Het Vooruitvinderskompas

Het Vooruitvinderskompas

Jorn Bruining Tom de Haas

Voor leiders van maatschappelijke innovatie 1

Hoofdstuk 3


Het Vooruitvinderskompas | 3 | Het Vooruitvinderskompas

25

26

Hoe brengen we de nieuwe waarden in de praktijk? Hoe vertalen we de nieuwe waarden door in onze manier van samenwerken, werken en organiseren? Het Vooruitvinderskompas helpt hierin koers te bepalen.

3.1 Introductie van het kompas Voor de vooruitvinders, de mensen die de oproep aangaan om hun stad, coöperatie, team, maatschappelijke onderneming of eigen bedrijf te ontwikkelen op de nieuwe waarden; voor die mensen hebben we een kompas ontwikkeld. Het kompas biedt ijkpunten voor maatschappelijke innovatie, het biedt bakens waarop de koers bepaald kan worden. Met de nieuwe waarden als kern onderscheiden we vier bakens waarop kan worden genavigeerd. Het gaat om: • Persoonlijk leiderschap: op welke wijze kan jij een bijdrage leveren aan het realiseren van de verandering? Wat is jouw oproep? • Business modelling: op welke wijze vertalen we de maatschappelijke ontwikkeling in een nieuw businessmodel voor onze dienstverlening? • Teams en teamsamenwerking: op welke wijze kunnen teams een bijdrage leveren aan het realiseren van de verandering? Wat hebben teams nodig om die bijdrage energiek en ongehinderd te kunnen leveren? • Netwerken/ coöperaties: met welke partners realiseren wij samen de vernieuwing die we voorstaan? Wie doet dat en hoe doen we dat met elkaar? Het Vooruitvinderskompas | 3 | Het Vooruitvinderskompas

27

g

i

leiderschap & de held

om

ev

ng

netwerken & coöperaties

nieuwe waarden

canvas

teams


Van elk element beschrijven we wat ons te doen staat op dat vlak, welke dynamiek daar in zit en de hulpmiddelen die we daarbij hebben. Ook bieden we voorbeelden die we al om ons heen zien ter inspiratie. De stille helden die al bezig zijn op allerlei terrein. We proberen abstracte ontwikkelingen met concrete voorbeelden te verbinden. 28

3.2 De samenstellende elementen kort toegelicht

3.2.1 De nieuwe waarden De nieuwe waarden die we in hoofdstuk 2 hebben beschreven vormen de kern, het innerlijk, de essentie van het kompas. Ze vormen de bron waaruit de andere elementen in het kompas worden gevoed. De nieuwe waarden beïnvloeden de ontwikkelrichting van de andere elementen: ze beïnvloeden de wijze waarop zij vorm en inhoud krijgen. Zo wordt de invulling van persoonlijk leiderschap beïnvloed door de waarde ‘doe het samen zelf’, de vorming van vrijwillige collectieven. De kwaliteit van leiderschap wordt in deze dynamiek bepaald door de bijdrage die vanuit leiderschap wordt geleverd aan het tot stand komen en verder ontwikkelen van het collectief bij het realiseren van nieuwe gewenste aanpakken en resultaten.

3.2.2 De maatschappij/ omgeving Veranderingen in waarden van waaruit wij leven en in de randvoorwaarden waarin wij leven manifesteren zich in de maatschappij. De samenleving. Dat is de plek waar oude waarden verslijten en nieuwe waarden opkomen. De overgang van oude naar nieuwe waarden, van oude naar nieuwe economische systemen brengen spanningen met zich mee. Crisis, ook in economische zin. In een periode van grote verandering is er sprake van sanering, onzekerheid, angst. Tegelijkertijd komen nieuwe ontwikkelingen op gang en is er sprake van grote creativiteit. Deze dynamiek in de alledaagse realiteit oefent ook invloed uit op de waarden in het kompas, en op de manier waarop deze waarden in de praktijk vorm krijgen. De spanningen in de samenleving kunnen positieve en negatieve krachten oproepen. We hebben er voor gekozen om de nieuwe waarden een centrale plek te geven in het kompas. Dit vanuit de overtuiging dat het consequent werken vanuit deze nieuwe waarden handvatten biedt om bij te dragen aan de ontwikkeling van positieve krachten in een samenleving die sterk in verandering is. Hier ligt een directe koppeling naar de waarde van persoonlijk leiderschap.


29

3.2.3 Persoonlijk leiderschap Een leider is iemand die een hoger doel nastreeft dan zijn eigen belang. Iemand die bereid is om op pad te gaan, en daarbij persoonlijk risico te nemen, om een doel te dienen dat van waarde is voor andere mensen, voor alles wat leeft, voor de aarde als geheel. Daarmee is persoonlijk leiderschap de eerste baken om op te navigeren: op welke wijze kan jij een bijdrage leveren aan het realiseren van de verandering? Wat is jouw oproep? Hoe kan jij op basis van de nieuwe waarden iets nieuws en waardevols creëren? Wat vraagt dat aan persoonlijk leiderschap? Persoonlijk leiderschap is overal in de samenleving. Het begint in het dagelijks leven. De schooljongens die iemand redden uit het water, de 80-jarige pater die iedere morgen heel vroeg op de fiets brood bezorgt bij mensen die het niet kunnen kopen. De directeur van een zorginstelling die medewerkers zeggenschap en verantwoordelijkheid geeft over hun dagelijks werk. De professional uit de GGZ die voor eigen rekening en risico een ontmoetingsplaats opent voor mensen met een beperking waar zij zelf bepalen wat zij doen. En samen verantwoordelijkheid nemen voor de sfeer en onderlinge verhoudingen. Onze inspiratiebron op het gebied van persoonlijk leiderschap is het archetype van de held. Uit een groot onderzoek, dat Joseph Campbell deed in de jaren ’30 van de vorige eeuw, kwam naar voren dat in alle grote spirituele tradities en in mythes en sprookjes het archetype van de held een centrale plek heeft. Dit archetype is veruit de oudste metafoor van leiderschap die wij kennen. Karakteristieke elementen van dit archetype zijn: de bereidheid een hoger doel te dienen dan eigen belang, de moed hebben om een nog onbekende weg te gaan en daar ook zelf door gevormd te worden. Hij of zij werkt betrokken vanuit intentie, vanuit een helder voornemen. En beschikt over focus en volharding. Hij of zij is bereid om langere tijd af te zien van luxe en comfort als dat nodig is de beoogde verbetering te realiseren. En neemt risico als dat het realiseren van het doel dichterbij brengt. Joseph Campbell heeft de weg die de held gaat samengevat in een grafisch model. In deze publicatie bieden wij onze verwerking van het model van Campbell aan als onderdeel van het Voortuivinderskompas. Wij spreken 30

over het avontuur van de held. Onderwerpen die in dit hoofdstuk aan de orde komen zijn: • Persoonlijk leiderschap en het archetype van de held • Het avontuur van de held: het patroon, de cyclus • Een leidraad voor het werken met het avontuur van de held

3.2.4 Canvas Business modelling In deze publicatie staat de vraag centraal hoe leiders maatschappelijke innovatie kunnen realiseren. Of, met andere woorden, hoe zij vorm en inhoud helpen geven aan nieuwe waarden in de samenleving. Voor private en publieke organisaties betekent dit in de praktijk dat zij moeten nagaan of zij nog een waardevolle bijdrage leveren aan hun klanten, aan de samenleving. Als de waarden ingrijpend veranderen ligt het voor de hand dat ook de eisen aan producten en diensten veranderen. Concrete voorbeelden: hoe beïnvloedt duurzaamheid als waarde de productieprocessen en grondstoffen die worden gebruikt? En: hoe wordt de waarde van zelfredzaamheid en eigen kracht in de werkwijze van welzijnswerkers doorvertaald? Het vertalen van nieuwe waarden naar de waarde propositie en de kerncompetenties van een private of maatschappelijke onderneming is een spannend proces. De nieuwe waarden winnen geleidelijk aan invloed. Tegelijkertijd zijn veel bestaande systemen en transacties tussen ondernemingen gebaseerd op oude waarden. Er is een hulpmiddel nodig om nieuwe waarden te vertalen naar een andere manier van ondernemen. Dat geldt voor het omvormen van bestaande ondernemingen naar een aanpak gebaseerd op nieuwe waarden, gericht op het realiseren van nieuwe waarde. Een dergelijk hulpmiddel kan ook van pas komen bij het richten en inrichten van nieuwe ondernemingen. Privaat, publiek of collectief. Om deze nieuwe waarden naar de praktijk te vertalen in een nieuw businessmodel is een hulpmiddel nodig. Voor dat doel introduceren wij Canvas Business modelling. Een aanpak die tot stand is gekomen langs de weg van open source ontwikkeling. Door kennis en ervaring te delen is in korte tijd een breed beproefd en doorleefd hulpmiddel ontstaan voor het concretiseren van een strategie in een businessmodel. Canvas Business modelling Het Vooruitvinderskompas | 3 | Het Vooruitvinderskompas

31

heeft zo’n beeldende kracht en samenhang dat het zich uitstekend laat vertalen in een ondernemingsplan. De helden achter het Canvas avontuur zijn Alexander Osterwalder en Yves Pigneur. In het hoofdstuk over Canvas Business modelling bieden we: • Het Canvas model voor business modelling • Een korte toelichting en verwijzing naar verdere bronnen • Korte voorbeelden van toepassingen/ uitkomsten van Canvas • Een korte handreiking voor het werken met Canvas

3.2.5 Teams en teamontwikkeling In moderne organisaties vormen teams de kleinste organisatorische eenheid. Binnen teams worden steeds meer vraagstukken onderling, en in samenspraak met klanten opgelost. De dagelijkse invloed van management neemt af. In veel organisaties neemt het volume van managementfuncties ook af. Concepten als zelfsturing en zelfverantwoordelijkheid van teams zijn de spiegel van het toenemend accent op eigen kracht en zelfregie door burgers. Het is Yin-Yang; onverbrekelijk met elkaar verbonden. Meer eigen verantwoordelijkheid van burgers vraagt om meer regelruimte en flexibiliteit van professionals. Tegelijkertijd neemt tussen professionals onderling het belang van het samen onderhouden van gedeelde waarden toe. Meer regelruimte individueel vraagt op het niveau van de groep om elkaar expliciet aanspreken op en samen onderhouden van de waarden en normen van waaruit professionals werken. Het productief maken van teams, met een toenemende eigen verantwoordelijkheid, is één van de succesfactoren van moderne manieren van organiseren. Ook aan dit onderwerp besteden we een apart hoofdstuk. Hierin komen de onderstaande thema’s aan de orde: • De belangrijkste rol en bijdrage van teams in organisaties • Succesfactoren bij het inzetten en samenstellen van teams • Aanpakken bij het ontwikkelen en onderhouden van teams • Methodieken die daarbij benut kunnen worden • Een aantal korte voorbeelden / succesfactoren 32

3.2.6 Netwerken & coöperatieven Nieuwe ondernemingen kennen geen strakke hiërarchie, met uitgebreide functiegebouwen en zwaar opgetuigde structuren. Het zijn steeds vaker los-vaste netwerken van zelfstandige ondernemingen of organisaties. Het aanpakken van complexe vraagstukken noodzaakt tot het werken in een multidisciplinair team. Sommige bestaande organisaties ontwikkelen zich tot een uitzendbureau van professionals met een specialisme. De uitvoering vindt plaats in tijdelijke organisaties, teams, joint ventures, die weer ontbonden (kunnen) worden als de klus geklaard is. Ook de kleinschaligheid doet weer zijn intrede. Lokale coöperatieven streven naar producten en diensten dicht bij huis. De zorgcoöperatie in kleine dorpen streven naar autonomie omdat grote zorgaanbieders niet mee schakelen. Lokale energie coöperatieven willen als dorp zelfvoorzienend worden, duurzaam energie produceren en onafhankelijk worden van de grote energieproducenten. Regionale voedsel coöperatieven zetten in op gezonde voeding, in eigen omgeving gekweekt, zonder inzet van chemicaliën. Bijvoorbeeld door de inzet van lieveheersbeestjes als alternatief voor bestrijdingsmiddelen om luis te bestrijden. Ze maken nauwelijks transportkosten en bieden een aanbod dat met de seizoenen mee veranderd. Bouwers van internetplatforms bieden burgers en bedrijven met specifieke vragen toegang tot een netwerk van aanbieders. Deze aanbieders worden door de beheerder van het platform op kwaliteit gescreend en zo nodig van het platform geweerd. Tegen lage kosten wordt een hoge toegevoegde waarde bereikt: een betrouwbare vakman of leverancier; ook al heb je hem of haar zelf niet gezien. In het hoofdstuk over netwerken gaan we in op: • De waarde van netwerken • Leiderschap in netwerken • De betekenis van netwerken voor het business model


33

3.3 Afsluiting Onze samenleving staat aan de vooravond van ingrijpende veranderingen. De grootste sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog. We hebben alle krachten en kwaliteiten nodig om met elkaar een nieuw perspectief te banen. Dat lukt als we er in slagen nieuwe wegen te bewandelen. Het bestaande om te vormen in het nieuwe. Dat gaat niet zonder slag of stoot. Wel is het zaak de spanning of de schade niet groter te maken dan strikt noodzakelijk. Onze inzet is om een bijdrage te leveren aan alle mensen, privé of als professional en ondernemer, die mee willen bouwen aan de toekomst van onze samenleving. In Nederland en Europa. Sommige vragen raken letterlijk de hele wereld. Onze bijdrage bestaat uit het ontwikkelen en verder uitwerken van het kompas voor vooruitvinders. Vanuit de overtuiging dat een goede koersbepaling helpt om samen de weg te vinden in de nog niet gekende werkelijkheid. Vooruitvinders helpen de wereld van het potentieel succesvol te bereizen. Dat is onze missie met deze publicatie.

34

Verder lezen Hoofdstuk 1 De maatschappij is in beweging

• Sun-Tzu (2012) De kunst van het oorlogvoeren. Kosmos Uitgevers. • Jan Rotmans (2005) Maatschappelijke innovatie; tussen droom en werkelijkheid staat complexiteit. Oratie. • Jan Rotmans: In het oog van de orkaan; Nederland in transitie (2012) • Herman Wijffels en Martijn Lampert (2012) Netwerksamenleving biedt route uit crisis. Motivaction/ Utrecht Sustainability Institute • Albert-Jan Kruiter, Eelco Blokker, Harry Kruiter (2013) De IPW doctrine. Pleidooi voor een waardegedreven publieke zaak. • www.publiekewaarden.nl (Instituut voor Publieke Waarden): met behulp van actieonderzoek ontwerpt, test en implementeert IPW nieuwe oplossingen voor publieke problemen.

Hoofdstuk 2 Waarden van de nieuwe tijd

• Manfred en Victor van Doorn (2011) This is the And. De toekomst voor beginners. Uitgeverij Double Healix • Tijdschrift Slow Management (2007-tot nu) (www.slowmanagement.nl). Stilstaan bij organiseren. Slow Management bepleit hernieuwde aandacht voor kwaliteit, diepgang, vertrouwen en authenticiteit. • http://www.uitzendinggemist.nl/afleveringen/1327014 (uitzending van Tegenlicht over de arbeidsmarkt van de toekomst, vanuit het idee dat de traditionele arbeidsverdeling aan het eind van zijn looptijd is)

Links bij doe het samen zelf

• www.kiss-oost.nl/article_589.shtml (artikel van kennisinstituut stedelijke samenleving over energiecoöperatie) • www.peerby.com (spullen lenen van mensen uit je buurt) • www.mijnbuurtje.nl (mensen helpen meer samen te doen in de buurt) • www.durftevragen.nl (stel je vraag en mensen gaan elkaar helpen) • www.onepercentclub.com (de wereld zelf verbeteren dmv crowdfunding en crowdsourcing) • www.huisvanovervloed.nl (inclusief een inspiratieboek met verwijzingen naar allerlei initiatieven op dit gebied) • www.makersendoeners.net (voorbeeld van burgerinitiatief in Rotterdam) • http://www.uitzendinggemist.nl/afleveringen/1322180 (uitzending van Tegenlicht over de falende macht van de markt en de initiatieven die de burger zelf ontwikkelt)

Links bij duurzaamheid

• www.volkskrant.nl/vk/nl/2844/Archief/archief/article/detail/3518344/2013/09/30/ Droogverven-blijkt-goud-waard.dhtml) • www.volkskrant.nl/vk/nl/2844/Archief/archief/article/detail/3517010/2013/09/27/ Ja-natuurlijk.dhtml (biohacking) • www.happynews.nl/2011/08/08/duits-dorp-is-volledig-zelfvoorzienend

Over de auteurs Jorn Bruining en Tom de Haas zijn samen initiatiefnemer van het Avontuur van de held. Zie www.avontuurvandeheld.nl. Vanuit dit platform bieden we ondersteuning, begeleiding, opleiding en intervisie aan nieuwe helden die het avontuur aangaan. Daarnaast hebben we allebei onze eigen advies en/of trainingspraktijk. Zie voor verdere informatie: www.tomdehaas-consultancy.nl www.burojorn.nl Kevin de Haas werkte als trainee mee aan deze publicatie. En oriënteert zich op het zelfstandig ondernemerschap.

Colofon auteurs: Jorn Bruining, Tom de Haas ontwerp: Kaftwerk foto’s: Shutterstock

Het Vooruitvinderskompas is een uitgave van het Avontuur van de held. www.avontuurvandeheld.nl

© Juni 2014 Niets uit deze uitgave mag op enigerlei wijze worden gekopieërd of gereproduceerd,zonder uitdrukkelijke toestemming van de auteurs. Alle rechten voorbehouden.

36

38

Het Vooruitvinderskompas

Recommend Documents