4. Het Nexusmodel. De politieke dimensie van organisatiecultuur Rob van Es
Bij het geven van seminars in diagnosticeren valt mij op dat een groot percentage organisatieveranderaars weinig aandacht besteedt aan de politieke dimensie van cultuurverandering. Dat zal voor een deel te wijten zijn aan de diagnosestellers zelf, maar het is ook het gevolg van de gangbare cultuurmodellen van organiseren en veranderen. De gebruikers van die modellen worden niet of nauwelijks tot politieke analyse geprikkeld of aangezet. Een cultuurdiagnose zonder oog voor politieke verhoudingen geeft echter geen inzicht in de feitelijke spanningsvelden en belangenverhoudingen in de organisatie. Groots opgezette trajecten voor cultuurverandering kunnen aan politieke onnozelheid te gronde gaan of, sterker nog, maken al bij voorbaat geen kans van slagen. Hoe valt dat te voorkomen? Het doel van dit hoofdstuk is de politieke kwaliteit van enkele invloedrijke theorieën van cultuurdiagnose expliciet te maken en na te gaan hoe we die politieke dimensie van organisatiecultuur goed in beeld kunnen krijgen. De aanpak is als volgt: eerst licht ik de twee centrale begrippen cultuur en politiek toe aan de hand van het organisatiekundig gangbare onderscheid van Morgan. Dan schets ik de inhoud en ontwikkeling van twee invloedrijke theorieën over cultuuranalyse: de niveaus van Schein en de dimensies van Hofstede. Vervolgens positioneer ik het begrip organisatiepolitiek met behulp van een handvol auteurs, met de nadruk op Martin en Latour. Dat leidt ter afsluiting tot een eigen model voor het diagnosticeren van de politieke dimensie van organisatiecultuur: het Nexusmodel.
4.1 Meervoudig kijken Het standaardwerk van Morgan (1986, derde editie 2006) houdt een pleidooi voor meervoudig kijken naar organisaties. Het is een boek op metaniveau: er wordt niet zozeer een theorie geponeerd of gekozen, er worden theorieën over organiseren verzameld. Die verzameling bestaat uit acht metaforen: clusters van theorieën die samen een omvattend en gedifferentieerd beeld geven van organisaties. Twee van de metaforen zijn: organisaties zien als culturen en organisaties zien als politieke systemen. Wat zien we nu met behulp van deze twee metaforen?
Hoofdstuk 4 Het nexusmodel
85
In de cultuurmetafoor zien we de leden van de organisatie betekenis geven aan hun situatie. Ze doen dat volgens sociale regels en volgens hun eigen overtuigingen, waaronder waarden en normen. Verbaal en non-verbaal worden thema’s en beelden neergezet volgens gewoontes en rituelen. Die verwijzen naar de geschiedenis of naar de verdere ontwikkeling van een afdeling of de organisatie als geheel. In de politieke metafoor zien we de leden van de organisatie bezig met het behartigen van belangen. Die belangen hebben ze als lid van de organisatie, als lid van hun team, als functionaris of puur als persoon. De organisatieleden verschillen in macht en dus ontstaat er een spel waarbij iedereen probeert om er zo goed mogelijk van af te komen. Sommige trekken zich terug in hun schulp, anderen storten zich in het spel. Ze betreden de arena, gaan bondjes aan, zoeken de ene keer de confrontatie op en vermijden de andere keer juist het gevecht. Het onderkennen en hanteren van conflicten is een vast onderdeel van dit machtspel. Als we deze twee metaforen zo gewoon achter elkaar zetten, valt direct een zekere overlap op. Onderscheid maken, betekenis geven, beelden, symbolen, belangen behartigen, samen of tegen elkaar in. We mogen verwachten dat de cultuurmetafoor en de politieke metafoor een stevige deelverzameling hebben. Die verwachting wordt niet ingelost door de bekende cultuuranalisten. Zou het tot hun subcultuur behoren dat zij een blinde vlek hebben en houden voor de politieke kant van organiseren? Heeft dat prangende onderscheid in metaforen van Morgan er misschien zelf toe bijgedragen dat cultuuronderzoekers zich terugtrekken in hun eigen metafoor en zich verre houden van politiek? Of is het zo dat politiek handelen in veel organisaties wel plaatsvindt, maar niet hardop besproken mag worden? Twee onderzoekers die in het vroege hoofdstuk van Morgan (1986) over de cultuurmetafoor opvallend ontbreken, Schein en Hofstede, zijn al geruime tijd internationale prominenten op het gebied van de cultuuranalyse. Zij verdienen dan ook een aparte paragraaf.
4.2 Organisatiecultuur Edgar Schein en Geert Hofstede zijn twee invloedrijke denkers over het analyseren en hanteren van organisatiecultuur. Zij opereren vanuit een sociologische en antropologisch perspectief. Ik schets hun uitgangspunten en basistheorie en de ontwikkeling daarvan. Daarna ga ik in op de aandacht die zij besteden aan de politieke dimensie van organisatiecultuur.
4.2.1 De drie niveaus van Schein Schein (1985) opent met de vraag: Waarom cultuuranalyse? Hij geeft vier antwoorden. Cultuuranalyse verheldert in een organisatie de dynamiek tussen subculturen en beroepsgroepen; de wisselwerking tussen technologie en medewerkers; de wijze waarop cultuur over de grenzen (etnisch, nationaal) heen het best aangepakt kan worden; en de weerstand tegen verandering bij reorganiseren, ontwikkelen of leren. Wat is organisatiecultuur? Een patroon van gedeelde basisassumpties die een groep leert terwijl zij bezig is met interne integratie en externe adaptie. Die assumpties hebben zich-
86
zelf volgens die groep bewezen en worden daarom doorgegeven aan nieuwkomers. Voor Schein is cultuur dus maar gedeeltelijk gedrag. Belangrijk zijn waarnemen, redeneren en voelen: zij leiden tot het patroon van gedeelde assumpties. Voor Schein is cultuur geen snapshot. Belangrijk is te weten welke geschiedenis een groep mensen met elkaar deelt. Dat bepaalt het proces van socialiseren van nieuwkomers: er wordt overgedragen, geleerd en voorgedaan om historische redenen. En ten slotte: voor Schein is cultuur niet homogeen. Zekere grotere organisaties bestaan vaak uit diverse subculturen. Wat wordt er nu precies gedeeld in die groep? Taal, jargon, gewoonten, normen, waarden, spelregels, vaardigheden, visie, missie en symbolen. Elementen die ook heel goed los van elkaar kunnen bestaan, maar organisatiecultuur zorgt voor stabiliteit: het integreert deze elementen door patroonvorming. En die vorming komt tot stand omdat de groep als organisatie wil overleven of groeien (externe adaptie) of als productieve eenheid goed moet samenwerken (interne integratie). Waaraan herkennen we cultuur? Cultuur manifesteert zich op drie niveaus. Het meest aan de oppervlakte vinden we artefacten. Dat zijn alle verschijningsvormen, structuren en waarneembare processen van de organisatie die we voor een groot deel rondwandelend kunnen ervaren. Denk aan gebouw, vervoer, logo, kleuren, kleding, receptie, kantoren, hallen, vergaderingen, koffiepauzes en andere rituelen. Het tweede niveau kost iets meer moeite: dat zijn de omarmde waarden (‘espoused values’). Deze waarden worden centraal gesteld in en door de organisatie. Ze worden geformuleerd in het strategisch beleid, de visie, de missie en de codes. Daartoe dienen we de juiste beleidsplannen, jaarverslagen, websites, verklaringen en toespraken te lezen of aan te horen. Het derde niveau is lastig te achterhalen. Het gaat om onderliggende, soms verborgen assumpties die het dagelijks handelen sturen. Het zijn theorieën die we in de praktijk hanteren (‘theory-in-use’); alledaagse overtuigingen over de werkelijkheid. Ze gaan over mensen (hun aard, handelen en onderlinge relaties) en over de beleving van de wereld (tijd en ruimte). Om ons daarvan bewust te worden dienen we stil te staan bij datgene wat we steeds veronderstellen als we iets verwachten of beoordelen. Procesbegeleiders kunnen daar goed bij helpen en dat is bij uitstek de rol die Schein op zich neemt. Als klinisch extern onderzoeker gebruikt hij zijn onwetendheid van de organisatie (‘deze historisch bepaalde groep mensen’) om steeds bij medewerkers door te vragen naar het hoe en waarom van waarneembaar gedrag. De medewerkers zullen in die gesprekken iets van zichzelf moeten blootgeven en dat zullen ze alleen doen als ze enig voordeel verwachten van het onderzoeksproces. Schein (1999) biedt een toegankelijke inventaris van opgedane kennis en ervaring. Veel komt overeen met de inzichten uit 1985. Cultuur is nu expliciet het eigendom van een groep op alle denkbare sociologische niveaus: van teams, via afdelingen, de organisaties als geheel, branches, regio’s en landen tot taalgemeenschappen. De drie manifestatieniveaus van cultuur hebben hun verdienste inmiddels bewezen en krijgen nog wat extra aanzet. Zo hebben artefacten ‘een onmiddellijk emotioneel effect’; moeten we voor dieper graven ‘insiders vinden die de organisatie aan u uitleggen’ en zijn basisassumpties te vergelijken met mentale modellen. De definitie van cultuur verschuift iets en wordt breder wat betreft het leerproces: de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd. Schein geeft tussen de bedrijven door op basis
Hoofdstuk 4 Het nexusmodel
87
van zijn langdurige ervaring ook een kleine hermeneutiek voor onderzoek. Hij spreekt zich ten eerste expliciet uit voor het groepsgesprek omdat dit zowel wat validiteit als efficiëntie betreft verreweg de beste methode is. En hij komt ten tweede met de nuchtere stelling dat een cultuuronderzoek weinig waarde heeft tenzij het gekoppeld is aan een of ander vraagstuk of probleem in de organisatie. Je kunt niet zeggen dat ‘de cultuur’ op zichzelf een probleem vormt; dat doet het altijd met het oog op een organisatiedoel. Tenslotte is er ook een mooie perspectiefwisseling. Bij de meeste pogingen tot cultuurverandering is het veel makkelijker gebruik te maken van de sterke kanten van de cultuur dan te pogen door middel van een cultuurverandering de beperkingen de baas te worden.
4.2.2 De zes dimensies van Hofstede Hofstede (1991) behandelt cultuurverschillen voornamelijk op macro (vaak nationaal) niveau maar biedt ook een hoofdstuk over organisatieculturen. Hij start met een inventarisatie van bestaande literatuur. De meeste auteurs beschrijven organisatiecultuur als een geheel dat meer is dan de som der delen; als geworteld in geschiedenis maar ook als een sociale constructie van de groep; als een geheel van rituelen en symbolen; als zacht en moeilijk te veranderen. Wat is organisatiecultuur? De collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een ander. Die programmering kan wisselen in sterkte, zodat er sterke en zwakke organisatieculturen bestaan. Gaat het bij nationale culturen vaak om overeenkomsten in waarden, bij organisatieculturen gaat het vooral om overeenkomsten in praktijken. Dat laat zich als volgt verklaren. Waaraan herkennen we cultuur? Cultuur manifesteert zich op vier niveaus die zich als de schillen van een ui tot elkaar verhouden. De buitenste schil bestaat uit symbolen: woorden, gebaren, afbeeldingen of voorwerpen die een speciale betekenis hebben voor de leden van de organisatie. Denk aan jargon, kleding, haardracht, vlaggen en statussymbolen. De tweede schil bestaat uit helden: personen dood of levend, echt of fictief, met eigenschappen die in de cultuur in aanzien staan. Zij zijn gedragsmodellen. De derde schil bestaat uit rituelen: collectieve activiteiten die binnen de cultuur als sociaal essentieel worden beschouwd. Denk aan groeten, wederzijds respect betuigen, ceremonieën. Deze drie schillen vormen bij elkaar ‘praktijken’, ze zijn direct zichtbaar voor buitenstaanders. De kern van de ui, en dus van de cultuur, bestaat uit waarden: collectieve neigingen om de ene gang van zaken te verkiezen boven een andere. Het zijn ‘gevoelens met een richting’: goed/slecht, lelijk/mooi, normaal/abnormaal, etc. Waarden worden aangeleerd in de eerste tien levensjaren. Mensen gaan de arbeidsmarkt op met een set waarden die voor het grootste deel vast ligt. Op basis daarvan kiezen ze hun werkkring of branche. Daarbinnen verschillen en veranderen organisaties voornamelijk in hun praktijken, maar zelden in hun waarden.
88
Ui als metafoor? Over het kiezen van de juiste metafoor moet niet te licht worden gedacht. Een ui die afgepeld wordt, lijkt op zichzelf een geschikt beeld voor het doen van een cultuuranalyse. Velen maken er ook gebruik van. Toch is de metafoor problematisch. Ui is een look (net als bieslook en knoflook) en groeit eenzijdig uit in een waaiervorm. Het groeien van een look is gericht op schieten of bloeien. Wie een look opensnijdt in de dagen voor de bloei en in de periode van bloei, vindt geen kern: de laatste schil omvat niets. De metafoor zou dus goed passen bij een boeddhistische benadering van cultuur: als je alles afgepeld hebt, blijft er schrikbarend weinig over. Maar dat is wat Hofstede juist niet bedoelt. Zoals vaker geldt ook hier: populariteit garandeert geen precisie.
Onderzoek naar de praktijken van organiseren brengt Hofstede ertoe zes dimensies te onderscheiden. De eerste dimensie stelt middelen (proces) tegenover gerichtheid op doelen (resultaat). Gaat het bij ons om risicomijdend, routineus werk of meer om spannend en inspannend werk? De tweede dimensie stelt zorg voor mensen (mensgericht) tegenover zorg voor taak (werkgericht). Gaat het ook om mijn persoonlijke problemen als werknemer en nemen we belangrijke beslissingen samen of gaat het vooral om mijn werkprestaties en worden belangrijke beslissingen genomen door individuen? De derde dimensie stelt het ontlenen van identiteit centraal. Ontleen ik die aan de organisatie zelf (organisatiegebonden) of aan het soort werk dat ik doe (professioneel)? De vierde dimensie gaat over openheid. Staan we open voor nieuwkomers en buitenstaanders en voelen zij zich snel thuis of is dit juist niet het geval? De vijfde dimensie stelt de strakheid van de structuur centraal. Bij een strakke structuur zijn we kostenbewust, beginnen vergaderingen op tijd en zijn er gedragscodes; bij een losse structuur is dit allemaal minder of geheel niet het geval. De zesde en laatste dimensie gaat over klantgerichtheid. In pragmatische organisatieculturen laten we ons leiden door de markt en staat de klant voorop; in normatieve culturen zijn we voornamelijk gericht op het toepassen van de regels, ook als het ten koste gaat van de klant of burger. In Hofstede en Hofstede (2005) is er aan deze basisinzichten niets veranderd. Wel zijn er vier relevante toevoegingen. Zo wordt er, ten eerste, onder de bekende definitie van organisatiecultuur direct vermeld dat deze niet alleen bestaat in het denken van de leden maar in ook in het denken van andere ‘stakeholders’: klanten, leveranciers, bonden, buren, autoriteiten en media. Daarmee wordt in feite het belang van professionele organisatiecommunicatie benadrukt. Ten tweede, uit het onderzoek volgt nu ook een typering van drie veelvoorkomende subculturen: de professionele subcultuur: medewerkers met een hogere beroepsopleiding die we in management en staffuncties vinden; de administratieve subcultuur: voornamelijk vrouwen in backofficefuncties; en de buitendienstcultuur of ‘frontoffice’, waarin voortdurend en vaak direct contact met de klant is. De derde toevoeging: medewerkers zijn ook sociaalpsychologisch samen te nemen in categorieën als de fanatiekelingen, de negatievellingen, de macho’s, de preciezen enzovoort. Het kan verhelderend zijn om ook vanuit dit perspec-
Hoofdstuk 4 Het nexusmodel
89
tief naar een afdeling te kijken. Ten vierde, cultuur wordt als factor het strategisch domein binnengetrokken. Een organisatie zet haar eigen strategie uit en probeert dat te realiseren via structuur en controle. De wijze waarop dat vormt krijgt wordt bepaald door de cultuur. Zo scherp had Hofstede (1991) het nog niet gesteld.
4.2.3 Politiek van publiceren en van organiseren Schein is geïnteresseerd in Hofstede in zoverre de laatste informatie levert over nationale of regionale cultuurverschillen. Voor Schein schiet Hofstede tekort op het gebied van organisatiecultuur eenvoudig omdat je daar niet kunt volstaan met vragenlijsten. Dat levert alleen maar sfeerimpressies op. Wil je een organisatiecultuur begrijpen om hem te veranderen dan zul je er met twee voeten in moeten gaan staan en nieuwsgierige gesprekken moeten voeren met de dragers van die cultuur. Schein verwijst niet naar Morgan (niet in 1985 en niet in 1999). De laatste verwijst in zijn hoofdstuk over de cultuurmetafoor (1986) ook niet naar Schein. In de meest recente editie (Morgan, 2006) verwijst hij wel kort naar Schein, maar doet verder niets met diens inzichten. De heren voeren blijkbaar een publicatiebeleid van ‘splendid isolation’: ik ben mijn eigen autoriteit en ik heb de anderen niet nodig. Dat is voor een deel terecht want Schein heeft een volstrekt eigen stijl van werken ontwikkeld op basis van een indrukwekkende ervaring als cultuurveranderaar. Het is voor een deel ook onterecht, want de kwaliteit van cultuuranalyse zou er bij winnen als we de macro inzichten van Hofstede gebruiken naast de meso- en micro-inzichten van Schein. En, zou Morgan daaraan zeker kunnen toevoegen, als we de politieke dimensie van cultuuranalyse scherper in beeld krijgen. Er is meer politiek aan cultuuranalyse dan deze twee befaamde onderzoekers suggereren. Bij Schein en Hofstede is politiek slechts vaag aanwezig. Het hoeft echter geen betoog dat de waarden bij Schein ook omarmd worden om politieke redenen en zijn basisassumpties gaan nadrukkelijk over belangenbehartiging van partijen die putten uit verschillende machtsbronnen, dus gaan ze ook over politiek. Bij Hofstede zijn in ieder geval de even dimensies politiek geladen: dimensie twee is de range mensgericht tot werkgericht; dimensie vier gaat over openheid tegenover nieuwkomers; en dimensie zes is de range van pragmatisch tot normatief. Analoog aan organisatiecultuur kunnen we heel goed spreken van organisatiepolitiek en daarbij de overlap tussen de politiek en cultuur van organiseren aanwijzen. Het levert ons inzichten op die anders verscholen blijven en die doorslaggevend kunnen zijn voor een traject van cultuurverandering.
4.3 Organisatiepolitiek Als de regel is dat analisten van organisatiecultuur weinig oog hebben voor politiek dan is de uitzondering Joanne Martin. Zij redeneert overigens niet in termen van ‘politiek’, ‘belangenbehartiging’ of ‘machtsverschillen’ maar vraagt zich wel herhaaldelijk af in wiens belang er gehandeld wordt; wie er wordt achtergesteld en wie de meer en minder machtigen zijn. Hier vermengen we sociologie met kritische maatschappijtheorie. Dit brengt ons via Lukes en Latour tot vormen van macht en de al of niet problematische verhoudingen tussen partijen.
90
4.3.1 De drie perspectieven van Martin Martin specialiseert zich in het meervoudig kijken naar organisatiecultuur in lijn met Burrell en Morgan (1979) en Morgan (1983). In Martin (1992) brengt ze twee inzichten naar voren die ons een beter begrip van organisatiecultuur geven. Het eerst inzicht is dat van de drie perspectieven op cultuur en verandering; het tweede inzicht is het begrip ‘nexus’. Eerst de drie perspectieven waar vanuit we naar de cultuur van organiseren kunnen kijken, of beter: naar de wijze waarop wij als leden van een organisatie dat zelf beleven. In het perspectief van Integratie letten we op consistentie: we scheppen helderheid in de chaos en zorgen voor organisatiebrede consensus. Het gaat dus om harmonie en homogeniteit. Organisatiecultuur zou zo ook moeten zijn; dat stuurt beter en levert meer resultaat op. Leiderschap staat hier centraal en de basisbenadering is topdown. Schein valt volgens Martin (1992) hieronder. In het perspectief van Differentiatie letten we juist op inconsistenties. Alleen subculturen zijn eilanden van helderheid en consensus, en de rest van de organisatie is een zee van ambiguïteit. Het gaat dus om separatie en conflict, er zijn geen neutrale posities. Vanuit een subcultuur gezien kan het met cultuurverandering twee kanten op: de verandering wordt opgelegd van buiten en zal dus worden bestreden, of de verandering is een eigen wens of zelfs het product van de subcultuur en zal dan worden bevestigd. Leiderschap werkt in dit perspectief alleen per subcultuur. In het derde perspectief, dat van Fragmentatie, letten we op complexiteit. Er is in feite nergens consensus, er is een veelvoud van manieren om te kijken. Dat merk je pas goed als je focust op ambiguïteit. De organisatie is een web van individuen, die steeds weer andere posities hebben en relaties aangaan afhankelijk van het onderwerp en de betrokken belangen. Verandering is dus permanent, gaat van stap tot stap, is op elke locatie weer anders en ondermijnt overkoepelend leiderschap. Door dit multiperspectivisme krijgen we de volledige culturele dynamiek in een organisatie in beeld. Dan het begrip nexus, door Martin toegelicht met de slogan: ‘breng de omgeving binnen’. Een organisatiecultuur is niet zo bijzonder als sommige leden wel willen geloven. In feite is het een microkosmos van de maatschappelijke cultuur er omheen. Elke organisatie is ook een nexus (letterlijk: knooppunt) waar een variëteit van cultuurinvloeden samenkomen binnen een grens – de grens van de organisatie. Sommige cultuurelementen zullen werkelijk uniek zijn; andere elementen vinden we elders ook. Denk aan beroepsgroepen en beroepsverenigingen, religie en etniciteit, familieverschillen en klassenverschillen, nationale culturen en taalgemeenschappen, kunst en modes. Elke organisatie maakt een mix van die cultuurinvloeden en schept zo een eigen culturele identiteit, die zeer complex of juist zeer eenvoudig kan zijn. Wie organisatiecultuur wil analyseren moet ook de culturele omgeving van de organisatie bestuderen. Alle leden van de organisatie dragen weliswaar bij aan de nexus maar sommigen doen dat veel sterker dan anderen en hebben dus op die wijze ook extra invloed op de ontwikkeling van de cultuur. Zij zijn bij uitstek de cultuurambassadeurs. We kunnen ze beschouwen als de prominenten van de nexus en verdienen als zodanig extra aandacht. In het voorwoord van Martin (2002) komt ze terug op haar kwalificatie van Schein, omdat ze ‘zijn ideeën wil honoreren met de diepte van het begrip dat ze verdienen.’ In dit boek inventariseert ze veel (Amerikaanse) literatuur over organisatiecultuur en
Hoofdstuk 4 Het nexusmodel
91
concludeert wat de meeste auteurs nu eigenlijk bestuderen in hun cultuuronderzoek: rituelen, verhalen, jargon, humor, architectuur, kleding, decor, formele en informele praktijken, omarmde en afgeleide waarden. Dit zijn alle cultuurmanifestaties. Martin gaat het juist om de onderliggende patronen van interpretatie en betekenis. Uiteindelijk komt ze dicht in de buurt uit van Schein, die dan ook geheel in ere wordt hersteld. Want als ze de drie perspectieven en de nexus weer uiteenzet, wordt duidelijk dat Schein niet alleen vanuit het Integratie maar ook vanuit het Differentiatie perspectief kijkt, oog heeft voor invloeden van buitenaf (nexus) en bij uitstek gericht is op het expliciet maken van onderliggende assumpties.
4.3.2 Machtsvormen en partijen Martins oog voor diversiteit in de organisatie maak ik nu concreter door haar focus expliciet te vertalen in politiek termen. Wat te verstaan onder politiek? Een korte en krachtige typering is die van Pettigrew (1973): politiek is het mobiliseren van macht. Daarmee schuift de vraag door: wat te verstaan onder macht? Vanuit een rationalistisch en systeemgericht perspectief (Pfeffer, 1981) gaat macht over besluitvorming, het sturen van gedrag en het gebruik van machtsbronnen. Vanuit de kritische theorie (Clegg, 1989) kunnen we daar aan toevoegen dat we bij het analyseren van macht oog moeten hebben voor alle vormen van overheersing, inclusief het gebruik van consensus als drukmiddel. En vanuit het postmodernisme (Linstead, 1993) kunnen we vier nuanceren aanbrengen: ten eerste, dat macht niet op een plek zit maar verdeeld is over verschillende plaatsen in de organisatie; ten tweede, dat het zowel verbaal als non-verbaal is; ten derde, dat het niet alleen gaat over grote structuren maar ook over micropraktijken; en ten slotte dat macht zowel positief als negatief kan zijn. Politiek is dus het mobiliseren van macht en macht in een organisatie is een vermogen: het kunnen sturen van de besluitvorming door tactisch of strategisch gebruik te maken van machtsbronnen. De belangrijkste machtsbronnen zijn kennis, vaardigheid, aantrekkingskracht, kapitaal, relaties, en posities. De betrokken partijen in de organisatie verschillen uiteraard in de mate waarin ze beschikken over die machtsbronnen. Een groot deel van het politieke spel bestaat uit onderhandelen: verleiden en vastzetten, geven en nemen, om verschillen in machtsbronnen uiteindelijk (ook) in je eigen voordeel uit te laten pakken. Twee onderverdelingen zijn nu nog nodig om het begrip macht hanteerbaar te maken in organisatiediagnoses. De eerste onderverdeling is niet zonder problemen maar wel bijzonder zinvol. Bennis et al. (1958) maakten al een onderscheid tussen formele macht (of autoriteit) en informele macht in organisaties. Dat onderscheid is omstreden, want de praktijk zou ingewikkelder in elkaar zitten dan dit simpele onderscheid suggereert. Dat bezwaar valt weg te nemen door de verdeling scherper uit te werken. Formele macht is macht over het gedrag van anderen in of verbonden aan de organisatie. Het is de macht van de besluitnemers in topposities, de mensen met eindverantwoordelijkheden. Zij kunnen hun medewerkers dwingen iets te doen, en die zullen dat ook min of meer uitvoeren. Ook omdat ze daartoe contractueel verplicht zijn. De top denkt over organisatiecultuur hoofdzakelijk vanuit een integratieperspectief. Informele macht is macht tot iets: het is de macht van de coördinators van de uitvoe-
92
ring, of soms gewoon de uitvoerders. Zij kunnen zelf ook invloed uitoefenen door te faciliteren en te bewerken. Ze gebruiken in hun vertaling van richtlijnen van bovenaf ‘creatieve processen’ waardoor het net allemaal even anders uitpakt dan de top bedoelde. Daarnaast gebruiken ze eigen machtsmiddelen: bijvoorbeeld het beïnvloeden van de beleidsagenda en het expliciet maken van weggezakte of door de top vergeten belangen (Lukes, 2005). Het middenkader en lagerkader denken over organisatiecultuur vaak vanuit een differentiatieperspectief en soms ook vanuit een fragmentatieperspectief. De tweede onderverdeling zoomt in op macht tot en komt vanuit de geheel andere invalshoek van wetenschapssocioloog Bruno Latour (2005). Zijn constructivistische theorie is niet zozeer verklarend maar eerder inventariserend. Latour brengt op descriptieve wijze in kaart hoe netwerken van partijen groeien, bloeien en ondergaan. De totstandkoming van het netwerk en de ontwikkeling ervan noemt Latour ‘translatie’. Iemand begint met het benoemen van een probleem en wijst anderen erop dat zij erbij betrokken zijn. Er ontstaan onderhandelingen over de vorm en mate van die betrokkenheid en er wordt positie gekozen. Ook worden bondgenoten gemobiliseerd om de invloedssfeer te vergroten. Dit is bij uitstek politiek handelen in organisaties. Specifiek voor Latours benadering is dat hij het netwerk beschouwt als zelfstandige beslisser. Het netwerk kan handelingen verrichten en betekenissen bepalen op een ander manier dan individuen. Om een open oog te houden voor de wijze waarop partijen zin geven in het netwerk moeten ook niet-mensen in de inventaris meegenomen worden: naast artefacten, zijn dit andere dingen, dieren en technologie. De verzamelnaam voor alle menselijke partijen en niet-mensen is ‘actanten’: zij kunnen allemaal een rol spelen in het netwerk. Bij de inventarisatie maakt het soort actant niet uit. Alle actanten hebben in principe belangen en betekenis; de vraag is enkel hoe de partijen zin geven aan de niet-mensen. Dat wordt gezamenlijk, in het netwerk bepaald en dat kan dus ook veranderen. Het volharden in een descriptieve houding is belangrijk voor de start van een goede diagnose, maar op een goed moment zijn interpretatieve en normatieve uitspraken nodig. Dan, stelt Latour, is het van belang te letten op de geschiedenis van de partijen voordat zij aan het netwerk deelnamen en de onderlinge verhoudingen van de partijen in het eenmaal bestaande netwerk. Inzichten die zeer goed aansluiten bij de benadering van Schein (1985).
4.4 Diagnosemodel Politiek & Cultuur Voor prominente cultuuronderzoekers, zoals Hofstede en Schein, was het onderscheid in metaforen van Morgan ook een vrijbrief om de gebaande paden niet te verlaten. Zij beperken zich tot cultuuronderzoek. Dat kwam goed uit want heel wat potentiële opdrachtgevers, in de praktijk bijna altijd managers, zitten niet te wachten op politieke (al snel licht morele) analyses van hun gedrag. Praten over collectieve kenmerken en algemene verbeteringen van ‘de’ organisatie is een stuk veiliger. Voor die veiligheid betaal je een prijs: je laat relevante posities, personen en processen buiten schot en daarmee laat je bestaande patronen van betekenisgeving en machtsuitoefening bestaan. Wie echter ook de politieke dimensie van organisatiecultuur wil doorzien, heeft een daarvoor geschikt instrument nodig. De voorgaande paragrafen brengen
Hoofdstuk 4 Het nexusmodel
93
Figuur 4.1. Het Nexusmodel: de politieke dimensie van organisatiecultuur
Macht over
Macht tot
Beleidsbepaling
Translaties
Gezicht naar buiten
Gezicht naar binnen
2. Beleidsbepaling
4. Beleidsuitvoering
Directies en
Netwerken
Besturen
1B. Omarmde waarden
Basisassumpties
5A. Waarden in gebruik
Wat we zeggen dat
Mentale
Waar we werkelijk
we doen
modellen
vanuit handelen
1A. Artefacten
5B. Praktijken met
Dit zijn wij,
actanten
zie onze etalage
Zo gaat het hier 3. Nexus Secretaris Man. Assistenten PR en P&O Externe Consultans
Externe stakeholders
Politieke dimensies
Media, Overheden,
- zorg voor mensen _- zorg
Omwonenden, Klanten, Leveranciers, Afnemers, Branche
voor taak - nieuwkomers: openheid _ geslotenheid - klant voorop _ regels voorop
94
ons tot het inzicht dat de benadering van Schein (artefacten, omarmde en feitelijke waarden, basis assumpties) een uitstekend startpunt is voor de koppeling van cultuur en politiek in het analyseren van organisaties. Martin is na aanvankelijke kritiek tot de conclusie gekomen dat er meer overeenkomst dan verschil is tussen haar theorie en die van Schein. Evengoed levert ze belangrijke extra inzichten (drie perspectieven die vaak samenhangen met posities en de relevantie van de nexus van een organisatie). Die politieke dimensie valt aan te scherpen via Latour (translaties, netwerken, actanten) en Lukes (agendasetting, vergeten belangen). Daarmee komen we tot wat ik noem het Nexusmodel voor cultuuranalyse (zie figuur 4.1). Dit model brengt de dynamiek van cultuur en politiek van de organisatie in beeld. De toelichting op het model staat in de twee volgende paragrafen.
4.4.1 Systeemdynamiek Elke beginnende en zich ontwikkelende organisatie krijgt de behoefte zichzelf te profileren door de eigen (gewenste) culturele identiteit nadrukkelijk in de etalage te zetten. Er wordt bewust voor artefacten gekozen (1A): ‘dit zijn wij’. Tegelijk, of iets later, volgen de bijbehorende teksten op jaarredes, in brochures, en op websites: dit zijn de waarden die wij omarmen (1B): ‘dit is wat we doen’ (zeggen we). Die omarmde waarden worden uiteindelijk bepaald door Directies en Besturen (2). In dat besluitvormingsproces wordt geassisteerd en geadviseerd door de prominenten van de nexus (3). Daarmee is formele macht of ‘macht over’ uitgeoefend om de organisatiecultuur te identificeren en ‘neer te zetten’. In de praktijk van de organisatie wordt dit bewerkt. Artefacten en mission statements worden ‘vertaald’ door netwerken van leidinggevenden, stafleden en uitvoerenden (4). Daar wordt gehandeld volgens een eigen agenda, worden vergeten belangen naar voren getrokken, en daar spelen andere objecten en technieken (actanten) een rol dan alleen de artefacten. Dit leidt tot een praktijk (5B) waarin blijkt dan er vanuit iets andere of aanzienlijke andere waarden wordt gehandeld (5A). De verschillen tussen de intenties van de formele macht en de praktijk van informele macht worden in het bijzonder geconstateerd en geproblematiseerd in de nexus (3). Hier worden interne en externe invloeden aan elkaar geknoopt en dus is dit ook bij uitstek de plaats om de reacties van de stakeholders (6) te verwerken. Die reacties worden weer ingebracht bij de beleidsbepaling (2). Daar kan men ervoor kiezen de intenties bij te stellen, maar waarschijnlijker is het dat daaraan juist wordt vasthouden. De uitvoerende macht moet zich aanpassen! Dus gaan er richtlijnen, instructies of zelfs sancties uit naar afdelingshoofden en stafleden. Een aantal van hen is prominent aanwezig in de netwerken die verantwoordelijk zijn voor de translatie van het formele beleid in de alledaagse praktijk (4). Een nieuwe praktijk komt tot stand (5B) eventueel ook vanuit andere praktijkwaarden (5A). De evaluaties daarvan worden weer door de prominenten van de nexus (3) gemaakt en al dan niet in bewerkte vorm doorgegeven naar de beleidsbepaling (2), waarna de bewegingen zich meer of minder herhalen en het proces versnelt (‘We moeten harder ingrijpen!’) of juist vertraagt (‘Dan moet het voorlopig maar gaan zoals het gaat…’). Daarmee krijgt het model een systeemdynamisch karakter: veranderingen doen zich vaak voor als relaties van oorzaak en gevolg, die soms bedoeld en soms onbedoeld zijn.
Hoofdstuk 4 Het nexusmodel
95
4.4.2 Positiedynamiek In het Nexusmodel gaat het om het invullen van posities. Wie een positie inneemt kan zich tot de functionele grenzen beperken, maar kan zich ook met ander zaken bemoeien. Een directeur kan zich achter zijn bureau verschansen en uitsluitend in (2) te vinden zijn, maar kan ook volop meedoen aan de netwerken van de informele organisatie (4) en veel buiten de deur zijn om samen met de PR-functionaris contacten met stakeholders te onderhouden (3). Een P&O’er kan zich beperken tot het afhandelen van werving- en selectieprocessen, maar het is ook mogelijk een invloedrijk adviseur te worden van de directie en te participeren in de netwerken van translatie. Een lid van de Ondernemingsraad kan zich begraven in de toegezonden papierstapels en een superspecialist worden die door niemand meer te bekritiseren (en soms ook niet meer te volgen) is, maar kan ook op alle beslissende momenten in de translatie aanwezig zijn en strategisch meebeslissen. Het afdelingshoofd zit in de lijn en kan zich door ‘macht over’ laten sturen, maar kan ook zijn eigen netwerk ontwikkelen van vrienden en zielsverwanten: een netwerk dat via ‘macht tot’ goed uitkomende translaties maakt van het officiële beleid. De dynamiek van de positie is dus afhankelijk van de persoon die de positie bekleedt. We kunnen positie en persoon beter in beeld brengen door in te zoomen op de drie actorenclusters in het diagnosemodel. Dit zijn de beleidsbepalers in directies en besturen (2), de prominenten van de nexus (3) en de belangrijkste beleidsuitvoerders in de vorm van afdelingshoofden en informele leiders (4). Wat zijn hun perspectieven in dit politiek-culturele spel? Hetebrij (2006) onderscheidt in elk politiek handelingstraject vaste elementen ter verduidelijking van het gedrag van politieke actoren. Niet dat deze actoren zich altijd zo bewust zijn van deze elementen, maar de reconstructie van hun perspectief maakt hun waarschijnlijke strategie wel inzichtelijk. In figuur 4.2 formuleer ik die elementen als vragen. Figuur 4.2. Inventarisatie van te beantwoorden vragen per politieke actor
Strategische vragen 1. Wat is de ongewenste situatie ofwel het probleem? 2. Waar wil ik heen, wat is mijn doel? 3. Welke positie kies ik op het politieke speelveld? 4. Hoe zet ik communicatie en macht in? 5. Volgens welk programma ga ik te werk? 6. Wanneer wil ik wat op de agenda hebben staan?
Deze vragen zijn ook door de diagnosesteller te beantwoorden door vanuit het perspectief van de actor te redeneren. Om projectie en bias tot een minimum te beperken is een zorgvuldige combinatie van documentstudie, vragenlijsten, observatie en interviews nodig. Als zodanig dient een goed diagnosesteller ook thuis te zijn in kwalitatief onderzoek.
96
4.4.3 Assumpties en gebruik De cultuur van een organisatie is het resultaat van politieke processen in die organisatie en tegelijk zijn die politieke processen kenmerkend voor de cultuur. Daarom is een adequate cultuurdiagnose ook altijd een politieke diagnose. Door na te gaan of een persoon in meerdere actorenclusters of besliscentra (2, 3 en 4) actief is, wordt duidelijk wat de invloed van die persoon is in de mix van organisatiepolitiek en organisatiecultuur. Van die mix kunnen we uiteindelijk afleiden welke politiek-culturele basisassumpties (of mentale modellen) in de organisatie werkzaam zijn. Vaak gaan die assumpties over (on)verantwoordelijkheid, (on)billijkheid, (onder)geschiktheid, diversiteit en tolerantie, superioriteit en inferioriteit, (on)gelijkheid, gender, seksualiteit, ras en religie. Dit zijn gevoelige onderwerpen die ook een morele lading hebben. Ook daarom is het voor veel leidinggevenden geen favoriete bezigheid openlijk te praten over politiek en macht in de organisatie. Sterker nog, in de meeste gevallen wordt politiek handelen verzwegen en wordt macht eenvoudig ontkend. Het bekendste ontkenningscliché is wel: ‘Ik heb geen macht, ik heb invloed’. Dit mag niet verwonderen. Het niet bespreekbaar maken van politiek handelen is onderdeel van het politieke spel. De interne of externe diagnosticus moet die politieke analyse echter wel maken. Dat is de functie van het Nexusmodel: het maakt de verstrengeling van politiek en cultuur expliciet. Het is niet altijd gewenst en soms zelf niet verstandig om dit model openlijk te bespreken in de organisatie. Het is primair een werkdocument voor de diagnosticus dat steeds weer bijstelling behoeft op basis van nieuwe informatie en inzichten. Want wie voldoende aandacht geeft aan de politieke dimensie van organisatiecultuur, vergroot de kans op succesvolle verandertrajecten.
4.5 Samenvatting Bekende cultuuranalisten als Hofstede en Schein besteden aanvankelijk opvallend weinig aandacht aan politiek. In latere publicaties is daar wel iets meer aandacht voor, maar die aandacht blijft vaag. Toch zijn organisatiecultuur en organisatiepolitiek op onderdelen met elkaar verbonden. Dat krijgen we goed in beeld door de belangrijkste inzichten van Hofstede en Schein te verbinden met die van Martin en Latour. In zijn macroperspectief let Hofstede op dimensies van organisatiecultuur en (later) op stakeholders. In zijn meso- en microperspectief let Schein op artefacten, omarmde waarden en waarden in gebruik. Die twee perspectieven sluiten mooi op elkaar aan maar hebben nog te weinig politiek gewicht. Politiek is het mobiliseren van macht en macht is zowel macht over (beleidsbepaling) als macht tot (beleidsuitvoering in netwerken). Met Martin onderscheiden we drie manier van kijken naar cultuur: als proces van integratie, van differentiatie en van fragmentatie. Beleidsbepalers kijken vaak naar cultuur als proces van integratie; beleidsuitvoerders kijken vaak naar cultuur als proces van differentiatie en fragmentatie. Naar aanleiding van Martin kunnen we nexus opvatten als cultureel (en politiek) knooppunt van interne en externe invloeden. Iedereen draagt daar wel iets toe bij, maar sommigen zijn daarin prominent: secretarissen en secretaressen, mensen van P&O en PR, externe trainers en adviseurs. Met
Hoofdstuk 4 Het nexusmodel
97
Latour kijken we net iets anders naar praktijken en netwerken: het gaat bij betekenisgeving niet alleen om mensen maar ook om dingen, symbolen, techniek en apparaten: alles bij elkaar noemt hij dat actanten. Zo ontstaat het Nexusmodel om de politieke dimensie van organisatiecultuur te diagnosticeren
98
