Het tweekoppige monster verslaan

Bundel compliance en management

Het tweekoppige monster verslaan Een pleidooi voor een geïntegreerde aanpak van MVO en compliance.

Wouter Scheepens, Triple Value Strategy Consulting

Inleiding In mei 2007 gaf ik een presentatie tijdens “Het Nationale Compliance Congres”. Daar schetste ik het volgende beeld: De dynamiek van de globaliserende economie zorgt voor veel (nieuwe) uitdagingen in het bedrijfsleven. Bovendien stellen allerlei partijen steeds hogere eisen aan het gedrag van bedrijven, niet alleen wat betreft economische prestaties, maar ook ten aanzien verantwoordelijkheden op milieu en sociaal gebied. In hun poging de harde werkelijkheid te combineren met een meer begeerlijk profiel komen veel (beursgenoteerde) bedrijven in een spagaat. Zij moeten enerzijds omgaan met de hoge druk van de kapitaalmarkt, hebben een korte termijn oriëntatie, waardoor er een zekere hijgerigheid ontstaat die onrust en onzekerheid creëert. Anderzijds heeft men MVO-ambities voor de lange termijn, stelt men dat de medewerkers de belangrijkste “assets” zijn en wil men de reputatie versterken. Mijn stelling was dat die bedrijven aldus een “tweekoppig monster” kunnen worden; zij slagen er onvoldoende in ogenschijnlijk tegengestelde doelen te prioriteren en combineren. Hierdoor staat de integriteit van het bedrijf onder druk, ontstaan reputatierisico’s en wordt een gezonde bedrijfsvoering belemmerd. Ik gaf toen enkele voorbeelden van tweekoppige monsters. Allereerst Siemens. Dit bedrijf communiceerde uitvoerig over integriteit en MVO, maar werd zwaar geraakt door omkoopschandelen. Ontslagen tot op het allerhoogste niveau, een zwaar geschonden reputatie en enorme financiële lasten, waren het gevolg. BP, door de buitenwereld gezien als een MVO-kampioen, had in die tijd te maken met dodelijke ongevallen in Amerika en problemen rond olieboringen in Alaska. Dit werd onder meer geweten aan te lage investeringen. Maar ook dichter bij huis waren er voorbeelden die een uiting leken van die spagaat. Denk aan incidenten rond de pensioenfondsen

en

clusterbommen

en

discussies

over

“woekerpolissen”

van

verzekeringsmaatschappijen. Dat was 2007. En ruim en jaar later kwamen de kredietcrisis en inmiddels een economische recessie. Deze veeleisende economische realiteit vergroot mijns inziens de noodzaak om tot een oplossing te komen voor het verslaan van het tweekoppig monster. Met andere woorden: te herijken waar het bedrijf voor staat en hoe het economisch succesvol opereert binnen afgewogen maatschappelijke kaders. In het kader van deze bundel richt ik me op een aspect daarvan. Ik pleit voor een geïntegreerde aanpak door de afdelingen compliance en

1

Het Tweekoppige monster verslaan

Wouter Scheepens

Bundel compliance en management 1

maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) . Voor de definitie van compliance grijp ik 2

terug op het woordenboek van Het Financieele Dagblad , dat stelt: “compliance is de Engelse term voor werken volgens het boekje, ofwel voldoen aan de regels die een bedrijf en eventuele toezichthouders hebben opgesteld.” Mijns inziens hebben hebben de afdelingen compliance en MVO competenties en eigenschappen die elkaar goed zouden kunnen aanvullen. De afdeling MVO is naar buiten gericht, heeft oog voor nieuwe trends en ontwikkelingen, is dus pro-actief en heeft een lange termijn perspectief. Compliance is meer naar binnen gericht, vaak wat reactief en in staat om beleid effectief te verankeren. Er zijn ook overeenkomsten: beide afdelingen beogen een gedragsverandering te realiseren in de business, waar de ultieme verantwoordelijkheid voor zowel MVO als compliance uiteindelijk ligt. Voor beide afdelingen zijn de waarden en principes van het bedrijf een centraal uitgangspunt. Bovendien speelt bij beide afdelingen de vraag: “kun je uitleggen wat je doet?”, een belangrijke rol. Dit artikel is alsvolgt opgebouwd. Allereerst ga ik in op MVO. Wat is het precies en waarom is het juist nu zo relevant? Vervolgens ga ik in op compliance, dat ik plaats in de context van corporate governance. Daarna volgt mijn pleidooi voor een geïntegreerde aanpak van MVO en compliance. Ik onderken dat deze aanpak in de praktijk mogelijk op weerstand zal stuiten en geef aan waarom deze mijns inziens dient te worden doorbroken. Ter afsluiting volgen mijn conclusies die hopelijk de meerwaarde van de geïntegreerde aanpak voldoende zullen onderbouwen.

Wat is MVO? Makkelijk gezegd gaat MVO over zakendoen met oog voor “mens, milieu en meerwaarde”. 3

Zoals in de Kabinetsvisie wordt opgemerkt kan het vaststellen van een definitie voor een dynamisch terrein als MVO een doelstelling op zich zijn. Het kabinet kiest er vanuit pragmatisme voor de door de Sociaal Economische Raad (SER) gehanteerde definitie te 4

gebruiken. De SER stelde in 2000 : ‘dat niet alle uitingsvormen van maatschappelijk ondernemen per definitie tot de core business van de onderneming moeten worden gerekend, maar wel dat de zorg voor de maatschappelijke effecten van het functioneren van de onderneming daartoe behoort. Dit vertaalt zich volgens de SER in twee elementen: 1. een voldoende gerichtheid van de onderneming op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn; 2. de relatie met de stakeholders (belanghebbenden) respectievelijk de maatschappelijke

1

In lijn met de voor deze bundel gekozen terminologie hanteer hier het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wat mij betreft is dit inwisselbaar met bijvoorbeeld duurzaam ondernemen, het begrip waar ik eigenlijk een voorkeur voor heb. 2 Zie www.fd.nl/service/woordenboek 3 Kabinetsvisie Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2008 – 2011 “Inspireren, innoveren, integreren”, blz. 3 4 Sociaal-Economische Raad, De winst van waarden, 2000, blz. 12-13

2


Wouter Scheepens


omgeving. 5

De commissie Burgmans wist de essentie onlangs pakkend te verwoorden: “MVO is niets meer of minder dan ondernemen op een manier die fatsoenlijk en netjes is en als zodanig door de samenleving wordt ervaren.”

MVO is maatwerk. Elke onderneming moet zich mijns inziens nadrukkelijk richten op die activiteiten die voor haar en haar maatschappelijke context van het grootste materiële belang zijn. Elk bedrijf dient een bewuste afweging te maken van de elementen die voor haar specifieke situatie doorslaggevend zijn. Ik doel daarbij op die maatschappelijke aspecten van MVO die het primaire proces van de vennootschap in positieve of negatieve zin aanmerkelijk kunnen beïnvloeden, of die niet de primaire processen betreffen maar de vennootschap kunnen belemmeren doordat een zich ontwikkelende communis opinio van stakeholders wordt veronachtzaamd. Deze bewuste afweging betekent dat bedrijven de materialiteit van 6

hun maatschappelijke aspecten in kaart brengen . Voor een brouwer gaat het bijvoorbeeld primair over waterverbruik en voor de procesindustrie over energie-efficiency en de impact van CO2-emissies. Voor een bedrijf als Nike zal de ketenverantwoordelijkheid in het productieproces centraal staan en borgt men arbeidsomstandigheden en mensenrechten. Als resultaat hiervan zal MVO worden geïntegreerd in een scala aan business processen. Verschillende disciplines zoals bijvoorbeeld finance, marketing, inkoop, communicatie en HR zullen consistent aan de MVO agenda moeten worden gekoppeld. Het is daarmee evident dat MVO geen marginale PR-activiteit is, maar een onderdeel van de kernactiviteiten. Omdat goede resultaten alleen bestendig kunnen worden gerealiseerd als er sprake is van een gedegen governance en managementcyclus, is ook dit een onmisbare pilaar voor duurzaamheid. MVO: verder dan Brundtland definitie “Our common future”, een rapport uit 1987 van the United Nations World Commission on Environment and Development (WCED) onder leiding van Gro Harlem Brundtland, wordt vaak gezien als een basis voor het huidige denken over duurzaamheid. De in dat rapport gehanteerde definitie heeft grote bekendheid gekregen: “voorzien in de behoeften van vandaag, zonder de mogelijkheid voor toekomstige generaties te beperken om in hun behoeften te voorzien”. Ik geloof echter dat het bedrijfsleven een hogere bijdrage kan leveren dan mogelijkheden van anderen te beperken. Waarom niet toekomstige mogelijkheden verrijken? Hebben wij het nu op veel terreinen ook niet beter dan onze voorouders? Ik ben er van overtuigd dat de technologische en innovatieve kracht van het bedrijfsleven volgende

5

Een door de Staatssecretaris van Economische Zaken ingestelde commissie die in november 2008 een advies publiceerde over MVO en corporate governace, dat gebaseerd was op het rapport “Geborgd of Verborgen”. 6 Zie onder meer GRI Sustainability Reporting Framework, G3 Guidelines en AccountAbility, The materiality report; Aligning strategy, performance and reporting, 2006

3


Wouter Scheepens


generaties juist meer te bieden heeft. Met dat doel voor ogen zouden ondernemers de kansen van MVO voor hun bedrijf en omgeving moeten zien te benutten. Toen ik een jaar of 10 geleden in MVO actief werd, waren Nederlandse multinationals voornamelijk aan het experimenteren met MVO. Vaak deed men dat vanuit een defensieve houding; reputatieschade voorkomen en issues managen. Men wilde vooral een buffer opbouwen om enig respijt te krijgen als zich een incident voor zou kunnen doen. De grote corporate schandalen van destijds (Enron, Worldcom, Ahold) hebben daar natuurlijk een rol in gespeeld. Verder werd onder het mom van MVO een breed scala aan activiteiten, rijp en groen, relevant en irrelevant, verzameld om te laten zien dat het bedrijf oog had voor de maatschappij. Liefdadigheid, bestuurslidmaatschappen van het concertgebouw en culturele instellingen, en de sponsoring van de sportclub, van alles werd bij elkaar geharkt en tot MVO verheven. De markt kwam nog maar mondjesmaat in beeld. Deze vorm van MVO vind ik meer de activiteit van “vrijdagmiddag 17.00 uur”. Net voordat het weekend begint doet men nog wat aardigs, zodat de werkweek met een goed gevoel wordt afgesloten. Met de kern van het bedrijf heeft deze liefdadigheid niet veel te maken. Het échte MVO daarentegen begint maandagochtend om 8.00 uur. Getracht wordt de kernprocessen van het

bedrijf te

verduurzamen. Er wordt gewerkt van uit een strategisch- en marktperspectief. Welke behoeften zijn er en hoe kunnen we die bedienen? Moeten we onze productportfolio en productieprocessen aanpassen aan de eisen van de (toekomstige) markt? Hoe kunnen we onze inkoopprocessen verduurzamen en daarmee competitieve voordelen realiseren (bovenop ketenverantwoordelijkheid)? Hoe hanteren we verschillen in de diverse landen en culturen waar we werken? Etcetera. Ik ben van mening dat de meeste Nederlandse multinationals MVO inmiddels vanuit dit strategische perspectief proberen te benaderen. Maar is er nog verbetering mogelijk in het hard maken van doelstellingen en activiteiten, als onderdeel van een inbedding in de managementcyclus. En zie daar de link met onder meer de compliance functie. MVO: wettelijke verplichtingen? MVO wordt in essentie geacht van “bovenwettelijke aard” te zijn. Of zoals het wordt 7

geformuleerd in de kabinetsvisie : “MVO is (…) méér dan het voldoen aan de bestaande (internationale) regelgeving en dat betekent per definitie dat MVO uitgaat van vrijwilligheid. Maar de overheid formuleert, zoals bekend, voor veel maatschappelijke zorgen specifiek beleid. Er is in Nederland bijvoorbeeld milieubeleid, beleid om de sociale zekerheid te beschermen, beleid om de integriteit en respect voor de mensenrechten en fundamentele vrijheden te bevorderen en beleid op ontwikkelingssamenwerking. Vaak worden bedrijven door de maatregelen binnen deze beleidsterreinen geraakt. Specifieke regelgeving is noodzakelijk om juridisch helder te zijn en handhaafbaarheid mogelijk te maken. 7

Kabinetsvisie MVO 2008 – 2011, blz. 4

4


Wouter Scheepens


Nederland werkt daarnaast met andere regeringen aan internationale spelregels bijvoorbeeld in de Wereldhandelsorganisatie (WTO), de Internationale Arbeidsorganisatie (ILO), de Verenigde Naties (VN), de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO), via milieuverdragen zoals het klimaatverdrag uit 1992 met het in 1997 toegevoegde Kyoto-protocol (over de uitstoot van CO2) en CITES (biodiversiteit) en natuurlijk binnen de Europese Unie (EU). Ondernemers worden dan ook geacht hun activiteiten uit te voeren binnen de gestelde kaders. Discussies over het naleven van de gewenste milieu- en arbeidsnormen hier in Nederland, maar met name elders in de wereld, zijn dan ook aan de 8

orde van de dag . Verder hebben ondernemingen te maken met internationale richtlijnen. De ILO-verdragen, de OESO richtlijnen en de Global Compact worden als de peilers van het internationale raamwerk gezien. Werkgeversorganisatie VNO-NCW heeft namens haar leden de OESO 9

richtlijnen onderschreven. Hoewel de naleving van de OESO-richtlijnen vrijwillig is, bestaat er de mogelijkheid om bij het Nationaal Contact Punt (NCP) een onderbouwde melding te doen als een bedrijf niet in overeenstemming met de OESO richtlijnen handelt of investeert. Het 10

NCP onderzoekt de melding en bemiddelt tussen melders en het desbetreffende bedrijf . 11

Lambooy

stelt: ”In beginsel leggen die gedragscodes en verdragen geen wettelijke

verplichtingen op aan het Nederlandse bedrijfsleven. De inhoud zal eerst in de wet moeten worden opgenomen.” Dit betekent niet dat besturen van ondernemingen geen rekening hoeven te houden met juridische acties gericht op het afdwingen van MVO. Er zijn juristen die de vraag opwerpen of begrippen als “redelijkheid en billijkheid” en “goede trouw” juridisch houvast bieden voor afdwingbaarheid van MVO.

12

Wat maakt MVO juist nu zo relevant? Tijdens een bokswedstrijd heeft een van de boksers het zwaar te verduren. Hij krijgt klap na klap en blijft nauwelijks overeind als de bel gaat om het eind van de ronde aan te kondigen. De gehavende kemphaan gaat naar zijn hoek en zegt tegen zijn trainer dat zijn tegenstander hem nauwelijks heeft geraakt. De trainer is verbouwereerd over deze uitspraak, maar zegt dan: “Houd dan de scheidsrechter in het oog, want íemand is bezig je helemaal in elkaar te slaan.” Deze anekdote staat in Barbarians at the Gate, het bekende boek van Wall Street Journal-journalisten Bryan Burrough en John Helyar over de geruchtmakende overname van tabaks- en koekjesconcern RJR Nabisco eind jaren negentig. Ik vind de bokswedstrijd een aardige metafoor voor de dynamiek waarmee bedrijven tegenwoordig te maken hebben. Er is een breed scala van stakeholders (belanghebbenden) die een mening hebben over het doen en laten van bedrijven. In toenemende mate worden zij

Kabinetsvisie MVO 2008-2011, blz. 3 Sociaal-Economische Raad, De winst van waarden, 2000, blz. 83 10 Zie www.oesorichtlijnen.nl 11 Lambooy, Tineke, Een gedragscode voor maatschappelijk verantwoord ondernemen zoals de Code Tabaksblat voor corporate governance?, 2007 12 ”Juirische afdwingbaarheid”, Steins Bisschop en Schwartz 8

9

5


Wouter Scheepens


activistischer en confronteren zij bedrijven met scherpe aanvallen. Bedrijven opereren in een dynamische context, globalisering komt met cultuurverschillen. Wat is de maatschappij vandaag de dag eigenlijk? Waar deze voorheen een lokale of nationale context was, waarin de spelers elkaar kenden, is er nu een internationaal systeem met een veelvoud aan actoren, interacties en een grotere dynamiek. De snelheid van de economie is zo hoog dat wetgeving moeite heeft het tempo bij te houden. Bovendien houdt nationale wetgeving op bij grenzen, die voor multinationals minder relevant zijn. De maatschappij; een “global village”, een aarde die plat is, zoals Thomas Friedman heeft beschreven. Om als bedrijf overeind te blijven moet het binnen deze context zien te overleven: het gaat om “survival of the best fitting”. En naar mijn mening is MVO juist binnen dit kader uiterst relevant. De toegenomen belangstelling voor MVO is niet alleen te verklaren uit idealistische, of publicitaire motieven. Ik ben van mening dat een aantal fundamentele ontwikkelingen zijn duurzaamheid op de agenda hebben gezet. Het korte antwoord op de vraag van de relevantie van duurzaamheid is dan ook of men al dan niet klaar is voor de toekomst. Nu biedt de huidige economische situatie een aanzienlijke uitdaging. Harde ingrepen zijn bij vele bedrijven noodzakelijk om de continuïteit zeker te stellen. Dit roept hier en daar de vraag op of MVO wel op de agenda zal blijven staan. Daar valt tegen in te brengen dat er ook vaak wordt gesteld dat het economisch model zoals dat de afgelopen jaren gehanteerd is door veel (beursgenoteerde) bedrijven uit de bocht is gevlogen. In dat kader wordt gepleit voor een meer Rijnlandse, en zelfs meer duurzame systematiek. Met andere woorden een grotere rol voor MVO. Ongeacht de exacte uitkomst van dit debat zal de economie op enig moment weer aan gaan trekken en zullen maatschappelijke uitdagingen niet verdwijnen. De weer groeiende en globaliserende economie zal zorgen voor grotere welvaart over de hele wereld. De wereldbevolking dijt uit en de consumptieve vraag stijgt. De groei van industrieën heeft niet alleen positieve gevolgen. Er ontstaat een toenemende druk op natuurlijke hulpbronnen en grondstoffen. Schaarste van fossiele brandstoffen zijn in dit kader haast een open deur. Maar ook water, frisse lucht, en grond worden steeds schaarser. Steeds meer wordt overgegaan tot beprijzing voor de “diensten de natuur”, denk aan CO2emissie heffingen. Alleen die bedrijven die efficiënter omgaan met hun grondstoffen en toegang behouden tot deze en alternatieve bronnen zijn klaar voor de toekomst. Een andere uitdaging in de “global village” is dat internet en instant-nieuws ervoor zorgen dat niets verborgen blijft. Reputaties van bedrijven kunnen worden beschadigd door overtredingen, incidenten en zelfs door slecht onderbouwde claims van actiegroepen. Tien jaar geleden constateerde Hans van Londen

13

al dat grote ondernemingen, of ze het nu willen

of niet, als symbool worden gezien van hoe we met werkgelegenheid, discriminatie, of het milieu omgaan. Hij stelt: “concernondernemingen zijn misschien dan niet de koplopers voor maatschappelijke veranderingsprocessen, maar het zijn zeker blikvangers (…) omdat er zoveel macht op geprojecteerd wordt.” Ik ben er zelf van overtuigd, dat als bedrijven dit

13

6

Hans van Londen, De waarde en waarden van concerns


Wouter Scheepens


mechanisme niet begrijpen en anticiperen op mogelijke consequenties zij niet klaar voor de toekomst. In dat “global village” zijn bovendien de verschillen tussen arm en rijk zichtbaarder dan ooit. De verschillen in economische ontwikkelingen, in armoede en rijkdom, leiden tot migratie. Absolute armoede is nog zeker geen geschiedenis. Stijgende voedselprijzen zijn een probleem voor veel mensen in ontwikkelingslanden. Rijst en tarwe waren twee jaar geleden zo duur geworden dat het IMF waarschuwde voor honger, rellen en destabilisering. Er wordt wel gezegd dat bedrijven niet succesvol kunnen zijn in een falende maatschappij. Migratie en destabilisering zijn reële problemen waar bedrijven niet voor weg kunnen lopen, anders zijn zij niet klaar voor de toekomst. Overheden in het Westen stimuleren MVO op vele manieren. Zo heeft de Nederlandse rijksoverheid bepaald dat vanaf 2010 alleen nog duurzaam zal worden ingekocht. Bedrijven die veel leveren aan de overheid die hier niet op anticiperen zijn niet klaar voor de toekomst. Maar ook de ketenverantwoordelijkheid van bedrijven die zaken doen met partijen in andere landen neemt toe. Minder dan in het verleden zal een bedrijf zich kunnen verschuilen achter onwetendheid als een leverancier praktijken hanteert die hier geacht worden niet door de beugel te kunnen. En door middel van bijvoorbeeld een “transparantiebenchmark” vergelijkt de overheid de prestaties van (grote) bedrijven. Staatssecretaris van Economische Zaken Frank Heemskerk stelt dat deze publieke vergelijking bedrijven moet prikkelen om meer aandacht aan duurzaamheid te besteden. Zo wordt het duidelijk wie het meest klaar is voor de toekomst: u of uw concurrent. De impact van de kredietcrisis Er wordt wel eens gezegd dat de kredietcrisis zal betekenen dat MVO op een lager plan zal worden gezet bij bedrijven en overheden. Ik waag het dit te betwijfelen. De uitdagingen die de noodzaak van MVO onderstreepten zijn niet weg. Hulpbronnen worden schaarser, de maatschappij blijft kritisch en heeft krachtige communicatiemiddelen, mensenrechten zijn niet onderhandelbaar. Ook veel beleidsmakers lijken de noodzaak van vergroening in te zien. De koerswijziging die president Obama inzet ten opzichte van het beleid van zijn voorganger is in dit kader veelzeggend. Dit alles leidt naar mijn idee tot de conclusie dat bedrijven het zich niet kunnen veroorloven te verslappen op MVO. Wel zullen zij beter prioriteiten stellen, maar dit past volledig binnen de visie dat maatwerk en materialiteit centraal dienen te staan.

Niet klaar zijn voor de toekomst is een situatie die bedrijven zich niet kunnen veroorloven. Want juist die toekomst, die steeds minder goed te voorspellen is, bepaalt de waarde van een onderneming. Uitgaande van gangbare kapitaalkosten ligt ongeveer zestig procent van de waarde van een onderneming in het geld dat over vijf jaar of langer zal worden verdiend. Het voorspellen van kasstromen op deze lange termijn is echter ondoenlijk. Die komen grotendeels tot stand door de verkoop van producten en diensten die nog ontwikkeld moeten

7


Wouter Scheepens


worden, gekocht worden door klanten die nog verworven moeten worden, door medewerkers die nog niet in dienst zijn en onder wetgeving waarin huidige externaliteiten een daadwerkelijke kostenpost vormen. Het is daarom van groot belang om beter inzicht te krijgen in en grip te krijgen op niet-financiële zaken zoals toegang tot de arbeidsmarkt, toegang tot (alternatieve) grondstoffen, de ontwikkeling van medewerkers en managementvaardigheden, klantbehoud door aansluiting bij (veranderende) wensen van markten en het kunnen voldoen aan toekomstige regelgeving door anticipatie op maatschappelijke ontwikkelingen. Institutionele beleggers zien dit ook in en passen daar hun beleid op aan. Zo heeft ABP Investments een “environmental, social and governance” beleid dat een belangrijke rol speelt in het investeringsproces. Bij de lancering hiervan sprak Roderick Munsters, directeur ABP vermogensbeheer, de verwachting uit dat pensioenfondsen steeds vaker elementen van milieu, sociale verantwoordelijkheid en goed bestuur laten meewegen in hun reguliere beleggingsproces. Pensioenfondsen (behalve ABP ook PGGM en het Amerikaanse Calpers) hebben de overtuiging dat duurzaam beleggen bijdraagt aan het optimaliseren van het rendement-risicoprofiel van de beleggingsportefeuille. Tegelijkertijd, zo concludeert Munsters, “betekent dit een duidelijk signaal aan ondernemingen dat duurzaamheid hoog op het verlanglijstje staat”. Ook banken gaan de lat hoger leggen. Zij zien in dat sociale- en milieurisico’s in de activiteiten van hun klanten een risico vormen voor hun eigen kredietbedrijf. Want een chemische fabriek die moet sluiten wegens milieuvervuiling of een kledingfabrikant die verkoopcijfers ziet dalen door een incident met kinderarbeid vormen een reëel risico voor hun bank; deze klanten kunnen hun leningen niet meer terugbetalen. Deze risico’s spelen vooral in ontwikkelingslanden waar juridische kaders broos zijn en een vergunning van de lokale autoriteit geen garantie geeft voor de afdekking van dergelijke risico’s. Maar via toenemende 14

“ketenverantoordelijkheid ” worden ook bedrijven in ontwikkelde economieën direct geraakt door dergelijke incidenten. Gevoed door deze ontwikkelingen kwam bij financiële instellingen het groeiende besef dat de lange termijn waarde van hun onderneming wel vaart bij strengere eisen aan klanten op het gebied van MVO. Banken zijn daarom codes op gaan stellen waarin de voorwaarden voor 15

financiering worden beschreven met betrekking tot verschillende, kritieke sectoren . Ook in eigen land kijken de Nederlandse banken nu nadrukkelijker naar duurzaamheidsrisico’s. Zij gebruiken scans en vragenlijsten om van hun klanten informatie te krijgen die hen helpt een afweging te maken in het kredietproces. Dit zal steeds meer gemeengoed worden. Voor een 16

groeiende groep van beleggers zijn de “Principles for Responsible Investments ” een belangrijke leidraad. En omdat de “geldkraan” voor elke ondernemer een belangrijke stakeholder is, zal deze ontwikkeling veel invloed hebben.

14

SER Advies Duurzame globalisering Een bekend voorbeeld zijn de zogenaamde “equator principles”, zie www.equatorprinciples.com 16 Zie http://www.unpri.org/ 15

8


Wouter Scheepens


Laat u niet misleiden door de gedachte dat deze ontwikkelingen alleen voor multinationals relevant zijn. Ook het midden- en kleinbedrijf wordt hiermee in toenemende mate geconfronteerd. En niet alleen omdat multinationals hun MVO-standaarden opleggen aan hun leveranciers, maar omdat er een nieuw speelveld ontstaat. Het speelveld dat niet slechts door risico wordt gedreven, maar ook geweldige nieuwe kansen biedt voor innovatie, vergroening en nieuwe markten. Wie die kansen niet weet te benutten, is –wederom- niet klaar voor de toekomst.

Misvattingen over waardecreatie Uit bovenstaande blijkt al dat ik van mening ben dat MVO alles te maken heeft met waardecreatie. Ten overvloede wil ik door vier archetypen van “duurzame” ondernemingen te beschrijven de link met lange termijn waardecreatie nader toelichten. De praktijk van MVO vereist een realistische kijk op het karakter en de doelstellingen van een onderneming. Ongeacht de activiteiten van de onderneming en ongeacht waar het bedrijf voor staat zal er waarde moeten worden gecreëerd om de continuïteit te garanderen. Het begrip aandeelhouderswaarde is in de ogen van sommigen besmet geraakt. Heeft het niet geleid tot excessen en fraudes? En wat te denken van hedgefondsen en private equity investeerders? Hier zijn lange discussies over te voeren, die ik uit de weg ga. Het is aan toezichthouders om de markt in de hand te houden door handhaving van regels en richtlijnen te

bevorderen

en

af

te

dwingen.

Zo

lang

bedrijven

beursgenoteerd

zijn,

blijft

aandeelhouderswaarde een belangrijke graadmeter voor het succes. Voor een succesvolle duurzaamheidsstrategie is het in de beursgenoteerde context dus cruciaal dit voor ogen te houden. Maar wel dient men zich te realiseren dat het gaat om lange termijn aandeelhouderswaarde. Een bedrijf kan alleen succesvol opereren als er tevreden klanten zijn, die bediend worden door gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers. Ook van andere stakeholders (bijvoorbeeld de overheid en “civil society”) moet een bedrijf de “license to operate” behouden. En zo zijn lange termijn aandeelhouderswaarde en MVO met elkaar verbonden. Zoals gezegd, is het voor bedrijven een hele uitdaging om in de dynamische context van vandaag (globalisering en hyperconcurrentie) een evenwichtige groei te realiseren, die duurzaam genoemd kan worden. Als MVO bijdraagt aan de economische prestatie van een bedrijf en het vertrouwen van de stakeholders in de onderneming versterkt, spreek ik van een duurzame kernonderneming. Zie figuur 1. Zo'n bedrijf is erin geslaagd MVO de 'kern van de zaak' te maken en kan het succes hiervan oogsten. Akzo Nobel mag naar mijn mening gelden als een voorbeeld voor deze categorie. e

Het bedrijf neemt duurzaamheid bijzonder serieus. Dat CEO Hans Wijers op de 14 plaats staat in de onlangs door het dagblad Trouw gepubliceerde ranglijst van de 100 meest 17

duurzame mensen in Nederland , mag hiervan een bevestiging zijn.

17

9

http://www.trouw.nl/groen/nieuws/duurzamehonderd/


Wouter Scheepens


De niet-duurzame eendagsvlieg is het tegenovergestelde: MVO leidt niet tot een positief economisch resultaat noch tot reputatiewaarde. De duurzaamheidsstrategie van de onderneming moet daarom radicaal veranderen. Als voorbeeld verwijs ik naar Monsanto. De visie van dit bedrijf, een aantal jaren geleden, om iets te doen aan de honger in de wereld door de ontwikkeling van “genetisch gemodificeerd voedsel” werd in Europa niet gewaardeerd. Daar werd gesproken van “Frankenstein voedsel”. Deze perceptie droeg er aan bij dat de investering, maar ook de reputatie van het bedrijf diep in het rood zonken. Een margespeler heeft een sterke visie op (de relevantie van) MVO, maar is de economische realiteit uit het oog verloren. Onrendabele investeringen, hoe goed bedoeld ook, zullen leiden tot scepsis en economisch onvermogen. Een margespeler speelt kennelijk meer op reputatie dan op daadwerkelijke vooruitgang. De crisis bij BP een paar jaar geleden (dodelijke ongelukken, vervuiling en schandalen) deed het bedrijf (tijdelijk) in dit kwadrant belanden. Verborgen kampioenen daarentegen ervaren het economische rendement van hun duurzaamheidsacties, maar deze worden nog niet gecommuniceerd aan of opgemerkt door derden. Door gerichte acties (bijvoorbeeld de publicatie van een duurzaamheidsverslag, of de intensivering van de dialoog met stakeholders) kan potentiële reputatiewaarde worden ontsloten.

© 2009 Triple Value Strategy Consulting

Onderdeel van de management cyclus

10


Wouter Scheepens


Als MVO serieus wordt genomen, moet het vanzelfsprekend een onderdeel van de reguliere management cyclus worden. Daarmee bedoel ik dat het een onderdeel wordt van de dagelijkse activiteiten van elke (lijn-)manager die daarop ook wordt “afgerekend” door de top van het bedrijf. Dit betekent dat er een heldere strategie moet zijn met doelen die het bedrijf wenst te bereiken. Deze sluiten aan bij de kernactiviteiten en –doelstellingen van de organisatie en zijn derhalve geprioriteerd op basis van materialiteit en relevantie. (Zoals eerder gezegd, verwacht je van een brouwer helderheid over de toegang tot en verwerking van water. Als die informatie ontbreekt, maar er heftig wordt gecommuniceerd over liefdadigheid voor de minder bedeelde medemens, gaan de seinen natuurlijk op rood.) Aandacht voor materiële zaken impliceert ook een zekere consistentie in doelstellingen en niet een cherry-picking van het “snoepje van de week”. 18

Doelstellingen worden vertaald in S.M.A.R.T.

kernprestatie-indicatoren waarop wordt

gemanaged en de voortgang (of terugval) kan worden gevolgd. Over de resultaten wordt transparant gecommuniceerd, zoals dat ook met financiële prestaties wordt gedaan. Samengevat leidt dat tot een cyclus zoals samengevat figuur 2.

MVO als onderdeel van de management cyclus

4) Hoe geven we vorm aan de dialoog met stakeholders? (en wat zijn de gevolgen daarvan voor strategie?)

1) Strategische rationale: Wat willen we bereiken? Communicatie

Strategie

Values

3) Hoe wordt duurzaamheid een onderdeel van de kernactiviteiten?

In de lijn

Aansturing

2)Hoe zorgen we dat beleid wordt vertaald in acties en hoe bewaken we de voortgang?

© 2009 Triple Value Strategy Consulting

Er is wel eens opgemerkt dat bedrijven over duurzaamheidsdoelstellingen net zo moeten communiceren zoals Warren Buffet dat doet over Berkshire Hathaway’s financiële

18

Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden

11


Wouter Scheepens


doelstellingen: “Here’s what we are going to do, here’s how we’ll measure it and here is how you can evaluate our performance this time next year.” Voor een compliance professional klinkt dit alles wellicht voor de hand liggend, maar toch moet ik vaststellen dat dit nog niet altijd de dagelijkse praktijk is. Een bedrijf dat mijns inziens als voorbeeld kan gelden is Akzo Nobel. In het duurzaamheidsverslag 2005 wordt beschreven hoe het beleid in de organisatie wordt verankerd tot op het niveau van de Raad van Bestuur. Een directeur duurzaam ondernemen rapporteert rechtstreeks aan dit toporgaan. Verder heeft de Raad van Bestuur een interne adviesgroep en een interne “council” geïnstalleerd. De adviesgroep bestaat uit de stafdirecteuren van de afdelingen human resources, juridische zaken, audit, communicatie, “health, safety & environment”, investor relations en het secretariaat van de Raad van Bestuur. De belangrijkste taak van deze adviesgroep is om een multi-disciplinair perspectief te bevorderen bij het opstellen van beleid en documenten voor de council. De adviesgroep is ook behulpzaam bij het organiseren van informatie en feedback van interne en externe partijen, levert een bijdrage aan het identificeren van nieuwe ontwikkelingen en mogelijke issues en houdt de voortgang van duurzaam ondernemen binnen het bedrijf mee in de gaten. De duurzaamheids “council” bestaat uit twee leden van de Raad van Bestuur, twee business unit managers en een aantal senior managers van belangrijke operationele units en stafafdelingen. De belangrijkste taak van dit orgaan is om de haalbaarheid van voorstellen van de adviesgroep te toetsen om een voorspoedige accordering door de Raad van Bestuur te bevorderen. Onlangs is de interne adviesgroep vervangen door “CSR focal points”. Dit zijn vertegenwoordigers uit de verschillende business units, die zo direct een onderdeel van het implementatie- en ontwikkelingsproces zijn. De betrokkenheid van het lijnmanagement is daarmee nog groter geworden. Zowel de financiële en “niet-financiële” prestaties zijn onderdeel van, wat Akzo Nobel noemt een “Three-year operational planning cycle”, ook wel “TOP” (een drie-jaars operationele planning cyclus). Duurzaamheidsactiviteiten vormen hiervan een onderdeel. Elk jaar tekent elke business unit manager een “Letter of Representation” die deze activiteiten en verantwoordelijkheden bevestigd. Daarmee worden de duurzaamheidsactiviteiten dus een onderdeel van de dagelijkse gang van zaken en worden managers mede verantwoordelijk gehouden voor het succes. Door op een dergelijke manier de aansturing te realiseren zorgt een bedrijf dat duurzaamheid écht binnen de organisatie wordt verankerd. Duurzaamheid steeds belangrijker voor beloning topbestuurders Het is te verwachten dat er ook in het beloningsbeleid in toenemende mate een link zal worden gelegd met de prestaties op het gebied van duurzaamheid. De Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) heeft hiernaar een onderzoek uitgevoerd. Enkele citaten uit het begeleidende persbericht dd 15 februari 2007. “Uit een onderzoek dat in opdracht van de VBDO is uitgevoerd blijkt dat er drie gezaghebbende Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen zijn, DSM, Shell en TNT, die

12


Wouter Scheepens


de koppeling al maken tussen beloningen en duurzame prestaties. De koppeling kan bij deze ondernemingen oplopen tot wel 30% van de variabele bonus. Ondanks het feit dat de VBDO het aantal ondernemingen, dat deze koppeling maken laag vindt, is hier wel een belangrijke conclusie uit te trekken. Het is mogelijk om duurzame prestaties te koppelen aan de beloning. Misschien wel de belangrijkste bevinding uit het onderzoeksrapport is het feit dat verschillende prominente commissarissen van topondernemingen, verschillende bekende maatschappelijke organisaties en financiële instanties, de VBDO steunen in haar standpunt dat een koppeling van de beloningen aan duurzaamheid niet alleen haalbaar en gewenst is maar ook dat er een verwachting wordt uitgesproken dat er in de toekomst meer mee gaat gebeuren.

De

commissarissen

die

voorstander

zijn

geven

aan

dat

door

duurzaamheidsprestaties mee te nemen in de beloning, duurzaamheid beter op de agenda van bestuurders komt te staan. Veel gesprekspartners gaven vervolgens ook aan dat duurzaamheidbeloning idealiter als een lange termijn beloning (zoals een lange termijn bonus of aandelen) tot uitdrukking zou moeten komen, omdat duurzaamheid qua onderwerp per definitie een lange termijn proces is. Er is hiermee echter nog weinig ervaring en geldt dus als een uitdaging voor de toekomst. Dit zou ook eventueel de ongewenste korte-termijn-focus van bestuurders kunnen afremmen.” Ik heb de verwachting dat deze geïntegreerde aanpak in Nederland meer navolging zal krijgen. Dit is mede het gevolg van recente ontwikkelingen op het terrein van corporate governance in Nederland.

Corporate governance en MVO Naar mijn idee is het van groot belang om de compliance functie, net als MVO, te zien in het grotere geheel van aansturing van bedrijven. Welke link is er tussen MVO en corporate governance Het belang van een goede corporate governance is de laatste jaren een “hot issue”. Na de veertig aanbevelingen van de Commissies Peters, volgde in 2003 de zogenaamde corporate governance code, beter bekend als de “code Tabaksblat”. Eind 2004 is er een Monitoring Commissie ingesteld onder leiding van de heer Frijns, die tot officiële taak heeft de actualiteit en bruikbaarheid van de Code te bevorderen en de naleving ervan door de Nederlandse beursvennootschappen en institutionele beleggers te monitoren. Met het oog hierop is afgesproken dat de Monitoring Commissie jaarlijks een rapport over de naleving uitbrengt. In de code Tabaksblat wordt MVO in de taakomschrijving expliciet uitgesloten. Daarbij wordt de volgende redenering gevolgd: “Deze code heeft het oogmerk beursgenoteerde ondernemingen een handreiking te bieden voor het verbeteren van hun governance. Naleving hiervan dient het vertrouwen in het goede en verantwoorde bestuur van ondernemingen te vergroten. De invalshoek van de kapitaalmarkt staat derhalve centraal, dat wil zeggen de relatie beursgenoteerde ondernemingen - kapitaalverschaffers, zonder dat afbreuk wordt gedaan aan de positie van andere stakeholders (werknemers en andere

13


Wouter Scheepens


betrokkenen). Deze invalshoek houdt ook in dat het onderwerp maatschappelijk verantwoord ondernemen geen onderdeel vormt van een hernieuwde code. Dit onderwerp is immers niet verbonden aan een nationale vennootschappelijke structuur en de reikwijdte ervan is ook veel breder dan het ontwikkelen van een nieuwe code voor het functioneren van Nederlandse ondernemingen op de kapitaalmarkt.” Hoewel vaak wordt betoogd dat MVO impliciet wél van belang zou worden gevonden, werd geregeld de vraag opgeroepen of dit voldoende was. Zo bleek uit onderzoek

19

dat in de praktijk commissarissen geen rol van betekenis spelen in de

MVO-agenda van bedrijven en ook bestuurders vaak een afstandelijke houding innemen. Bij een groot aantal (maar niet alle) ondernemingen hanteren commissarissen een enge definitie van MVO met een nadruk op milieu en klimaat. Tevens zien zij het niet als hun taak om te controleren dat MVO wordt verankerd in de organisatie. 20

Het rapport “Geborgd of Verborgen ” dat in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken is geschreven, beschrijft een aantal opties om aandeelhouders én het management (bestuur en toezichthouder) instrumenten en best practices in handen geven die de bijdrage van aandeelhouders aan het MVO gehalte van bedrijven kunnen vergroten. De Commissie Burgmans heeft op basis van dit rapport een aantal aanbevelingen geformuleerd om MVO expliciet in de corporate governance code op te nemen. Volgens deze commissie zouden bedrijven met meer dan 50 medewerkers beleid voor MVO moeten hebben en hiervan jaarlijks verslag moet doen. Volgens Burgmans c.s. moesten daarover bepalingen worden opgenomen in de code-Tabaksblat. De commissie Frijns heeft alle aanbevelingen van Burgmans c.s. ten aanzien van beursgenoteerde vennootschappen overgenomen. Dit biedt geen garanties dat MVO door bedrijven op een juiste wijze zal worden geïntegreerd in de bedrijfvoering, maar hiermee wordt wel de druk op raden van bestuur van beursgenoteerde ondernemingen vergroot om een gedegen MVO-beleid te ontwikkelen. Dit beleid moet dan weer besproken worden met de raad van commissarissen. Het gevolg zal zijn dat maatschappelijke aspecten van het ondernemen nadrukkelijker een onderdeel worden van de aansturing van het bedrijf en de interactie met de buitenwereld.

Een geïntegreerde aanpak van MVO en compliance Hiervoor heb ik vastgesteld dat MVO zich steeds meer opdringt op de agenda van bedrijven. Daarbij is men het reputatie- en plichtmatige element al voorbij. MVO is een noodzakelijk onderdeel voor het succesvol opereren van bedrijven. Het draagt bij aan de waardecreatie op lange termijn. Recent is het belang verder onderstreept door opname van MVO in de taakomschrijvingen van raden van bestuur en raden van commissarissen in de corporate governance code. De vraag is echter of bedrijven er echt in slagen MVO voldoende te borgen. Zou de compliance functie een bijdrage kunnen leveren aan de verbetering hiervan? Alvorens daarop in te gaan, wil ik nog een paar opmerkingen maken over de ontwikkelingen van de compliance functie. De aandacht is gegroeid, maar in een artikel in Het Financieele 19

20

Dick de Waard, Toezicht op MVO Zie het rapport “Geborgd of Verborgen”

14


Wouter Scheepens

Bundel compliance en management 21

Dagblad , constateerden Edwin Weller

22

en ik dat de aandacht voor compliance bij veel

bedrijven nogal eens te laat komt. Kan worden geconcludeerd dat onze observaties van toen nog steeds opgeld doen? Het typische patroon dat wij beschreven verloopt als volgt; eerst is er een incident, er wordt een boete opgelegd door een toezichthouder. Het bedrijf betuigt openbaar spijt, al dan niet met erkenning van aansprakelijkheid, gesteld wordt dat medewerkers een compliance-cursus zullen gaan volgen en ook wordt er een compliance officer aangesteld. Van deze compliance officer wordt verwacht dat hij voortaan alle relevante 23

activiteiten vooraf controleert . Wij veronderstelden dat veel compliance-incidenten mede veroorzaakt worden doordat bedrijven onvoldoende oog hebben voor veranderingen in hun omgeving en de publieke opinie. Men wordt 'overvallen' door een situatie die een goede verstaander had kunnen zien aankomen. De focus op regelgeving heeft ook nadelen. Het leidt tot een vertaling in processen en procedures. Deze worden weer opgenomen in, veelal zeer lijvige, handboeken. En vervolgens toetst de compliance officer de activiteiten van de medewerkers van het bedrijf aan de inhoud van deze handboeken. De ervaring leert dat medewerkers en managers deze toets als leidraad nemen voor hun bedrijfsactiviteiten. Men raakt zo naar binnen gekeerd, wat vooruitgang in de weg staat. Vooruitgang staat immers niet in de handboeken maar moet nog worden uitgevonden. Daarvoor is, zo stelden we, een nieuwe balans nodig. Ten eerste is het van belang dat de bedrijfsdoelen centraal staan en niet een regel- of controledrift. Ten tweede veronderstelden wij dat de samenwerking tussen compliance officers en hun collega's die gaan over MVO een bijdrage kan leveren aan deze balans. Ik meen dat er drie elementen zijn waarop de samenwerking tussen compliance en duurzaamheid kan worden gestoeld. Allereerst hebben beide functies aanvullende competenties die men zou moeten herkennen en gebruiken. De compliance functie is, zoals gezegd, gericht op de “binnenwereld” van het bedrijf. Men is sterk gericht op verankering van regels en normen, waarbij de eisen van vandaag centraal staan. Binnen het bedrijf wordt de compliance functie geaccepteerd als een onderdeel van de “harde kant” van de bedrijfsvoering; compliance heeft een zekere rechtskracht. De duurzaamheidsfunctie heeft daarentegen een sterk oog voor de buitenwereld. Men heeft een antenne voor trends en nieuwe ontwikkelingen die een materiële impact op de organisatie kunnen hebben. Daarbij hanteert men een lange termijn focus; de eisen van de toekomst naast die van vandaag. Binnen het bedrijf wordt MVO niet als onderdeel van de “harde kant”, maar eerder als deel van de “soft values” gezien. De karakteristieken van beide afdelingen vullen elkaar dus sterk aan. Bovendien heeft men, en dat is mijn tweede element, ook overlappende perspectieven. Zowel de compliance als de MVO functie stellen de organisatie de cruciale vraag: “kun je uitleggen wat je doet?” Daarbij hebben beide de bedoeling om hun activiteiten een onderdeel 21

Controle achteraf niet de oplossing, FD 25-2-2006 Chief compliance officer Robeco 23 In een persbericht van Siemens AG dd 4 januari 2007 kondigt het bedrijf de komst van een nieuwe compliance officer aan. De inhoud van dit bericht doet sterk denken aan de door ons beschreven dynamiek. 22

15


Wouter Scheepens


van de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement te maken. Integriteit en de waarden van de onderneming vormen daarbij het centrale uitgangspunt. Een derde uitgangspunt waarop de samenwerking tussen beide afdelingen kan worden gestoeld, dient te zijn het stellen van prioriteiten en realistische doelen. De omarming van compliance en MVO gaat over het algemeen niet vanzelf: bij beide is er initieel sprake van een zekere mate van “push”. Door de toegevoegde waarde explicieter te maken en een pro-actieve gerichtheid op de meerwaarde kunnen beide functies een transitie realiseren naar een grotere mate van “pull” door de rest van de organisatie. Daarbij is een gerichtheid op concrete resultaten een noodzakelijke voorwaarde. Niet in “grote woorden”, maar in scherp geformuleerde op meerwaarde gerichte initiatieven bewijzen compliance en MVO hun bestaansrecht. Compliance en MVO zijn tegenkrachten, die kunnen zorgen voor een goede balans tussen lateraal denken en verantwoordingsdenken. Beide vakgebieden worden vaak door dezelfde (beursgenoteerde) bedrijven gepropageerd maar slechts zelden met elkaar in verband worden gebracht. Het doorbreken van de silo's komt ten goede aan de overkoepelende doelstelling van waardecreatie. Ik realiseer me dat dit pleidooi voor een geïntegreerde aanpak niet zonder meer zal worden omarmd. Het wijkt namelijk nogal af van wat over het algemeen de gangbare praktijk is. En Machiavelli constateerde al in De Prins: “Niet is moeilijker, heeft minder kans van slagen, en is gevaarlijker om aan te pakken, dan het initiëren van een nieuwe orde. Want de hervormer heeft vijanden onder ieder die profiteert van de oude orde en slechts lauwwarme bijstanders onder hen die zouden profiteren van de nieuwe orde.” Daarom geef ik graag een aantal aanvullende argumenten voor een aantal punten waarop weestand kan worden voorzien. Ten eerste zou men kunnen concluderen dat de door mij beoogde kruisbestuiving hooguit gedeeltelijk relevant is. Dit is zonder meer waar, hetgeen de noodzaak onderstreept om te focussen op die gebieden waar de meerwaarde het meest evident is (laaghangend fruit). Weerstand blijkt ook vaak uit het feit dat men zegt het al druk genoeg te hebben met de aandacht voor het eigen gebied. Daartegen zou ik willen inbrengen, dat het maar de vraag is of het vasthouden aan bestaande procedures goed genoeg is in een wereld die zo snel verandert en waarin aan ondernemingen steeds hogere eisen worden gesteld. Ook het argument dat men geen tijd heeft voor het initiëren van samenwerking lijkt me niet houdbaar. 24

Veel bedrijven hebben, omdat ze te laat hebben geanticipeerd, te maken met issues . Het reageren op dergelijk noodsituaties en het herstellen van vertrouwen in de buitenwereld, kost veel meer tijd…en geld. Een mogelijke weerstand die vaak wordt opgeworpen is dat men nog geen problemen ervaart en dus de noodzaak van verandering niet onderkent. Ook daartegen kan worden ingebracht dat de wereld snel verandert en de eisen van maatschappelijke stakeholders onvoorspelbaarder worden. Bovendien kan het gebruik van de hedendaagse

Voorbeelden van issues: de woekerpolissen in de verzekeringswereld, de stelling dat pensioenfondsen beleggen in de wapenindustrie, voedingsbedrijven die worden aangesproken op vernietiging van het tropisch regenwoud door gebruik van palmolie in hun producten. 24

16


Wouter Scheepens


communicatiemiddelen leiden tot een grote blootstelling in de publieke opinie, met reputatieschade tot gevolg. De geïntegreerde aanpak van MVO en compliance is nog zeker geen gemeengoed. Ik pleit ook niet voor een standaard proces. Maatwerk is, afhankelijk van de specifieke situatie en ambitie van het bedrijf, het juiste uitgangspunt. Maar ik hoop dat de argumenten die ik geef er toe zullen leiden dat de collega’s van compliance en MVO de meerwaarde van een gezamenlijke aanpak nader zullen onderzoeken.

Conclusie De dynamiek waar bedrijven vandaag de dag mee te maken hebben, kan er toe leiden dat zij in een spagaat komen. Enerzijds worden er harde korte termijn eisen gesteld door de kapitaalmarkt en andere direct belanghebbenden. Anderzijds streeft men lange termijn doelen na. De spanning die dit oplevert, zeker in een omgeving van een kritische publieke opinie die krachtige communicatiemiddelen ter beschikking heeft, betekent dat bedrijven het risico lopen tweekoppige monsters worden. Hierdoor staat de integriteit van het bedrijf onder druk, ontstaan reputatierisico’s en wordt een gezonde bedrijfsvoering belemmerd. Bedrijven die klaar willen zijn voor de toekomst, kunnen niet om MVO heen. MVO is geen statisch eindstation, maar een proces van continue verbetering, wordt vaak gezegd. Het tijdperk van vrijblijvendheid, gericht op het scoren van “groene punten”, is achter de rug. MVO moet een échte plek krijgen op de bedrijfsagenda. Concreet beleid, heldere doelstellingen en meetbare kernprestatie-indicatoren als onderdeel van een managementcyclus. Ik ben stellig van mening dat compliance professionals om die reden veel te bieden hebben voor MVO. Zij kunnen een bijdrage leveren aan het zinvol verankeren van beleid. Anderzijds kunnen MVO specialisten de compliance collega’s van dienst zijn met hun externe blik en gevoel voor trends en waardecreatie op de lange termijn. MVO-specialisten en de compliance afdeling moeten elkaar daarom weten te vinden. Dit is in het belang van elk bedrijf en iedere samenleving waarin zij functioneren.

Geraadpleegde literatuur •

Hamers, J.J.A., Schwarz, C.A. en Steins Bisschop, B.T.M. (eds.), Maatschappelijk verantwoord ondernemen; Corporate social responsibility in a transnational perspective, 2005

•

Lambooy, T., Een gedragscode voor maatschappelijk verantwoord ondernemen zoals de Code Tabaksblat voor corporate governance?, 2007

•

Lambooy, T., Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in O&F, nr 63, december 2004

•

Kabinetsvisie Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2008 – 2011 “Inspireren, innoveren, integreren”,

•

17

Londen, H. van, De waarde en waarden van concerns, 1998


Wouter Scheepens


•

Scheepens, W.E.C. en Rinnooy Kan, R, Geborgd of verborgen, maatschappelijk verantwoord ondernemen in corporate governance, 2008

•

Scheepens, W.E.C., Themanummer duurzaam ondernemen, Controllers Journaal Euroforum, nummer 11 mei 2008

•

Sociaal-Economische Raad, De winst van waarden, 2000

•

Sociaal-Economische Raad, Duurzame globalisering: een wereld te winnen, 2008

•

Soppe, A.B.M., De rol van maatschappelijk verantwoord ondernemen voor compliance, in Jaarboek compliance 2009

•

Weller, E en Scheepens, W.E.C., Controle achteraf niet de oplossing, Het Financieele Dagblad dd 25 februari 2006

•

Controllers journaal Euroforum

•

Waard, D. de, Toezicht op maatschappelijk verantwoord ondernemen, 2008

Over de auteur Wouter Scheepens is managing partner van Triple Value Strategy Consulting. Hij werkte na zijn studie rechten (Tilburg ’83-’89) bijna twaalf jaar voor ABN AMRO Bank. Hij vervulde daar diverse commerciële en leidinggevende functies voordat hij werd benoemd tot adjunct-secretaris van de Raad van Bestuur en assistent van de voorzitter. Vervolgens was hij senior vice president Brand & Reputation Management. In die functie was hij onder meer verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de Business Principles en heeft hij het initiatief genomen voor een strategische en gestructureerde aanpak van ‘duurzaam ondernemen’ door de bank. Omdat duurzaam ondernemen hem enorm boeide, koos hij er in 2002 voor om partner te worden bij Triple Value Strategy Consulting B.V. (www.triple-value.com). Dit bureau, met vestigingen in Den Haag en Barcelona, is gespecialiseerd in de link tussen duurzaam ondernemen en waardecreatie. Het bureau werkt voornamelijk voor multinationals en kan bedrijven als ABN AMRO, Aegon, Akzo Nobel, Delta Lloyd, DSM, FMO, Fortis, G Star, Heineken, Pon Holdings, Wolters Kluwer en Volker Wessels tot haar Nederlandse klantenkring rekenen. Verder werkt Triple Value voor niet Nederlandse bedrijven als: AfDB, BCIE, IDB en Schréder. Naast zijn rechtenstudie rondde Wouter de post-doctorale master studies in Management en Organisatie en Corporate Communications van respectievelijk TIAS/de universiteit van Tilburg en Erasmus Universiteit in Rotterdam af.

18


Wouter Scheepens

Het tweekoppige monster verslaan

Recommend Documents