Het Venture Philanthropy Fonds. Impact Report 2013

Het Venture Philanthropy Fonds Impact Report 2013

HET VENTURE PHILANTHROPY FONDS COLOFON

Het Venture Philanthropy Fonds Impact Report 2013 Cette publication est également disponible en français sous le titre : Le Fonds Venture Philanthropy Rapport d’impact 2013 This publication also exists in English under the title : The Venture Philanthropy Fund Impact report 2013 Een uitgave van de Koning Boudewijnstichting, Brederodestraat 21 te 1000 Brussel AUTEUR VERTALING COÖRDINATIE VOOR DE KONING BOUDEWIJNSTICHTING MET MEDEWERKING VAN

FOTO’S GRAFISCH CONCEPT

Patrick De Rynck Linguanet Benoît Fontaine, adviseur en secretaris van het Venture Philanthropy Fonds Delphine Saudoyer, assistente Olivier Furdelle, consulent Wim Maginelle, consulent Frank Toussaint Tilt Factory Deze uitgave kan gratis worden gedownload van onze website www.kbs-frb.be Deze uitgave kan (gratis) besteld worden : on line via www.kbs-frb. be, per e-mail naar [email protected] of telefonisch bij het contactcentrum van de Koning Boudewijnstichting, tel +32-70-233 728, fax +32-70-233 727

WETTELIJK DEPOT ISBN-13 EAN BESTELBONNUMMER

D/2893/2013/26 978-90-5130-826-6 9789051308266 3184 November 2013 Met de steun van de Nationale Loterij

|

PAGINA 4 IMPACT REPORT 2013

Het Venture Philanthropy Fonds Impact Report 2013

|

IMPACT REPORT 2013 PAGINA 5

|


HET VENTURE PHILANTHROPY FONDS VOORWOORD

In 2009 lanceerde de Koning Boudewijnstichting het Venture Philanthropy Fonds. Dit initiatief past in het opzet van de Stichting om haar filantropische instrumenten te diversifiëren en te moderniseren. De wil om te garanderen dat de fondsen die ons worden toevertrouwd een optimale impact zullen hebben, kenmerkt meer dan ooit ons optreden. Deze vorm van filantropie is afkomstig uit de Angelsaksische landen en heeft niet enkel tot doel financiële middelen naar de organisaties toe te leiden, maar ook externe knowhow in te brengen en netwerkvorming te bevorderen. Deze benadering levert een antwoord op een van de kritieken die de stichtingen soms krijgen, met name de neiging om uitsluitend op kortetermijnfinanciering van de organisaties te focussen aan de hand van een logica die de ondersteuning van gerichte projecten beoogt. De doelstelling hier is te werken aan een dynamiek op lange termijn en bij te dragen tot het versterken van de capaciteiten om aan de verenigingen een duurzame ondersteuning te bieden, dit door hen in staat te stellen een passend financieel model te ontwikkelen dat hun voortbestaan in de hand werkt. De rol van de directeur en de leden van de raad van bestuur is van essentieel belang om aan die wijzigingen en ontwikkelingen gestalte te geven en ze te sturen; daarom hecht het Fonds veel aandacht aan de talenten van deze mensen en hun leiderschapskwaliteiten. Bovendien herinnert de actualiteit ons geregeld aan het feit dat de overheidsmiddelen in onze huidige context meer dan ooit aan budgettaire beperkingen onderhevig zijn. Uiteraard zijn de stichtingen er niet om in de plaats van de Staat te treden in domeinen waar die tekort zou schieten. Niettemin kunnen zij, in dit geval de Koning Boudewijnstichting, verenigingen in hun omvorming en interne optimalisering ondersteunen en begeleiden. Dit gebeurt dan door de toekenning van financiële middelen waaraan voorwaarden verbonden zijn, of door een technische of strategische knowhow van buitenaf. Daar ligt de echte opdracht van Venture Philanthropy. In de volgende bladzijden ontdekt u hoe dit opzet op het terrein in de praktijk gebracht wordt, via de presentatie van de 22 organisaties die door het Venture Philanthropy Fonds ondersteund worden. Al die organisaties zijn actief in zeer diverse domeinen van algemeen belang. Degelijk bestuur is voor elke organisatie de sleutel tot een geslaagde ontwikkeling. Hetzelfde geldt voor het Venture Philanthropy Fonds : het zou niet kunnen functioneren zonder een Bestuurscomité en een Investeringscomité. Het Bestuurscomité dat de strategische koers van het Fonds bepaalt wordt voorgezeten door Olivier Marquet. Het Investeringscomité van zijn kant belast zich met de selectie van de organisaties en heeft Walter Verbeke als voorzitter. De Koning Boudewijnstichting betuigt haar hartelijke dank aan de vrijwillige leden voor de tijd, competentie en energie die ze aan het Fonds besteden. Ook dank aan de consulenten van wie sommigen erin toestemmen om bepaalde organisaties gratis te begeleiden : Bain & Company, Essensys, het One Child One Dream Fonds, en Accenture. Voor die ondernemingen is dit een manier om hun inzet ten bate van de gemeenschap te illustreren. Eind 2011 publiceerden wij de eerste resultaten van het Fonds met betrekking tot de eerste zeven organisaties die gesteund werden (zie de publicatie ‘Het Venture Philanthropy Fonds : eerste resultaten’). Heden genieten 22 organisaties het voordeel van de begeleiding door het Fonds; wij nodigen u uit hun resultaten te ontdekken alsook de getuigenissen van hun leidinggevende personen en hun consulenten. Gelet op de groei van onze portefeuille zult u constateren dat de interviews van de onlangs geselecteerde organisaties bondiger zijn. Hetzelfde geldt voor de organisaties die reeds in het verslag van 2011 geportretteerd werden. Uiteraard zullen wij u tijdens de verdere ontwikkeling van het Fonds op de hoogte houden van de toekomstige resultaten. Veel leesgenot ! De Koning Boudewijnstichting

|


|


HET VENTURE PHILANTHROPY FONDS INHOUD

Colofon 2 Voorwoord 4 Wat biedt het Venture Philanthropy Fonds aan ? 8 Het Bestuurs- en het Investeringscomité 9 De voorzitters aan het woord 10 Portfolio van het Venture Philanthropy Fonds 12

Voorstelling van de ondersteunde organisaties - Selectie 2009

14

Flexpack 16 Buurtinitiatieven Kuurne (BIK) 18 De Kringwinkel Mechelen 20


22

Schola ULB 24 Interface3 26 Fietsenwerk 28 De Kringwinkel Antwerpen 30


32

Aide à Domicile en Milieu Rural (ADMR) 34 Broederlijk Delen 36 Vlaspit 38 Voedselteams 40 Bednet 42 Ethisch Vegetarisch Alternatief (EVA) 44 Médecins Du Monde 46 Velt 48 Onafhankelijk Leven 50


52

Tejo 54 Bos+ 55 De Kringwinkel Hageland 56 Infirmiers de rue 57 Fournipac 58

Bijkomende steun aan een organisatie uit de portfolio Beslissing 2013 Kringwinkel Mechelen en Kringwinkel Wrak Willebroek

61

Voorstelling van de Stichting

62

|


HET VENTURE PHILANTHROPY FONDS WAT BIEDT HET VENTURE PHILANTHROPY FONDS AAN ?

Wat biedt het Venture Philanthropy Fonds aan ? In overeenstemming met de manier van werken in venture philanthropy in het algemeen biedt het Fonds een structurele ondersteuning van minimum drie jaar aan verenigingen of ondernemingen in de sociale economie.

1

Financieren van externe consultancy

2

Financieren van investeringen

3

Netwerking en beeldvorming

De versterking die het Fonds beoogt, krijgt concreet vorm volgens drie assen : 1)De toegekende steun neemt hoofdzakelijk de vorm aan van de financiering van externe consultancy voor de prioritaire werkvelden die de organisatie bepaalt, in akkoord met het Fonds; 2)Ook investeringen worden gefinancierd (geheel of gedeeltelijk) als ze leiden tot een versterking van de beoogde strategie en in overeenstemming zijn met de resultaten van de opdrachten van de consultancy; 3) Het netwerk van de Koning Boudewijnstichting dat in stelling wordt gebracht en ook de positieve beeldvorming rond de organisatie zijn belangrijke factoren in de ondersteuning. De financiering verloopt in de meeste gevallen in de vorm van een gift (niet terugbetaalbaar), maar in bepaalde situaties worden ook leningen (terug te betalen) toegekend.

Hoe werkt het Venture Philanthropy Fonds ? De selectie van de organisaties verloopt volgens de formele procedure van een projectoproep, die tot op heden jaarlijks plaatsvindt. De procedure gaat uit van een doorgedreven evaluatie door een onafhankelijk Investeringscomité dat op een pluralistische manier is samengesteld en waarvan de (vrijwillige) leden worden gevraagd op grond van hun professionele expertise en kwaliteiten. De selectie verloopt in verschillende fasen. Daar horen ook plaatsbezoeken aan de kandiderende organisaties bij en gesprekken met hun drijvende krachten. Behalve op de potentiële impact van de organisatie focust de procedure sterk op de leiderschapscapaciteiten van de sleutelpersonen (directeur, voorzitter van de raad van bestuur...) die de verandering in de schoot van de organisatie zullen belichamen en aansturen. De ervaring leert dat het succes van de begeleiding door het Fonds in grote mate afhangt van de competenties, de motivatie en de openheid voor verandering van deze personen en organen. Na de selectie zet het Fonds een opvolgingsmethodiek op met de geselecteerde organisaties. Concreet betekent dit dat er om de vier maanden een evaluatie plaatsvindt van enkele sleutelindicatoren (kwantitatief en kwalitatief) die samen met de organisatie worden vastgelegd en die moeten dienen om de impact van de ondersteuning te meten. Los van de selectieprocedure bepaalt een Bestuurscomité de strategische oriëntatie van het Fonds en superviseert het zijn activiteiten. Vooral het periodieke overzicht van de globale portfolio van de geselecteerde organisaties is daarin belangrijk.

|


HET VENTURE PHILANTHROPY FONDS HET BESTUURS- EN HET INVESTERINGS COMITÉ

Samenstelling van het Bestuurscomité Voorzitter : • Olivier Marquet, directeur Triodos Bank Leden : • Marie-Caroline Collard, directrice Solidarité des Alternatives Wallonnes (SAW) • Stéphane Emmanuelidis, administrateur délégué INFINI SCRL à finalité sociale • Monique Huyge, directeur Flexpack • Danny Jacobs, directeur Bond Beter Leefmilieu (BBL) • Sybille Mertens, professeur associé HEC-Management School Université de Liège • Serge Raicher, co-fondateur de la European Venture Philanthropy Association (EVPA) • Luc Tayart de Borms, gedelegeerd bestuurder Koning Boudewijnstichting • Jean-Charles van den Branden, partner Bain&Company, vice-président du Comité d’investissement • Kristiaan Vander Velpen, consulent, docent ” innovatie en ondernemerschap ” in business schools • Ignace Van Doorselaer, managing director Vandevelde • Walter Verbeke, directeur Corporate Strategy Euroclear, voorzitter van het Investeringscomité

Samenstelling van het Investeringscomité Voorzitter : • Walter Verbeke, director Corporate Stategy Euroclear Ondervoorzitter : • Jean-Charles van den Branden, partner Bain&Company Leden : • Cécile de Préval, responsable formations, UNIPSO • Kristel De Roy, adviseur Verso • Ariane Dierickx, directrice Amazone • Laure Lemaire, directrice Interface 3 • Kurt Peleman, managing director European Venture Philanthropy Association (EVPA) • Anne Peters, directrice L’Entraide par le Travail • Annemie Vandervorst, financieel verantwoordelijke Koning Kevin vzw • Raph Verbruggen, lid van het management Committee SBS, docent HUB • Danny Vercauteren, directeur Kringwinkel Antwerpen

|


HET VENTURE PHILANTHROPY FONDS DE VOORZITTERS AAN HET WOORD

Olivier Marquet over de toekomst van het Fonds

Hoe is het Fonds sinds zijn oprichting in 2009 geëvolueerd ? Olivier Marquet, directeur van Triodos Bank en voorzitter van het Bestuurscomité van het Venture Philanthropy Fonds : “ Het aantal aanvragen blijft constant en de criteria zijn nauwelijks veranderd. We merken wel dat de indieners inmiddels goed hebben begrepen wat de bedoeling is : ze moeten een structurele verandering ambiëren, waar zowel de directie als de raad van bestuur achter staat en met als doel een grotere maatschappelijke impact te creëren. En zoals je in dit rapport kunt lezen : er is veel waardering voor de trajectbegeleiding door de consulenten en de Koning Boudewijnstichting. Die is in de loop van de jaren verfijnd. ”

Heeft het Fonds een unique selling proposition ? Olvier Marquet : “ Het Fonds blijft in ons land inderdaad uniek in zijn opzet en werking. Het bezet een boeiende ‘marktplaats’ tussen het middenveld en de klassieke consultancy. Beide partijen wisselen knowhow uit en leren van elkaar. De meeste filantropische HET FONDS BLIJFT IN initiatieven richten zich op de dageONS LAND UNIEK IN lijkse werking en op projecten. Voor ZIJN OPZET EN structurele verbetering is er veel minWERKING. der aandacht. ” “ We zullen nu nagaan of er andere structurele schenkers willen meestappen in dit of een gelijkaardig Fonds. Daar zijn we stilaan aan toe : het Fonds heeft zijn

Walter Verbeke over de rol van het Fonds in het maatschappelijk weefsel

|


Wat is in uw ogen kenmerkend voor dit Fonds ? Walter Verbeke is directeur corporate strategy and public affairs bij Euroclear en voorzitter van het Investeringscomité van het Fonds : “ De essentie is dat we de capaciteiten van organisaties structureel versterken in een partnership van twee tot drie jaar. Daar speelt dit Fonds in ons land een voortrekkersrol in, dankzij de durf van de Koning Boudewijnstichting om dit te lanceren. Als Investeringscomité doen we dan ook meer dan jureren ‘op papier’ : zo bezoeken we de organisaties. Dat is motiverend voor de juryleden : ze bekijken de dossiers van zeer nabij. Het is een eerste consultancy. Je merkt dat de aanvragen in deze fase vaak geherformuleerd worden. De intense procedure zet ook de niet-gese-

efficiëntie bewezen. De rol van de Stichting als spil van het geheel, zowel bij de intake en de selectie als bij de opvolging, blijft daarbij absoluut nodig. Het is overigens een plezier dit te mogen doen : het gaat om boeiende organisaties en mensen die overtuigd zijn van hun project en gedreven zoeken naar instrumenten voor verbetering. Ze zijn bereid zichzelf en hun organisatie tegen het licht te houden. ”

Hoe ziet u het Fonds evolueren ? Olivier Marquet : “ We hebben een dubbele beleidslijn : de organisaties bepalen zelf hun agenda – dat is zeer belangrijk – maar tegelijk volgen we van nabij hoe ze de structurele verandering organiseren. Zomaar geld geven, dat is niet de bedoeling. Daarom meten we de resultaten en maken we ze ook bekend. Dat kan er in de toekomst toe leiden dat we een nieuwe, gestructureerde vorm van financiering van het middenveld ontwikkelen : het Fonds toont aan dat een beperkte geldelijke investering met consultancy – pro bono en betaald – tot wezenlijke verbeteringen leidt wat de maatschappelijke impact betreft. Dat blijft de hoofdbedoeling : de doelstellingen van algemeen belang blijven vooropstaan. ”

lecteerden aan het denken. Bij venture philanthropy liggen de antwoorden niet van bij het begin klaar, in tegenstelling tot bij projectfinanciering. ”

Welke uitdagingen wachten het Fonds ? Walter Verbeke : “ Als fonds hebben we in de eerste fase een portefeuille samengesteld en geleerd wat werkt en wat minder goed loopt. We kunnen die portefeuille nu herbekijken : welke sectoren hebben we en welke missen we ? Waar zijn de noden aan capacity building urgent en waar minder ? Die oefening wacht ons en de Koning Boudewijnstichting nu, net als de vraag hoe je, zonder al te kieskeurig te zijn, het Fonds kunt afstemmen op de beleidslijnen van de

HET VENTURE PHILANTHROPY FONDS DE VOORZITTERS AAN HET WOORD

Stichting, om meer synergie te krijgen. Een vraag is ook : moeten we meer risico’s nemen ? Dat kan alleen als je al een stevige portefeuille hebt en de begeleiding intensief kan zijn, tot in de raad van bestuur toe. ”

ALS HET MAATSCHAPPELIJK MINDER GOED GAAT, VIND JE ALTIJD MENSEN DIE MIDDELEN EN ENERGIE AAN DE SAMENLEVING WILLEN BESTEDEN.

Welke rol is er voor de Koning Boudewijnstichting weggelegd ?

Walter Verbeke : “ Als je portefeuille ruimer wordt, kun je ook andere financiers zoeken. Er zijn in ons land genoeg mensen die iets willen terugdoen voor de samenleving, zonder goed te weten wat dat concreet kan zijn. Daar kunnen de Stichting en het Fonds met hun netwerken een rol in spelen. Zo werk je aan de versterking van het maatschappelijk weefsel, en dat is de essentie : er is een middenveld met noden aan capacity building – dat zal de komende jaren alleen maar toenemen, gezien de toestand van de overheidsfinanciën en de generatiewissel – en er zijn mensen

met middelen en knowhow die iets willen doen : breng die samen. Dat is wat het Fonds kan doen, als een regisseur. ” “ Voor mij moet en kan venture philanthropy in de toekomst een prominentere vorm van financiering en consultancy worden, met stevige partnerships en betrokkenheid van wie financiert. Het biedt een antwoord op de vraag : hoe kun je de problemen die zich aandienen aanpakken en tegelijk het maatschappelijk weefsel versterken, zonder dat de overheid alles zelf moet doen ? Ik zie daar kansen voor. Als het maatschappelijk minder goed gaat, vind je altijd mensen die middelen en energie aan de samenleving willen besteden. Daar heb je een katalysator voor nodig en dat kan de Stichting zijn. ”

Januari 2009

November 2010

November 2011

Juni 2012

Mei 2013

Opstart Venture Philanthropy Fonds : Testoproep met 31 kandidaten en 3 geselecteerde organisaties

1 oproep met 136 kandidaten en 4 geselecteerde organisaties



4de oproep met 144 kandidaten

2009

Samenstelling van een Investerings- comité en en monitorings- comité

ENKELE CHRONOLOGISCHE STAPPEN

ste

de

2010

2011

November 2011

Partnerschappen pro bono consultancy met Essensys en Bain & Company

Publicatie van het 1ste Impact Report

April 2011 De Stichting wordt ‘full member’ van EVPA

de

2012

2013

Articulatie rollen en verantwoordelijkheden tussen een Investeringscomité en een Bestuurscomité

Partnerschap pro bono consultancy met One Child One Dream

December 2013 Publicatie van het 2de Impact Report

Partnerschap pro bono consultancy met Accenture

|


HET VENTURE PHILANTHROPY FONDS

PORTFOLIO VAN HET VENTURE PHILANTHROPY FONDS Toegezegde financiële steun

Selectie 2009

Organisatie

Selectie 2010 Selectie 2011 Selectie 2012

-

80.000

2

Sociale economie Beroepsintegratie

31.000

-

Sociale economie Beroepsintegratie - Milieu

71.400

-

4

Opvoeding

20.000

-

Bain & Company

5

Opleiding werklozen

50.000

-

Bain & Company

6

Mobiliteit

80.000 €

-


80.000 €

-

8

Thuishulp

73.500 €

-

9

Ontwikkelingssamenwerking

80.000 €

-

10

Sociale economie Beroepsintegratie

50.000 €

30.000 €

11

Duurzame voeding

80.000 €

-

12

Opvoeding

80.000 €

-

13

Duurzame voeding

71.800 €

-

14

Ontwikkeling

40.000 €

-

15

Milieu

40.000 €

-

16

Gehandicapten

80.000 €

-

17

Geestelijke gezondheid

80.000 €

-

18

Milieu

80.000 €

-


80.000 €

-

20

Gezondheid - armoede

80.000 €

-

21

Beschutte werkplaats

80.000 €

-

-

-

Toegezegd bedrag

1.327.700 €

110.000 €

Totaal

1.437.700 €

19

de kringwinkel Mechelen

de kringwinkel Antwerpen

de kringwinkel Hageland

de kringwinkel

2013

Lening (€)

Sociale economie - Gehandicapten

7

Beslissing

Bijkomende pro bono consultancy Gift (€)

1

3

22

Mechelen

de kringwinkel Wrak

|

Sector



Essensys

Essensys

One Child One Dream

One Child One Dream

Accenture

Essensys


Opstart contract

Einde contract

Status (focus, follow-up, finished)*

Visie en strategie - groei

30/11/2009

31/12/2011

Follow-up

Governance - stakeholders management - analytische boekhouding

1/12/2009

1/12/2012

Follow-up

Governance - Communicatie - Kwaliteit

1/07/2010

31/12/2012

Follow-up

Strategie - IT

1/10/2010

1/10/2012

Follow-up

Strategie - IT - Communicatie - Financieel beheer

1/09/2010

1/09/2012

Follow-up

Strategie -governance

1/10/2010

30/06/2013

Follow-up

Lean management

30/09/2010

30/09/2013

Focus

Governance - Communicatie

1/06/2011

31/12/2013

Focus

Strategie - Herstructurering - Communicatie - Governance

1/09/2011

31/12/2013

Focus

Analytische boekhouding - klantenrelaties - rendabiliteit

1/06/2011

30/10/2014

Focus

Logistiek, IT

30/09/2011

30/09/2014

Focus

Groei : interne organisatie, process, IT

15/05/2011

11/09/2014

Focus

Commerciële skills en marketing - Relaties met ondernemingen in de distributiesector

30/09/2011

31/12/2013

Focus

IT, beheer en organisatie

15/09/2011

31/12/2014

Focus

Governance, Communicatie en marketing - interne organisationele structuur

30/09/2011

30/09/2014

Focus

Proces financieel beheer, human resources, communicatie

1/09/2011

31/08/2014

Focus

Social franchising

15/04/2013

15/04/2016

Focus

Relaties ondernemingen - communicatie via sociale media

1/04/2013

1/04/2016

Focus

Organisatie strategie en HR

13/04/2013

13/04/2016

Focus

Woning consultancy, financiële strategie, juridische analyse

1/04/2013

1/04/2016

Focus

Strategie

1/07/2013

30/06/2016

Focus

Strategie - operationele toenadering tussen beide structuren

1/07/2013

31/12/2014

Focus

Types opdrachten consultancy

* Focus : dichte en regelmatige opvolging. Kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren elke vier maanden gemeten. Follow-up : de organisatie heeft de vastgelegde doelstellingen bereikt. Jaarlijkse meting van de indicatoren (twee jaar na het einde van de ondersteuning). Finished : einde van de opvolging.

|


|


VOORSTELLING VAN DE ONDERSTEUNDE ORGANISATIES SELECTIE 2009

|



FLEXPACK is een toeleveringsbedrijf dat u een brede waaier aan verpakkingsmogelijkheden voor uw eindverpakking kan aanbieden. Een uitgebreid team zorgt ervoor dat een passende benadering, een efficiënte organisatie en optimale planning resulteren in het afleveren van kwalitatief hoogstaande producten. FLEXPACK is een onderneming met sociaal maatschappelijk engagement die volwaardige en aangepaste werkgelegenheid biedt aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. INKOMSTEN (2012) ➔ 9.710.115 � VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 220

UITDAGINGEN VAN DE ORGANISATIE

TER BESCHIKKING GESTELDE MIDDELEN

Het bedrijf profileert zich naar de buitenwereld als een regulier bedrijf. Toch werken ze met bijzondere mensen, maar de tijd is voorbij dat klanten vanuit een sociale motivatie naar een beschermde werkplaats komen. Ze eisen een goed product tegen een competitieve prijs, en dat vereist een ommekeer in het denken en een interne mentaliteitsverandering.

Toegezegde financiële steun : • Renteloze lening van 80.000 EUR, 100% uitgegeven. • Bijkomende pro bono consultancy van Michel Van Hemele (Essensys). Periode van de steun : 30/11/2009 - 31/12/2011 Status project : Follow-up

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS • Een meer proactieve bedrijfscultuur op alle niveaus van de organisatie. • Duurzaamheid verzekeren dankzij een grotere diversificatie in het klantenbestand en de producten. • Groei van de werkgelegenheid en een beter human resourcebeleid.

IMPACT KWANTITATIEVE INDICATOREN • 49 nieuwe arbeidsplaatsen gecreëerd (+17%). • Het ziekteverzuim is fel gedaald.

ARBEIDSPLAATSEN 350

340

340 330

KWALITATIEVE INDICATOREN

320

• Partnerschap met een onderaannemer is gecreëerd. • De lening is volledig terugbetaald.

310 300 290

291

280 270

|


2011

2012

JAN

2010

JAN

JAN

2009

JAN

JAN

260

2013

 Monique Huyge Directrice Wat heeft de steun van het Fonds voor Flexpack betekend ?

Wat is volgens u de specifieke kracht van het Fonds ?

Monique Huyge (MH) : “ Er is veel meer uit het (MH) : “ Wij hebben een lening gekregen van het traject gekomen dan wij aanvankelijk gedacht Fonds, maar dat was eigenlijk niet het belanghadden. Het was voor ons letterlijk een eyeoperijkste. We waren vooral op zoek naar andere ner dat een externe consulent van hoog niveau ‘toeleveringskanalen’ en naar consulenten die Flexpack grondig onder de loep heeft genomen, uit een heel andere omgeving kwamen. Voor ons te beginnen met een interne en externe bevrawas het netwerk van het Fonds primordiaal, ging. Daaruit is gebleken dat wij als directie te meer dan de financiering zelf. Zonder het Fonds operationeel en niet structureel hadden wij nooit de kans genoeg bezig waren. Dus hebgehad om met Michel Van ben we onze directie versterkt, Hemele van Essensys te werspecifiek voor de facetten VOOR ONS WAS HET ken en waren we weer in human resources en organisaNETWERK VAN HET dezelfde sectorvijver van altijd tie. Die nieuwe, structurele FONDS PRIMORDIAAL, gaan vissen. Die andere blik is werking heeft een enorme MEER DAN DE essentieel gebleken. Het hele invloed. Zo konden we gaan FINANCIERING ZELF. traject heeft ons hierdoor een zoeken naar oorzaken van wat gigantische stap voorwaarts minder goed werkte, bijvoordoen zetten. ” beeld in onze opstelling. Dat heeft geleid tot een interne reorganisatie. We hebben onze mensen competentietests laten afleggen en we starten nu vaste teams op. Onze consulenten drongen ook aan op meer samenwerking. Hierdoor hebben wij nu een feitelijke vereniging gevormd met twee andere beschutte werkplaatsen, waarvan één in Wallonië. Dat is een primeur in onze sector ! Dankzij de krachtenbundeling kunnen wij nu veel meer diensten en producten aanbieden, wat dan weer nieuwe contracten heeft opgeleverd. ”

|



BuurtInitiatievenKuurne vzw is sinds 2000 een initiatief in de lokale diensteneconomie. Bij BIK gaan doelstellingen en instrumenten hand in hand : het scheppen van duurzame tewerkstelling voor kansengroepen met dienstverleningsinitiatieven die beantwoorden aan noden en behoeften in de omgeving en die bijdragen tot de leefbaarheid en sociale cohesie. De activiteiten die BIK ontplooit zijn divers waaronder : huishoudelijke hulp, begeleid transport, kinderopvang, intercultureel centrum, biologische boerderij, buurtrestaurant, geschenkenwinkel,… INKOMSTEN (2012) ➔ 2.169.253 � VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 70



BIK is in korte tijd enorm gegroeid en omvat een groot aantal activiteiten. BIK draaide rond één persoon. De vraag was “ Hoe veranker je dit initiatief en hoe maak je het steviger ? ”

Toegezegde financiële steun : 31.000 EUR, 100% uitgegeven. Periode van de steun : 01/12/2009 - 01/12/2012 Status project : Follow-up

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS • Erkenning van vzw BIK als medeactor binnen het lokaal en regionaal welzijns-en tewerkstellingsbeleid. • Versterking van de interne organisatie en voorbereiding van de opvolging van de directeur.

IMPACT KWANTITATIEVE INDICATOR • Gemiddeld aantal doelgroep medewerkers is gestegen (+15%).

AANTAL VTE (Doelgroep) 74 72

70

70


68

• Strategisch plan is goedgekeurd. • Een directiecomité werd opgericht, de verantwoordelijkheden worden beter verdeeld. • De analytische boekhouding is operationeel. • Formele samenwerkingsverbanden met diverse lokale besturen (Kuurne, Kortrijk, Lendelede, Wervik, Zwevegem, Wevelgem) rond bepaalde projecten en met andere actoren. • Behalen EFS-kwaliteitslabel (EFQM gebaseerd).

66

|


64 62 60

61

58 JAN

JAN

JAN

JAN

JAN

56

2009

2010

2011

2012

2013

 Jean-Marie Viaene Algemeen coördinator Wat heeft de steun van het Fonds voor BIK betekend ?


Jean-Marie Viaene (JMV) : “ BIK wordt groter en (JMV) : “ De steun van het Fonds biedt verschilstond voor de vraag waar we met de organisatie lende voordelen die voor BIK goed van pas kwanaartoe willen en hoe we het initiatief konden men. Dat je zelf het tempo mee kunt bepalen en verankeren. Zeg maar : minder afhankelijk mee de externe consulenten kiest, hoort daar maken van één man. Het Fonds heeft ons sinds zeker bij, net als het feit dat de methodiek niet 2009 ertoe aangezet om die denkoefening strucvooraf is vastgelegd en gaandeweg wordt uitgetureel aan te pakken en ze niet langer uit te tekend. Anderzijds is het ook goed dat je als stellen. Zo hebben we onze organisatie op geregelde tijdmissie en visie aangescherpt stippen moet rapporteren en en geëxpliciteerd, en merk je dat de opvolging en eventueel dat bestuurders zich nauwer VOOR ONS WAS bijsturing reëel is en ook betrokken voelen bij de toeEN IS DIT EEN werkt. Aangezien het bij ons komstplannen. Er is op de VERRIJKENDE EN ZEER om structurele ingrepen ging, diverse niveaus en in alle geleEFFICIËNTE MANIER hadden wij niet meteen prodingen goed doorgepraat over VAN WERKEN. jectsteun nodig, wel steun om de toekomst van de vzw. We onze reguliere werking eens hebben ook een meetinstrugoed onder de loep te nemen ment ontwikkeld, de BIK-monien daar een externe blik bij te tor, en we analyseren elk van halen inzake financieel onze diverse deelwerkingen financieel. Uit die management en stakeholderschap. Dat zijn niet analyse is gebleken dat we in 2012 ons grootste altijd de sterkste kanten van het welzijnswerk... overschot sinds ons ontstaan in 2000 hebben Het vereist natuurlijk dat de steun van het Fonds geboekt – in 2010 hadden we nog een klein verzich over een langere termijn uitstrekt, en ook lies – en dat de ratio’s op het vlak van liquiditeit, dat is het geval. Voor ons was en is dit een versolvabiliteit en rentabiliteit goed zijn : BIK is rijkende en zeer efficiënte manier van werken. ” structureel gezond, al zijn er natuurlijk ook blijvende aandachtspunten, zoals onze afhankelijkheid van het dienstenchequesysteem. Ons personeelsbestand is de voorbije jaren ook gestegen tot 108 koppen of 70 vte’s, wat betekent dat we een van onze doelstellingen, duurzame tewerkstelling voor kansengroepen, nu beter realiseren. ”

|


VOORSTELLING VAN DE ONDERSTEUNDE ORGANISATIES

de kringwinkel

SELECTIE 2009

Mechelen De Kringwinkel Mechelen is een sociaaleconomische, milieubewuste onderneming. Samen met partners en schenkers maakt hij drie doelen waar : • Goedkoop kwaliteitsvolle tweedehandsgoederen aanbieden : meubelen, huisraad, kleding, boeken, speelgoed ... • Tewerkstelling bieden aan mensen die weinig kansen hebben in het reguliere arbeidscircuit of nood hebben aan een meer geborgen werkomgeving • Afvalpreventie door inzameling en verkoop van herbruikbare goederen. INKOMSTEN (2012) ➔ 2.500.000 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 28,5

UITDAGINGEN VAN DE ORGANISATIE Kringwinkel Mechelen was het kleine broertje van zijn Antwerpse tegenhanger. De medewerkers moesten dringend hun resultaten omhoog krijgen, maar zaten vast in hun infrastructuur. De kringloopsector evolueerde met hoge snelheid maar zij stagneerden. Ze sleepten hun verleden mee als sociaal centrum.

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS

• Stijging van het aantal kg hergebruik/inwoner. • Verbetering van het beheer. • Controle modellen (o.a. begrotingsmodellen op korte en lange termijn).

TER BESCHIKKING GESTELDE MIDDELEN Toegezegde financiële steun : 71.400 EUR, 100% uitgegeven. Periode van de steun : 01/07/2010-31/12/2012 Status project : Follow -up

• Versterking van de governance.

IMPACT

3,18

2

1

0

2010

2011

JAN

• Nieuwe voorzitter en twee nieuwe leden in RvB. • Nieuwe en aangepaste statuten. • Actief begrotingsmodel. • EFQM gecertifieerd.

3

JAN


4,8 4

JAN

• Aantal kg hergebruik/inwoner (+51%). • Aan de top in de sector qua hergebruik (76%). • Aantal werknemers gestegen met 4,5 VTE. • Omzet/maand : +49%

AANTAL KG HERGEBRUIK/INWONER

5

JAN

KWANTITATIEVE INDICATOREN

2012

2013

Het Investeringscomité van het Fonds besliste in juni 2013 een reflectieproces te ondersteunen tussen KW Mechelen en KW Willebroek, dat tot synergieën tussen de twee structuren kan leiden (cfr. blz.61).

|


 Yves Lauwaert Directeur Wat heeft de steun van het Fonds voor De Kringwinkel Mechelen betekend ?

Daarnaast ondersteunde het Fonds ons ook wat communicatie, kwaliteitscontrole, begrotingsmodellen en indicatoren betreft. Dat gaat vaak om concrete dingen. Het meest zichtbare resultaat is de inrichting van onze nieuwe kringwinkel en de communicatie daarover. We voldoen aan de kwaliteitsnormen en de winkel wordt nu vaak beschouwd en bezocht als een voorbeeld in de sector. Een nieuw bestuur, een nieuwe governance, een nieuwe naam en een ‘nieuwe’ werking : we hadden het vier jaar geleden niet durven dromen. ”

Yves Lauwaert (YL) : “ Het Fonds ondersteunde onze organisatie in een levensnoodzakelijke groeifase. De Kringwinkel Mechelen bevond zich in een gevaarlijke stagnatie. We waren niet langer in staat om onze maatschappelijke doelWat is volgens u de specifieke kracht van stellingen te realiseren : groei in herEEN NIEUW BESTUUR, het Fonds ? gebruik – we zijn een door de OVAM EEN NIEUWE (YL) : “ Het gaat echt om structurele ondersteuerkend kringloopcentrum – én in sociGOVERNANCE, EEN ning, en niet om projectsteun, zoals dat vaak het ale tewerkstelling : we zijn ook een NIEUWE NAAM EN EEN geval is. Het Fonds wil via de ondersteunde erkende sociale werkplaats. We móes‘NIEUWE’ WERKING : WE organisaties investeren in een duurzaam maatten groeien om onze erkenning als HADDEN HET VIER JAAR schappelijk effect. Dat je door een jury wordt kringloopcentrum te behouden. GELEDEN NIET DURVEN bevraagd, is ook een verschil met andere vorHet Fonds lichtte onze organisatie DROMEN. ” men van steun. Veel subsidiedossiers worden door en legde de vinger snel op de alleen op papier gemotiveerd. Hier niet, en dat wonde : governance. We konden niet komt iedereen ten goede. Governance bijvooraan een nieuwe twintigjarige toekomst beginnen op de beeld wordt als erg belangrijk beschouwd, en terecht. Dat manier waarop we het al twintig jaar deden. Onze consulent, wordt concreet aangepakt en zichtbaar gemaakt, wat met Guido Knops, coachte het veranderingsproces. In een lastige subsidies die je alleen op basis van papier krijgt, niet kan. Als periode was hij zowel mijn coach als de man die met de organisatie moet je dan ook bereid zijn de problemen écht te bestuurders in gesprek ging. Dat leidde tot een voorzittersverhelpen, anders houdt het voor het Fonds op. Je komt daar wissel en nieuwe bestuurders. De raad van bestuur werd sterker uit, dat is hier wel bewezen. ” ‘ondernemender’.

 Marc De Geyter Voorzitter van de Raad van bestuur Hoe ziet u uw taak als nieuwe voorzitter van de raad van bestuur ? Marc De Geyter (MDG) : “Naast meer formele opdrachten heeft een raad van bestuur volgens mij in essentie drie taken. Hij moet competenties aanbrengen op diverse domeinen : financiën, strategie, human resources, netwerking... Hij moet ook bereid zijn als klankbord te fungeren voor het management. En tot slot : er moet een meer dan gewone belangstelling zijn voor ontwikkelingen binnen én buiten de vzw. Ik heb als voorzitter proberen in te grijpen op elk van die domeinen. Een organisatie begint samen met haar (nieuwe) raad van bestuur aan een traject. Het tempo daarvan moet voldoende uitdagend zijn voor de leiding, maar mag de capaciteiten van de vzw niet te boven gaan. Dat evenwicht moet je bewaken, formeel en informeel, om de motivatie van de medewerkers hoog te houden. Zo begint er een positieve spiraal van com-

petenties valoriseren, ondersteuning, realisaties en strategie. De voorzitter moet dit delicate proces begeleiden.”

Werken voor profit en werken voor non profit worden wel eens tegenover elkaar gezet. Terecht ? (MDG) : “Zoals een aantal bestuurders kom ik uit de managementwereld. Er gaat hier voor ons een nieuwe wereld open die werkt met andere standaarden dan de ‘harde’ bedrijfswereld. Die afstand moet je overbruggen, en dan merk je dat hij kleiner is dan men vaak denkt. Ook een vzw werkt met doelstellingen om haar opdracht te vervullen, moet medewerkers motiveren, heeft financiële bekommernissen en moet bedrijfsmatig werken om de besteding van subsidies te verantwoorden. Kortom, als je je eenmaal de specifieke randvoorwaarden eigen hebt gemaakt, kun je je professionele achtergrond gebruiken om een vzw te helpen haar doelstellingen te bereiken. De beloning is een organisatie die meer zelfvertrouwen krijgt, haar competenties verhoogt en meer performant haar doelstellingen realiseert. Dan is het bingo ! Er is meer betrokkenheid en meer plezier, er wordt beter gepresteerd, het verhaal wordt duurzamer en krijgt meer perspectief.”

|


|



|



Schola ULB is een vzw die de slaagkansen op school wil bevorderen door acties te voeren op het vlak van de studiebegeleiding. Deze vzw doet dit in het bijzonder aan de hand van een omkaderingsprogramma waarin studenten van de Université Libre de Bruxelles studiebegeleiding geven aan leerlingen die leerproblemen hebben. Met het Forum des Innovations en Éducation stimuleert Schola ULB ook de vernieuwing in deze domeinen. INKOMSTEN (2012) ➔ 335.296 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 4



Schola ULB bevond zich op een kruispunt van haar evolutie en het was nodig dat haar strategisch plan werd gedefinieerd. Haar globale missie was gekend, maar was niet omgezet in een strategisch plan op lange termijn, noch in een visie op middellange termijn of in concrete operationele doelstellingen op korte termijn. De vereniging had nood aan begeleiding bij dit strategisch denkwerk en bij de uitwerking van het plan zelf. Daarom werd gesteld dat externe ondersteuning in deze domeinen prioritair was voor de ontwikkeling van de organisatie.

Toegezegde financiële steun : 20.000 EUR, 100% uitgegeven. Bijkomende pro bono consultancy van Bain & Company. Periode van de steun : 01/10/2010 - 01/10/2012 Status project : Follow-up

UITGEVOERDE OPDRACHTEN • Strategische denkoefening en invoering van een strategisch plan met operationele doelstellingen, evenals een denkoefening over de governance van de organisatie.

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS • Ontwikkelen van het ”Programme Tutorat ” dankzij een stijging van het aantal partnerscholen en begunstigden. • Versterken van de financiële stabiliteit van de organisatie, dankzij meer efficiëntie die de bestendiging van de activiteiten mogelijk maakt.

IMPACT KWANTITATIEVE INDICATOREN • Aantal begunstigden (+53%). • Aantal partnerscholen : 26 (okt. 2010) naar 42 (dec. 2012). • Efficiëntiewinsten : 35.000 EUR per jaar (kostenvermindering).

AANTAL BEGUNSTIGDEN

2300

2600 2400 2200 2000 1800 1600


1400

• Uitbreiding van het project naar basisscholen. • Uitbreiding van de gemeenschap en een betere kwaliteit van de begeleiders.

1200

1500

2010

|


2011

2012

DEC

OCT

AUG

JUNI

APRIL

FB

DEC

OCT

AUG

JUNI

APRIL

FEB

DEC

1000

 Sally Willems Coördinator Voor welke uitdagingen stond de organisatie toen u met het Fonds in zee ging ? Sally Willems (SW) : “ Schola hoefde niets te veranderen aan haar missie, maar we moesten op een kruispunt in ons bestaan wel een strategische langetermijnvisie ontwikkelen. Zo’n plan was er niet. Hoe vergroot je het aantal deelnemende scholen en leerlingen en beantwoord je beter aan de vragen ? Hoe rekruteer je tutors ? Dat beteDAT ER EEN EXTERNE kende ook dat we de financieBLIK IS GEWORPEN OP ring van de vzw onder de loep ONZE STRUCTUUR EN moesten nemen en er pistes ONZE MANIER VAN voor ontwikkelen : welke finanWERKEN. DAT HEEFT ciële en menselijke middelen TOT EEN NIEUW ELAN zijn nodig om onze strategische GELEID. doelstellingen te realiseren ? Om dat allemaal te realiseren hadden we professionele externe begeleiding nodig. ”

Wat is volgens u de specifieke kracht van het Fonds ? (SW) : “ In onze sector zijn wij eraan gewend om in de eerste plaats ‘sociaal’ te denken. De meer ondernemingsgerichte aanpak die we dankzij het Fonds in de organisatie hebben binnengebracht heeft onvermoede krachten naar boven gebracht en ook onvermoede zwaktes aan het licht gebracht. Tegelijk merk je dat men bij het ontwikkelen van een nieuw strategisch plan rekening houdt met de eigen kenmerken van een vzw. De reflectie en de opbouw van iets nieuws gebeurt in een gezamenlijk proces. Dit is veel meer dan alleen maar ‘papieren’ steun. ”

Wat heeft de steun van het Fonds voor Schola betekend ? (SW) : “ Dat er een externe blik is geworpen op onze structuur en onze manier van werken. Dat heeft tot een nieuw elan geleid. Een mooi voorbeeld is de kwestie van de tutors. Wij gingen ervan uit dat we te lijden hadden onder de concurrentie van privébedrijven die ook studieondersteuning aanbieden en hun tutors beter betalen. De analyse van Bain & Company heeft ons doen beseffen dat dat niet klopt en dat we niet hoeven te proberen op te tornen tegen de concurrentie. We hebben onze manier van communiceren met de tutors en kandidaat-tutors veranderd en we hebben onze rekrutering doelgerichter gemaakt. Die strategieën hebben gewerkt ! Meer in het algemeen hebben we samen met de mensen van Bain onze strategische visie voor de komende vijf jaar vormgegeven, met drie prioritaire assen : onze reserve aan tutors groter maken, alle achtergestelde scholen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest bereiken en onze financieringsbronnen diversifiëren. ”

|



Interface3 biedt gratis doelgerichte, bekwamende opleidingen over informatica aan aan vrouwen om hen een betere toegang te bieden tot dragende economische sectoren. Deze opleidingen moeten hen in staat stellen een doeltreffende basiskennis op te bouwen die de weg vrijmaakt voor het vinden van een baan in de IT-sector of een administratieve of commerciële functie waarbij veel informatica te pas komt. INKOMSTEN (2012) ➔ 1.754.782 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 21

UITDAGINGEN VAN DE ORGANISATIE Omdat Interface3 heeft gezien dat er een duidelijk ontwikkelingspotentieel bestaat voor zijn opleidingsactiviteiten-ten gunste van tal van werkzoekende vrouwen met een laag opleidingsniveau-heeft het meerdere actiehefbomen geïdentificeerd die een stimulans kunnen zijn voor de vraag (via nauwere samenwerkingen met privéondernemingen die opgeleide vrouwen willen aanwerven) en het aanbod (via een efficiëntere communicatie waarmee men meer kandidaat-vrouwen kan bereiken). Daarom werd de structurele versterking van de domeinen betreffende de communicatie, het beheer van de informatie en het financieel beheer beschouwd als primordiaal voor de ontwikkeling van de organisatie.


• Versterking van de kwaliteit en bestendiging van hun inschakeling in IT-functies.

TER BESCHIKKING GESTELDE MIDDELEN Toegezegde financiële steun : • 50.000 EUR, 100% uitgegeven. • Bijkomende pro bono consultancy van Bain & Company. Periode van de steun : 01/09/2010 - 01/09/2012 Status project : Follow-up

UITGEVOERDE OPDRACHTEN • Nadenken over strategische prioriteiten. • Definiëren en uitvoeren van een communicatieplan en de bijbehorende instrumenten (inclusief het herwerken van de website, het animeren van sociale netwerken, enz.). • Toepassing van een gecentraliseerde database en van een geïntegreerd beheersysteem (ERP).

• Stijging van het aantal vrouwen met een IT-beroepsvorming en stijging van hun professioneel inschakelingspercentage na de opleiding.

IMPACT

|


65% 60% 55%

57

50% 45%

2010

2011

2012

SEPT

JULI

MEI

MAR

JAN

NOV

SEPT

JULI

MEI

40% MAR

• Nieuwe website en aanpassing van de communicatie, inclusief een actief gebruik van de sociale netwerken en het op poten zetten van een netwerk van opgeleide vrouwen. • Oprichting van een steuncomité om te zorgen voor meer samenwerking met ondernemingen en om de kwaliteit van de opleidingen te verbeteren. • Versterking van het financieel en informaticabeheer.

70%

JAN


76

75%

NOV

• Professioneel inschakelingspercentage (1 jaar na de opleiding) (+19%). • Stijging van het aantal kandidaten voor opleidingen : +30% (sept. 2010 tot dec. 2012).

PROFESSIONEEL INSCHAKELINGSPERCENTAGE 80%

SEPT


 Laure Lemaire Directrice Voor welke uitdagingen stond de organisatie toen u met het Fonds in zee ging ? Laure Lemaire : “ Dat waren er verschillende, waaronder het versterken van onze beheersprocessen. Hierdoor zouden we meer tijd kunnen besteden aan de kwaliteit van onze opleidingen en aan betere resultaten wat betreft de toegang voor werkzoekende vrouwen tot professionele trajecten met toekomst, wat toch onze missie is. Het ging er ons ook om een goede strategie te ontwikkelen om deze doelstellingen te bereiken, bijvoorbeeld op het vlak van onze communicatie. ”

DE FINANCIËLE STEUN VAN HET FONDS GAAT GEPAARD MET EEN ERG NUTTIGE GLOBALE DENKOEFENING OVER JE STRATEGIE EN MET EEN CIJFERMATIGE OPVOLGING VAN DE RESULTATEN.

Ook de kwaliteit van de kandidaten neemt toe. Die groei gaat samen met een substantiële toename van de websitebezoekers : van 1500 maandelijkse unieke bezoekers naar 2125. We hebben ook twee nieuwe samenwerkingsverbanden opgezet met ondernemingen om onze IT-opleidingen nog te verbeteren : het Centre d’Informatique de la Région Bruxelloise en Accenture. Dat de eerste minister op Vrouwendag ons centrum heeft bezocht, was natuurlijk een ferme opsteker ! ”

Wat is volgens u de specifieke kracht van het Fonds ? Wat heeft de steun van het Fonds voor Interface3 betekend ? (LL) : “ De belangrijkste realisatie dankzij de steun is het scherp stellen van onze doelstellingen en het opzetten van een strategie om ze te halen. Concreet hebben we eerst onze communicatie versterkt naar ons doelpubliek, naar de ondernemingen die de vrouwen aannemen en naar de financiers. Er is onder andere een nieuwe website en we zijn nu ook aanwezig op sociale media. Opmerkelijk is de stijging met 33% van kandidaten die bij ons een IT-opleiding willen volgen, iets waarin vrouwen doorgaans schitteren door afwezigheid.

 Benjamin Soccal Bain & Company Bain & Company besteedt structureel tijd aan maatschappelijke dienstverlening, een minder bekend facet van de onderneming. Is dat een andere manier van werken ? Benjamin Soccal (BS) : “ Als consulenten bij Bain & Company werken we in een specifieke omgeving, waarin we frequente contacten hebben met de top van multinationals. Door projecten als dit treed je uit die niche en geef je je er rekenschap van dat de samenleving óók bestaat uit kleine ondernemingen en organisaties die haar doen leven. Je leert de realiteit van het werkveld kennen bij het implementeren van je aanbevelingen. Als je het vanuit een professioneel standpunt bekijkt, dan is dit een kans om

(LL) : “ De financiële steun van het Fonds gaat gepaard met een erg nuttige globale denkoefening over je strategie en met een cijfermatige opvolging van de resultaten. Dat is dwingend maar ook efficiënt. De banden die je smeedt met de consulenten die de verschillende domeinen behartigen – in ons geval : communicatie, samenwerkingsstrategie met de bedrijven, informaticabeheer, doorlichting van ons algemeen beheer – zijn intens : zij analyseren het functioneren van de organisatie, zorgen voor een buitenstaandersblik, doen suggesties voor verbeteringen die ook in praktijk worden omgezet én ze volgen je op een persoonlijke manier op. ”

een project van a tot z te beheren, ook als je nog op juniorniveau werkt. Er zijn verschillen en gelijkenissen in de manier van werken. De betrokkenheid van mensen bij hun business of vereniging is herkenbaar. Het grootste verschil zit hem in de graad van professionalisme waarmee dagelijkse taken worden aangepakt. Tijdens zo’n proces moet je als consulent iets meer geduld aan de dag leggen. ”

Wat is volgens u het belang van het Fonds ? (BS) : “ Dankzij het Fonds krijgen kleine organisaties toegang tot professionals die hen kunnen helpen bij het ontwikkelen van hun potentieel. Ze hebben daarbij uiteraard concrete, directe vragen, maar de winst dankzij het Fonds zit hem in een manier van werken en van zich organiseren. Het begint al bij de kandidaatstelling : organisaties moeten al in die fase een inspanning doen om de correcte vragen te stellen over hun toekomst en hun ontwikkeling. ”

|



FIETSenWERK verenigt, ondersteunt en dynamiseert het sociaal ondernemerschap rond fietsmobiliteit en ontwikkelt voor en met sociale ondernemers baanbrekende fietsproducten. De diensten van haar leden en partners omvatten onder meer Fietspunten, bedrijfsfietsen, studentenfietsen, blue bikes (i.s.m. NMBS) en algemene fietsdiensten (verhuur, reinigen, herstellen, stallen,…). INKOMSTEN (2012) ➔ 434.437 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 3

UITDAGINGEN VAN DE ORGANISATIE Dit is een kleine en erg jonge organisatie in een snel evoluerende sector. Als koepelorganisatie moet ze diensten ontwikkelen die een duidelijke meerwaarde voor haar leden hebben.

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS De aanvraag van FIETSenWERK legt de klemtoon op de verdere professionalisering en strategische uitbouw van F&W. Het project heeft vijf grote doorbraken om de pioniersrol van de organisatie te kunnen verankeren. Het ging over de “ basics ” van de organisatie : • Interne werkstructuur, gericht op de professionalisering van de interne werking met de leden enerzijds en de zoektocht naar semi-structurele financiering anderzijds. • Ontwikkelen van Fietspunten. • Uitklaring partnerschap NMBS Holding en Blue-mobility N.V. • Governance. • Externe positionering.

FIETSenWERK streeft als koepelorganisatie ook de verdere professionalisering van haar leden, de sociale fietsondernemingen, na. De ondersteuning is zowel gericht op de professionalisering van de koepelorganisatie op zich, ook als van al de ledenorganisaties.

TER BESCHIKKING GESTELDE MIDDELEN Toegezegde financiële steun : 80.000 EUR, 100% uitgegeven. Periode van de steun : 01/10/2010-30/06/2013 Status project : Follow-up

UITGEVOERDE OPDRACHTEN • Analyse van interne en externe stakeholders in functie van samenwerkingsmodel. • Uitwerken van overlegstructuur en samenwerking NMBS. • Financieringsmodel met instrumenten en advies over financieel beleid. • Analyse van de behoefte van het softwaresysteem gebruikt in de Fietspunten.

IMPACT KWALITATIEVE INDICATOREN • Aanpassing statuten om een nieuw kader voor de governance te bepalen. • Geprofessionaliseerde interne werkstructuur. • Uitgewerkt kwaliteitskader. • Nieuwe ‘Service Level Agreement’-contracten voor Fietspunten. • Memorandum gemeenteraadsverkiezingen. • Nieuwe directeur aangesteld. • Klankbordgroep. • Oprichting van een adviescomité.

|


De lange afwezigheid van de directeur en voorzitter heeft de situatie niet vereenvoudigd. De organisatie staat nu klaar om haar ontwikkeling voort te zetten. Het tot nu toe geleverde werk heeft nog niet tot een evolutie in kwantitatieve termen geleid.

 Bert Boone Consulent Wat heeft de steun van het Fonds voor FietsenWerk betekend ?

FietsenWerk haar actieprogramma concretiseren voor haar leden. Tot slot : de werkorganisatie wordt ook bekeken : de raad van bestuur wordt uitbreid met experts en de stakeholders worden in een klankbordgroep betrokken bij het aansturen van de werking. ”

Bert Boone : “ Het Fonds heeft een nieuw toekomstperspectief aan de organisatie gegeven. Met de steun van de consultancy is de organisatie doorgelicht op het vlak Wat is volgens u de specifieke kracht van het Fonds ? van missie, visie en strategie. De project(BB) : “ De steun van het Fonds ondermatige opdrachten waartoe FietsenWerk scheidt zich door de focus die wordt gelegd zich had geëngageerd zijn opnieuw opgeop de prestatie-indicatoren die bij het begin pakt en dat heeft zich vertaald in een geacVOOR DEZE van het project zijn vooropgesteld. Dat tualiseerd partnerschap met NMBS-HolORGANISATIE WAS DE wordt nauwgezet opgevolgd met het oog op ding en de voortzetting van het STEUN VAN HET FONDS het te bereiken resultaat. In een opboupartnerschap in Blue Mobility N.V. ONONTBEERLIJK. wende sfeer wordt over tussentijdse resulEr is ook een semistructurele financiering taten overlegd en wordt het actieplan evenopgezet die de organisatie de kans geeft om tueel geactualiseerd. Het maatschappelijke de volgende drie jaar haar opdracht waar te belang van het project komt daarbij op de maken. Samen met de ledenorganisaties eerste plaats. Je voelt altijd veel respect van Fietspunten in Vlaanderen en Brussel zijn de kwaliteitsvoor de voortgang van het project en de uiteindelijke ambitie verwachtingen op punt gezet en geconcretiseerd in een blijft steeds bespreekbaar. Voor deze organisatie was de opvolgingssysteem. Met de werken verbeterpunten kan steun van het Fonds onontbeerlijk. ”

 Griet De Ceuster Consulent Wat heeft de steun van het Fonds voor FietsenWerk betekend ?

Wat is volgens u de specifieke kracht van het Fonds ? (GDC) : “ Een groot verschil met andere financieringsbronnen is de veel kleinere administratieve last. Het Fonds werkt ook uiterst transparant en zeer resultaatgericht. Men laat je tijdens de looptijd van het project ook niet los, wat in mijn ogen bijzonder positief is en leidt tot een meer efficiënte valorisatie. ”

Griet De Ceuster (GDC) : “ Je kan stellen dat met de steun van het Fonds het nog jonge en kwetsbare FietsenWerk een doorstart heeft gemaakt HET FONDS WERKT OOK naar een meer mature organisatie. Die is UITERST TRANSPARANT klaar om de vooropgestelde groei waar te EN ZEER maken, dankzij de zakelijke en bestuurlijke RESULTAATGERICHT. professionalisering. De relaties met de voornaamse partners zijn daardoor nu ook evenwichtiger, en die vernieuwde samenwerking zal dan weer leiden tot meer leden. Er is een directeur aangeworven en een voorzitter aangezocht om het professionaliseringsproces te bestendigen, en de huidige bestuurders hebben gewonnen aan bestuurskracht. ”

|



de kringwinkel

SELECTIE 2010

Antwerpen De Kringwinkel Antwerpen biedt op een economisch rendabele manier oplossingen voor maximaal hergebruik van afgedankte goederen en de nuttige toepassing van het niet-herbruikbare gedeelte. Ze biedt een nieuwe loopbaan aan medewerkers voor wie de arbeidsmarkt weinig mogelijkheden heeft. INKOMSTEN (2012) ➔ 9.217.985 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 296



De processen zijn maar weinig gestandaardiseerd omdat de inkomende goederenstroom zeer divers is. Hoe standaardiseer je dit ? Hoe zet je de middelen efficiënt in zonder de toegevoegde waarde naar de klant te verkleinen, zonder dat dit ten koste gaat van de medewerkers ?

Toegezegde financiële steun : 80.000 EUR, 100% uitgegeven. Periode van de steun : 30/09/2010-30/9/2013 Status project : Follow-up

UITGEVOERDE OPDRACHTEN • Implementatie van de lean en agility management-methoden binnen de organisatie. • Disseminatie naar de sector.

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS • Lean management : analyse en reorganisatie van de goederenstroom en –processen. • Agility management : medewerkers anticiperen op veranderingen en passen zich aan. • Verankering van de nieuwe processen en verspreiden van de nieuwe inzichten naar de sector.

IMPACT KWANTITATIEVE INDICATOREN


• Aantal kg hergebruik per VTE (+28%). • Aantal kg ingezameld per VTE per kwartaal van 6953 kg naar 7791 kg (+12%).

• 4de maal onafhankelijke tevredenheidsenquête bij het personeel. • Het bedrijf is een voorbeeld van lean management binnen de sector : bedrijfsbezoek aan centraal magazijn georganiseerd door Komosie voor 20 omkaderingsleden van kringloopbedrijven die lean management willen invoeren in hun bedrijf, artikel in Kwaliteitskrant (VCK). • Organisatie van een denkdag voor de kringloopsector.

HERGEBRUIK PER VTE (IN KG) PER JAAR 3200 3000

3101 2800 2600 2400

2427

|

JAN

JAN

JAN

JAN

2200

2010

2011

2012

2013


 Danny Vercauteren Directeur Wat heeft de steun van het Fonds voor De Kringwinkel Antwerpen betekend ?


Danny Vercauteren (DV) : “ De gift van het Fonds (DV) : “ De steun onderscheidt zich van andere bood ons de ruimte om externe knowhow aan te financiers omdat het Fonds zich richt op het vertrekken. Via die ondersteuning is er een relatie sterken van het ‘immateriële’ vermogen van een gegroeid met een externe ‘aandeelhouder’ die organisatie. Het verbeteren van de kennis, de hetzelfde wil als wat wij met de steun beoogden : structuur en de cultuur van een bedrijf is even zorgvuldig en gericht werken noodzakelijk om toekomstige met onze middelen. De jongste uitdagingen en kansen aan te twee jaar hebben we in dit verDE STEUN pakken als investeren in band grote stappen gezet ONDERSCHEIDT ZICH gebouwen en machines. Dat dankzij de introductie van lean VAN ANDERE heeft er dan weer voor gezorgd & agility in onze organisatie. De FINANCIERS OMDAT HET dat wij vanuit De Kringwinkel focus op waardecreatie voor FONDS ZICH RICHT OP Antwerpen een denkdag hebonze klanten en de diverse HET VERSTERKEN VAN ben georganiseerd voor de acties die daaruit voortvloeiden HET ‘IMMATERIËLE’ kringloopsector. Er worden hebben onze omzet doen stijVERMOGEN VAN EEN sinds een tijdje ook opleidingen gen met meer dan 20%, terwijl ORGANISATIE. georganiseerd in lean & agility. het personeelsbestand slechts Veel verantwoordelijken uit de met 8,6% gestegen is ! Het sector hebben die al gevolgd. zichtbaarste voorbeeld is onze Je ziet dat er her en der projecvernieuwde huisraadlijn. Op een veel meer ergoten worden opgestart in deze zin en dat de gevoenomische wijze dan vroeger wordt huisraad nu ligheid hiervoor toeneemt. In de Kwaliteitskrant sneller gesorteerd, afgewassen en geprijsd. van het Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg verResultaat : een efficiëntie in stijging met 50% met scheen een artikel over ons lean management. hetzelfde personeelsbestand. Een bord dat ’s We dragen onze nieuwe expertise dus uit tot buimorgens binnenkomt, staat ’s avonds klaar voor ten de sociale economie : men kijkt nu ook naar transport naar de winkel. Voordien kon dit weken ons vanuit andere logistieke sectoren. ” duren. Het continu verbeteren van onze werking is nu een vanzelfsprekendheid. In elke afdeling wordt elke morgen een tiental minuten in groep voor een whiteboard overlegd over de problemen die medewerkers ervaren. Samen zoeken we naar oplossingen, en die worden zichtbaar gemaakt op het bord en op de werkvloer. Dit heeft de betrokkenheid van onze werknemers sterk verhoogd en leverde heel wat verbeteringen op. Zo kan ik nog voorbeelden geven : ons operationeel overleg gebeurt niet langer hiërarchisch maar end to end, volgens de vier belangrijkste goederenstromen, waarvan elektrische toestellen er een is. De verantwoordelijken hebben een systeem opgezet om de productie en het transport beter af te stemmen op de verkoop. Het resultaat is een betere verdeling van de toestellen over onze zeven winkels. ”

|


|



|



ADMR biedt thuishulp aan personen die in de Waalse landelijke omgeving wonen. Deze dienst stelt bekwaam personeel ter beschikking aan families, bejaarden of gehandicapten, om hen te helpen de problemen van het dagelijkse leven op te lossen. De hoofddoelstellingen van deze dienst omvatten het behoud, het herstel en de ontwikkeling van het persoonlijk welzijn, gekoppeld aan een streven naar levenskwaliteit dankzij het thuis verlenen van bijstand en hulp. INKOMSTEN (2012) ➔ 39.425.705 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 1170



Door de toename van zijn activiteiten en zijn uiterst gedecentraliseerde werking (gebaseerd op zes regionale antennes), vond ADMR het nodig om zijn communicatiestrategie te laten evolueren (verbeteren van het intern uitwisselen van informatie en versterken van zijn imago bij het landelijke publiek, de beroepsmensen van de sector en de verlenende subsidie instellingen) en de governance van zijn organisatie te verbeteren.

Toegezegde financiële steun : 73.500 EUR, 100% uitgegeven. Periode van de steun : 1/06/2011 - 31/12/2013 Status project : Focus

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS • Versterken en efficiënter maken van de interne communicatie in de organisatie. • Harmoniëren en coherent maken van de externe communicatie, om meer zichtbaarheid aan de dienst te geven. • Denkproces over en verbetering van de institutionele architectuur (governance) van de organisatie.

REEDS UITGEVOERDE OPDRACHTEN • Diagnose stellen van de stand van zaken en de huidige communicatiepraktijken (intern & extern). • Uitwerken van een voorstel voor communicatiestrategie en het bijbehorende actieplan, opgesteld in nauwe samenwerking met het management en door de raad van bestuur (RB) gevalideerd einde 2012. • Audit van de governance en evolutievoorstel van het organisatiemodel, begin 2013 voorgesteld aan de RB.

IMPACT

KWALITATIEVE INDICATOREN • Vooruitgang in het harmoniëren van de externe communicatiepraktijken van de ADMR-antennes. • Een nieuw gecreëerde functie : communicatieverantwoordelijke (vanaf september 2013). • Aannemen van de grote principes van een nieuw organigram met een nieuwe verdeling van de verantwoordelijkheden (RB februari 2013). Progressieve toepassing moet nog volgen.

|


36

30 20 10

14 0

2012

Aantal gesprekken ivm governance

AVR

MARS

FÉV

JAN

DÉC

NOV

OCT

SEPT

AOÛT

0 JUIL

• Aantal personen opgeleid voor de nieuwe communicatieinstrumenten : 14. • Aantal interviews met belangrijke medespelers en aantal werkvergaderingen met de raad van bestuur over governance : 36.

40

JUIN


2013

Aantal opgeleide personen (nieuwe communicatieinstrumenten)

 Brigitte Piérard Afgevaardigd bestuurder

Wat heeft de steun van het Fonds voor ADMR betekend ?

Voor welke uitdagingen stond de organisatie toen u met het Fonds in zee ging ?

(BP) : “ Het Fonds erkende dat, wat wij als uitdagingen zien, correct is. Zo’n externe blik die de interne analyse bevestigt is belangrijk. Je voelt dat het Fonds in de loop van de jaren Brigitte Piérard (BP) : “ Onze orgacompetentie heeft verworven om dossiers als de onze te ananisatie Aide à domicile en milieu lyseren. Natuurlijk is ook de financiële steun erg belangrijk. rural (ADMR) is als vzw actief in Het is binnen de vzw-wereld ongewoon een beroep te doen 114 gemeenten in Wallonië en heeft meer op gespecialiseerde consultancy rond comdan 1650 werknemers die voor het overgrote municatie en het beheer van organisaties. deel (92%) ‘op het terrein’ actief zijn. Wij HET FONDS BETEKENT Zulke strategische keuzes liggen soms ver staan voor diverse uitdagingen wat omvang, VOOR ONS OOK van het bed van onze medewerkers op het organisatiestructuur en missie betreft. Meer VISIBILITEIT EN EEN terrein... Dankzij de financiële steun hebben concreet hebben we voor onszelf in 2012 de BREED NETWERK. we de twee projecten in een serene sfeer volgende belangrijke oefeningen geformukunnen aankondigen. ” leerd : de interne communicatie verbeteren om al onze mensen het gevoel te blijven geven dat ze tot Wat is volgens u de specifieke kracht van het Fonds ? dezelfde organisatie behoren. Dat is geen geringe opdracht (BP) : “ De begeleiding die wij krijgen is voor ons het belangals je weet dat onze medewerkers heel vaak onderweg zijn rijkste : de goed begeleide manier van werken, de ontmoeen op heel uiteenlopende plaatsen werken. Ook de externe tingen, de consultancy. Ook de feedback van het Fonds helpt communicatie moet we verder professionaliseren en dynamiom te zien waar we staan met onze twee werven en welke seren. ADMR moet meer voor het voetlicht treden en werken weg we nog moeten afleggen. Het Fonds betekent voor ons aan haar naambekendheid bij de betrokkenen en in de sector ook visibiliteit en een breed netwerk. Een betere externe van de thuiszorg. De veranderende context eist ook dat de communicatie is een van onze doelstellingen, en de erkenorganisatie haar organigram en organisatiestructuur herbening door het Fonds is daarbij een stevige duw in de rug. Dat kijkt en verstevigt : de beslissingsstructuren, de plaats van de vind je niet in dezelfde mate bij andere financiers of vrijwilligers, de reglementen... Zeker omdat sinds 2004 het partners. ” dienstenaanbod is uitgebreid en de activiteiten daardoor in vier jaar tijd met een kwart zijn toegenomen. ”

 Pascal Denhaerinck Pascal Denhaerinck staat als senior consulent mee aan het hoofd van OneManagement Hoe heeft u als consulent de uitdagingen aangepakt ? Pascal Denhaerinck (PD) : “ Wij hebben veel ervaring in de medische en sociale sector : ziekenhuizen, paramedische zorg, allerlei diensten, zorg in het algemeen... Het grote ADMR heeft als bijzonderheid zijn landelijke werking. Men is uitsluitend in kleinere gemeenten actief. De mensen die voor ADMR werken komen ook uit de streek waar ze actief zijn. Die stevige en noodzakelijke lokale verankering heeft als gevaar dat het geheel disparaat wordt en minder efficiënt werkt. We hebben dan ook samen gewerkt aan de nogal ingewikkelde besluitvorming en het organigram. Zeg maar : aan een meer professionele aansturing van de lokale teams, volgens het governance-model. Het centrale niveau is versterkt en

human resources en het financiële beheer zijn geprofessionaliseerd. Tegelijk blijven de lokale eigenheid en autonomie heel belangrijk. ”

Welke ervaring was dit voor u als consulent ? En hoe beoordeelt u de werking van het Fonds ? (PD) : “ Eerst en vooral : ik vind het werk van ADMR indrukwekkend : de organisatie helpt heel veel kwetsbare mensen die bijzonder geïsoleerd leven in dorpen waar niets te beleven valt en er nauwelijks diensten zijn. Toen ik met deze opdracht begon, kende ik het Venture Philanthropy Fonds nog niet. Dat het Fonds ertoe bijdraagt dat overheidsmiddelen beter worden besteed door organisaties te professionaliseren, vind ik een grote meerwaarde. Dit is geen “ one shot ” : het basisidee is dat je structurele veranderingen aanbrengt en op lange termijn denkt. Dat verdient navolging. Het was geen gemakkelijk project maar een zeer boeiende ervaring : je ziet als consulent direct de resultaten van je werk. Dat is bijzonder motiverend ! ”

|



Broederlijk Delen maakt het mee mogelijk dat groepen mensen in het Zuiden de vrijheid en de mogelijkheid krijgen om hun eigen plannen uit te voeren. Dat is de beste garantie voor aangepaste, zelf gedragen en dus duurzame verandering. In de eerste plaats ondersteunt Broederlijk Delen de partnerorganisaties met financiering en diverse vormen van begeleiding. Verder zendt Broederlijk Delen coöperanten en vrijwilligers uit die zich inschakelen binnen de lokale werking van de partnerorganisaties. De relaties met partnerorganisaties laten Broederlijk Delen ook toe om de samenwerking tussen plaatselijke organisaties te bevorderen. Broederlijk Delen steunt de partnerorganisaties ook in hun strijd tegen de oorzaken van armoede en onrecht in het Zuiden en in het Noorden. INKOMSTEN (2012) ➔ 14.776.755 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 53,4



De ngo had een toekomstplan in grote lijnen opgesteld om het hoofd te bieden aan een onzekere context, die de normale voortzetting van de activiteiten danig bemoeilijkte. Kenmerken van deze context zijn onder meer : • Structurele daling eigen inkomsten. • Veroudering vrijwilligers & schenkers. • Nieuwe spelers op het ngo-terrein.

Toegezegde financiële steun : 80.000 EUR, 90% uitgegeven. Periode van de steun : 1/9/2011-31/12/2013 Status project : Focus


REEDS UITGEVOERDE OPDRACHTEN • Diagnose en scherpstellen van visie en strategie. • Interne structuur en management hervormen. • Analyse van de methodologie van de fondsenwerving. • Marktonderzoek toegepast in campagne 2013.

Een strategisch reflectie- en veranderingsproces voor de volledige organisatie werd uitgevoerd met als doelstelling een professionalisering (beantwoorden aan huidige uitdagingen) en een besparing (in een context van dalende eigen middelen).

IMPACT INKOMSTEN UIT DE FONDSENWERVING :

KWANTITATIEVE INDICATOREN 6 M. 4 M. 2 M.

|


0% SEPT

• Visietekst en strategisch plan uitgewerkt. • Hervorming van interne structuur en management (o.a. nieuwe directeur, HRM verantwoordelijke, voorzitter raad van bestuur). • Nieuw huishoudelijk reglement (met impact op o.a. raad van bestuur).

SEPT


6.153.664 €

5.722.908 €

SEPT

• In een globale context, die moeilijk voor de fundraising van de ngo’s is, stijging van de inkomsten uit de fondsenwerving : 7%.

2011

2012

2013

 Lieve Herijgers Directrice Voor welke uitdagingen stond de organisatie toen u met het Fonds in zee ging ? Lieve Herijgers (LH) : “ Door het dalende draagvlak – ik denk aan de veroudering van onze vrijwilligers én van schenkers -, de financiële crisis en veranderingen in de samenleving, stond Broederlijk Delen als NGO in de Ontwikkelingssamenwerking voor moeilijke uitdagingen. We zochten een antwoord op het probleem van de dalende inkomsten. Tegelijk moesten we een nieuwe strategie ontwikkelen om onze doelstellingen – mensen in het Zuiden ondersteunen in hun strijd tegen armoede en hier een solidariteitsbeweging in stand houden – te blijven waarmaken. ”

Wat heeft de steun van het Fonds voor Broederlijk Delen betekend ? (LH) : “ Cruciaal is dat twee belangrijke trajecten die moesten leiden tot een fundamentele strategische verandering professioneel begeleid werden. Vooreerst dachten we grondig na over de noodzakelijke bijsturingen van de structuur en het management. Dat ging gepaard met een financiële doorlichting en het scherpstellen van onze missie, visie en doelstellingen. Bij de reflecties waren zowel de raad van bestuur als het personeel van Broederlijk Delen betrokken en ze mondden uit in een herstructureringstraject. Er is structureel bespaard op alle posten, maar we investeren tegelijk in een dynamische toekomst met nieuwe functies en we focussen beter.

 Patrick Decoodt Consulent Wat hebt u de organisatie kunnen bijbrengen ? Patrick Decoodt (PD) : “ De herstructurering die we samen hebben doorgevoerd is naar mijn idee open verlopen, met respect voor de strategische keuzes van de organisatie en voor de verschillende geledingen : directie, bestuur, medewerkers... De organisatie erkende mijn mogelijke toegevoegde waarde en waarschijnlijk was mijn externe blik nuttig, zoals dat gaat met externe spelers en zonder dat we dat moeten overdrijven : ik zit ook in de bedrijfswereld en een aantal bedrijven kan best nog wat leren van hoe een organisatie als Broederlijk Delen werkt, bijvoorbeeld op boekhoudkundig vlak. We hebben in de eerste plaats samen rustig naar de organisatie en de cijfers gekeken, en verder naar de veranderingen die nodig waren

In de tweede plaats startten we met een extern commuDE MIDDELEN VAN HET nicatiebureau een strategiFONDS GAVEN ONS sche oefening om nieuwe FINANCIËLE RUIMTE doelgroepen te bepalen en OM DE ORGANISATIE IN een aangepaste communiHAAR STRUCTUREN EN catie- en marketingstratePROCESSEN ZELF BIJ gie uit te werken om die TE STUREN. ook te bereiken. Dat moet ons draagvlak verbreden én vernieuwen. Dankzij het hele herstructureringsproces hebben we een structureel financieel tekort vermeden en is er een efficiënter, minder hiërarchisch organogram. Er neemt meer publiek deel aan campagneactiviteiten en de inkomsten uit fondsenwerving zijn met 7% gestegen, onder meer door een sterkere vrijwilligerswerking en andere inkomstenkanalen zoals legaten, bedrijven... ”

Wat is volgens u de specifieke kracht van het Fonds ? (LH) : “ De middelen van het Fonds gaven ons financiële ruimte om de organisatie in haar structuren en processen zelf bij te sturen. Een stevige organisatie is een voorwaarde om de inhoudelijke doelstellingen te realiseren en resultaten te boeken. Andere inkomstenbronnen, zoals subsidies, moeten doorgaans besteed worden aan het behalen van resultaten. Dan verwacht je eigenlijk dat de organisatie, het fundament, al stevig is. ”

en het structurele kostenplaatje, met dus van mijn kant een bedrijfsmatige blik. Het ging hier ook om een transitie. Daarmee is het probleem vaak dat een bepaalde situatie jarenlang gegroeid is. In dit geval gaat het om de maatschappelijke context die stilaan veranderd is en die de organisatie verplichtte naar de kosten, de marketing en het interne communicatiemanagement te kijken. Dat is op een consistente en transparante manier gebeurd. De recente cijfers laten zien dat het ook werkt. ”

Wat is de specifieke kracht van het Fonds ? (PD) : “ Het Fonds werkt zeer professioneel : wat men doet wordt afgemeten aan parameters en criteria. Het Fonds wéét waarom het een organisatie steunt. En het is echt de bedoeling organisaties naar zichzelf te doen kijken en zo naar een nieuwe dynamiek te laten groeien. Dat uitgangspunt geeft de mensen van een organisatie de kans zichzelf in vraag te stellen. Ik denk dat dat in dit geval ook echt gebeurd is. Het klikte. ”

|



De Vlaspit stelt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te werk. De Vlaspit biedt mensen een baan, op maat van hun mogelijkheden, door het aanbieden van duurzame, maatschappelijke verantwoorde producten en diensten. De bestaande activiteiten zijn : het verkopen van ambachtelijk vervaardigde kaarsen, het verwerken van kaarsenresten en kurk, een sociaal restaurant en een brasserie met streekproducten, fietsverhuur, energiesnoeiers... INKOMSTEN (2012) ➔ 3.169.133 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 82



In een context van sterke uitbreiding wil de Vlaspit zijn beleidsinstrumenten professionaliseren en een aangepast strategisch plan opstellen. De Vlaspit staat als sociaal economiebedrijf op een scharnierpunt. Nieuwe markten en producten dienen zich aan. Dit vraagt grondige veranderingen : professionalisering van het management, uitbreiding van de productiecapaciteit, introductie van een nieuw product (kurk),...

Toegezegde financiële steun : • 50.000 EUR, 84% uitgegeven. • 30.000 renteloze lening. • Bijkomende pro bono consultancy van Michel van Hemele (Essensys). Periode van de steun : 01/06/2011-30/10/2014 Status project : Focus


UITGEVOERDE OPDRACHTEN

• Een weloverwogen veranderingsproces ontwikkelen op basis van een doordacht businessplan. • Verhoging rendabiliteit.

• EFQM-doorlichting. • Opstellen van financieel en marketing-plan. • Tools ontwikkeld voor o.a. stockbeheer en investeringsplan. • Graveer- en kaarsenmachine aangekocht (met de lening). • Grondige reflectie over in-en uitstroom goederen.



• Omzet eetcafé gestegen (+ 20%). • Omzet Kaarsenatelier gestegen (+29%).

• Voorbereiding en goedkeuring strategisch plan. • Commercieel verantwoordelijke aangeworven. • Organigram hertekend. • Analytische boekhouding geïmplementeerd.

OMZET KAARSENATELIER 500.000

450.000

400.000

300.000

350.000

2012

|


MAR

JAN

NOV

0

2013

 Monique De Dobbeleer Directrice Voor welke uitdagingen stond de organisatie toen u met het Fonds in zee ging ? Monique De Dobbeleeer (MDD) : “ We willen uitgroeien tot een professionele organisatie waar mensen in vertrouwen samenwerken, met goesting en een gevoel van verantwoordelijkheid. Met dat doel zoomen we in op vier pijlers. De Vlaspit wil financieel gezond zijn, zodat het borg staat voor een veilige job. We focussen op kwaliteit en dienstverlening, we gaan voor geëngageerde en betrokken medewerkers en we willen een bedrijf zijn met een heldere visibiliteit en identiteit. Ambitie genoeg ! Het was tijd om versterking te zoeken en de nodige knowhow van buitenaf binnen te brengen om onze intenties om te zetten in een concrete aanpak. ”

Wat heeft de steun van het Fonds voor De Vlaspit betekend ? (MDD) : “ In een relatief klein bedrijf kan er voldoende dynamiek zijn om te veranderen, maar mis je soms de knowhow. Het is een luxe om dankzij de financiële ondersteuning van het Fonds de noodzakelijke externe coaching te kunnen inhuren. Dat heeft bij ons geleid tot het ontwikkelen van een analytische

boekhouding met het oog op minder afhankelijkheid van externe subsidies en een gezond financieel beleid. Er is een nieuw organogram, een efficiëntere productieplanning, een beter ruimtegebruik... We hebben onze interne en externe communicatie herbekeken en een communicatieplan opgemaakt voor de commercialisering van onze producten. Er is na een klantenbevraging ook een commercieel plan uitgetekend en we hebben een commercieel verantwoordelijke aangeworven. We zijn een open huis geworden : open om te leren en te groeien, niet bang voor innovatie. ”


(MDD) : “ Zo’n consultingbudget kunnen we als kleinere organisatie niet vrijmaken, ook al zien we hoe noodzakelijk dit is. Dankzij de consulting hebben we in korte tijd grote stappen voorwaarts kunnen zetten. Er is een basisrespect voor wat je wil doen, maar er komen ook voldoende kritische vragen om de pijn- en werkpunten WE ZIJN EEN OPEN voor je organisatie glashelder te benoemen. HUIS GEWORDEN : We zijn niet blijven hangen in algemene anaOPEN OM TE LEREN EN lyses maar kregen tools aangereikt om conTE GROEIEN, NIET crete stappen vooruit te kunnen zetten. ‘FoBANG VOOR cussen’ is een werkwoord dat ondertussen INNOVATIE. op mijn bureau hangt. ”

 Michel Van Hemele Managing partner bij Essensys en professor aan de HUB in Brussel Schenkt al zowat twintig jaar een stuk van zijn tijd, knowhow en engagement aan sociale organisaties, in diverse contexten en van toen venture philanthropy in Europa nog lang geen gemeengoed was : Michel Van Hemele (MVH) : “ Het is voor ons als consulenten belangrijk dat zo’n fonds een filtering maakt en projecten selecteert die zinvol zijn en kans op slagen maken. Tegelijk moet je als fonds ook laagdrempelig, efficiënt en duidelijk blijven in je richtlijnen. In zo’n context kun je als consulent iets doen voor de samenleving, op basis van waar je zelf goed in bent. Het gaat voor mij dus niet zozeer om geldelijke giften, maar om het bijbrengen van inzichten en van langetermijndenken. Ik vind het bijvoorbeeld voor sociale organisaties belangrijk dat ze op financieel vlak minstens gedeeltelijk voor hun eigen werking kunnen zorgen. ”

Maakt u dat even concreet voor De Vlaspit ? (MVH) : “ Ik haal voldoening uit de vaststelling dat organisaties een stap vooruitzetHET IS VOOR ONS ALS ten. Als we in het geval van CONSULENTEN De Vlaspit de organisatie erBELANGRIJK DAT ZO’N van hebben kunnen overtuiFONDS EEN FILTERING gen om te werken aan de MAAKT EN PROJECTEN systematiek en efficiëntie in SELECTEERT DIE de productie, aan de impleZINVOL ZIJN EN KANS mentatie op de vloer van beOP SLAGEN MAKEN. paalde inzichten en aan de versterking van het kader, bijvoorbeeld door de aanwerving van een sales manager, dan kunnen dat voor zo’n organisatie structureel belangrijke momenten zijn. ”

|



Voedselteams is een beweging van actieve voedselproducenten en gebruikers die met elkaar samenwerken, die ijveren voor de bevordering van een kleinschalige, duurzame landen tuinbouw en voor het uitbouwen van lokale economieën en staan voor de belangen van consument én producent : een duurzame voeding en een duurzaam, levensvatbaar bedrijf. INKOMSTEN (2012) ➔ 270.000 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 3,6



Door de twee rollen (voortrekkersrol en distributierol) die de huidige organisatie opneemt loopt ze tegen haar grenzen aan. Een specialisatie door de opsplitsing van de activiteiten dringt zich op.

Toegezegde financiele steun : 80.000 EUR, 64% uitgegeven. Periode van de steun : 30/09/2011-30/9/2014 Status project : Focus


• Analyse van huidige werking en distributiemodel. • Plan van aanpak voor een nieuw distributieproces.


• Ontwikkeling van nieuwe organisatiestructuur met nadruk op de professionalisering van de distributie met een aangepaste financiële structuur. • Ontwikkeling verbeterd online bestelsysteem.



• Aantal voedselteams (+27%) • Aantal leden : 31/12/2011 : 2000; 30/06/2013 : 2500

• Opstart pilootproject centrale distributie. • Grotere betrokkenheid raad van bestuur. • Structurele verandering bijdragen producenten en leden.

AANTAL VOEDSELTEAMS 150

100

150

118

|

JAN

JAN

JAN

0

2011

2012

2013


 Hilde Delbecque Coördinator Voor welke uitdagingen stond de organisatie toen u met het Fonds in zee ging ?

voor boeren. Er zijn streefcijfers vooropgesteld die elke lokale groep moet kunnen halen en er is een meetinstrument ontwikkeld dat hen aanmoedigt. Dankzij het Fonds en I-propeller Hilde Delbecque (HD) : “ Voedselhebben we ook het transport tussen de boeren en de depots teams kampt met groeipijnen. Er van de lokale voedselteams efficiënter georganiseerd. En in zijn 150 lode laatste fase zullen we met de steun van het kale groepen die op wekelijkse basis Fonds een meer performante webwinkel ontwikproducten aankopen bij boeren uit de WE HEBBEN VEEL kelen, met onder meer de mogelijkheid voor een buurt, inmiddels een honderdtal. De FLEXIBILITEIT EN centrale facturatie. Dat gebeurt nu nog door vrijcomplexiteit en de diversiteit van taken RESPECT ERVAREN willigers in elk lokaal team. ” zijn dermate toegenomen dat er nood is VANWEGE HET FONDS aan een professionalisering van het luik VOOR DE EIGENHEID Wat is volgens u de specifieke kracht van commercialisatie/distributie en aan de VAN DE ORGANISATIE, het Fonds ? verdere uitbouw van de beweging en HET WERKRITME ÉN DE (HD) : “ Het Fonds is erin geslaagd tegemoet te het ‘uitdragen’ van het model van de TWIJFELS WAARMEE komen aan de beperkingen en ontwikkelingsbekorte keten. ” WE TE MAKEN HEBBEN. hoeften die onze organisatie eigen zijn. Er is ruimte gelaten om over de activiteiten te overWat heeft de steun van het Fonds leggen met de achterban van de organisatie en voor Voedselteams betekend ? bij te sturen. We hebben veel flexibiliteit en respect ervaren (HD) : “ Het Fonds heeft gezorgd voor uitstekende begeleiding vanwege het Fonds voor de eigenheid van de organisatie, het door een extern bureau. I-propeller heeft bijvoorbeeld voorwerkritme én de twijfels waarmee we te maken hebben. ” stellen ontwikkeld om de omzet van de lokale voedselteams te stimuleren, waardoor ons model nog aantrekkelijker wordt

 Nele Verbruggen Consulent bij I-propeller Wat hebt u de organisatie kunnen bijbrengen ? Nele Verbruggen (NV) : “ Wij werken vaak voor vzw’s en voor organisaties in de sociale economie, en we proberen daarbij sociale innovatie, waardegedrevenheid en economische groei te combineren. Sociale en economische winst hand in hand doen gaan, zeg maar : rentabiliteit hoeft een sociale waarde niet in de weg te staan. Voedselteams is organisch gegroeid en had nood aan een meer bedrijfsmatig denken om verder te kunnen groeien. We hebben alles opengelegd en ontrafeld, zoals de kostenstructuur voor het transport, die we hebben vergeleken met andere transportfirma’s. Dat heeft geleid tot een voorstel voor de rationalisatie – en dus ‘vergroening’ – van de diverse systemen die er waren. Tegelijk hebben we, zoals we ook met profitbedrijven doen, de missie en de waarden proberen te expliciteren : wat betekent ‘duurzaamheid’ precies, hoe ziet ‘de korte keten’ eruit, wat is ‘lokale productie’ ? Kortom, wat maakt Voedselteams uniek ? Na de conceptuele fase zal de

implementatie van de nieuwe inzichten behoorlijk wat flexibiliteit en aanpassingsvermogen vergen, zoals dat bij elk ingrijpend veranderingstraject het geval is. ”

DIT BRENGT EEN DYNAMIEK TEWEEG WAARIN DE ORGANISATIE EIGENAAR WORDT VAN HAAR VERANDERING.

Wat is de specifieke kracht van het Fonds ? (NV) : “ Ik vind de aanpak van het Fonds prachtig. Dit brengt een dynamiek teweeg waarin de organisatie eigenaar wordt van haar verandering, en dat zie je elders vaak juist niet gebeuren. Hier wordt het niet van buitenaf opgelegd. Je spreekt als coach mensen aan op hun ondernemerschap, dat vaak onder de radar is gebleven, en op hun andere capaciteiten. Zo’n manier van werken is erg versterkend voor een organisatie. ”

|



Bednet vzw verbindt langdurig en chronisch zieke kinderen tussen 6 en 18 jaar in Vlaanderen met hun eigen klas via internet. INKOMSTEN (2012) ➔ 715.469 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 7,5



Bednet wil haar diensten aan nog meer kinderen aanbieden. Zowel de financiële middelen, de gebruikte ICT als het huidige werkingsmodel laten dit niet toe.

Toegezegde financiële steun : • 80.000 EUR, 71% uitgegeven. • Bijkomende pro bono consultancy One Child One Dream. Periode van de steun : 15/05/2011-11/9/2014 Status project : Focus

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS • Meer kinderen helpen. • Professionalisering organisatie om de efficiëntie te verhogen. • Fundamenten leggen voor de duurzame verankering van Bednet-ondersteuning door de overheid.

UITGEVOERDE OPDRACHTEN • Algemene doorlichting van organisatie met aanbevelingen voor de volgende te zetten stappen. • In kaart brengen van mogelijke risico’s en problemen bij aanvragen. • Intensieve strategische oefening met scherpstellen van de visie en de strategie voor de toekomst.



• Aantal Bednet-kinderen (+73%). • Kost per kind/jaar : minder 16%.

• Aanpassing van de organisatiestructuur. • Beleidstekst om Bednet in regelgeving te verankeren is af. • Organisatieprocessen in kaart gebracht. • Deontologische code geëxpliciteerd. • Voorbereiding van een intern werkdocument i.v.m. toekomstscenario’s.

AANTAL BEDNET-KINDEREN 220

204

118 100

|

JAN

JAN

JAN

0

2011

2012

2013


 Els Janssens Directrice Voor welke uitdagingen stond de organisatie toen ze met het Fonds in zee ging ?

een nieuw ICT-systeem in, zodat we de zieke kinderen nog efficiënter kunnen helpen. We hebben ook een uitgebreid ‘politiek’ dossier opgemaakt. Daarmee trekken we naar beleids makers om hen ervan te overtuigen deze vorm van onderwijsondersteuning een plaats te geven in de Vlaamse regelgeving. ”

Els Janssens (ED) : “ Bednet stond op een belangrijk keerpunt : het moest zijn organisatie en werking aanpassen, zodat op termijn alle chronisch en langdurig zieke kinderen in het Vlaams en Nederlandstalig Brussels onderwijs Wat is de specifieke kracht van dit Fonds ? voor wie het systeem geschikt is, met hun klas verbonden kun(EJ) : “ Degelijk onderwijs is een kinderrecht. Daarom is de nen blijven. Om dat te kunnen realiseren moest er veel gebeuBednetondersteuning aan zieke kinderen en hun ouders en ren : een aanpassing van de interne werking, de ontwikkeling scholen gratis. De subsidies, sponsoring en giften dienen om van een nieuw ICT-systeem, het verde ICT-, personeels- en werkingskosten te deksterken van de financiële gezondheid. ken. De steun van het Fonds werd gebruikt voor We hebben ook een strategisch traject DE STEUN VAN HET de professionele ondersteuning van de organisauitgetekend om de Bednet-dienstverleFONDS IS MERKBAAR tie zelf. Behalve voor wat ik in de vorige vraag al ning decretaal te verankeren in het OP VERSCHILLENDE aanhaalde, is hij ook aangewend voor het verder Vlaamse onderwijssysteem. ” GEBIEDEN. ontwikkelen en documenteren van de expertise van Bednet, het uitwerken van een deontologiWat heeft de steun van het Fonds sche code en de optimalisatie van een meer gevoor Bednet betekend ? richte externe communicatie, bijvoorbeeld richting scholen. (EJ) : “ De steun van het Fonds is merkbaar op verschillende Een organisatie als Bednet heeft om dat te kunnen doen nood gebieden. Zo nam het voorbije schooljaar het aantal onderaan externe consultancy zoals het Fonds die mogelijk maakt. ” steunde kinderen met 25% toe. Volgend schooljaar voeren we

 Kenneth Bonheure One Child One Dream en McKinsey, die in de aanvangsfase bij dit project was betrokken Wat heeft u de organisatie kunnen bijbrengen ?

bleek per regio nogal te verschillen. ‘Ambassadeurs’ spelen daar een grote rol in. ”

Kenneth Bonheure (KB) : “ Bednet legde een mooi parcours af en er is Wat betekent dit soort ‘werk’ voor u persoonlijk ? nog groeipotentieel. Zoals veel klei(KB) : “ Het is een groot plezier om een stuk van je tijd te bestene organisaties had men niet de middelen en de tijd om dat aan den aan het creëren van toegevoegde waarde voor een organite pakken en aan reflectie te doen. Dat is nu satie als Bednet, zonder haar identiteit en gebeurd : we hebben de organisatiestructuur spirit te willen veranderen. Je brengt je beversterkt, de doelstellingen en de methodiek ALS HET MATCHT EN JE drijfservaring binnen om prachtige initiatiezijn verfijnd – wat doen we en wat doen we ZIET DE RESULTATEN, IS ven van bezielde mensen te ondersteunen. niet ? – en de slaagkansen van individuele DAT PRACHTIG, OOK OP Als het matcht en je ziet de resultaten, is dat trajecten zijn toegenomen door van bij het PERSOONLIJK VLAK. prachtig, ook op persoonlijk vlak. ” begin betere afspraken te maken met de school en de ouders. Omdat Bednet staat of valt met goede technologie, hebben we ook dat facet prioritair bekeken, met een gespecialiseerde partner. Tot slot is er ook gewerkt aan de visibiliteit en naambekendheid van Bednet : die

|



EVA (Ethisch Vegetarisch Alternatief) zet zich in voor de maximale productie en consumptie van plantaardige voeding, ter vervanging van dierlijke, om bij te dragen tot een mens-, dier- en milieuvriendelijke samenleving. INKOMSTEN (2012) ➔ 609.523 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 9,9



De organisatie heeft haar bestaan voor een groot deel te danken aan subsidies. Nochtans is EVA ervan overtuigd dat ze uit bestaande en nieuwe producten meer eigen inkomen kan genereren.



• Analyse van producten en diensten. • Ontwikkelen van communicatie- en marketingstrategie om een groter bereik en meer afname te realiseren. • Onderzoek naar de noodzakelijke software voor communicatie, ledenwerving, fondsenwerving… om een efficiëntere communicatie met een groter publieksbereik mogelijk te maken.

• Ontwikkelen en implementeren van een commercieel beleid met bedrijven en interne expertise voor groei, op een financieel duurzame wijze. • IT aangepast en ondersteunend voor strategische doelstellingen. • Groei van het aantal leden.




• Aantal leden (+25%). • Evolutie inkomsten tussen 31/12/2011 en 31/12/2012 : +53%.

• Commercieel beleid afgerond. • Communicatieplan naar bedrijven klaar, start implementatie. • Aanwerving commercieel medewerker. • Analyse IT-noden afgerond.

AANTAL LEDEN 7000

6240

6500 6000 5500 5000

4984

2011

|


2012

SEPT

JAN

JAN

JAN

4500

2013

 Tobias Leenaert Directeur Voor welke uitdagingen stond de organisatie toen ze met het Fonds in zee ging ?

ven van meer eigen middelen. Na een analyse met de hulp van Kristien Dewolf bleek dat leden- en fondsenwerving de beste ‘kandidaat’ was. Met een tweede consulent, Luc Rombaut, hebben we vervolgens een grondige studie uitgevoerd om onze externe communicatie voor leden- en fondsenwerving te optimaliseren ”.

Tobias Leenaert (TB) : “ EVA wil meer gediversifieerde inkomstenWat is de specifieke kracht van het Fonds ? bronnen aanboren, haar afhanke(TB) : “ Het Fonds is uniek in die zin dat het toestaat – meer lijkheid van subsidies verkleinen en het totale budget vooral dan dat : verwacht – dat je de middelen besteedt aan het vermet eigen middelen vergroten. Daarder ontwikkelen en uitbouwen van de organisavoor moesten we op zoek gaan naar tie. Wat financiers betreft, heeft EVA vooral ervawelke producten en/of diensten vanuit HET FONDS IS UNIEK IN ring met subsidieverstrekkers. Wanneer een inkomstengenererend perspectief DIE ZIN DAT HET subsidies niet structureel zijn, gaat het meestal interessant waren om verder te ontwikTOESTAAT – MEER DAN om projectsubsidies. Doorgaans moet een orgakelen of uit te bouwen. ” DAT : VERWACHT – DAT nisatie dan op zoek naar een project dat in een JE DE MIDDELEN stramien past en tegemoetkomt aan bepaalde Wat heeft de steun van het Fonds BESTEEDT AAN HET criteria. Bovendien hecht de subsidiërende invoor EVA betekend ? VERDER ONTWIKKELEN stantie vaak veel belang aan het innovatieve ka(TB) : “ Als kleinere non profitorganisaEN UITBOUWEN VAN DE rakter. Een en ander betekent dat een organisaties willen sleutelen aan hun werking, ORGANISATIE. tie vaak een nieuw project moet opstarten, dat zijn ze doorgaans op zichzelf aangeweniet altijd honderd procent past in de bestaande zen of kunnen ze hooguit rekenen op de werking én dat ze hierdoor niet in de diepte kan beperkte hulp van een aantal vrijwilligers, bijvoorbeeld in hun voortbouwen aan die werking. De middelen van het Fonds raad van bestuur. Voor externe consultancy zijn zelden middekunnen veel meer structureel worden aangewend en hebben len beschikbaar. De steun van het Fonds stond ons toe om potentieel een veel grotere impact. ” met de hulp van consulenten – en dus vanuit een erg gewaardeerd extern perspectief – te onderzoeken welke producten en diensten EVA kon ontwikkelen met het oog op het verwer-

 Kristien Dewolf Verbonden aan het Imperial College in Londen, begeleidde als consulent het begin van het proces Wat heeft u de organisatie kunnen bijbrengen ? Kristien Dewolf (KD) : “ Een zogenaamde ideeënoogst met daaraan gekoppeld een evaluatie moest EVA in staat stellen nieuwe ideeën op hun merites of potentieel en haalbaarheid te testen. Het doet me plezier dat EVA inmiddels blijkbaar heeft gewerkt aan zijn visibiliteit en dat onontgonnen potentieel wordt aangesproken. Daar de aanzet voor kunnen geven geeft een goed gevoel. Het is een sterkte van het Fonds dat je zo te werk kunt gaan : versterking van binnenuit, waarbij eerst de basis wordt gelegd en er vervolgens wordt geprofessionaliseerd. Zo maken verdere innovatie en duurzame groei veel meer kans dan dat je je als bedrijf of instelling binnen een bepaalde projectomschrijving moet murwen. ”

Hoe heeft u als consulent de mix van profit en non profit ervaren ? (KD) : “ Ik vind dit enorm positief en verrijkend, en merkte ook dat ik gemotiveerd was om meer te geven voor dezelfde prijs. Ik had al ervaring met MBA-teams die social ventures opzetten en merkte dat de sfeer er anders is. De (harde) realiteit van het genereren van inkomsten is grotendeels dezelfde in de profit en non profit, maar de non profit heeft twee grote troeven voor groei : dat is eerst en vooral de bovennormale motivatie van de medewerkers. Mensen die idealistisch leven voor hun doel en zaak zijn sterker en houden het langer vol. Anderzijds is er de automatische goodwill bij partners en ‘klanten’, vermits de organisatie geen winst nastreeft. Toch was het ook nodig en nuttig een aantal economische principes mee te geven en ik denk dat dat gelukt is.

|



Dokters van de Wereld is een medische NGO die ernaar streeft om aan iedereen toegang tot degelijke gezondheidszorg te garanderen, te beginnen met de meest kwetsbare groepen. In meer dan zestig landen in de wereld verleent Dokters van de Wereld medische zorg aan hulpbehoevenden en aan slachtoffers van gewapende conflicten en natuurrampen. Naast het verlenen van medische hulp klaagt Dokters van de Wereld ook elke schending van de menselijke waardigheid en van de mensenrechten aan. Bovendien zet de organisatie zich in om de situatie van bevolkingen in moeilijkheden te verbeteren. INKOMSTEN (2012) ➔ 8.350.000 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 42

UITDAGINGEN VAN DE ORGANISATIE In de marge van een gestage groei van zijn activiteiten (met een verdubbeling van zijn ontvangsten in vijf jaar tijd) beschikte Dokters van de Wereld over geen enkel instrument voor het kapitaliseren van zijn medische gegevens, voor het delen van informatie over missies tussen medewerkers, noch over een manier om interactief in contact te staan met zijn steunverleners en schenkers. Dit gebrek aan structurering leidde tot een voor de organisatie nefaste personeelsrotatie. Daarom werd duidelijk vastgesteld dat een externe versterking van deze domeinen een prioriteit was, om te garanderen dat de organisatie zou blijven groeien.

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS : • Ontwikkelen en structureren van het organisatiegeheugen (verzamelen, delen en verspreiden van informatie op alle niveaus) voor meer getrouwheid en operationele efficiëntie,

via een technologische infrastructuur die in staat is de beoogde groei te dragen. • Ontwikkelen en diversifiëren van interacties met schenkers, voor meer engagement en financiële autonomie. • Herdefiniëren van het beheermodel.

TER BESCHIKKING GESTELDE MIDDELEN Toegezegde financiële steun : 40.000 EUR, 58% uitgegeven. Periode van de steun : 15/09/2011 - 31/12/2014 Status project : Focus

UITGEVOERDE OPDRACHTEN • Uitvoeren van een IT-audit met beslissing over de technologische keuzes. • Migreren van de IT en installeren van nieuwe uitrustingen met test van de nieuwe instrumenten tijdens een pilootfase over de functies in verband met human resources. • Coaching in beheer lopend.

EERSTE ELEMENTEN VAN IMPACT KWANTITATIEVE INDICATOREN

ROTATIE HUMAN RESOURCES 40% 35% 30% 25%


20%

• Uitbreiden van de denkperimeter en definiëren van een globale IT-architectuur die reikt tot in alle functies van de organisatie. • Mobiliseren van ‘pro bono’ IT-consultancy van een externe dienstverlener.

15%

31

10%

5

5%

|


2012

DÉC

OCT

NOV

SEPT

AOUT

JUIL

JUIN

MAI

AVR

MARS

FÉV

JAN

NO

2011

DÉC

OCT

0% SEPT

• Daling van het rotatiepercentage van het personeel (-26%). • Stijging van het aantal schenkers : evolutie van deze indicator te volgen in de komende maanden en in 2014.

 Pierre Verbeeren Voor welke uitdagingen stond de organisatie toen u met het Fonds in zee ging ?

form om met de schenkers in dialoog te gaan... We konden ons wel consultancy veroorloven om te bepalen wat er moest gebeuren, maar we hadden niet de middelen om te investeren in de hard- en software. Het Fonds was zo wijs om de logica om te keren en ook het resultaat van de consultancy te financieren, de investeringen dus in de informatica zelf. ”

Pierre Verbeeren (PV) : “ Er was een mismatch tussen onze grootte, de behoeften van onze doelgroepen en onze middelen om daar een geloofwaardig antwoord op te geven. Eigenlijk Wat is volgens u de specifieke kracht van het Fonds ? waren we twee tot drie keer te klein. We (PV) : “ Het Fonds is op alle vlakken moesten daarom onze patiënten beter ‘anders’ : het financiert de voorwaarden om leren kennen om ons pleidooi voor de orgaHET FONDS BLIJFT OOK je te kunnen ontwikkelen, niet de ontwiknisatie te versterken, en ook onze schenVOORTDUREND IN keling zelf. Het Fonds blijft ook voortdukers, om hen beter te kunnen aanspreken. GESPREK MET DE rend in gesprek met de organisaties en Onze betaalde en vrijwillige medewerkers ORGANISATIES EN vraagt de betrokkenheid van de raden van moesten we beter aan ons binden door hen VRAAGT DE bestuur. Voor ons is het Fonds wat bougies een meer stabiele werkomgeving aan te BETROKKENHEID VAN zijn voor een motor : zij doen de motor niet bieden. ” DE RADEN VAN draaien, maar met een eenvoudige vonk BESTUUR. maken ze energie vrij. Die vonk voor onze Wat heeft de steun van het Fonds voor groei, dat was voor ons het Fonds. Er Médecins du Monde betekend ? moest zoveel gebeuren dat de financiële (PV) : “ Om aan onze drie noden tegemoet boei die we aangereikt kregen om te kunte komen moest er aan onze ICT worden gewerkt : een sernen werken aan onze uitdagingen ons heeft gerustgesteld. ver die niet voortdurend verstek geeft en het personeel tot We zijn inmiddels twee jaar op weg en de flexibiliteit van het wanhoop drijft, medische gegevens die voor ons hanteerbaar Fonds is voor ons een grote hulp. ” zijn en dus door dokters zijn gecodeerd, een web 2.0-plat-

 Philippe Toussaint Consulent bij 2p – information systems audit and consulting Wat heeft u de organisatie kunnen bijbrengen ?

Kortom, we hebben gewerkt aan een nieuwe informatica-architectuur, de optimalisering van de processen, nieuwe instrumenten, de vorming van verantwoordelijken... Veranderingsmanagement, zeg maar. ”

Philippe Toussaint (PT) : “ Het draaide grotendeels rond de informaticasystemen. We hebben samen een visie ontwikkeld voor Wat was voor u als consulent nieuw en aantrekkelijk een informaticasysteem dat aangepast is aan de activiteiten in dit project ? van Médecins du Monde. De behoeften en verwachtingen (PT) : “ Wij zijn sowieso vertrouwd met de openbare en de non werden gematcht met de beschikbare profitsector, maar het is altijd goed je instrumenten en technologie. Om dat te methodes en gewoonten te blijven aanpaskunnen hebben we de strategische oriëntaEN ZO’N PROJECT VOOR sen om beter aan te sluiten bij de ondernetie bekeken en de prioriteiten inzake inforEEN HUMANITAIRE mingscultuur van een humanitaire organimatiesystemen bijgesteld. Als je dat eenORGANISATIE ZORGT satie. In het geval van Dokters van de maal hebt, kun je de implementatie van ALTIJD VOOR EEN Wereld is het bijvoorbeeld erg belangrijk zo’n informaticaproject voorbereiden : de EXTRA ZINGEVING VAN goed samen te werken met de vrijwilligers. doelstellingen, het risicobeheer, de nodige JE WERK ALS En zo’n project voor een humanitaire orgaorganisatorische middelen, het in stand CONSULENT. nisatie zorgt altijd voor een extra zingeving houden en onderhoud van toepassingen... van je werk als consulent. ”

|



Velt is een pluralistische vereniging van personen die zich actief inzetten voor een ecologische leefomgeving binnen het brede kader van duurzame ontwikkeling. Om dat doel te bereiken komt Velt op voor biodiversiteit en voor een energie- en grondstoffenzuinig productieen consumptiegedrag door individuen, bedrijven en overheden. Leden van Velt dragen daaraan bij door in hun eigen omgeving betekenis te geven aan ecologisch leven en tuinieren, en door samen te werken in publieke activiteiten. INKOMSTEN (2012) ➔ 1.323.328 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 16,1



Veel mensen willen ‘eco-actief’ worden en Velt wil hen daarbij helpen. Om dat te kunnen moeten de structuur en middelen geoptimaliseerd worden. Velt wenst intern te veranderen om extern meer klanten te bereiken.

Toegezegde financiële steun : 40.000 EUR, 57% uitgegeven. Periode van de steun : 30/09/2011-30/9/2014. Status project : Focus.


• Analyse van interne processen en structuren. • Nieuwe organisatiestructuur en processen. • Veranderingscoaching binnen team en bestuursorgaan.

• Uitwerken marketing en communicatiebeleid. • Opzetten klantgerichte organisatiestructuur.




• Aantal leden (+10%). • Omzet publicaties (+ 54%).

• Vernieuwde raad van bestuur met relevante expertise. • Nieuwe voorzitster raad van bestuur. • Nieuwe communicatiestrategie.

AANTAL LEDEN 15000

14228 14000

13000

12987

|

JAN

JAN

JAN

12000

2011

2012

2013


 Jan Vannoppen Directeur Voor welke uitdagingen stond de organisatie toen u met het Fonds in zee ging ?

IN MAART 2012 TRADEN OOK NIEUWE BESTUURDERS TOE, GEDREVEN MENSEN MET DIVERSE COMPETENTIES.

Jan Vannoppen (JV) : “ Velt groeide gestaag qua ledenaantal en de verkoop van publicaties, maar we hadden het gevoel dat er meer mogelijk was. We wilden uitbreken naar een breder publiek. De uitdaging was dat zowel het professionele team als de ruim duizend Velt-vrijwilligers op een meer commerciële en klantgerichte manier gingen werken. ”

veranderingsprocessen slagen de directie en het team erin innovatief te blijven en andere inkomstenbronnen te zoeken die de dalende projectsubsidies vervangen. In maart 2012 traden ook nieuwe bestuurders toe, gedreven mensen met diverse competenties. En om een nieuwe voorzitter te vinden werkten we met de advertentie ‘Velt zoekt : Een witte raaf om neer te strijken in een groen Velt’. Met resultaat : Leen Laenens, die veel bestuurservaring heeft, is nu onze voorzitter. ”

Wat heeft de steun van het Fonds voor u betekend ?


(JV) : “ In het team werken we nu meer klanten marktgericht aan publicaties over ecologisch tuinieren. Dat resulteerde in nieuwe, frisse en laagdrempelige brochures. Die gaan vlot van de hand op onze infostands, en daar zijn onze vrijwilligers erg blij mee. De vernieuwing van en de promotie voor de Velt-publicaties resulteerden in een stijging van de verkoop met bijna 50% ! Een tweede doel was de versterking van onze raad van bestuur en financieringsstructuur. Dankzij de coaching bij

(JV) : “ Ik stel de flexibiliteit erg op prijs. We kunnen zelf de begeleiding zoeken die we nodig vinden. Bij de monitoring plaatst het Fonds de noden van Velt centraal, niet de eigen verwachtingen. Bij andere financiers is dat niet altijd het geval en dient een organisatie soms als instrument om de eigen agenda te realiseren. ”

 Koen Van den Broeck EthiCom Hoe heeft u het als consulent aan boord gelegd om de uitdagingen aan te pakken ?

nicatie en de organisatie verder te laten groeien, zonder afbreuk te doen aan de identiteit van Velt. ”

Koen Van den Broeck (KVdB) : Hoe evalueert u de samenwerking ? “ Door een onderzoek bij de achter(KVdB) : “ Het is voor een consulent altijd afwachten of de ban van Velt – zowel met een analyse die hij maakt ook gedeeld en geaccepteerd wordt enquête als door mensen met elkaar in disdoor de klant en of het zal leiden tot het cussie te laten gaan – kreeg Velt een meer omzetten van de aanbevelingen in de prakgefundeerd zicht op de verwachtingen en BIJ VELT IS HET tijk. Helaas verdwijnen veel consultancybehoeften van leden en sympathisanten. BEVREDIGEND TE ZIEN rapporten in de vergetelheid... Bij Velt is Daardoor werd het ‘buikgevoel’ van de DAT ONS WERK het bevredigend te zien dat ons werk effecsecretariaatmedewerkers en de raad van EFFECTIEF TOT tief tot verandering leidt. Zowel de stafmebestuur meer gerationaliseerd. VERANDERING LEIDT. dewerkers als de raad van bestuur gingen Een en ander heeft ertoe geleid dat de ooraan de slag met onze aanbevelingen : de spronkelijke hypothese waarop een nieuwe communicahuisstijl is gemoderniseerd, het tijdschrift Seizoenen is geoptiestrategie zou worden uitgevoerd, grondig werd bijgestuurd. timaliseerd, men kijkt anders naar campagne voeren enz. ” De formulering van een nieuw communicatieconcept en de aanbevelingen van EthiCom maakten binnen de organisatie de geesten rijp om verder te gaan in de vernieuwde commu-

|



Onafhankelijk Leven wil ervoor zorgen dat alle personen met een beperking vrij en doordacht kunnen beslissen hoe, waarvoor, door wie, waar, wanneer zij ondersteund worden. Dit staat voor vrije keuze van hulpmiddelen, assistentie, toegankelijke woningen en diensten. INKOMSTEN (2012) ➔ 1.285.196 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 15



Onafhankelijk Leven gedraagt zich op enkele domeinen van haar werking nog steeds als een kleine organisatie en wil de voorwaarden scheppen voor verdere natuurlijke groei en fusies. Het grootste knelpunt ligt in het organisatorische management (planning, financieel beleid, personeelsbeleid, vrijwilligersbeleid en administratie).



UITGEVOERDE OPDRACHTEN • Analyse interne processen en organisatiestructuur. • Analytische flow financieel beleid en administratie.

• Bereiken van stevige financiële basis. • Versterken van interne structuur en competenties d.m.v. kwalitatief personeelsbeleid. • Optimaliseren en differentiëren van communicatiemiddelen naargelang van de verschillende doelgroepen en boodschappen.



• Factureerbare tijd van coaching (+25%). • Rekeningen 2012 positief. • Overheadkosten gedaald van 54% naar 38%. • Aantal unieke bezoekers website van 22.000 naar 64.000. • Aantal abonnees van 10.311 naar 12.604. • Aantal ‘likes’ op Facebook : 2853.

• Nieuw organigram.

FACTUREERBARE TIJD VAN COACHING 70%

70%

60% 50% 40%

45%

|


JAN

JAN

JAN

0%

2011

2012

2013

 Koenraad Depauw

processen in onze administratie geanalyseerd. We veranderden er tientallen, kleine en grote : van koffiezetten en het opnemen van de telefoon tot de organisatie van de ledenwerVoor welke uitdagingen stond ving en van onze interne IT-support. Het resultaat is dat we de organisatie toen u met het met minder administratieve medewerkers minstens even Fonds in zee ging ? performant werken. We halveerden ook het managementKoenraad Depauw (KD) : “ Onafteam en brachten nieuwe competenties binnen. hankelijk Leven was in De reorganisatie was veel diepzeven jaar tijd gegroeid gaander dan verwacht. Ook tijdens van drie naar dertig personeelsleden. We hadden bij DE REORGANISATIE WAS de implementatiefase stond Prode aanvang van de samenwerking met het Fonds VEEL DIEPGAANDER mexis ons bij. Samen konden we de gesteld dat procesmanagement, financieel beleid, DAN VERWACHT. schok die we hadden veroorzaakt personeelsbeleid en externe communicatie onze bij het personeel opvangen en een belangrijkste uitdagingen waren. Al snel werd duiintensief proces van teamontwikdelijk dat die problemen het gevolg waren van een meer keling doorlopen. In september 2012 communiceerde het diepgaand probleem dat begin 2012 acuut werd. De organisateam aan de raad van bestuur dat het weer vertrouwen had in tie had zelden stilgestaan bij zichzelf en boekte almaar sucde leiding van de organisatie. ” cessen. Vanuit dat ambitieuze gevoel zou Onafhankelijk Leven in 2011 een bevriende organisatie overnemen. Dat proces liep Wat is volgens u de specifieke kracht van het Fonds ? vast en de zwakheden kwamen aan het licht. ” (KD) : “ Dankzij de steun van het Fonds kon Onafhankelijk Leven experts intensief bij de organisatie betrekken, ook en Wat heeft de steun van het Fonds voor Onafhankelijk vooral bij de implementatie van de veranderingen. En het Leven betekend ? Fonds monitort onze evolutie op basis van duidelijke en afge(KD) : “ Ons financieel beleid werd begin 2012 een acuut sproken indicatoren, die voor beide partijen waardevol zijn thema. Met de steun van Promexis analyseerden we ons om te meten. Die combinatie is uniek. ” organigram en stelden we een nieuw op. Zo moesten we de overheadkosten sterk drukken. Om dat te kunnen zijn alle

Algemeen directeur

 Jacques Van Egten Consulent Promexis Wat heeft u als consulent voor de organisatie kunnen betekenen ? Jacques Van Egten (JVE) : “ Onafhankelijk Leven beleefde de jongste jaren een grote groei, dankzij toenemende overheidssteun. On danks het professionalisme van de dienstverlening voelde de organisatie een dringende nood aan een aangepaste interne structuur, een strikter en transparanter financieel beheer en een procesoptimalisatie om de kosten beter te beheren. De kennis van Promexis als consulent in proces- en veranderingsmanagement kwam op het goede moment. Dankzij een grondige analyse van de situatie en door met het management stappen uit te werken voor een efficiëntere en meer geschikte organisatiestructuur, zijn de kosten onder controle en blijft de dienstverlening kwalitatief hoogstaand. Behalve de organisatie en de processen werd ook de IT-infrastructuur

onderzocht en aangeDE ORGANISATIE KAN past aan de behoeften UITKIJKEN NAAR EEN voor de volgende jaren. DUURZAME TOEKOMST. De organisatie kan uitkijken naar een duurzame toekomst. Zo’n evolutie komt niet tot stand zonder een grondig veranderingstraject. Daarin is de rol van een externe consulent erg belangrijk : hij kan als onafhankelijke partner dit veranderingstraject op de sporen houden, de harmonische werking verzekeren en maken dat alle partijen in de nieuwe situatie enthousiast samenwerken. ”

Wat heeft de samenwerking voor uzelf betekend ? (JVE) : “ Het ondersteunen van dynamische organisaties als Onafhankelijk Leven is ook een persoonlijke verrijking omdat je samenwerkt met enthousiaste mensen die de dienstverlening aan hun klanten als hoogste prioriteit hebben. Door structuur te brengen in een organisatie kan de externe consulent haar duurzaamheid vergroten en zo bijdragen tot een kwalitatieve sociale dienstverlening : een win-win voor iedereen. ”

|


|

PAGE 54 RAPPORT D’IMPACT 2013


|

RAPPORT D’IMPACT 2013 PAGE 55


Het aanbieden van laagdrempelige, anonieme en gratis psychosociale therapeutische begeleiding aan jongeren tussen 10 en 20 jaar. INKOMSTEN (2012) ➔ 168.750 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 1,5



De stijgende hulpvraag is niet beperkt tot Antwerpen. Daarom wil TEJO met een franchiseconcept de succesformule in andere steden laten implementeren.

Toegezegde financiële steun : 80.000 EUR, 0% uitgegeven. Bijkomende pro bono consultancy van One Child One Dream. Periode van de steun : 15/4/2013 - 15/4/2016 Status project : Focus

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS De ontwikkeling van een model voor verspreiding van het TEJO-concept, met respect voor zijn essentiële waarden.

EERSTE OPDRACHTEN •Aanduiden projectcoördinator voor het ontwikkelen van uitbreidingsplan van de activiteiten. •Analyse huidige website om deze aan te passen voor meerdere vestigingen. •Ondertiteling van de door TEJO gemaakte DVD (meerdere talen).

 Ingrid De Jonghe Oprichtster en drijvende kracht Wat was uw motivatie om een beroep te doen op het Fonds ? En wat verwacht u van het Fonds ?

gers best wel een consultancy en doorlichting van je organisatie gebruiken. Al van in de beginfase hebben we daar een heel goed gevoel bij : we kregen meteen goede consultancy, van de mensen Ingrid De Jonghe : “ Ik heb het van One Child One Dream ! Het lijken wel zielsverwanten. Fonds leren kennen via de beurs Dankzij het Fonds zullen we onze uitbreidingsstrategie een Buiten Categorie, kader kunnen geven. We merken dat alleen waar de jury mij op deze mogelijkheid al door de selectie en het netwerk van het wees. Wij willen een beroep doen op conNOEM HET ‘SOCIALE Fonds en de Stichting onze geloofwaardigsultancy om de kwaliteit van onze dienstFRANCHISING’. heid en visibiliteit als organisatie en project verlening in Antwerpen onder de loep te een boost krijgen. We zijn overigens best nemen en ook om de uitbreidingsstrategie wel ambitieus : Tejo wil eigenlijk een sociale van Tejo goed te bekijken. Mensen uit andere steden legden beweging worden die jonge mensen steunt en de vinger aan al belangstelling aan de dag en namen contact met ons op : in de maatschappelijke pols houdt. Noem het een soort antenGent, Ronse, Oudenaarde en ook Eindhoven, Rotterdam, nefunctie voor de samenleving. ” München. Het is nu zaak te bewaken wat Tejo tot Tejo maakt : laagdrempelige eerstelijnszorg voor jongeren van 10 tot 20 jaar, gratis, geen wachtlijsten, deskundige jeugdtherapeuten die op vrijwillige basis werken... Noem het ‘sociale franchising’. Om dat te managen kun je als beweging van vrijwilli-

|



BOS+ wil de motor zijn van acties rond de uitbreiding, het behoud en het beheer van bossen in Vlaanderen en in het Zuiden om zo bij te dragen tot een groeiend bewustzijn van het belang van bos en bomen voor een leefbare wereld voor mens, plant en dier. INKOMSTEN (2012) ➔ 1.131.450 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 5,8



Bos+ ziet een daling in de niet-recurrente overheidssteun. Door diversificatie van inkomsten wenst de organisatie dit te compenseren en een stuk autonomer te worden. Tevens wil ze de impact van haar boodschap vergroten door innovatieve partnerschappen (met bedrijven en (grote) middenveldorganisaties) en communicatie via nieuwe media.

Toegezegde financiële steun : 80.000 EUR. Periode van de steun : 1/4/2013 - 31/3/2016 Status project : Focus


EERSTE OPDRACHTEN •Uitvoering van een strategie van fondsenwerving. •Uitvoering van een strategie in link met sociale media.

•Aantrekkelijk kader en strategie ontwikkelen ten behoeve van ‘corporate business development’ en fondsenwerving. •Inzetten nieuwe media voor fondsenwerving. •Ontwikkeling van CO2- calculator.

 Bert De Somviele (BDS) Directeur Hoe bent u bij het Fonds beland ?

voor ons een unieke opportuniteit biedt. In deze fase zetten we in op fondsenwerving en business development. ”

Bert De Somviele (BT) : “ BOS+ is een vereniging in volle transitie : Wat verwacht u van de samenwerking ? recent integreer(BT) : “ Naast de financiële steun biedt het den wij onder Fonds ons belangrijke andere meerwaaronze nieuwe NAAST DE FINANCIËLE den : een nauwe inhoudelijke samenwernaam de werking van de Vereniging voor STEUN BIEDT HET king en de inbreng van ervaren experts. Het Bos in Vlaanderen vzw en Groenhart vzw. FONDS ONS project stimuleert ons om ons inhoudelijk BOS+ streeft naar meer en beter bos, in BELANGRIJKE ANDERE verhaal scherp te stellen, werk te blijven Vlaanderen én ook in de tropen. De voorbije MEERWAARDEN : EEN maken van communicatie en draagvlakverjaren heeft BOS+ onder meer haar missie NAUWE INHOUDELIJKE breding en meer giften te genereren. We en visie scherper geformuleerd en zijn SAMENWERKING EN DE streven er ook naar meer structurele daaruit nieuwe strategische en operatioINBRENG VAN ERVAREN partnerschappen met heel diverse partners nele doelstellingen, een helder communiEXPERTS. aan te gaan en door de diversificatie van catieplan, een nieuwe huisstijl en nieuwe onze fondsenwerving onafhankelijker te communicatiemiddelen voortgevloeid. We worden. ” wilden verder werk maken van onze organisatieontwikkeling en zo zijn we bij het Venture Philanthropy Fonds beland, dat

|



de kringwinkel

SELECTIE 2012

Hageland De Kringwinkel Hageland biedt opleiding en permanente tewerkstelling aan mensen die elders op de arbeidsmarkt weinig of geen kansen hebben. Ze verlengt de levensduur van de goederen : herbruikbare spullen worden opgehaald, opgefrist en weer verkocht. INKOMSTEN (2012) ➔ 1.858.000 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 141



Door het aankomende nieuwe activeringsbeleid (incl. rugzakfinanciering) ziet de organisatie een veel grotere doorstroming van personeel tegemoet. Kringwinkel Hageland bekijkt dit als een opportuniteit om voor meer mensen een ‘oase’ te kunnen zijn. Een oase waar energie, vaardigheden en zelfwaardering getankt kunnen worden.

Toegezegde financiële steun : • 80.000 EUR, 0% uitgegeven. • Bijkomende pro bono consultancy van Accenture. Periode van de steun : 13/04/2013 - 13/04/2016 Status project : Focus


Doorlichting/audit van personeelsdienst door Accenture.

EERSTE OPDRACHTEN

•Professionalisering van de stafdienst Personeel. •Ontwikkeling methodiek voor aanleggen oase voor talentgedreven loopbanen.

 Paul Stessens Directeur Hoe bent u bij het Fonds beland ?

Wat verwacht u van de samenwerking ?

Paul Stessens (PS) : “ Concreet willen met dit project ons HR-beleid hertekenen om de uitdagingen die op ons afkomen beter aan te kunnen. De werking van onze personeelsdienst Paul Stessens (PS) : “ We hebben is niet langer aangepast aan onze huidige schaalgrootte. We een beroep gedaan op het Fonds willen dat professionaliseren. Daarnaast zullen we samen omdat het volmet anderen een methodiek van ‘talentgegens ons het DE KRINGWINKEL dreven loopbanen’ uitbouwen voor onze enige is dat de HAGELAND MOET EEN medewerkers. De Kringwinkel Hageland ontwikkeling van ‘OASE’ WORDEN VOOR moet een ‘oase’ worden voor hen, een plek een organisatie ondersteunt. Het Fonds HEN, EEN PLEK WAAR waar je op krachten kan komen voor je hanteert eerder een procesgerichte dan JE OP KRACHTEN KAN weer verdere stappen in je loopbaan zet. een productgerichte aanpak. ‘Eruit halen KOMEN VOOR JE WEER Dat is onze ambitie die we met het Fonds wat erin zit’ was altijd al ook ons devies. We VERDERE STAPPEN IN zullen proberen waar te maken. ” doen dat met de goederen die we inzameJE LOOPBAAN ZET. len, maar ook met de mensen die we tewerkstellen. Het is evident dat we ook uit De Kringwinkel Hageland willen halen wat erin zit ! ”

|



Straatverplegers is een vzw die zich inzet om dakloze mensen in armoede op een duurzame manier te re-integreren in een woning en in de samenleving. Om dit einddoel op middellange/lange termijn te bereiken, wordt er gestreefd naar een verbetering van de gezondheid, de hygiëne en het zelfrespect van daklozen. INKOMSTEN (2012) ➔ 634.222 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 8

UITDAGINGEN VAN DE ORGANISATIE Naar aanleiding van opgedane ervaringen met terreinwerk en na het evalueren van bestaande initiatieven in het buitenland, wil Straatverplegers vzw haar reïntegratiewerking versterken. Ze wil dit doen door middel van de aankoop en de inrichting van een gebouw, waar ze onderdak kan geven aan daklozen en andere personen, waar ze hen kan begeleiden totdat ze in hun woning structuur aan hun leven hebben gegeven, om zo de risico’s om weer op straat terecht te komen tot een minimum te beperken. De concrete test van dit innoverende model is, mede dankzij de repliekcapaciteit, bestempeld als een prioritaire as in de ontwikkeling van de organisatie.


• Instaan voor het duurzaam en kwaliteitsvol reïntegreren van daklozen in de huisvesting.

TER BESCHIKKING GESTELDE MIDDELEN Toegezegde financiële steun : 80.000 EUR Periode van de steun : 01/04/2013 - 30/03/2016 Status project : Focus

EERSTE OPDRACHTEN • Zoeken naar een gebouw dat geschikt is voor de specifieke eisen en noden van het project, ter voorbereiding van de financiële stappen voor de aankoop ervan. Dit gebouw wordt gevonden. • Juridische analyse, voorbereiding van de contracten om het model te implementeren.

• Ontwikkelen van een gemengd en innoverend huisvestingsmodel, beter afgestemd op reële behoeften.

 Emilie Meessen (EM) Directrice Waarom deed u een beroep op het Fonds ? Emilie Meessen (EM) : “ Omdat het Fonds vernieuwende projecten en veranderingen binnen organisaties ondersteunt, was het op dit moment iets voor ons. Straatverplegers evolueert voortdurend. Zo is ons project Housing Fast nieuw : we willen daarmee accommodatie aanbieden aan mensen met bijzondere noden. Dat betekent dat we een geschikt gebouw moeten vinden, een renovatieproject uitwerken, een ander soort contracten afsluiten enz. Een hele expertise dus. Iets anders is de nood die we voelen aan het uitwerken van een model op psychisch, medisch en sociaal vlak dat is aangepast aan ons nieuwe aanbod en dat moet zorgen voor het duurzaam functioneren van Housing Fast. We werken ook hoe langer hoe nauwer

samen, zowel met professioKORTOM, DE nele zorgverstrekkers als ORGANISATIE met andere professionelen ONTWIKKELT ZICH, die rechtstreeks te maken GROEIT, VERANDERT. hebben met daklozen : maatschappelijk werkers, park wachters enz. Kortom, de organisatie ontwikkelt zich, groeit, verandert. ”

Wat verwacht u van de samenwerking ? (EM) : “ Externe expertise op de specifieke punten die we hierboven aanhaalden, waardoor we het project en onze uitbreiding efficiënt kunnen uitwerken en begeleiden. Concreet denken wij aan een samenwerking met meerdere consulenten voor een periode van drie jaar. Ze kunnen we een stevige basis leggen voor de vernieuwing waar we voor staan én die ook al evalueren. ”

|



De firma Fournipac, CVBA met sociaal oogmerk, is een beschutte werkplaats. Deze onderneming heeft de missie om een maximum aan duurzame, degelijke arbeidsplaatsen te bieden aan gehandicapten of kwetsbare personen en hen zo de mogelijkheid te geven zich op menselijk en sociaal gebied te ontwikkelen. Fournipac streeft deze doelstelling na door middel van activiteiten in de voedingssector, namelijk het produceren en het verpakken van verse eetwaren bestemd voor de grootdistributie, met daarnaast een gevogelteen konijnenslachterij ten dienste van lokale kwekers. INKOMSTEN (2012) ➔ 2.045.403 € VOLTIJDS EQUIVALENTEN ➔ 70

UITDAGINGEN VAN DE ORGANISATIE Fournipac heeft vastgesteld dat het voor de commerciële ontwikkeling van zijn activiteiten nodig was om zijn beheersinstrumenten te verbeteren en zijn team arbeidskrachten te versterken. Zo werd beslist voorrang te geven aan de ontwikkeling van specifieke instrumenten voor de opleiding van zijn doelpubliek, aan de verbetering van de vaardigheden en hun opwaardering, en aan de begeleiding van het omkaderend personeel. Alleen op die manier kan de structuur van de onderneming worden versterkt en kan haar voortdurende ontwikkeling worden gegarandeerd.

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS • Zorgen voor maximale tewerkstelling en tegelijkertijd het financieel evenwicht behouden. • De vaardigheden van het personeel verbeteren dankzij opleidingen en de plaatsing van computerinstrumenten.

• De kwaliteit van de omkadering verbeteren en een opvolgingsplan over vijf jaar opstellen voor de directie. • Voldoen aan de toenemende eisen van de klanten en de administratieve overheden (certificering fabriek/certificering slachthuis).

TER BESCHIKKING GESTELDE MIDDELEN Toegezegde financiële steun : 80.000 EUR Periode van de steun : 01/07/2013 - 30/06/2016 Status project : Focus

EERSTE OPDRACHTEN • Het in detail evalueren van de informaticabehoeften en –evoluties die vereist zijn voor de ontwikkeling van de onderneming. • Het coachen en het invoeren van instrumenten voor een regelmatige opvolging om het veranderingsproces en de verschillende initiatieven van het project te omkaderen.

 Danielle Elias Directrice Waarom deed u een beroep op het Fonds ?

bijna twintig jaar ervaring als dienstenleverancier in de agroen voedingssector, sinds 2009 in een nieuwe vestiging met veel groeimogelijkheden. ”

Danielle Elias, directrice : “ Ik heb een beroep gedaan op het Fonds omdat ik al van bij het begin van Wat verwacht u van de samenwerking ? mijn loopbaan “ Nog los van de financiering en de middealtijd heb gezocht len die het Fonds ons ter beschikking stelt, naar bijkomende middelen. Hierdoor kan IK HOOP DAT hoop ik dat Fournipac aan het eind van ons onze onderneming zich als beschutte werkFOURNIPAC AAN HET begeleidingstraject van drie jaar nieuwe plaats breder ontwikkelen en meer innoveEIND VAN ONS competenties zal hebben verworven, dat rend zijn dan de normen ons opleggen. Een BEGELEIDINGSTRAJECT het management verbeterd zal zijn en dat KMO als Fournipac heeft daar nood aan als VAN DRIE JAAR NIEUWE onze activiteiten significant zullen zijn geëze wil werken met middelen die zijn aangeCOMPETENTIES ZAL volueerd. Dan zal ik de fakkel met een past aan onze tijd, en vooral aan ons doelHEBBEN VERWORVEN. gerust gemoed kunnen doorgeven. ” publiek. Ons personeel heeft inmiddels

|


BIJKOMENDE STEUN AAN EEN ORGANISATIE VAN DE PORTFOLIO BESLISSING 2013

|


|


de kringwinkel Mechelen


de kringwinkel

BESLISSING 2013

Wrak

Het Venture Philanthropy Fonds ondersteunt de Kringwinkel Mechelen sinds 2010. Na drie jaar heeft de organisatie de doelstellingen ruim bereikt die in het begin van de ondersteuning vastgelegd werden. De Kringwinkel Mechelen heeft evenwel een nieuwe behoefte uitgedrukt. Daarom heeft het Investeringscomité in juni 2013 beslist bijkomende steun voor een nieuwe ontwikkeling te geven, namelijk synergie met de Kringwinkel Wrak.

UITDAGINGEN VAN DE ORGANISATIE Binnen de bestaande Kringwinkels behoren deze beide vzw’s tot de kleinere organisaties. Ze zijn te klein om : • de algemene diensten efficiënt te beheren (personeelsbeheer, telefonische permanentie, boekhouding,…) ; • personeel met specifieke competenties aan te trekken en te behouden; • bredere projecten uit te voeren. Het ‘Maatwerkdecreet’ zou ook negatieve gevolgen voor de financiële toestand van beide vzw’s kunnen hebben. Door synergie te creëren, wensen ze nauwer samen te werken om deze uitdagingen te kunnen trotseren.

DOELSTELLINGEN VAN DE STEUN VAN HET VP FONDS • Studie van de operationele synergie tussen beide vzw’s. • Uitwerking van samenwerkingsscenario’s binnen hun administratieve wettelijke kader.

TER BESCHIKKING GESTELDE MIDDELEN Toegezegde financiële steun : Pro bono consultancy van Essensys. Periode van de steun : 01/07/13 au 31/12/14. Status project : Focus.

EERSTE OPDRACHT Eerste gesprekken tussen Essensys en de directeurs en voorzitters van beide structuren.

 Yves Lauwaert

Koen De Bock

Directeur Kringwinkel Mechelen

Afgevaardigd bestuurder van Wrak Willebroek

Yves Lauwaert : “ In ons groeitraject botsten we vrij snel op nieuwe uitdagingen : we blijven te klein om competenties aan te trekken en op diverse domeinen verder te professionaliseren. Of beter : om ons te wapenen tegen de veranderende omgeving, met bijvoorbeeld dalende subsidies, en kennis te borgen. SamenWE BLIJVEN TE KLEIN werken met buur en colleOM COMPETENTIES AAN ga-kringwinkel Wrak kan TE TREKKEN EN OP veel oplossen : delen van DIVERSE DOMEINEN overheadkosten en comVERDER TE petenties, operationeel PROFESSIONALISEREN. samen dingen doen... Misschien wordt dit een rechtspersoonlijkheid ? Waar het synergieproject zal eindigen, weten we nog niet. Maar dát samenwerken noodzakelijk wordt, weten we wel al. ”

Koen De Bock : “ Het landschap van de sociale economie verandert en Wrak vzw werd er zich van bewust dat een ‘samenverhaal’ met een evenwaardige partner inderdaad een meerwaarde kan betekenen voor gelijklopende noden : communicatiebeleid, een onderbouwde kwaliteitswerking, een op elkaar afgestemde logistieke werking… Onze raden van bestuur gaven in 2012 groen licht om een synergieproces op te zetten. Om het ‘samenverhaal’ mee in goede banen te leiden is onafhankelijke deskundigheid een noodzaak, merkten we. Vandaar onze vraag aan het Fonds. Met positief gevolg. ”

OM HET ‘SAMENVERHAAL’ MEE IN GOEDE BANEN TE LEIDEN IS ONAFHANKELIJKE DESKUNDIGHEID EEN NOODZAAK, MERKTEN WE.

|



www.kbs-frb.be

Meer info over onze projecten, evenementen en publicaties vindt u op www.kbs-frb.be. Een e-news houdt u op de hoogte. Met vragen kunt u terecht op [email protected] of 070-233 728. Koning Boudewijnstichting, Brederodestraat 21, B-1000 Brussel 02-511 18 40, fax 02-511 52 21 Giften op onze rekening IBAN: BE10 0000 0000 0404 BIC: BPOTBEB1 zijn fiscaal aftrekbaar vanaf 40 euro.

De Koning Boudewijnstichting is een onafhankelijke en pluralistische stichting die actief is in België en op Europees en internationaal niveau. We willen de maatschappij ten goede veranderen en investeren daarom in inspirerende projecten of individuen. In 2012 steunden we 1.700 organisaties en individuen voor een totaalbedrag van 22 miljoen euro. 1.730 personen in onafhankelijke jury’s, werkgroepen en begeleidingscomités stelden vrijwillig hun expertise ter beschikking. De Stichting organiseert ook debatten over belangrijke maatschappelijke thema’s, deelt onderzoeksresultaten via (gratis) publicaties, gaat partnerschappen aan en stimuleert filantropie ‘via’ en niet ‘voor’ de Koning Boudewijnstichting. De Stichting werd opgericht in 1976, toen Koning Boudewijn 25 jaar koning was.

Dank aan de Nationale Loterij en aan alle schenkers voor hun gewaardeerde steun.

Volg ons op:

|


VOORSTELLING VAN DE ONDERSTEUNDE ORGANISATIES 2013

|


Het Venture Philanthropy Fonds. Impact Report 2013

Recommend Documents