Het Mobiliteitsbureau

Het Mobiliteitsbureau Mobiliteit en loopbaanbeleid binnen HHNK

Auteur

Jan-Willem Welbergen Lenie Plat Wiebe van der Hoogt Registratienummer

08.8916 Datum

1 oktober 2008 Versie

2.0 Status

definitief Afdeling

PJCI/P&O

Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier Het Mobiliteitsbureau

Inhoudsopgave

1

Inleiding en samenvatting

2

2

HHNK als werkgever

3

3

Implementatie van het mobiliteitsbeleid

5

4

Opzet van een Mobiliteitsbureau

8

5

Bijlage: de uniforme bemiddelingsmethode (beknopte weergave)

9

Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier Het Mobiliteitsbureau Pagina

2 van 10

Datum

29 augustus 2008

1 Inleiding en samenvatting Inleiding In het strategisch personeelsbeleid wordt een viertal thema’s genoemd waar HHNK in de komende jaren aan gaat werken. Het profileren van HHNK als aantrekkelijke werkgever en ontwikkeling (in de brede zin van het woord) zijn twee van de vier hoofdthema’s. Deze notitie over het vernieuwde Mobiliteitsbureau vormt een eerste uitwerking van dit strategisch personeelsbeleid. HHNK wil een goede en aantrekkelijke werkgever zijn en wil vaardig reageren op de veranderende arbeidsmarkt en de veranderende behoefte aan medewerkers. Om dit te kunnen realiseren is het noodzakelijk als werkgever meer richting en sturing te geven aan de in-, door- en uitstroom van medewerkers. Daarnaast is het van belang om een mobiliteitsbeleid te formuleren dat bijdraagt aan een meer flexibele en kwalitatief betere organisatie en HHNK te profileren als een aantrekkelijk werkgever met optimaal gemotiveerde medewerkers. Dit zal eveneens recht doet aan de in het Medewerker Tevredenheidonderzoek (2007) uitgesproken behoefte aan meer loopbaanperspectieven. Een aantal factoren noopt HHNK een actief mobiliteitsbeleid te formuleren en te implementeren. Dit zijn: • de vergrijzing en de daarmee samenhangende relatief grote uitstroom van medewerkers in de komende jaren; • de schaarste in aanbod van nieuwe, gekwalificeerde medewerkers en • de behoefte aan andersoortig gekwalificeerde medewerkers als gevolg van een veranderende bedrijfsvoering. Om een mobiliteitsbeleid handen en voeten te geven, wordt gekozen voor een doorstart van het huidige mobiliteitsbureau tot een volwaardig onderdeel van de staande organisatie dat zich richt op het faciliteren van de door- en uitstroom van medewerkers. Het uiteindelijke doel is het bevorderen van een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering, mogelijk gemaakt door de juiste medewerker op het juiste moment op de juiste plaats.

Samenvatting In deze notitie wordt ingegaan op de rol van HHNK als werkgever, de formulering en implementatie van een mobiliteitsbeleid en de opzet van een vernieuwd Mobiliteitsbureau. In de bijlage komt de uniforme bemiddelingsmethode aan de orde. Een vernieuwd mobiliteitsbureau (en -beleid) houdt een aantal concrete maatregelen en uitgangspunten in op het gebied van het aantrekken, behouden en doen vertrekken van medewerkers. Het mobiliteitsbeleid onderscheidt enerzijds een verplichte inzet van het Mobiliteitsbureau voor medewerkers die met inachtneming van de Sectorale Arbeidsvoorwaarden - wegens reorganisatie, arbeidsongeschiktheid of persoonlijk functioneren van functie moeten veranderen en anderzijds een niet-verplichte inzet voor medewerkers die vrijwillig van functie willen veranderen. Binnen de niet-verplichte inzet van het Mobiliteitsbureau is ook een aantal bijzondere invalshoeken te onderscheiden: de introductie van demotiefuncties voor oudere leidinggevenden, het faciliteren van functiewisselingen, de introductie van een arbeidspool en de borging van “high potentials”. De opzet van een vernieuwd Mobiliteitsbureau betekent dat verschillende in de notitie genoemde ontwikkelingen verder moeten worden uitgewerkt en binnen HHNK geïmplementeerd. Het Mobiliteitsbureau is een herkenbaar onderdeel van de cluster P&O. Voor de dagelijkse gang van zaken worden de functies van Mobiliteitsadviseur en medewerker Mobiliteit ingesteld. Naast de salariskosten voor deze medewerkers worden de salariskosten van de medewerkers in de arbeidspool en de medewerkers waarvoor de verplichte inzet van toepassing is onder het budget van het Mobiliteitsbureau gebracht. Behalve bovengenoemde kosten is ook sprake van inverdieneffecten en worden reeds bestaande kosten zichtbaar gemaakt.


3 van 10

Datum

29 augustus 2008

2 HHNK als werkgever HHNK wil een goede werkgever zijn en streeft er naar de juiste medewerker op het juiste moment op de juiste plaats te hebben. Talent benutten en competenties ontwikkelen, staan hierbij centraal. Dit betekent dat HHNK de positionering van medewerkers van tijd tot tijd beoordeelt en naar bevinden mogelijke veranderingen stimuleert met als doel dat ook in de toekomst voldoende op hun taak berekende medewerkers beschikbaar zijn. Dit uitgangspunt heeft consequenties voor het aantrekken, behouden en doen vertrekken van medewerkers en de voorzieningen die er voor medewerkers worden getroffen.

Aantrekken van medewerkers In de toekomst wordt het wordt steeds moeilijker om medewerkers met een financiële of een technische achtergrond aan te trekken, doordat deze groep medewerkers schaars wordt. . De voortschrijdende digitalisering, het stijgende opleidingsniveau en het inkrimpen van eenvoudige, routinematige (administratieve) werkzaamheden leiden tot een veranderende vraag naar medewerkers. Kernbegrippen voor “moderne” medewerkers worden flexibiliteit, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid en samenbrengen. Een “moderne”medewerker vraagt om een “moderne”en aantrekkelijke werkgever. Hiervoor staan de volgende middelen en maatregelen ter beschikking: • Het rechtspositionele kader en de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden maximaal benutten conform de vigerende CAO. Afdelingshoofden hebben de ruimte om in voorkomende gevallen 10% meer salaris aan te bieden (arbeidsmarkttoelage) en de jaarlijkse salarisverhogingen (periodieken) te differentiëren; • Contacten met alle scholen voor middelbaar en hoger beroepsonderwijs met daarbij een structureel aanbod van stageplaatsen en leerwerkplaatsen (leerlingwezen). Uitgangspunt is dat elke afdeling in stageplaatsen voorziet; • Het opzetten en actief onderhouden van een netwerk van overheidsorganisaties binnen Noord-Holland waardoor over en weer plaatsingen kunnen worden gerealiseerd. Binnen dit netwerk wordt frequent en gestructureerd overleg gevoerd; • Het gericht werken aan een positieve beeldvorming van HHNK en in advertenties voor vacatures het aspect doorgroeimogelijkheden expliciet noemen.

Behouden van werknemers Om medewerkers te verbinden aan de organisatie is het belangrijk dat HHNK zich als een aantrekkelijke werkgever manifesteert. Uitgangspunt is wel dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen mobiliteit. Leidinggevenden – via personeelsgesprekken – en het Mobiliteitsbureau ondersteunen de medewerker hierbij. Het verbinden van kwalitatieve medewerkers, betekent investeren in medewerkers en investeren in de werkomgeving (een soepele organisatie en samenwerking). Om te bereiken dat medewerkers zich thuis (blijven) voelen bij HHNK is het volgende van belang: • Regie (blijven) voeren op concernbrede cultuur- en organisatieontwikkeling met accent op houding en gedrag en rolopvatting; • Regie op concernbrede opleidingen, zoals bijvoorbeeld workshops met HRM-onderwerpen, introductiecursussen voor nieuwe medewerkers, trajecten voor managementontwikkeling, trainingen voor adviesvaardigheden, redigeren van notities enz. De gedachtegang hierbij is dat ontwikkeling en opleiding speerpunten voor mobiliteit zijn; • In personeelsgesprekken het (interne) loopbaanperspectief nadrukkelijk een plaats geven. De relatief hoge instroomleeftijd en de naar verhouding hoge gemiddelde leeftijd (2008: ruim 47 jaar) brengt een flinke vergrijzingproblematiek met zich mee. Een vergrijzend medewerkersbestand vraagt om extra aandacht: denk aan verlies aan kennis bij uitstroom, aan het behoud van de motivatie (betrokkenheid, gezondheid, productiviteit) van


4 van 10

Datum

29 augustus 2008

oudere medewerkers en aan de doorstroom van jongere medewerkers. HHNK kan hierop inspelen door een leeftijdbewust personeelsbeleid te gaan voeren. Enkele aspecten die in dit beleid naar voren zullen komen, zijn: • Investeren in inzetbaarheid; • Wijziging van taken en omscholing om een dergelijk beleid mogelijk te maken; • Meer mogelijkheden om werk en privé te combineren; • Meer mogelijkheden voor functie- en taakroulatie. Naast de leeftijdspecifieke invalshoek is het belangrijk om te anticiperen op veranderingen in de werkprocessen en daarmee veranderende functievereisten. Dit betekent veelal een actieve rol van HHNK ten aanzien van noodzakelijke herplaatsingen.

Doen vertrekken van medewerkers Naast de reguliere uitstroom als gevolg van het bereiken van de spilleeftijd of de pensioen gerechtigde leeftijd, vertrekken ook medewerkers die elders een functie gaan vervullen. Er bestaat in het algemeen een negatief beeld wanneer een medewerker de organisatie gaat verlaten. Toch blijkt dat het kwaliteitsniveau van de medewerkers die uitstromen en die instromen elkaar niet echt ontlopen. Instromers zijn in het algemeen wat hoger geschoold, uitstromers hebben relatief wat meer ervaring. Om deze reden is het dan ook geen (financiële) verspilling goed in medewerkers te investeren ook al bestaat de kans dat deze medewerkers op enig moment weer vertrekken. De medewerkers die worden aangetrokken, nemen ook het nodige mee. Nieuwe medewerkers brengen nieuwe gezichtspunten mee en geven een hernieuwde impuls voor “van het buiten naar binnen” denken. Een andere reden waarom medewerkers zullen vertrekken, is dat HHNK daadkrachtiger op zal treden indien het, ondanks verscheidene inspanningen (zoals interne herplaatsing) van beide partijen, niet blijkt te werken tussen een medewerker en de organisatie. HHNK zal als goede werkgever in het belang van de organisatie en de overige medewerkers bewust afscheid van medewerkers moeten kunnen nemen. Dit betekent dat eerder dan voorheen bij continuerend disfunctioneren de weg naar buiten wordt bewandeld.


5 van 10

Datum

29 augustus 2008

3 Implementatie van het mobiliteitsbeleid De uitvoering van een mobiliteitsbeleid betekent een verplichte en een niet-verplichte inzet van het Mobiliteitsbureau. Een verplichte inzet is er voor medewerkers, die in een bijzondere positie verkeren en waarbij in rechtspositionele zin maatregelen moeten worden getroffen. Een niet-verplichte inzet beperkt zich tot afspraken binnen de driehoek medewerker, direct leidinggevende en het Mobiliteitsbureau. Bij zowel de verplichte als nietverplichte inzet van het Mobiliteitsbureau zijn op de achtergrond de personeelsadviseurs van de cluster P&O betrokken.

Verplichte inzet: uitgangspunten De verplichte inzet van het Mobiliteitsbureau is bedoeld voor medewerkers waarbij een duidelijk organisatie en individueel belang aanwezig is om van functie te veranderen. Deze categorie medewerkers wordt aangeduid als medewerkers met de RAP-status, waarbij: • de R staat voor reorganisatie. Het gaat daarbij om medewerkers die als gevolg van een organisatorische verandering hun functie kwijt raken en begeleid moeten worden naar een andere functie. • de A staat voor arbeidsongeschikt. Dit betreft medewerkers met een relatie met de WAO, WIA en/of een dringend fysiek of psychologisch advies van de bedrijfsarts; • de P staat voor persoonlijk functioneren. Dit zijn medewerkers die vanwege hun functioneren – ondanks de inspanningen van de direct leidinggevende - niet meer op hun huidige functie zijn te handhaven en waarbij dossiervorming aan de orde is. Het niet voldoende functioneren van een medewerker wordt door de direct leidinggevende bepaald aan de hand van een beoordeling binnen het kader van de personeelsgesprekken. De beoordeling in dit kader wordt – met inachtneming van de Sectorale Arbeids-voorwaarden (SAW) rechtspositioneel bekrachtigd door de naasthogere leidinggevende. Op voorstel van deze leidinggevende neemt de directie het besluit tot toekenning van de RAP-status. Het voorstel zal de volgende criteria aan de orde stellen: o een medewerker voldoet op essentiële onderdelen niet aan de functie-eisen; o een - formeel vastgelegd - verbetertraject (maximaal één jaar) heeft niet tot het gewenste resultaat geleid; o er is ook geen concreet zicht op een verbetering op een langere termijn (maximaal één jaar verlengen van het verbetertraject); o de direct leidinggevende heeft geen mogelijkheden voor een andere oplossing; o het blijven zitten van de niet-functionerende medewerker heeft een negatief effect op de prestaties van de afdeling (cluster). De categorie medewerkers met de RAP-status wordt ook wel aangeduid met de term bovenformatieven.

Nadere toelichting RAP-status De medewerkers met een RAP-status worden als zodanig benoemd door een besluit van de directie. Bij Reorganisatie is een en ander van meet af aan duidelijk. De gang van zaken en de formele momenten volgen uit het afgesproken sociaal plan en/of de procedures aangaande reorganisaties in de SAW. Bij Arbeidsongeschiktheid is een zwaarwegend advies van de bedrijfsarts vaak het startmoment om de reïntegratieinspanningen ook uit te breiden met inzetten op herplaatsing in een andere functie of zelfs bij een andere werkgever. Wettelijke termijnen (WIA/WAO) en natuurlijk de bepalingen over arbeidsongeschiktheid in de SAW zijn hier alle van toepassing. Een advies van de bedrijfsarts komt altijd na nauw overleg met de betrokken medewerker en leidinggevende tot stand. Wanneer het functioneren van de medewerker in een bepaalde functie de aanleiding is, spreken we over de P van het begrip RAP-status. Deze status wordt op voorstel van de leidinggevende door een directiebesluit toegekend wanneer de directie de conclusie deelt dat het zo niet verder kan. Aan dit besluit gaan verscheidene gesprekken en


Datum

6 van 10

29 augustus 2008

evaluatiemomenten van leidinggevende en medewerker vooraf. Verbetertrajecten zijn besproken en aangeboden. Op enig moment echter zijn de mogelijkheden tot verbetering uitgeput en de organisatie dient ter voorkoming van stagnatie of wellicht schade voor het functioneren van de organisatie beslissingen te nemen. De ervaring leert dat het voor de betrokken medewerker vaak een opluchting is als het besluit is gevallen. Uiteraard wordt ook hier het formele kader gevormd door de SAW, maar (zoals ook in andere rechtspositionele aangelegenheden) waakt de Algemene wet bestuursrecht met zijn normen van behoorlijk bestuur, zorgvuldigheid, deugdelijke motivering van besluiten e.d. op de achtergrond. Met zijn voorschriften ten aanzien van totstandkoming van besluiten en uiteindelijk bezwaar- en beroepsmogelijkheden. Het besluit tot toekenning van de RAP-status is voor de R een direct gevolg van paragraaf 2.3 SAW, waarin is bepaald dat voor ambtenaren die bij reorganisaties boventallig worden of die worden ontslagen op grond van arbeidsongeschiktheid van minder dan 35% in combinatie met een zwaarwegend dienstbelang, reïntegratiemaatregelen verplicht worden gesteld. Voor de A van de RAP-status is de Wet verbetering poortwachter/WIA en paragraaf 2.3 SAW van toepassing. Voor de P van de RAP-status ligt dat anders. Daar vloeit de bevoegdheid van de werkgever voort uit artikel 6.2.8 SAW, waarin is vastgelegd dat de werkgever (het dagelijks bestuur c.q. de gemandateerde directeur of zijn plaatsvervanger) een medewerker kan verplichten in het belang van de dienst een andere betrekking te aanvaarden, tijdelijk niet tot de betrekking behorende werkzaamheden te verrichten of tijdelijk een andere betrekking waar te nemen. Daarnaast vloeit de bevoegdheid van de werkgever voort uit artikel 8.1.6. SAW, waarmee een medewerker wegens disfunctioneren (onbekwaamheid, ongeschiktheid) kan worden ontslagen. Dit betekent: wie het meerdere mag (ontslaan), mag immers ook het mindere (naar nader werk – binnen of buiten HHNK – begeleiden). Het mobiliteitstraject dat de werkgever aan de medewerker aanbiedt, is een uiting van goed werkgeverschap. De werkgever is immers op basis van de SAW niet verplicht de niet goed functionerende werknemer een vervolgtraject aan te bieden. Voor alle duidelijkheid, de toekenning van de RAP-status betreft een besluit, gericht op rechtsgevolg. Tegen het besluit is met andere woorden bezwaar en beroep mogelijk. Dit besluit is in feite een soort tussenstap. De vorm en uitkomst van het vervolgtraject zijn immers nog niet bekend op het moment waarop de werkgever de medewerker van zijn werkzaamheden ontheft. Overigens houdt de medewerker in de P-situatie formeel zijn oorspronkelijke functie in afwachting van de totstandkoming van een persoonlijke regeling. Hij oefent deze functie niet (meer) uit, maar kan in formele zin nog steeds op de functie beoordeeld worden. De medewerker is vrijgesteld van zijn oorspronkelijke werkzaamheden, verricht misschien tijdelijke of andere werkzaamheden binnen of buiten de organisatie.

De RAP-status impliceert dat de betreffende medewerker niet meer onder de verantwoordelijkheid van de direct leidinggevende valt en tijdelijk is toegevoegd aan het Mobiliteitsbureau. De afdeling wordt daardoor in staat gesteld de vacante functie weer in te vullen. Het hoofd van de afdeling PJCI fungeert in deze als formeel hoofd van de medewerkers met de RAP-status. Verwacht wordt dat het aantal medewerkers met de RAP-status op jaarbasis niet meer dan tien zal zijn. Dit betreft medewerkers met de RAP-status in relatie tot arbeidsongeschiktheid of persoonlijk functioneren, aangezien medewerkers met de RAP-status op grond van organisatorische veranderingen in de regel niet voorspelbaar zijn. De RAP-status houdt verder in dat de medewerker de verplichting heeft passend werk te accepteren en zich oriënteert op functies binnen en buiten HHNK. Met alle medewerkers met de RAP-status wordt een aan een periode gebonden trajectovereenkomst gesloten, die bij niet slagen kan resulteren in een ontslagprocedure. Indien de verwachting bestaat dat er binnen afzienbare termijn geen passende vacatures binnen HHNK voor de medewerker zullen zijn, kan HHNK de medewerker eenzijdig verplichten om ook buiten HHNK te solliciteren. Voor het plaatsen van medewerkers met de RAP-status zal door het Mobiliteitsbureau actief worden deelgenomen aan een provinciebreed netwerk van overheidsorganisaties (gemeenten, waterschappen en de provincie). Daarnaast wordt een beroep gedaan op gespecialiseerde reïntegratiebureaus. Bij de invulling van vacatures heeft een medewerker met de RAP-status - waarbij niet de verplichting aan de orde is zich extern te oriënteren - voorrang op de overige medewerkers die voor de vervulling van de vacature in aanmerking willen komen. Naast het voldoen aan rechtspositionele aspecten worden bij invulling van een vacature de kosten van de RAP-status gereduceerd.

Niet-verplichte inzet Naast de verplichte inzet van het Mobiliteitsbureau behoort een niet-verplichte inzet ook tot de mogelijkheden. Medewerkers die van functie willen veranderen, kunnen via hun direct leidinggevende voor bemiddeling van het


7 van 10

Datum

29 augustus 2008

Mobiliteitsbureau in aanmerking komen. Dit wordt vastgelegd in het formulier personeelsgesprekken, zodat ook de naast hogere leidinggevende zich hieraan committeert. Aan de hand van een positief verlopen intakegesprek zal het Mobiliteitsbureau een actieve rol vervullen om horizontale en verticale mobiliteit binnen en buiten HHNK mogelijk te maken. Het gaat hierbij altijd om maatwerk, waarbij voor een bepaalde periode afspraken worden gemaakt voor de bemiddeling. De medewerker blijft in deze situatie de eigen functie vervullen, maar zal naar aanleiding van afspraken met de direct leidinggevende ruimte krijgen om zich op een andere functie te oriënteren. De afspraken met de direct leidinggevende en het Mobiliteitsbureau en de verwachte inzet van de betrokken medewerker worden van te voren schriftelijk vastgelegd. Binnen de niet-verplichte inzet van het Mobiliteitsbureau is ook een aantal bijzondere invalshoeken te onderscheiden: • de introductie van (vrijwillige) demotiefuncties voor (oudere) leidinggevenden en daaraan gekoppeld de introductie van coachfuncties ten behoeve van nieuwe leidinggevenden en medewerkers. De betrokken leidinggevenden kunnen daarnaast worden belast met speciale opdrachten met een wisselende financieringsbron. Uitgegaan wordt van een budgetneutrale maatregel. Overigens kan er ook sprake zijn van een noodzakelijke demotie als het functioneren van de leidinggevende daartoe aanleiding geeft. In dat geval is sprake van een RAP-status; • het faciliteren van functiewisselingen voor medewerkers en leidinggevenden. Door de beoogde functiewisselingen worden kennis en ervaring meer binnen de organisatie verspreid; • de introductie van een arbeidspool (maximaal 5 medewerkers) ten behoeve van medewerkers die onder aansturing van het Mobiliteitsbureau gedurende één jaar ervaring buiten hun oorspronkelijke functie opdoen. Met als doel op deze wijze de door- of uitstroom te bevorderen; • de borging van “high potentials”, afhankelijk van de situatie op de interne en externe “arbeidsmarkt”. Met high potentials worden op directieniveau afspraken gemaakt over loopbaanpaden (en het eventueel verlenen van voorrang bij vacatures, indien dat past bij het loopbaanpad van de “high potential”). Het vasthouden van high potentials werkt voor de organisatie kostenbesparend.

Procedure vervulling van vacatures Bij het vervullen van vacatures wordt rekening gehouden met de doelstelling en de rol van het Mobiliteitsbureau. Dit betekent dat een vacature door de direct leidinggevende eerst bij het Mobiliteitsbureau worden aangemeld, alvorens er sprake is van “normale” afwikkeling van de vacature. Het Mobiliteitsbureau onderzoekt of medewerkers met de RAP-status met voorrang voor de vacature in aanmerking komen en gaat vervolgens na of er geput kan worden uit de categorie arbeidspool, high potentials en de vrijwillig bij het Mobiliteitsbureau ingeschreven medewerkers. Voor de laatste drie categorieën treedt het Mobiliteitsbureau bemiddelend op. Als de inzet van het Mobiliteitsbureau niet meer aan de orde is, wordt de vacature geheel vrij gegeven en kan er conform de notitie Werving en selectie intern en zonodig gelijktijdig extern worden geworven. Het grote financieel belang dat HHNK heeft bij de herplaatsing van de betrokken medewerker bevordert de prioriteit van de RAP-status. Daarnaast is er ook een sociale en vaak een juridische kant aan de orde. Dit bij elkaar rechtvaardigt een voorrangskandidatuur. De voor de invulling van de vacature verantwoordelijke leidinggevende blijft eindverantwoordelijk voor de beslissing over de selectie van de medewerker met de RAP-status en legt zonodig daarover verantwoording af aan de directie.


8 van 10

Datum

29 augustus 2008

4 Opzet van een Mobiliteitsbureau Het Mobiliteitsbureau is een herkenbaar onderdeel van de cluster P&O. Voor de output van het bureau is het clusterhoofd verantwoordelijk. De verantwoording aan de directie vindt plaats via de reguliere kwartaalrapportages. De Ondernemingsraad wordt eveneens eenmaal per kwartaal geïnformeerd over in- door- en uitstroom. Voor de dagelijkse werkzaamheden wordt gebruik gemaakt van de Uniforme Bemiddeling Methode en professionele dossiervorming. Voor de dagelijkse gang van zaken is een (coördinerend) Mobiliteitsadviseur en een medewerker Mobiliteit aangesteld. In de functieprofielen is opgenomen: kennis van het functiehuis van HHNK, kennis van de arbeidsmarkt, kennis van opleidingsmogelijkheden. Competenties als adviseren, coachen, netwerken zijn ondermeer aan de orde. Het Mobiliteitsbureau dient over het volgende budget te beschikken: • De salariskosten en bureaukosten voor 1 fte Mobiliteitsadviseur en 0.8 fte voor een medewerker Mobiliteit (€ 110.000, waarvan 1,0 fte € 55.000 reeds wordt gedekt vanuit kostenplaats 2111); • De salariskosten van maximaal 5 medewerkers ten behoeve van de niet verplichte inzet van medewerkers in de arbeidspool (€ 245.000;) dit is exclusief de opbrengst van productieve uren (kostenplaats 2112); • De salariskosten van 10 medewerkers ten behoeve van de verplichte inzet (medewerkers met de RAP-status)(€ 490.000). Het betreft hier zichtbaar gemaakte verborgen kosten (kostenplaats 2112); • Een budget voor trainingen en assessments (€ 102.200)(kostenplaats 2112). Bij de volledige benutting van de budgetten gaat het om een bedrag van € 892.500 op jaarbasis. Dit bedrag zal in de concept begroting 2009 budgettair neutraal worden opgenomen. De doorstart van het Mobiliteitsbureau leidt derhalve niet tot een begrotingsvoorstel 2009. Door de directie is met de afdelingshoofden afgesproken dat zij allen een financiële bijdrage leveren aan de exploitatie van het Mobiliteitsbureau. De reden hiervoor is dat alle afdelingen op enig moment bij het Mobiliteitsbureau betrokken worden vanwege medewerkers die van functie moeten of willen veranderen en derhalve belang hebben bij het functioneren van het Mobiliteitsbureau. De dekking van de financiële bijdrage wordt gevonden in de (financiële) ruimte tussen de formele formatie en de daadwerkelijke bezetting bij de afdelingen. Het is in dit verband evident dat medewerkers die van functie moeten veranderen geld kosten en dat deze kosten nu zichtbaar worden gemaakt. Door de opstart van het Mobiliteitsbureau in de maand september 2008 en de verwachte langzame groei van de arbeidspool en de groep medewerkers met de RAP-status is een separaat budget in 2008 echter niet nodig. De verwachte kosten zullen binnen de exploitatiebegroting kunnen worden opgevangen. In de Rekening 2008 zal hierover een verantwoording worden afgelegd. Over de hoogte van a. de opbrengst van productieve uren van de medewerkers in de arbeidspool en b. de reductie van de kosten van medewerkers met de RAP-status ingeval van succesvolle uitplaatsing kan op dit moment nog geen inschatting worden gemaakt. Medio 2009 zal een eerste evaluatie van het Mobiliteitsbureau plaatsvinden, waardoor op grond van ervaringgegevens informatie over de reductie van kosten ter beschikking komt.


9 van 10

Datum

29 augustus 2008

5 Bijlage: de uniforme bemiddelingsmethode (beknopte weergave) Algemeen De uniforme bemiddelingsmethode beschrijft en structureert de wijze waarop een medewerker naar een nieuwe functie wordt begeleid. Doel van de uniforme bemiddelingsmethode is het vergroten van de kansen op ander werk binnen of buiten HHNK. Alle mobiliteitskandidaten doorlopen hetzelfde analyseproces. Maatwerk ontstaat op het moment dat uit analyse blijkt dat specifiek op de kandidaat afgestemde acties noodzakelijk zijn. Daarnaast zullen, door de gestructureerde werkwijze, de inspanningen en investeringen van alle betrokken partijen zichtbaar worden. Deze helderheid in het begeleidingsproces vergroot de efficiency van het begeleidingstraject, maar vergroot ook de operational control van het management: procedures en bijbehorende informatie liggen vast. De uniforme bemiddelingsmethode leidt door structurering en standaardisering van verslagen en plannen tot een hoge mate van eenduidigheid en objectiviteit in informatie over de mobiliteitskandidaat. Daarnaast geeft de methode ook de kandidaat zelf een beter inzicht in zijn of haar mogelijkheden op ander werk. De methode is geschikt voor alle medewerkers in een mobiliteitstraject, ongeacht hun status. Zowel kandidaten die hebben aangegeven vrijwillig te willen deelnemen aan een mobiliteitstraject, als kandidaten van wie de functie is komen te vervallen, kunnen via deze methode hun perspectief op een nieuwe functie vergroten. Met daarbij de aantekening dat er bij HHNK als werkgever de verplichting rust een aanzienlijk deel van de categorie arbeidsongeschikten (RAP A-status) te herplaatsen.

Proces begeleidingstraject Het begeleidingstraject omvat het totale proces van begeleiding vanaf het eerste contact in de kennismaking tot en met de uitstroom naar ander werk of afronding van het traject. Binnen het traject is een aantal fasen te onderscheiden, dat het proces van begeleiding structureert. Het stroomschema (zie volgende bladzijde) geeft een overzicht van de activiteiten in het begeleidingstraject. Telkens wordt in het schema aangegeven welke verslaglegging noodzakelijk is. De verslaglegging vormt het dossier van de kandidaat en geeft een overzicht en onderbouwing van alle inspanningen die zijn verricht om ander passend werk te realiseren. Met het op uniforme wijze vastleggen van relevante informatie, acties, afspraken, enz., wordt een eenduidig dossier opgebouwd.

Aandachtspunten bepalen bemiddelbaarheid kandidaat Doel van de intake is het analyseren van de situatie van de kandidaat met betrekking tot motivatie, mogelijkheden en ambitie aan de hand van uniforme criteria. Deze analyse leidt tot een realistisch beeld van mogelijkheden en onmogelijkheden van de kandidaat in relatie tot het vinden van (ander) werk. Het gaat immers niet alleen om de wensen en ambities van de kandidaat, maar tevens om zijn capaciteiten, belemmeringen en zelfbeeld. Daarnaast moet ook de situatie op de interne en externe arbeidsmarkt bij het totaalbeeld betrokken worden om zo een inschatting te kunnen maken van de bemiddelbaarheid van de kandidaat. Om de bemiddelbaarheid te bepalen is het noodzakelijk het intakegesprek te voeren aan de hand van een aantal criteria, die de mate van begeleidbaarheid en bemiddelbaarheid bepalen. Wanneer één van de criteria niet of onvoldoende aansluit bij de (interne of externe) arbeidsmarktmogelijkheden is er sprake van een belemmering. Niet het aantal belemmeringen, maar de inhoud van de belemmeringen bepaalt de mate van bemiddelbaarheid van de kandidaat. Het is bij de bepaling van de bemiddelbaarheid belangrijk uit te gaan van feiten. Het gebruik van criteria maakt dat de adviseur in staat is subjectieve waarnemingen te onderbouwen om een zo hoog mogelijke objectiviteit te waarborgen.


10 van 10

Datum

29 augustus 2008

Het Mobiliteitsbureau

Recommend Documents