Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management
HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ A JEHO VLIV NA MOTIVACI ZAMĚSTNANCŮ The evaluation of employees and its influence on motivation Bakalářská práce
Vedoucí diplomové práce: Ing. Pavla ODEHNALOVÁ
Autor: Mgr. Hana KOUBKOVÁ
Brno, duben 2008
J mé no a p ř í j me ní a ut or a: Ná z e v d i pl omové p r á c e : Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně: Ka t e dr a: Ve d ouc í di p l omové p r á c e: Ro k ob ha j ob y:
Mgr. Hana Koubková Hodnocení zaměstnanců a jeho vliv na motivaci zaměstnanců The evaluation of employees and its influence on motivation Podnikového hospodářství Ing. Pavla Odehnalová 2008
Anotace Cílem bakalářské práce „Hodnocení zaměstnanců a jeho vliv na motivaci zaměstnanců“ je analyzovat stávající systém hodnocení společnosti Home Credit a.s. a případně na základě zjištěných nedostatků navrhnout doporučení ke zlepšení situace v této oblasti. První část je shrnutím teoretických poznatků týkajících se problematiky hodnocení, motivace a odměňování zaměstnanců. Druhá část obsahuje základní charakteristiku společnosti Home Credit a.s., analýzu systému hodnocení zaměstnanců používaného v této společnosti a představení a vyhodnocení výsledků mého dotazníkového šetření. Na základě těchto výsledků a teoretických poznatků jsou v závěrečné části stanovena doporučení zaměřená na zvýšení efektivity systému hodnocení v uvedené společnosti.
Annotation The aim of the Bachelor thesis: „The evaluation of employees and its influence on motivation” is to analyze the present condition of the evaluation of employees in the company Home Credit a.s. and eventually on the basis of recognized imperfections to suggest recommendations for the improvement in this area. The first part is a summary of theoretical information relevant to the issue of evaluation, motivation and the reward of employees. The second part contains basic characteristic of the company Home Credit a.s., the analysis of the system of the evaluation of employees in this company and introduction and evaluation of my questionnaire survey. On the basis of these results and theory, recommendations aimed at the increase of efficiency of employees evaluation system in the mentioned company are defined in the last part of my work.
Klíčová slova Hodnocení zaměstnanců, zpětná vazba, hodnotící rozhovor, pracovní motivace, odměňování zaměstnanců.
Keywords The evaluation of employees, feedback, evaluative interview, working motivation, job performance, the reward of employees.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Hodnocení zaměstnanců a jeho vliv na motivaci zaměstnanců vypracovala samostatně pod vedením Ing. Pavly Odehnalové a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 30. dubna 2008 Mgr. H a n a K o u b k o v á
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Pavle Odehnalové za odborné rady a cenné připomínky, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat paní ředitelce personálního oddělení společnosti Home Credit a.s. JUDr. Janě Nešporové za ochotu a vstřícnost při poskytování informací a za pomoc při realizaci výzkumu.
OBSAH ÚVOD .........................................................................................................................................7 TEORETICKÁ ČÁST ..............................................................................................................9 1.
Hodnocení zaměstnanců ................................................................................................9 1.1 Cíle pracovního hodnocení .....................................................................................10 1.2 Kritéria hodnocení pracovního výkonu ..................................................................11 1.3 Proces hodnocení pracovníků .................................................................................11 1.4 Metody hodnocení ..................................................................................................12 1.4.1 Hodnotící rozhovor .............................................................................................13 1.5 Zpětná vazba ...........................................................................................................14 1.6 Problémy a chyby při hodnocení pracovníků .........................................................14 1.7 Vztah hodnocení pracovníků k jiným personálním činnostem ...............................15 1.8 Kontext systému hodnocení ....................................................................................16
2.
Motivace ........................................................................................................................17 2.1 Definice motivace, základní pojmy ........................................................................17 2.2 Pracovní motivace...................................................................................................18 2.3 Teorie motivace ......................................................................................................18 2.4 Vztah mezi motivací a pracovním výkonem ..........................................................19 2.5 Nástroje motivace, motivační faktory .....................................................................20 2.5.1 Postavení mzdy v systému pracovní motivace ...................................................21
3.
Odměňování zaměstnanců ..........................................................................................22 Úkoly systému odměňování....................................................................................22 Faktory ovlivňující odměňování .............................................................................22 Mzdové formy.........................................................................................................23 Zaměstnanecké výhody...........................................................................................24
3.1 3.2 3.3 3.4
PRAKTICKÁ ČÁST ..............................................................................................................25 4.
Charakteristika společnosti ........................................................................................25 4.1 Profil společnosti PPF .............................................................................................25 4.2 Základní údaje o společnosti...................................................................................25 4.2.1 Struktura zaměstnanců firmy ..............................................................................26 4.2.2 Obchodní výsledky .............................................................................................27 4.2.3 Finanční výsledky ...............................................................................................27 4.3 Základní charakteristika oddělení, v nichž probíhal výzkum .................................28 4.3.1 Oddělení klientského telefonického vymáhání ...................................................28 4.3.2 Oddělení schvalování smluv ...............................................................................29 4.4 Systém hodnocení ve společnosti Home Credit a.s. ...............................................29 4.4.1 Cíle systému hodnocení ......................................................................................29 4.4.2 Metoda hodnocení...............................................................................................29 4.4.3 Kritéria hodnocení ..............................................................................................30 4.4.4 Návaznost systému hodnocení na proces odměňování .......................................31
4.5 Systém odměňování ve společnosti Home Credit a.s. ............................................31 4.5.1 Mzda a mzdové složky .......................................................................................31 4.5.2 Zaměstnanecké výhody.......................................................................................31 4.5.2.1 Cíle zaměstnaneckých výhod ................................................................................................... 31 4.5.2.2 Systém zaměstnaneckých výhod .............................................................................................. 32
5.
Empirické šetření .........................................................................................................33 5.1 Dotazníky ................................................................................................................33 5.2 Výsledky empirického výzkumu ............................................................................33 5.2.1 Popis zkoumané skupiny respondentů ................................................................33 5.2.2 Výsledky odpovědí na jednotlivé výzkumné otázky ..........................................34 5.3 Shrnutí empirického šetření, návrh doporoučení ....................................................43
ZÁVĚR ....................................................................................................................................46 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...................................................................................47 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................49 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................50 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................51 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................52
ÚVOD „Mají-li se dát lidé do pohybu, musíte dát hlas jejich nejhlubším touhám, inspirovat je, aby uvěřili, že dokáží slézat hory, o kterých panuje názor, že jsou příliš vysoké.“ David Gergen V současnosti jsou lidské zdroje uznávány jako důležitá konkurenční výhoda firem, a jsou mnohdy ceněny více, než zdroje materiální, informační nebo finanční. Armstrong (2002) označuje lidi, kteří jako jednotlivci i kolektivy pracují v organizaci a plní její cíle, za nejcennější statek organizace. S tím souvisí rostoucí důraz na strategický přístup k řízení lidských zdrojů. Každý podnik by se měl snažit získat a udržet si kvalifikované pracovníky a tomu přizpůsobit svoji personální politiku, např. způsob odměňování, možnosti rozvoje pracovníků, politiku pracovních vztahů, spoluodpovědnosti atd. Jedním z nejdůležitějších nástrojů pro efektivní využití lidských zdrojů je motivace pracovníků. Každý člověk je jedinečný, a proto nemusí být každý motivován týmž stimulem. Pro někoho je důležitá odměna, pro jiného možnost vzdělání a dalšího rozvoje a mnohé uspokojí především pozitivní hodnocení. S hodnocením se pracovníci obvykle setkají už při výběrovém řízení. O tom, že podniky kladou velký důraz na hodnocení pracovníků svědčí skutečnost, že si mnohdy s tímto úkolem nechají pomoci od specialistů - personálních agentur. Hodnocení je považováno za jednu z nejdůležitějších personálních činností, slouží k zjišťování potenciálu pracovníků, k monitorování výkonu a míry splnění cílů, k přidělování odměn a poskytuje pracovníkům zpětnou vazbu. Při hodnocení nadřízeným, kdy společně stanoví úkoly pro jisté období a následně společně rozeberou úspěchy či neúspěchy, má zaměstnanec příležitost projevit své ambice, dát najevo některé své potřeby, např. v oblasti rozvoje či kariérního růstu. V této práci jsou využity teoretické poznatky z knih uvedených v seznamu použité literatury, a to zejména z díla M. ARMSTRONGA: Řízení lidských zdrojů, F. HRONÍKA: Hodnocení pracovníků, J. KLEIBLA, E. HŐTTLOVÉ, Z. DVOŘÁKOVÉ: Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav a knih Personální práce v malých podnicích a Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky od J. KOUBKA. První část práce shrnuje dosavadní poznatky, jež se týkají hodnocení, motivace a odměňování zaměstnanců. Druhá část obsahuje základní charakteristiku společnosti Home Credit a.s., analýzu systému hodnocení zaměstnanců, představení a vyhodnocení výsledků mého dotazníkového šetření. Na základě výsledků a teoretických poznatků jsou v závěrečné části uvedena doporučení zaměřená na zvýšení efektivity systému hodnocení v uvedené společnosti. Cílem bakalářské práce bylo analyzovat stávající systém hodnocení a odměňování zaměstnanců ve společnosti Home Credit a.s. a případně na základě zjištěných nedostatků navrhnout doporučení ke zlepšení situace. Za účelem zpracování práce byly stanoveny hypotézy: 1) Zpětná vazba je vnímána zaměstnanci společnosti Home Credit a.s. jako motivační faktor. 2) Zaměstnanci společnosti Home Credit a.s. jsou dostatečně seznámeni s návazností ročního hodnocení na systém odměňování. V teoretické části bakalářské práce jsou použity metody: kompilace, rešerše odborné literatury a komparace. V praktické části pak deskripce (týkající se charakteristiky společnosti Home Credit a.s. a skupiny PPF), metoda dotazování (dotazník, jehož cílem je zjistit postoj zaměstnanců ke konkrétnímu hodnocení – v tomto případě jde o hodnotící rozhovor - a zjistit povědomí zaměstnanců o návaznosti systému hodnocení na systém odměňování; při zpracování výsledků tohoto šetření byl využit program MS Excel), analýza (analýza systému 7
hodnocení a rozbor výsledků dotazníkového šetření), komparace (zjištěných výsledků s teorií), syntéza (návrh doporučení). Téma hodnocení pracovníků a jeho vliv na motivaci pracovníků jsem si zvolila nejen proto, že mě zajímá řízení lidských zdrojů jako takové, ale i díky své zkušenosti z práce v personální agentuře, a to především na Development Centre, kdy jsem získala mnoho zajímavých zkušeností s hodnocením zaměstnanců, zaměřeným pro jejich další rozvoj. Právě Development Centre je jednou z investic podniků do kvalifikovaných zaměstnanců, jeho nedílnou součástí je zpětná vazba, přínosem je například odhalování nevyužitého potenciálu pracovníka v jistých kompetencích, na jejichž rozvoj by se měl zaměřit.
8
TEORETICKÁ ČÁST 1. Hodnocení zaměstnanců Systematické a pravidelné hodnocení zaměstnanců je jednou ze stěžejních činností personálního managementu podniku, a to v oblasti řízení pracovního výkonu (obr. 1). Je totiž považováno za vysoce efektivní nástroj kontroly, usměrňování i motivace pracovníků. Obrázek 1: Cyklus řízení pracovního výkonu
Zdroj: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 433
Podle Koubka (1996) hodnocení pracovníků spočívá zejména ve zjišťování toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům a dalším lidem, s nimiž v práci přichází do styku. Neméně důležité je pak sdělování zjištěných výsledků jednotlivým zaměstnancům a projednání těchto výsledků s těmi, jichž se týkají a s tím pak souvisí hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu zaměstnance a realizace opatření, jež tomu mají napomoci. Hodnocení pracovníků tedy neznamená pouze posuzování jejich pracovního výkonu. Jeho nedílnou součástí je též posuzování pracovního a sociálního chování, schopností, znalostí a osobnostních vlastností zaměstnanců, jež přímo ovlivňují jimi vykonávanou práci. Přínosem hodnocení může být rovněž získání informací o faktorech spokojenosti či nespokojenosti zaměstnanců s organizací řízení, o potřebách jejich dalšího rozvoje či kariérního růstu. Hodnotitelem bývá nejčastěji přímý nadřízený hodnoceného pracovníka, který jej zná, stejně tak má přehled o jeho pracovních úkolech, zázemí, případně vlivech na jeho výkon. Zároveň je za výkon svých podřízených odpovědný a je tedy motivován k jeho případnému zlepšování. Dalšími hodnotiteli mohou být: personalista, nadřízený přímého nadřízeného, spolupracovník, podřízený, zákazník či nezávislý externí hodnotitel (Koubek, 2003). Výsledky hodnocení jsou podkladem pro odměňování pracovníků i rozhodování o pohybu pracovníků v organizaci, vzdělávání a rozvoj pracovníků. Je vždy nezbytné dobře zvážit cíle hodnocení, zvolit jim adekvátní metody, dobře zaškolit hodnotitele. Optimální je vzbudit u pracovníků dojem, že evaluace jim umožní nejen zvýšit jejich výkon, ale také dosáhnout vyššího výdělku, lepších podmínek atd. K tomu je však nezbytné, aby zaměstnanci 9
byli seznámeni se systémem, průběhem i účelem hodnocení a vnímali je jako spravedlivé (Koubek, 1996).
1.1 Cíle pracovního hodnocení Hodnocení zaměstnanců může být zaměřeno na rozličné cíle. Z hlediska zaměstnavatele je stěžejním úkolem zjistit, do jaké míry pracovník zvládá nároky pracovního místa, další možnost jeho rozvoje a využití v organizaci. Pro zaměstnance je důležité získat zpětnou vazbu, porovnat svoje představy o sobě a svých možnostech s výsledky hodnocení a možnost sdělit své představy o svém dalším rozvoji apod. Vymezení cílů se u jednotlivých autorů mírně liší, ovšem o disjunktních množinách hovořit rozhodně nemůžeme. Naopak na zásadních cílech se odborníci shodují. Podle Hyhlíka a Růžičky (in Wágnerová, 2005) je obecným významem pracovního hodnocení: Funkce poznávací, jež umožňuje vedoucímu analyzovat činnost podřízených a ověřovat si vhodnost zvolených postupů a učiněných rozhodnutí. Funkce motivační- umožňuje podřízenému konfrontovat vlastní pracovní aktivitu a pracovní postoje s hodnocením vedoucího a zároveň vytváří pocit důležitosti jím vykonávané práce. Funkce personální- umožňuje posoudit schopnosti nadřízeného týkající se vedení lidí. Zahrnuje též zlepšení výkonu zaměstnance na základě zpětné vazby, stanovení výše, případně formy odměny jako jeden z účelů hodnocení, rozhodování o pracovním zařazení (ponechání na stejné pozici, přeřazení, povýšení či výpovědi) a potřeby odborného školení a přípravy (v případě, že zjistíme nedostatky nebo naopak shledáme hodnoceného jako vhodného pro případný postup a chceme mu umožnit tréninkový program odpovídající příslušné pozici). Také se sem řadí mentální hygiena, kdy správně provedené hodnocení může vést k přínosnému vyříkání si situace mezi podřízeným a nadřízeným. Podle Koubka (2003) jsou hlavní úkoly hodnocení pracovníků následující: Rozpoznat současnou úroveň pracovního výkonu zaměstnance. Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka. Umožnit pracovníkovi zlepšit jeho výkon. Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení cílů organizace. Motivovat pracovníky. Rozpoznat potřeby vzdělání a rozvoje pracovníků. Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu zaměstnance. Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry. Vytvořit podklady pro rozmisťování pracovníků. Vytvořit podklady pro posuzování efektivity výběru pracovníků a vhodnosti metod výběru. Vytvořit podklady pro hodnocení efektivity vzdělání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů. Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby a zdrojů vnitřních pracovních sil). Vytvořit podklady pro stanovování budoucích pracovních úkolů organizace. Výše uvedené cíle se jistě liší podle potřeb organizace a skupin pracovníků. Hodnocení může být zaměřeno i na více cílů najednou, ale jak jsme již uvedli, je nezbytné si tyto cíle uvědomit dříve, než začneme hodnocení plánovat. 10
1.2 Kritéria hodnocení pracovního výkonu Správná volba kritérií je stěžejní pro úspěšný průběh i výsledky hodnocení. Odvozuje se především z rozhodujících požadavků na vykonávané pracovní činnosti, musí tedy obsahovat ty znaky, které jsou typické pro výkon určité činnosti (Gosiorovský, 2005). Kritéria by měla být co nejobjektivnější, dobře hodnotitelná či měřitelná, nediskriminující. Kritéria by naopak neměla být závislá na vnějších faktorech, jež pracovník nemůže ovlivnit (Wágnerová, 2005). Kritéria lze obecně rozčlenit na: kritéria výsledků, pracovního chování, sociálního chování a kritéria profilu osobnosti (dovednosti, znalosti, potřeby a vlastnosti). Ta můžeme podle Koubka (1996) dále dělit následovně: Výsledky práce neboli měřitelná kritéria: množství práce, kvalita práce, odpadovost, zmetkovitost, úrazovost, množství obsloužených zákazníků, množství reklamací. Mezi kritéria pracovního chování se řadí: ochota přijímat úkoly, úsilí při plnění úkolů, dodržování instrukcí, ohlašování problémů, hospodárnost, zacházení se zařízením, vedení potřebných záznamů, dodržování pravidel, řádná docházka, podávání návrhů (zlepšovacích), kouření, požívání alkoholu. Kategorie sociální chování zahrnuje: ochotu ke spolupráci, jednání s lidmi, vztahy ke spolupracovníkům, vztah k zákazníkům, chování k nadřízeným či podřízeným a styl vedení lidí. Kritéria profilu osobnosti jsou: znalost práce, dovednosti, schopnost koordinace činnosti, fyzická síla, vzdělání, diplomy a osvědčení, podnikavost, spolehlivost, ctižádost, cílevědomost, sociální potřeby, samostatnost, vytrvalost, přizpůsobivost, organizační schopnosti, vyjadřovací schopnosti, znalost jazyků, loajalita, čestnost, tvořivost, schopnost vést lidi, zodpovědnost a schopnost pracovat pod tlakem.
1.3 Proces hodnocení pracovníků Rozdělení procesu hodnocení do jednotlivých fází se u jednotlivých autorů mírně liší, avšak jisté je, že je třeba si uvědomit důležitost každé z těchto fází. Například zanedbání přípravy hodnocení (v rámci informování zaměstnanců, zácviku hodnotitelů, volby adekvátní využívané metody apod.) může vést k formálnosti a neefektivnosti celé této metody personální práce. Chyby při realizaci hodnocení mohou vést dokonce k demotivaci hodnoceného a následkem může být snížení jeho výkonu či v krajním případě i odchod z podniku. Neméně důležité jsou pak fáze vyhodnocování výsledků hodnocení. Podle Koubka (2003) můžeme proces hodnocení zaměstnanců rozdělit do tří základních etap (příprava, sběr informací a vyhodnocování informací), jež dále dělíme na několik fází: Přípravné období: - Nejprve je nutno rozpoznat a vymezit předměty hodnocení, stanovit jeho zásady, pravidla, postup a vytvořit formuláře používané k hodnocení. Je to jedna z nejdůležitějších etap, na níž je závislý další průběh a výsledek hodnocení. - V druhé etapě jsou analyzována pracovní místa, popřípadě dochází k revizi již existujícího popisu a vymezení pracovních míst. Na základě tohoto rozboru si můžeme vytvořit ucelený obraz o typech výkonů na jednotlivých místech i o kategoriích pracovníků a pracovních místech a o jejich požadavcích na pracovníka, na něž bude hodnocení zaměřeno. - V další etapě jsou formulována kritéria výkonu a jeho hodnocení, vybírají se vhodná kritéria, metody hodnocení a klasifikace a je určeno období, během něhož budou zjišťovány informace o pracovním výkonu. - V poslední fázi přípravného období jsou pracovníci podniku informování o připravovaném hodnocení, jeho účelu, kritériích, normách výkonu 11
(popř. očekávaném výkonu). Je dobré s nimi případné otázky projednat, čímž dochází ke ztotožňování zaměstnanců se systémem hodnocení a to má za následek jeho vyšší efektivitu. Období získávání informací a podkladů: - V první fázi probíhá zjišťování a sběr informací (např. pozorování pracovníků během práce nebo zkoumání výsledků jejich práce prováděné většinou přímým nadřízeným pracovníka, případně jinou kompetentní osobou). - Následně je pořizována dokumentace o zjištěném pracovním výkonu. Relevance vedení dokumentace spočívá především v možnosti vedoucího pracovníka se k dané informaci vrátit a opřít se o ni kupříkladu při zpětné vazbě. Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu: - Nejprve jsou vyhodnocovány pracovní výsledky, pracovní chování a schopnosti pracovníka a následně porovnávány reálné výsledky práce s normami výkonů, pracovní chování se standardními požadavky na chování a schopnosti či vlastnosti pracovníků s požadavky daného pracovního místa. Je nutná snaha o objektivní přístup a písemná forma výstupu. - Dále následuje rozhovor s hodnoceným zaměstnancem, který je seznamován s výsledky hodnocení, s rozhodnutími která z něj vyplývají. Nedílnou součástí této rozmluvy je hledání způsobů řešení případných problémů. Tato fáze je stěžejní pro zvyšování pracovního výkonu a motivaci zaměstnance. - Celý proces završuje pozorování pracovního výkonu pracovníka, poskytování pomoci při zkvalitňování pracovního výkonu, zjištění případného zlepšení, čímž ověřujeme efektivitu hodnocení.
1.4 Metody hodnocení Metod hodnocení je celá řada a můžeme dělit podle různých hledisek, např. z hlediska jejich zaměření, podle hodnocené oblasti nebo podle časového zaměření. Každá metoda má své přednosti i zápory. Na vhodné volbě metod (většinou si nevystačíme s jedinou metodou) však závisí přínos celého hodnocení. Výběr metody se odvíjí od podmínek podniku, charakteru situace, v níž hodnocení probíhá. Podle Hroníka (2006) můžeme z hlediska časového horizontu metody hodnocení rozdělit do tří skupin: metody zaměřené na minulost, na přítomnost a na budoucnost. Dle oblasti hodnocení pak rozlišujeme metody hodnocení vstupů (předpokladů, zahrnujících potenciál, způsobilosti a praxi), procesu (chování a přístup) a výstupů (výkonu). Na základě těchto dvou hledisek lze uspořádat jednotlivé metody do políček matice (tab. 1). Některé metody pokrývají více polí, ale v uvedeném schématu jsou zaznamenány v oblasti, v níž mají těžiště. Tabulka 1: Matice metod hodnocení Metody zaměřené na minulost Metody zaměřené na přítomnost
Hodnocení vstupů Zhodnocení praxe (certifikáty) Assessment Centre Development Centre Manažerský audit Zkouška
Hodnocení procesu Metoda klíčové události
Hodnocení výstupů Záznam výsledků Srovnávání výsledků
Sociogram 360˚ zpětná vazba
Pozorování na místě Mystery shopping
Metody zaměřené na Supervize Hodnocení podle cílů Hodnocení potenciálu budoucnost Intervize Balance score card Zdroj: Hroník, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 54, upraveno
12
Nejrozšířenějšími metodami hodnocení pracovníků jsou hodnotící pohovor a hodnocení podle cílů. Ostatní metody lze považovat za doplňkové, patří mezi ně např. metoda klíčové události, Assessment Centre a Development Centre, 360° zpětná vazba, sociogram, manažerský audit, mystery shopping, hodnocení potenciálu, supervize a intervize. Jednotlivé doplňkové metody pak nemusí být každý hodnotící cyklus stejné (Hroník, 2006). Ve výčtu některých metod podle Koubka (2003) najdeme dále metodu hodnocení na základě plnění norem, volný popis, hodnocení na základě kritických případů, hodnocení pomocí stupnice, checklist, metoda Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), metody založené na vytvářeném pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu. Vzhledem k množství uvedených metod a současnému omezenému rozsahu této práce se podrobněji seznámíme pouze s metodou, jež nás bude zajímat v praktické části, a tou je hodnotící rozhovor.
1.4.1 Hodnotící rozhovor Výhodou této metody je především možnost hodnoceného vyjádřit se ke své výkonnosti i k výsledku hodnocení, může se podílet na stanovení kritérií a cílů do dalšího období, což zvyšuje jeho motivaci při plnění těchto cílů. Úspěch této metody však závisí do jisté míry na osobnosti a kvalitách hodnotitele a dodržování zásad vedení hodnotícího rozhovoru. Proto je mj. velmi důležitý zácvik hodnotitelů. „Hodnotící rozhovor je účelová diskuze. Která má dospět k pevným a dohodnutým závěrům o budoucím rozvoji hodnoceného, o všech oblastech vyžadujících jeho zlepšení a o tom, jak tohoto zlepšení dosáhnout“ (Wágnerová, 2005). Důležité je, aby byl pracovník se svým hodnocením seznámen předem a mohl se na rozhovor připravit a při rozhovoru byl vyzván k vyjádření a sebehodnocení, po němž následuje hodnocení nadřízeným. Nezbytnou součástí každého hodnotícího rozhovoru by vždy mělo být stanovení cílů na další hodnotící období. Cíle by vždy měly být výsledkem vzájemné shody obou zúčastněných stran (Koubek, 2003). Mimořádný význam má volba stylu rozhovoru. Nejvhodnějším typem je participativní rozhovor, jenž vytváří z hodnotitele i hodnoceného rovnocenné partnery společně hledající řešení. Při hodnotícím rozhovoru je důležitá dobrá příprava hodnotitele, zabezpečení dostatku času a příjemného prostředí. Hodnotitel by přitom měl dodržovat následující zásady: - výslovně zdůraznit, že účelem rozhovoru je snaha pomoci hodnocenému, - nechat hodnocenému prostor pro vyjádření se k hodnocení, - zabývat se hodnocením během celého určeného období, - nezačínat kritikou, spíše pochvalou, - žádná překvapení - zaměřit se na práci a pracovní výkon a ne na osobnost hodnoceného, - být pozitivní, - kritizovat konstruktivně, - chápat obranné postoje a neútočit na ně, - uvědomit si vlastní omezení a vlastní hranice (Koubek, 2003). Dvořáková (2007) uvádí také nutnost organizace a zabezpečení hodnotícího rozhovoru. Je tedy třeba uskutečnit tyto kroky: Zarezervovat místnost, kde nebude rozhovor rušen, vyhradit si dostatek času, vysvětlit hodnocenému cíl rozhovoru, připravit si stručnou osnovu rozhovoru včetně návrhu hodnocení plnění kritérií, dělat si v průběhu rozhovoru poznámky, nedělat předčasní závěry a na konci rozhovoru shrnout výsledek a zopakovat cíle, které z hodnocení vyplývají jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. 13
Výhodou hodnotícího rozhovoru je především možnost velké participace pracovníka na hodnocení, což vede k jeho lepšímu přijetí výsledků hodnocení a větší snaze zlepšení výkonu. Dalším přínosem této metody je skutečnost, že může pokrývat všechny oblasti a časové horizonty hodnocení (Hroník, 2006).
1.5 Zpětná vazba S problematikou vedení lidí, a tedy i hodnocení zaměstnanců, je nedílně spjata zpětná vazba. „…základní funkcí zpětné vazby je kontrola realitou. Aby tato kontrola realitou byla efektivní, je potřeba otevřeného systému, ve kterém může přicházet zpětná vazba z různých stran a být nepřetržitá (permanentní)“ (Hroník, 2006). Aby se výkon zaměstnanců mohl zlepšovat, není dostačující je podněcovat k sebehodnocení, ale je jim třeba také poskytovat zpětnou vazbu týkající se jejich pracovního výkonu. Sdělování zpětné vazby při hodnocení zaměstnanců vyžaduje od vedoucího pracovníka citlivost, ale zároveň otevřenost. Asi nikdo neslyší rád kritiku, a proto pokud vidíme, že zaměstnanec nepracuje „dost dobře“, je dobré si nejprve ověřit, že k podprůměrnému výkonu pracovníka nevedl např. nedostatečný výcvik, špatné pracovní podmínky apod. (Thompson, 2007). Hroník (2006) uvádí, že kromě skutečnosti, že lidé potřebují dostávat permanentní zpětnou vazbu z více stran, existují tři základní podmínky, jež by měly být dodrženy, aby byla zpětná vazba účinná: Je třeba partnera informovat o jeho chování, ale nehodnotit je ve smyslu „dobře“ nebo „špatně“ (neinterpretovat), takový prvek hodnocení může vyvolat obhajobu, neodpovídající obranu či dokonce protiútok. Úkolem zpětné vazby je popis chování, ne partnera jako takového. Cílem není změnit partnera, převychovávat ho. Zpětná vazba pouze vytváří předpoklady pro změnu chování a postojů. Je nutné poskytovat specifické informace a ne zobecňující tvrzení. Se zpětnou vazbou souvisí tzv. sendvičová pochvala, kdy hodnotící nejprve řekne něco pozitivního, a poté přejde k negativnímu sdělení. Názory na tento způsob vedení zpětné vazby se u různých autorů liší, např. Hroník (2006) uvádí, že tato metoda zpětnou vazbu deformuje tím, že snižuje váhu pozitivního vyjádření, protože je zaměstnanci chápou pouze jako „fintu“ ke sdělení negativní informace, zmenšuje význam (váhu) negativní informace. Tento autor navíc zdůrazňuje, že pozitivní informaci je třeba sdělit hned a ne ji oddalovat, aby ji bylo možno spojit s negativní. Naopak Thompson (2007) chápe tuto metodu jako základní kámen poskytování zpětné vazby, protože pokud se hodnocení soustředí výhradně na oblasti špatného výkonu, vyvolává u hodnoceného špatné pocity a nemotivuje ho dobře ke zlepšení. Já osobně se přikláním spíše k názoru Hroníka, protože pokud manažer pochvalu sděluje průběžně a při zpětné vazbě je jeho případná kritika dostatečně konstruktivní, myslím, že není problém, aby byla přijata.
1.6 Problémy a chyby při hodnocení pracovníků V procesu hodnocení je možno se dopustit mnohých pochybení, jejichž následkem je snížení efektivity této personální činnosti, nebo v případě opravdu zásadních chyb může mít hodnocení dokonce i negativní účinek v rámci řízení výkonu. Znalost možných chyb je dle mého názoru velmi prospěšná především proto, abychom jim mohli předcházet. 14
Chyby při hodnocení zaměstnanců lze podle Dvořákové (2007) rozdělit do tří základních skupin. Jsou to chyby zakotvené v systému hodnocení, chyby hodnocených a chyby hodnotitelů. Chyby v systému hodnocení spočívají v nevhodné volbě hodnotících kritérií, špatné metodice, nedostatečném zácviku (metodické přípravě) hodnotitelů, formálnosti hodnocení, nedostatečném zapojení pracovníků na průběhu hodnocení a formulování závěrů, rozdílné náročnosti kritérií u jednotlivých hodnotitelů a neadekvátní práci s výsledky hodnocení. Chyby na straně hodnocených zaměstnanců plynou z nedostatečné informovanosti o účelu a smyslu a jejich nedostatečném zapojení do procesu hodnocení. Chyby hodnotitelů bývají způsobeny nedodržením zásad, případně neznalostí správné metodiky hodnocení. Nejčastěji se můžeme setkat s následujícími pochybeními: - Chybně zvolené měřítko stupnice (tedy nesprávném určení průměrného výkonu), jež se projevuje přílišnou shovívavostí nebo naopak enormní náročností, což vede ke snížení motivačního účinku hodnocení. - Centralizační tendence, kdy má hodnotitel tendenci používat pouze průměrné hodnocení a většinou se tak snaží vyhnout konfliktu. Tímto přístupem však zaměstnance spíše demotivuje. - Předpojatost nebo zaujatost hodnotitele- hodnocení se nevztahuje k výkonu pracovníka, je spíše ovlivněno osobními sympatiemi či antipatiemi, případně předchozími zkušenostmi nebo předsudky. Následkem je pracovníkův pocit křivdy a může vést i k odchodu z podniku. - Kumulativní chyba, kdy je hodnocení ovlivněno dřívějšími výsledky zaměstnance a tomu pak není poskytnuta možnost vylepšit své hodnocení, což většinou způsobí, že se o případné zlepšení přestane snažit. - Chyba měřítka vlastního pracovního výkonu hodnotitele, který si za měřítko výkonnosti místo objektivizované stupnice kritérií výkonu zvolí svůj vlastní výkon. - Negativistická chyba- kdy se hodnotitel soustředí na negativní stránky pracovního výkonu na úkor těch pozitivních, a to i v případě, kdy je k pochvale důvod. Vede k obranné reakci hodnoceného a ztrátě jeho motivace. - Arogantní postoj, při němž hodnotitel nepřipouští možnost diskuse o výsledcích hodnocení a neakceptuje případné byť podložené argumenty hodnoceného. Důsledky jsou podobné jako v předchozím případě. - Tzv. haló efekt, jenž spočívá v zaměření se na jeden nápadný pozitivní či negativní znak pracovního chování. Pod tímto vlivem hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu. Z toho pak vyplývá následné zkreslení výsledku hodnocení. - Chyby favorismu, což jsou chyby proti etice a smyslu hodnocení a zneužití hodnocení. Patří sem například protěžování známých, přihlížení k sociálnímu postavení, pohlaví, etnickým či rasovým znakům atd.
1.7 Vztah hodnocení pracovníků k jiným personálním činnostem Hodnocení zaměstnanců slouží k zjišťování potenciálu pracovníků, k monitorování výkonu a míry splnění cílů, je provázáno především se systémem odměňování, rozvoje pracovníků a řízení kariéry. Výsledky hodnocení jsou tedy podkladem pro další personální činnosti. Vychází z nich personální plánování, a to plánování potřeby nových pracovníků i případná možnost pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů, jsou základem pro analýzu pracovních míst a lze je využít k redesignu jednotlivých pracovních míst (např. při odstraňování negativních faktorů 15
ovlivňujících pracovní výkon), jsou rovněž důležitým podkladem pro identifikaci potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků. Hodnocení jistě využijeme při výběru nových zaměstnanců a při zpětném posuzování efektivity použitých metod tohoto výběru. O výsledky hodnocení se mnohdy opírá oblast odměňování, určující výši mzdy, platu či odměn popř. poskytování zaměstnaneckých výhod. Hodnocení je také nejdůležitějším podkladem pro rozmisťování pracovníků, a to v případě rozhodnutí o povýšení, převedení na jinou práci nebo nižší funkci, propuštění či penzionování (Koubek, 2003).
1.8 Kontext systému hodnocení Podle Hroníka (2006) je při koncipování systému hodnocení třeba dbát především na jeho provázání s následujícími oblastmi: - náplní práce, jež formuluje základní očekávání a smysl dané pozice, - kompetenčním modelem, který je jistým systémem uspořádání určitých kompetencí (způsobilostí) a vytváří základ pro některé další personální činnosti, - personální strategií, např. pokud v podniku převládá „kultura ostrých hochů“, jež je sladěna s business strategií s důrazem především na expanzi, budeme do této firmy vyhledávat především výkonné individualisty, nebude zde čas na náročnou koncepci rozvoje a tyto skutečnosti se budou odrážet v hodnocení pracovníků, - firemní kulturou, což souvisí s předchozí oblastí, - motivačním systémem a dalšími personálními činnostmi, které tvoří jeho jádro. Do motivačního systému se řadí kromě hodnocení také rozvoj, vzdělávání a odměňování. Jak jsme již uvedli, hodnocení je základem pro rozhodování o odměňování či potřebě rozvoje a proto mu můžeme v této triádě přidělit centrální pozici (obr. 2). Obrázek 2: Kontext systému hodnocení
Zdroj: Hroník, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2006. str. 16
16
2. Motivace Na předchozím obrázku (obr. 2) vidíme, že jednou ze základních personálních strategií je motivační systém. Pokud totiž chceme dosáhnout a udržet trvale vysoké úrovně výkonu lidí, měli bychom se snažit je vhodným způsobem motivovat. Motivace je velmi složitý problém, který bývá bohužel často zjednodušován. Různí lidé mají rozdílné potřeby a k jejich uspokojení vedou obvykle odlišné cesty. Proto nelze očekávat, že by určitý stimul či odměna vyhovovaly všem lidem. Abychom dokázali vytvořit efektivní motivační systém, je třeba se problematikou motivace zabývat podrobněji.
2.1 Definice motivace, základní pojmy Chceme-li ovlivňovat jednání druhých, v podstatě se snažíme působit na jejich motivaci. Slovo motivace je poměrně často užíváno, ale ne vždy zcela ve správném významu. Zejména bývají často zaměňovány pojmy motivace a stimulace. Proto je vhodné si nejprve objasnit základní pojmy související s výše uvedenou problematikou. „Pojmem motivace vyjadřujeme skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé (uvědomované) vnitřní hybné síly - pohnutky, motivy, které člověka – jeho činnost (tj. chování, resp. jednání i prožívání) – určitým směrem orientují, které ho v daném směru aktivizují a které vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, resp. v podobě motivovaného jednání“ (Provazník, Komárková, 1996). Motivační proces (obr. 3) má přitom cyklický charakter, který je podněcován zjištěním neuspokojených potřeb, jejichž uspokojení je považováno za žádoucí – vzniká motivační napětí - a s tím je spjato vytyčení cílů a cest k jejich dosažení. Jestliže je motiv dostatečně silný, dochází k instrumentálnímu (tj. subjektivně účelnému) chování. Pokud je cíle dosaženo a potřeba je tak uspokojena, je velmi pravděpodobné, že se chování bude opakovat v případě pocítění další podobné potřeby (Tureckiová, 2004). Obrázek 3: Proces motivace
Zdroj: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů.Praha: Grada Publishing, 2002. str. 160
Mezi základní pojmy související s motivací patří: motiv, stimulace a stimul. Motiv vyjadřuje vnitřní příčinu jednání, jež je odvozována z významu pro subjekt, resp. z cíle jednání. Motivem nikdy není vnější objekt či nějaký druh instrumentálního chování (Nakonečný, 2005). Podle Buchtové (2001) motiv určí směr a intenzitu chování člověka a spolu s kognitivním zpracováním situace, jež ovlivní způsob uskutečnění motivu, 17
vedou k selekci lidské aktivity. Motivy se nejčastěji projevují ve formě představ, přání, emocí, mohou mít i podobu cílových představ s konkrétním obsahem. Stimulaci můžeme definovat jako proces vědomého a záměrného ovlivňování činnosti druhého člověka. Na rozdíl od motivace působí stimulace na psychiku člověka zvnějšku, nejčastěji prostřednictvím aktivního jednání jiného člověka. Stimulem pak rozumíme jakýkoliv podnět, který vyvolá určité změny v motivaci člověka (Tomšík, 2005). Kleibl, Hüttlová, Dvořáková (1998) uvádí, že podstata motivace spočívá ve spojení vnitřního motivu s vnějším objektivním stimulem, tj. přeměna způsobilosti k činu v aktivitu v určitém směru a intenzitě. Proces stimulace by měl být tedy spojen především s využíváním standardních vnějších podnětů, o nichž lže předpokládat, že budou v souladu s vnitřní strukturou potřeb – motivů. Přeměna existujícího podnětu (stimulu) v akci, tedy „realizace motivu“, není automatická a je složitým procesem, jež je ovlivněn osobností člověka, jeho morálními vlastnostmi, hierarchií potřeb v dané konkrétní situaci, silou stimulu, konfliktností či souladem se sociální a ekonomickou realitou při realizaci.
2.2 Pracovní motivace Pokud se zamyslíme nad tím, proč lidé vůbec pracují, většinou nás nejprve napadne, že kvůli výdělku. Peníze však jistě nejsou jediným přínosem, který nám práce přináší. Především při zkoumání problematiky nezaměstnanosti zjistíme, že důležitost práce v životě člověka spočívá také v uspokojování potřeby sociálních kontaktů, seberealizace, uznání apod. Pracovní motivaci můžeme podle Tomšíka (2005) chápat jako aspekt motivace člověka, který je spojen s plněním formálně předepsaných pracovních povinností. Vyjadřuje přístup člověka k práci. Problematika pracovní motivace je spojena zejména s motivy, které vedou k volbě určitého typu pracovní činnosti, konkrétněji jaké motivy jsou prostřednictvím účasti v pracovní činnosti uspokojovány. Z tohoto pohledu rozlišujeme: - přímé (vnitřní) motivy, kam se řadí například potřeba činnosti jako takové, potřeba kontaktu s druhými lidmi, motiv výkonu, potřeba moci, seberealizace či vlastního rozhodování, - nepřímé (vnější) motivy – odměna (především mzda, jež umožňuje uspokojovat celou řadu jiných potřeb), potřeba jistoty, potvrzení vlastní důležitosti apod. (Provazník, Komárková, 1996). Většina činností člověka je vyvolávána kombinací obou typů motivů. Mnoho lidí má například povolání, které je baví a váží si jej a přitom za ně dostává mzdu. Zejména v případech, kdy je práce pouhým prostředkem uspokojování jiných potřeb (nesouvisí s vnitřními motivy), je důležité dodat zvnějšku patřičné podněty, které podpoří proces motivace (incentivy) nebo posílí žádoucí projevy chování (Tureckiová, 2004).
2.3 Teorie motivace Přístupy k motivaci jsou založeny na celé řadě motivačních teorií. Společným cílem těchto teoretických přístupů k motivaci pracovníků je podrobněji popsat a vysvětlit co to vlastně motivace je a najít zdůvodnění příčiny lidského chování. Odlišnosti různých teoretických koncepcí spočívá především v jejich zaměření. Nejvlivnějšími teoriemi dle Armstronga (2002) jsou: Teorie instrumentality- má své kořeny v Taylorových metodách vědeckého řízení. Vznik této teorie je spojen se snahou zracionalizovat práci ve druhé polovině 19. století. Podle této teorie bude člověk motivován k práci v případě, že odměny a tresty 18
budou přímo provázány s jeho výkonem (pokud odměny budou závislé na skutečném výkonu). Motivování pracovníků založené na této teorii bylo a stále je používáno, avšak může být efektivní pouze v některých případech. Je totiž založeno výhradně na vnější kontrole a abstrahuje od skutečnosti, že formální systém řízení a kontroly může být ovlivněn (narušen) neformálními vztahy mezi pracovníky. Teorie zaměřené na obsah (teorie potřeb) jsou založeny na domněnce, že každé lidské jednání a chování je reakcí na nerovnováhu, způsobenou pocitem neuspokojených potřeb, a klade si za cíl právě jejich uspokojení. Do této skupiny patří především Maslowova hierarchie potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie, ERG teorie a McClellandova teorie. Teorie zaměřené na proces, jež se zaměřují na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními (Vroomova expektační teorie), cíli (teorie stanovování cílů E. A. Locka a G. P. Lothama) a vnímáním spravedlnosti (teorie ekvity J. S. Adamse. V těchto teoriích je kladen důraz nejen na základní potřeby, ale především na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci.
2.4 Vztah mezi motivací a pracovním výkonem „Pracovní výkon je výsledek pracovní činnosti vykonané v určitém čase za určitých podmínek“ (Pauknerová a kol., 2006). Velmi názorný vztah mezi schopnostmi, možnostmi, motivací a pracovním výkonem vyjadřuje model na obr 4. Obrázek 4: Model individuálního výkonu
Zdroj: Tomšík, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Brno: MZLU Brno, 2005. str. 35, upraveno
Z výše uvedeného modelu pak vyplývají tyto logické závěry: - v případě vysoké motivace a nízké úrovně schopností může být zvýšení výkonu spíše dosaženo zdokonalováním pracovních dovedností (např. odborným školením), - pokud je dobrá motivace i úroveň schopností a přesto je výkon nízký, může být pro jeho zvýšení rozhodujícím činitelem zlepšení pracovních podmínek, - v případě dobré úrovně schopností, avšak nízké motivace můžeme zvýšení výkonu dosáhnout motivováním. Při manažerské analýze jsou tedy podstatná tři základní hlediska, jimiž jsou úroveň pracovních schopností, úroveň pracovní motivace a kvalita pracovních podmínek (Tomšík, 2005). Tvrzení, že výkon závisí na úrovni motivace, je tedy velmi zjednodušené, protože motivace není jediným faktorem ovlivňujícím výkon. Nemusí vždy platit, že se zvýšením motivace nutně vzroste výkon. Existuje totiž jistá hranice (můžeme říci optimální úroveň motivace) a za její hranicí zvyšování motivace nemá 19
na výkon pozitivní vliv (může dokonce i poklesnout). S tímto jevem se můžeme často setkat ve výkonnostním a vrcholovém sportu, avšak v pracovních situacích jen výjimečně (např. v případě prokazování schopností a dovedností při přijímacím pohovoru), a proto se personalisté zabývají především podněcováním motivace (Provazník, Komárková, 1996). S uvedenou problematikou souvisí také pojem výkonová motivace, což je osobnostně příznačná, relativně stálá tendence člověka dosahovat co nejlepšího výkonu v činnostech, v nichž je možné uplatnit měřítko kvality a které se tedy mohou či nemusí uplatnit. Výkonová motivace úzce souvisí se dvěma lidskými tendencemi: s tendencí dosáhnout úspěchu a s opačnou tendencí vyhnout se neúspěchu. Síla výkonové motivace je pak dána poměrem potřeby úspěchu ku potřebě vyhnout se neúspěchu (Bedrnnová, Nový, 1998).
2.5 Nástroje motivace, motivační faktory Manažerské motivování vnějšími prostředky (pomocí stimulace a pobídek) navozuje proces motivace, k čemuž využívá systém odměn a trestů a manažerské techniky. Úkolem pracovní motivace je formovat smýšlení a chování lidí tak, aby bylo v souladu s posláním firmy. Vedoucí pracovníci by přitom měli mít schopnost vzbudit u podřízených (popř. i kolegů) zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, jež jsou v souladu s cíli podniku (Tomšík, 2005). Mezi základní faktory ovlivňující pracovní motivaci a mezi nástroje motivování pracovníků můžeme dle Tureckiové (2004) zařadit především: - Náplň práce a dohodu na výkonových cílech. Patří sem obohacování a rozšiřování obsahu práce v souladu se schopnostmi a dovednostmi pracovníka. Práce pak představuje pro zaměstnance větší výzvu a její vykonávání mu přináší pocit uspokojení. Velmi pozitivně rovněž působí opatření, umožňující pracovníkovi vidět svůj podíl na konečném výrobku. - Participaci pracovníků, např. možnost se zapojit do projektu od fáze přípravy a formulace cílů až po jeho realizaci a zhodnocení výsledků (splnění cílů), což umožňuje zaměstnancům angažovat se na cílech firmy. Pracovníkovi přináší pocit větší pocit důležitosti a úspěchu. - Delegování pravomoci a odpovědnosti za vlastní výkon, případně za výkon celého týmu na pracovníky má podobný účinek jako předchozí faktor motivace. - Efektivní komunikaci manažera s pracovníky a systém zpětné vazby, kdy pracovník získává informace o tom, nakolik splňuje očekávání vzhledem ke stanovenému cíli. Zpětná vazba je přitom nejúčinnější, je-li podávána konkrétně a pokud možno v průběhu činnosti nebo co nejdříve po jejím skončení. - Informovanost o dění ve firmě, kdy je vhodné poskytovat nejen informace nutné pro pracovní výkon daného zaměstnance, ale i takových, jež vyvolají v zaměstnanci pocit důležitosti a jistoty, že s nimi firma počítá. - Nastolení vztahů podporujících firemní kulturu i konkrétní interpersonální vztahy uvnitř pracovního oddělení popř. týmu. - Možnost osobního i profesního rozvoje a kariérního růstu ve firmě. - Sociální program podniku a programy retence pro klíčové zaměstnance. - Vhodný způsob chování manažera vůči spolupracovníkům, jenž zakládá styl vedení lidí ve firmě. - Spravedlivý a průhledný systém odměňování a hodnocení pracovního výkonu. Asi nejčastějšími odměnami, které organizace poskytují ke zvýšení pracovního výkonu, jsou peněžní stimuly. Systémy peněžního odměňování se dle Thompsona (2007) mohou pohybovat od prostých bonusů nebo zvýšení mzdy/platu až po složitější a rafinovanější systémy, jako jsou časové sazby (tarify), odměňování dle výsledků, 20
mzda s měřeným denním výkonem nebo podíly na zisku. Pro efektivitu těchto systémů je nutná jejich neustálá kontrola a případná korekce. Výše uvedené faktory obecně zvyšují motivaci pracovníků, avšak je zřejmé, že každý jedinec bude hodnotit tyto faktory podle svých potřeb. Např. některé zaměstnance povzbuzuje práce s vyšší mírou autonomie a zodpovědnosti (chtějí sobě i druhým dokázat, že ji zvládnou), jiní upřednostňují nižší míru odpovědnosti (lidé, kteří mají spíše tendenci vyhýbat se neúspěchům nebo ti, jež mají náročný mimopracovní život) a motivují je jiné faktory. Armstrong (2002) uvádí jiný příklad: Peněžní stimuly jistě přivítají lidé, kteří jsou silně motivováni penězi a jejichž očekávání, že dostanou peněžní odměnu, jsou vysoká. Lidé s malou sebedůvěrou však na tyto stimuly pravděpodobně nebudou reagovat, protože neočekávají, že dosáhnou výkonu splňujícího podmínky pro přiznání daného peněžního stimulu. 2.5.1 Postavení mzdy v systému pracovní motivace Názory na mzdu jako motivační nástroj se v případě různých autorů poměrně liší. Frederik Herzberg, rozdělil ve své teorii motivační faktory do dvou skupin: satisfaktory (motivátory), které podporují pracovní spokojenost, vedou k posílení motivace a tím ke zvýšení výkonnosti. Řadí se sem např. možnost kariérního růstu a osobního rozvoje, uznání, odpovědnost. Odrážejí vztah zaměstnance k práci samé. dissatisfaktory (hygienické faktory) – pokud je zaměstnanci cítí jako nedostatečné, jsou nespokojeni, avšak samotné zlepšení „dissatisfaktorů“ nevyústí v žádné dlouhodobé zvýšení motivace. Mzdu Herzberg řadí právě do této skupiny (Thompson, 2007). Podle Kleibla, Hüttlové a Dvořákové (1998) bývá mzda jednoznačně charakterizována jako jeden z hlavních podnětů k práci, zvyšuje stupeň pracovní spokojenosti, ale není dominantní. Účinnost mzdy jako motivačního nástroje je závislá na řadě faktorů, především na: výši výdělku (přiměřenost výdělku spojená se subjektivním pocitem spravedlivé odměny vzhledem k okolí), úroveň reálné výše mzdy a zachování jistoty výdělku do budoucnosti, vliv inflace, výše a podíl hmotných benefitů nemzdového charakteru v celkové odměně (služební vůz, půjčky apod.) vědomí závislosti mezi výší mzdy a pracovním úsilím a jeho výsledky u jednotlivých pracovníků, míra ovlivnitelnosti pracovního výsledku jednotlivcem, postoje bezprostředně vedoucích včetně ohodnocení výsledků práce a osobního přínosu, mezilidské vztahy na pracovišti, jistota pracovního místa, stav na trhu práce (hrozba nezaměstnanosti) možnost osobního rozvoje a pracovního postupu, informovanost pracovníka, případná spoluúčast na řízení a možnost spolurozhodování o důležitých problémech, pracovní a životní podmínky, prestiž pracovní funkce (profese) ve veřejnosti. Většina pracovníků neočekává „nejvyšší možný výdělek“, ale spíše „spravedlivý výdělek“. Mzda má podle Kleibla, Hüttlové a Dvořákové (1998) dominantní postavení v systému stimulů tehdy, pokud nejsou dostatečně používány benefity mimomzdového charakteru. 21
3. Odměňování zaměstnanců Systém odměňování zaměstnanců je nedílnou součástí personálního řízení, podílí se v součinnosti s ostatními nástroji personálního managementu na prosazování firemní strategie a ovlivňuje kvalitu lidských zdrojů organizace. Odměňování v moderním personálním řízení přitom neznamená pouze mzdu, plat nebo jiné formy peněžní odměny poskytované zaměstnanci jako kompenzace za vykonávanou práci. Pojetí současné personalistiky je širší a zahrnuje zaměstnanecké výhody poskytované zaměstnanci nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze na základě jeho pracovního poměru (např. zlevněné stravování), povýšení pracovníka, formální uznání, pozvání na slavnostní oběd nebo večeři, pověření významnými pracovními úkoly, pověřování úkoly školitele nových pracovníků, rozmanitá a zajímavá práce, dobré a přátelské vztahy na pracovišti, příjemný styl vedení lidí v podniku, vytváření příznivějších pracovních podmínek, zejm. podmínek prestižního charakteru. Jak vidíme, ne všechny odměny mají hmotnou povahu a přitom přispívají ke spokojenosti (Koubek, 1996).
3.1 Úkoly systému odměňování „Systém odměňování vyjadřuje, čeho si organizace cení a je za to připravena platit. Je veden potřebou odměnit správné věci, a tím vyslat poselství, co je důležité“ (Armstrong, 2002). Systém odměňování by podle Koubka (2003) měl: - přilákat nezbytný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci, - stabilizovat žádoucí pracovníky, - odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažený výkon, loajalitu, schopnosti a zkušenosti, - v ziskových organizacích přispět k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu, - motivovat pracovníky, aby co nelépe využívali své schopnosti, - poskytovat pracovníkům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti, - sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků, - zajistit, aby náklady práce mohly být přiměřeným způsobem kontrolovány, a to především s ohledem na ostatní náklady a se zřetelem k příjmům.
3.2 Faktory ovlivňující odměňování Ne vždy je možné měřit pracovní výkon a tomu následně přizpůsobovat výši odměn. Výše mezd je do značné míry ovlivněna situací na trhu práce v daném regionu či v profesní oblasti, zákonnými normami (např. minimální sazba), promítají se do ní mimořádné okolnosti (např. zvláštní pracovní podmínky), požadavky pracovní funkce v podniku (vzdělání, délka praxe), pracovní chování apod. Gosiorovský (2005) uvádí seznam faktorů, které by měly být při odměňování zaměstnanců brány v úvahu, jež byl vytvořen mezinárodním úřadem práce: analýza a úsudek, bystrost, dělání chyb a jejich důsledky, dovednosti, duševní úsilí, duševní zátěž, fyzické požadavky, hospodaření se zdroji, iniciativa, komplexnost v přístupu, kontakt s lidmi a diplomacie, kreativita, obratnost, obtížnost práce, odborná příprava a zkušenosti, odpovědnost za peníze, materiál a zařízení, plánování a koordinace, plnění úkolů, pracovní podmínky, 22
přesnost, rizikovost práce, rozhodování, řešení problémů, řízení a kontrola lidí, sociální dovednosti, stres, všeobecné znalosti, vzdělání, znalost práce a zodpovědnost.
3.3 Mzdové formy „Formy mzdy zahrnují různé postupy používané k tomu, aby se diferencovala pohyblivá část mzdy. Jinak řečeno, pracovníci jsou pomocí mzdových forem odměňováni za to, jak dobře svou práci vykonávají“ (Kleibl, Hüttlová, Dvořáková, 1998). Mzdových forem a jejich variant existuje poměrně hodně, což je způsobeno především tím, že jsou v podnikatelské sféře ponechány v kompetenci jednotlivých organizací. Koubek (2003, s.) uvádí následující mzdové formy: Časová mzda a plat – je hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou pracovník dostává za svou práci. Jsou založeny na tarifech vycházejících z relativní hodnoty práce s přihlédnutím k vnějším faktorům. Mohou existovat v čisté podobě nebo být doplněny některou z pobídkových (výkonových) forem. Úkolová mzda – pracovník je placen určitou částkou za každou jednotku práce. Může mít rovnoměrný či diferencovaný průběh závislosti mzdy a výkonu, uplatňuje se i při odměňování skupiny pracovníků. Při jejím uplatňování je nutno zajistit, aby množství a kvalita odvedené práce byly zjistitelné a kontrolovatelné a výkon byl pracovníkem adekvátně ovlivnitelný. Podílová mzda – odměna pracovníka je zcela nebo alespoň částečně závislá na prodaném množství. Souvisí též s provizní mzdou, kdy má pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství. Tato forma bývá využívána převážně v obchodních činnostech a některých službách. Mzda za očekávané výsledky práce – je méně známou formou. Jde o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se pracovník organizaci zaváže odvést za dané období a v určité kvalitě. Organizace přitom zná schopnosti a výkonnost pracovníka a předpokládá splnění dohodnutých úkolů a průběžně mu vyplácí jistou pevnou částku zahrnující již určitou výkonnostní složku. Příkladem je smluvní mzda či mzda s měřeným denním výkonem. Mzdy a platy za znalosti a dovednosti jsou pobídkovým způsobem odměňování, při němž je odměna vázána na otázku, zda je pracovník schopen kvalifikovaně a efektivně vykonávat úkoly řady různých pracovních míst nebo prací. Principem je vytvoření určitého seznamu znalostí a dovedností žádoucích v určitém dosti široce pojatém zaměstnání (např. údržbář) a ty se poté uspořádají do určité matice řad znalostí a dovedností odlišujících se různou úrovní. Pro každou podskupinu zaměstnání (např. údržbář strojů) se určí požadavek na základní znalosti a dovednosti a těm odpovídá mzda nebo plat. Dodatkové formy mzdy: - Odměna za úsporu času – pracovník je bonifikován za odvedení žádoucího množství práce během kratší doby, než stanovuje norma. - Prémie – mohou být jednorázové nebo periodicky se opakující, mohou být vázány např. na množství, kvalitu odvedené práce, mimořádný výkon, iniciativu, úspory atd. - Odměňování zlepšovacích návrhů - bývá odvozeno od přírůstku zisku či poklesu nákladů prokazatelně souvisejících se zlepšovacím návrhem. - Podíly na výsledcích hospodaření organizace - vyskytují se ve třech variantách: podíly na zisku, na výnosu a na výkonu.
23
-
Zaměstnanecké akcie - organizace je obvykle nabízí zaměstnancům po jistou dobu ke koupi za určitou cenu, a to v závislosti na době zaměstnání v organizaci, platu a zisku organizace. Scanollův systém - prémiování založené na prokazatelné úspoře nákladů práce navržené zaměstnancem. Příplatky - některé jsou povinné, např. za práci v noci, za ztížených podmínek, jiné dobrovolné jako jsou příplatky na dopravu do zaměstnání apod.
3.4 Zaměstnanecké výhody Poskytování určitých zaměstnaneckých výhod má za úkol především působit na motivaci zaměstnanců, zvýšení jejich loajality k podniku, přilákat zájemce o práci v dané společnosti atd. Jejich účinek na motivaci zaměstnanců je nepřímý, protože je získávají bez ohledu na svůj výkon. Pro zvýšení efektivity systému zaměstnaneckých výhod je nezbytné, aby společnost poskytovala takové výhody, o něž zaměstnanci skutečně stojí. Mnohé společnosti proto zavádějí tzv. kafteria systémy. „Zaměstnanecké výhody (požitky) jsou takové formy odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují“ Koubek (2003). Podle Armstronga (2003) lze zaměstnanecké výhody rozdělit do následujících kategorií: Penzijní systémy - jsou to systémy, podle nichž zaměstnavatelé poskytují penze pracovníkům, když jsou v důchodu, příjmy pro rodiny pracovníků, kteří zemřeli apod. Osobní jistoty - jsou výhody posilující osobní jistotu zaměstnance a jeho rodiny formou nemocenského, úrazového, zdravotního nebo životního pojištění. Finanční výpomoc - může se jednat kupříkladu o půjčku, pomoc při koupi domu, při stěhování. Osobní potřeby - řadíme sem např. dovolenou na zotavenou, poradenství při odchodu do důchodu, rekreační zařízení. Podnikové automobily a pohonné hmoty - tuto výhodu částečně znehodnocuje skutečnost, že užívání služebního vozu k soukromým účelům je výrazně zdaňováno. Jiné výhody: mobilní telefony, zvýhodněné stravování, příplatky na ošacení, kreditní karty atd. Nehmotné výhody - jsou to charakteristiky organizace přispívající ke kvalitě pracovního života a pracovní místo se díky nim stává atraktivním. Pružnější systém odměňování je často označován jako „kafeteria přístup“, kdy si mohou zaměstnanci vybrat z jistého okruhu odměn nebo výhod, např. z poukazů na zboží, dárků, dovolené, zdravotního, životního, penzijního pojištění, peněz navíc atd. Důvodem k zavedení těchto systémů není snaha snížit náklady, ale zajištění, aby výhody byly ušity na míru potřebám zaměstnanců (Foot, 2002).
24
PRAKTICKÁ ČÁST 4. Charakteristika společnosti Analýzu systému hodnocení a jeho motivačního účinku na zaměstnance jsem prováděla ve společnosti Home Credit a.s. Tento podnik je součástí mezinárodní finanční skupiny PPF. Následující informace o společnosti Home Credit a.s. byly získány z webových stránek této společnosti (http://www.homecredit.cz a http://www.homecredit.net) a skupiny PPF (www.ppf.cz), dále z interních materiálů společnosti a rovněž z rozhovorů se zaměstnanci, především s ředitelkou personálního oddělení JUDr. Janou Nešporovou.
4.1 Profil společnosti PPF Skupina PPF působí na území ČR již od roku 1991, kdy hlavním předmětem její činnosti bylo zakládání a správa fondů pro kolektivní investování v době kupónové privatizace (vznikla PPF a.s.). Postupně rozšířila svoje aktivity do oblasti obchodování s cennými papíry, správy majetku a strategických investic. V roce 1996 získala významný podíl v České pojišťovně a.s. a začala se aktivně podílet na jejím řízení. O rok později došlo ke změně strategie skupiny PPF – k přechodu od investic v oblasti průmyslové sféry k obchodním aktivitám a strategickým investicím v oblasti finančních služeb v sektoru drobné klientely a byla založena společnost Home Credit a.s. specializující se na oblast splátkového prodeje. V dalších letech mimo jiné začala skupina PPF rozvíjet své aktivity na Slovensku, v Rusku, na Ukrajině, v Kazachstánu, v Bělorusku, ve Vietnamu a v Číně. Za šestnáct let existence se skupina PPF stala největším českým investorem a jednou z nejvýznamnějších finančních skupin v České republice. Mezinárodní finanční skupina PPF spravuje aktiva v hodnotě téměř 240 miliard Kč. Skupina PPF se zabývá spotřebitelským financováním a retailovým bankovnictvím, prostřednictvím svého podílu ve společném podniku Generali PPF Holding je účastníkem trhu pojišťovnictví a komplexních služeb v oblasti správy majetku. Skupina PPF má svoji korporátní vlastnickou a řídící strukturu umístěnou v Nizozemsku. Klíčovou holdingovou společností skupiny PPF, na jejíž úrovni jsou přijímána strategická rozhodnutí týkající se činnosti celé skupiny, je společnost PPF Group N.V. se sídlem v Amsterodamu. Tato společnost je vlastníkem 100% podílu v Home Credit B.V. (holding pro všechny společnosti v rámci obchodní větvě spotřebitelského financování a retailového bankovnictví ve skupině Home Credit) a nepřímým vlastníkem 49% podílu ve společném podniku Generali PPF Holding, který vyvíjí činnost na trhu pojišťovnictví v regionu střední a východní Evropy i střední Asie. Dále je majoritním vlastníkem PPF banky a.s. a majoritním akcionářem společnosti PPF a.s., která je hlavní poradenskou společností celé skupiny PPF.
4.2 Základní údaje o společnosti Společnost Home Credit a.s. se sídlem Brno, Moravské náměstí 249/8, okres Brnoměsto, PSČ: 602 00 vznikla rozdělením společnosti Home Credit Finance a.s. a přešlo na ni jmění společnosti Home Credit Finance a.s., které bylo uvedeno v projektu rozdělení. Současně se společností Home Credit a.s. vznikla společnost HC Holding a.s. 25
Rozdělení společnosti bylo v souladu s plánem restrukturalizace skupiny Home Credit, resp. PPF, českého finančního holdingu zastřešeného nizozemskou společností PPF Group N.V., pod níž skupina Home Credit spadá. Cílem restrukturalizace bylo vytvoření dvou pilířů v podnikání skupiny PPF: pojišťovnictví a spotřebitelské financování. Předmětem podnikání společnosti Home Credit a.s. podle obchodního rejstříku je: zprostředkování obchodu a služeb, správa a údržba nemovitostí, pronájem a půjčování věcí movitých, poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software, zpracování dat, služby databank, správa sítí, činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců, reklamní činnost a marketing, služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy u fyzických a právnických osob, činnost účetních poradců, vedení účetnictví, provozování cestovní agentury, velkoobchod. Základní kapitál společnosti činí 300 000 000,- Kč (tento vklad je splacen v plném rozsahu). Jediným akcionářem je přitom Home Credit B.V. se sídlem v Nizozemí. Obrázek 5: Klíčové ukazatele společnosti Home Credit a.s.
Zdroj: http://www.homecredit.net/file/cms/en/credit-ratings/czech-republic/hccr_company_profile_20071116.pdf, upraveno
4.2.1 Struktura zaměstnanců firmy Graf 1: Vzdělanostní struktura zaměstnanců společnosti Home Credit a.s. Vzdělanostní struktura zaměstnanců společnosti Home Credit a.s.
0,2% 4,3% 24,6% ZŠ Vyučení SŠ 2,4%
VOŠ VŠ
68,5%
Zdroj: Interní materiály společnosti (graf vytvořen autorkou)
26
Ve společnosti Home Credit a.s. bylo k 31. 12. 2007 zaměstnáno 0,2% pracovníků se základním vzděláním, 4,3% vyučených, 68,5% zaměstnanců vystudovalo střední, 2,4% vyšší odbornou a 24,6% vysokou školu (graf 1). K 31. 12. 2007 zaměstnávala společnost Home Credit a.s. 423 zaměstnanců, průměrný věk zaměstnanců byl 32 let, 73% zaměstnanců tvořily ženy.
4.2.2 Obchodní výsledky V roce 2007 dosáhl Home Credit a.s. silné ziskovosti v rámci všech svých produktových řad. Objem nově poskytnutých úvěrů vzrostl o 17 % ze 7,1 miliardy Kč na 8,3 miliardy Kč a poprvé v historii tak Home Credit a.s. na českém trhu přesáhl hranici 8 miliard Kč. Vzhledem ke změně účetního období Home Credit a.s. na období končící 31. prosincem jsou obchodní výsledky vztaženy pouze k devítiměsíčnímu období od 1. dubna 2007 do 31. prosince 2007 a porovnávány s předcházejícím devítiměsíčním obdobím, které skončilo 31. března 2007. Trh spotřebitelských úvěrů v České republice se stává vysoce konkurenční a působí na něm řada institucí s mezinárodními zkušenostmi. Dlouhodobé vztahy s obchodními partnery podpořily růst objemu poskytnutých spotřebitelských úvěrů o 10 % (devítiměsíční období končící 31. 12. 2007: 2 457 milionů Kč, devítiměsíční období končící 31. 12. 2006: 2 235 milionů Kč). Největší růst se týkal portfolia hotovostních půjček a kreditních karet. Objem poskytnutých úvěrů se v těchto segmentech v průběhu devítiměsíčního období (končícího 31. 12. 2007) zvýšil o 45 %, resp. 36,5 %. Průměrná výše hotovostního úvěru vzrostla o 52 % a dosáhla 32 400 Kč. V případě kreditní karty, kterou Home Credit a.s. uvedl na trh ve čtvrtém čtvrtletí roku 2006, dosáhla průměrná výše poskytnutého úvěrového rámce 25 000 Kč. Trh staršího typu revolvingových (úvěrových) karet v ČR klesal, což je logickým vyústěním zlepšení dostupnosti flexibilnějších úvěrových produktů. U Home Credit a.s. se to projevilo snížením podílu tohoto produktu na celkovém portfoliu, a to ze 64 % z čisté výše úvěrů v roce 2006 na 47 % v roce 2007. Home Credit a.s. na tento vývoj reagoval posílením segmentu kreditních karet, aby klientům opouštějícím revolvingové úvěry nabídl odpovídající alternativu. Do budoucnosti společnost předpokládá, že se zaměří spíše na růst v oblasti kreditních karet.
4.2.3 Finanční výsledky Ze stejného důvodu, jak tomu bylo u obchodních výsledků, jsou i finanční výsledky vztaženy k témuž devítiměsíčnímu období. Čistý zisk za devítiměsíční období končící 31. prosince 2007 dosáhl 362 milionů Kč, a to ve srovnání s 298 miliony Kč pro předcházející srovnatelné devítiměsíční období (končící 31. 12. 2006). Tyto výsledky ovlivnily především následující faktory: Čistý úrokový výnos pro devítiměsíční období končící 31. prosince 2007 činil 1 570 milionů Kč ve srovnání s 1 522 miliony Kč pro devítiměsíční období končící 31. prosince 2006. Na devítiměsíční bázi tedy vzrostl čistý úrokový výnos o více než 3 %. Hlavním důvodem mírného růstu byla nižší efektivní úroková míra na produktech, vyvolaná 27
přechodem klientů z výnosnějších revolvingových úvěrů na flexibilnější produkty, jako jsou kreditní karty. Provozní náklady dosáhly 667 milionů Kč, přičemž Home Credit a.s. byl schopen udržet cost/income ratio na úrovni kolem 40 %. Počet obchodních míst se zvýšil na celkových 5 153 (ve srovnání s 4 637 místy k 31. březnu 2007). Po celé období se HC zaměřoval na zkvalitnění řízení rizik a vymáhání pohledávek. To mělo za následek zlepšení NPLs (pohledávek po splatnosti více než 90 dní), vyjádřených jako podíl na hrubé výši pohledávky, z 19,5 % k 31. březnu 2007 na 18,4 % k 31. prosinci 2007, přičemž ukazatel krytí NPLs dosáhl 97 %. Právě vymáhání pohledávek je hlavním úkolem jednoho ze dvou oddělení, na nichž probíhalo moje dotazníkové šetření (oddělení klientského telefonického vymáhání). Kapitola 3.1 má poměrně blízký vztah ke konkurenceschopnosti podniku. Bez vhodného systému hodnocení, jenž by měl příčinnou návaznost na systém odměňování, by podnik mohl pouze stěží dosahovat konkurenční výhody oproti ostatním podnikům. Výše uvedené předpoklady (viz kapitoly 3.1. a 1.7.) jsou základním stavebním prvkem pro kvalitní systém hodnocení a odměňování, tak jak by měl být v podniku aplikován. Pouze vhodně zvolený systém hodnocení (viz. 1.7.) může vést k takovému systému odměňování, který podniku pomůže prostřednictvím lidských zdrojů dosahovat konkurenceschopných výsledků tak jak je uvádím v kapitolách 4.2.2. a 4.2.3. Jak jsem uvedla v kapitole 4.2.3, dochází u společnosti Home Credit a.s. k nárůstu zisku. Z mého dotazníkového šetření (viz kapitola 5.2) vyplývá, že společnost má poměrně kvalitně propracovaný systém hodnocení i jeho návaznost na odměňování, což bezesporu dopomáhá společnosti dosahovat zmíněných výsledků.
4.3 Základní charakteristika oddělení, v nichž probíhal výzkum V této kapitole jsem čerpala informace z interního dokumentu, v němž jsou popsány hlavní činnosti jednotlivých oddělení společnosti Home Credit a.s.
4.3.1 Oddělení klientského telefonického vymáhání Základním úkolem tohoto oddělení je telefonní vymáhání pohledávek, a to u klientů, kteří dluží více splátek. Oddělení především: v součinnosti se Správou pohledávek zpracovává dluhy u aktivních a zesplatněných smluv, zajišťuje intenzivní telefonickou komunikaci s klienty na smlouvách, za kterými vázne pohledávka, nastavuje splátkové kalendáře na základě telefonického jednání s klienty, vedoucí k co nejefektivnějšímu umoření pohledávky, zjišťuje a zaznamenává nové informace o trvalém bydlišti a změnách zaměstnavatele, odesílá potvrzující sms k zajištění přesné informovanosti klientů o platebních údajích a termínech úhrady, předkládá Právnímu vymáhání k prověření získané informace o úmrtí a dlouhodobě nedostupných dlužnících, odpovídá za zpracování a archivaci písemné komunikace s klienty, jejichž smlouvy jsou aktuálně řešeny v tomto oddělení, spolupracuje s Odborem účetnictví při dohledávání nespárovaných plateb. 28
4.3.2 Oddělení schvalování smluv
Toto oddělení je součástí odboru zpracování smluv, jeho hlavní úkoly jsou následující: vyhodnocuje návrhy úvěrových smluv podle vnitřních předpisů společnosti, kontroluje formální správnost přijatých úvěrových smluv, zpracovává přijaté úvěrové smlouvy do informačního systému, komunikuje s obchodními partnery při odstraňování nedostatků v úvěrových smlouvách, vyhodnocuje žádosti o změnu úvěrového rámce, zpracovává žádosti o ukončení úvěrové smlouvy zasílané prodejcem.
4.4 Systém hodnocení ve společnosti Home Credit a.s. Systém hodnocení zaměstnanců ve společnosti Home Credit a.s. tvoří průběžné hodnocení, kdy nadřízený neformálně komunikuje se zaměstnanci o plnění dílčích cílů a o vlivu jejich realizace na variabilní složku mzdy, a roční hodnocení, při němž nadřízený provádí pravidelně roční hodnotící rozhovor se zaměstnancem. Informace uvedené v této kapitole jsem čerpala z následujících interních dokumentů společnosti Home Credit a.s.: Směrnice č. 8/2007 týkající se odměňování a hodnocení zaměstnanců, pokyny pro hodnotitele, informace pro zaměstnance o ročním hodnocení zaměstnanců, kritéria průběžného hodnocení na oddělení schvalování smluv a klientského telefonického vymáhání. 4.4.1 Cíle systému hodnocení Cílem systému odměňování a hodnocení ve společnosti Home Credit a.s. je: podněcování motivace zaměstnanců ke zvyšování výkonnosti, pravidelná komunikace mezi zaměstnanci a nadřízenými týkající se hodnocení pracovních výsledků a osobního rozvoje zaměstnanců, posílení pozice společnosti jako atraktivního zaměstnavatele. 4.4.2 Metoda hodnocení Vzhledem ke skutečnosti, že společnost Home Credit a.s. nemá pro všechna oddělení stejná kritéria a zároveň se liší kritéria hodnocení zaměstnanců na různých pozicích, zaměříme se na operátory, a to těch oddělení, kde je námi zkoumané hodnocení zaměstnanců totožné (jak v metodě, tak i v obecných kritériích). Roční hodnocení operátorů v námi vybraných odděleních je založeno na metodě hodnotícího rozhovoru (viz kapitola 1.4.1). Hodnotitelé s předstihem absolvují speciální školení, které je má připravit na hodnotící rozhovory a seznámit je se zásadami, jež mají dodržet. Škála hodnocení je pětidílná s hodnotami 1-5. Obsahuje tedy středovou hodnotu a poskytuje relativně velký prostor pro diferenciaci. K pěti bodům stupnice je stanoven slovní popis výkonů. Hodnocení zaměstnanci jsou předem seznámeni se základními informacemi týkajícími se cílů, průběhu a záznamu hodnocení a jsou vyzváni k přípravě na tento rozhovor. Zároveň je jim zdůrazňováno, že hodnocení je rozhovorem dvou partnerů, hodnotící pohovor je důvěrný a s výjimkou nadřízeného hodnotitele se ho nemůže zúčastnit jiná osoba. Probíhá jako sebehodnocení pracovníka a hodnocení jeho nadřízeného, nejedná se tedy pouze o jednostranné hodnocení vedoucího. Hodnocení jsou vybízeni k formulací svých cílů, představ, očekávání, námětů či připomínek. 29
Cíle hodnotícího rozhovoru jsou následující: objektivně zhodnotit pracovní výkon za uplynulý rok, definovat oblasti, které mohou přispět ke zlepšení výkonu zaměstnance, útvaru a společnosti stanovit cíle a úkoly pro další rok a formulovat očekávání pro budoucí období, stanovit kritéria, podle kterých budou zaměstnanci hodnoceni v nadcházejícím roce, stanovit plán rozvoje směřujícího k dalšímu zlepšení práce, navrhnout úpravu mzdy, popř. změnu funkce, případné zvážení možností dalšího uplatnění a profesního růstu pracovníka ve společnosti (zisk informací pro případnou mobilitu zaměstnance v rámci společnosti). Roční hodnocení probíhá pravidelně v průběhu měsíců ledna a února. Záznam hodnocení je proveden v elektronické podobě, kdy k uloženému záznamu má následně přístup nadřízený pracovník a personální odbor – pro zpracování a realizaci uvedených vzdělávacích požadavků či případných personálních opatření. Hodnocenému je záznam hodnocení vytištěn a předán k vyjádření a vlastnímu uložení. Měsíční hodnocení probíhá na obou mnou zkoumaných odděleních formou krátké zpětné vazby, kdy nadřízený pracovník s hodnocenými probírá jejich plnění dílčích pracovních úkolů, splňování jednotlivých kritérií. Přestože se kritéria měsíčního hodnocení na jednotlivých odděleních liší, v mém výzkumu to není na závadu, protože se v něm soustředím především na roční hodnocení. Navíc se budu koncentrovat spíše na znalost kritérií zaměstnanci, než adekvátností daných kritérií.
4.4.3 Kritéria hodnocení Obecná kritéria pro roční hodnocení jsou : kvantita pracovního výkonu, kvalita pracovního výkonu, samostatnost, pracovní aktivita, odborná způsobilost, týmová spolupráce. . Kritéria průběžného (měsíčního) hodnocení pro operátory: -oddělení schvalování smluv: průměrná doba přihlášení, průměrná doba přijeté hovoru, průměrná délka hovoru, kvalita hovoru, samostatnost, iniciativa. -oddělení klientského telefonického vymáhání: aktivní smlouvy (vymožený objem z připsané pohledávky), zesplatněné smlouvy (vymožený objem z připsané pohledávky).
30
Všichni zaměstnanci mají být (podle interní směrnice) dobře seznámeni s kriterii pro roční hodnocení i průběžné (měsíční) hodnocení.
4.4.4 Návaznost systému hodnocení na proces odměňování Na základě výsledků ročního hodnocení zaměstnanců dochází (logicky rovněž jednou ročně) k úpravě základní mzdy. Průběžné hodnocení zaměstnanců má pak vliv na variabilní složku mzdy (bonusy). Přitom je pro jednotlivé kategorie zaměstnanců definována frekvence vyplácení bonusu za příslušné období, dále jsou stanovena obecná kritéria, jež jsou vždy pro jednotlivé funkce na dané období specifikována detailněji (včetně stanovení váhy jednotlivých kritérií v pokynech jednotlivých sekcí pro skupinu zaměstnanců). Cílem variabilní části mzdy je poskytnout zaměstnancům odměnu v závislosti na jejich výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledcích.
4.5 Systém odměňování ve společnosti Home Credit a.s. Informace uvedené v této kapitole byly čerpány z již zmíněné Směrnice č. 8/2007 týkající se odměňování a hodnocení zaměstnanců. 4.5.1 Mzda a mzdové složky Ve společnosti jsou uplatňovány následující mzdové složky: Základní fixní mzda Variabilní část mzdy - bonus Příplatky: Příplatek za práci přesčas Příplatek za práci v sobotu Příplatek za práci v neděli Příplatek za práci ve svátek Odměny: Mimořádné odměny Cílové odměny Roční odměna – 13. plat Odměna za pracovní pohotovost mimo pracoviště 4.5.2 Zaměstnanecké výhody 4.5.2.1 Cíle zaměstnaneckých výhod Cílem systému zaměstnaneckých výhod ve společnosti Home Credit a.s. je:
zvýšit motivaci zaměstnanců ke zvyšování výkonnosti, zvýšit loajalitu a spokojenost zaměstnanců, přispět ke stabilizaci zaměstnanců, posílit pozici společnosti jako atraktivního zaměstnavatele. 31
4.5.2.2 Systém zaměstnaneckých výhod Společnost nabízí následující zaměstnanecké výhody:
Příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění Příspěvek zaměstnavatele na stravování Podpora rozvojových a vzdělávacích aktivit Příspěvek na kulturní a sportovní akce Poskytování produktů společností skupiny PPF podmínek Nákup zboží za zvýhodněných podmínek
zaměstnancům za zvýhodněných
Nárok na výše uvedené zaměstnanecké výhody vzniká splněním podmínek uvedených ve vnitropodnikové směrnici týkající se systému zaměstnaneckých výhod.
32
5. Empirické šetření Empirické šetření bylo realizováno prostřednictvím dotazníkového šetření. Využila jsem přitom dotazník vlastní konstrukce, jenž byl schválen ředitelkou personálního oddělení společnost Home Credit a.s. a jeho plné znění uvádím v příloze. Zkoumaný soubor byl tvořen třiceti pracovníky z oddělení schvalování smluv a z oddělení klientského telefonického vymáhání.
5.1
Dotazníky
Dotazník se skládá ze tří částí. V úvodu jsou respondenti seznámeni s účelem dotazníku. Část A je zaměřena na zjištění dat pro popis zkoumané skupiny, tedy na věkovou kategorii, pohlaví a dosažené vzdělání. Část B si klade následující dílčí cíle: Zjistit postoj zaměstnanců k pracovní motivaci a zpětné vazbě. Zjistit spokojenost zaměstnanců s jednotlivými prvky systému hodnocení a motivačního systému. Hlavním cílem této části ve vztahu k hypotézám je zjistit, zda je zpětná vazba vnímána zaměstnanci jako motivační faktor a jaké je povědomí zaměstnanců o vztahu ročního hodnocení a odměňování v rámci jejich pracovního výkonu. Část B obsahuje převážně uzavřené otázky. Některé z nich jsou doplněny podotázkami, jež jsou otevřené a poskytují tedy respondentům možnost vyjádření vlastního názoru. Respondenti jsou k jejich vyplňování vyzýváni většinou v případě jejich nespokojenosti s určitými aspekty, týkajícími se zpětné vazby, jejich hodnocení či návaznosti hodnocení na odměňování. Dotazovaní jsou vybízeni k uvedení návrhů, co by změnili. V uzavřených otázkách, s výjimkou otázky 2 a 3, je využita čtyřbodová škála. Sudý počet stupňů byl zvolen z toho důvodu, aby se respondenti, kteří nejsou rozhodnuti pro krajní varianty, museli rozhodnout buď pro spíše pozitivní, či spíše negativní odpověď a nemohli zvolit tzv. střední cestu, což lépe vystihuje postoj respondentů. Od otázky 4 (včetně) škála obsahuje odpovědi: rozhodně souhlasím, spíše souhlasím, spíše nesouhlasím a rozhodně nesouhlasím. V již zmíněné otázce 2 se dotazuji na názor, jak často by měl probíhat hodnotící rozhovor a v otázce 3 respondenti seřazují motivační nástroje podle důležitosti.
5.2
Výsledky empirického výzkumu
5.2.1 Popis zkoumané skupiny respondentů Složení zkoumaného souboru z hlediska věku: Většina respondentů byla ve věku mezi 21-25 lety (63,33%), žádný pak nebyl starší padesáti let (tab. 2). Tabulka 2: Věková struktura respondentů Věk
méně než 20
21-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
absolutní četnost
1
19
6
0
1
2
1
Relativní četnost v %
3,33
63,33
20
0
3,33
6,67
3,33
Zdroj: autorka
33
Z celkového počtu třiceti respondentů, jež se zúčastnili dotazníkového šetření, bylo 13,33% mužů a 86,67% žen. Graf 2: Struktura respondentů podle pohlaví Struktura respondentů podle pohlaví 13,33%
muži ženy
86,67%
Zdroj: autorka
. Vzdělanostní struktura: Ve zkoumané skupině byla převážná většina středoškoláků. Naopak nikdo neuvedl jako nejvyšší dosažené vzdělání vyučení či vyšší odbornou školu (tab. 3). Tabulka 3: Vzdělanostní struktura respondentů Dosažené vzdělání
vyučení
SŠ
VOŠ
VŠ
Absolutní četnost
0
28
0
2
Relativní četnost v %
0
93,33
0
6,67
Zdroj: autorka
5.2.2 Výsledky odpovědí na jednotlivé výzkumné otázky
Otázka č. 1: Pravidelnou zpětnou vazbu považuji za: (velmi důležitou, spíše důležitou, spíše nedůležitou, velmi nedůležitou) Tabulka 4: Četnosti odpovědí na otázku číslo 1 Varianta Absolutní četnost Relativní četnost v %
velmi důležitou
spíše důležitou
spíše nedůležitou
velmi nedůležitou
16
13
1
0
53,33
43,33 Zdroj: autorka
3,33
0
Většina (53,33%) dotázaných považuje pravidelnou zpětnou vazbu za velmi důležitou 43,33% pak za spíše důležitou (tab. 4). Takovéto vnímání zpětné vazby je dobrým předpokladem pro její přijetí. Zpětná vazba se tak stává efektivnější. 34
Otázka č. 2: Hodnotící rozhovor s nadřízeným by měl probíhat: (týdně, měsíčně, čtvrtletně, pololetně, ročně) Tabulka 5: Četnosti odpovědí na otázku číslo 2 Varianta Absolutní četnost Relativní četnost v %
týdně
měsíčně
čtvrtletně
Pololetně
ročně
1
5
11
4
9
36,67
13,33
30
3,33
16,67 Zdroj: autorka
Jak jsem již uvedla, ve společnosti Home Credit a.s. se hodnocení zaměstnanců skládá z měsíčních hodnocení, ve formě krátké zpětné vazby, a z ročního hodnotícího rozhovoru (kapitola 4.4). 30% respondentů je spokojeno s roční frekvencí hodnotících rozhovorů, ale ostatní by uvítali toto hodnocení častěji, nejvíce z nich by vítalo čtvrtletní hodnocení (tab. 5). Důvodem může být skutečnost, že součástí ročního hodnotícího pohovoru je kromě zhodnocení výkonu pracovníka také návrh úpravy mzdy a zvážení dalšího uplatnění a profesního růstu zaměstnance v rámci společnosti. Zaměstnanci jsou vybízeni k formulaci svých cílů, představ, námětů a připomínek, mají možnost vyjádřit své představy o možném rozvoji či postupu.
Otázka č. 3: V mé práci mě nejvíc motivuje – seřaďte podle důležitosti od 1 do 8 Tabulka 6: Absolutní četnosti přidělených pořadí k jednotlivým motivačním nástrojům 1 2 peníze 15 11 pochvala 1 2 možnost naučit se něco nového 1 0 možnost kariérního růstu 2 5 jistota stabilního zaměstnání 6 6 zvyšující se možnost uplatnění na trhu práce 1 0 zaměstnanecké výhody 0 3 dobré pracovní podmínky 4 3 Zdroj: autorka
3 4 1 5 2 5 2 5 6
4 0 10 4 2 3 3 4 4
5 0 4 3 4 1 6 7 5
6 0 4 8 6 2 4 2 4
7 0 3 7 3 6 6 1 4
8 0 5 2 6 1 8 8 0
Při seřazování motivačních nástrojů podle důležitosti polovina respondentů uvedla na prvním místě peníze, ostatní je zařadili na druhé či třetí místo (tab. 6). Jak jsem uvedla v teorii, peníze většinou nebývají dominantním nástrojem zvyšování pracovní motivace. Účinnost mzdy jako motivačního nástroje je však závislá na řadě faktorů, jimiž jsou například mezilidské vztahy na pracovišti, podíl benefitů nemzdového charakteru v celkové odměně, možnost osobního rozvoje a pracovního postupu, spoluúčast pracovníka na řízení, možnost spolurozhodování v důležitých problémech, prestiž pracovní funkce (popř. profese), výše výdělku (viz kapitola 2.5.1). Vzhledem ke skutečnosti, že naši respondenti jsou operátoři, kteří mají na starosti vymáhání pohledávek či schvalování smluv, nejde o příliš prestižní pozice, nikterak mimořádné nemzdové benefity (jako např. služební auto či mobilní telefon apod.) tito zaměstnanci nezískávají, možnost spolurozhodování je zde velice omezena, spíše je zde obvyklá práce podle metodických pokynů. Možnost osobního rozvoje a pracovního postupu je zde také omezena. Pravděpodobně z těchto důvodů jsou právě peníze hodnoceny jako hlavní 35
motivační nástroj. Navíc většina našich respondentů (86,67%) je ve věku do 30ti let (tab. 2), a právě mladí lidé bývají více orientováni na peníze. Většina respondentů zařadila na první tři místa jistotu stabilního zaměstnání (56,67%). Jejich pozice se dá hodnotit jako stabilní a důvodem poměrně vysoké fluktuace na daných odděleních je způsobena spíše dobrovolným odchodem zaměstnanců, než jejich propouštěním (na oddělení schvalování smluv byla v roce 2007 zaznamenána fluktuace 40,3% a na oddělení klientského telefonického vymáhání 47%). Naopak možnost naučit se něco nového příliš příznivě hodnocena není, většina respondentů (56,67%) ji zařadila na poslední tři místa. Tento fakt souvisí s již zmíněnou omezeností možnosti samostatného rozhodování a prací podle metodických pokynů, přičemž tato práce není příliš rozmanitá. Preference možnosti kariérního růstu je rozptýlena v celé škále možných pořadí (graf 3). Vzhledem k tomu, že jde o mladé pracovníky, mnozí z nich jsou orientováni na kariérní postup, avšak tato možnost je zde do značné míry omezena. Zvyšující se možnost uplatnění na trhu práce souvisí s možností naučit se něco nového, o čemž svědčí podobný výsledek pořadí preferencí těchto motivačních nástrojů. Přidělená pořadí při hodnocení zaměstnaneckých výhod jako motivačního nástroje jsou opět rozptýlena téměř po celé škále (graf 3). Jak jsem již uvedla v teoretické části, preference jednotlivých zaměstnaneckých výhod se u různých zaměstnanců liší. Proto mnohé společnosti zavádějí tzv. kaferteria systém (viz kapitola 3.4), kdy mají zaměstnanci možnost vybrat si z určitého balíčku výhod. Pro doporučení tohoto kroku bych však musela provést rozsáhlejší výzkum zaměřený především na zaměstnanecké výhody. Preference dobrých pracovních podmínek jsou opět rozloženy poměrně rovnoměrně mezi hodnotami 1-8 (tab. 6). Graf 3: Preference motivačních nástrojů Peference vybraných motivačních nástrojů relativní četnost [%]
peníze pochvala možnost kariérního růstu
50 40 30 20 10 0
zaměstnanecké výhody zaměstnanecké výhody možnost kariérního růstu pochvala
1
2
3
4 pořadí
5
peníze
6
7
8
Zdroj: autorka
V otázkách 4-16 respondenti volili hodnoty 1-4 podle toho, do jaké míry souhlasili či nesouhlasili s danými tvrzeními. Přitom platilo: 1 – rozhodně souhlasím 2 – spíše souhlasím 3 – spíše nesouhlasím 4 – rozhodně nesouhlasím
36
Otázka č. 4: Hodnocení práce nadřízeným mě motivuje k podávání lepších výkonů Tabulka 7: Četnosti odpovědí na otázku číslo 4 rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
Absolutní četnost
6
22
0
2
Relativní četnost v %
20
73,33
0
6,67
Varianta
Zdroj: autorka
Uznání, že většinu respondentů (93,33%) roční hodnocení práce motivuje k podávání lepších výkonů (tab. 7) koresponduje s výsledkem vyhodnocení otázky 2, kdy jsem zjistila, že by většina dotazovaných zaměstnanců uvítala častější možnost hodnotícího rozhovoru. Vzhledem ke skutečnosti, že poslední hodnocení, kterým zaměstnanci prošli, bylo měsíční, je zde jistá pravděpodobnost, že se vyjadřují i k měsíčnímu hodnocení (přestože v úvodu dotazníku upozorňuji, že předmětem zkoumání je roční hodnocení). Protože měsíční hodnocení je s ročním poměrně dost provázáno, ve většině oblastí to není na závadu. V případě, kde mě zajímal skutečně pouze názor na roční hodnocení, jsem tento fakt ještě zdůraznila. U této otázky jsem uvedla také podotázku 4.1.: V případě odpovědi „spíše nesouhlasím“ nebo „rozhodně nesouhlasím“ uveďte proč a co byste změnil/a. Ani jeden ze dvou respondentů splňujících uvedenou podmínku však žádný návrh nenapsal.
Otázka č. 5: Zpětná vazba je mi poskytována dostatečně často Tabulka 8: Četnosti odpovědí na otázku číslo 5 rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
Absolutní četnost
9
15
6
0
Relativní četnost v %
30
50
20
0
Varianta
Zdroj: autorka
Většina respondentů (80%) je spokojena s četností, s jakou je jim poskytována zpětná vazba, nebo se alespoň v této oblasti přiklání k pozitivní odpovědi (tab. 8). Jak jsem již uvedla v teoretické části, aby byla zpětná vazba efektivní, musí probíhat dostatečně často, a to nejlépe v průběhu činnosti nebo co nejdříve po jejím skončení (viz kapitola 1.5).
Otázka č. 6: Zpětná vazba v rámci hodnocení pracovního výkonu je jasná a konkrétní (vztahuje se ke konkrétním příkladům pracovního chování) Tabulka 9: Četnosti odpovědí na otázku číslo 6 Varianta Absolutní četnost Relativní četnost v %
rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
5
22
3
0
16,67
73,33
10
0
Zdroj: autorka
37
Poskytování specifických a jasných informací je dalším požadavkem na správnou a účinnou zpětnou vazbu (viz kapitola 1.5). Většina respondentů se (90%) kloní k názoru, že jim poskytovaná zpětná vazba tuto náležitost splňuje (tab. 9).
Otázka č. 7: Pokud mě můj nadřízený kritizuje v rámci hodnocení, vnímám tuto kritiku zpravidla jako objektivní Tabulka 10: Četnosti odpovědí na otázku číslo 7 rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
Absolutní četnost
3
26
1
0
Relativní četnost v %
10
86,67
3,33
0
Varianta
Zdroj: autorka
96,67% našich respondentů vnímá případnou kritiku nadřízeným jako objektivní (tab. 10). To má jistě vliv na přijetí zpětné vazby, tedy i měsíčního a ročního hodnocení, jež se o zpětnou vazbu do jisté míry opírají. Nadřízený má pak prostřednictvím zpětné vazby větší možnost ovlivnit pracovní výkon svých podřízených.
Otázka č. 8: Znám dobře kritéria, podle kterých je má práce hodnocena (v rámci ročního hodnocení) Tabulka 11: Četnosti odpovědí na otázku číslo 8 rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
Absolutní četnost
6
9
13
2
Relativní četnost v %
20
30
43,33
6,67
Varianta
Zdroj: autorka
Přestože v interních materiálech společnosti Home Credit a.s. je napsáno, že zaměstnanci mají být dobře seznámeni s kritérii pro roční i průběžné hodnocení (viz kapitola 4.4.3), polovina respondentů uvedla, že nezná dobře kritéria, podle kterých je jejich práce hodnocena (tab. 11). Tato otázka byla zaměřena na roční hodnocení, na což byli respondenti upozorněni, a byla doplněna ještě podotázkou, kdy byli respondenti vyzváni, aby v případě odpovědi 1 nebo 2 vyjmenovali alespoň 4 z těchto kritérií. Tento požadavek splnilo 12 z 15ti odpovídajících, kteří rozhodně souhlasili, či alespoň spíše souhlasili s tím, že tato kritéria znají dobře. Z těchto 12ti respondentů však uvedl 4 kritéria pouze jeden. Dva respondenti napsali 3 kritéria ročního hodnocení, tři vypsali pouze dvě a šest jich uvedlo kritéria měsíčního hodnocení (graf 4). Roční hodnocení částečně navazuje na hodnocení měsíční, proto někteří zaměstnanci mají tendenci tato kritéria zaměňovat. Roční hodnocení však probíhá také na základě jiných (obecnějších) kritérií a neovlivňuje variabilní složku mzdy, ale úpravu základní mzdy, možnost změny funkce a mobility zaměstnance v rámci společnosti. Jak jsem již uvedla v teoretické části, informovanost je jedním z motivačních faktorů a projednání otázek týkajících se hodnocení (tedy i kritérií) vede ke ztotožňování zaměstnanců se systémem hodnocení (viz kapitola 2.5). Z výsledků odpovědí na otázku 3 víme, že respondenti považují za hlavní motivační nástroj peníze. Protože výsledek ročního hodnocení ovlivňuje výši základní mzdy, jistě by 38
zaměstnanci rádi věděli, jaké požadavky mají splnit, aby mohli dosáhnout zvýšení mzdového základu. Graf 4: Počet uvedených kritérií v podotázce 8.1 Počet uvedených kritérií ročního hodnocení těch zaměstnanců, kteří uvedli, že je znají 7 6 5 4 3 2 1 0 4 kritéria
3 kritéria
2 kritéria
1 kritérium
0 kritérií
kritéria měsíčního hodnocení
Zdroj: autorka
Otázka č. 9: Kritéria pro hodnocení mé práce jsou nastavena spravedlivě Tabulka 12: Četnosti odpovědí na otázku číslo 9 Varianta Absolutní četnost Relativní četnost v %
rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
4
20
6
0
13,33
66,67
20
0
Zdroj: autorka
Přestože znalost kriterií není podle vyhodnocení odpovědí předcházející otázky dostačující, většina zaměstnanců si myslí, že jsou nastavena spravedlivě (tab. 12). Tento fakt může být způsoben tím, že ačkoliv zaměstnanci neznají všechna kriteria, s těmi, která znají, spokojeni jsou. Navíc do ročního hodnocení se promítají i výsledky měsíčních hodnocení a s kritérii pro měsíční hodnocení jsou zaměstnanci seznámeni lépe. O tom svědčí skutečnost, že v již zmíněné otevřené podotázce 8.1 (jež navazuje na otázku 8): „V případě odpovědi 1 nebo 2 vyjmenujte prosím alespoň čtyři z nich“ podstatná část respondentů uváděla právě kritéria měsíčního hodnocení. V podotázce 9.1, kdy jsou respondenti vyzváni, aby v případě odpovědi, že kriteria pro hodnocení jejich práce nejsou nastavena spravedlivě, uvedli, co by změnili, někteří napsali, že by se mělo více přihlížet ke kvalitě a ne ke kvantitě práce. Jako důvod jeden z respondentů uvedl skutečnost, že např. operátoři nemohou ovlivnit délku hovorů, když se dovolá někdo problémový. V teoretické části jsem uvedla, že kriteria by neměla být závislá na vnějších faktorech, jež pracovník nemůže ovlivnit (viz kapitola 1.2). Na těchto odděleních je však váha, přisouzená kvantitě rovna 0,4, přičemž sem nepatří pouze počet či délka hovorů, ale především doba přihlášení a doba přijetí hovoru, které zaměstnanci ovlivnit mohou. Zaměstnanci mají rovněž k dispozici metodické materiály k práci s problémovými klienty, a proto i délku hovorů jsou do značné míry schopni ovlivnit. Kvalitě práce je pak přiřazen koeficient 0,6 a je tedy v uvedených případech zohledňována více. Další připomínkou, jež se týkala spíše měsíčního hodnocení, bylo, že operátoři nemohou dosáhnout nejvyšší odměny. Při ověřování této skutečnosti jsem však byla 39
personálním oddělením ujištěna, že nejvyšší odměnu sice zaměstnanci získávají zřídka, ale možné to je. Otázka č. 10: Nadřízený se mnou otevřeně hovoří o mých slabších výsledcích Tabulka 13: Četnosti odpovědí na otázku číslo 10 Varianta Absolutní četnost Relativní četnost v %
rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
16
12
2
0
53,33
40
6,67
0
Zdroj: autorka
Pokud zaměstnanci cítí, že nadřízený s nimi jedná otevřeně o jejich případných slabších výsledcích, což v tomto případě odpovědělo 93,33% respondentů, přičemž většina „rozhodně souhlasí“ (tab. 13), opět to vede k zvýšení účinnosti měsíčního a ročního hodnocení. Otázka č. 11: Za své dobré výkony se zpravidla dočkám pochvaly Tabulka 14: Četnosti odpovědí na otázku číslo 11 rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
Absolutní četnost
6
16
8
0
Relativní četnost v %
20
53,33
26,67
0
Varianta
Zdroj: autorka
Většina respondentů (73,33%) uvedla, že se za své dobré výsledky zpravidla dočká pochvaly (tab. 14). 26,67% spíše nesouhlasí s tímto výrokem, avšak zde hraje roli otázka, co „nespokojení“ respondenti chápou dobrými výsledky, a zda očekávají pochvalu i za malé dílčí úspěchy (za jak dílčí úspěchy očekávají pochvalu). Pochvalu by nadřízení měli sice využívat průběžně, ale na druhou stranu při příliš velké frekvenci pochval ztrácí tento motivační nástroj účinnost, protože jednoduše zevšední. Je jisté, že jinak bude zaměstnanec vnímat případnou pochvalu od nadřízeného, který chválí téměř všechny a hlavně neustále a odlišně tehdy, pokud manažer vyjadřuje pochvalu skutečně jen za dobré výsledky. Vzhledem k této skutečnosti a také proto, že většina odpovědí byla pozitivních, nebudu na základě výsledků této otázky uvádět doporučení. Pouze uvedu, že by se hodnotitelé měli vyvarovat tzv. negativistické chyby, což znamená, že se soustředí pouze na negativní stránky pracovního výkonu na úkor těch pozitivních, což může vést k obranné reakci hodnoceného a jeho ztrátě motivace (viz kapitola 1.6). Otázka č. 12: Roční hodnocení nadřízeným je pro mě impulsem ke změně způsobu práce Tabulka 15: Četnosti odpovědí na otázku číslo 12 Varianta Absolutní četnost Relativní četnost v %
rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
7
22
1
0
23,33
73,33
3,33
0
Zdroj: autorka
40
Graf 5: Grafické znázornění četností jednotlivých odpovědí na otázky číslo 5, 6, 7, 12
relativn íčetnost [%]
Grafické znázornění četností odpovědí na otázky 5, 6, 7 a 12
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Zpětná vazba je mi poskytována dostatečně často (otázka 5) Zpětná vazba v rámci hodnocení pracovního výkonu je jasná a konkrétní (otázka 6) Pokud mě můj nadřízený kritizuje, vnímám tuto kritiku zpravidla jako objektivní (otázka 7) rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
Hodnocení mým nadřízeným je pro mě impulzem ke změně způsobu práce (otázka 12)
odpověď
Zdroj: autorka
V otázce 8 vyšlo, že polovina zaměstnanců dobře nezná kritéria ročního hodnocení, přesto většina z nich (96,67%) pociťuje, že hodnocení nadřízeným vede ke změně jejich způsobu práce (tab. 15). To je pravděpodobně způsobeno dosti kladným hodnocením zpětné vazby zaměstnanci (což ilustrují relativně podobné výsledky odpovědí na otázky 5, 6, 7 a na otázku 12). Z grafu 5 lze vyčíst, že většina respondentů je jak s frekvencí poskytování zpětné vazby, tak i s její konkrétností a objektivitou spokojena. Nejvyšší četnost jsem opět zaznamenala u odpovědi „spíše souhlasím“ a domnívám se, že při lepší znalosti kritérií především ročního hodnocení by se zvýšila četnost odpovědí „rozhodně souhlasím“. U této otázky jsem uvedla také podotázku 12.1.: V případě odpovědi „spíše nesouhlasím“ nebo „rozhodně nesouhlasím“ uveďte proč a co byste změnil/a“. Jediný respondent splňující tuto podmínku neodpověděl.
Otázka č. 13: Pravidelné roční hodnocení práce považuji za užitečně strávený čas Tabulka 16: Četnosti odpovědí na otázku číslo 13 Pravidelné roční hodnocení práce považuji za užitečně strávený čas rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
Absolutní četnost
6
23
0
1
Relativní četnost v %
20
76,67
0
3,33
Varianta
Zdroj: autorka
Většina respondentů (86,67%) uvedla, že pravidelné roční hodnocení považuje za užitečně strávený čas (tab. 16). Vzhledem k předchozímu zhodnocení jejich spokojenosti se zpětnou vazbou mohou přínos ročního hodnocení vnímat právě v této oblasti, kdy je na zpětnou vazbu více času, mohou se k ní také vyjádřit, stejně jako například k problematice možného postupu. 76,67 % uvedlo, že „spíše souhlasí“. Právě lepší znalost kriterií by tyto zaměstnance mohla v názoru, že roční hodnocení je užitečně strávený čas, ještě utvrdit.
41
Otázka č. 14: Hodnocení mého pracovního výkonu má mít vliv na výši mé mzdy Tabulka 17: Četnosti odpovědí na otázku číslo 14 Varianta
rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
11
19
0
0
36,67
63,33
0
0
Absolutní četnost Relativní četnost v %
Zdroj: autorka
Všichni respondenti se přiklonili k odpovědi, že hodnocení jejich pracovního výkonu má mít vliv na výši jejich mzdy (tab. 17). Tento výsledek odpovídá skutečnosti, že respondenti, co se týče motivačních nástrojů, jsou orientováni především na peníze. Proto chtějí mít možnost ovlivnit výši své mzdy, a to v tomto případě svým pracovním výkonem.
Otázka č. 15: Roční hodnocení pracovního výkonu v naší firmě by mělo mít větší souvislost s výší platu Tabulka 18: Četnosti odpovědí na otázku číslo 15 rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
Absolutní četnost
9
20
1
0
Relativní četnost v %
30
66,67
3,33
0
Varianta
Zdroj: autorka
Naprostá většina respondentů (96,67% ) uvedla, že roční hodnocení pracovního výkonu ve společnosti Home Credit a.s. by mělo mít větší souvislost s výší platu (tab. 18) Vzhledem k faktu, že zaměstnanci neznají dostatečně kritéria ročního hodnocení, mohou mít pocit, že jejich pracovní výkon nemá dostatečnou souvislost s výší jejich platu. Opět zde sehrává roli orientace zaměstnanců příslušných oddělení na motivační nástroj peníze. Souvislost otázek č. 14 a č. 15 ilustruje graf 6, kdy se výsledky odpovědí téměř shodují. Graf 6: Grafické znázornění souvislosti otázek č. 14 a č. 15
relativní četnost v [%]
80 70 Hodnocení mého pracovního výkonu má mít vliv na výši mé mzdy
60 50 40 30
Hodnocení pracovního výkonu v naší firmě by mělo mít větší souvislost s výší platu
20 10 0 rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše rozhodně nesouhlasím nesouhlasím
odpověď
Zdroj: autorka
42
Otázka č. 16: Znám dobře návaznost ročního hodnocení pracovního výkonu na systém odměňování Tabulka 19: Četnosti odpovědí na otázku číslo 16 Varianta Absolutní četnost Relativní četnost v %
rozhodně souhlasím
spíše souhlasím
spíše nesouhlasím
rozhodně nesouhlasím
13
9
5
3
43,33
30
16,67
10
Zdroj: autorka
Na otázku, zda zaměstnanci znají návaznost ročního hodnocení na systém odměňování odpovědělo 73,33% respondentů kladně. Více než čtvrtina respondentů uznává, že tuto návaznost nezná (tab. 19), což je do jisté míry důsledkem již zmíněné nedostatečné znalosti kritérií ročního hodnocení.
Otázka č. 17:Co byste změnili na systému hodnocení Vašeho pracovního výkonu? Většina respondentů na tuto otázku neodpověděla (56,67%). Mezi nejčastějšími odpověďmi bylo: požadavek na větší důraz na kvalitu a ne na kvantitu výkonů, lepší seznámení zaměstnanců s kritérii ročního hodnocení a zvýšení frekvence hodnocení. Tyto skutečnosti byly zjištěny již při vyhodnocování předchozích otázek.
5.3
Shrnutí empirického šetření, návrh doporoučení
Empirický výzkum byl zaměřen na dvě základní otázky: zda je zpětná vazba vnímána jako motivační faktor a zda jsou zaměstnanci dostatečně seznámeni s návazností ročního hodnocení na systém odměňování. Ve společnosti Home Credit a.s. je totiž roční hodnocení prováděno metodou hodnotících rozhovorů a právě zpětná vazba je základním kamenem této metody. S touto problematikou souvisela první z našich dvou hypotéz.. Ke zpětné vazbě se vztahovaly otázky číslo 1, 5, 6, 7, 10 a 12. Otázka číslo 1 se týkala postoje respondentů ke zpětné vazbě, konkrétně zda ji považují za důležitou. Převážná většina (96,67%) odpověděla kladně. Na otázku číslo 5, která se týkala frekvence podávání zpětné vazby, odpovědělo 80% respondentů, že je jim zpětná vazba poskytována dostatečně často. Otázka 6 ověřovala, zda zaměstnanci vnímají zpětnou vazbu jako jasnou a konkrétní, s čímž souhlasilo 90% našich respondentů. 96,67% respondentů odpověděla na otázku 7, že pokud je jejich nadřízený kritizuje, vnímají tuto kritiku jako objektivní. Na otázku číslo 10, zda si respondenti myslí, že jejich nadřízený s nimi hovoří otevřeně o slabších výsledcích, odpovědělo kladně 93,33% z nich. S těmito otázkami do značné míry souvisela otázka číslo 12, zda je pro respondenty hodnocení jejich nadřízeným impulzem ke změně způsobu práce, s čímž souhlasilo 96,67% dotázaných. Na základě výše uvedených výsledků mohu konstatovat, že hypotéza číslo 1, která zní: Zpětná vazba je vnímána zaměstnanci společnosti Home Credit a.s. jako motivační faktor, se potvrdila. Dále jsem při výzkumu zjistila, že za nejdůležitější motivační nástroj respondenti považují peníze, což se projevilo v otázce číslo 3, kdy měli seřadit jednotlivé motivační nástroje podle důležitosti, a právě peníze se u poloviny z nich objevily na prvním místě a u 43
všech do třetího místa. Preference ostatních motivačních nástrojů byly ve škále více rozloženy. Převážná většina (96,67%) respondentů uvedla, že hodnocení jejich pracovního výkonu má mít vliv na výši jejich mzdy, což jistě souvisí s tím, že peníze vyšly jako dominantní motivační nástroj. Vzhledem k tomu, že roční hodnocení ovlivňuje právě výši základní mzdy, je důležité, aby byli zaměstnanci dostatečně seznámeni se systémem hodnocení a jeho návazností na systém odměňování. Této problematiky se týkala naše druhá hypotéza. Při výzkumu jsem zjistila, že zaměstnanci jsou seznámeni spíše s měsíčním hodnocením. Polovina respondentů totiž uvedla, že nezná kritéria ročního hodnocení a většina z těch, co odpověděli, že je znají, je nedokázala vyjmenovat (v podotázce jsme je žádali o vypsání alespoň 4), případně uvedla právě kritéria měsíčního hodnocení. Zaměstnance by tedy jistě motivovala forma ročního hodnocení více, kdyby byli lépe seznámeni s jejími kritérii. Jak jsem již uvedla v teoretické části, informovanost je totiž jedním z motivačních faktorů a projednání otázek týkajících se hodnocení (kam kritéria jistě patří) vede ke ztotožňování zaměstnanců se systémem hodnocení (viz kapitola 2.5). Z tohoto důvodu bych společnosti doporučila lépe seznámit své zaměstnance s kritérii ročního hodnocení. Vzhledem ke skutečnosti, že společnost Home Credit a.s. má stanoven jako jeden z cílů ročního hodnotícího rozhovoru stanovit kritéria (viz kapitola 4.4.2), podle kterých budou zaměstnanci hodnoceni v nadcházejícím roce, bylo by dobré upozornit příslušné hodnotitele, aby tento cíl nezanedbávali. Seznámení zaměstnanců s kritérii ročního (případně i měsíčního) hodnocení by mohlo proběhnout také formou školení. Zaměstnancům by se stal systém ročního hodnocení průhlednějším, věděli by konkrétně, co se od nich očekává, aby mohli například dosáhnout vyšší odměny a tím by se zvýšila efektivita tohoto systému. Dále jsem při dotazníkovém šetření zjistila, že 96,67% dotazovaných se domnívá, že hodnocení jejich pracovního výkonu má mít větší souvislost s výší platu. Tento výsledek opět potvrzuje, že jsou moji respondenti zaměřeni především na peníze a podle mého názoru do jisté míry souvisí s tím, že zaměstnanci neznají dostatečně kritéria ročního hodnocení. Na otázku, zda zaměstnanci znají návaznost systému hodnocení na systém odměňování, odpovědělo 73,33% respondentů kladně. Přesto více než čtvrtina respondentů uznává, že tuto návaznost nezná. Hypotéza číslo 2, která zní: Zaměstnanci společnosti Home Credit a.s. jsou dostatečně seznámeni s návazností ročního hodnocení na systém odměňování, se tedy potvrdila pouze částečně. Proto bych společnosti doporučila klást větší důraz na obeznámení pracovníků s návazností ročního hodnocení na systém odměňování např. v rámci hodnotícího rozhovoru, protože návrh úpravy mzdy je jedním z jeho cílů (viz kapitola 4.4.2). Další doporučení, které vyplývá z výsledků mého výzkumu je, aby společnost zvýšila frekvenci hodnotících rozhovorů. Hodnotící rozhovor ve společnosti Home Credit a.s. probíhá jednou ročně, avšak 70% respondentů by jej uvítalo častěji. Nejvíce z nich (36,67%) se domnívá, že by měl probíhat čtvrtletně. Častější využívání této metody hodnocení by jistě přispělo ke zlepšení povědomí o kritériích hodnocení i o jeho návaznosti na odměňování. Zaměstnanci by měli také častěji možnost vyjádření svých cílů, představ, námětů a připomínek, měli by možnost vyjádřit své představy o možném rozvoji či postupu, a to by jistě přispělo k jejich pocitu větší důležitosti, což rovněž působí motivačně. Náklady spojené s doporučením lepšího seznámení zaměstnanců s kritérii hodnocení závisejí na formě, jakou by společnost chtěla dosáhnout tohoto cíle. Pokud by využila zveřejnění kritérií na informační nástěnky, které již ve společnosti jsou, byl by náklad v řádu stokorun, pokud by se rozhodla pro školení, v případě například školení ve svých prostorách, při němž by mohla využít některého ze zaměstnanců v rámci personálního oddělení, byl by tento náklad roven součtu adekvátní části mzdy tohoto pracovníka a mezd školených zaměstnanců a částí provozních nákladů na konferenční místnost. V případě, že by společnost 44
pro školení využila personální agenturu, byly by náklady přibližně 25000 Kč na proškolení třiceti zaměstnanců (náklady na jednodenní školení jsou právě cca 25000 Kč, optimální počet účastníků je přibližně 15 a předpokládám, že by stačilo pro jednu skupinu dopolední, pro druhou odpolední školení). Náklady spojené s doporučením zvýšení frekvence hodnotících rozhovorů by se odvíjely od nákladů spojených s časem hodnotitelů a hodnocených, s časem správce při nastavení aktuálních formulářů a přístupových práv uživatelů a nákladů spojených s údržbou IT systému. Společnost Home Credit a.s. si nepřeje zveřejňovat výši hodinové mzdy, a proto nemohu náklady spojené s výše uvedenými doporučeními přesně kvantifikovat. Výnosy společnosti jsou závislé na mnoha faktorech a i kdybych zkoumala jejich výši před zavedením našich doporučení a po jejich zavedení, nikdy nebude splněna podmínka ceteris paribus („za jinak stejných okolností“), a proto nelze určit zvýšení výnosů související právě s našimi návrhy. Jediné co mohu říci je, že má doporučení by pozitivně ovlivnila efektivitu systému hodnocení, tím i motivaci pracovníků, což by vedlo ke zvýšení jejich výkonů a tím přispělo ke zvýšení výnosů celé společnosti.
45
ZÁVĚR Cílem bakalářské práce bylo analyzovat stávající systém hodnocení a odměňování zaměstnanců ve společnosti Home Credit a.s. a případně na základě zjištěných nedostatků navrhnout doporučení ke zlepšení situace. V teoretické části jsem shrnula dosavadní poznatky, jež se týkají hodnocení, motivace a odměňování zaměstnanců. Praktická část obsahuje základní charakteristiku společnosti Home Credit a.s., analýzu systému hodnocení zaměstnanců, představení a vyhodnocení výsledků mého dotazníkového šetření. Za účelem zpracování této práce byly stanoveny tyto hypotézy: 1) Zpětná vazba je vnímána zaměstnanci společnosti Home Credit a.s. jako motivační faktor. 2) Zaměstnanci společnosti Home Credit a.s. jsou dostatečně seznámeni s návazností ročního hodnocení na systém odměňování. Hypotéza číslo 1 se na základě vyhodnocení otázek s čísly 1, 5, 6, 7, 10 a 12 potvrdila. Převážná většina respondentů totiž ve svých odpovědích na tyto otázky uvedla, že pravidelnou zpětnou vazbu považují za důležitou (odpovědělo 96,67%), zpětná vazba je jim poskytována dostatečně často (80%), zpětná vazba v rámci hodnocení pracovního výkonu je jasná a konkrétní (90%), pokud jsou kritizováni nadřízeným, vnímají tuto kritiku jako objektivní (96,67%), nadřízený s nimi hovoří otevřeně o jejich slabších výsledcích (93,33%). Stěžejní pro potvrzení mé hypotézy byla skutečnost, že 96,67% respondentů uvedlo, že hodnocení jejich nadřízeným je pro ně impulzem ke změně způsobu práce. Na otázku, zda zaměstnanci znají návaznost systému hodnocení na systém odměňování, odpovědělo 73,33% respondentů kladně. Přesto více než čtvrtina respondentů uznává, že tuto návaznost nezná. Hypotéza číslo 2, která zní: Zaměstnanci společnosti Home Credit a.s. jsou dostatečně seznámeni s návazností ročního hodnocení na systém odměňování, se tedy potvrdila pouze částečně. Na základě výsledků a teoretických poznatků jsem uvedla doporučení zaměřená na zvýšení efektivity systému hodnocení v uvedené společnosti, především že by společnost měla lépe seznámit své zaměstnance s kritérii ročního hodnocení. Polovina respondentů totiž uvedla, že nezná kritéria ročního hodnocení a většina z těch, co odpověděli, že je znají, je nedokázala vyjmenovat (v podotázce jsme je žádali o vypsání alespoň 4). Další doporučení, které vyplývá z výsledků mého výzkumu je, aby společnost zvýšila frekvenci hodnotících rozhovorů. Hodnotící rozhovor ve společnosti Home Credit a.s. probíhá jednou ročně, avšak 70% respondentů by jej uvítalo častěji. Nejvíce z nich (36,67%) se domnívá, že by měl probíhat čtvrtletně. Častější využívání této metody hodnocení by jistě přispělo ke zlepšení povědomí o kritériích hodnocení i o jeho návaznosti na odměňování. Zaměstnanci by měli také častěji možnost vyjádření svých cílů, představ, námětů a připomínek, měli by možnost vyjádřit své představy o možném rozvoji či postupu, a to by jistě přispělo k jejich pocitu větší důležitosti, což rovněž působí motivačně. V souvislosti s výsledkem týkajícím se druhé hypotézy bych společnosti doporučila klást větší důraz na obeznámení pracovníků s návazností ročního hodnocení na systém odměňování např. v rámci hodnotícího pohovoru, protože návrh úpravy mzdy je jedním z jeho cílů (viz kapitola 4.4.2).
46
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
1. Monografie
1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Přel. J. Koubek. 8. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. 2. BERDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 1998. 559 s. ISBN 80-85943-57-3. 3. BUCHTOVÁ, B. a kol. Člověk – psychosomatická bytost. K problému lidské sebereflexe. 3. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2001. 233 s. ISBN 80-210-2730-4. 4. DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 5. FOOT, M. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226515-6. 6. GOSIOROVSKÝ, I. Personalistika. 1. vyd. Kunovice: Evropský polytechnický institut, 2005. 98 s. ISBN 80-7314-064-0. 7. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. 8. KLEIBL, J., HŐTTLOVÁ, E., DVOŘÁKOVÁ, Z. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1998. 218 s. ISBN 80-7079-202-7. 9. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 248 s. ISBN 80-7169-206-9. 10. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. 2. dotisk. Praha: Management Press, 2003. 365 s. ISBN 80-7261-033-3. 11. NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 228 s. ISBN 80-247-0577-X . 12. PAUKNEROVÁ, D. a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9. 13. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. 1996. 210 s. ISBN 80-7079-283-3. 14. THOMPSON, R. Managing people. 1. české vyd. ASPI, 2007. 241 s. ISBN 978-80-7357267-9.
47
15. TOMŠÍK, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická universita v Brně, 2005. 105s. ISBN 80-7157-845-2. 16. TURIECKOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. 17. WAGNEROVÁ, I. Pracovní hodnocení. 1.vyd. Brno:Vydavatelství Marka Konečného, 2005, 78 s., ISBN 80-903516-4-6.
2. Internetové zdroje:
18. Home Credit : Tiskové zprávy 2007 [online]. 2008 [cit. 18. března 2008]. Dostupný na WWW:
. 19. PPF a.s.: Profil 2006 [online]. 2007 [cit. 18. února 2008]. Dostupný na WWW: . 20. Krajský soud v Brně : Úplný výpis z obchodního rejstříku [online]. 2008 [cit. 17. března 2008]. Dostupný na WWW: . 21. RUDIŠ, P. Profil společnosti. Home
Credit [online]. 2007 [cit. 2]. Dostupný na
WWW: < http://www.homecredit.net/file/cms/en/credit-ratings/czechrepublic/hccr_company_profile_20071116.pdf>.
48
SEZNAM GRAFŮ
Graf 1: Vzdělanostní struktura zaměstnanců společnosti Home Credit a.s. ............................ 26 Graf 2: Struktura respondentů podle pohlaví ........................................................................... 34 Graf 3: Preference motivačních nástrojů ................................................................................. 36 Graf 4: Počet uvedených kritérií v podotázce 8.1 ................................................................... 39 Graf 5: Grafické znázornění četností jednotlivých odpovědí na otázky číslo 5, 6, 7, 12 ........ 41 Graf 6: Grafické znázornění souvislosti otázek č. 14 a č. 15 ................................................... 42
49
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Cyklus řízení pracovního výkonu .......................................................................... 9 Obrázek 2: Kontext systému hodnocení ..................................................................................16 Obrázek 3: Proces motivace ....................................................................................................17 Obrázek 4: Model individuálního výkonu ..............................................................................19 Obrázek 5: Klíčové ukazatele společnosti Home Credit a.s. .................................................. 26
50
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Matice metod hodnocení ......................................................................................12 Tabulka 2: Věková struktura respondentů ...............................................................................33 Tabulka 3: Vzdělanostní struktura respondentů ......................................................................34 Tabulka 4: Četnosti odpovědí na otázku číslo 1 ......................................................................34 Tabulka 5: Četnosti odpovědí na otázku číslo 2 .....................................................................35 Tabulka 6: Absolutní četnosti přidělených pořadí k jednotlivým motivačním nástrojům .....35 Tabulka 7: Četnosti odpovědí na otázku číslo 4 ......................................................................37 Tabulka 8: Četnosti odpovědí na otázku číslo 5 .....................................................................37 Tabulka 9: Četnosti odpovědí na otázku číslo 6 .....................................................................37 Tabulka 10: Četnosti odpovědí na otázku číslo 7 ...................................................................38 Tabulka 11: Četnosti odpovědí na otázku číslo 8 ...................................................................38 Tabulka 12: Četnosti odpovědí na otázku číslo 9 ...................................................................39 Tabulka 13: Četnosti odpovědí na otázku číslo 10 .................................................................40 Tabulka 14: Četnosti odpovědí na otázku číslo 11 .................................................................40 Tabulka 15: Četnosti odpovědí na otázku číslo 12 .................................................................40 Tabulka 16: Četnosti odpovědí na otázku číslo 13 .................................................................41 Tabulka 17: Četnosti odpovědí na otázku číslo 14 .................................................................42 Tabulka 18: Četnosti odpovědí na otázku číslo 15 .................................................................42 Tabulka 19: Četnosti odpovědí na otázku číslo 16 .................................................................43
51
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Dotazník
52
Příloha č. 1
Dotazník: Vážení zaměstnanci společnosti Home Credit a.s., tímto bych Vás chtěla poprosit o spolupráci na výzkumu, jenž se týká povědomí zaměstnanců o návaznosti ročního hodnocení na systém odměňování. Výsledky budou použity pro zpracování mé bakalářské práce a mohou být zároveň přínosné i pro Vaši firmu. Prosím Vás proto o pravdivé a pečlivé vyplnění následujícího dotazníku. Současně bych Vás chtěla ujistit, že dotazníky jsou zcela anonymní a data z nich získaná budou zpracována pouze hromadně. Předem Vám děkuji za Váš čas.
A. Nejprve prosím vyplňte následující údaje. Svou odpověď označte křížkem do odpovídajícího čtverečku:
Věková kategorie 20 a méně 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61 a více
Pohlaví
Nejvyšší dosažené vzdělání
Vyučení
Muž Žena
Střední škola Vyšší odborná škola Vysoká škola
B. I. Zakřížkujte hodnoty 1-4 (případně 1-5) podle toho, do jaké míry souhlasíte či nesouhlasíte s následujícími tvrzeními.
1. Pravidelnou zpětnou vazbu považuji za velmi důležitou spíše důležitou spíše nedůležitou 1 2 3 2. Hodnotící rozhovor s nadřízeným by měl probíhat týdně měsíčně čtvrtletně 1 2 3 53
velmi nedůležitou 4
pololetně 4
ročně 5
3. V mé práci mě nejvíc motivuje – seřaďte podle důležitosti od 1 do 8 (v případě dalších je prosím uveďte a rovněž jim přiřaďte pořadí peníze pochvala možnost naučit se něco nového možnost kariérního růstu jistota stabilního zaměstnání zvyšující se možnost uplatnění na trhu práce zaměstnanecké výhody dobré pracovní podmínky jiné………...…………………………………… jiné…………………………………………….. Nyní prosím zakřížkujte hodnoty 1-4 podle toho, do jaké míry souhlasíte či nesouhlasíte s následujícími tvrzeními. Přitom: 1 – rozhodně souhlasím 2 – spíše souhlasím 3 – spíše nesouhlasím 4 – rozhodně nesouhlasím
4. Hodnocení práce nadřízeným mě motivuje k podávání lepších výkonů 1 2 3 4 4.1. V případě odpovědi 3 nebo 4 uveďte proč a co byste změnil/a……………………………. ………………………………………………………………………………………………….. 5. Zpětná vazba je mi poskytována dostatečně často 1 2 3
4
6. Zpětná vazba v rámci hodnocení pracovního výkonu je jasná a konkrétní (vztahuje se ke konkrétním příkladům pracovního chování) 1 2 3 4 7. Pokud mě můj nadřízený kritizuje v rámci hodnocení, vnímám tuto kritiku zpravidla jako objektivní 1 2 3 4 8. Znám dobře kritéria, podle kterých je má práce hodnocena 1 2 3 4 8.1. V případě odpovědi 1 nebo 2 vyjmenujte prosím alespoň čtyři z nich……………………. ……………………………………………………………………………………………..…… ……………………………………………….…………………………………………………. 9. Kritéria pro hodnocení mé práce jsou nastavena spravedlivě 1 2 3 4 9.1. V případě odpovědi 3 nebo 4 uveďte, co byste změnil/a….………………………………. ………………………………………………………………………………………………...... 54
10. Nadřízený se mnou otevřeně hovoří o mých slabších výsledcích 1 2 3
4
11. Za své dobré výkony se zpravidla dočkám pochvaly 1 2 3
12. Roční hodnocení nadřízeným je pro mě impulsem ke změně způsobu práce 1 2 3 4 12.1. V případě odpovědi 3 nebo 4 uveďte proč a co byste změnila…………………………… ………………………………………………………………………………………………….. 13. Pravidelné roční hodnocení práce považuji za užitečně strávený čas 1 2 3 4 14. Hodnocení mého pracovního výkonu má mít vliv na výši mé mzdy 1 2 3 4 15. Roční hodnocení pracovního výkonu v naší firmě by mělo mít větší souvislost s výší platu 1 2 3 4 16. Znám dobře návaznost ročního hodnocení pracovního výkonu na systém odměňování 1 2 3 4 17. Co byste změnili na systému hodnocení Vašeho pracovního výkonu? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
55
