MOOi reorganiseren ……wat is de bedoeling? Het verhaal van Woonwaard In MOOi- verband deelt een aantal woningcorporaties wat hen bezig houdt bij het vervullen van hun missie. MOOi-corporaties hanteren daarbij duurzame uitgangspunten binnen een gedeeld gedachtegoed, maar de thema’s variëren door de tijd, en sluiten zo mogelijk nauw aan bij de actualiteit. Het is dan ook geen toeval dat de MOOi-bijeenkomst van december 2013 in het teken staat van reorganiseren. Veel corporaties zijn, vanuit visie en vanuit financiële noodzaak, bezig hun organisatie compacter in te richten. Voor het eerst in de geschiedenis gaat dit bij meerdere corporaties ook gepaard met gedwongen ontslagen. Tegelijkertijd zijn er ook veel corporaties die geen noodzaak zien tot drastische ingrepen, en die met kleine en geleidelijke aanpassingen in hun investeringsplannen en organisatieopbouw de toekomst vol vertrouwen tegemoet zien. Het contrast tussen deze twee posities is interessant. In dit artikel is vanuit de woningcorporatie Woonwaard geschetst hoe is gehandeld, waarbij wordt aangetekend dat Woonwaard behoort tot de eerstgenoemde categorie van corporaties. In de dialoog met de MOOi-corporaties verkennen we graag de beweegredenen van de corporaties uit de tweede categorie. Woonwaard heeft een aantal jaar geleden gekozen voor een aangepaste koers, in inhoud geïnspireerd op een veranderende visie op de samenleving en de veranderende rol van de woningcorporatie daarin. Het tempo waarin deze koers werd doorgevoerd is grotendeels bepaald door financiële omstandigheden. De financiële maatregelen die de corporatiesector treffen hebben voor Woonwaard verstrekkende effecten, wat in twee achtereenvolgende jaren een forse ingreep in de bedrijfskosten noodzakelijk maakte. In een periode van 2 jaar tijd is Woonwaard met meer dan de helft teruggegaan in formatie. Dit is gedaan door een duidelijke focus te kiezen in de bedrijfsvoering, en de organisatie daarnaar in te richten. Op verzoek van MOOi wordt in dit artikel geschetst op welke manier Woonwaard de verandering heeft vormgegeven, en waarom de keuzes zijn gemaakt die zijn gemaakt. Dit als opmaat voor een gesprek over ‘Organiseren vanuit de bedoeling’ (‘Verdraaide organisaties’, Wouter Hart) en de waarde van de kernprincipes van ‘de MOOie corporatie’. Welke deze principes zijn, staat in het bijgevoegde artikel van de hand van Paul Doevendans. In dit artikel leest u achtereenvolgens: - Hoe de visie van Woonwaard op haar rol en positie in de afgelopen jaren is veranderd - Hoe de organisatieverandering is voorbereid: aanpak en tijdpad - Hoe Woonwaard deze verandering heeft vertaald naar de organisatie: strategie, structuur, cultuur en HR-beleid - Hoe de implementatie is verlopen - Hoe Woonwaard versneld verder in formatie terugging - Hoe het nu bij Woonwaard werkt - Hoe de belanghebbenden de prestaties van Woonwaard waarderen.
-1-
Wat cijfers vooraf Woonwaard is hoofdzakelijk actief in de gemeenten Alkmaar, Heerhugowaard, Langedijk en Graft-De Rijp. Cijfers 2013 Aantal woningen: ca. 13.500, daarnaast beperkt bezit BOG - en maatschappelijk vastgoed Jaarlijkse huursom: € 83 mln Gemiddeld percentage max. redelijk: DAEB: 63,0%; niet-DAEB: 74,8% Bedrijfswaarde bezit: € 815 mln WOZ waarde bezit: € 2 mld Omvang leningportefeuille: € 520 mln Aantal fte per 1/1/2014: 83 fte Financiële parameters op corporatieniveau (eisen): - Solvabiliteit: minimaal 22% bij waardering tegen de bedrijfswaarde conform het CFV - ICR: 1,66 - Netto bedrijfslasten: de streefnorm ligt op het landelijk gemiddelde (volgens de laatste CiP) - LTV: 28% - Kostenquote: max 58% - Huurrendement: 4% WOZ - Exploitatierendement: 3% van marktwaarde in verhuurde staat
Een tijdbeeld: 2008 – 2013 Hoe ziet Woonwaard haar rol? Over de geschiedenis van de woningcorporaties zijn prachtige boeken geschreven. We hoeven echter niet heel ver terug in de tijd om fundamentele veranderingen in de corporatiesector te ontwaren. Een schets aan de hand van de organisatie van Woonwaard. Gaan we vijf jaar terug in de tijd tot 2008 (het begin van de economische crisis) dan zien we een breed georiënteerde, maatschappelijk actieve en investerende woningcorporatie. De missie in deze periode: • • •
Woonwaard draagt maximaal bij aan het behouden en/of realiseren van vitale stedelijke en dorpse woon- en leefomgevingen in Noord-Kennemerland. Woonwaard ontwikkelt proactief en biedt vraaggestuurd wonen en woondiensten aan. Woonwaard heeft daarbij speciale aandacht voor hen die niet zelfstandig in passende huisvesting kunnen voorzien.
Centraal in deze missie staan de volgende drie begrippen: • Vraaggestuurd: Woonwaard biedt woonproducten en –diensten voor klanten in verschillende inkomenscategorieën - gezond en met een zorgbehoefte – en sluit daarbij aan op de wensen en behoeften van de klant. • Verantwoordelijk: Woonwaard staat voor haar beleid en wil hier graag in open dialoog met stakeholders en medebelanghebbenden afspraken over maken. Niet alleen iedere Woonwaardmedewerker moet staan voor deze afspraken en de verantwoordelijkheid oppakken om deze afspraken waar te maken. Dit verwachten wij ook van onze samenwerkingspartners. Leidend motto hierbij is: “afspraak is afspraak”. -2-
•
Middenin de wijk: Woonwaard richt zich niet alleen op de wensen van individuele klanten, maar vooral op maatschappelijk georiënteerde opgaven op wijk- en buurtniveau. De vitaliteit van de leefomgeving en het perspectief van de bewoner staat daarbij centraal. Daartoe neemt Woonwaard een open houding aan tegenover vertegenwoordigers van verschillende doelgroepen en andere belanghebbenden. Waar nodig stelt Woonwaard zich proactief op om anderen mee te krijgen.
Woonwaard handelde naar deze missie. Ter illustratie: - Trekker van de wijkvernieuwing in krachtwijk Overdie. In totaal investeerde Woonwaard ruim € 100 mln. - Investeerder in multifunctionele accommodaties voor maatschappelijke organisaties in Heerhugowaard en Alkmaar - Een grote afdeling Bewonerszaken, die vele leefbaarheidsprojecten initieert en uitvoert - Honderden nieuwbouwwoningen in uitvoering en in voorbereiding - Grootschalige renovatieprojecten, waarbij de woningkwaliteit fors wordt verbeterd zonder dat daar tegenover een huurverhoging wordt gevraagd - Geen huurharmonisatie bij mutatie. In de visitatie in 2009 is de maatschappelijke prestatie van Woonwaard dan ook goed gewaardeerd. In 2011 maakte Woonwaard een nieuwe beleidsvisie, met brede inbreng van huurders, gemeenten, maatschappelijke organisatie en medewerkers. In deze verkenning bleek duidelijk dat onze opgave onverminderd groot was. Zo’n 80% van onze huurders vond het van belang dat Woonwaard zich in de breedte blijft inzetten voor maatschappelijke doelen. Tegelijkertijd was de realiteit dat onze financiële armslag beperkt werd. Woonwaard zag zich dan ook gesteld voor een vraagstuk: Hoe kunnen we onze maatschappelijke opgave blijven waarmaken, met aanzienlijk minder middelen te besteden? Ons antwoord hierop was ‘kiezen én delen’. Kiezen voor: - het voorzien in wonen, vanuit een betrokkenheid bij de wensen van onze huurders en woningzoekenden - voor een robuuste woningportefeuille, als basis onder een duurzame bedrijfsvoering. Delen van verantwoordelijkheid voor maatschappelijke ontwikkelingen die voor onze huurders en de kwaliteit van de woonomgeving van belang zijn: - leefbaarheid - duurzaamheid - voorzieningen. Dit betekent dat wij op deze gebieden samen met bewoners en belanghebbenden willen investeren, ieder vanuit eigen verantwoordelijkheden, mogelijkheden en positie. Dit verklaart ook de titel van deze beleidsvisie ‘Kern in de keten’. In deze beleidsvisie is een nieuwe missie geformuleerd: ‘Betaalbaar wonen in de regio Alkmaar, in een huis dat bij je past, in een buurt die je bevalt, nu en in de toekomst’.
-3-
Betaalbaar wonen Woonwaard richt zich op mensen met een inkomen dat ontoereikend is om in de vrije sector te huren of te kopen. Onder betaalbaar wonen wordt verstaan dat de woonlasten (huur en energie) in goede verhouding staan tot de hoogte van het inkomen. Regio Alkmaar Geografische afbakening van het werkgebied waarin Woonwaard actief is. Woonwaard werkt bovenregionaal samen met collega corporaties en andere (maatschappelijke) organisaties, aangezien veel vraagstukken op de woningmarkt bovenregionaal zijn en andere terreinen raken die eveneens bovenregionaal zijn georganiseerd. Een huis dat bij je past Deze zinsnede geeft aan dat we zo veel mogelijk uitgaan van de vraag, en woningen willen aanbieden die passen bij leefstijl, levensfase en bijzondere (fysieke of sociale) vereisten. Deze brede omschrijving duidt aan dat Woonwaard ook woningen cq. woonvormen aanbiedt waarin op een goede manier zorg en begeleiding geboden kan worden. Dit is ingegeven vanuit onze visie op wonen, maar daarnaast ook economisch noodzakelijk. Woningen die niet tegemoet komen aan de vraag, zijn moeilijker verhuurbaar en zullen op den duur leeg komen te staan. In een buurt die bevalt De woonomgeving is heel bepalend voor het woongenot. Daarom richt Woonwaard zich ook op de woonomgeving, met als doel dat de mensen die er wonen de omgeving positief beoordelen. Woonwaard ondersteunt bewoners in initiatieven die de leefbaarheid verbeteren, en draagt bij via de huisvesting van maatschappelijke voorzieningen. Nu en in de toekomst Zolang er vraag is naar betaalbare woningen die niet door ‘de markt’ geboden worden, wil Woonwaard hierin kunnen voorzien. Dit betekent dat een duurzame exploitatie noodzakelijk is, met voldoende rendement om de woningvoorraad toekomstbestendig te houden en investeringen te kunnen plegen in de woonfunctie, duurzaamheid en de technische kwaliteit.
Een verschuiving in focus De wijziging van de missie is een weerspiegeling van de nieuwe koers van Woonwaard. Enkele in het oog springende verschillen: - de verlegging van de focus van leefbare stedelijke en dorpse woon- en leefomgeving naar de leefbaarheid in de directe omgeving van onze huurwoningen; - van vraaggestuurd wonen en woondiensten naar het voorzien in een betaalbare woningvoorraad die past bij de samenstelling van de doelgroep - van initiërend naar faciliterend. Waarom deze verschuiving?
Maatschappelijke ontwikkelingen vertaald in de beleidsvisie In de tekst van de beleidsvisie is het eigenlijk maar heel summier beschreven, maar er zit een wereld van verschil in visie op de samenleving ten opzichte van de periode daarvoor. Woonwaard signaleerde: - Mensen hebben en/of willen meer vrijheid om eigen keuzes te maken -4-
-
Er bestaat een kritische houding ten opzichte van wat eerder vanzelfsprekend werd geaccepteerd: gezagsdragers, medische kennis, wetenschappelijk bewijs, etc. Er doen zich twee stromen parallel voor: een voorkeur voor eigen verantwoordelijkheid en initiatief, tegenover verwachtingen aan instituties om ‘alles’ te regelen.
Deze tendensen afgezet tegen de wijze waarop Woonwaard opereerde, leidde tot de constatering ‘We gedragen ons onnodig paternalistisch ten opzichte van onze huurders, bedenken te vaak wat goed voor hen is. Onze bedrijfsvoering is ingericht op het beperkte aantal huurders dat steun en begeleiding nodig heeft, terwijl het gros van onze huurders prima in staat is om zelf zaken te regelen, en niet zit te wachten op onze bemoeizucht’. We pasten de 80/20 regel toe, en definieerden slechts vier gebieden waar we ons nog extra zouden inspannen voor de leefbaarheid. In alle andere gebieden zouden we onze reguliere verhuurdiensten aanbieden, met meer zeggenschap voor onze huurders. Ter illustratie twee paragrafen uit de beleidsvisie: Zeggenschap en gedeelde verantwoordelijkheid Bewoners zien we bovenal als partners. Mensen maken de wijk. Als woningcorporatie dragen we er uiteraard zorg voor dat onze woningen er goed bij staan, en dat de openbare ruimte –waar die in ons bezit is- goed verzorgd is. We ondersteunen bewoners die initiatieven nemen om bijvoorbeeld de kwaliteit, de sociale contacten of het voorzieningenniveau in een buurt te verbeteren. We denken mee vanuit mogelijkheden en kansen, en als we belemmeringen zien willen we bewoners helpen deze zoveel mogelijk uit de weg te ruimen. We zullen stimuleren en faciliteren dat bewoners, huurders én kopers, meer zeggenschap krijgen over wat er in hun wijk gebeurt.
Steun waar nodig Tot slot willen we ons blijven inzetten voor huurders in een positie die sociaal-maatschappelijk zwak is. Er is maatschappelijk een terugtrekkende beweging gaande, waarbij iedereen zijn eigen boontjes moet doppen en de collectieve verantwoordelijkheid wordt uitgehold. Met de financiële tegenwind in de sector lijkt het haast vanzelfsprekend dat we ook als corporatie een stapje terug moeten doen. Deze keuze willen we echter niet maken. Ook onze middelen lopen weliswaar terug, maar we blijven een behoorlijke reservering maken voor ‘leefbaarheid’. We willen goed in contact zijn en blijven met huurders in een zwakke positie, en zo nodig de verbinding vormen naar maatschappelijke organisaties die hen kunnen ondersteunen. Met deze partners willen wij onze krachten bundelen. We stoppen met het doen van dubbel werk, en vullen hiaten op die er zijn tussen instellingen. We bundelen budgetten en geven invloed en zeggenschap over onze inzet aan onze partners. Op deze manier doen we meer met minder middelen.
Een tweede keuze in de beleidsvisie is de inzet op de robuuste woningvoorraad. Hiertoe was het noodzakelijk om de organisatie in te richten naar deze opgave, zowel in beleid als uitvoering, als in de organisatiestructuur. De uitwerking hiervan is geen onderdeel van de beleidsvisie, maar is in het eerste uitvoeringsjaar vormgegeven. Ook in de wijze waarop Woonwaard de activiteiten wilde organiseren is een nieuwe keuze gemaakt: een compacte kernorganisatie, die via verschillende vormen van samenwerking haar doelen zou bereiken: - In de wijken en buurten werken we samen met partners aan maatschappelijke opgaven op het gebied van leefbaarheid en voorzieningen. - In programma’s en projecten willen we de kansen benutten die netwerken en (tijdelijke) verbindingen ons bieden. Hierbij denken we met name aan het doen van een beroep op specialistische kennis en het vergroten van de flexibiliteit in omvang en kennisgebieden. -5-
-
-
In onderhoud en nieuwbouw versterken we de ketensamenwerking. We treden nadrukkelijker in de regierol. We onderzoeken of we de uitvoering (deels) kunnen beleggen bij marktpartijen die daar goed voor zijn toegerust. In de bedrijfsvoering willen we door schaalvergroting een voordeel behalen op kosten, kwaliteit en doelmatigheid. We zien Trevin als een belangrijke samenwerkingvorm om onze doelen te behalen, en zetten in op een verdere uitbouw van deze samenwerking.
In de onderstaande illustratie is deze gedachte geschetst. Prominente samenwerkingspartner in deze illustratie is Trevin, een samenwerkingsverband met twee andere corporaties, dat inmiddels is opgeheven vanwege verschillen in visie op de meerwaarde van de samenwerking.
Bezuinigingsopdracht In de financiële meerjarenprognose is rekening gehouden met een bezuinigingsopgave. Deze kwam voort uit de verslechterde woningmarkt, en verschillende overheidsmaatregelen. Voor de interne organisatie is een bezuinigingsopgave van 15% taakstellend meegegeven. De noodzaak voor deze bezuiniging heeft het tempo van de verandering bepaald.
-6-
Aanpak ontwerp nieuwe organisatie Uitgangspunten in plaats van strikte kaders Het proces van het ontwerp van de nieuwe organisatie is gestart vanuit drie uitgangspunten: 1. De inhoudelijke koers van de beleidsvisie is leidend voor de nieuwe inrichting 2. De organisatie wordt ingericht langs de hoofdprocessen. De processen worden ontworpen op effectiviteit en efficiency 3. De organisatie dient in totaliteit met lagere bedrijfskosten te functioneren: geen bezuinigingsdoel per afdeling of proces, maar een overall doel voor Woonwaard als geheel.
Woonwaard aan zet in het proces Voor het ontwerp van de structuur en de hoofdprocessen is een projectorganisatie ingericht: - Regiegroep, bestaande uit het directieteam, P&O adviseurs en een communicatieadviseur. De regiegroep had een tweeledig taak: - Het inrichten van de projectorganisatie, de projectleiders te coachen, en de voortgang en kwaliteit van de resultaten te bewaken. - De overkoepelende thema’s uit te werken: structuur, cultuur, methode voor procesbeschrijvingen, etc. - Projectteams, bestaande uit projectleiders en –leden. De rol van projectleider is in de meeste gevallen vervuld door een afdelingshoofd, en in een enkel geval een beleidsadviseur of een ervaren medewerker. Er is voor gezorgd dat de projectteams een diverse samenstelling te geven: medewerkers vanuit een verschillende vakmatige achtergrond, en met andere teamrolkwaliteiten. Alle medewerkers van Woonwaard zijn actief uitgenodigd om deel te namen aan een teamroltest, en om zich te melden voor een projectgroep. Deze benadering heeft ertoe geleid dat er een brede vertegenwoordigging van medewerkers deelnam, zowel mensen die bekend staan om hun interesse voor vernieuwing, als mensen die zich in de regel wat op de achtergrond begeven. De processen die zijn herontworpen zijn de volgende: - Mutatie - Verkoop - Gebiedsgericht werken - Regievoering onderhoud - Conceptontwikkeling nieuwbouw en strategisch onderhoud - Wooninformatie - ‘BV Onderhoud’ (onderzoek naar het in eigen beheer houden of uitbesteden van het Onderhoudsbedrijf van Woonwaard) Daarnaast was er een projectteam dat zich boog over de optimalisatie van de bedrijfsinformatie. De projectleiders van de teams hebben, onder begeleiding van een ‘lean adviseur’, een gezamenlijke planning opgesteld, en vastgesteld op welke onderdelen van het proces er zich onderlinge afhankelijkheden voordeden. De aanpak en het tijdpad van de verschillende projecten is vervolgens op elkaar afgestemd. In het proces is op enkele specialistische gebieden gericht een adviseur ingeroepen als expert: - Structuur en besturing -7-
-
Lean en mean procesinrichting Cultuuronderzoek Procesbeschrijvingen.
Deze specialisten deelden hun kennis, op basis waarvan Woonwaard vervolgens zelf plannen heeft gemaakt.
Tijdpad De verandering die in 2012 is voorbereid, is aangekondigd in 2011. In september 2011 zijn de contouren van de beleidsvisie geschetst in een ingelaste –beladen- bijeenkomst voor alle medewerkers van Woonwaard: welke maatschappelijke ontwikkelingen ziet Woonwaard, welke rol zien we voor ons als woningcorporatie weggelegd, en hoe willen we die rol vervullen. En in welke financiële omstandigheden hebben we die rol te vervullen? In deze bijeenkomst is de harde boodschap gebracht over de noodzakelijke bezuiniging, en is aangekondigd dat de bezuiniging gepaard zou gaan met gedongen ontslagen. Ook is aangekondigd dat Woonwaard de uitbesteding van verschillende werkzaamheden zou gaan onderzoeken. Het was zeer bijzonder dat er applaus kwam aan het einde van de toespraak van de bestuurder. In november vond de jaarlijkse medewerkersbijeenkomst plaats. Deze is benut om verder door te praten over de aanstaande organisatieverandering, en alle medewerkers attent te maken op de mogelijkheid om een rol te vervullen in de projectorganisatie. De projectorganisatie is gevormd in december, en vanaf januari waren alle deelprojecten in voorbereiding. In juli was het organisatieontwerp, inclusief functie- en formatieplan klaar voor besluitvorming. De besluitvormingsprocedure nam –zoals vooraf in de organisatie aangekondigd- 3 maanden in beslag. In deze periode heeft de Ondernemingsraad een enquête uitgezet onder medewerkers, om te peilen hoe zij tegenover de voorgenomen veranderingen stonden. Onder meer op basis daarvan heeft de Ondernemingsraad een positief advies gegeven. In oktober zijn met alle medewerkers individuele gesprekken gevoerd over de individuele gevolgen van de reorganisatie. In december was de plaatsingsprocedure op een enkele functie na afgerond, zodat de nieuwe organisatie vanaf januari van start kon gaan.
2012: Uitwerking nieuwe organisatie-inrichting Structuur (Besturingsfilosofie en ontwerpprincipes) Voor dat de inrichting van de structuur is ontworpen, is verkend welke uitgangspunten daarbij van belang zouden kunnen zijn. Deze verkenning heeft plaatsgevonden door bedrijfsbezoeken te brengen aan andere woningcorporaties, door gesprekken met experts en door ideeën uit te wisselen in de projectorganisatie (regiegroep en projectgroep). Uiteindelijk zijn er vijf uitgangspunten verwerkt in het organisatieontwerp: 1. De structuur volgt de strategie. Deze strategie is: • Maatschappelijke meerwaarde voorop • Samenwerking in de keten • Operational excellence 2. Inrichting naar de rollen van de vastgoedkolom De reden voor dit uitgangspunt is dat Woonwaard zichzelf beschouwt als maatschappelijke vastgoedorganisatie . De sturing op de inzet van vastgoed voor de doelgroep, en het rendement -8-
van het vastgoed, zijn de sleutel voor het behalen van de organisatiedoelen, en om financieel gezond te blijven. 3. Scheiding van strategie, tactiek en uitvoering (rood-wit-blauw) Rood-wit-blauw is een metafoor die Woonwaard is aangereikt door Ids Algra (adviseur van KPMG). Het staat voor de aandacht die het bestuur en de directie zou moeten besteden aan de verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering. De les? Als de primaire processen van een organisatie niet goed zijn ingericht, en er veel storingen optreden, kan de directie haar dagen vullen met het oplossen van problemen en het bijsturen van de operatie. Echter: een directie die zich daarmee bezig houdt, houdt geen tijd over om haar eigenlijke rol te vervullen en de organisatie naar de toekomst te leiden: strategie en innovatie zijn de thema’s die op de directietafel aan de orde moeten zijn. Algra noemt dit de blauwe processen. Als er zich een ramp voordoet (rood), grijpt de directie in, en zorgt via een projectmatig aanpak (blauw) dat het operationele proces zo wordt aangepast, dat deze ramp niet meer kan voorkomen. Om zo te kunnen werken, dient de basis van de organisatie uitstekend te zijn georganiseerd. Het advies: Organiseer de operationele standaard processen (wit) zo slim mogelijk, en beleg de aansturing bij managers die over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden beschikken om deze processen integraal aan te sturen. Uit dit principe zijn twee afgeleide uitgangspunten gekozen: 4. Twee hiërarchische lagen De scheiding van verantwoordelijkheden tussen directie en managers is vertaald in het wegnemen van de hiërarchische lijn tussen deze functies. Zowel de directeuren als de managers leggen rechtstreeks verantwoording af aan de bestuurder. Dit verstevigt de positie van de manager bij het managen van het proces waarvoor hij verantwoordelijk is. Een directeur heeft geen positie om mee te sturen in de dagelijkse operatie, en kan zich daardoor op de eigenlijke taken toeleggen. De omvang van de teams is dermate beperkt, dat er geen tussenlagen nodig zijn. 5. Zelfstandige processen in de uitvoering In een proces zijn de schakels over de grenzen van organisatie-eenheden vaak de zwakke plek. Overdracht en afstemming kosten tijd, en kunnen leiden tot ruis of fouten. Er is daarom voor gekozen om de teams te organiseren rond de hoofdprocessen, waarbij een team in principe over alle middelen en competenties beschikt om het proces uit te voeren. Het ontwerp is in twee stappen tot stand gekomen: eerst zijn de hoofdlijnen van de vastgoedkolom gevuld, vervolgens is de uitwerking naar teams gemaakt. Deze twee stappen zijn geïllustreerd in onderstaande schema’s.
-9-
Stap 1: rollen vastgoedkolom
Stap 2: Organogram (1/1/2013):
-10-
Cultuur Wanneer de strategie en structuur helder zijn en met elkaar samenhangen , is dit nog geen garantie voor een succesvolle implementatie van een verandering. Het gedrag van mensen is bepalend voor de resultaten die uiteindelijk worden geboekt. Bovendien dient de beoogde verandering van gedrag blijvend te zijn, en niet weg te ebben na verloop van tijd. De bestaande gewoontes en ongeschreven regels die in een organisatie bestaan zijn –soms onbewust- zo leidend voor gedrag, dat deze de oude werkwijzen in stand kunnen houden, zelfs wanneer er nieuwe teams zijn ingericht of nieuwe processen zijn beschreven.
De cultuur van een organisatie is daarbij ook bepalend voor de kans op succes voor de beoogde verandering. Wanneer de bestaande waarden in een organisatie onverenigbaar zijn met de nieuwe wijze van werken en de waarden die daarmee verbonden zijn, is de kans op succes klein. Om die redenen, die uit eigen ervaring uit het verleden konden worden onderschreven heeft Woonwaard aan Koning & De Moel (in de persoon van Jaap Koning, onderzoeker/adviseur), gevraagd de cultuur in beeld te brengen, en advies uit te brengen: 1. Is Woonwaard, gelet op de organisatiecultuur, in staat de beoogde transitie succesvol door te maken? 2. Wat zijn de punten in de cultuur die de beoogde transitie steunen, of juist ondermijnen? 3. Welke stappen moet Woonwaard nemen om de cultuur te laten ontwikkelen, zodat de belemmeringen worden weggenomen Het onderzoek naar de cultuur is uitgevoerd door medewerkers van Woonwaard, die al langer bij de organisatie werkten en daardoor de ‘cultuurdragers’ van Woonwaard zijn, te interviewen. In deze interviews is gezocht naar de waarden van waaruit zij werken. Dit onderzoek heeft een aantal zaken goed in beeld gebracht, zodat Woonwaard daar naar heeft kunnen handelen. De analyse leidde tot een advies om de kernwaarden opnieuw te definiëren, en te integreren in HR instrumenten en communicatiestrategieën. Een tweede advies was om te werken aan leiderschapsontwikkeling, zodat de stijl van leidinggeven past bij de wijze van werken (lean en mean) die Woonwaard voorstaat. Deze beide adviezen zijn opgevolgd. De kernwaarden waren: bondgenoot, ondernemend en doortastend. Kernwaarden zijn: Solide, wendbaar en klantfocus. Kernwaarden die goed passen bij de strategie en wat in de huidige tijd van een corporatie wordt gevraagd.
-11-
HR beleid In de voorbereiding van de reorganisatie is een nieuw functiehandboek gemaakt. Dit heeft een aantal kenmerken: 1. Generieke rollen. Dit sluit aan bij de waarde ‘wendbaar’. 2. Aansluitend bij de niveaus in de vastgoedkolom: strategisch, tactisch en operationeel 3. Verbonden met de PDCA cyclus 4. Competenties: kerncompetenties (waarden Woonwaard), rolcompetenties (bij de aard van de rol: niveau en rol in de PDCA cyclus) en competenties voor het aandachtsveld (vakgebied). Het nieuwe functiehandboek is ontwikkeld door Alignment Consult (Marko Valbracht). Onderstaande illustratie schetst de opbouw.
Financiële vertaalslag Woonwaard is gestart met een inhoudelijke opdracht om de organisatie aan te passen aan de nieuwe missie, visie en strategie. Tegelijkertijd is een bezuinigingsopgave meegegeven. Deze bezuinigingsopgave heeft op geen enkel moment centraal gestaan in het ontwerpen van de nieuwe organisatie. Hij is niet gekoppeld aan bestaande afdelingen of nieuwe processen, hoewel daar soms uitdrukkelijk om is gevraagd door projectleiders en medewerkers. Deze benadering maakt het mogelijk dat elk projectteam bij het ontwerpen van het nieuwe proces is uitgegaan van de inhoud: welke producten of diensten dient dit proces te leveren, en welke kennis, kunde en capaciteit is er benodigd om dat goed te doen. Toen de optelsom gemaakt werd van alle ontworpen processen en de formatie die daarvoor benodigd was, bleek de vooraf gestelde richting ver te zijn overschreden. Woonwaard is met de reorganisatie teruggegaan van 161 fte naar 131 fte. In loonkosten een bezuiniging van zo’n € 1,5 miljoen, waar € 900.000 als richting was meegegeven. -12-
2013: implementatie Teams van start Vanaf januari 2013 werkte Woonwaard in de nieuwe structuur. Sommige teams waren daar klaar voor, omdat de werkprocessen in de voorbereiding al ver genoeg waren uitgewerkt. Voor andere teams was dit nog niet het geval, en zijn de nieuwe werkwijzen in de eerste maanden van het jaar uitgekristalliseerd en uitgewerkt. Dat dit niet altijd zonder slag of stoot ging, mag duidelijk zijn.
Collectief van start In januari is een medewerkersbijeenkomst georganiseerd. Deze kende een praktisch onderdeel: leren hoe de nieuwe organisatie is ingericht. ‘Wie doet wat?’ Het hoofdthema was echter ‘verbinding vanuit waarden’. Bestuur, directie en management heeft in het leiderschapstraject de ‘golden cirkel’ ingevuld, met de ‘why’ als kern. Het waarom van waaruit de bestuurder werkt, is geïllustreerd met een persoonlijk verhaal. Vervolgens hebben alle leidinggevenden hun waarden gedeeld met hun medewerkers, en hebben medewerkers hun waarden kunnen delen met hun team. De why van Woonwaard? ‘Woonwaard gelooft dat ontplooiing de motor is van welzijn en geluk. Een goed thuis is daarvoor de basis.’ In deze bijeenkomst, waarin de start van de nieuwe organisatie centraal stond, is direct een moeilijke boodschap gegeven: de organisatie is klaar voor de toekomst, maar zal nog verder moeten krimpen. Voor 2015 is nog eens een vergelijkbare bezuiniging ingeboekt als in 2012 is gerealiseerd. Deze boodschap was het gevolg van de recent bekend geworden omvang van de verschillende heffingen die corporaties gaan afdragen. Deze boodschap viel zwaar, maar bleek de medewerkers niet te belemmeren om een goede start te maken met de inrichting van hun nieuwe team.
Praktische inrichting van de sturing De sturing volgens de nieuwe filosofie vraagt om nieuwe instrumenten. Het managementhandvest is aangepast aan de nieuwe structuur en verdeling van bevoegdheden. In de praktische uitwerking van de tweelagenstructuur, waarin elke manager rechtstreeks verantwoording aflegt aan de bestuurder, is ervoor gekozen dat de bestuurder een aantal leidinggevende taken delegeert aan de directeur. Dit is verankerd in het handvest. Voorts zijn managementcontracten opgesteld waarin resultaatsafspraken tussen bestuurder en procesmanagers zijn gemaakt.
Leren en ontwikkelen Het investeren in medewerkers is in alle tijden van belang. In een periode waarin veel verandert, is het belang zo mogelijk nog groter. Leidinggevenden volgen een gezamenlijk leiderschapsprogramma. Voor alle teams zijn teamdagen georganiseerd. Ook in deze dagen stond de ‘why’ en onderlinge verbinding centraal.
Afmaken van de organisatie-inrichting Een van de vraagstukken bij de organisatie-inrichting betrof het in beheer houden of uitbesteden van het Onderhoudsbedrijf van Woonwaard. Dit vraagstuk is in de loop van 2013 beantwoord. Het Onderhoudsbedrijf gaat met ingang van 2014 over naar Helder Vastgoed, een dochteronderneming van Woningstichting Den Helder. Deze overstap past uitstekend bij de strategie van ketensamenwerking die Woonwaard volgt. -13-
Evaluatie Het veranderingstraject was ingrijpend, en het proces waarmee de verandering is voorbereid was leerzaam. Om die twee redenen heeft Woonwaard een student van het Sioo (opleidingsinstituut voor organisatieverandering) gevraagd het proces te evalueren. De invalshoek die daarbij gekozen is, is de beleving van de medewerker. Positieve bevindingen uit dit onderzoek: - Duidelijkheid over doel reorganisatie bij 97% - Communicatie via bijeenkomsten en werkoverleg goed gewaardeerd (90% en 80%) - Veel steun ervaren door leidinggevenden: 86% - Hoge mate van betrokkenheid: - 50 % zeer betrokken; 45% tamelijk betrokken Leerpunten uit de evaluatie: - Communicatie uit projecten met niet direct betrokken medewerkers over voortgang, visie, tussenresultaten - Onderbouwing van cq. toelichting bij beslissingen - Voorbereiding van de implementatie van enkele processen.
En de volgende krimp…. Na de zomer van 2013 werd duidelijk dat Woonwaard de bezuiniging die was gepland voor 2015 al in 2014 zou moeten realiseren. Toen dat duidelijk was, zijn de Ondernemingsraad en de Raad van Commissarissen onmiddellijk geïnformeerd, en zijn alle medewerkers in een bijeenkomst op de hoogte gesteld. Waar de organisatieverandering van 2012 een bottom-up benadering was, waarin het ontwerp door medewerkers zelf is gevoed, is de bezuiniging van 2013 het tegenovergestelde. De organisatie stond immers goed ingericht, binnen deze inrichting is door de top bepaald in welke teams welke reductie van formatie plaats diende te vinden. De precieze invulling is in dialoog met de procesmanagers tot stand gekomen; de inbreng van medewerkers was nihil. Deze werkwijze heeft uiteraard verschillende effecten: - De verandering gaat sneller - Het draagvlak voor deze verandering is minder groot - de onzekerheid over de toekomst is toegenomen. De Ondernemingsraad heeft na zorgvuldige overweging besloten tot het geen van een negatief advies, voorzien van een aantal voorwaarden voor de uitvoering. Primair ging het daarbij om een implementatieplan voor de verandering. Nadat aan dit verzoek is voldaan, is de krimp uitgevoerd, twee weken nadat het negatieve advies was gegeven. Na deze krimp, en na de overgang van het Onderhoudsbedrijf naar Helder Vastgoed, telt de formatie van Woonwaard nog 83 fte. In de komende periode zal veel aandacht moeten uitgaan naar het herwinnen van het vertrouwen in de toekomst, en het opnieuw bekrachtigen van de lange termijn doelen van Woonwaard, zodat medewerkers zich hieraan (opnieuw) kunnen verbinden.
-14-
Hoe werkt het nu bij Woonwaard? De organisatie wordt gevormd door negen onderdelen, die elk verantwoordelijk zijn voor een afgebakend taakgebied, en met elkaar samenwerken om de doelen van Woonwaard te behalen. De structuur per 1/1/14 is hieronder weergegeven:
In het organisatiemodel zijn elementen van het driekamermodel en de regiecorporatie deels herkenbaar, hoewel ze niet aan de voorkant expliciet zijn meegenomen. De driehoek ‘bestuurdirecteur vastgoed-directeur wonen’ dekt de inhoud van de drie kamers. Hierbij is er van uit gegaan dat de bestuurder de rol van vermogenskamer vervult. Dit is niet in lijn met de bevindingen uit de pilot (georganiseerd door Ortec Finance). Een vraagstuk is dan ook nog hoe de vermogenskamer eigenstandig kan worden gepositioneerd, zodat de bestuurder de rol van bestuurskamer (vierde kamer, toegevoegd op basis van de bevindingen van de pilot) kan vervullen. Door de scheiding van strategische, tactische en operationele taken zou Woonwaard zich kunnen doorontwikkelen naar een regiecorporatie, zoals die door Gruis c.s. is beschreven. De strategische en tactische taken blijven in eigen beheer, de operationele taken zouden kunnen worden uitbesteed. Dit is overigens uitdrukkelijk niet de ontwikkelrichting waar Woonwaard voor kiest. De teams vervullen elk een afgebakende rol, waarbij de onderlinge samenhang wordt geborgd via onder meer de beleidscyclus, managementcontracten en afgestemde werkprocessen. Per team een beknopte schets van de rol en taken:
Strategie en beleid De bestuursstaf strategie en beleid bestaat uit drie teams: - Strategie: Dit team adviseert de bestuurder over de bedrijfsstrategie en de portefeuillestrategie. Beide vormen de kaders voor alle activiteiten die Woonwaard verricht. Huur- en verkoopbeleid worden in dit team voorbereid, vanwege de directe relatie met de portefeuillestrategie. - P&O Advies: ontwikkelt HR beleid, en adviseert en ondersteunt het management in de HR taken - Communicatie: ontwikkelt communicatiebeleid, voert de corporate communicatietaken uit en adviseert de organisatie bij communicatievraagstukken. -15-
Concerncontrol Concerncontrol adviseert de bestuurder ten aanzien van control, financiële strategie en risicomanagement.
WIT (Woon Innovatie Team): Het team WIT wordt geleid door de directeur Wonen. Dit team heeft focus op het waarborgen van de maatschappelijke waarde en waarde voor de huurder van de organisatie: - Initiërend als antwoord op ontwikkelingen uit de omgeving en vragen van klanten - Randvoorwaardescheppend door de dialoog met de omgeving goed te voeren: huurdersorganisaties, gemeenten en maatschappelijke organisaties. - Kaderstellend voor de uitvoering door beleidsvorming - Initiërend op innovaties rond klantfocus en duurzaamheid - Ondersteunend bij procesinrichting en –beschrijving - Ondersteunend bij huurderscommunicatie. Team WIT zal de rol van de maatschappelijke kamer op zich kunnen nemen, en zal in die rol het maatschappelijk budget ten behoeve van maatschappelijke prestaties inzetten.
Vastgoed Het team vastgoed combineert vier taakgebieden: - Assetmanagement - Conceptontwikkeling nieuwbouw en strategisch onderhoud (investering vastgoed) - Verkoop (desinvestering vastgoed) - Beheer van de portefeuille BOG en maatschappelijk vastgoed In de rol van assetmanager werkt Vastgoed binnen de kaders van de portefeuillestrategie. Op zijn beurt geeft Vastgoed kaders aan de teams Bouw & onderhoud en Verhuur voor de uitvoering van het propertymanagement.
Bouw & Onderhoud Het team Bouw & Onderhoud is in de vastgoedkolom verantwoordelijk voor een belangrijk deel van het ‘property management’. Het team draagt zorg voor: - Voorbereiding en uitvoering van planmatig onderhoud en contractonderhoud - Voorbereiding (vanaf de DO fase) en begeleiding van de uitvoering van strategisch onderhoud en nieuwbouw - opstellen en bewaken van de meerjarenonderhoudsbegroting. Bouw & Onderhoud is tevens opdrachtgever voor dagelijks onderhoud, uitvoering reparatieverzoeken en APK; de uitvoering hiervan is vanaf 1 januari 2014 uitbesteed. Bouw & Onderhoud houdt de vastgoedregistratie bij.
Verhuur Het team verhuur voert het verhuurmutatieproces uit: - Woning zoeken: eerlijk en transparant bemiddelen van woningen. - Woning verlaten: het tijdig beëindigen van een huurovereenkomst en een correcte oplevering van de woning aan Woonwaard - Mutatieonderhoud uitvoeren: tegen zo laag mogelijke kosten de woning laten voldoen aan het uit-rustingsniveau zoals vastgesteld in het programma van prestaties -16-
-
Woning betrekken: de beschikbare woning dusdanig aanbieden dat de woning aansluitend op het mutatie onderhoud direct wordt verhuurd.
Wonen & Wijken De hoofdprocessen van het team Wonen & Wijken betreffen: - Sociaal beheer (gedrag, woonomgeving en faciliteren van bewonersinitiatieven) - Uitvoering van sociale strategieën - Vertegenwoordiging van Woonwaard als eigenaar in VVE’s - Voorkomen en minimaliseren van huurachterstanden via actieve benadering van huurdebiteuren - Bestrijden van woonfraude. Tot dit jaar had Woonwaard een team van wijkconsulenten. Zij vervulden een initiërende rol om de leefbaarheid van wijken en buurten te verbeteren. In de verder aanscherping van de focus is ervoor gekozen deze initiërende rol te beëindigen, en de focus te zetten op directe dienstverlening die bijdraagt aan de leefbaarheid. Actieve bewoners blijven we faciliteren met denkkracht en (bescheiden)middelen.
Klantcontactcentrum Het Klantcontactcentrum voorziet huurders snel en adequaat van informatie over hun woning en over relevant beleid en regelingen van Woonwaard. Het Klantcontactcentrum is initiatiefnemer om de ontwikkelingen op het gebied van klantcontact, klantgerichtheid en efficiëntere werkprocessen vanuit de klantfocus te signaleren en adviseren, en werkt daartoe nauw samen met de directie en procesmanagers.
Informatiecentrum Het Informatiecentrum voorziet de in- en externe klant in informatie in de ruime betekenis van het woord. Deze informatie vormt de basis voor de sturing en het dagelijks functioneren van de organisatie. Het is daarmee enerzijds te beschouwen als een team met een ondersteunende rol, anderzijds is het strategische belang groot. Het informatiecentrum omvat vier hoofdprocessen: - Corporate finance en tax - Bedrijfsinformatie en -administratie - ICT beleid en implementatie - Projecten
Waardering van de prestaties In de afgelopen vier jaar heeft Woonwaard een behoorlijke verandering ingezet en uitgevoerd. In oktober 2013 is de maatschappelijke visitatie gehouden, toevallig in de weken waarin de krimp in- en extern in aangekondigd. Uit het visitatierapport blijkt dat de omgeving heeft gezien en ervaren dat Woonwaard van een brede oriëntatie en veel focus op nieuwbouw is gegaan naar een meer zakelijke benadering, beperktere focus en meer nadruk legt op beheer van bestaande bouw. Belanghebbenden geven aan deze verandering te begrijpen , en de maatschappelijke prestatie te waarderen. Zij zeggen bijvoorbeeld: - Doorgegaan met bouwprojecten waar andere partijen stopten - Veel geïnvesteerd in de kwaliteit van wijken en buurten - Profielmaker, die de sector gezicht geeft en proactief werkt aan relevante thema’s.
-17-
Tevens constateert de visitatiecommissie dat de bedrijfsvoering en de governance zijn verbeterd in de afgelopen vier jaar. Voor onszelf concluderen we dat er een goede aansluiting is geweest tussen de interne verandering en de omgeving, en dat de ingrijpende verandering niet gepaard is gegaan met een interne gerichtheid: de maatschappelijke prestaties zijn ‘gewoon’ geleverd.
Tot slot Dit ‘verhaal van Woonwaard’ schetst in vogelvlucht het proces dat de organisatie heeft doorgemaakt, en de fase waarin Woonwaard zich nu bevindt. We hebben nog een aantal stappen te zetten, bijvoorbeeld: - goed leren werken in de nieuwe rol van het management - het inrichten van de vastgoedsturing op basis van goede vastgoedinformatie - kostenreductie in onderhoud en nieuwbouw door ander opdrachtgeverschap (doorontwikkeling ketensamenwerking), andere sturing (op prestaties in plaats van op eisen) en door innovatieve concepten (Stroomversnelling) - behouden van de goede relatie met gemeenten, maatschappelijke organisaties en bewoners(organisaties), ook nadat de functie van wijkconsulent, die hierin een belangrijke rol vervulde, is vervallen. Onze vragen? - Zijn we zo klaar voor de toekomst? - Waarom kiezen andere corporaties voor ‘evolutie’ en hoe kunnen ze zich dat tempo veroorloven? - Welke sterke kanten van andere organisatiemodellen laten we liggen, en hoe kunnen we die compenseren?
-18-
