Hírlevél október 1. START Tőkegarancia Zrt. Hírlevél október

Hírlevél – 2009. o któber

1

START Tőkegarancia Zrt.

Hírlevél – 2009. október


www.startgarancia.hu


2

MINDEN ROSSZBAN VAN VALAMI JÓ… A GAZDASÁGI VÁLSÁG NAPOS OLDALA Sokan panaszkodnak, okkal, hogy a gazdasági válság milyen súlyos károkat okoz a vállalkozásoknak és milyen nehéz-, sokszor reménytelen helyzetbe hozza őket. Ez nyilvánvaló tény, ugyanakkor vannak pozitív és a jövőre nézve biztató következményei, hatásai is a válságnak. A Start Zrt. kkv ügyfelei olyan változásokról számolnak be, amelyek azt mutatják, hogy a cégek egy jelentős részének van lehetősége helyzete javítására, vagy legalábbis a válság hatásainak enyhítésére. „A válság következtében nyilvánvalóan sok magyarországi vállalkozás fog megszűnni, csődbe menni. Egyfajta szelekciónak lehetünk tanúi több iparágban. Ugyanakkor lesznek „győztesei” is a válságnak, akik még időben megtették az életben maradáshoz szükséges néha fájdalmas lépéseket és így megerősödve kerülnek ki a nehéz gazdasági helyzetből. Ezek a vállalkozások jó eséllyel válnak később európai vagy regionális szinten versenyképes és meghatározó vállalkozásokká.” – összegezte véleményét Zoltán Csaba, a Start Tőkegarancia Zrt. vezérigazgatója. A pozitív hatások nem maguktól következnek be és a válságban sem így történik. Sokkal inkább arról van szó, hogy a vállalkozások kényszerhelyzetbe, nagy nyomás alá kerülnek és az életben maradás érdekében gondolkozni kezdenek


és olyan döntéseket is hajlandóak megtenni, amire korábban nem is gondoltak vagy nem mertek, akartak meglépni, mint a létszámleépítés, a vevői kockázatok csökkentése biztosítékok kérésével vagy a vevői hitelkeretek csökkentésével.

tett válságjelenségek mutatjuk be.

A pozitív hatások a válság negatív következményeire adott helyes válaszok és azok következetes végrehajtása eredményeként jelentkeznek. A pozitív hatásokat a leggyakrabban emlegefelsorolásával

Finanszírozási lehetőségek beszűkülése, meglévő hitelkeretek csökkentése ó Hatékonyabb forgó- és tárgyi eszköz gazdálkodás A KKV-k egyik fő panasza, hogy kevés a hitel és ami van azt is vissza akarják venni a bankok. De valóban annyi pénzre van szükség a vállalkozásnak, mint amennyit hitelként felvett a likviditási bőség idején? Sok esetben azt látjuk, hogy a bankok, a reális kockázatokat, az adott cég tőkeerejét és készpénztermelő képességét figyelmen kívül hagyva, túlhitelezték a vállalkozásokat. A Start több olyan vállalkozással találkozott, ahol a hitelállomány a saját tők5-10-szeresét is elérte, miközben a társaság nem termelt pénzt, ami forrása lehetett volna a hitel visszafizetésének. Nyilvánvalóan ezeket a hiteleket a bankok ma már kockázatosnak


Hírlevél – 2009. o któber minősítik és szeretnék a pénzüket visszakapni. Ez persze nem megy, főleg ha nem jövedelmező az ügyfél működése. De hogyan csökkenthető a hitelállomány? Úgy hogy a finanszírozás terheit másokra (vevőkre, szállítókra) hárítjuk. A működést ugyanis alapvetően négy forrásból lehet finanszírozni: · Tulajdonosi forrásból (tőke és hitel); · Banki forrásból (hitel); · Vevői forrásból (rövidebb fizetési határidő, előleg kérése); · Szállítói forrásból (hosszabb fizetési határidő). Amennyiben a tulajdonos nem kíván több tőkét, hitelt biztosítani a cégnek és a bank sem, akkor csak a vevők és a szállítók maradnak. Mivel a válság egyik következménye, hogy kevesebb a megrendelés, kisebb az árbevétel, nyilvánvalóan kevesebb forgóeszközre van szükség, azaz kisebb a készlet, kisebb a vevőállomány. Sok vállalkozás felismerte, hogy túl nagy készlettel dolgozott, túl gyorsan fizetett szállítóinak és túlzottan hosszú fizetési határidőre adta el termékeit, szolgáltatásait, ráadásul a készletek egy része eladhatatlanná vált, a vevők pedig nem fizettek határidőre. Azok a vállalkozások, amelyek felismerték ennek a helyzetnek a tarthatatlanságát, azok az alábbi, nem konfliktusmentes lépéseket tették meg: · Szállítóikkal újratárgyalták a szerződéseiket és ma már alacsonyabb áron és hosszabb fizetési határidővel vásárolnak (ha erre nem volt hajlandó a szállító, új beszerzési forrás után néztek, akár külföldön is); · A beragadt készleteket akciós áron likvidálták; · A vevők számára limiteket állítottak fel, amely fölött mindaddig nem szállítottak, amíg a kifizetetlen számlák összege nem csökkent a limit alá. De

nemcsak

a

forgóeszközhitelek


3 csökkentése vált lehetővé, hanem a beruházási hiteleké. Sok vállalkozásnál kiderült, ahogy tevékenységéhez kevesebb saját tulajdonú eszközre van szüksége, mivel azok nincsenek hatékonyan kihasználva, illetve lehetne őket bérelni is (például ingatlant). Ezek értékesítésével forráshoz jutottak, amelyet vagy a működés finanszírozására vagy a hitelállomány csökkentésére lehetett felhasználni. A vállalkozások egy része az új beruházásokkal kapcsolatos terveket is felülvizsgálta. Akár a folyamatban lévő beruházásokat (főként kapacitásbővítő beruházásokat) is leállították, ha arra nem állt rendelkezésre a finanszírozás vagy nem volt meg a biztos piac. Sok cég az EU-s támogatásokat azért nem veszi igénybe, mert kiderült, hogy a fejlesztésre sem hitel, sem piac nincs. Az értékesítés drasztikus visszaesése ó Vevői és szállítói kapcsolatok átalakítása Persze nem minden cég számára adottak a fenti lehetőségek. Azoknak a vállalkozásoknak korlátozottak a lehetőségeik, amelyeknek egy vagy nagyon kevés vevője, szállítója van vagy azok közül egyiktől-másiktól erősen függ a vállalkozás, akiket nehéz rövidtávon kiváltani, illetve maguk a vevők vagy a szállítók is nehéz pénzügyi helyzetbe kerültek. Akiknek viszont volt mozgásterük, azok új vevők és szállítók után néztek és csökkentették függőségüket a meglévő vevői és szállítói körtől, amely közvetlen anyagi előnyökkel is járt (olcsóbb beszerzés, jobb fizetési kondíciók). Kedvezőtlen devizaárfolyam változások ó Deviza kockázatok kezelése A alacsony devizahitel kamat környezetben az elmúlt években vállalkozások sora adósodott el devizában, főként svájci frankban, euróban és esetenként japán jenben. Sokszor úgy


Hírlevél – 2009. o któber vettek fel a vállalkozások devizahitelt, hogy egyetlen fillér exportbevételük sem volt. Így indokolatlanul nagy devizakockázatot futottak, azaz a forint leértékelődésekor a forinthitelhez viszonyított kamatelőnyt messze meghaladó árfolyamveszteséget szenvedtek el. Egyes vállalkozásoknál ennek mértéke több száz millió forintra rúgott, amit nem tudott kigazdálkodni az adós. Ennek a kedvezőtlen jelenségnek a bekövetkezésében a bankok is felelősek. Az ügyfele érdekeit, végső soron magának a banknak az érdekeit, akkor szolgálták volna a devizahiteleket folyósító banki vezetők, ha a kockázatokra felhívják az ügyfél figyelmét és annak kezelésére megfelelő határidős konstrukciót ajánlottak volna fel. A válság következményeként a vállalkozások egyre inkább számolnak a kockázatokkal, szinte semmit sem vesznek biztosra (árfolyam, kamatok, alapanyagárak, szállítók és vevők megbízhatósága) és a kockázatokat kezelik és különféle forgatókönyveket dolgoznak ki nem várt események bekövetkezése esetére. Költségnövekedés, erősödő árverseny ó Hatékonyságnövelés, költségcsökkentés A cégek egy része arra panaszkodik, főként az importtól erősen függő vállalkozások, hogy a gyenge forint miatt drámaian nőnek költségeik, ugyanakkor egyre nagyobb az árverseny a méretében 20-50%-kal csökkenő kereslet mellett. Bizonyos iparágakban megfigyelhető, hogy erőteljes import-versennyel kell számolni, dacára annak, hogy az import is drágább lett. Feltételezhetően ennek az az (egyik) oka, hogy ezek a konkurensek versenyképesebbek, alacsonyabbak a költségeik. Rövidtávon erre a versenyre a költségek csökkentésével és a hatékonyság növelésével lehet eredményesen válaszolni. Ez a létszám csökkentéséhez is


4 vezethet, sokan ismerik fel, hogy kevesebbet kisebb létszámmal kell termelni, sőt az igazán jó megoldás az, ha a létszámhatékonyság, azaz az egy főre jutó árbevétel és eredmény is javul. Ha a vállalkozások alapos vizsgálatot végeznek a hatékonyság területén, akkor még a leghatékonyabbnak tűnő termelésben is feltárhatóak további megtakarítási, költségcsökkentési lehetőségek, amivel a versenyképesség javítható. Teljesen kilátástalan helyzet ó Üzleti modell átalakítása Vannak olyan társaságok, akiknél minden csapás egyszerre jelentkezik. Már-már úgy tűnik, hogy elkerülhetetlen az összeomlás. Ilyen esetben egy megoldás marad: áttekinteni a cég működési modelljét, filozófiáját és ha kell, drasztikusan meg kell változtatni. Ha nincs olyan alternatív modell, ami megmentheti a céget, mert ez sem zárható ki, akkor jobb a céget végelszámolni, mielőtt a hitelezők számoltatják fel. Persze az üzleti modell átalakítását nem szerencsés a szakadék szélén elkezdeni, mert ahhoz erőforrásokra van szükség, ami ilyenkor nem áll minden esetben rendelkezésre. Ugyanakkor ha van egy reális, eredménnyel kecsegtető üzleti modellünk, tervünk, akkor talán találunk partnereket, akik támogatják az elképzeléseket és érdekeltek a sikerben (hitelező bank, vevők, szállítók) vagy legalábbis készek időt adni annak megvalósítására. Példaként említhetjük, hogy egy kereskedelemmel foglalkozó cég, aki eddig közvetlenül értékesítette termékeit és maga szállította vevőinek az árut országos szinten, ami jelentős logisztikai feladatokkal járt, amely többletértéket nem termel, felismeri, hogy nagyon sok olyan specializált logisztikai cég működik, aki olcsóbban, hatékonyabban látják el ezt a feladatot. Az adott kereskedelmi vállalkozás számára az is egy lehetőség, hogy regionális nagykereskedelmi



5

társaságoknak értékesíti a terméket, aki aztán azt maguk értékesítik a kiskereskedőknek, ha a nagykereskedelmi árrés alacsonyabb, mint a termék közvetlen értékesítésének költsége (marketing, vevőgondozás, szállítás).

környezetünkben óriási változások mennek végbe, ezért nekünk is változnunk kell. Közismert tény, hogy hosszú távon azok a társadalmak, gazdaságok, vállalkozások a legsikeresebbek, amelyek képesek változtatni, megújulni.

Konkurencia-harc erősödése, etikátlan megoldások ó Együttműködés

A változatlanságra az is egy jó érv, hogy nincs is rá idő, ember és pénz, hogy változtassunk és mi már mindent a lehető legjobban csinálunk. Szerencsére egyre több innovatív cég látja másként a dolgot és újításokat vezetnek be. Szűkebb értelemben az innováció egy addig mások által nem alkalmazott megoldást, technológiát, módszert jelent, ami nagyrészt jogi, szabadalmi védelem alatt áll. Az innováció azonban ennél sokkal szélesebb.

A nehéz gazdasági helyzetben sokan háborúként állítják be az élesedő konkurencia harcot és ennek megfelelően nem riadnak vissza az etikátlan megoldásoktól sem, hogy elpusztítsák ellenfelüket. Egy átlagosnál individualistább társadalomban, mint amilyen Magyarország, ahol az együttműködés tradíciói meglehetősen gyengék és sokan keresik az egyéni megoldásokat problémáik leküzdésére, akár mások kárára is, nem tekinthető ideális helynek az együttműködésre. A verseny természetes és előremutató jelensége a piacgazdaságnak, ugyanakkor az erőforrások pazarlásához is vezethet. A kedvezőtlen magyarországi környezet ellenére is vannak olyan vállalkozások, akik felismerik az együttműködés nyilvánvaló előnyeit és a jobb versenyhelyzet, a túlélés és a fejlődés érdekében hajlandóak akár a konkurenciával is összefogni. Ennek az összefogásnak több lehetséges szintje és módja létezik. A közös beszerzéstől, a közös értékesítésen, a specializáción át az együttműködés akár két vagy több cég szervezeti egyesüléséhez is vezethet, aminek gazdasági előnyei igen jelentősek, a költségek nagymértékben csökkenthetőek. Felerősödik változtatástól INNOVÁCIÓ

a változástól való félelem

és ó

A válságra sokan úgy reagálnak mint egy betegségre, ami majd idővel elmúlik és minden visszatér a régi mederbe. Sajnos vagy inkább szerencsére a gazdaság és a világ nem így működik. Semmi sem lesz olyan, mint a válság előtt. A


Szélesebb értelemben innovációnak kell tekinteni egy apróbb, hatékonyságot javító műszaki megoldást, az adott vállalkozás szempontjából új terméket vagy technológiát, új értékesítési megoldást, új informatikai rendszer bevezetését vagy új szervezési vagy szervezeti megoldás alkalmazását. Ez utóbbi kategóriába sorolható például a vállalatvezetési szintek számának csökkentése, vagy bizonyos tevékenységek kiszervezése. Közismert tény, hogy a magyarországi vállalkozások innovációs képessége és készsége elmarad a nemzetköz átlagtól, ennek ellenére van számos pozitív példa is. A Start Zrt. egyik ügyfele éppen a válság kitörésekor fejezte be egy új, a korábbinál jobb és árban is versenyképesebb termékének kifejlesztését. A termék ráadásul a válság által leginkább kedvezőtlenül érintett építőipar számára készül. Felmerült a kérdés, hogy ilyen helyzetben szabad-e piacra dobni az új terméket. A tulajdonosügyvezető nem sokat gondolkodott, rögtön elkezdte az új termék értékesítését, amely óriási sikert aratott, az egyébként rendkívül kompetitív piacon. A vállalkozó így a csökkenő piacméret ellenére növelni tudta árbevételét és nyereségét.



6

MI IS AZ A KOCKÁZATI TŐKE ÉS HOGYAN MŰKÖDIK? HATODIK, BEFEJEZŐ RÉSZ Áprilisban kezdtük meg hatrészes sorozatunkat a kockázati tőkéről. Az első öt rész korábbi Hírleveleinkben olvasható. Októberi, egyben utolsó írásunkban a kockázati tőkebevonás során leggyakrabban elkövetett hibákat foglaljuk össze, melyeket a kockázati tőkét bevonni kívánó vállalkozásoknak mindenképp el kell kerülniük, ha tőkéhez kívánnak jutni. A most befejeződő sorozatot azért indítottuk, hogy felkészítsük a vállalkozásokat az Új Magyarország Kockázati Tőkeprogram (ÚMKTP) keretében legalább 50 milliárd Ft tőkével létrejövő kockázati tőkealapoktól történő tőke-bevonásra. Ne vágjunk bele a tőkebevonásba felkészületlenül! A leggyakrabban elkövetett hiba, hogy a tőkét bevonni szándékozók, vagy tudatlanságból, tájékozatlanságból vagy egyszerűen türelmetlenségből, akkor keresik meg a potenciális befektetőket, amikor a projekt még előkészítetlen és/vagy a tőkebevonáshoz szükséges anyagok (például üzleti, pénzügyi tervek) nem állnak rendelkezésre. Ha túl korán, felkészületlenül keressük meg a befektetőket, szinte biztos a kudarc. Egyrészt ez a befektető szemében dilettantizmusra utal, másrészt a megfelelő információk hiányában nem is foglalkozik érdemben a befektetési lehetőséggel, ugyanakkor megmarad benne az emlék, hogy ez egy „rossz” projekt, így még ha


másodszorra felkészülten is keressük fel ugyanazt a befektetőt, vagy nem is akar fogadni bennünket vagy nagyon nagy hendikeppel vághatunk neki az újabb próbálkozásnak. Ezért nem győzzük eleget hangoztatni, hogy mindenféleképpen érdemes tapasztalt, a kockázati tőke bevonásában jártas tanácsadót alkalmazni, még ha ez pénzbe is kerül. Ne kérjünk sem túl kevés, sem túl sok tőkét! Egy jó üzleti terv alapján könnyen és pontosan meghatározható a tényleges, reális tőkeigény. Ennek ellenére sok tőkét bevonni kívánó cég az optimálisnál több tőkét keres vagy épp ellenkezőleg, a szükségesnél kevesebbet kíván igénybe venni. Az ideálisnál magasabb tőkeigényt vagy a biztonságra törekvés vagy az ésszerűnél nagyobb kiadások. Sok cég úgy gondolja, hogy az üzleti terv megvalósulásának és ezáltal a pénzügyi finanszírozhatóság kockázatait úgy lehet csökkenteni, ha egy kicsit több tőkét vonnak be, így a várttól elmaradó teljesítés esetén is marad némi tartalék. A túlköltekezésre jó példa, hogy sok esetben még a termék vagy szolgáltatás nem is hozható a piacra, de már üzemet, üzlethelyiséget, raktárt akarunk venni vagy építeni, ahelyett, hogy bérelnénk. Túl kevés tőkét pedig akkor kívánnak bevonni a cégek, ha alábecslik a tényleges



7

kiadásokat (például nem számolnak a forgóeszközigénnyel) vagy így akarják biztosítani, hogy a projekt gazdái megőrizzék a többséget, a cég feletti kontrollt. Persze a tőkeoptimalizálásnál még van lehetőség egyeztetni a befektetővel és megmenteni az ügyet. Ne hagyjunk megválaszolatlanul!

sok

kérdést

Természetesen minden kérdésre nem lehet válaszolni a befektetőhöz benyújtott írásos anyagokban, de számíthatunk rá, hogy még nagyon sok kérdést fog feltenni a befektető. Ezekre fel kel készülni és jó, a többi információval összhangban lévő választ kell tudni adnunk. Fontos, hogy a válaszok igazak és kellően szakszerűek legyenek. Nem kell mindenre „biztos” választ adni. Vannak bizonytalanságok, de ha legjobb tudásunk szerint válaszolunk, azt díjazni fogja a befektető. Példaként egy rossz válasz. A befektető bizonyára megkérdezi, hogy kik a versenytársaink és mit kell, lehet tudni róluk? Ha azt válaszoljuk, hogy nincs versenytársunk, akkor a befektető két dolgot gondolhat. Vagy letagadjuk a valós információt, mert mindenkinek van, ha nem is közvetlen, de közvetett versenytársa, vagy arra gondolhat, hogy nem ismerjük a piacot, amelyen szeretnénk termékünket, szolgáltatásunkat értékesíteni. A jó válasz az, hogy bár termékünk egyedisége miatt elmondható, hogy közvetlen konkurensünk nincs, de vannak helyettesítő termékek, amelyek ugyanazt az igényt elégítik ki. Ezeknek a termékeknek a gyártóit ismerjük, tudjuk piaci részesedésüket és fejlesztési elképzeléseiket. A befektetőnek azt sem mondhatjuk minden második kérdésre, hogy ezt még nem is néztük meg, ezt majd a jövő eldönti, akkor Ha túl sokszor válaszoljuk azt, hogy nem tudjuk vagy ez nem lényeges információ,


akkor a befektető úgy érzi majd, hogy nem vesszük komolyan, vagy mi vagyunk felkészületlenek, illetve nem mondunk el mindent, amit tudunk. A bizalom, mint az üzleti élet minden területén, itt is nagyon fontos. Ha a befektető bizalma megrendül a cégben, mert ellentmondó információkat kap, nagy az esélye, hogy nem fog befektetni vállalkozásunkba. Ezért ne akarjuk átverni vagy megtéveszteni, mert ez előbb-utóbb kiderül. Legyen bármikor menedzsment!

hadra

fogható

A befektető egyik alapvető elvárása, hogy tudja, kik vezetik a céget. Mikor megkeressük befektetési javaslattal, nem mondhatjuk azt, hogy most még nincs menedzsment, de majd a befektetés után keresünk megfelelő szakembereket. Ez a válasz a befektetőt nem fogja megnyugtatni, sőt nagy valószínűséggel azt fogja mondani, hogy jöjjünk vissza, ha már megtaláltuk a megfelelő embereket és megegyeztünk velük az alkalmazás feltételeiben. A projekt tulajdonosok és a menedzsment vállaljon kockázatot és legyenek kellően motiváltak a projekt sikerében! A befektető szereti látni és tudni, hogy nem ő az egyetlen, akik kockázatot vállal. Ezért, bár ő hozza a tőkét, elvárja, hogy „másoknak is fájjon”, ha bajba kerül a cég, amelybe befektettek. Tehát a projekt gazdáknak is fel kell mutatni valamiféle önrészt, tőkét, vagy bizonyítaniuk kell, hogy már sok pénzt elköltöttek a projektre, mielőtt a befektető megkeresték. A menedzsment esetében pedig oly módon biztosítható a kellő kockázatviselés, ha azok számára ez jelenti a fő megélhetési forrást, másra nem vagy csak kis időt fordítanak. Ezzel párhuzamosan a befektető által befektetett tőkét csak kis mértékben fordítják a menedzserek alapfizetésére, sokkal inkább a kitűzött


Hírlevél – 2009. o któber célok elérése után kapnak egy jelentősebb prémiumot. A kockázatvállalás mellett lényeges, hogy a cég korábbi tulajdonosai és a menedzserek is motiváltak, anyagilag érdekeltek legyenek a projekt sikerében. Ezért nem szerencsés és a befektető számára nem jó jel, ha a tőkebevonással egyidejűleg a korábbi tulajdonosok el kívánják adni részesedésük egy jelentős részét is. Ne mondjunk árat, amíg a befektető nem kedvelte meg a projektet! Amikor a befektetővel felvesszük a kapcsolatot, ne mondjunk rögtön vételárat a tőkeemelés során kibocsátott részvényekre vonatkozóan. Mondjuk meg, hogy mennyi tőkére van szükségünk és a befektetéssel megszerezhető részesedés pontos mértékét (azaz az ár kiszámításához szükséges másik ismeretlent) ne mondjuk meg, illetve annak hozzávetőleges nagyságrendjére utaljunk (többségi részesedés, jelentős kisebbségi részesedés). Ha egy állásinterjúra elmegyünk ott sem az az első kérdésünk, hogy mennyi lesz a

8 fizetés, hanem az, hogy mi a munkakör, amit el kell látni, ki a főnök, mik az elvárások, milyenek a munkakörülmények és milyen szakmai előrelépési lehetőségeink lehetnek. Ha mindezek elfogadhatóak számunkra, akkor célszerű a díjazásról érdeklődnünk. Várjuk meg, hogy a befektető „beleszeressen” a projektbe és ezt követően kezdjünk az árról tárgyalni. Ha túl korán mondunk árat, akkor arról nehéz lesz a későbbiekben elmozdulni, anélkül, hogy ne veszítsük el arcunkat, tekintélyünket a befektető előtt. A tőkebevonásnál ezért kerüljük a keleti vásárokon, piacokon alkalmazott ártárgyalási technikákat, mert ez a piac másként működik. Az elkövethető hibák száma gyakorlatilag végtelen. A tárgyalásról történő késés, a késedelmesen megválaszolt kérdés, az alkalomhoz nem illő ruházatban történő megjelenéstől, a modortalanságon, rossz prezentációs képességen keresztül, az inkonzisztens üzleti tervig, rengeteg buktatója van a tőkebevonásnak. Ezeket csak megfelelő tanácsadó bevonásával lehet elkerülni, aki már a befektető szemével világít rá a hiányosságokra.

AKIK EGYÜTT STARTOLNAK REGGELENTE… Hírlevelünk egy új sorozattal bővül, melynek célja, hogy jobban megismerjék az olvasók a Start Tőkegarancia Zrt. munkatársait. A sorozatot a Zoltán Csaba vezérigazgatóval készült interjúval kezdjük meg. Hogy kerültél a Start vezérigazgatói székébe? Amikor a Pannonplast Rt-nél befejeződött az elnök-vezérigazgatói megbízatásom, egy ideig pénzügyi tanácsadóként dolgoztam. Egyik ügyfelem a Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány volt, akik megbíztak egy garanciaszervezet, a későbbi Start Zrt. létrehozásával, és mivel


az előkészítés olyan jól sikerült, felkértek, hogy vállaljam el a cég vezetését. Miért jó a Startnál dolgozni? Szakmailag izgalmas és páratlan lehetőségnek tekintettem a Startot, mert korábban mindig már működő cégek életébe csöppentem bele, a Startnál viszont lehetőségem volt, hogy a kezdetektől magam építsem fel és vezessem a vállalatot. Az eddigi eredmények azt igazolják, hogy ez a munka sikeres volt. És ami még ennél is fontosabb, egy kicsi, de annál kiválóbb csapattal dolgozhatok együtt.


Hírlevél – 2009. o któber Bizonyára nem sok szabadidőd van a munka mellett, ha mégis mivel töltöd? Fallabdázni, úszni szoktam, mindent, ami az egészségmegőrzéshez kapcsolódik – a dohányzásról viszont még nem sikerült leszoknom -, nagyon szeretem a futballt is, hétvégenként pedig a családdal kirándulunk. Melyik volt a legszebb hely, ahova eddigi életed során eljutottál? Elég sok országban jártam, mindegyiknek más volt a szépsége. A Görög-szigetek mellett Erdélyt említeném még meg, ahova elég sokat járok. Apai ágon Erdélyből származik családunk, ezért ott nem vagyok pusztán turista, egy kicsit hazamegyek, ha ott járok. Legérdekesebb országnak viszont Irakot tartom, ahol még a pályám kezdetén 17 hónapot dolgoztam.

9 a NABI Észak-Amerikai Buszipari Rt. páratlanul gyors fejlődésében, melynek eredményeként a cég öt év alatt 20%-os piaci részesedést ért el az USA városi buszpiacán, majd tőzsdére ment, felvásárolt egy angliai buszgyárat és kifejlesztette a világon az első kompozit (műanyag) autóbuszt. Magánéletemben sikerként könyvelem el, hogy párommal szépen felneveltük lányainkat, akikből olyan emberek lesznek felnőtt korukra, akik megfelelő családi háttérrel, emberi tulajdonságokkal és tudással rendelkeznek, és akik meg fogják tudni állni a helyüket a világban. Biztos vagyok benne, hogy még sok örömöt fognak nekem okozni. Három lányod van. Ők is a nyomdokaidba lépnek, vagy egészen más beállítottságúak? Réka, legnagyobb, 20 éves lányom most kezdte meg turisztikai-vendéglátóipari tanulmányait. A 16 éves Zoltána – mint hajdanán én is - történész, régész szeretne lenni, Nikolette, aki 14 éves újabban a színjátszáshoz vonzódik. Ha visszamehetnél az időben, újra ezt a területet választanád?

Erdély, Torockószentgyörgy Mire vagy a legbüszkébb eddigi életed során?

Lehet, hogy megpróbálkoznék egy manapság nagyon népszerű és véleményem szerint hasznos, képességvizsgálattal, mert nem tartom kizártnak, hogy más területen esetleg jobb eredményeket érnék el, de nem vagyok elégedetlen azzal, amit eddig elvégeztem életemben.

Szakmailag azt tartom eddigi legnagyobb sikernek, hogy meghatározó szerepem volt



Hírlevél október 1. START Tőkegarancia Zrt. Hírlevél október

Recommend Documents