit van het bedrijf aan te tonen.”

Do’s&Don’Ts op het vlak van begrip

28

• Ga voor interactiviteit: laat mensen van het terrein hun vragen en ervaringen met elkaar delen. • Zorg voor een kader waarin de uitwisseling van ervaringen en het ‘leren van elkaar’ mogelijk zijn (Serge De Backer: ‘Verandering breidt ook uit door een proces van aanstekelijkheid’ – zie tip 1); • Een MVO-rapport waarvoor een bijdrage van het terrein nodig is, is daar ook een uitstekend middel voor. • Waarom niet een spel bedenken om de boodschap duidelijk te maken?


Methode 4: Passieve toepassing Het is goed om duidelijk te maken welke doelen met een strategie behaald willen worden. Maar bij een beleid hoort steeds een actieplan dat een reeks concrete maatregelen bevat. Dat geldt ook voor MVO. De vraag is dan hoe tewerk gaan opdat deze maatregelen geen dode letter blijven, maar effectief op alle niveaus van het bedrijf geïmplementeerd worden. Als het voornamelijk om technische maatregelen gaat, kunnen ze ingevoerd worden via de traditionele hiërarchische weg. Dezelfde weg waarlangs ook een hele reeks andere beslissingen, van de top naar de basis, doorgevoerd worden. Dat is wat we ‘passieve toepassing’ noemen: er wordt van het personeel verwacht dat ze de nieuwe regels naleven. Iedereen moet zich aanpassen, of hij dat nu wil of niet. De belangrijkste voordelen van die beslissingsmethode zijn: een snelle toepassing, efficiëntie, coherentie en uniformiteit. Zo kan het management ook soms psychologisch moeilijke maatregelen opleggen, die voor opschudding en getalm hadden kunnen zorgen als ze het gevolg van overleg waren geweest. Er worden bijvoorbeeld steeds meer bedrijfswagens vervangen door voertuigen met een kleinere cilinderinhoud of reizen in economyclass op korteafstandsvluchten wordt verplicht. De meeste bedrijven die een actieplan ontwikkeld hebben om hun energieverbruik te verminderen, maken, minstens voor een deel van het programma, gebruik van die ‘top-down’ aanpak. Dat is in ieder geval onvermijdelijk voor belangrijke beslissingen die betrekking hebben op de infrastructuur, zoals: • de herindeling van grote winkels bij Delhaize in het kader van het Energieplan 2020; • de verbetering van de energieprestatie van de gebouwen bij Deloitte (sensibilisatiecampagne (vb. ‘Switch off the light’, ‘Unplug your computer’), energiescan, het gebruik van lampen met een laag verbruik, fusie van sites, 89% van de gebouwen voorzien van groene stroom) of SD Worx (inwijding van nieuwe kantoren in Kortrijk met een laag energieverbruik); • de hergroepering van de toepassingen in het datacentrum van SWIFT (om het aantal servers te beperken) en de ontwikkeling van de mogelijkheden voor videoconferenties.

Kleine dingen maken het verschil Er worden echter zelden structurele maatregelen doorgevoerd zonder het personeel er actief bij te betrekken en werkgewoonten te veranderen. Of zoals Katrien Verbeke (Delhaize) het zegt: “Het heeft niet veel zin om nieuwe diepvriezers met deuren te plaatsen om warmteverlies te beperken als de werknemers ze niet goed vullen, want iedereen weet dat een lege diepvriezer tot tien keer meer energie verbruikt dan een volle. Er zijn tal van andere dingen die we willen aanmoedigen en die het verschil kunnen maken: de ovens uitzetten wanneer je gedaan hebt met koken, de deuren van de koelcellen niet laten openstaan, het afval goed sorteren, ...”


29

Daarom combineert een actieplan meestal maatregelen die top-down opgelegd worden met maatregelen die op een participatieve wijze tot stand kwamen. Deze aanpak zorgt ervoor dat een maximaal aantal werknemers akkoord gaan met het MVO-beleid en dat ze er ook actief aan bijdragen.

Do’s&Don’Ts op het vlak van passieve toepassing

30

• Met een klassieke en hiërarchische top-down aanpak krijg je snel concrete resultaten. • Deze aanpak is vooral geschikt voor technische beslissingen of maatregelen die psychologisch moeilijk liggen. • Gewoon gehoorzamen kent echter ook zijn grenzen. Voor een optimale efficiëntie op lange termijn moet je proberen het personeel aan het MVO-beleid te verbinden en hen eraan te laten deelnemen.


Methode 5: Aansluiting Denk nog eens aan de formule die in het begin vernoemd werd: ‘succes = kwaliteit x aanvaardbaarheid’. Het succes van een project hangt evenveel af van de mate waarin het aansluiting verkrijgt als van de intrinsieke kwaliteit van de voorgestelde oplossing. Om instemming te verkrijgen is het belangrijk om steeds een dialoog aan te gaan met de betrokken medewerkers en rekening te houden met hun opmerkingen, suggesties en kritiek. Want zij moeten tenslotte een groot deel van de veranderingen toepassen. En ook zij zullen op het terrein misschien met nieuwe ideeën komen, waaraan diegenen die alles ‘van bovenaf’ zien misschien niet gedacht hebben.

Let’s talk about… Het Forum van AXA, waarbij een dialoog tot stand gebracht werd om suggesties van de medewerkers te verzamelen, is een goed voorbeeld van ‘hoe het personeel ‘meekrijgen’. Wim Pauwels, Corporate Responsibility Manager: “Twee dagen werden alle werknemers van de verschillende AXA sites ter wereld uitgenodigd om via internet gedachten en standpunten uit te wisselen over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het bedrijf. Dat was niet onze eerste ervaring op dat vlak. Twee jaar geleden organiseerden we al een ‘AXA Forum’ over ons nieuwe merk. Innoverend is dat het forum over het nieuwe MVO-beleid door een precampagne werd ingeleid, waarvoor we verschillende informatiemiddelen zoals e-mails, een website en flyers gebruikt hebben. Onder de slogan ‘Let’s talk about ...’ stelden we vijf gevoelige thema’s voor, zoals wagens, gelijke kansen voor mannen en vrouwen of de plaats van vrijwilligerswerk binnen een bedrijf. Elk thema ging gepaard met opzettelijk provocerende voorstellen zoals ‘er moeten quota’s komen die de aanwezigheid van een minimaal aantal vrouwen in leidinggevende functies verzekeren’, waarvoor de mensen dan konden stemmen. De werknemers konden ook hun eigen peilingen creëren. Het doel van deze ‘teasing’-strategie was om een debat op te wekken en het personeel met ludieke middelen te mobiliseren, zodat ze aan het forum zouden deelnemen. Deze originele campagne werd in 2010 trouwens met een ‘Best Practice Award’ bekroond, die werd uitgereikt door het Rode Kruis.” De balans van deze ervaring is meer dan positief. Alleen in België al hebben een honderdtal personeelsleden aan het forum deelgenomen. “Maar de lessen waren vooral uit kwalitatief oogpunt interessant”, gaat Wim Pauwels verder. “De uitwisseling van ideeën was heel groot en erg levendig. We hebben er zes concrete en realistische acties, verdeeld over drie thema’s, kunnen uithalen, die we ook meteen zijn beginnen toe te passen. Het ging onder andere om de maatschappelijke rol van AXA als verzekeraar en bank, dat wil zeggen het engagement in de preventie van materiële en financiële risico’s. Zo werd op het vlak van milieu op een van onze sites geëxperimenteerd met een nieuw afvalsorteringsbeleid voordat het naar andere sites werd uitgebreid. Ander voorbeeld: dankzij de voorstellen van het personeel op het vlak van telewerken konden de onderhandelingen over dit onderwerp versneld worden en kon er een nieuwe collectieve arbeidsovereenkomst opgesteld worden.”


31

Als de precampagne al een belangrijk onderdeel van het succes was, dan zijn de deelname van het management en de feedback dat zeker. Wim Pauwels: “Het is cruciaal dat de mensen de garantie hebben dat er naar hun mening geluisterd wordt. Daarom hebben we ervoor gezorgd dat er, naast de moderatoren, vijf leden van het directiecomité en onze CEO tijdens het twee uur durende forum aanwezig waren. Ze hebben persoonlijk een dialoog gevoerd met de werknemers. We hebben daarna de resultaten meegedeeld en duidelijk uitgelegd welke suggesties geselecteerd werden en waarom.”

Do’s&Don’Ts op het vlak van aansluiting

32

• Gebruik bepaalde communicatiemiddelen (zoals een internetforum, brainstorming, focusgroepen, ...) om ook bottom-up ideeën te verzamelen. • Baken duidelijk de grenzen van de actie af: niet elk idee wordt per se in aanmerking genomen, maar het management engageert zich om mee te delen welke ideeën gekozen werden en waarom. • De actie heeft meer kans op slagen als de directieleden er op een of andere manier persoonlijk aan deelnemen.


Methode 6: Actieve toepassing Je kunt over actieve toepassing spreken vanaf het moment dat het personeel van een bedrijf zich niet tevreden stelt met het toepassen van de instructies, maar deelneemt aan de continue verbetering van de strategie en zelf ook suggesties doet voor nieuwe acties. Dat houdt in dat het management bereid is om het spel eerlijk te spelen, plaats biedt voor ideeën uit de basis en zelfs over bepaalde keuzes wil debatteren. Een andere basisvoorwaarde is dat de verschillende hierboven beschreven stadia minstens gedeeltelijk doorlopen zijn. Ook al doorloopt een project in de praktijk niet per se alle fases, toch kun je je moeilijk voorstellen dat de werknemers actief deelnemen als ze niet geïnformeerd en gesensibiliseerd werden, als ze de strategische en operationele beweegredenen van het MVO-beleid niet begrijpen of als ze er niet mee akkoord gaan. Tot slot moeten er ook communicatiekanalen zijn en specifieke bemiddelaars aangesteld worden om dit participatieve proces te faciliteren en een goede tweerichtingscommunicatie te garanderen. Op dat vlak hebben verschillende bedrijven in het Business & Society netwerk al veel interessante ervaring opgebouwd.

Coach, kampioen, leider, SPOC, … BNP Paribas Fortis, heeft bijvoorbeeld een intern netwerk van eco-coaches opgezet: deze vrijwilligers (ongeveer 80 in de hoofdzetel in Brussel en 150 in het kantorennetwerk) bieden een gepersonaliseerd communicatiekanaal en zijn tussenpersoon tussen de basis en de top van de hiërarchie. Hun missie is om hun collega’s te sensibiliseren en hen de insteek van het MVO-beleid voor het bedrijf uit te leggen, maar ook om hun afdeling aan te moedigen om concrete acties te ondernemen en om suggesties te geven. Ze komen meerdere keren per jaar samen om hun ervaringen uit te wisselen. Bij Deloitte bestaat er een netwerk van ‘Green Champions’ die als bemiddelaar op hun afdeling werken, terwijl SWIFT een gelijkaardig concept wil ontwikkelen: de ‘Green Teams’. Béatrice Goethals, CSR Manager, stelt vast dat het personeel op het vlak van maatschappelijke verantwoordelijkheid graag wil vooruitgaan en dat dat nog beter benut moet worden: “We hebben al een heel aantal maatregelen genomen om ons koolstofverbruik in de periode 2007-2012 met 60% te verminderen. Eind 2009 hadden we al de helft van die weg afgelegd. Onze belangrijkste acties vinden plaats op het gebied van energieprestaties van gebouwen, optimalisering van onze datacentra, evenementen en mobiliteit. Zo zijn we een nieuw beleid voor bedrijfswagens aan het uitstippelen. Een werknemer die een wagen kiest met een kleinere cilinderinhoud en niet het volledige toegekende budget gebruikt, kan dit op verschillende manieren compenseren: in zijn eigen voordeel, ofwel in het voordeel van een project van algemeen nut. Op een meer symbolisch niveau werd onze grote site in La Hulpe met elektrische fietsen uitgerust, zodat je geen auto meer hoeft te gebruiken om van het ene naar het andere gebouw te gaan. Over het algemeen werden deze maatregelen heel goed onthaald en was er weinig tegenstand. Ik zou


33

zelfs zeggen dat een aantal werknemers ons aanmoedigt om nog verder te gaan. Daarom hebben we beslist om ‘Green Teams’ op te richten: teams van vrijwilligers die oplossingen bedenken om onze ecologische voetafdruk te verminderen en die hun collega’s motiveren. Al vanaf het begin wordt ons MVO-beleid geïnspireerd door de suggesties en ideeën van onze werknemers tijdens de zogenaamde ‘SWIFT gesprekken’. Uit een van die gesprekken is trouwens het project ‘Team with Spirit’ ontstaan.” Een van de tien engagementen van het plan ‘Samen voor minder CO2’ van Electrabel is dat het bedrijf zelf toepast wat ze haar klanten aanbeveelt. Op basis van een strikte methode (GHG Protocol) heeft Electrabel voor zijn eerste interne engagement (2007-2010) een structureel en ambitieus actieplan voor drie belangrijke domeinen uitgewerkt: energie (gas en elektriciteit, Green IT), mobiliteit en aankopen (papier) en een mobiliseringsplan waardoor werknemers aan deze acties kunnen bijdragen. De initiatieven van het plan worden door de Duurzame Ontwikkelings-correspondenten van verschillende afdelingen voorgesteld. Ze zijn experts in hun domein en coördineren de verschillende acties op het vlak van duurzame ontwikkeling die betrekking hebben op hun activiteiten (logistiek, aankopen, IT, ...). Deze DO-correspondenten worden opgevolgd door een Steerco, dat bestaat uit hun hiërarchische overste en de manager van de afdeling Duurzame Ontwikkeling. De Steerco’s komen regelmatig samen om de uitgevoerde acties te evalueren, nieuwe acties te bevestigen en indien nodig specifieke beslissingen te nemen. En de resultaten zijn er: de doelstelling om in vier jaar tijd de CO2-uitstoot van onze dagelijkse activiteiten in België met 21% te verminderen, werd eind 2010 gehaald (-23%). Maar voor Electrabel stopt het daar niet. Het bedrijf werkt al aan een nieuwe doelstelling voor de vermindering van haar CO2-uitstoot tegen 2015. Belgacom is op dat vlak met haar SPOC’s (voor Single Point of Contact) ongetwijfeld het verst gegaan, zegt Anne-Catherine Doumont, CSR Manager: “In elke afdeling hebben we een SPOC aangesteld, die de gesprekspartner van het MVO-team is. Hij moet in zijn afdeling de doelstellingen van de MVO-strategie integreren in het actieplan. Hij kan ons ook suggesties doorgeven van de basis en een ‘onder-SPOC’ aanduiden, die hem bij zijn taken helpt. Een voorbeeld? Een van de MVO-doelstellingen op vlak van Consumer Business Unit is om de toegankelijkheid van onze producten te verbeteren voor senioren, gehandicapten, de minderbedeelden, ... Deze acties werden met de SPOC besproken, die erin slaagde om een aantal van deze acties in zijn afdeling door te voeren.” De formule is interessant en vernieuwend, maar Anne-Catherine Doumont wijst erop dat er aan verschillende aspecten aandacht moet worden geschonken: “Dit alles brengt nogal wat werkdruk met zich mee. De afdelingschef moet de SPOC van enkele taken verlossen zodat hij zich aan zijn functie kan wijden, maar uiteindelijk blijft het extra werk. Anderzijds is ook de persoonlijkheid van de SPOC een cruciale factor: hij moet gemotiveerd en overtuigd, maar ook diplomatisch zijn en binnen zijn team aanvaard worden. We zijn er ons ook van bewust dat de SPOC beter opgeleid moeten worden en daar werken we aan.”

34


Do’s&Don’Ts op het vlak van actieve toepassing • Duid tussenpersonen aan en zorg voor makkelijke communicatiekanalen (eco-coaches, Green Teams, Green Champions, actieleiders, SPOC, ...) om de informatie in twee richtingen te kunnen laten vloeien. • Geef hen een duidelijke opdracht en zorg ervoor dat de reikwijdte van hun gezag, hun missie en hun bevoegdheid bij iedereen gekend zijn. • Kies voor deze functies mensen die gemotiveerd zijn en die door hun team aanvaard worden. Geef hen ook de kans om een specifieke opleiding te volgen. • Laat hen in een netwerk werken en voorzie momenten waarop ze hun ervaringen met hun afdeling kunnen delen.


35

Als besluit: Alles is communicatie Wat moet je onthouden van deze boeiende mengeling van theorie en praktijk? We geven het eindwoord aan Brigitte Hudlot.

36


“E

erst even iets verduidelijken: de verschillende interventieniveaus die ik genoemd heb, zijn slechts gebaseerd op één mogelijk analyseschema. Er zijn er natuurlijk nog meer, maar het merendeel van die modellen hebben gewoon andere namen. Ik ben me ook bewust van het feit dat een theoretische analyse altijd eenvoudiger is dan de werkelijkheid op het terrein. Veel acties van bedrijven vinden niet op één enkel niveau van het schema plaats, maar bevatten een mix van elementen uit verschillende fases. De Go Green test van BNP Paribas Fortis is bijvoorbeeld tegelijk een sensibilisatiemiddel en een middel voor het personeel om bepaalde acties en de MVO-strategie van het bedrijf mee te bepalen. Al die projecten kunnen bovendien evolueren en van niveau veranderen. Je moet dat analyseschema dus niet al te letterlijk nemen; het is een hulpmiddel om een genuanceerde werkelijkheid te helpen ontcijferen en interpreteren.” “Er heerst ook niet noodzakelijk een hiërarchie tussen die verschillende aanpakken. Naargelang het geval kun je evengoed gewoon de werknemers willen informeren of sensibiliseren of hen bij een veranderingsproces betrekken. Dat is niet zo essentieel. Wat wel belangrijk is, is het evenwicht tussen de strategie, de doelstellingen en de middelen die je daarvoor gebruikt. Ongetwijfeld zijn er op dit moment nog vrij weinig (grote) bedrijven in België die hun personeel actief willen betrekken bij de verbetering van hun strategie en de toepassing van hun MVO-beleid. De boodschap die we hen kunnen meegeven is: als je het echt wilt, moet je er gewoon voor gaan en kun je onverwachte resultaten boeken. Maar opgelet, in dat geval moet je ook de middelen voorzien om die ambitieuze doelstellingen te bereiken. Dat gebeurt door een participatieve aanpak, echt openstaan voor ideeën vanuit de basis, een minder hiërarchische manier van werken, ... Wil je niet zo ver gaan of ben je daar nog niet klaar voor? Geen probleem, je kunt perfect een interessante vooruitgang boeken door op een ander niveau actie te ondernemen. Maar speel het spel eerlijk. Het is veel beter om coherent een beperkte doelstelling na te streven dan de mensen de illusie te geven dat ze deelnemen aan keuzes waar ze in feite geen invloed op hebben. Stel geen tientallen werkgroepen samen als er gewoon besloten moet worden dat je de lichten moet doven voor je vertrekt! Naast het evenwicht tussen de middelen en de doelstellingen, is coherentie erg belangrijk, zowel voor de MVO-aanpak als voor het bestuur van een bedrijf in het algemeen. Er zijn verschillende strategieën mogelijk en ze hebben allemaal hun eigen voordelen. Wat vooral belangrijk is, is dat je duidelijk bent in je gesprekken en acties en niet het tegenovergestelde doet van wat je zegt. Maar al te vaak beperkt me zich tot het gebruik van klassieke communicatiemiddelen zoals een jaarrapport, een website, een bedrijfsmagazine, ... Ik denk daarentegen dat heel wat dingen de communicatie kunnen ondersteunen en dus bijdragen aan de coherentie tussen de woorden en de daden. Te beginnen bij het loonbeleid natuurlijk, maar dat niet alleen. Er is vaak niet veel nodig om een heel gesprek ongeloofwaardig te maken. Een voorbeeld: een bedrijf beweert bij hoog en bij laag dat het MVO in de kern van zijn strategie opneemt en communiceert veel over dat thema, zowel intern als extern. Maar niet veel later komen er evaluatiegesprekken of een tevredenheidsenquête en werd er niets veranderd om MVO te integreren: noch in de evaluatiecriteria, noch in de vragenlijst… Je moet je er van bewust zijn dat alles communicatie is. En je moet dus goed nadenken over alle operationele gevolgen van een strategische verandering.”


37

Leden Business & Society Belgium AB Inbev Ahlers Alpro Artoos AXA Baxter BECI Befimmo Bekaert Belgacom BMA Ergonomics BNP Paribas Fortis Bosch bpost Care Cargill Cera CESI Citibank Belgium Coca-Cola Belgium-Luxembourg Cofely Services Cofinimmo Danone Delhaize Group Deloitte Delta Lloyd Life Dexia D’Ieteren Ecover Belgium Electrabel Elia Ernst & Young Etex Group GDF Suez Geseco GlaxoSmithKline Biologicals Gyproc Hay Group

38

HeidelbergCement Benelux ICHEC-Entreprises Infrabel ING Janssen Pharmaceutica Johnson & Johnson Europe KBC Linklaters Microsoft MIVB - STIB Mobistar Novartis Pharma Nyrstar PricewaterhouseCoopers Randstad Belgium Reynaers Aluminium Ricoh Ronveaux Rosy Blue Group Sanofi Pasteur MSD SAP SD Worx Siemens Sodexo Solvay Spadel Still movin SWIFT TNT Express Total Tractebel Engineering UCB Umicore UWE Van Marcke VBO - FEB Voka Vlaams Economisch Verbond Volcano


Business & Society Belgium, Belgian Business network for CSR Business & Society is een bedrijvennetwerk dat een 70-tal bedrijven en bedrijfsfederaties verenigt die Maatschappelijk Verantwoordelijkheid (MVO) willen integreren in hun bedrijfsvoering en activiteiten. Deze bedrijven geloven dat ze naast een economische rol ook een maatschappelijke rol te vervullen hebben, en besteden in hun bedrijfsstrategie aandacht voor de 3 P’s van MVO (People, Planet, Profit). Business & Society biedt haar lidbedrijven een platform waar ze van elkaar kunnen leren door het uitwisselen van best practices en ervaringen, evenals ondersteuning en instrumenten voor de implementatie van MVO.

contact: Stuiversstraat 8 1000 Brussel Tel: 02 515 09 75 www.businessandsociety.be [email protected] 10 YEARS!

748-53520-0411-1225

40


Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?

Recommend Documents