Het kennisportfolio. Het meetbaar maken van kennis in organisaties. Jeroen de Wit

Het kennisportfolio Het meetbaar maken van kennis in organisaties

Jeroen de Wit

Doctoraalscriptie Opleiding Beleids- en Organisatiewetenschappen Faculteit Sociale Wetenschappen Universiteit van Tilburg Eerste begeleider

:

dr. R.P.J.H. Rutten

Tweede begeleider

:

prof. dr. L.A.G. Oerlemans

Datum

:

6 juni 2003

Plaats

:

Tilburg

Voorwoord: Consonantie en dissonantie Wie geen dissonantie heeft gekend, is niet in staat harmonie te waarderen

In oktober 2001 organiseerde het docententeam van de opleiding Beleids- en Organisatiewetenschappen (BOW) aan de toenmalige Katholieke Universiteit Brabant een informatiebijeenkomst over het afstuderen op BOW. Deze bijeenkomst was verrassend voor mij aangezien het mogelijk was om redelijk snel aan het afstuderen te beginnen en dat er tal van interessante onderzoeksgebieden waren waarop het afstudeerproject betrekking kon hebben. Deze bijeenkomst resulteerde in een aantal gesprekken met verschillende organisaties om een overeenkomst te bereiken over een succesvol, interessant maar ook waardevol afstudeerproject. Aan het einde van de opleiding Beleids- en Organisatiewetenschappen voert de student (BOW’er) een afstudeeropdracht uit. Met deze opdracht bewijst de BOW’er zijn kennis, kunde en vaardigheid op het gebied van het vormgeven, uitvoeren en rapporteren van beleids- en organisatiewetenschappelijk onderzoek op een academisch niveau. Het identificeren, analyseren en formuleren van een geschikte probleem- en vraagstelling, het vaststellen van doelstellingen, het vormgeven en inrichten van een onderzoek, het verzamelen van data, het analyseren van deze data, het trekken van conclusies en de formulering van aanbevelingen zijn slechts enkele van de uit te voeren stappen. Het doel hiervan is enerzijds het “afleggen van de proeve van bekwaamheid” waarin de BOW’er moet laten zien dat hij de juiste kennis, kunde en vaardigheden weet toe te passen. Anderzijds, en naar mijn persoonlijke mening veel belangrijker, dient de BOW’er in staat te zijn om op basis van de gereedschappen (de theorie, praktische en academische vaardigheden) die hij bezit een organisatie verder te helpen. Hierbij is “verder te helpen” breed qua karakter: het inzichtelijk maken van knelpunten, het oplossen van problemen, het verbeteren van de slagvaardigheid of het voorstellen van veranderingen, samenwerkingsverbanden of zinvolle interventies zijn slechts enkele van de terreinen waarop een organisatie verder geholpen kan worden. Mijn individuele proeve van bekwaamheid ligt in de vorm van deze scriptie voor u. In deze scriptie staan kennis en organisaties centraal, waarbij het hoofddoel eenvoudig is geformuleerd als “hoe kan men een organisatie verder helpen door (individuele) kennis als uitgangspunt te nemen?”. Deze vraag is ter beantwoording overgebleven aan het einde van de onderhandelingsperiode over een afstudeerproject.

Ruim een jaar heb ik uitgetrokken om deze vraag te beantwoorden. In eerste instantie samen met CSi Industries te Raamsdonksveer, waar ik als stagiair op de afdeling Personeel en Organisatie een start heb gemaakt met kennis, kennismatrices en kennisportfolio’s. Helaas waren er diverse operationele factoren die het afronden van dit project ten behoeve van CSi niet mogelijk maakten. Desondanks ervaar ik de maanden die ik bij CSi heb doorgebracht als positief omdat me eens te meer duidelijk is geworden hoe waardevol kennis in een organisatie kan zijn. Gesterkt door deze motivatie heb ik ervoor gekozen om de aanvankelijke casestudy om te buigen naar een theoretische literatuurstudie met de accenten op kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling, kennis in organisaties, kennis bij individuen en organisatieontwikkeling. Op het moment dat het besluit om het afstudeerproject over een andere boeg te gooien was genomen, veranderde veel. Niet alleen wetenschappelijk was er veel werk aan de winkel in het herdefiniëren van het individueel onderzoeksvoorstel, het zoeken naar geschikte literatuur en het vertalen van theoretische concepten in een kennisportfolio maar ook bij mijn werkgever Spaar Select (waar ik gedurende de duur van mijn afstudeerproject parttime als informatie-analist werkzaam was) volgden de ontwikkelingen elkaar in een hoog tempo op. Een klein jaar later zijn we 2 reorganisaties verder, is de afdeling waarop ik werkzaam ben door downsizing praktisch gehalveerd en leeft er veel onzekerheid. Alhoewel deze situatie nogal eens negatief wordt uitgelegd, heb ik hem vooral als leerzaam en motiverend voor het realiseren van het eindresultaat ervaren. Het afstudeerproject is niet zonder slag of stoot verlopen. Gelukkig zijn me vooral de positieve ervaringen uit het project bij gebleven: het voeren van inhoudelijke gesprekken met tal van mensen, het zoeken naar literatuur, de kick op het moment dat theorieën in elkaar pasten of elkaar juist tegen spraken, het ontwikkelen van een methodiek, het schrijven, herschrijven, herschrijven en nogmaals herschrijven van redeneringen, passages en complete hoofdstukken zijn activiteiten waar ik veel plezier aan heb beleefd. Uiteraard ben ik veel dank verschuldigd aan degenen die me op wat voor manier dan ook hebben bijgestaan bij de realisatie van het afstudeerproject. Met name wil ik de volgende personen bedanken: dr. Roel Rutten die als afstudeerbegeleider me van het begin tot het einde heeft begeleidt en al mijn ideeën, concepten en vragen heeft voorzien van een deskundig commentaar. Prof. dr. Leon Oerlemans voor het vervullen van zijn rol als tweede corrector bij de voltooiing van mijn scriptie. Henk Meeuwissen en Frits Wesenbeek voor hun inspanningen als praktijkbegeleiders vanuit CSi. De discussies die ik met jullie heb gevoerd, waren een

waardevolle input. Ook Rob de Wijs, manager afdeling Logistiek bij CSi, ben ik erkentelijk voor zijn voorwerk ten behoeve van de kennismatrix. Ineke Roza en Therese Snoeren, medewerkers Personeel en Organisatie bij CSi voor het aangename gezelschap op “de kamer” en de praktische ondersteuning. Ferry Falkenburg en Tonny Siemons, collega informatie-analisten bij Spaar Select, wil ik bedanken voor hun flexibiliteit, begrip en bereidheid om bij te springen wanneer de balans tussen mijn afstuderen en het werk bij Spaar Select scheef lag. Voor het uitstorten van tal van zinnige en onzinnige informatie over mijn emailbox ben ik mijn collega Roel Knaapen dankbaar. Tevens een woord van dank aan studiegenoot en inmiddels collega Sivi Goedan. Door de gesprekken en ervaringen te delen over het afstudeerproject konden we van elkaars ervaringen leren. Roderik Vrijmoed en Richard Steenvoorde ben ik dankbaar voor hun nuttige adviezen bij de voltooiing van deze scriptie en hun luisterend oor. Een speciaal woord van dank aan mijn familie, en vooral aan mijn ouders en mijn vriendin Patricia. Hartelijk dank voor jullie interesse, stimulans, jullie geduld en begrip op de momenten dat ik afwezig, druk bezet of in gedachten verzonken was. Raamsdonksveer, Voorjaar 2003 Jeroen de Wit

Samenvatting In de recente bijdragen van auteurs op het gebied van kennis zijn een viertal spanningsvelden te onderscheiden: de veelheid en verwarring aan begrippen, het meten met verschillende maten bij hetzelfde onderwerp, de struikelblokken rondom kennis- en kennismanagementprojecten en de evaluatie van deze projecten. Deze spanningsvelden nodigen uit om na te denken over een manier waarop organisaties op een verantwoorde wijze invulling kunnen geven aan projecten op het gebied van kennis en kennismanagement. In deze literatuurstudie staat de volgende probleemstelling centraal: “Kennis” speelt een grote rol binnen organisatieontwikkeling. Wat betekenen de begrippen kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling en organisatieontwikkeling? Hoe verhouden deze begrippen zich tot elkaar? Zijn deze begrippen en relaties in een model te verwerken opdat kennis in een organisatie meetbaar wordt? Hoe kan dit model ingezet worden als instrument voor organisatieontwikkeling?”. Naast deze probleemstelling tracht de literatuurstudie volgende centrale vraagstelling te beantwoorden: “In hoeverre is het mogelijk om vanuit de kernthema’s kennis, kennismanagement en kennisontwikkeling te komen tot een kennisportfolio? Hoe ziet dit kennisportfolio eruit en is dat kennisportfolio in te zetten als instrument voor organisatieontwikkeling?”. In deze scriptie staan een aantal kernthema’s centraal. Naast de kernthema’s kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling en organisatieontwikkeling vormen ook de relaties tussen deze begrippen, het kennisportfolio en het gebruik van het kennisportfolio in relatie tot organisatieontwikkeling pijlers van het onderzoek. Het kernthema organisatieontwikkeling gaat volgens de definitie uit van de strategie, structuur en processen van de organisatie als een geheel systeem. De organisatie bestaat onder andere uit interacties tussen individuen, onderlinge samenwerkingsverbanden en een zekere mate van doelgerichtheid. Om een organisatie te ontwikkelen, bestaan er verschillende modellen. Als ontwikkelingsmodel is in deze studie gekozen voor het Action Research Model vanwege het iteratieve, flexibele en cyclische karakter. Uiteindelijk draait het bij organisatieontwikkeling ook om de condities die het mogelijk maken dat een organisatie en haar werknemers zich verder ontwikkelen. Deze condities zijn te vinden in de processen binnen een organisatie en de organisatieontwerpvariabelen. De processen zijn in kaart te brengen met de waardeketenanalyse van Porter. De organisatieontwerpvariabelen

zijn strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. Het ESH-model is hierbij als raamwerk toegepast. Vooral de formulering van een missie, een visie, doelstellingen en een strategie is uit deze analyse als belangrijk kenmerk voor het kennisportfolio naar voren gekomen. Het kernthema kennis laat zich vanuit een filosofisch en historisch overzicht niet eenvoudig verklaren. Kennis is gebonden aan individuen en is een vermogen om activiteiten uit te voeren en vraagstukken op te lossen. Kennis bestaat uit expliciete en subjectieve onderdelen. Daarnaast is kennis zowel dynamisch als stabiel van karakter. Kennis bij individuen is geoperationaliseerd in de elementen ervaringen, vaardigheden, waarnemingen, attitude, feiten, aannamen, intenties, ambities en informatie. Kennis op organisatieniveau zijn competenties. Om kennis inzichtelijk te maken in organisaties is kennismanagement noodzakelijk. Kennisontwikkeling is een dynamisch proces waarin het uitbouwen van bestaande kennis, ontwikkelen en verspreiden van relatief nieuwe kennis en het vergaren van kennis over (nog onbekende) gebieden centraal staat. Het kennisportfolio gaat uit van kennis bij mensen en koppelt deze aan organisatorische eigenschappen. Concreet betekent dit het vertalen van de missie, visie, doelen en strategie van een organisatie in termen van informatie, ervaring, vaardigheden, attitude en intentie/ambitie. Door deze vertaling uit te voeren op (bedrijfs)procesniveau verkrijgt men een inzicht in de kennishuishouding van de organisatie. De vertaling van de missie, visie, doelen en strategie van de organisatie vindt plaats met de hulp van drie afzonderlijke deelinstrumenten, namelijk de kenniskaart, het kennisprofiel en het kennisportfolio. De kenniskaart bevat, per medewerker, de huidige stand met betrekking tot het kennisniveau. Op basis van de huidige invulling van de missie, visie, doelen en strategie en de processtap(pen) waarin de medewerker werkzaam is, geeft de kenniskaart een overzicht van de huidige benodigde informatie, vaardigheden, ervaringen, attitudes en intenties/ambities. Het kennisprofiel is een overzicht op processtapniveau. Per processtap is de huidige en het toekomstige gewenste kennisniveau weergegeven. Hierbij ligt de nadruk op de benodigde informatie, vaardigheden, ervaringen, attitudes en intenties/ambities. Het kennisportfolio vergelijkt de individuele kenniskaarten met de bijbehorende kennisprofielen. Dit geeft dan de te ontwikkelen kennis aan, die gekoppeld is aan de gebieden benodigde informatie, vaardigheden, ervaringen, attitudes en intenties/ambities.

Door de koppeling aan de processtappen is een sterk instrument ontwikkeld dat de implicaties voor de kennishuishouding in de organisatie weergeeft bij de formulering van een (nieuwe) missie, visie, doelen en strategie. Het gestructureerde karakter van het kennisportfolio zien we duidelijk terug bij het koppelen van het portfolio aan het Action Research Model. Juist omdat kennis in een organisatorisch verband wordt gebracht door het formuleren van een MVDS-set, het vertalen in processen en het afleiden van individuele kenniselementen, geeft het kennisportfolio een goede invulling aan de benadering van de organisatie als geheel systeem. Hierbij wordt geen afbreuk gedaan aan de aan individuen gebonden kennis. Als aanbevelingen voor nader onderzoek zijn in de afsluiting van deze scriptie de volgende vragen gesteld: 1. Welke type organisaties of processen leent zich beter danwel slechter voor een analyse met het kennisportfolio? 2. Welke praktische en ethische bezwaren kleven er aan het meten van de componenten attitude en intentie/ambitie ten behoeve van het kennisportfolio? 3. Hoe zijn de attitude en intentie/ambitie componenten het beste te meten vanuit een kennisperspectief?

Summary The subject of this report is the question how knowledge, knowledge management, knowledge development and organisational development relate to each other. This research explains these subjects, relates them and creates a model that makes it possible to measure knowledge in organisations. This model is the knowledge portfolio. The knowledge portfolio is based on a number of conditions. These conditions are derived from the organizational developmental theories or the knowledge theories. On the first category, the organizational design variables are important: strategy, structure, systems, style, culture, personnel and processes. The latter category emphasized the use of elements like information, experience, skills, attitude and intention/ambition of employees. The base of the knowledge portfolio is found in the formulation of the mission, vision, goals and strategy of the organization. From this formulation, the processes are developed and the elements information, experience, skills, attitude and intention/ambition of employees can be filled. Another core element of the knowledge portfolio model is the comparison between knowledge cards and the knowledge profiles in the knowledge portfolio. The structural analysis of the knowledge portfolio model has clear similarities with the Action Research Model. This organisational development model has iterative and cyclic components that are also important with regard to the knowledge portfolio. By creating challenging views on knowledge in an organisational perspective by formulating a mission, vision, goals and strategy, the emphasis on processes and the search to individual knowledge elements, the knowledge portfolio gives a good interpretation of the system wide application as meant in the definition of organisational development. Questions for further research include the types of organizations or processes that can be used for analysis with the knowledge portfolio, the practical and ethical constraints on the measurement of attitude and intentions/ambitions and the measurement of these components.

Inhoudsopgave VOORWOORD: CONSONANTIE EN DISSONANTIE.................................................................................. 2 SAMENVATTING................................................................................................................................................ 5 SUMMARY ........................................................................................................................................................... 8 HOOFDSTUK 1: INLEIDING .......................................................................................................................... 11 1.1 VEELHEID EN VERWARRING AAN BEGRIPPEN ............................................................................................... 12 1.2 HET METEN MET VERSCHILLENDE MATEN BIJ HETZELFDE ONDERWERP? ..................................................... 13 1.3 HOE TE STARTEN MET KENNIS- EN KENNISMANAGEMENTPROJECTEN? ........................................................ 14 1.4 DE EVALUATIE VAN KENNIS- EN KENNISMANAGEMENTPROJECTEN ............................................................. 14 1.5 OPBOUW RAPPORT ....................................................................................................................................... 15 HOOFDSTUK 2: WETENSCHAPPELIJKE VERANTWOORDING ......................................................... 16 2.1 PROBLEEMSTELLING.................................................................................................................................... 16 2.2 CENTRALE VRAAGSTELLING ........................................................................................................................ 17 2.3 DOELSTELLINGEN ........................................................................................................................................ 18 2.3.1 Algemene doelstellingen...................................................................................................................... 18 2.3.2 Specifieke doelstellingen ..................................................................................................................... 18 2.4 PLAATSBEPALING ONDERZOEK EN ONDERZOEKSEENHEDEN ........................................................................ 19 2.5 ONDERZOEKSSTRATEGIE EN –DESIGN .......................................................................................................... 20 2.6 WIJZE VAN DATAVERZAMELING EN OPERATIONALISERING ONDERZOEKSELEMENTEN ................................ 21 2.7 ANALYSE TECHNIEKEN ................................................................................................................................ 22 HOOFDSTUK 3: KENNIS EN ORGANISATIEONTWIKKELING............................................................ 25 3.1 TWEE ONDERWERPEN .................................................................................................................................. 25 3.2 NAUWE INTERACTIE .................................................................................................................................... 26 3.3 HET KENNISPORTFOLIO ............................................................................................................................... 27 HOOFDSTUK 4: KERNTHEMA ORGANISATIEONTWIKKELING ....................................................... 29 4.1 ORGANISATIEONTWIKKELING...................................................................................................................... 29 4.2 ORGANISATIES EN KENNIS ........................................................................................................................... 33 4.2.1 Analyse van strategische vermogens ................................................................................................... 33 4.2.2 Uitvoering activiteiten ......................................................................................................................... 36 4.2.3 ESH-raamwerk ..................................................................................................................................... 38 4.3 CONCLUSIES ................................................................................................................................................ 42 HOOFDSTUK 5: KERNTHEMA KENNIS ..................................................................................................... 43 5.1 EEN HISTORISCHE OVERZICHT: KENNIS ONTRAFELD ................................................................................... 43 5.2 MODERNE KENNISDEFINITIES ...................................................................................................................... 46 5.3 KENNISMANAGEMENT ................................................................................................................................. 50 5.4 KENNISONTWIKKELING ............................................................................................................................... 52 5.5 INDIVIDUEN EN KENNIS................................................................................................................................ 57 5.6 KENNISWAARDEKETEN................................................................................................................................ 60 5.6.1 OPERATIONELE PROCESSEN IN DE KENNISWAARDEKETEN ........................................................................ 63 5.7 CONCLUSIES ................................................................................................................................................ 67 HOOFDSTUK 6: SYNTHESE VAN GROOTHEDEN ................................................................................... 68 6.1 MODEL ........................................................................................................................................................ 68 6.2 SCHEMATISCHE WEERGAVE ......................................................................................................................... 70 HOOFDSTUK 7: HET KENNISPORTFOLIO ............................................................................................... 71 7.1 KENNISPORTFOLIO ...................................................................................................................................... 71 7.3 KOPPELING AAN ORGANISATIEONTWIKKELING ........................................................................................... 81

HOOFDSTUK 8 CONCLUSIES ....................................................................................................................... 84 8.1 TERUGKOPPELING OP HYPOTHESEN ............................................................................................................. 86 8.2 AANBEVELINGEN VOOR NADER ONDERZOEK ............................................................................................... 90 LITERATUURLIJST......................................................................................................................................... 92 FIGURENOVERZICHT.................................................................................................................................... 94 BIJLAGE 1: ZOEKPLAN LITERATUURSTUDIE ....................................................................................... 95 BIJLAGE 1.1 UITGANGSPUNTEN......................................................................................................................... 95 BIJLAGE 1.2 ZOEKSTRATEGIE ............................................................................................................................ 95 BIJLAGE 1.3 SELECTIECRITERIA LITERATUUR ................................................................................................... 96 BIJLAGE 2 VAARDIGHEIDSTABEL ............................................................................................................ 97 BIJLAGE 3 VOORBEELDEN KENNISKAART, KENNISPROFIEL EN KENNISPORTFOLIO .......... 99 BIJLAGE 3.1 VOORBEELD KENNISKAART ........................................................................................................... 99 BIJLAGE 3.2 VOORBEELD KENNISPROFIEL ....................................................................................................... 100 BIJLAGE 3.2 KENNISPORTFOLIO ...................................................................................................................... 101 BIJLAGE 4 CONCRETISERING SCORETABEL KENNISPORTFOLIO .............................................. 102 EINDNOTEN .................................................................................................................................................... 104

Het kennisportfolio: Het meetbaar maken van kennis in organisaties

Hoofdstuk 1: Inleiding In de organisatiewetenschappelijke literatuur is gedurende het afgelopen decennium veel gepubliceerd over het onderwerp kennis. Begrippen als kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling, kennisspiralen, kenniswaardeketens, kenniseconomie en kennisintensiteit zijn slechts een handvol nieuwe woorden waaraan door talloze auteurs een betekenis is toegekend (van Baalen, Weggeman & Witteveen, 2002; CPB, 2002; Dijkstra, 2001; Jacobs, 2000; Nonaka & Takeuchi, 1995; Probst, Raub & Romhardt, 2000; Weggeman, 2000, 2001). Met name na de publicatie van het standaardwerk The Knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation door Nonaka & Takeuchi in 1995 staat kennis in de aandacht bij organisaties, managers, adviseurs, wetenschappers en universiteiten. In organisaties is deze aandacht vertaald in de creatie van functies als Chief Knowledge Officer (CKO), Competence Area Specialist (CAS), Cross Area Specialist, Transparency Specialist, kennismanager, kenniswerker en het opzetten van multifunctionele kennisteams (van Baalen, Weggeman & Witteveen, 2002; Probst, Raub & Romhardt, 2000; Weggeman, 2000, 2001). Ook parameters als Return on Knowledge (ROK, Weggeman, 2000), de waarde van kennis (Dijkstra, 2001), R&D/Engineering effort (Rutten, 2002) en R&D intensiteit (Klomp, Meinen, Meurink & Roessingh, 2000) zijn instrumenten waarmee men kennis op organisatieniveau meetbaar kan maken en men organisaties onderling kan vergelijken. Ook macro-economisch is er aandacht voor kennis. In een publicatie van het CBS citeren de auteurs de Europese Commissie: “…R&D expenditure and financing are at the very centre of a knowledge-based economy because its dynamics and competitiveness depend primarily on the production, distribution and exploitation of knowledge and information. Traditionally, the innovation process therefore is mirrored by R&D indicators, e.g. R&D expenditures and R&D personell…”.

Inmiddels is het 2003: de hooggespannen verwachtingen van menigeen hebben een gevoelige deuk opgelopen. De Nederlandse beursgraadmeter, de AEX index, is de afgelopen maanden dramatisch gedaald tot een niveau ver onder de 300 punten (RTL-Z, 2002, 2003). Het consumentenvertrouwen daalt sinds april 2001 (CBS, StatLine online database 2002). Pensioenfondsen en beleggingsmaatschappijen hebben vele miljoenen –zo niet miljarden– verloren op de kapitaalmarkt. Grote multinationals zoals de Amerikaanse (voormalig) topondernemingen Enron en WorldCom laten de financiële en organisatiekundige wereld op hun grondvesten trillen door hun boekhoudschandalen. Ook in Nederland roeren de gelederen zich: het eens zo grote en gewilde CMG is gedwongen drastisch te reorganiseren en heeft een groot aantal personeelsleden op straat gezet middels een uitzendbureau constructie (Netwerk, oktober 2002).

Pagina 11


De financiële situatie bij het oer-Hollandse Ahold is dermate onduidelijk dat deze al menig topbestuurder de kop heeft gekost. Het lijkt erop dat de vraag niet is of de Nederlandse economie in een recessie komt maar eerder wanneer dit gaat gebeuren (CBS, 2002). Het is niet onlogisch om te veronderstellen dat verwachtingen op het gebied van omzetten, winsten, investeringen en ook op het gebied van kennis(management) bijgesteld moeten worden. De investeringen die kennismanagement tot gevolg hebben, zijn moeilijk te verantwoorden in een tijd waarin het economisch minder gaat, waar organisaties moeten besparen of waar organisaties gaan reorganiseren. Kijkend naar recente bijdragen van auteurs op het gebied van kennis en het managen ervan zijn er een viertal spanningsvelden te onderscheiden: de veelheid en verwarring aan begrippen, het meten met verschillende maten bij hetzelfde onderwerp, de eerste struikelblokken rondom kennis- en kennismanagementprojecten en de evaluatie van kennis- en kennismanagementprojecten.

1.1 Veelheid en verwarring aan begrippen In april 2001 verscheen in het vakblad “Informatie” een artikel over kennismanagement wat geïntroduceerd werd met het volgende citaat: “… Kennis? Welke kennis? Kennismanagement is omgeven door misverstanden. Het begrip is op verschillende manieren in te vullen, de aanbieders van technologie leggen hun eigen accenten en er is een oude erfenis van documentmanagementsystemen, groupware, expertsystemen en Artificial Intelligence die ook voor de nodige verwarring zorgt. We zijn er met andere woorden nog niet in geslaagd de kennis van ICT’ers zo te managen dat iedereen het over hetzelfde heeft…”.

Dit citaat, wat gezien de doelgroep van het vakblad, gericht is op ICT’ers geeft aan dat er een wildgroei is ontstaan aan definities (Florijn, 2001). Een blik op de hedendaagse literatuur op het gebied van kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling en kennis binnen organisaties maakt het beeld niet veel eenvoudiger. De opsomming van slechts enkele begrippen uit het nieuwe jargon en de nieuwe functies op het gebied van kennis aan het begin van dit inleidende hoofdstuk maakte ook al duidelijk dat met dit relatief nieuwe organisatiekundige onderwerp een ware boost aan begrippen en verwarring is geïntroduceerd.

Pagina 12


Van Baalen, Weggeman & Witteveen (2002) stellen in hun introductie dat de behoefte aan definities in de organisatiekundige praktijk enorm is, als het kan in een praktijkgerichte context. Soms is het wellicht beter om in het kader van de praktische haalbaarheid en wenselijkheid voorbij te gaan aan een poging om een (praktisch) etiket op een begrip te plakken. Hun afsluitende stelling dat de begrippen “kennis” en “management” equivalent zijn aan “kunde” en “organisatie” voert echter te ver: er is behoefte aan een werkbare en verantwoordbare definitie van kennis en daaruit voortvloeiende begrippen. Hierbij is het uiteraard niet de bedoeling, ook niet in deze scriptie, om als het ware een sport te maken van het creëren van nog meer onduidelijkheid en nog meer begrippen.

1.2 Het meten met verschillende maten bij hetzelfde onderwerp? Een van de kenmerken van de organisatiekundige wetenschap is dat het de eigenschappen van organisaties in kaart brengt. Het meetbaar maken van organisatie-eigenschappen is een van de hulpmiddelen om het presteren van organisaties en de prestaties tussen organisaties onderling inzichtelijk te maken. Instrumenten als effectiviteitindicatoren, efficiëntie-indicatoren, productiviteitsindicatoren, return on investment (ROI), cashflows en the balanced scorecard vinden gretig aftrek binnen organisaties. Meer specifiek op het gebied van kennis zijn onder andere te noemen Return on Knowledge (ROK), het koppelen van een fictieve rentevoet aan interne opleidingen, het reserveren van x% van de jaarlijkse winst aan kennis te besteden en het relateren van de investeringen in Research & Development (R&D) aan de totale omzet (Johnson & Scholes, 1999, Probst, Raub & Romhardt, 2000). Eigenlijk is het nogal vreemd om te moeten constateren dat kennis meetbaar is te maken door bijvoorbeeld de investeringen in research en development (R&D) af te zetten tegen een andere grootheid zoals de totale omzet van een organisatie of het totale budget wat beschikbaar is voor investeringen terwijl vrijwel alle auteurs van mening zijn dan kennis iets is wat “van” mensen is. Er zijn geen meetinstrumenten voorhanden om direct in hoofden van mensen te kijken (Jorna, in van Baalen, Weggeman & Witteveen, 2002) en ook het meetbaar maken van de intellectuele capaciteiten in organisaties is geen eenvoudige opgave (Dijkstra, 2001). Desondanks is het noodzakelijk en uitdagend om te zoeken naar een wijze waarop kennis op individueel niveau samen kan gaan met kennis op organisatorisch niveau.

Pagina 13


1.3 Hoe te starten met kennis- en kennismanagementprojecten? Op het moment dat een organisatie de stap heeft gemaakt om een project te starten waarin kennis centraal staat, kan men diverse stappen ondernemen. Probst, Raub & Romhardt (2000) zien terecht dat het omgaan met kennis als fundamentele succesfactor ook strategische beslissingen als gevolg heeft: uitbesteding, diversificatie of joint ventures zijn nodig om kennis te behouden of te ontwikkelen. Het opleiden van bestaand personeel, het werven van nieuw personeel en het uit laten stromen personeel waarvan de kennis overbodig is of waarvan de kennis niet aansluit bij de doelen van de organisatie is eveneens een mogelijkheid om te starten met kennis (Dijkstra, 2001). Weggeman (2000) merkt terecht op dat het startpunt bij kennisontwikkelingtrajecten (volgens de kenniswaardeketen) ligt bij de vaststellen van het huidige niveau aan kennis afgezet tegen het gewenste niveau aan kennis. In de analyse zal hier meer aandacht aan besteedt worden.

1.4 De evaluatie van kennis- en kennismanagementprojecten In navolging op het citaat uit het blad “Informatie” schrijft de auteur dat projecten op het gebied van kennismanagement regelmatig mis lopen omdat het invoeren van effectief kennismanagement meer behelst dan het invoeren van een kennissysteem. Het is een ingrijpend verbeteringstraject met veranderingen in processen, producten, structuur, aansturing en cultuur (Florijn, 2001). Ondanks de meer technische invalshoek van het artikel, blijkt dat de ondertoon vooral organisatiekundig van aard is. Een van de faalfactoren die Florijn in zijn bijdrage noemt, is het onvoldoende schenken van aandacht aan personele en organisatie aspecten bij de uitvoering van kennisprojecten. Weggeman (2000) koppelt de evaluatie van kennismanagementprojecten aan de verschillende processen uit de kenniswaardeketen. Interessant aan zijn benadering is dat een evaluatie niet enkel betrekking moet hebben op bedoelde kennis of projecten. Ook de zogenaamde emergent kennis is evaluatie waard: oog hebben voor de spin-off van kennis kan leiden tot verrassende en vernieuwende inzichten, uitdagingen en ontwikkelingstrajecten.

Pagina 14


Betekenen de bovenstaande kritische kanttekeningen dat de aandacht voor kennis niet meer actueel is en op zijn retour is? Integendeel: juist in deze tijd zullen de investeringen in kennis zich terug (moeten) betalen. De bovenstaande kritische kanttekeningen nodigen vooral uit om na te denken over een wijze waarop organisaties op een verantwoorde, praktische en pragmatische wijze invulling kunnen geven aan projecten op het gebied van kennis en kennismanagement. Hierbij dient rekening gehouden te worden met de bestaande definitieproblemen, de struikelblokken en valkuilen rondom kennis- en kennismanagementprojecten en de gevolgen van dit soort projecten voor organisaties en de mensen die daarin werken.

1.5 Opbouw rapport Dit rapport kent de volgende opbouw. Dit eerste hoofdstuk beschreef de achtergronden waarin het rapport gezien moet worden. Daarnaast kwamen de dilemma’s na een eerste verkenning van de literatuur aan de orde. Afsluitend is de basis gelegd voor de verdere rapportage door het (positief) beantwoorden van de vraag of onderzoek op het gebied van kennis en kennismanagement nog wel relevant en noodzakelijk is. In het tweede hoofdstuk staat de wetenschappelijke verantwoording centraal: aan de hand van de probleemstelling, de centrale vraagstelling, de doelstellingen, de variabelen in het onderzoek en de te hanteren onderzoeksvorm is het wetenschappelijke fundament geschapen voor deze rapportage. Dit hoofdstuk vormt de overgang naar het derde hoofdstuk waarin op een hoog abstractieniveau verbanden gelegd worden tussen de hoofdthema’s uit deze scriptie. Het vierde hoofdstuk verkent de literatuur met betrekking tot organisatieontwikkeling en de meer organisatiekundige eigenschappen van kennis. Het vijfde hoofdstuk bespreekt de verschillende visies, stromingen en kenmerkende theorieën op het gebied van kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling en de kenniswaardeketen. Het zesde hoofdstuk presenteert een model waarin de verschillende begrippen uit het vierde en het vijfde hoofdstuk met elkaar in relatie gebracht worden. Dit hoofdstuk vormt de opmaat voor het zevende hoofdstuk. In dit zevende hoofdstuk komt het kennisportfolio ter sprake. Naast de inhoudelijke bespreking van het kennisportfolio presenteert het kennisportfolio zich als instrument voor organisatieontwikkeling. Het achtste hoofdstuk sluit de rapportage af met het trekken van conclusies en het formuleren van aanbevelingen voor nader onderzoek. De bijlagen bij deze scriptie bevatten een zoekplan voor de uitvoering van de literatuurstudie, een tabel met vaardigheden en voorbeelden van de kenniskaart, het kennisprofiel en het kennisportfolio.

Pagina 15


Hoofdstuk 2: Wetenschappelijke verantwoording Het vorige hoofdstuk vormde een inleiding op het uitgevoerde onderzoek. Hierbij is aandacht besteedt aan een aantal ontwikkelingen in economische zin en opvallende zaken uit een eerste verkenning van de literatuur over kennismanagement. Ondanks de kritieken op het onderwerp in algemene zin en de huidige ontwikkelingen is er toch een behoefte aan een instrument dat bijdraagt aan een verantwoorde invulling van kennis- en kennismanagementprojecten. De basis voor het te ontwikkelen instrument komt naar voren in dit tweede hoofdstuk. Achtereenvolgens is er aandacht voor de probleemstelling, de centrale vraagstelling uit het onderzoek en de doelstellingen die te realiseren zijn in dit onderzoek. Ook komt de daadwerkelijke onderzoeksuitvoering aan de orde. In de vierde paragraaf staan de onderzoekseenheden beschreven, de vijfde paragraaf gaat nader in op de verantwoording van de te volgen strategie en het bijbehorende onderzoeksdesign. De wijze van dataverzameling keert terug in de zesde paragraaf waarna ook de onderzoekselementen in deze paragraaf voor zover mogelijk geoperationaliseerd worden. De afsluitende paragraaf geeft een toelichting op het gebruik van analyse technieken.

2.1 Probleemstelling Vanuit de gedachte dat kennis in zowel systemen, processen als in de hoofden van mensen zit, is er gekozen om processen en mensen als uitgangspunt te nemen voor het onderzoek. De probleemstelling in het onderzoek luidt: “Kennis” speelt een grote rol binnen organisatieontwikkeling. Wat betekenen de begrippen kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling en organisatieontwikkeling? Hoe verhouden deze begrippen zich tot elkaar? Zijn deze begrippen en relaties in een model te verwerken opdat kennis in een organisatie meetbaar wordt? Hoe kan dit model ingezet worden als instrument voor organisatieontwikkeling?”

Bij de beantwoording van deze probleemstelling door middel van dit onderzoek is er duidelijk voor gekozen om niet vast te houden aan een enkele discipline of wetenschappelijke stroming maar om een optimale combinatie te zoeken in verschillende wetenschappelijk verantwoordelijke richtingen zoals de personeelswetenschappen, organisatiewetenschappen en de informatie- en communicatie technologie.

Pagina 16


Het onderzoek is wetenschappelijk relevant omdat het bijdraagt aan een nieuwe methodiek om gestructureerd om te gaan met kennisprojecten. Het is niet de bedoeling om meer chaos te creëren binnen het onderzoeksveld kennismanagement maar om, op basis van bestaande inzichten uit de verschillende takken van wetenschapsbeoefening, te komen tot een framework waarmee organisaties op een verantwoorde manier een start kunnen maken met het in kaart brengen van het kennisportfolio. De organisatorische relevantie sluit hierbij aan. In algemene zin levert deze wetenschappelijke studie een nieuw model op waarmee een organisatie die aan het begin staat van een kennisproject van start kan gaan. Vanuit de basisgedachte dat mensen en processen centraal staan in de analyse en dat zij ook centraal blijven staan bij de implementatie van (vervolg)projecten is er een belangrijke tweede dimensie toegevoegd aan de organisatorische relevantie.

2.2 Centrale vraagstelling Uit de probleemstelling en de doelstellingen van het onderzoek volgt de volgende centrale vraagstelling: “In hoeverre is het mogelijk om vanuit de kernthema’s kennis, kennismanagement en kennisontwikkeling te komen tot een kennisportfolio? Hoe ziet dit kennisportfolio eruit en is dat kennisportfolio in te zetten als instrument voor organisatieontwikkeling?”

Uit deze centrale vraagstelling volgen de onderstaande theoretische vragen:

Wat is kennis?

Hoe is het begrip kennis geëvolueerd vanuit de historie en welke stromingen zijn er in te onderscheiden?

Wat is kennismanagement?

Wat zijn de belangrijkste benaderingen met betrekking tot kennismanagement?

Wat is kennisontwikkeling?

Wat zijn de belangrijkste stromingen binnen de kennisontwikkeling?

Wat is organisatieontwikkeling?

Welke belangrijke benaderingen zijn er binnen de organisatieontwikkeling?

Wat is een kennisportfolio op basis van de huidige beschikbare literatuur?

Welke relaties bestaan er tussen de begrippen kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling en organisatieontwikkeling?

Pagina 17


Is er op basis van de (historische) beschrijving van de bovenstaande begrippen en de relaties ertussen een model te ontwikkelen dat ingezet kan worden als instrument voor organisatieontwikkeling?

2.3 Doelstellingen Bij het bepalen van de doelstellingen is een onderscheid gemaakt tussen algemene en specifieke doelen. Bij algemene doelstellingen staat de aard van het onderzoek centraal. De specifieke doelstellingen gaan concreet in op de operationele doelstellingen die met het onderzoek bereikt dienen te worden.

2.3.1 Algemene doelstellingen Het onderzoek is als volgt in te delen naar onderzoekstype. Allereerst is er sprake van fundamenteel wetenschappelijk onderzoek omdat het onderzoek bijdraagt aan de theoretische ontwikkeling van inzichten op het gebied van kennis en kennisontwikkelingen. Er is tevens een praktijkgerichte component aanwezig: het onderzoek levert een model op wat in de organisatiekundige praktijk ingezet kan worden bij het in kaart brengen van kennisportfolio’s. De tweede classificatie betreft het onderscheid tussen explorerend en toetsend onderzoek. Uit de inleiding bleek al dat begrippen op het gebied van kennismanagement en kennisprojecten niet altijd duidelijk en toepasbaar zijn. Het onderzoek is dan ook explorerend opgezet omdat er weinig praktische oplossingen beschikbaar zijn. Het verkennende karakter wat hoort bij een exploratief onderzoek zal dan ook zichtbaar zijn in de opzet en de structuur die gevolgd zal gaan worden.

2.3.2 Specifieke doelstellingen De specifieke doelstellingen sluiten nauw aan bij de vorige paragraaf waarin de centrale onderzoeksvragen geformuleerd zijn. Deze doelstellingen zijn concreter van aard en hebben vooral betrekking op de praktische kant van het onderzoek:

Verklaren en verkennen van de begrippen kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling en organisatieontwikkeling aan de hand van historie en belangrijke stromingen;

Het leggen van een relatie tussen de bovengenoemde begrippen;

Pagina 18


Op basis van de gevonden verbanden, definities en benaderingen elementen afleiden die kennis binnen een organisatie in kaart kunnen brengen;

Op basis van deze elementen een portfoliomodel ontwikkelen dat kan dienen als instrument voor organisatieontwikkeling.

Uiteindelijk leiden alle doelstellingen tot een wetenschappelijke scriptie waarin op basis van wetenschap een model voor het in kaart brengen van een kennisportfolio wordt ontwikkeld.

2.4 Plaatsbepaling onderzoek en onderzoekseenheden In de voorgaande paragraaf zijn een aantal abstracte onderwerpen aan de orde gekomen. In deze (en de daarop volgende) paragrafen zullen de centrale onderzoeksthema’s aangegeven worden. Uit de verkenning van de literatuur, de probleemstelling en de centrale vraagstelling zijn een aantal thema’s af te leiden. De onderstaande thema’s vormen de onderzoeksopbouw:

Kennis;

Kennismanagement;

Kennisontwikkeling;

Organisatieontwikkeling;

De relaties tussen de bovenstaande thema’s;

Het kennisportfolio;

Is een kennisportfolio te operationaliseren in een methodiek voor organisatieontwikkeling?

Deze vragen zullen uiteraard (wanneer dat mogelijk is) in een organisatorisch perspectief beantwoord moeten worden. Deze beantwoording vindt, zoals uit de volgende paragraaf zal blijken, plaats door middel van het uitvoeren van een literatuurstudie. De onderzoekseenheden zijn in deze context dan ook de visies van de auteurs van de te bestuderen literatuur.

Pagina 19


2.5 Onderzoeksstrategie en –design Bij het bepalen van de onderzoeksstrategie en het bijbehorende onderzoeksdesign dient de onderzoeker aandacht te geven aan een aantal dimensies op een spectrum:

Diepgang versus breedte;

Kwantitatief versus kwalitatief;

Bestaande of te creëren situaties;

Dataverzamelingsmethodieken.

Uiteindelijk resulteert dit in een verantwoording van het gekozen design, vorm, van onderzoek. Deze keuze is bepalend voor de uitgangspunten van het onderzoek. Bij het bepalen van de onderzoeksstrategie hebben een tweetal aspecten een belangrijke rol gespeeld. Enerzijds betreft dit de mogelijkheden die vanuit de theorie en wetenschap gegeven worden bij de uitvoering van onderzoek op het gebied van kennis en kennisportfolio. Anderzijds is ook het organisatorische belang cruciaal geweest: uiteindelijk dient het onderzoek ook praktisch toepasbaar te zijn en resultaten op te leveren. Het onderzoek heeft voornamelijk diepgang omdat tot op een hoog detailniveau analyses plaatsvinden in de literatuur en op basis van deze analyses keuzes gemaakt worden wat betreft de geschiktheid voor het kennisportfolio. Het volgende onderscheid betreft de keuze tussen kwantitatief of kwalitatief onderzoek Bij kwantitatief onderzoek vindt de presentatie van de onderzoeksresultaten vaak plaats met behulp van numerieke samenvattende output. Deze output is samengesteld uit vele cases of onderzoeksobjecten en vaak bewerkt met krachtige statistische software. Bij kwalitatief onderzoek kunnen de variabelen niet vooraf of achteraf worden gekwantificeerd maar zijn ze van een ordinaal danwel nominaal meetniveau. In dit onderzoek is gekozen voor een kwalitatief onderzoek omdat wetenschappelijke- en vakliteratuur als uitgangspunt zijn genomen. Het kwantificeren is bijzonder lastig door het natuurlijke en open karakter van de waarnemingen: dit speelt namelijk niet zozeer in een literatuuronderzoek van deze opzet. Hieruit blijkt ook dat de situatie waarin de analyse vanzelfsprekend de bestaande situatie is: het onderzoek vindt plaats door gebruik te maken van bestaand materiaal.

Pagina 20


Uit de bovenstaande keuzes volgt de keuze voor een onderzoeksdesign. Zonder inhoudelijk in te gaan op de verschillende eigenschappen, voordelen en nadelen van de verschillende designs bestaat de keuze uit de volgende designs: het experiment, de survey (enquête), het historisch onderzoek, de casestudy en onderzoek dat gebruik maakt van bestaand materiaal. In dit onderzoek is gekozen voor de laatste onderzoeksvorm: onderzoek dat gebruik maakt van bestaand materiaal. Door middel van literatuurstudie, de verzameling en analyse van bestaande documentatie en databanken zal het onderzoek uitgevoerd worden. Operationele mogelijkheden met betrekking tot tijd, capaciteit, beschikbaarheid en relevantie hebben tot deze keuze geleid.

2.6 Wijze van dataverzameling en operationalisering onderzoekselementen Uit de keuze voor het uitvoeren van een literatuurstudie impliceert dat het grootste deel van de data uit bestaande literatuurbronnen gehaald zal worden. De literatuur kan afkomstig zijn uit boeken, artikelen en publicaties in toonaangevende of wetenschappelijke tijdschriften en journals. Zie daarvoor ook de literatuurverantwoording aan het einde van deze rapportage. De operationalisering van onderzoekselementen in een literatuurstudie is lastig. In tegenstelling tot bij bijvoorbeeld een casestudy of survey onderzoek is in de startfase van een literatuurstudie een begrip als “kennis” nog niet te strikt te definiëren omdat juist uit de literatuurstudie moet blijken hoe de verschillende definities van een begrip zich tot elkaar verhouden. De onderzoekselementen zijn dan ook de verschillende visies van auteurs. Ondanks deze “beperking” zijn er wel een aantal variabelen aan te geven die van groot belang zullen zijn in het onderzoek. In de vorm van hypothesen of verwachtingen ten aanzien van het onderzoeksresultaat keren deze variabelen terug. 1. Kennis vormt een van de drijfveren voor organisatieontwikkeling. 2. Het ontwikkelen van kennis is een kritieke succesfactor voor organisatieontwikkeling. 3. Om kennis en kennisontwikkeling bruikbaar te maken voor organisatieontwikkeling dienen de eerste twee variabelen in een organisatorisch perspectief geplaatst te worden. 4. Om kennis in een organisatorisch perspectief te plaatsen zijn een duidelijke missie, visie, strategie en doelen noodzakelijk. 5. Kennis in een organisatorisch perspectief houdt verband met (bedrijfs)processen. 6. Ambitie bij mensen kan gebruikt worden als graadmeter voor het potentieel van kennisontwikkeling. 7. Bij het meten van kennis spelen vaardigheden bij mensen een rol.

Pagina 21


8. Voor een kennisportfolio is inzicht in het actuele kennisniveau van de medewerker noodzakelijk. 9. Voor een kennisportfolio is inzicht in het gewenste kennisniveau van de medewerker noodzakelijk. 10. Voor een kennisportfolio is ambitie noodzakelijk als indicator voor het ontwikkelpotentieel. 11. Het huidige kennisniveau van de medewerker wordt onder meer bepaald door het complex aan gevolgde opleidingen, gevolgde trainingen, vaardigheden, houding en te verwerken (proces)informatie. 12. Het gewenste kennisniveau van de medewerker wordt onder meer bepaald door het complex aan benodigde opleidingen, gevolgde trainingen, vaardigheden, houding en te verwerken (proces)informatie.

2.7 Analyse technieken Het toepassen van analyse technieken speelt voornamelijk bij onderzoeksvormen die gebruik maken van kwantitatieve datasets. Het uitvoeren van een statistische analyse is uitermate geschikt bij experimenten, survey’s en andere kwantitatieve onderzoeksvormen. Voor een literatuurstudie zoals bedoeld in dit onderzoek zijn statistische analyses niet direct toepasbaar. Er wordt dan ook voorbij gegaan aan het beschrijven van deze statistische analyse technieken. Aangezien het literatuuronderzoek ook een vorm van wetenschappelijk onderzoek is, gelden ook voor de literatuurstudie een aantal eisen. Dit zijn openbaarheid, objectiviteit, betrouwbaarheid, precisie en geldigheid (Vorst, 1982).

Openbaarheid: de opzet en de uitvoering van het literatuuronderzoek moet in het verslag zo nodig gemotiveerd geschreven worden. Concreet betekent dit het literatuurgebied, de geraadpleegde literatuur, de toegepaste zoekmethoden, de uitgesloten publicaties, de analysewijze van de publicaties en dergelijke worden toegelicht;

Pagina 22


Objectiviteit: de onderzoeker is gebonden aan een feitelijke weergave van hetgeen in de vakliteratuur wordt aangetroffen. Enerzijds heeft dit betrekking op het volgen van een aantal doorzichtige en van toepassing zijnde criteria. Op basis van deze criteria worden de werken geselecteerd op hun inhoud en kwaliteit. Anderzijds heeft objectiviteit betrekking op het overzichtelijk weergeven van de bevindingen uit de literatuur. Deze bevindingen dienen los te staan van de interpretaties van de onderzoeker en de daaruit getrokken conclusies;

Precisie: heeft betrekking op de wijze waarop de analyse en de rapportage plaatsvindt. De onderzoeker houdt rekening met verschillen en overeenkomsten in theoretische benaderingen, begrippen, methoden van onderzoek, onderzoekskwaliteit, onderzoeksomvang, omstandigheden en dergelijke;

Betrouwbaarheid: geeft aan in hoeverre dezelfde onderzoeksresultaten en conclusies bereikt worden indien het literatuuronderzoek door een onafhankelijk onderzoeker herhaald wordt. Het uitsluiten van persoonlijke voorkeur met betrekking tot de selectie van literatuur en het trekken van conclusies zit in deze eis inbegrepen;

Geldigheid (validiteit): verwijst naar de mate waarin de resultaten en conclusies een juiste afspiegeling zijn van hetgeen in de vakliteratuur over het betreffende onderwerp geschreven is.

Vorst (1982) geeft aan dat het vanzelfsprekend is dat de onderzoeker niet aan al deze eisen kan voldoen. Er moet een balans ontstaan tussen de verschillende eisen en het type onderzoek. Deze balans tracht de auteur te realiseren door aan te geven op welke wijze aan de verschillende eisen wordt voldaan: Openbaarheid: in de eerste twee hoofdstukken van deze rapportage is aandacht besteedt aan de verschillende motieven voor dit onderzoek. De geraadpleegde literatuur treft de lezer aan in het literatuuroverzicht. In bijlage 1 staat de zoeken analysemethode beschreven.

Pagina 23


Objectiviteit: bij het selecteren van de te gebruiken vakliteratuur is dankbaar gebruik gemaakt van de literatuur die tijdens de opleiding is aangeboden. Hierin staan veel vermeldingen naar andere auteurs waarvan dankbaar gebruik is gemaakt. Aangenomen is dat de gehanteerde literatuur in de opleiding een wetenschappelijke basis heeft. Voor het selecteren van de vermeldingen naar de andere auteurs is gebruik gemaakt van literatuuroverzichten uit Nonaka & Takeuchi (1995), Cummings & Worley (2001), Johnson & Scholes (1999), uitgaven van wetenschappelijke uitgeverijen zoals Scriptum Management, Thema Bedrijfswetenschappelijke & Educatieve uitgeverij en de resultaten uit zoekopdrachten in de Universiteitsbibliotheek van de Universiteit van Tilburg. Na deze selectie is bekeken in hoeverre de publicaties aansluiten bij de verschillende thema’s in deze rapportages. Precisie: bij de rapportage en analyse van de verschillende literatuurbronnen is gekozen voor primair weergeven van de visies van verschillende auteurs. Door de rapportage (met name in het vierde en het vijfde hoofdstuk) dicht bij de literatuur te houden, citaten te gebruiken en ook aansluiting te vinden bij non-controversiële voorbeelden (voorbeelden die onomstotelijk waar zijn of voorbeelden die in de basis geciteerd zijn van de oorspronkelijke auteur) is hier invulling aan gegeven. Betrouwbaarheid: dit tweede hoofdstuk en het individueel onderzoeksvoorstel dient de betrouwbaarheid te waarborgen door het opnemen van de opdeling van activiteiten. Daarnaast geeft de bijlage over de zoeken analysemethode hierbij een handreiking. Geldigheid: door gebruik te maken van citaten en wetenschappelijke literatuur is getracht om aan deze eis een invulling te geven. Echter, in hoeverre de visies van de auteurs in de praktijk opgeld doen, is niet onderzocht aangezien het doel van deze rapportage dan voorbij geschoten wordt. Desgewenst kan dit geformuleerd worden als punt voor nader (empirisch) onderzoek.

Pagina 24


Hoofdstuk 3: Kennis en organisatieontwikkeling De theoretische onderzoeksvragen en de doelstellingen uit het voorgaande hoofdstuk geven een viertal hoofdthema’s aan: kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling en organisatieontwikkeling. Door deze begrippen vanuit de theorie te verkennen en te verklaren, vormen ze de opmaat naar het kennisportfolio. De thema’s kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling en organisatieontwikkeling kunnen in twee groepen verdeeld worden, namelijk “kennis” en “organisatieontwikkeling”. Dit hoofdstuk leidt de theoretische analyse in door de twee hoofdonderwerpen (kennis en organisatieontwikkeling) op abstract niveau met elkaar te relateren. Het doel van dit hoofdstuk is om tot een model te komen waarin de verschillende begrippen met elkaar in relatie gebracht worden. Het zesde hoofdstuk presenteert dit model in volledigheid, op basis van de analyses uit de hoofdstukken 4 en 5.

3.1 Twee onderwerpen Uit de inleiding blijkt dat er twee begrippen centraal staan: kennis en organisatieontwikkeling. Kennis vormt in dit onderzoek het centrale thema en is dan ook hetgeen we willen meten, veranderen of in kaart willen brengen. Kennis is als begrip en vraagstuk reeds eeuwenoud. De lading van dit begrip wordt mede bepaald door de verschillende (filosofische) benaderingen (zie daarvoor hoofdstuk 5). Kennismanagement en kennisontwikkeling liggen in het verlengde van het begrip kennis en leveren een sterke dynamiek aan het begrip. Uit de paragrafen 5.3 en 5.4 blijkt dat kennismanagement en kennisontwikkeling bruikbaar zijn in een organisatorisch perspectief. Juist gezien vanuit het organisatorische perspectief is het thema organisatieontwikkeling van groot belang in dit onderzoek. Organisatieontwikkeling geeft enerzijds het grotere geheel aan waarbinnen kennis, kennismanagement en kennisontwikkeling gezien moeten worden. Immers, organisatieontwikkeling heeft betrekking op de organisatie als systeem en daarmee een grotere reikwijdte dan de individuele kennis. Anderzijds biedt de organisatieontwikkeling handreikingen om het kennisportfolio in te zetten. De volgende drie hoofdstukken maken een vergelijking tussen de begrippen met betrekking tot organisatieontwikkeling en kennis.

Pagina 25


3.2 Nauwe interactie De bovenstaande passage is abstract van karakter maar relatief eenvoudig wat betreft betekenis: kennis is, met name vanuit de filosofische theorieën, altijd gebonden aan individuen. Vanuit de gedachte dat individuen met elkaar in relatie komen en interactie hebben kan er overdracht van “kennis” en ontwikkeling van “kennis” plaatsvinden. Een organisatie is vanuit de klassieke definitie een groepering van individuen die met elkaar samenwerken om een bepaald doel te bereiken: “... an organization can be defined as an arena where human beings come together to perform complex tasks so as to fulfill common goal(s)...” (Narayanan & Nath, 1993). “…Doelgerichte menselijke samenwerking is de kern van het verschijnsel organisatie....” (de Man & Coun, 1995).

Met andere woorden: in een organisatie vinden idealiter interacties tussen individuen plaats en ontstaan relaties (samenwerkingen in wat voor vorm dan ook) om een bepaald doel te realiseren. Deze interacties en relaties kunnen betrekking hebben op kennis, bijvoorbeeld als het gaat om het overdragen van een nieuw productieconcept, het volgen van een interne opleiding over het assortiment, het deelnemen in een denktank voor een specifiek probleem et cetera. Ook als gevolg van de interacties en relaties kan kennis ontstaan, bijvoorbeeld door het “meelopen” met een ervaren productmanager of door het delen van een ruimte met een R&D specialist. Vanuit de missie, visie, doelen en strategie van de organisatie is het wenselijk om de interacties en de relaties tussen individuen (enigszins) te sturen en te bewaken om zo de realisatie van de missie, visie, doelen en strategie te bewaken. Vanuit het kennisperspectief geredeneerd, bieden kennismanagement en kennisontwikkeling naast organisatieontwikkeling hiertoe handvatten. Vanuit de andere kant geredeneerd dient de organisatie kennis, kennismanagement en kennisontwikkeling te faciliteren. Dit kan onder andere met behulp van de structuureigenschappen van de organisatie. Voordat de inhoudelijke verklaring van de begrippen plaatsvindt, is het noodzakelijk om stil te staan bij een van de thema’s uit het eerste hoofdstuk. In het eerste hoofdstuk is beschreven dat auteurs als Florijn (2001) terecht aangeven dat de literatuur over kennis en kennismanagement overspoeld wordt door een veelheid aan begrippen en interpretaties.

Pagina 26


Ook Berends en Weggeman onderkennen dit fenomeen in hun bijdrage aan het boek Kennis en management van Van Baalen, Weggeman en Witteveen (2002). Het zoeken naar definities is vanuit een stipulatief opzicht lastig. Wittgenstein zegt hierover: “…There is no exact usage of the word “knowledge”; but we can make up several such usages, which will more or less agree with the exact with the ways the word is actually used…” (Wittgenstein, citaat van Berends & Weggeman in Van Baalen, Weggeman & Witteveen, 2002).

Met name onder ingenieurs leeft de veronderstelling dat aan bekend veronderstelde begrippen niet te gauw een nieuwe of eigen definitie toegekend moet worden (Weggeman, in Van Baalen, Weggeman & Witteveen, 2002). Een begrip als kennis is wat dat betreft vergelijkbaar met een begrip als een koffiekopje of het concept van temperatuur. Dat voorzichtigheid in het definiëren van begrippen een zorgvuldige taak is, doet geen afbreuk aan het feit dat niet voorbij gegaan mag worden aan het geven van een feitelijke definitie: het achterwege laten van een definitie van een bekend begrip als kennis levert ernstige beperkingen op in de uitvoering van een onderzoek op het gebied van kennis.

3.3 Het kennisportfolio De volgende hoofdstukken beschrijven telkens, op basis van een theoretische verkenning van de literatuur, een of meerdere modellen die bruikbaar zijn ten behoeve van de formulering van een kennisportfolio. Deze modellen en de bijbehorende beschrijving hebben vooral als doel het vormen van bouwstenen voor het kennisportfolio. Om deze bouwstenen functioneel te plaatsen ten opzichte van het kennisportfolio is het raadzaam om nu al een aantal uitgangsposities en kenmerken van het kennisportfolio te noemen. De inhoudelijke toelichting hiervan vindt echter pas plaats in het zevende hoofdstuk. Het kennisportfolio is een overzicht dat de individuele kennis bij personeelsleden in een organisatie in kaart brengt. Aan de hand van een vergelijking tussen het benodigde en het beschikbare kennisniveau van individuen kan het kennisportfolio uitspraken doen over te ontwikkelen kenniselementen. De omgeving van de organisatie en de eigenschappen van de organisatie bepalen mede het kennisniveau. Kenmerkend voor het kennisportfolio is het individuele uitgangspunt van de medewerkers in een organisatie en de hieraan gekoppelde organisatie-eigenschappen door middel van een gestructureerde analyse waarin processen centraal staan.

Pagina 27


Deze uitgangspunten en kenmerken wijken af van het kennisportfolio zoals Weggeman (2000, 2001) dit heeft geformuleerd. In het vierde hoofdstuk staat organisatieontwikkeling als kernthema centraal. Het vijfde hoofdstuk gaat in op het kernthema kennis met als deelthema’s kennis, kennismanagement en kennisontwikkeling. Beide hoofdstukken vormen de basis voor het zesde hoofdstuk waarin de onderwerpen kennis, kennismanagement, kennisontwikkeling en organisatieontwikkeling in een synthese worden gepresenteerd. Tevens vormt de inhoudelijke discussie van de onderwerpen de aanzet tot het kennisportfolio uit het zevende hoofdstuk.

Pagina 28


Hoofdstuk 4: Kernthema Organisatieontwikkeling Het eerste kernthema dat aan de orde komt is organisatieontwikkeling. De eerste paragraaf presenteert de verschillende modellen die gangbaar zijn in het wetenschapsgebied organisational development. Uit deze eerste paragraaf zal blijken dat er een vertaalslag nodig is om van organisatieontwikkeling naar kennis in organisaties te gaan. Door het bespreken van verschillende analysetechnieken op het gebied van strategische vermogens, activiteiten, evenwicht, samenhang en heterogeniteit biedt de tweede paragraaf deze vertaalslag. De derde paragraaf sluit het hoofdstuk af met conclusies.

4.1 Organisatieontwikkeling Er is veel geschreven over organisatieontwikkeling (organisational development, OD). Het voert te ver om in te gaan op een historische beschrijving van dit wetenschapsgebied, evenals het buiten het bereik valt van deze scriptie om alle stromingen, visies en uitgangspunten toe te lichten. Vandaar dat het hier volstaat om een werkdefinitie aan te geven en de hoofdthema’s op het gebied van de planned change weer te geven. Later in deze paragraaf vindt de koppeling plaats met de kennisdefinitie voor organisatieontwikkeling. Organisatieontwikkeling is “a systemwide application of behavioral science knowledge to the planned development, improvement, and reinforcement of the strategies, structures, and processes that lead to organization effectiveness” (Cummings & Worley, 2001). Organisatieontwikkeling heeft volgens deze gangbare definitie betrekking op de strategie, structuur en processen van de organisatie als geheel systeem. Daarnaast is de wetenschap gebaseerd op de gedragswetenschappen, waarmee een aansluiting van kennismanagement mogelijk is (immers, volgens de definities van kennis is deze gebonden aan individuen). Persoonlijke en sociale kenmerken van systemen staan in de aandacht. Organisatieontwikkeling heeft daarnaast een veranderkundig aspect door gestructureerd te werken aan het ontwerp en de invoering van veranderingen. Het uiteindelijke doel van organisatieontwikkeling is om te komen naar een grotere effectiviteit van de organisatie. Hiermee hangen twee aannames samen: 1. Een effectieve organisatie is in staat om haar eigen problemen op te lossen en weet haar aandacht te leggen op het bereiken van de organisatiedoelen. 2. Een effectieve organisatie heeft zowel een hoog prestatievermogen als een hoge potentie op medewerkertevredenheid.

Pagina 29


In de organisatieontwikkeling is met name de planned change benadering theoretisch ingeburgerdi. Een drietal modellen hebben een prominente plaats gekregen: het veranderingsmodel van Lewin, het Action Research Model en de moderne bewerkingen van Action Research (Cummings & Worley, 2001). Uitgangspunt van het veranderingsmodel van Lewin is dat de veranderingen betrekking hebben op wijzigingen van factoren die een systeem en het gedrag van dit systeem in balans houden (het zogenaamde quasi-stationary-equilibrium). Het model berust op een drietal fasen: 1. Ontdooien of unfreezing: het reduceren van de factoren die het organisatiegedrag beïnvloeden door de tekortkomingen van deze factoren aan te tonen: “de pijn laten voelen”. Door communicatie kunnen organisatieleden deze tekortkomingen inzien en staan ze meer open voor veranderingen. 2. Veranderen of movement: het uitvoeren van interventies om de gewenste verandering te realiseren. 3. Bevriezen of refreezing: het stabiliseren van de situatie in een nieuw evenwicht met behulp van ondersteunende mechanismen zoals cultuur, normen, waarden, beleid en structuren.

Unfreezing

Movement

Refreezing

Figuur 1 Veranderingsmodel van Lewin

Het model is populair door het sequentiële karakter, het biedt een dimensie waarmee interventies te ordenen zijn. Per fase kan men gerichte interventies uitvoeren om het veranderingsproces vorm te geven. Elke fase geeft aan welke richting de interventies moeten hebben. De relatieve eenvoud van het model heeft het in korte tijd enorm populair gemaakt in het vakgebied.

Pagina 30


Het Action Research Model is een model waarbij de verandering vooral een cyclisch en iteratief traject is. Er komen in totaal acht stappen voor: a. Identificeren van het probleem. b. Consultatie met een gedragswetenschapper. c. Data verzameling en voorlopige diagnose. d. Feedback naar de klant. e. Gezamenlijke probleemdiagnose. f.

Gezamenlijke actie planning.

g. Interventie of actie. h. Dataverzameling na actie. Het Action Research model stelt de interventie in de organisatie door een consultant (change agent of gedragswetenschapper) centraal. Er zijn twee belangrijke uitgangspunten in dit model: de klant en de consultant hebben een nauwe samenwerking. Dit is vanzelfsprekend in de probleemdiagnose en de actie planning fase. Tijdens elke fase stelt de consultant zich open op richting de feedback van de klant. Het tweede uitgangspunt betreft het zware accent op de verzameling van gegevens. Zowel voorafgaande als na afloop van de actie (in de evaluatie van het veranderingsproces) verzamelt de consultant gegevens om de interventie zo goed mogelijk uit te voeren en om het resultaat te bepalen. Op dit Action Research Model bestaan veel varianten, wat niet verwonderlijk is aangezien het model veel toepassing kent. De basisstappen in de meer moderne benadering van de Action Research zijn:

Het bepalen van de te onderzoeken organisatie eigenschappen;

Het verzamelen van data over de positieve kwaliteiten in een organisatie;

Het zoeken naar mogelijkheden (bijvoorbeeld verhalen) om de toekomst zo uitdagend en positief mogelijk voor te stellen;

Het creëren van een visie met de relevante stakeholders en het opzetten van een ontwikkelpad;

Het implementeren van de opgezette plannen en het toetsen van de voorgaande fasen.

Cummings & Worley (2001) presenteren een eigen model, gebaseerd op hun ervaringen en de beschikbare theorie over organisatieontwikkeling. In dit model keren vier stappen terug. Ten eerste de entering and contracting phase waarin de organisatie besluit om deel te nemen aan een ontwikkelprogramma en de eerste dataverzameling rondom het specifieke probleem plaatsvindt.

Pagina 31


Deze fase leidt tot een contractuele overeenkomst tussen de organisatie en de ondersteunende partij. In de diagnosing phase staat het onderzoek naar de organisatie centraal. Er vindt een probleemanalyse plaats, er is aandacht voor de oorzaken en de gevolgen van het probleem en tevens is er aandacht voor de positieve attributen van de organisatie. De derde fase is planning and implementing change. Het ontwerpen en het implementeren van de interventies volgens een visie vindt in deze fase plaats. De cyclus sluit af met evaluation and institutionalization change waarin de veranderingen verankerd worden in de organisatie en er een evaluatie plaatsvindt. Het veranderingsmodel van Lewin was met name in het verleden onder wetenschappers populair en kent door de eenvoud ook in de praktijk navolging. De drie fasen geven een interventierichting aan maar zijn wat betreft het bieden van een structuur in de interventie wat te beperkt. Deze structuur is beter zichtbaar in het Action Research Model waarin de gefaseerde opzet zorgdraagt voor een degelijk gefundeerde analyse, interventie en evaluatie. Daarnaast is het sequentiële voorkomen van het model van Lewin niet eenvoudig te vertalen naar de dynamische eigenschappen van kennis. Het Action Research Model biedt door het iteratieve en cyclische karakter meer aanknopingspunten. Vooral deze continue en gestructureerde manier van analyseren maakt het Action Research Model tot een geschikt model voor organisatieontwikkeling. De meer moderne benadering van de Action Research en het model van Cummings & Worley zijn slechts twee van de vele varianten op de toepassing van het Action Research Model. Het Action Research Model is daarmee niet alleen een gestructureerd model maar heeft ook mogelijkheden voor een flexibele toepassing. Dit maakt het model geschikt voor het kennisportfolio. De verhouding tussen het kennisportfolio en de dimensie organisatieontwikkeling is dat, als de juiste condities van toepassing zijn, de individuen en de organisatie zelf in staat zijn om te ontwikkelen. De uitdaging vanuit de organisatieontwikkeling is om deze condities te creëren. Deze “condities” zijn afgeleid van diverse analysetechnieken en de variabelen waarop deze analyses betrekking hebben. In de lijn met het onderzoek zijn de analysetechnieken gebaseerd op het in kaart brengen of beoordelen van kennis. In de volgende paragraaf zijn de begrippen organisatie en kennis aan elkaar gekoppeld.

Pagina 32


4.2 Organisaties en kennis Organisaties en kennis zijn, zoals uit het vorige hoofdstuk bleek, twee verschillende grootheden. Deze grootheden staan in nauwe interactie met elkaar. Uit de afsluiting van de vorige paragraaf is te concluderen dat de condities die voortvloeien uit organisatieontwikkeling meer toelichting behoeven. Aan de hand van de bestaande modellen waarmee kennis in organisatie in kaart is te brengen, verduidelijkt deze paragraaf de condities waarop organisatieontwikkeling in een kennisperspectief betrekking heeft. Johnson & Scholes (1999) doen dit aan de hand van strategische vermogens en strategische kerncompetenties. Deze kerncompetenties maken een organisatie uniek. De uitvoering van operationele en ondersteunende activiteiten dient bij te dragen aan de kerncompetenties. Aan de hand van de analyse van de waardeketen zijn de activiteiten in kaart te brengen (paragraaf 4.2.2). Het belang van samenhang, evenwicht en heterogeniteit in het formuleren van een missie, visie en doelstellingen van een organisatie, het ontwerpen en inrichten van de organisatie en het realiseren van de operationele en ondersteunende activiteiten staat centraal in paragraaf 4.2.3.

4.2.1 Analyse van strategische vermogens Johnson & Scholes (1999) stellen dat strategische vermogens gerelateerd zijn aan drie factoren 1. De beschikbare middelen in een organisatie (resources). 2. De competentie waarmee de organisatie haar activiteiten uitvoert (competence). 3. De balans tussen de middelen, activiteiten en business units in een organisatie. Uit deze redenering blijkt dat het belang van een evenwicht, of in ieder geval een min of meer evenwichtige verhouding tussen middelen, competenties, activiteiten en organisatie-inrichting van groot belang is. Typerend voor de auteurs koppelen zij dit aan de wenselijke fit met de omgeving. Een analyse van de strategische vermogens is opgedeeld in een aantal deelanalyses die allemaal bijdragen tot een systematische audit van de strategische vermogens: 1. Een resource audit. Deze audit identificeert en classificeert de middelen waarover een organisatie kan beschikken om bij te dragen aan de strategieën. De analyse beperkt zich niet tot de eigen middelen maar heeft ook betrekking op de middelen die buiten de organisatie liggen: bijvoorbeeld in een netwerk of in het contact met klanten. Het meest waardevol zijn de unique resources: unieke middelen die moeilijk zijn na te maken of te imiteren door concurrenten en waarmee het concurrentievoordeel behaald kan worden.

Pagina 33


2. Een analyse van (kern)competenties. In deze analyse staat de vraag waarom de ene organisatie beter presteert als de andere centraal. Alhoewel de organisatie een basiscompetentieniveau dient te bereiken over al haar activiteiten zullen slechts enkele van deze competenties kerncompetenties worden. Het zijn deze kerncompetenties die een betere prestatie van de organisatie realiseren. Deze kerncompetenties zijn moeilijk te imiteren, bieden een langdurig concurrentievoordeel en kunnen eveneens de basis vormen voor het creëren van nieuwe kansen. Analyses als een waardeketenanalyse, de identificatie van de kerncompetenties, het analyseren van de kostenefficiëntie, het analyseren van de toegevoegde waarde, het managen van linkages tussen de kerncompetenties en waardeketens, het bepalen van de robuustheid van de competenties in de organisatie en de in hoofdstuk 5 te bespreken kennisspiraal (Nonaka & Takeuchi 1995; Johnson & Scholes, 1999) dragen bij tot een weergave van de (kern)competenties. 3. Vergelijkende analyses: een beoordeling van de systematische vermogens is altijd relatief in die zin dat altijd men een vergelijking maakt met een andere “grootheid”. Deze grootheid kan voortkomen uit een historische analyse, een vergelijking met gangbare industriële normen of uit benchmarking. Bij een historische analyse vergelijkt men het gebruik van middelen en de prestaties van een organisatie in het heden ten opzichte van het verleden. Uit deze analyse kunnen significante veranderingen voortvloeien. Bij een vergelijking met industriële normen vormen deze normen het uitgangspunt: de prestaties van organisatie(s) in een branche worden vergeleken met een, van tevoren, vastgestelde standaard. Benchmarking vergelijkt de eigen organisatie met een organisatie die als “best in class” wordt aangemerkt. 4. Het beoordelen van de balans van een organisatie: Johnson & Scholes stellen hier een portfolio analyse als analysemiddel voor. Voorbeelden van portfolio analyses zijn de:

Boston Consulting Group Matrix (BCG-matrix): brengt een classificatie aan in de business units naar marktaandeel en marktgroei;

Directional policy matrix: zet de concurrentiepositie en de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak tegen elkaar af;

Product markt combinatie matrices: geven de concurrentiepositie en plaats van een product in haar levenscyclus weer;

Publieke sector portfolio matrix: brengt publieke behoeften, steun, financieringsaantrekkelijkheid en de mogelijkheid om een dienst effectief te verlenen met elkaar in relatie.

Pagina 34


5. Het identificeren van hoofdthema’s: in de afsluitende analyse keren de resultaten uit de voorgaande analyses terug en wordt bepaald welke sterke en zwakke punten de organisatie heeft. Niet alleen het identificeren van de Sterkten, Zwaktes, Bedreigingen en Kansen in een SWOT analyse behoort tot deze analyse, ook het toekennen van het gewicht (strategic importance) maakt er onderdeel van uit. Een andere manier om hoofdthema’s te identificeren vormen de kritieke succesfactoren. Dit zijn componenten uit de strategie waarin de organisatie moet uitblinken om concurrentievoordeel te behalen. De strategische vermogens van een organisatie en het kennisportfolio hebben een bijzondere relatie met elkaar: enerzijds bepalen de strategische vermogens op organisatieniveau waarom de organisatie succesvol is en anderzijds draagt het meer individueel georiënteerde kennisportfolio bij aan dit succes omdat het de individuen binnen de organisatie zijn die activiteiten uitvoeren om het succes te realiseren. Hierbij is succes breed gedefinieerd: een efficiënte wijze van produceren, een goed rendement op investeringen, goede marketingcampagnes, een flexibele wijze van organiseren enzovoorts. De balans tussen middelen en competentie is ook voor het kennisportfolio van groot belang. De hoofdthema’s in de directe en indirecte organisatieomgeving keren op een of andere wijze terug bij het formuleren van de missie van de organisatie en het bepalen van de doelstellingen die men wil realiseren. Mede aan de hand van deze abstracte variabelen richt men de organisatie in. Door deze inrichting te operationaliseren in ontwerpvariabelen (zie ook de derde subparagraaf) is een balans aan te brengen tussen deze variabelen. De inzet van de competentie (zie ook hoofdstuk 5) neemt een centrale plaats in bij het bepalen van de strategische vermogens. De analyse van de waardeketen is hierbij als instrument genoemd om de inzet van kerncompetenties in kaart te brengen. In de volgende subparagraaf is duidelijk te zien hoe de waardeketenanalyse wordt gebruikt: door de vertaling van de inrichting in operationele en ondersteunende activiteiten te analyseren worden de competenties en de belangrijkste activiteiten en processen binnen een organisatie inzichtelijk gemaakt. De waardeketenanalyse is van belang voor het kennisportfolio omdat de procesdimensie van het kennisportfolio met behulp van de waardeketen in kaart gebracht kan worden.

Pagina 35


4.2.2 Uitvoering activiteiten Bij de analyse van de (kern)competenties is de waardeketenanalyse genoemd als instrument. In de waardeketenanalyse (value chain analysis) worden de activiteiten binnen en rondom een organisatie beschreven en gerelateerd aan een analyse van de concurrentiesterkte van de organisatie. Afzonderlijke activiteiten en toegevoegde waarde werden door Michael Porter gekoppeld aan concurrentievoordelen. Porter stelde dat het begrijpen van de strategische vermogens van een organisatie moet starten bij de identificatie van de waardetoevoegende activiteiten. Deze activiteiten vormen de waardeketen: Infrastructuur van de organisatie Human Resource Management Technologische ontwikkeling Verwerving & Inkopen

Inkomende logistiek

Bedrijfsactiviteiten

Uitgaande logistiek

Marketing & Verkopen

Service

Figuur 2: Waardeketenmodel

De primaire activiteiten uit dit model hebben betrekking op de directe voortbrenging of levering van goederen en diensten. De ondersteunende activiteiten dragen bij tot de effectieve en efficiënte uitvoering van de primaire activiteiten. De primaire activiteiten zijn:

Inkomende logistiek (inbound logistics): de activiteiten met betrekking tot de ontvangst, opslag en distributie van de inputs van een product of dienst. Voorbeelden hiervan zijn verwerkingstransport en voorraadbeheersing;

Bedrijfsactiviteiten (operations): transformeren de verschillende inputs tot het finale product of dienst. Activiteiten die hiertoe behoren zijn onder andere: productie, machinale bewerking, verpakking, assemblage en testen;

Uitgaande logistiek (outbound logistics): het opslaan en versturen van het eindproduct naar de klanten. In het geval van fysieke producten gaat het hier om de opslag van eindproducten en de distributie ervan. Bij diensten gaat het om het aanbrengen van klanten naar de dienst (bijvoorbeeld het organiseren van sportevenementen);

Marketing en verkopen (marketing & sales): het bekend maken van de producten of de diensten bij de klanten. Door adverteren, promotie en communicatie krijgt de klant of gebruiker informatie over het betreffende product of dienst; Pagina 36


Service: alle activiteiten die bijdragen tot het verhogen of behouden van de waarde van het product. Voorbeelden hiervan zijn installatie, herstellingen, reservematerialen maar ook trainingen en het bieden van ondersteuning bij vragen.

De ondersteunende activiteiten zijn verwerving of inkopen, technologische ontwikkeling, human resource management en de infrastructuur van de organisatie.

Verwerving en inkoop (procurement): het verwerven van de verschillende resources als input voor de primaire processen vindt hier plaats. Deze activiteit kenmerkt zich door een grote versnippering door de organisatie: vaak vindt de verwerving op verschillende afdelingen plaats;

Technologische ontwikkeling: dit proces is fundamenteel voor de innovatieve capaciteit van de organisatie;

Human Resource Management: de activiteiten die verband houden met het recruiten, managen, trainen, ontwikkelen en belonen van personeel;

Infrastructuur: de systemen voor plannen, financiering, kwaliteit, informatie management en dergelijke treffen we in de infrastructuur aan. Eveneens bevat de infrastructuur cultuurcomponenten: de routines en structuren vinden hierin hun weerslag.

Johnson & Scholes (1999) koppelen de waardeketen van een enkele organisatie aan waardeketens van andere organisaties zodat een netwerk van waardeketens ontstaat. Vanuit hun idee dat een organisatie zich vooral zal specialiseren in hun rol is een samenwerking met andere organisaties die andere delen van de waardeketen voor hun rekening nemen logisch. Een klassiek voorbeeld van een netwerk van waardeketens treffen we aan in de automobielindustrie. Pollaert & Ruigrok (2002) gebruiken de waardeketen om een eerste aanzet tot een procesanalyse te geven. Door de verschillende deelprocessen in te vullen in de waardeketen ontstaat een beeld van de hoofdprocessen in de organisatie. Onderstaande invulling is die van een bibliotheek:

Ledenadministratie + beheer gebouw HRM voor vrijwilligers en personeel Bepaal vorm nieuwe collectie Inkopen boeken, cd's en DVD's

Innemen Beheren collectie boeken, en verkoop uit CD's en DVD's collectie

Uitlenen boeken, cd's en DVD's

Leden werven

Onderhouden leestafel

Figuur 3: Voorbeeld waardeketenmodel bibliotheek

Pagina 37


Het analyseren van de waardeketen van een organisatie vormt een goed uitgangspunt om de belangrijkste operationele en ondersteunende processen in kaart te brengen. De relaties tussen de verschillende deelprocessen (linkages) vormen een uitgangspunt om de kerncompetenties van de organisatie te bepalen. Deze kerncompetenties zijn echter niet het doel van dit onderzoek aangezien het kennisportfolio, zoals ook uit hoofdstuk 7 zal blijken, vooral vanuit het individu en de processen waarbinnen het individu (de werknemer) werkzaam is benaderd zal worden. Ondanks het feit dat de nadruk in deze scriptie niet ligt op de kerncompetenties, zijn de relaties tussen de processen van groot belang. De ondersteunende en operationele processen uit het waardeketenmodel vormen, samen met de onderliggende relaties, immers de organisatie zoals het model dit kan laten zien. Deze procesdimensie is van belang voor het kennisportfolio aangezien dit een van de condities vormt waar in de eerste paragraaf over gesproken is. Uit de theorie en praktijk is echter ook af te leiden dat naast de operationele en ondersteunende processen meer zichtbaar is binnen organisaties: processen kennen een bepaald verloop, er is een organisatie-inrichting met hiërarchieën, structuren en besluitvormingsprocessen en dergelijke. Eerder in het hoofdstuk kwam de nadruk op een evenwicht tussen middelen en competenties aan de orde. Dit evenwicht wordt doorgetrokken naar de opbouw van de organisatie aan de hand van het ESH-raamwerk.

4.2.3 ESH-raamwerk Evenwicht of in ieder geval een min of meer evenwichtige verhouding tussen middelen, competenties, activiteiten en organisatie-inrichting is van groot belang (Johnson & Scholes, 1999). Uit de vorige subparagraaf bleek dat met name (operationele en ondersteunende) processen en de organisatie-inrichting belangrijke componenten zijn. De organisatie-inrichting staat in deze subparagraaf centraal aan de hand van het ESH-raamwerk. Er is gekozen voor dit specifieke raamwerk omdat Weggeman (2000, 2001) in zijn werken de relatie tussen kennismanagement en kennisontwikkeling weet te koppelen aan specifieke organisatiekenmerken. Samen met de procesdimensie uit de waardeketenanalyse vormen de organisatieontwerpvariabelen de condities door middel van organisatieontwikkeling gecreëerd kunnen worden.

Pagina 38


Op basis van het ESH-raamwerkii definieert Weggeman (2001) zes organisatieontwerpvariabelen:

Strategie;

Structuur;

Systemen;

Managementstijl;

Personeel;

Cultuur.

Deze ontwerpvariabelen zijn met elkaar gerelateerd en zijn gebaseerd op het 7S-model van Athos en Pascale en Peters en Waterman. Alhoewel de oorspronkelijke versie van het 7S-model nogal eens als de kritiek krijgt dat de zeven factoren in benaming ongelukkig gekozen zijn (in die zin dat de kernbegrippen wel dienden te beginnen met de letter S) is het na de uitbreiding van het model met een realisatiecomponent en het toevoegen van de missie, visie en doelen door Weggeman (2001) bruikbaar gemaakt in deze context. Het volledige model ziet er als volgt uit:

Formuleren van missie

visie

doelen Strategie

Structuur

Managementstijl Realiseren - Kwaliteit t/m planning - Research t/m service

Organiseren Cultuur

Systemen

Personeel

Figuur 4: ESH raamwerk

In de eerste ballon staat het formuleren van de missie, de visie en de doelen centraal. De missie geeft het bestaansrecht van de organisatie weer en heeft een (zeer) lange termijn karakter. De visie sluit hierop aan: het lange termijn perspectief wordt hierin beschreven. De doelen zijn de meetbare resultaten die men wil bereiken. Ten opzichte van de missie en de visie hebben de doelen een kortere termijn.

Pagina 39


De tweede ballon bevat de organisatieontwerpvariabelen: 1. Strategie: beschrijft de weg waarlangs en de middelen waarmee de vastgestelde doelstellingen gerealiseerd gaan worden. Vaak bevat het een actieplan. In ruime zin opgevat bevat de strategie ook de missie, visie en doelen. 2. Structuur: de wijze waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn geregeld in een organisatie. Vaak vindt hier een uitbreiding plaats naar rapportagelijnen en hiërarchie. 3. Systemen: de verzameling procedures, richtlijnen, plannings- en controlemechanisme waarmee de dagelijkse samenwerking georganiseerd is. 4. Managementstijl: de gedragspatronen die karakteristiek zijn voor het (top)management. 5. Personeel: het type mensen wat werkzaam is binnen de organisatie. Hierbij is een indeling mogelijk naar verschillende groepen met kenmerken, motivaties, motieven en competentiesiii.. 6. Cultuur: het collectieve gedragspatroon dat geworteld is in de normen en waarden die een groep mensen als richtinggevend voor hun doen en laten beschouwt. Net als bij het 7S-model is hier een indeling te maken naar harde en zachte factoren. De zogenaamde harde factoren (strategie, structuur en systemen) zijn makkelijker te beïnvloeden dan de zachte factoren (managementstijl, personeel en cultuur). De laatste ballon betreft de realisatiecomponent. Weggeman (2001) noemt een aantal processen die zich in deze ballon afspelen: Research & Development, marketing, engineering, productie, verkoop, service, beleidsondersteunend onderzoek, doelgroepenbeleid, beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering, voorlichting en handhaving. Dit zijn primaire processen en als zodanig ook goed vergelijkbaar met de beschrijving van de waardeketen van Porter. Hetzelfde geldt voor de voorbeelden uit de secundaire hoek: verwerving en inkoop, financiën en administratie, personeel en organisatie, informatie, automatisering en planning. De belangrijkste vraag bij het realiseren is de vraag hoe de werkzaamheden in de organisatie uitgevoerd dienen te worden, gegeven de doelen en inrichting van de organisatie. In het ESH-raamwerk zien we gelijkenissen met de voorgaande paragrafen. Het startpunt (de eerste ballon met het formuleren van de missie, visie en doelen) kwam reeds naar voren bij het identificeren van de hoofdthema’s. Deze formulering is van belang omdat de uitgangspunten voor de verdere invulling (het organiseren en het realiseren) bepaalt. Ook in het kennisportfolio vormt de formulering van een missie, een visie, concrete doelen en het vertalen van dit alles in een strategie het vertrekpunt.

Pagina 40


De tweede ballon bevat de ontwerpvariabelen. Deze variabelen zijn, als uitgangspunt van het model, met elkaar in evenwicht en hangen met elkaar samen. Er is een sterke afhankelijkheid tussen de formulering van de missie, visie en doelen en het organiseren. Deze afhankelijkheid is het meest zichtbaar bij de strategiecomponent: de strategie is het directe resultaat uit het formuleringsproces en bepaalt hoe de doelstellingen, visie en missie uiteindelijk gerealiseerd gaat worden. De realisatiecomponent uit het ESH-raamwerk hebben zoals hierboven beschreven staat een sterke relatie met het waardeketenmodel van Porter. Ten behoeve van het verklaren van het kennisportfolio zal het waardeketenmodel en de realisatiecomponent als een geheel beschouwd worden. Het ESH-raamwerk heeft als belangrijke eigenschap dat het op elk ontologisch niveau toegepast kan worden met uitzondering van het individuele. Zowel op organisatie-, divisie- afdelings- of projectgroepniveau kent het ESH-raamwerk toepassing: elk van deze niveaus kan een eigen missie, visie, doelstelling, strategie, structuur, cultuur, managementstijl enzovoorts hebben. Uiteraard geldt hierbij de kanttekening dat deze toepassing gebonden is aan vrijheidsgraden. Vooral bij het divisie-, afdelings- of projectgroepniveau zullen “hoger” gelegen niveaus randvoorwaarden definiëren en de kaders bepalen waarin de divisie, afdeling of projectgroep mag werken. Het gegeven dat het ESH-raamwerk niet op individueel niveau toepassing kan vinden is logisch: ondanks het feit dat individuen zelf doelstellingen hebben of een bepaalde “stijl” hanteren, hebben ze niet de groepseigenschappen van cultuur, structuur of is er een categorie van mensen binnen het individu te onderscheiden. Op individueel niveau is het wel mogelijk kennis te verklaren, te begrijpen en in kaart te brengen. Het verklaren van kennis als begrip, het toepassen op individueel niveau en het vertalen van het begrip in operationaliseerbare elementen is het onderwerp van het volgende hoofdstuk.

Pagina 41


4.3 Conclusies Organisatieontwikkeling heeft betrekking op de gehele organisatie als systeem. De ontwerpvariabelen strategie, structuren, systemen, managementstijl, personeel en cultuur zijn operationaliseringen van dit systeem. Op basis van de dynamische eigenschappen van een organisatie is gekozen voor het Action Research Model als leidraad voor organisatieontwikkeling. De reden hiervoor ligt in de gestructureerde wijze van analyseren waarbij het Action Research Model tevens een cyclisch en iteratief traject is. Organisatieontwikkeling heeft tevens betrekking op het creëren van condities waarbinnen de ontwikkeling van individuen en organisatie mogelijk moet zijn. Richtinggevend voor deze condities zijn de strategische vermogens, kerncompetenties en de identificatie van hoofdthema’s. Het systematisch analyseren van de organisatie aan de hand van de waardeketen geeft enerzijds inzicht in competenties en anderzijds een beeld van de organisatie door het onderscheiden van primaire en secundaire processen. Deze analyse van processen (eventueel op activiteitenniveau) is een cruciale stap binnen het kennisportfolio. Eveneens cruciaal is de formulering van een missie, een visie, de doelstellingen en een strategie aangezien deze een grote invloed hebben op de organisatie en de invulling van de organisatieontwerpvariabelen. In het kennisportfolio vormen de missie, visie, doelstellingen en strategie het startpunt. De organisatieontwerpvariabelen en de processen vormen de condities die het mogelijk moeten maken voor individuen en de organisatie om zichzelf te ontwikkelen. Het is de uitdaging om de organisatieontwikkeling zodanig in te zetten dat deze condities gecreëerd worden en de ontwikkeling ervan faciliteren.

Pagina 42


Hoofdstuk 5: Kernthema Kennis In dit hoofdstuk zal allereerst een historisch en filosofisch overzicht passeren. Doel van deze beschrijving is enerzijds het aangeven dat het nadenken over kennis al eeuwenoud is en anderzijds het weergeven van verschillende stromingen op het gebied van de kennisleer die de basis vormen voor de hedendaagse wetenschappelijke beschouwingen. In de tweede paragraaf zullen de hedendaagse kennisdefinities aan de orde komen. Het onderwerp van de derde paragraaf is kennismanagement. Ook bij dit onderwerp is een korte historische schets beschreven om aan te geven dat de aard van de definities over kennismanagement in de loop der tijd veranderd zijn. In de vierde paragraaf staat kennisontwikkeling centraal. De kenniscreatietheorie met betrekking tot de kennisspiraal van Nonaka & Takeuchi keert eveneens in deze paragraaf terug evenals een ontwikkelingsmodel van Dijkstra. De vijfde paragraaf beschrijft de eigenschappen van individuen in relatie tot kennis. Deze paragraaf is gebaseerd op de voorgaande paragrafen en is van groot belang bij de bespreking van het kennisportfolio in het zevende hoofdstuk. Eveneens van groot belang is de kenniswaardeketen die aan de orde komt in de zesde paragraaf. De conclusies zijn terug te vinden in de laatste paragraaf.

5.1 Een historische overzicht: Kennis ontrafeld In de epistemologieiv, de filosofische kennisleer, is men al eeuwen op zoek naar een antwoord op de vraag wat kennis nu eigenlijk is. Plato definieerde in Meno, Phaedo en Theaetetus kennis als gerechtvaardigde ware overtuiging of justified true belief. Overtuigingen staan centraal in deze benadering en hebben betrekking op een propositionele attitude ofwel de houding ten aanzien van de epistemologie (een bepaald onderwerp dat in een zin kan worden uitgedrukt). Een overtuiging heeft in deze context een aantal eisen. Ten eerste dient een overtuiging waarheid te zijn. Er is sprake van waarheid als er een overeenstemming is tussen de overtuiging en de werkelijkheid. Ten tweede speelt rechtvaardigheid een grote rol. Rechtvaardigheid ontstaat als correcte redeneringen vertaald worden in argumentaties. Na Plato ontstond er een tweedeling in de epistemologie. Het rationalisme en het empirisme bestonden tot in de 18e eeuw naast elkaar als redelijk tegengestelde verschijningsvormen van de epistemologie.

Pagina 43


Het rationalistische perspectief kenmerkt zich door een deductieve kennisverwerving waarbij redeneringen en mentale processen centraal staan. Een voorbeeld van rationalistische kennisverwerving treft men aan in de wiskunde. Het empiristische perspectief gaat echter uit van een inductieve vorm van kennisverwerving. Ervaringen spelen hierin een grote rol: er is geen apriori kennis aanwezig, alles is intrinsiek objectief aanwezig zolang het ervaren wordt. De experimentele wetenschappen vinden hierin hun grondslag. Plato, een rationalist, ontwierp de theorie van het “idee”: een mentaal beeld wat tevens een ideaal is. De werkelijke wereld is een schaduw van de ideale wereld. Mensen verlangen naar perfecte, stabiele ideeën en kunnen enkel door middel van redeneringen, rationaliteit, dit bereiken. Aristoteles, een leerling van Plato en een empirist, stelde dat de theorie van Plato onjuist is. Het loskoppelen van een “idee” van het feitelijke object waarop het betrekking heeft kan niet. De fysieke eigenschappen van het object, zoals materiaal, samenstelling, vorm en dergelijke, bepalen de beelden en de kennis die door middel van waarnemingen wordt verworven. Later zocht Descartes naar overtuigingen die waar zijn en waarvan men deze waarheid niet in twijfel kan trekken. Uiteindelijk kwam Descartes tot de conclusie dat men alles in twijfel kan trekken behalve het bestaan van degene die de vragen stelt. De fameuze uitspraak cogito, ergo sum, I think therefore I am typeert de rationele zienswijze. De ultieme waarheid kan de denker enkel afleiden van het ware bestaan van het geestelijk denkvermogen (thinking self). Tegenover de visie van Descartes stond het concept tabula rasa van Locke. Een tabula rasa is een blanco papier verschoond van alle karakters. Volgens dit concept zijn zelfs ervaringen illusionair. Ervaringen kunnen mensen voorzien van ideeën. Er zijn twee soorten ervaringen aldus Locke: sensation (percepties) en reflection (ideeën over de werking van hersenen en mentale processen). Pas in de 18e eeuw bracht Kant de rationalistische en empiristische stroming meer bijeen in het transcendentieel idealisme. Volgens Kant zijn het niet enkel de ervaringen die zorgen voor een solide kennisbasis. Kennis ontstaat op het moment dat het rationalisme en waarnemingen als het ware samenwerken. Er is dan interactie tussen wat Marx noemt de knower en de known ofwel interactie tussen het subject en het object. Deze pogingen tot convergentie vormen de basis voor wat Nonaka & Takeuchi “The Cartesian Split” noemen. Filosofen als Husserl, Heidegger, Sartre, Merleau-Ponty, Wittgenstein, James en Dewey behoren tot deze generatie.

Pagina 44


Husserl en Heidegger baseren zich op de fenomenologie, het onderzoek naar menselijk bewustzijn van het zelf en andere objecten. De eerste auteur beschreef hoe in zijn ogen “pure bewustzijn” gevonden kan worden. Fenomenologische reductie staat hierin centraal. Fenomenologische reductie is een methode waar men de feitelijke kennis en beredeneerde aannamen over een fenomeen opzij zet opdat men de zuivere intuïtie in haar zuiverste vorm kan bestuderen. Heidegger ontwikkelde het concept van Dasein. Het Dasein van mensen kenmerkt zich door actieve relaties met andere zaken in de wereld. Acties en kennis zijn op deze wijze aan elkaar verbonden. De Franse filosoof Sartre is de grondlegger van het existentialisme: het onderzoek naar het menselijk bestaan en levenservaring. In het kort komt kennis volgens Sartre op het volgende neer: als men iets wilt (leren) kennen, moet men hiertoe tot aan het einde handelen. Intentie speelt hierbij een grote rol. In het derde hoofdstuk kwam de Oostenrijkse filosoof Wittgenstein al aan de orde. Wittgenstein legde de nadruk op de taal waarin mensen fenomenen beschrijven. Dit is kenmerkend voor de analytische filosofische stroming. De laatste grote stroming binnen “The Cartesian Split” is het pragmatisme. In het pragmatisme zijn overtuigingen gekoppeld aan acties: habits of mind. Overtuigingen zijn instrumenten die bruikbaar kunnen zijn: puur theorie is zinloos, het is alleen zinvol om theorie te gebruiken op het moment dat men hier waardevolle acties aan kan ontlenen. Op deze manier ontstaat er een interactieve relatie tussen mensen en hun wereld in termen van acties, experimenten en ervaringen, aldus James en Dewey. Tot slot van deze historische filosofische beschrijving aandacht voor een viertal wetenschappelijke benaderingen van kennis. Ten eerste baseren de cognitieve wetenschappen zich op propositionele attitudes: het uitvoeren van operaties op symbolen door een systeem. Symbolen zijn interne en externe objecten die ook in een structuur voor kunnen komen. Voor de uitvoering van operaties zijn regels nodig. Een praktische toepassing hiervan is te vinden in computersimulaties en –modellen. Kennis in deze variant is voornamelijk te beschouwen als procedurele kennis. Contrasterend aan deze cognitieve insteek is die van het connectionisme. Volgens het connectionisme werkt het menselijk brein niet door operaties uit te voeren op symbolen maar met connectionele of neurale netwerken. Deze netwerken bestaan uit een groot aantal eenheden die elk een bepaalde activeringswaarde hebben. De opslag en het gebruik van kennis in zo’n netwerk vindt plaats in een gedistribueerde vorm. Ten derde beschouwen biologen en ook organisatiekundigen kennis vaak als een vermogen. Hierover zal later in dit hoofdstuk meer aandacht zijn.

Pagina 45


Tot slot is kennis ook te beschouwen als een discours. Foucault zegt hierover dat kennis het geheel vormt van spreken, denken en interacteren dat tegelijkertijd interactie en regulatie mogelijk maakt. Kennis is dan onlosmakelijk verbonden aan macht.

5.2 Moderne kennisdefinities De bovenstaande beschrijving had voornamelijk het doel om de kerngedachten ten aanzien van kennis door de jaren en stromingen heen weer te geven. Kennis is van oudsher een eigenschap die hoort bij individuen. Kennis heeft een bepaalde actiecomponent in zich. Daarnaast spelen ook ervaringen en intenties een rol bij het verwerven van kennis. Uit de meer moderne definities van auteurs op het gebied van de organisatiekunde blijken deze zaken zeer zeker mee te spelen. Voordat de definities van auteurs aan de orde komen, is het noodzakelijk om in te gaan op de verschillen tussen data (gegevens), informatie en kennis om zo de dynamische facetten van het kennisbegrip te verduidelijken. Data of gegevens zijn symbolische weergaven van hoeveelheden en grootheden, feiten en meningen. Informatie bestaat uit data of gegevens waaraan een bepaalde betekenis is toegekend. Deze betekenis kan bijvoorbeeld ontstaan door het ordenen van data en het maken van een keuze hieruit of door het beschouwen van gegevens in een bepaalde context (Probst, Raub & Romhardt, 2000). Kennis is benodigd om van data informatie te kunnen maken: het maken van een betekenis rondom data vereist kennis (Weggeman, 2000). Kennis is het hoogste niveau van weten, het cognitieniveau (Dijkstra, 2001). Kennis heeft een relatie tot acties en heeft te maken met commitment en overtuiging. Informatie heeft dit niet (Nonaka & Takeuchi, 1995). Voorbeeld: Data (gegevens): Stefan zegt ja, Yvonne zegt nee, Henk zegt ja, Marc zegt ja, Veerle zegt nee Informatie: Zestig procent van de mannen heeft als antwoord ja gegeven. Bij de vrouwen is dit veertig procent Kennis: Mannen antwoorden vaker bevestigend omdat zij graag voordoen alsof ze altijd de snelheidslimiet overschrijden. Vrouwen doen dit minder omdat zij zich meer verantwoordelijk voelen voor hun rijgedrag

Pagina 46


Een veel geciteerde moderne kennisdefinitie is die van Nonaka & Takeuchi (1995). Zij maken onderscheid in subjectieve en objectieve kennis. Subjectieve kennis (tacit knowledge) is persoonlijk bepaald, context specifiek en moeilijk te formuleren en te communiceren. Deze vorm van kennis is dus voornamelijk ervaringsgericht en heeft simultane en analoge kenmerken (in die zin dat het praktisch en in het heden wordt opgebouwd). Daar tegenover staat de objectieve kennis (explicit knowledge) die overdraagbaar is in een formele systematische taal. De objectieve kennis heeft als kenmerken dat deze rationeel, sequentieel en digitaal is. Dijkstra (2001) gaat hierop door in het koppelen van het gebruik van de kennis aan de leeftijd ervan. Hierdoor ontstaat de onderstaande tabel:

Wordt gebruikt Wordt niet gebruikt Is niet meer te gebruiken

Soorten kennis Oud Explicit old knowledge Tacit old knowledge Lost old knowledge

Nieuw Explicit new knowledge Tacit new knowledge Lost new knowledge

Het gebruiksaspect “Is niet meer te gebruiken” treedt bijvoorbeeld op bij het vertrek of het verlies van kennisbronnen. In de publicatie “De peilers onder de kenniseconomie” stelt het CPB (2002) dat er een indeling naar twee andere soorten kennis te maken is, namelijk naar ideeënkennis en naar vaardigheden. Ideeënkennis is gecodificeerd en expliciet en daarmee vast te leggen op kennisdragers. Het is het product van onderzoek bij bedrijven en (kennis)instellingen. De vaardigheden vloeien volgens het CBP voort uit het menselijk kapitaal. De verspreiding via onderwijs, scholing, talent en ervaring zorgt voor een ongrijpbaar tacit karakter. Beide vormen van kennis, expliciete of ideeënkennis en impliciete of tacit kennis zijn complementair aan elkaar: feitelijke kennis is vaak alleen begrijpelijk voor dragers met een bepaalde tacit kennis. Meer empirisch gedefinieerd is kennis het geheel van relatief stabiele interpretatiekaders waarmee we onze omgeving begrijpen (Jacobs, 2000). Kennis valt dan uiteen in vier verschillende soorten: 1.

Know what: inhoudelijke, op feiten gebaseerde kennis. Vaak in een gecodificeerde vorm.

2.

Know why: kennis over de belangrijkste regels, procedures en principes.

3.

Know how: kennis over de werking van dingen, vaak gebaseerd op basis van kennis en vaardigheid.

4.

Know who: kennis over mensen en relaties, kennis over de functionaliteit van personen en instanties.

Pagina 47


Vooral de eerste twee categorieën hebben een expliciet karakter, de laatste twee zijn meer impliciet. Daarnaast kan kennis gebaseerd zijn op een aantal veronderstellingen: kennis is een weergave van de wereld, een resultante van informatiebewerking, overdraagbaar en maakt het oplossen van problemen mogelijk. Kennis moet, volgens Dijkstra (2001), SMART zijn: Specifiek (S), Meetbaar (M), Acceptabel (A), Realistisch (R) en in Tijd afgebakend (T). Weggeman (2000, 2001) definieert kennis als het – deels onbewuste – vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren door het taak (inclusief context)-afhankelijk selecteren, interpreteren en waarderen van aanwezige data waardoor (nieuwe) taakrelevante informatie ontstaat. Voor dat selecteren, interpreteren en waarderen van data, is theoretische bekendheid (“oude” informatie) of praktische vertrouwdheid (ervaring) nodig met het domein waarbinnen de taak speelt, dan wel met de processen of vaardigheden die voor de uitvoering van het type taak van belang zijn. Toepassing van kennis geeft aan wat er gedacht en gedaan moet worden en hoe dat moet gebeuren. Kennis is daarmee het –deels onbewuste– vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheden en de Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt. Jacobs (2000) vindt dat Informatie niet gelijk gesteld kan worden aan expliciete kennis. Hoogwaardige expliciete kennis maakt het immers mogelijk om grote sprongen te maken op kennisgebieden. Probst, Raub & Romhardt (2000) definiëren kennis als: het gehele complex van kennis en vaardigheden die individuen (niet machines) gebruiken om vraagstukken op te lossen: kennis is voorbehouden aan mensen en kan dus niet worden gereproduceerd door informatiesystemen. Het begrip kennis omvat zowel de theorie als de praktische regels en aanwijzingen voor taken. Kennis is gebaseerd op gegevens en informatie maar is, in tegenstelling tot deze, altijd gebonden aan een persoon. Kennis wordt gevormd door individuen en weerspiegelt hun ideeën over oorzakelijke verbanden. Kennis zijn dan de relatief stabiele interpretatiekaders waarmee de wereld om ons heen begrepen wordt (Jacobs, 2000).

Pagina 48


Als afsluiting van de discussie over het begrip kennis een opmerking over een verwant begrip, namelijk het begrip competentie. Er is een verschil tussen kennis en competentie in die zin dat kennis een individueel vermogen betreft terwijl een competentie betrekking heeft op een groepsvermogen. Een competentie is dan ook het vermogen van een groep om een bepaald gemeenschappelijk (organisatie)doel te bereiken. Dit vermogen is verkregen door het collectieve leren. In het vorige hoofdstuk is in dit verband gesproken over strategische vermogens waarbij (kern)competenties mede bepalen waarom de ene organisatie beter presteert dan de andere. Dit sluit aan bij het groepsvermogen van de organisatie. De individuele vermogens (de kennis) wil men zodanig inzetten dat deze uiteindelijk leiden tot (kern)competenties: deze waardevolle vermogens die verbonden zijn aan individuen moeten dan beschikbaar zijn voor de gehele organisatie. Dit proces is kennisontwikkeling waarbij men individuele kennis tot competenties en strategische vermogens probeert te maken. Het begrip kennis is, zoals al in het verleden is gebleken, niet eenvoudig in een sluitende definitie te verklaren. Het is van belang om in ieder geval een richting aan te geven wat betreft het gebruik van het begrip ten behoeve van het kennisportfolio. Kennis is, vanuit het kennisportfolio geredeneerd, een vermogen waarmee individuen activiteiten verrichten en vraagstukken oplossen. Dit vermogen is, via kennisontwikkelingsprocessen, overdraagbaar op andere individuen. Kennis bestaat uit expliciete of objectieve onderdelen die overdraagbaar zijn door, wat Nonaka & Takeuchi noemen, formele systematische taal. Kennis bestaat ook voor een deel uit subjectieve of tacit onderdelen die persoonlijk bepaald zijn. De contextspecifieke eigenschap van deze subjectieve kennis maakt dat kennis hiermee relatieve stabiele interpretatiekaders zijn. Dit is enigszins paradoxaal: kennis is enerzijds een dynamisch geheel maar anderzijds ook relatief stabiel. De dynamiek van kennis is voornamelijk zichtbaar bij de verwerving van nieuwe kennis en de ontwikkeling van bestaande kennis. De interpretatiekaders bieden de stabiliteit en de context waarbinnen dit plaatsvindt. Omdat deze kaders impliciet zijn (en samenhangen met de normen en waarden van het individu) zijn zij moeilijker te beïnvloeden en meer stabiel van karakter.

Pagina 49


5.3 Kennismanagement In de voorgaande paragrafen zijn de verschillende benaderingen, definities en visies op het onderwerp kennis verduidelijkt. Dat een manager kennis kan managen, is niet verwonderlijk. De vorm waarin dit kennismanagement gegoten wordt is dat wel. Deze vorm is namelijk in laatste 10 à 15 jaar enorm veranderd. Deze paragraaf beschrijft de verschillende benaderingen rondom kennismanagement om zo een organisatorisch kader te creëren. De relevantie van deze beschrijving is voornamelijk dat de uitgangspositie waarmee kennismanagement benaderd wordt binnen een organisatie mede het kader bepaald waarbinnen activiteiten plaatsvinden. Voor 1990 draaide kennismanagement vooral om het creëren van aandacht en verspreiding van het onderwerp. Het werd voor CEO’s en managers duidelijk wat kennismanagement was. Het was bovendien erg belangrijk en wel zodanig dat het een hot item werd. Door middel van, wat Weggeman (2000) stockv en flowvi concepten noemt, gaf het management invulling aan kennismanagement. Na 1990 staan een tweetal benaderingen centraal die naast elkaar lopen. Ten eerste is dat de ICT-kennismanagementbenadering die in West-Europa veel gevolg heeft gekregen. In deze ICT-kennismanagementbenadering staat ICT centraal. Door middel van technieken als e-mail, intranet, content pages en yellowpages werd kennis opgeslagen, verspreid en ontsloten. Vanzelfsprekend is deze stroming vooral gekleurd door de mogelijkheden die de ICT-middelen

ons bieden.

De tweede stroming –die ongeveer naast de ICT-kennismanagementbenadering– staat, is de HRkennismanagementbenadering. In deze benadering is veel aandacht besteedt aan human resources (HR) en human talent development (HT). Kennismanagement in deze benadering is geoperationaliseerd in zaken als employability, corporate universities, knowledge maturity levels, meester-gezel relaties en return on knowledge (ROK). Meer recent is de benadering die uitgaat van organisaties waarbij de inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties in hoge mate bepalend is voor de mate waarin de doelen van de organisatie en haar kenniswerkers met elkaar in overeenstemming zijn. De nadruk ligt in deze organisatie-kennismanagementbenadering op de gemeenschappelijke waarden en normen (shared values, Weggeman, 2000). Collectieve ambitie, participatieve strategieontwikkeling, middle-up-down management, fuzzystructuren, hypertextstructuren (Nonaka & Takeuchi, 1995), aandacht voor synergie en cultuur zijn slechts enkele van de voornamelijk organisatiekundige aspecten van deze stroming (Weggeman, 2000).

Pagina 50


Figuur 5: Historische benaderingen rondom kennismanagement

Nonaka & Takeuchi (1995) presenteren het concept van “middle-up-down management” als management model voor kennis. Kenniscreatie vindt plaats bij de middlemanagers door middel van een kennisspiraal waarbij ook de topmanagers en de werkvloer betrokken zijn. Zo staan de middlemanagers in het centrum van kennismanagement door de beschikbaarheid van verticale en horizontale informatiestromen. De plaats van medewerkers in de organisatie, hun rol en de beschikbaarheid van informatie staat in deze benadering centraal. De interpretatiekaders, de waarden en normen en de kenvaardigheden (Jacobs, 2000) vormen het concurrerend onderscheidende vermogen van een organisatie. Het gaat niet alleen om kernvaardigheden, maar ook om de kenvaardigheden. Door de kopieerbaarheid van expliciete kennis lijkt het alsof er haast geen unieke (kennis)eigenschappen zijn binnen organisaties. Niets is echter minder waar: het vereist uitzonderlijke capaciteiten om expliciete en impliciete kennis te implementeren tot een collectieve en individuele vaardigheid waarmee concurrentievoordelen behaald kunnen worden (Jacobs, 2000). Een andere benadering van kennismanagement is om deze te koppelen aan de productiefactor kennis: “kennismanagement is het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis” (Weggeman, 2000). Dit kan door de kenniswaardeketen zodanig in te richten en de processen uit deze waardeketen zo te besturen dat dit het gewenste resultaat op levert. Het resultaat in termen van rendementen kan bestaan uit een financieel rendement en een leerrendement. Weggeman koppelt zijn definitie aan de kenniswaardeketen omdat de definities door auteurs als Nonaka & Takeuchi hem te eng zijn. Kennismanagement is meer dan het zorgdragen voor de juiste kennis op de juiste plaats op het juiste moment. Het delen van kennis is niet gelijk aan het delen of transformeren van data. Ook informatieoverdracht schiet tekort aangezien voor kennisoverdracht ook ervaring, vaardigheden en attitude benodigd zijn (Weggeman, 2000)vii. Pagina 51


In organisaties krijgen de verantwoordelijken voor kennis en kennismanagement functiebenamingen als: Chief Knowledge Officer (CKO), Competence Area Specialist (CAS), Cross Area Specialist, Transparency Specialist of kennismanager (Probst, Raub & Romhardt, 2000). Vanuit het kennisportfolio geredeneerd is de kennismanagementbenadering waarin de organisatie centraal wordt gesteld het meest geschikt. De nadruk op de doelstellingen en de inrichting van de organisatie sluit goed aan bij het kennisportfolio. Om de doelstellingen (en de bijbehorende visie, missie en strategie) te formuleren is inzicht in de omgeving maar ook in de organisatie (wat Jacobs onderverdeelt in stabiele interpretatiekaders, waarden, normen en kenvaardigheden) essentieel. Kennismanagement moet met name het inzicht in de organisatie verbeteren waarbij het accent ligt op kennis. Pas als het inzicht in de kennis in de organisatie aanwezig is, kan men er voor zorgen dat de kennis op de juiste plaatsen in de organisatie verdeeld wordt. De vaststelling van de missie, visie, doelstellingen, strategie maar ook de vertaalslag naar processen en de vereisten aan kennis die hieruit voortvloeien zijn van cruciaal belang. Dit zal in de voorlaatste paragraaf van dit hoofdstuk en in hoofdstuk 7 toegelicht worden. Ook geredeneerd vanuit de weg waarlangs individuele kennis tot een competentie of strategisch vermogen ontwikkeld, is het van groot belang dat inzicht in de organisatie aanwezig is. Het is namelijk dit inzicht dat bepaald welke interventies men moet uitvoeren tijdens het ontwikkelingsproces om de ontwikkeling van individuele kennis naar competentie te faciliteren. Deze interventies kunnen betrekking hebben op strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel, cultuur en processen (de condities uit het vierde hoofdstuk).

5.4 Kennisontwikkeling Vanuit de gedachte dat men eerst moet weten wat men wil ontwikkelen en welke richting de ontwikkeling moet plaatsvinden, is in de voorgaande paragraaf aandacht besteedt aan het onderwerp kennismanagement. Deze paragraaf bespreekt verschillende kennisontwikkelingsmodellen.

Pagina 52


Het ontwikkelen van kennis in een organisatorisch perspectief noemt men ook wel organisatorisch leren (Probst, Raub & Romhardt, 2000). Het veranderen van de kennishuishouding (de knowledge base), de creatie van collectieve referentiekaders en de groei van de organisatorische competentie zouden ertoe moeten leiden dat de organisatie haar taken effectiever kan vervullen en problemen in de toekomst zelf op kan lossen. Voor een lerende organisatie zijn interesse, informatie, interpretatie, interactie, intelligentie en inspiratie kernprocessen (Jacobs, 2000). In een model voor kennisontwikkeling (Dijkstra, 2001) zien we duidelijke parallellen met het (moderne) Action Research Model:

Definieer de uitgangspunten waaraan de oplossing moet voldoen;

Formuleer een globale probleemstelling;

Verzamel zoveel mogelijk informatie over het onderwerp;

Analyseer deze informatie;

Schets een oplossing;

De opdrachtgever accepteert deze oplossing;

Het bouwen van een model voor de oplossing;

Acceptatie van het model door de opdrachtgever;

Testen van het model;

Opstellen van het pakket van eisen en wensen (de productspecificaties);

Bouwen van de oplossing;

Opleveren van de oplossing.

De bovenstaande opsomming wekt de indruk dat het ontwikkelen van kennis een eenmalige actie is: niets is echter minder waar: kennis is een dynamisch proces (Dijkstra, 2001). Niet alleen de mensen die rechtstreeks deelnemen aan kennisontwikkelingsprocessen zijn van belang, ook de betrokkenheid van degenen die beschikken over bruikbare en relevante kenniselementen is wenselijk. Kennisontwikkeling op organisatieniveau sluit hier op aan: Zegveld & den Hartog geven aan dat kennisontwikkeling binnen de organisatie het gevolg is van kennis op het niveau van de verschillende stakeholders van de organisatie en de kennis die we vinden op het niveau van de organisatie als systeem. De stakeholders hebben voornamelijk een economische invalshoek wat af te leiden is aan performanceparameters als arbeidsproductiviteit en kapitaalproductiviteit.

Pagina 53


Kennis van de organisatie als systeem laat zich lastiger analyseren. Ook hier gaat het om productiviteitsontwikkelingen, voor zover deze niet aan kapitaal en arbeid toe te schrijven zijn. Het is volgens de auteurs “een interactiefactor en derhalve een outputfactor die in de vorm van activa, competenties en positionele voordelen in een volgende cyclus kan worden aangewend” (van Baalen, Weggeman & Witteveen, 2002)viii. Kenniscreatie en kennisontwikkeling zijn nauw aan elkaar verbonden. Immers, bij kennisontwikkeling draait het ook om creatie van nieuwe kennis door middel van leren (Weggeman, 2000). Leren en organisatorisch leren is daarmee vooral een verschil van niveau. Kenniscreatie en leren zullen dan ook als synoniem gebruikt worden. Wellicht het meest geciteerde model voor kenniscreatie is dat van Nonaka en Takeuchi: de kennisspiraal (Nonaka & Takeuchi, 1995). Er ontstaan vier vormen van kennisconversie wanneer subjectieve (tacit) en objectieve (explicit) kennis met elkaar interacteren. Deze vormen staan bekend als de volgende processen: socialisatie, externalisatie, combinatie en internalisatie. Dit proces van kennisconversie is een sociaal proces en heeft betrekking op interactie tussen individuen en niet binnen individuen. Socialisatie: het delen van ervaringen staat bij socialisatie centraal. In deze fase vindt de creatie van mentale modellen en de ontwikkeling van technische vaardigheden plaats. Dit kan bijvoorbeeld door meester-gezel relaties, afkijken en trial-and-error benaderingen. Externalisatie: de impliciete kennis transformeert bij externalisatie in expliciete concepten als metaforen, vergelijkingen, concepten, hypothesen of modellen. Bij deze expliciete concepten kan een (mondelinge) toelichting gegeven worden. Aan de hand de combinatie van deductie (empirisch leren) en inductie (rationeel leren) kan men vorm geven aan externalisatie; Bijvoorbeeld: bij de ontwikkeling van een nieuw televisietoestel kan deductie ontstaan vanuit de missie van de organisatie: "het geven van een haarscherp toekomstbeeld". Inductieve bijdragen aan de productontwikkelingen kunnen bijvoorbeeld komen van de resultaten van een prototype bij een specifieke nieuwe doelgroep of uit de ervaringen van een expert in standaardisatiecommissies.

. Combinatie: door het aanbrengen van een systematiek in de concepten die leidt tot een kennissysteem kan men invulling geven aan het combinatieproces. Deze systematiek ontstaat door de uitwisseling en de combinatie van informatie in documenten, bijeenkomsten, gesprekken en de inzet van ICT. Een praktijkvoorbeeld vinden we in de scholing waar de overdracht als kernactiviteit plaatsvindt. In organisaties hechten

Pagina 54


Nonaka & Takeuchi veel waarde aan het middle management bij het combinatieproces. Het zoeken naar Neue Kombinationen kan men zien als een onderdeel van dit proces (Weggeman, 2000, Jacobs, 2000 over Schumpeter). In deze fase kan spill over kennis ontstaan: dit is kennis die leidt tot nieuwe ideeën die andere kennisspiralen als gevolg kunnen hebben. Dit is vooral een creatief proces (Jacobs, 2000). Internalisatie: door het zichzelf eigen maken van de expliciete kennis wordt kennis geïnternaliseerd zodat het deel gaat uitmaken van de mentale modellen en technische vaardigheden. Met name het ervaringsleren (learning by doing) is hierbij een hulpmiddel. Door voortdurend te variëren op dezelfde werkzaamheden kan de operationele efficiency verhoogd worden. Onderstaande afbeelding geeft het kennisconversie proces schematisch weer. Daarnaast is een kennisspiraal opgenomen. De kennisspiraal gaat uit van het verzamelen en mobiliseren van impliciete kennis bij medewerkers in een organisatie. Door middel van de vier kernprocessen kan de kennis beschikbaar komen voor de organisatie.

Subjectieve (tacit) kennis

naar Objectieve

(explicit) kennis

Subjectieve (tacit) kennis

Socialisatie

Externalisatie

Internalisatie

Combinatie

van

Objectieve (explicit) kennis

Figuur 6: Kenniscreatie volgens Nonaka & Takeuchi

Het gebruik van de kennisspiraal is niet in alle gevallen even effectief. Een aanbeveling bij het gebruik van de kennisspiraal is om de kennis met een hoge ontwikkelsnelheid of korte halfwaardetijd (bijvoorbeeld kritische sleutelkennis en emergente kennis) vooral via socialisatie in meester-gezel-relaties te laten verlopen (Weggeman, 2000). Hoe nauwkeuriger of dieper en vollediger of breder de te delen kennis geëxternaliseerd wordt, hoe minder relevant deze kennis zal zijn.

Pagina 55


Hoe korter de halfwaardetijd van de kennis, hoe meer deze stelling opgeld doet. Met name bij vakmensen is te zien dat het externalisatieproces van vakkennis een bijzonder tijdrovend proces is. Aangezien kenniswerkers leren als continue activiteit uitvoeren, zal het proces enkel langer duren. Men streeft naar een optimum in de expliciteringsinspanningen waarbij relevantie en volledigheid in een acceptabel evenwicht zijn. De beschikbare informatie is nog niet te veel verouderd en er is voldoende informatie beschikbaar om daarmee de bedoelde kennis te creëren. Uiteindelijk leidt kenniscreatie tot concurrentievoordeel in organisaties. Dit gaat verder dan het reproduceren van informatie: voor continue innovatie is de creatie van nieuwe kennis en informatie noodzakelijk. Deze nieuwe kennis en informatie komen zowel vanuit de organisatie als uit de omgeving en draagt bij aan het aanpassingsvermogen van de organisatie: “They actually create new knowledge and information, from the inside out, in order to redefine both problems and solutions and, in the process, to re-create their environment” (Nonaka & Takeuchi, 1995)

Een ander model voor kennisontwikkeling maakt gebruik van de “circles of causality” van Peter Senge (Dijkstra, 2001). Het proces kennisontwikkeling bestaat dan uit een viertal stappen: 1. Kennis en informatie uitwisseling: in deze stap werkt de organisatie aan het verbreden van de externe informatie- en kennisbasis. Dit kan bijvoorbeeld door bijeenkomsten te organiseren met externe deskundigen en experts waarbij het uitwisselen van informatie, ervaring en kennis centraal staat. 2. Be- en verwerking van informatie: het transformeren van ruwe data naar bruikbare kennis die men kan gebruiken en inpassen in het bestaande “kennisrepertoire”. 3. Knowledge warehousing: het opslaan van de opgebouwde kennis opdat deze toegankelijk wordt en door buitenstaanders relatief eenvoudig opgevraagd kan worden. 4. Productie van nieuwe kennis en reproductie van bestaande kennis: men gebruikt het model om nieuwe kennis te ontwikkelen. Hiermee is een cyclisch geheel aangegeven. Kennis- en informatie uitwisseling

Productie van nieuwe kennis en reproductie van bestaande kennis

Bewerking en verwerking van kennis en informatie

Knowledge warehousing

Figuur 7: Kennisontwikkeling volgens Dijkstra en Senge

Pagina 56


Kennisontwikkeling is in hoge mate afhankelijk van de wijze waarop andere business gerelateerde processen georganiseerd zijn. Deze laatste processen moeten zo ingericht zijn dat ze optimaal bijdragen aan een goed verloop van de kennisontwikkelingsprocessen (Dijkstra, 2001). Met name dit laatste punt geeft aan dat in het kennisportfolio aandacht moet zijn voor een zorgvuldige analyse van processen: als de analyse als uitgangspunt wordt genomen, is het mogelijk om op procesniveau uitspraken te doen met betrekking tot het (gewenste en/of beschikbare) kennisniveau van de medewerkers die werkzaam zijn in de processen. Het cyclische karakter van kennisontwikkeling hangt samen met de dynamische kenmerken van kennis en is daarmee dan ook nauw verbonden. Uit deze paragraaf blijkt dat er grofweg twee manieren zijn om kennisontwikkeling te benaderen. Enerzijds vanuit de organisatie, waarbij de nadruk ligt op relatief harde factoren zoals stakeholders, output en prestatie-indicatoren. De tweede manier gaat meer uit van de kennis zelf waarbij het aan de slag gaan met de kennis het meest belangrijke is. Alhoewel ook de organisatorische invalshoek niet vergeten moet worden, is het van belang om de relatie met kennis niet uit het oog te verliezen. In de volgende paragraaf wordt kennis specifiek met individuen gerelateerd.

5.5 Individuen en kennis In paragraaf 1 en 2 is de ontwikkeling van kennis door de jaren heen beschreven. Uit deze ontwikkeling blijkt dat een aantal elementen van kennis bij mensen steeds terugkeren. Kennis is van oudsher een eigenschap die hoort bij individuen. Kennis heeft een actiecomponent in zich. Daarnaast spelen ook ervaringen, waarnemingen, vaardigheden, feiten, aannames, attitude en intenties een rol bij het verwerven van kennis. De relatie van kennis tot informatie blijk een speciale relatie: Weggeman (2000) geeft aan dat kennis noodzakelijk is om van data informatie te kunnen maken. Informatie speelt dus een belangrijke rol bij kennis.

Pagina 57


Het meetbaar maken van kennis bij individuen is vanuit het begrip “kennis” vrijwel onmogelijk. Immers, relatief stabiele interpretatiekaders (Probst, Raub & Romhardt, 2000; Jacobs, 2000) of een deels onbewust vermogen om een bepaalde taak uit te voeren laat zich niet eenvoudig vertalen in een getal of kwalificering. Het meetbaar maken van kennis bij individuen kan enkel plaatsvinden met behulp van aspecten die tezamen een totaalweergave geven van het begrip kennis. Uit de bovenstaande beschrijving zijn onder andere de volgende aspecten af te leiden die als onderdeel van het begrip “kennis” te beschouwen zijn:

Ervaringen;

Waarnemingen;

Vaardigheden;

Attitude;

Feiten / aannamen;

Intenties;

Informatie.

Weggeman (2000, 2001) bouwt kennis op als een vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheden en de Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt. Via de metafoor K = ƒ(I.EVA) wordt zijn “kennisformule” weergegeven. Alhoewel het hier over een metafoor gaat geeft deze figuurlijke uitdrukking in de vorm van deze vergelijking wel een aardig aanknopingspunt waar het gaat over de aspecten die tezamen het kennisbegrip vormenix. In de kennismetafoor definieert Weggeman (2000, 2001) de verschillende componenten als volgt: Informatie heeft betrekking op kennen en weten en is daarmee overdraagbaar en verwerfbaar door onderwijs en studie. het is de codified knowledge of objectieve kennis en persoonsonafhankelijk te maken in de vorm van theorieën, formules, voorschriften, procedures, handboeken, instructies, schema’s, tekeningen, boeken enzovoorts. Het is moeilijk om macht te ontlenen aan informatie. Ervaring is datgene waarmee een individu vertrouwd is geraakt of waarin men onbewust bekwaam (of onbekwaam) is geworden. Het is als het ware een database waarin gebeurtenissen en herinneringen zijn opgeslagen en zaken als vermoedens, gevoelens, associaties, fantasieën, ideeën en intuïtie uit voortvloeien (vergelijk hierbij ook de mentale modellen uit de eerste paragraaf).

Pagina 58


Vaardigheden spelen een rol bij de interactie tussen personen of zijn meer gebonden aan personen zelf. Voorbeelden van de eerste categorie vaardighedenx zijn communicatieve of fysieke vaardigheden. De tweede categorie vaardighedenxi zijn bijvoorbeeld analytische of creatieve vaardigheden. Zie bijlage 2 voor een overzicht van veelvoorkomende vaardigheden met hun gangbare definitie. Attitude: de set bestaansaannamen waarop de persoonlijke waarden en normen gebaseerd zijn. Deze set bestaansaannamen zijn niet toetsbaar en kunnen ook bestaan uit drijfveren afkomstig uit de geprogrammeerde evolutiexii. Attitudes hangen samen met values en beliefs die als geldig beschouwd kunnen worden. Wat dat betreft liggen ze dicht tegen het concept van het justified true belief uit de eerste paragraaf aan. In de verhouding van de Attitude component ten opzichte van de overige componenten uit de kennismetafoor schrijft Weggeman (2000): “...Attitude is van invloed op de kwalitatieve en kwantitatieve selectie van informatie die iemand wenst ‘binnen te halen’. Nieuw ingenomen informatie gaat vervolgens, of je het wilt of niet, een reactie aan met de aanwezige kennis (opgebouwd uit informatie, ervaringen, vaardigheden en attitude) waardoor die kennis muteert...”.

De afzonderlijke componenten Informatie (I) en Ervaringen, Vaardigheden en Attitude (EVA) kunnen wel van elkaar onderscheiden maar niet van elkaar gescheiden worden. “... Informatie die niet kan reageren, die niet verbonden wordt met ervaring, vaardigheden en attitude levert geen kennis op evenmin als ervaring, vaardigheden en attitude die niet geladen worden met informatie...”.

De wisselwerking tussen de hoofdcomponenten Informatie (I) en Ervaringen, Vaardigheden en Attitudes (EVA) wordt hieronder weergegeven:

internalisering

Informatie

EVA

explicitering

Figuur 8: Wisselwerking tussen Informatie en EVA

Informatie wordt na internalisatie voornamelijk een ervaring: hier is men dan onbewust bekwaam in geworden. Het expliciteren van de EVA component creëert informatie. Het expliciteren kan door demonstratie, imitatie en socialisatieprocessen (zie ook Nonaka & Takeuchi, 1995).

Pagina 59


De Informatiecomponent is vergelijkbaar met de explicit knowledge of objectieve kennis van Nonaka & Takeuchi. De tacit knowledge of subjectieve kennis bestaat uit de EVA component van de kennismetafoor. Onderwijs richt zich vooral op de ontwikkeling van de Informatie en de Vaardigheden component (Weggeman, 2000). Voorbeeld Een voorbeeld hiervan is een enigszins gevorderde trompettist: voor een trompettist is het op een gegeven moment niet meer te achterhalen waarom een E-eengestreept octaaf met het eerste en het tweede ventiel gespeelt wordt. Dit is een ervaringscomponent. De informatiecomponent zou in dit geval de theoretische verantwoording kunnen zijn: “omdat een E-eengestreept octaaf anderhalve toon lager ligt dan de natuurtoon G-eengestreept octaaf, combineert de trompettist het eerste ventiel (verlaging met een hele toonafstand) in combinatie met het tweede ventiel (verlaging met een halve toonafstand). Deze informatiecomponent draagt een muziekleraar over aan de (beginnende) trompettist. De vaardigheidscomponent leert dat de combinatie van het eerste en het tweede ventiel qua zetting meer logisch is dan de theoretisch eveneens mogelijke zetting met het derde ventiel (deze verlaagt de natuurtoon met anderhalve toonafstand). Op basis van de luistervaardigheid levert een combinatie van beide ventielen een betere zuiverheid op dan het gebruik van enkel het derde ventiel. Beheersing en controle van de lipspanning en de ademsteun zijn op hun beurt een wisselwerking tussen ervaringen en vaardigheden. De attitudecomponent ligt in muzikaal verband op een hoger niveau: het streven om een goede trompettist te worden zou een reflectie kunnen zijn van “de wil om iets te bereiken”. Dit streven kan bijvoorbeeld voortvloeien uit opvoedingsfactoren (lid zijn van een muzikale familie of “muziek met de paplepel ingegoten krijgen”) en individuele overtuigingen.

5.6 Kenniswaardeketen De waardeketen van Michael Porter is in het vierde hoofdstuk beschreven als een instrument waarmee men vorm kan geven aan een eerste aanzet tot een analyse en inventarisatie van organisatieprocessen. De kern van het model, het identificeren van de waarde toevoegende activiteiten, kan men doortrekken naar kennis binnen een organisatie. Op deze manier ontstaat een model dat men kan gebruiken als kennismanagementmodel bij die processen in een organisatie die het minst productief zijn. Kenmerken van dit model is dat kennis gekoppeld wordt aan organisatie-eigenschappen en dat het op deze manier bruikbaar is op verschillende niveau’s: met behulp van dit model is het mogelijk om uitspraken te doen over kennis op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Door het operationele proces te laten starten vanuit het op strategisch niveau formuleren van een missie, visie, doelen en strategie transformeert kennis van individueel vermogen naar een strategisch vermogen. Daarnaast maakt het model het mogelijk om eventuele leemten in kaart te brengen en zo te zoeken naar nieuwe kennis.

Pagina 60


Het kennismanagementmodel, wat door Mathieu Weggeman (2000, 2001) de kenniswaardeketen is genoemd, ziet er schematisch als volgt uit:

Management van de productiefactor grond Management van de productiefactor kapitaal Management van de productiefactor arbeid

Strategisch niveau

Strategisch management

Missie Visie Doelen Strategie

Kennismanagement y Inrichten en besturen van de operationele processen uit de kenniswaardeketen

Kennis ontwikkelen Vaststellen benodigde kennis Inventariseren beschikbare kennis

1 Tactisch niveau

Interne impuls

Operationeel niveau

Externe impuls

Management van de productiefactor kennis

Kennis delen

Kennis toepassen

Kennis evalueren

3

4

5

2

Organisatiemanagement y Inrichten van de organisatie y Ontwikkelen van hulpmiddelen ter verhoging van de productiviteit van de kenniswaardeketen y Faciliteren van de implementatie van de hulpmiddelen

Figuur 9: Kenniswaardeketen

De centrale drijfveer van de kenniswaardeketen vormen de missie, visie, doelen en strategie. Als voor de medewerkers in een organisatie niet duidelijk is waarom de organisatie bestaat en moet blijven bestaan, als de doelen niet helder zijn en er geen overeenstemming is bereikt over de manier waarop de organisatie de doelen wil bereiken is het niet mogelijk om de waarde of productiviteit van kennis te bepalen (Weggeman, 2001): “...dan valt de beoordeling van het rendement dat op de productiviteit behaald wordt, ten prooi aan subjectieve beschouwingen van toevallig geïnteresseerden...”.

Het model bestaat grofweg uit (Weggeman, 2001)

Invloeden op de MVDS-set;

Strategisch niveau;

Tactisch niveau;

Operationeel niveau;

Resultaten.

Pagina 61


Het model kent de volgende eigenschappen: 1. Naarmate de kennis zich verder in de waardeketen bevindt, is deze meer waard. 2. De dikke pijl aan het einde van het model geeft weer dat het om een cyclisch model gaat. Continu vindt kenniscreatie en kennisexploitatie plaats. 3. Meerdere (identieke) kenniswaardeketens zijn met behulp van spiralen van kenniscreatie en kennisexploitatie aan elkaar te koppelen. Invloeden op MVDS-set: vanuit de omgeving en vanuit (de medewerkers van) de organisatie zelf komen diverse inputs uitoefenen op de missie, visie, doelen en de strategie. Externe invloeden kunnen bijvoorbeeld gevonden worden in de acroniemen DESTEP, STEP of STOEP. Interne invloeden zijn bijvoorbeeld de kerncompetenties en de (collectieve) ambitie. Deze ambities zijn van groot belang omdat ze het potentieel van de ontwikkeling bepalen (Weggeman, 2000, 2001). Strategisch niveau: hier maken het strategisch management en het kennismanagement deel van uit. Het strategisch niveau definieert en coördineert de operationele en tactische processen uit de kenniswaardeketen. Het strategisch management richt het continue cyclische proces in wat zorgt voor de ontwikkeling, vaststelling, communicatie, evaluatie en actualisatie van de missie, visie, doelen en strategie. Daarnaast bestuurt het strategisch management dit proces. Het kennismanagement richt de operationele processen in de kenniswaardeketen zodanig in dat het rendement en het plezier van de productiefactor kennis stijgt. Tactisch niveau: dit niveau verbindt het strategische met het operationele niveau. Er vinden twee belangrijke processen op dit niveau plaats. Ten eerste ontwikkelt het tactisch niveau de instrumenten die productiviteit van de operationele processen in de waardeketen verhogen. Het tweede proces zorgt voor de facilitering en de ondersteuning van deze instrumenten. Bij de inrichting van de organisatie (in termen van structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur) treffen we deze tactische processen aan. Operationeel niveau: het vaststellen van de benodigde kennis (gegeven de missie, visie, doelen en strategie van de organisatie); het inventariseren van de beschikbare kennis in de organisatie, kennis ontwikkelen, kennis delen, kennis toepassen en kennis realiseren. Deze operationele activiteiten zullen in de volgende subparagraaf nader toegelicht worden.

Pagina 62


Resultaten: op basis van de operationele processen zijn de volgende meetmomenten en op te leveren resultaten de onderscheiden: 1. Duidelijk is welke kennis waar aanwezig is en welke kennis ontbreekt. Daarnaast is aangegeven hoe de organisatie de ontbrekende kennis gaat verkrijgen. 2. Duidelijk is wat de inhoud vormt van de nieuwe beschikbare kennis. Daarnaast is aangegeven wie deze nieuwe kennis gaat gebruiken: op welke termijn, op welk niveau en in welke toepassing. 3. Duidelijk is op welk kwaliteitsniveau en in welke kwantiteit de kennis aanwezig is. Ook hier wordt aangegeven wie deze kennis op welk niveau, binnen hoeveel tijd waarop moet toepassen. 4. Duidelijk is wie welke kennis, op welk niveau en in welke mate toepast. Aangegeven moet worden welke, waar of bij wie aanwezige kennis niet langer bewaard of vastgehouden moet worden. 5. Duidelijk moet worden welke kennis niet langer in de organisatie beschikbaar is. Daarnaast dient de spontane of onvoorziene kennis in kaart worden gebracht en dient men deze kennis als het ware in te schatten als mogelijke nieuwe competentie bij de herformulering van strategie. Om deze resultaten te bereiken, zijn er een aantal operationele processen gedefinieerd. Deze operationele processen van de kenniswaardeketen komen aan de orde in de volgende subparagraaf.

5.6.1 Operationele processen in de kenniswaardeketen De processen in de operationele laag van de kenniswaardeketen zijn in de volgende figuur weergegeven:

Missie Visie Doelen Strategie

Kennis ontwikkelen Vaststellen benodigde kennis Inventariseren beschikbare kennis

Kennis delen

Kennis toepassen

Kennis evalueren

Figuur 10: Operationele processen kenniswaardeketen

Het ontwikkelen van kennis bestaat uit twee deelprocessen: het vaststellen van de benodigde kennis en het inventariseren van de beschikbare kennis:

Pagina 63


Het vaststellen van de benodigde kennis De drijfveer voor de kenniswaardeketen en het meest belangrijke referentiekader voor het vaststellen van de benodigde kennis vormt de missie, de visie, de doelen en de strategie van de organisatie. Met name de strategie, de weg waarlangs de vastgestelde doelstellingen gerealiseerd gaan worden, is concreet van karakter en kan men gebruiken om de benodigde kennis af te leiden. De benodigde kennis definieert men aan de hand van de informatie, ervaringen, vaardigheden en attitudexiii. Weggeman (2001) geeft het belang aan van het besteden van voldoende aandacht aan deze eerste stap: het rommelig inventariseren van de benodigde kennis leidt tot onaangename verrassingen in het verdere verloop van de waardeketen. Het resultaat uit het vaststellen van de benodigde kennis is wat de inhoud vormt van de nieuwe beschikbare kennis. Het gebruiken van deze kennis in termen van personen, termijnen, niveau’s en toepassing maakt hier onderdeel van uit. Het inventariseren van de beschikbare kennis De kennis die de organisatie bezit, vormt een van haar belangrijkste bezittingen (Weggeman, 2001). Het is dan ook vreemd om te zien dat het vaak nauwelijks mogelijk is om de kennis zichtbaar te maken in de organisatie. Aan de hand van een inventarisatie van beschikbare kennis kan een organisatie dit inzichtelijk maken. Dit vormt een van de moeilijkste stappen in het kennismanagementproces. Weggeman (2001) geeft een viertal suggesties om te starten met deze inventarisatie: 1. Installeer een kennisinformatiesysteem waarin men ook de impliciete kennis kan opslaan. 2. Introduceer groupware waarbij het mogelijk is om zoveel mogelijk kennis te expliciteren in tekst, tekeningen, schema’s of formules. Door het opslaan in relationele databases kan deze kennis snel toegankelijk zijn. 3. Wissel notulen van ervaringsbijeenkomsten uit en zorg voor roulatie van de resultaten uit deze bijeenkomsten. 4. Organiseer (groeps)interviews en vraaggesprekken gericht op kennisinventarisatie en dergelijke. Omdat met name de eerste inventarisatie het minst eenvoudig is, kan de strategie hier ook een aangrijpingspunt vormen. Door de strategische kenniscomponenten uit deze strategie als uitgangspunt te nemen, kan men toetsen of deze kennis in een bepaalde mate al aanwezig is in de organisatie. Het uitvoeren van analyses op de processen die een organisatie tot een outperformer maken, kan hierin uiteraard meegenomen maken. Zie hiervoor ook hoofdstuk 4.

Pagina 64


Het resultaat uit deze inventarisatie is het inzicht in de aanwezigheid van kennis in de organisatie: men weet waar de kennis zich bevindt. Kennis ontwikkelen Op basis van de inventarisatie van de benodigde en de beschikbare kennis kan men bepalen welke kennis ontwikkeld dient te worden. Het gat tussen de benodigde kennis en de beschikbare kennis kan men op twee manieren vinden. Deze manieren zijn echter nuances van elkaar. De eerste manier ziet de benodigde kennis als onafhankelijke variabele en de beschikbare kennis wordt afgezocht op bestanddelen die overeenkomen met de benodigde kennis. Feitelijk trekt men de beschikbare kennis af van de benodigde kennis. Het restant is dan de te ontwikkelen kennis. De tweede manier ziet de beschikbare kennis als onafhankelijke variabele. De benodigde kennis legt men hier als het ware overheen. De witte vlekken die nu ontstaan vormen de te ontwikkelen kennisgebieden. Alhoewel deze methoden slechts op nuances verschillen, verdient de eerste methode bij een initiële inventarisatie de voorkeur (Weggeman, 2001). Als eenmaal duidelijk is waar de organisatie de kennis moet ontwikkelen, kan men bepalen hoe deze kennis ontwikkeld kan worden. Weggeman (2001) geeft drie criteria die doorslaggevend kunnen zijn bij het maken van een keuze bij het bepalen van de wijze waarop de kennis ontwikkeld gaat worden: a) Het directe rendement op de investering, de kosten-batenverhouding in relatie tot de kansen op succes zoals die bij de formulering van de strategie zijn ingeschat. b) Het indirecte rendement op de investering, de additionele leeropbrengst voor (toekomstig mogelijk interessante) strategieën. c) De mate waarin de te ontwikkelen kennis concurrentievoordeel biedt. Op grond van deze criteria kan men besluiten of men de kennis in huis genereert, inkoopt, specialisten wegkoopt, licenties aankoopt, uitbesteedt aan universiteiten of onderzoeksbureau’s of verwerft via cursussen, trainingen, opleidingen en conferenties. Het resultaat uit deze analyse is enerzijds het inzicht in de nog te ontwikkelen kennisgebieden. Anderzijds heeft de organisatie een afweging en een keuze gemaakt in de wijze waarop men deze te ontwikkelen kennis wil gaan verwervenxiv. Hierbij hoort ook het aangeven wie deze kennis op welke manier gaat delen.

Pagina 65


Kennis delen In dit operationele proces moet de ontwikkelde kennis gedeeld worden met die personen die de kennis nodig hebben voor de uitvoering van hun werkzaamheden. Weggeman (2001) geeft het socialisatieproces aan als de manier waarop men kennis kan delen. Voor een beschrijving van dit socialisatieproces, zie paragraaf 5.4. Meester-gezelrelaties, een fuzzy organisatiestructuur en het articuleren van een collectieve ambitie ondersteunen het kennisdeelproces. Het resultaat uit het delen van kennis is dat duidelijk is op welk kwaliteitsniveau en in welke kwantiteit de kennis aanwezig is. Hierbij is aangegeven wie deze kennis op welk niveau, binnen hoeveel tijd waarop moet toepassen. Kennis toepassen Uiteindelijk draait het om de toepassing van de kennis: de verworven en gedeelde kennis brengt de medewerker door de succesvolle combinatie van informatie met ervaringen, vaardigheden en attitude tot de succesvolle uitvoering van werkzaamheden. Weggeman stelt theoretisch: “...Als alle voorgaande operationele processen in de kenniswaardeketen volgens de regelen der kunst zijn verlopen, liggen de opdrachten in lijn met de collectieve ambitie van de (deel)organisatie waartoe de kenniswerker behoort en beschikt hij over de in die context best denkbare kennis om die opdrachten (samen met anderen) uit te voeren...”.

Het resultaat is dat men weet is wie welke kennis, op welk niveau en in welke mate toepast en dat aangegeven is welke, waar of bij wie aanwezige kennis niet langer bewaard of vastgehouden moet worden. Kennis evalueren Bij de algemene beschrijving van de kenniswaardeketen is aangegeven dat deze kenniswaardeketen een continu cyclisch verloop kent. Door de evaluatieprocessen op te nemen ontstaat de kenniscreatie en kennisexploitatiespiraal. Als gevolg van veranderingen in de omgeving of de ontwikkeling van spin off kennis (dat is kennis die onvoorzien maar wel bruikbaar is) kunnen de missie, visie, doelen en strategie aangepast worden. De evaluatie van kennis heeft idealiter betrekking op het stellen van kritische vragen over de uitvoering van en resultaten uit de overige operationele processen uit de kenniswaardeketen (Weggeman, 2001). Duidelijk moet worden welke kennis niet langer in de organisatie beschikbaar is. Daarnaast dient de spontane of onvoorziene kennis in kaart worden gebracht en dient men deze kennis als het ware in te schatten als mogelijke nieuwe competentie bij de herformulering van strategie. Pagina 66


5.7 Conclusies Kennis is niet eenvoudig in een sluitende definitie te verklaren. Kennis is hier bedoeld als een vermogen, verbonden aan individuen. Het is overdraagbaar door ontwikkelingsprocessen waarbij wel onderscheid gemaakt moet worden naar het soort kennis. Het soort kennis bepaalt ook de waarde van de kennis en de mate van inspanning die men moet getroosten om de kennis te verwerven, over te dragen en te ontwikkelen. De twee hoofdsoorten van kennis zijn impliciete, subjectieve of tacit kennis en expliciete, objectieve of explicit kennis. Kennis is daarnaast dynamisch van aard en bepaalt de interpretatiekaders van individuen. Vanuit de organisatiekundige benadering heeft kennismanagement in het licht van het kennisportfolio twee functies: 1. Het verschaffen van inzicht in de organisatie. 2. Ervoor zorgen dat “de juiste kennis op de juiste plaats is”. Om de tweede functie te realiseren dient de organisatie inzichtelijk te zijn wat betreft de kennishuishouding. Het formuleren van een deugdelijke set van missie, visie, doelen en strategie is hierbij onontbeerlijk. Zoals reeds bij het onderwerp organisatieontwikkeling is aangegeven, nemen processen een belangrijke plaats in: de formulering van de MVDS-set en de vertaling naar de inrichting van de organisatie (met behulp van de organisatieontwerpvariabelen) en de vertaling in (bedrijfs)processen maakt het mogelijk om uitspraken te doen met betrekking tot de kennis. Het gebruik van het kenniswaardeketenmodel maakt het tevens mogelijk om vanuit het operationele kennisontwikkelingsproces een koppeling te maken naar de strategische vermogens aangezien de MVDS-set als uitgangspunt voor het kennisontwikkelingsproces wordt genomen. Kennis bij individuen is te beschouwen vanuit de elementen: ervaringen, waarnemingen, vaardigheden, attitude, feiten / aannamen, intenties en informatie. In het zevende hoofdstuk zullen deze elementen samen met de strategische en operationele accenten uit de kenniswaardeketen het kennisportfolio gaan vormen.

Pagina 67


Hoofdstuk 6: Synthese van grootheden De hoofdonderwerpen uit het onderzoek zijn in de vorige hoofdstukken theoretisch geanalyseerd. Voorafgaand aan deze analyse is, in hoofdstuk 3, het kader uiteengezet om op een hoog abstractieniveau de relaties tussen de hoofdonderwerpen kennis en organisatieontwikkeling weer te geven. Op basis van de analyses met betrekking tot organisatieontwikkeling, kennis, kennismanagement en kennisontwikkeling zullen deze thema’s in dit hoofdstuk nader met elkaar in relatie gebracht worden. Het model wat hieruit voorvloeit vormt de opstap naar het uiteindelijke kennisportfolio dat in het volgende hoofdstuk beschreven staat.

6.1 Model Kennis is een begrip dat zich niet eenvoudig en eenduidig laat verklaren. Desondanks zijn er wel een aantal kenmerken van kennis aan te geven die de belangrijkste eigenschappen van het begrip beschrijven. Uit het vorige hoofdstuk bleek al dat kennis een dynamisch begrip is, het tot op zekere hoogte onder te verdelen is in objectieve en subjectieve onderdelen en dat met name het contextspecifieke karakter van de subjectieve onderdelen bijdraagt tot relatieve stabiele interpretatiekaders. Kennis, zoals bedoeld met deze eigenschappen, is persoonlijk bepaald, gebonden en verbonden aan individuen. Omdat kennis zo lastig is te verklaren vanuit een sluitende definitie, is het meten van het kennisniveau op individueel op het eerste gezicht onmogelijk. Indien echter nauwkeurig naar de (filosofische) stellingnames op het gebied van kennis gekeken wordt, zijn er wel elementen af te leiden die een richting aangeven wat betreft het inzichtelijk maken van het kennisniveau bij individuen. De elementen die in het vorige hoofdstuk zijn onderscheiden zijn ervaringen, vaardigheden, waarnemingen, attitude, feiten / aannamen, intenties en informatie. Het gegeven dat kennis en individuen direct met elkaar verbonden zijn, wil niet zeggen dat op organisatieniveau niets met kennis gedaan kan worden. Kennis op organisatorisch niveau zijn competenties, strategische vermogens of organisatorisch leervermogen. De organisatie kan door middel van het bieden van de juiste context een randvoorwaarde zijn voor kennismanagement en kennisontwikkeling. De juiste context kan geboden worden met behulp van de ontwerpvariabelen strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur.

Pagina 68


De context die de organisatie biedt en de contextuele eigenschappen van de subjectieve onderdelen van de individuele kennis staan in dit model dicht bij elkaar. De pijl met de ontwikkelingscomponent geeft dit onder andere weer: met behulp van kennismanagement, kennisontwikkeling en organisatieontwikkeling komt ontwikkeling tot stand: enerzijds het ontwikkelen van kennis bij mensen en anderzijds het ontwikkelen van de organisatie om de toekomstige en noodzakelijke kennisontwikkeling te faciliteren. Een duidelijke faciliterende functie zien we eveneens bij kennismanagement. Uit het vorige hoofdstuk blijkt dat kennismanagement vooral het doel heeft om het inzicht in kennis in organisaties te vergroten. Het inzichtelijk maken van, wat Probst, Raub & Romhardt noemen, de kennishuishouding binnen de organisatie is een van de belangrijkste functies van kennismanagement. Uiteraard heeft kennismanagement meerdere functies zoals het sturen en beheersen van kennis(ontwikkelings)projecten en –initiatieven en biedt het een groter kader dan het hier wordt voorgesteld. Echter, in het kader van het kennisportfolio volstaat de uitgangspositie zoals hierboven vermeldt. Kennisontwikkeling is het volgende niveau in het model. Als er inzicht in de kennis bij individuen in de organisatie is, kan aan de hand van de processen een cyclisch ontwikkeltraject gestart worden. In het vorige hoofdstuk werd de kenniswaardeketen als instrument gepresenteerd. Deze kenniswaardeketen is gepresenteerd als instrument waarmee ook duidelijk wordt welke aanpak men kan volgen bij het bepalen van de te ontwikkelen kennisgebieden. Kennisontwikkeling is in ieder geval een dynamisch proces waarin het uitbouwen van bestaande kennis, ontwikkelen en verspreiden van relatief nieuwe kennis en het vergaren van kennis over (nog onbekende) gebieden centraal staat. Op basis van de ervaringen en resultaten uit de kennisontwikkelingsprocessen kan het noodzakelijk zijn om de organisatie verder te ontwikkelen. Zoals uit het vierde hoofdstuk bleek, heeft organisatieontwikkeling betrekking op de strategie, structuur en processen van de organisatie als geheel systeem. Organisatieontwikkeling heeft daarnaast een veranderkundig aspect door gestructureerd te werken aan het ontwerp en de invoering van veranderingen. Het uiteindelijke doel van organisatieontwikkeling is om te komen naar een grotere effectiviteit van de organisatie. Uit het volgende hoofdstuk zal blijken dat organisatieontwikkeling sterke samenhang vertoont met kennisontwikkeling en kennismanagement. Deze samenhang is onder andere te vinden in de nadruk die door organisatieontwikkeling en de kennisgerelateerde onderwerpen op de missie, visie, doelen en strategie worden gelegd.

Pagina 69


Meer vanuit de methodiek geredeneerd hechten zowel het kennisportfolio (met daarin de nadruk op kennis, kennismanagement en kennisontwikkeling) als de organisatieontwikkeling veel waarde aan een gestructureerde analyse.

6.2 Schematische weergave In de onderstaande schematische weergave van het model staan drie grootheden centraal: 1. Individuen: zij bezitten immers de kennis en zorgen voor de vormgeving en overdracht ervan. Kennis is op individueel niveau onderverdeeld in de elementen ervaringen, vaardigheden, waarnemingen, vaardigheden, attitude, feiten / aannamen, intenties en informatie. 2. Organisaties: zij bieden het referentiekader waarin individuen werkzaam zijn, ontwikkelingen plaatsvinden en hebben de contextuele eigenschappen die belangrijk kunnen zijn bij kennis- en organisatieontwikkeling. Deze contextuele eigenschappen worden in dit model ook de ontwerpvariabelen genoemd: strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. 3. Ontwikkeling: de dynamische ontwikkelprocessen zijn een drijfveer voor enerzijds ontwikkeling van organisaties (organisatieverandering) en individuen (in dit geval kan het ook zo zijn dat er sprake is van ont-wikkelen: het naar voren laten komen van eigenschappen waarvan het individu tot op dat moment geen weet had).

Organisatieontwikkeling Kennisontwikkeling Kennismanagement Individuen y ervaringen y waarnemingen y vaardigheden y attitude y feiten / aannamen y intenties y informatie

Kennis Organisatie

Ontwikkeling Individu

Organisaities y strategie y structuur y systemen y managementstijl y personeel y cultuur

Figuur 11: Schematische weergave opmaat kennisportfolio

Pagina 70


Hoofdstuk 7: Het kennisportfolio Het in het vorige hoofdstuk gepresenteerde model is, vanuit de theorie geredeneerd, de aanzet tot het kennisportfolio. Het model geeft de verhoudingen tussen diverse grootheden aan. Het voordeel van het model is dat het, op het “laagste niveau” van het individu en de organisatie, concreet is in die zin dat de elementen van kennis en de ontwerpvariabelen bevat. Als nadeel van het model kan genoemd worden dat de lijn tussen “kennis” en “organisatie” relatief dun is. Weliswaar bieden de contextgerichtheid van de organisatie en de faciliterende functie van kennismanagement aangrijpingspunten. Dit is echter redelijk abstract geredeneerd en niet eenvoudig te operationaliseren in praktijksituaties. Mede vanuit deze beperking is het noodzakelijk om de onderwerpen “kennis” en “organisatie” dichter bij elkaar te brengen. Dit vindt plaats in de eerste paragraaf over het kennisportfolio. De tweede paragraaf koppelt het kennisportfolio aan organisatieontwikkeling.

7.1 Kennisportfolio De kern van het kennisportfolio ligt in het operationele proces “kennis ontwikkelen” van de kenniswaardeketen. Er vinden in het dit operationele proces drie deelprocessen hun uitvoer, die ook centraal staat in het kennisportfolio als methodiek: 1. Het vaststellen van het benodigde kennisniveau. 2. Het bepalen van het huidige of beschikbare kennisniveau. 3. Het bepalen van de verschillen tussen de eerste twee stappen. Bij de derde stap zou eventueel een waardebepaling plaats kunnen vinden: als er verschillen zijn aangetroffen in het benodigde en het beschikbare kennisniveau kan men bepalen hoe “erg” het is dat deze verschillen zich voordoen. Een aanvullende SWOT analyse of het toekennen van gewichten aan de verschillen kan hierbij als handreiking dienen.

Pagina 71


Het kennisportfolio bestaat voorts uit een aantal elementen waarop de uiteindelijke inventarisatie plaatsvindt. Op basis van de analyse met betrekking tot individuen en kennis zijn de onderstaande vijf elementen als individuele eigenschappen van kennis bij individuen gedefinieerd: 1. Informatie. 2. Ervaring. 3. Vaardigheden. 4. Attitude. 5. Intentie/Ambitie. Informatiexv is vaak expliciet van karakter en vloeit enerzijds voor uit de (formele) scholing van medewerkers en is anderzijds afkomstig uit de processen waarbinnen de medewerkers in werkzaam zijn. De scholing draagt bij tot het realiseren van een bepaald basisniveau of basiskennis wat minimaal benodigd is om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. In wervingsadvertenties ziet men dit terug door een voorkeursopleiding te vragen (eventueel uitgebreid met aanvullende cursussen en trainingen). Bijvoorbeeld: voor het uitvoeren van de werkzaamheden behorende bij de functie van elektromonteur is een minimale opleiding van MBO-E vereist.

Vanuit de processen waarin de medewerkers werkzaam zijn, kan men ook punten afleiden die bijdrage tot de informatiecomponent. Voorschriften, regels, wetten, procedures, handleidingen, instructies en dergelijke zijn hier voorbeelden van. Voor het uitvoeren van de werkzaamheden dient de medewerker op de hoogte zijn van deze (aanvullende) zaken. Bijvoorbeeld: veel van onze klanten zijn behoren tot de industriële omgeving. Hiervoor is het noodzakelijk om in het bezit te zijn van een geldig VCA paspoort. Bijvoorbeeld: als hypotheekadviseur dient u op de hoogte te zijn van de procedures en bepalingen met betrekking tot Taxaties, Inkomenstoetsen en Financiële Bijsluiters van beleggingsvormen.

Ervaringenxvi zijn datgene waarmee iemand bewust of onbewust bekwaam is geworden. Dit komt voort uit het uitvoeren van activiteiten (naar mate de activiteiten vaker gedaan worden, raak je er meer mee vertrouwd) of door het in de praktijk brengen van theorie. Het is meetbaar door bijvoorbeeld de mate van beheersing van werkzaamheden als uitgangspunt te nemen of door ervaring te kwantificeren in het aantal jaren werkervaring in een bepaalde functie. Weggeman (2001) geeft in een voorbeeld aan hoe ervaring op een intensive-care afdeling kan werken:

Pagina 72


Voorbeeld: “Een intensive-care verpleegkundige maakt haar rondje over de zaal: bij patiënt A controleert ze de temperatuur, bij patiënt B bekijkt ze de kleur van de ogen, bij patiënt C stelt ze de dosering van het infuus iets bij, met patiënt D maakt ze een praatje enzovoort en na een kleine vier minuten zit ze weer achter haar desk met monitoren. Toen aan haar fragment voor fragment een filmopname getoond werd van het rondje met daarbij telkens de vraag: Wat doe je nu en waarom?, bleek dat ze in die korte tijd meer dan twintig controles uitgevoerd had.” Dit voorbeeld geeft aan hoe theoretische kennis (de verpleegkundige heeft naar alle waarschijnlijkheid een opleiding voor haar werkzaamheden moeten volgen) in de dagelijkse praktijk tot ervaringen kan leiden. Het spreekt voor zich dat in het bovenstaande voorbeeld ook werkervaring een rol speelt: een net afgestudeerde verpleegkundige zal op zijn minst meer tijd nodig hebben om de controles correct uit te voeren.

Vaardigheden zijn interacties tussen personen en als het ware binnen de persoon zelf. Deels zijn vaardigheden aan te leren op basis van scholing maar ook door ervaringen worden vaardigheden ontwikkeld (Weggeman, 2000, 2001). Er zijn tientallen verschillende vaardigheden. Mede om het grote aantal en de verschillende nuances tussen deze vaardigheden zijn de definities die aan de vaardigheden zijn gekoppeld belangrijk. In de bijlage 2 is een vaardighedenlijst opgenomen met gangbare definities zoals deze worden gehanteerd door diverse onderwijsinstellingenxvii. Per vaardigheid zou men kunnen aangeven hoe belangrijk het is bij de uitvoering van de werkzaamheden binnen de processen. Omdat niet elke vaardigheid even belangrijk is, kan men op deze manier als het ware gewichten toekennen aan vaardigheden. Het strekt tot de aanbeveling om het aantal mee te nemen vaardigheden van te voren te bepalen: door het beperken van het aantal te analyseren vaardigheden kan de analyse eenvoudiger en sneller uitgevoerd worden. Attitudes zijn eerder in dit hoofdstuk gedefinieerd als: “...de set bestaansaannamen waarop de persoonlijke waarden en normen gebaseerd zijn. Deze set bestaansaannamen zijn niet toetsbaar en kunnen ook bestaan uit drijfveren afkomstig uit de geprogrammeerde evolutie...”. Mede vanuit dit oogpunt is het lastig –zo niet hier onmogelijk– om een eenvoudige uitspraak te doen over de wijze waarop de attitude component meetbaar te maken is. Summers (1970) zegt het volgende over het meten van attitudes: “…When that phenomenon is attitude, the process of measurement becomes complicated since attitude cannot be observed directly but must always be inferred from behavior…”

Juist het gecompliceerde aspect van het meten van attitudes heeft in de psychologische wetenschap geleid tot discussies over het meetbaar maken van attitudes en het vinden van meetinstrumenten die een bevredigend resultaat kunnen opleveren.

Pagina 73


Door Stuart W. Cook en Claire Sellitz (in Summers, 1970) zijn attitudemetingen opgedeeld naar vijf groepen: 1. Zelfrapportages over overtuigingen, gevoelens of gedrag ten aanzien van een (groep van) objectenxviii: aan individuen vraagt men om hun attitude te verduidelijken in eigen bewoordingen of het accepteren danwel weigeren van gestandaardiseerde (representatieve) items. Deze benadering brengt overtuigingen en gevoelens ten aanzien van een onderwerp in kaart en maakt het mogelijk om huidig en toekomstig gedrag of reactie ten aanzien van een onderwerp te bepalen of in te schatten. De auteurs geven aan dat deze methode ernstig tekort komt wat betreft het voorkomen van sociaal wenselijke antwoorden. Anomisering is dan een oplossing, maar doet inhoudelijk afbreuk aan het kennisportfolio (aangezien dit kennisportfolio juist vanuit het individuele opgesteld wordt). Thurston (in Summers, 1970) maakt in zijn artikel duidelijk hoe het methodisch mogelijk is om attitudes meetbaar te maken door statements te gebruiken voor een frequentie of kansverdeling. 2. Geobserveerd gedrag: hierbij wordt gedrag genomen als indicator voor attitude. Het is echter gecompliceerd om een meetinstrument van deze categorie te ontwikkelen en te onderhouden in verband met de praktische mogelijkheden en statistische eisen die daaraan gesteld wordenxix. Mogelijke metingen kunnen plaatsvinden met behulp van situatiesimulaties, rollenspelen en het bieden van sociometrische keuzes. 3. Reacties van individuen op interpretaties van een gedeeltelijk gestructureerd en relevant materiaal ten aanzien van het object. In deze benadering staan beschrijvingen centraal: een individu krijgt hier een foto of situatie te zien en moet deze in eigen woorden beschrijven: wat is er te zien, voorspel het gedrag van een van de karakters of maak er een verhaal rond. Vaak gebruikt men deze instrumenten als een verbeeldingstest, assertiviteitstest of een communicatietest. 4. Performance en prestatie-indicatoren: uitgangspunt bij deze benadering is dat de respondent bepaalde taken moet vervullen en dat de resultaten iets zeggen over de prestaties van het individu. Geheugentesten (noem positieve, negatieve, irrelevante en neutrale kenmerken van het betreffende onderwerp) zijn hiervan een voorbeeld ook het analyseren van argumentatielijnen, het maken van een voorkeurslijst ten aanzien van een onderwerp of het aanbrengen van classificaties behoren tot deze groep. 5. Fysiologische reacties: tijdens een onderzoek worden fysiologische kenmerken (zoals hartslag, hartcycli, pupilreacties) in kaart gebracht. Een ander voorbeeld is de Galvanic Skin Response (GSR). Dit is een vrij extreme manier om attitudes in kaart te brengen waarbij vragen gesteld dienen te worden bij de wenselijkheid ervan.

Pagina 74


In de loop der jaren zijn er vele schalen en instrumenten ontwikkeld die het mogelijk maken om met name de relatie tussen attitude en gedrag in kaart te brengen. In de onderstaande tabel staan enkele van de bekendste meetinstrumenten vermeldt. Voor een inhoudelijke bespreking van deze metingen, zie ook Tittle & Hill (in Liska, 1975). Summary of studies of correspondence between measured attitude and behavioral patterns Study Attitude measure Criterion LaPiere Hypothetical single question Single act Kutner Single question Single act LaPiere Stereotypical single question Patterned behavior Bray Summated rating scale Single set of acts Corey Thurstone-Likert scale Patterned behavior Zunich Summated rating scale Single set of acts DeFleur Summated differences scale Single set Limn Intuitive scale Single act Pace No indication Patterned behavior Rogers Battery of single questions Patterned behavior Murphy Thurstone scale Patterned behavior Murphy No indication Patterned behavior Nettler Thurstone scale Patterned behavior Poppleton Thurstone scored 4-ways Patterned behavior Overgenomen en bewerkt uit Liska (1975)

Het opnemen van de attitudecomponent is vanuit het kennisportfolio in eerste instantie vooral bedoeld om een “richting” aan te geven waarin de normen en waarden van de organisatie hun weerslag vinden. Het gebruiken van de attitude component is dan met name bedoeld om de “diepere wortels” van de organisatie expliciet te maken. Bijvoorbeeld: in onze organisatie behoort een ideologische houding tot een van de pijlers van onze samenwerking (vertaling attitude component van een charitatieve instelling)

Eventueel kan men aansluiten bij een van de vijf genoemde groepen voor het meten van attitudes. In hoeverre deze groepen bruikbaar zijn, kan in een vervolgonderzoek bepaald worden. Intenties en ambities vinden hun toepassing in dit portfolio met name vanuit een toekomstgedachte of “de wil om iets te bereiken”. Treffend geeft Jacobs (2000) het belang aan: ze geven schwung aan de ontwikkeling. Het meten van intenties en ambities is met name bruikbaar bij het bepalen van het individuele ontwikkelpotentieel van de betreffende medewerker. Dit ontwikkelpotentieel bepaalt mede welke interventies mogelijk zijn om kennis bij individuen te ontwikkelen. Gezien de complexiteit van het onderwerp ambities is het aan te raden om een onderzoek naar dit onderwerp voldoende aandacht te geven. Desgewenst kan ambitie in combinatie met werknemermotivatie uitgevoerd worden (Dipboye, Smith & Howell, 1994). Het kennisportfolio sluit wat concept betreft aardig aan bij leertheorieën zoals van Bandura (Dipboye, Smith & Howell, 1994).

Pagina 75


De eerste twee deelprocessen uit de methodiek (het vaststellen van het benodigde kennisniveau en het bepalen van het huidige of beschikbare kennisniveau) worden hoofdzakelijk gevoed vanuit de missie, visie, doelen en strategie van de betreffende organisatie (de MVDS-set). Op basis van de huidige en de toekomstige invulling van de afzonderlijke onderdelen van de MVDSset kan de inhoud van de elementen Informatie, Ervaring, Vaardigheden, Attitude en Intentie/Ambitie bepaald worden. Eenvoudig geformuleerd komt het dan neer op een tweetal hoofdvragen: 1. Welke informatie, ervaringen, vaardigheden, attitude en intentie/ambitie zijn nodig op basis van de huidige MVDS-set om deze succesvol te realiseren? 2. Welke informatie, ervaringen, vaardigheden, attitude en intentie/ambitie zijn nodig op basis van de toekomstige MVDS-set om deze succesvol te realiseren? De MVDS-set bepaalt niet alleen de inhoud van de genoemde elementen. Het bepaalt eveneens de inrichting van de (bedrijfs)processen. De procesdimensie van het kennisportfolio maakt dat het inzetbaar is in organisaties: aan de hand van een analyse van de belangrijkste processen in een organisatie verschaft het een inzicht in de wijze waarop de elementen (Informatie, Ervaring, Vaardigheden, Attitude en Intentie/Ambitie) zich verhouden tot de daadwerkelijke inrichting van de processen. De achtergrondgedachte hierbij is dat de werknemers in de dagelijkse praktijk werkzaam zijn in (activiteiten uitvoeren in) processen die op hun beurt bijdragen aan het realiseren van de vooraf vastgestelde missie, visie, doelen en strategie. Naar de analogie van het waardeketenmodel van Porter ontstaat de toegevoegde waarde dan ook in processen en hun relaties. De bovenstaande twee vragen kunnen nu als volgt aangepast worden: 1. Welke informatie, ervaringen, vaardigheden, attitude en intentie/ambitie enerzijds en processen anderzijds zijn nodig op basis van de huidige MVDS-set om deze succesvol te realiseren? 2. Welke informatie, ervaringen, vaardigheden, attitude en intentie/ambitie enerzijds en processen anderzijds zijn nodig op basis van de toekomstige MVDS-set om deze succesvol te realiseren?

Pagina 76


Afhankelijk van de concreetheid van de MVDS-set kan men de procesdimensie vaststellen. Men kan hierbij de waardeketen gebruiken als uitgangspunt. Bij startende analyses, een onduidelijke toekomstverwachting in de MVDS-set of bij meerdere toekomstscenario’s vormt de waardeketen een waardevolle vertrekpositie. Het risico is hierbij wel dat de analyse als geheel vaag blijft omdat het opstellen van een waardeketen op een hoog abstractieniveau plaatsvindt. Voor een diepgaande analyse van de exacte benodigde Informatie, Ervaring, Vaardigheden, Attitudes en Intentie/Ambities kan een waardeketen onvoldoende zijn. Indien mogelijk dient er een verdiepingsslag te zijn tot op procesniveau. Dit houdt in dat een procesanalyse dient plaats te vinden waarin duidelijk is hoe de organisatie er procesmatig uitziet (op het moment van de analyse en in de gewenste toekomstige situatie). De eigenschappen Structuur en Systemen zullen dit deels bepalen. Het verdient dan ook aanbeveling om de structuureigenschappen en systeemeigenschappen van de organisatie (zie ook het model van Weggeman, Peters en Waterman en Athos en Pascale uit hoofdstuk 4) bij de analyse te betrekkenxx. De elementen Informatie, Ervaringen en Vaardigheden kunnen per processtap in kaart gebracht worden. In verband met het meer algemene karakter van de elementen Attitudes en Intentie/Ambities alsmede de lastige inventarisatie ervan kunnen deze op medewerkerniveau bepaald worden. Op deze manier ontstaat het volgende model: Processtap 1

I (x)

E (x)

V (x)

I (y)

E (y)

V (y)

I (z)

E (z)

V (z)

Attitude

Intentie Ambitie

Medewerker A Medewerker B Medewerker C .... Legenda: I = informatie element E = ervaringelement V = vaardigheidselement (n) = specifieke invulling van betreffende element. Voorbeeld I (x): HTS-Wtb opleiding

Pagina 77


Het bovenstaande “model” kan men nog niet toepassen: naast het verklaren van de elementen en de procesdimensie behoeft een derde aspect nadere toelichting: de vergelijking tussen huidige en gewenste situatie. Deze vergelijking is al in beperkte mate aan de orde gekomen aan het begin van deze paragraaf en zit eveneens opgesloten in het formuleren van de verschillende vragen rondom de MVDS-set. Deze vragen zijn toegespitst op de “huidige” en de “toekomstige” MVDS-set

en de daarbij behorende invulling van processen en elementen.

De derde vraag die hieruit voortvloeit is: welke verschillen zijn er tussen de huidige en de toekomstige situatie? Het antwoord op deze vraag heeft dan uiteraard betrekking op de elementen en de processen uit de eerdere analyse. Hierbij kunnen drie varianten gebruikt worden. De eerste twee varianten zijn eerder in dit hoofdstuk beschreven: 1. Beschouw de benodigde kennis als onafhankelijke variabele en zoek de beschikbare kennis af op bestanddelen die overeenkomen met de benodigde kennis. Feitelijk trekt men de beschikbare kennis af van de benodigde kennis. Het restant is dan de te ontwikkelen kennis (Weggeman, 2001). 2. Beschouw de beschikbare kennis als onafhankelijke variabele. De benodigde kennis legt men hier als het ware overheen. De witte vlekken die nu ontstaan vormen de te ontwikkelen kennisgebieden (Weggeman, 2001). 3. Voer een IST-SOLL vergelijking in combinatie met een veranderingsanalyse uit. De ISTSOLL

analyse beschrijft de huidige en de gewenste (toekomstige) situatie en is

oorspronkelijk afkomstig uit de economsiche wetenschappen. De veranderingsanalyse beschrijft welke stappen er uitgevoerd dienen te worden om van de huidige (IST) naar de gewenste (SOLL) situatie te komen (Pollaert & Ruigrok, 2002). Deze alternatieven zijn opbouwend in moeilijkheid en complexiteit. Al eerder werd de aanbeveling gegeven om de eerste maal te starten met het eerste alternatief als uitgangspunt. Om de totale analyse ten behoeve van het kennisportfolio gestructureerd uit te voeren, zijn er een aantal hulpmiddelen: 1. De kenniskaarten: dit zijn individuele overzichten per medewerker die weergeven wat de huidige stand van zaken is met betrekking tot het kennisniveau. Op basis van de huidige MVDS-set en de processtap(pen) waarin de medewerker werkzaam is, geeft de kenniskaart een overzicht van de bij deze MVDS-set en processtap(pen) horende elementen (dus de huidige benodigde informatie, ervaringen, vaardigheden, attitudes en intentie/ambities) en de scores hierop.

Pagina 78


2. De kennisprofielen: dit zijn overzichten per processtap die de huidige beschikbare en het toekomstige gewenste kennisniveau weergeven. Dit is bepaald op basis van de huidige respectievelijk de toekomstige MDVS-set. Per element (informatie, ervaringen, vaardigheden, attitudes en intentie/ambities) is aangegeven welke score op welk element gewenst is. 3. Het kennisportfolio: geeft per processtap en per element weer wat de verschillen tussen de scores bij stappen 1 en 2 zijn. Dit geeft de te ontwikkelen kennis aan en kan betrekking hebben op nieuwe kennisgebieden, elementen of processen. Het zwaartepunt bij de kenniskaarten ligt bij het individuele karakter terwijl dat van de kennisprofielen ligt bij de scores op de elementen Informatie, Ervaringen, Vaardigheden, Attitude en Ambitie/Intenties. Daarnaast gaan de kenniskaarten vooral uit van de huidige situatie en hebben de kennisprofielen meer een toekomstgericht karakter. In bijlage 3 is illustratief een voorbeeld opgenomen van een kenniskaart, een kennisprofiel en een kennisportfolio. Het kennisportfolio bestaat uit de individuele kenniskaarten en de kennisprofielen.en zijn opgesteld op processtapniveau. De verschillende onderdelen zijn: a. Processtap: op deze processtap heeft het betreffende portfolio betrekking. Zoals reeds eerder in deze paragraaf aan de orde kwam, is deze stap afgeleid van de procesanalyse die volgt uit de toekomstige MVDS-set. Het gaat dus om de gewenste processtap. Ten opzichte van de huidige situatie kan dit betekenen dat het een modificatie is een van de huidige processtappen danwel een geheel nieuwe stap. b. Medewerkers: uitgaande van huidige personeelsbezetting plaatst men die medewerkers in deze kolom die in de toekomst werkzaam zullen zijn in de betreffende processtap. Indien de processtap reeds bestaat of slechts op details verandert ten opzichte van de huidige situatie kan men dezelfde medewerkers gebruiken die ook in de huidige situatie werkzaam zijn binnen de betreffende processtap. c. Elementen informatie, ervaringen en vaardigheden: op basis van de toekomstige MVDSset zijn de gewenste operationaliseringen van de elementen bepaald. Deze keren terug in de kolommen informatie, ervaringen en vaardigheden. Illustratief is het overzicht nu beperkt tot 2 operationaliseringen per element maar het spreekt voor zich dat dit er veel meer kunnen worden. d. Elementen attitude en intentie/ambitie: in deze kolommen staan de opmerkingen (al dan niet samengevat) die er op de individuele kenniskaarten en de kennisprofielen gemaakt zijn ten aanzien van deze onderwerpen.

Pagina 79


e. Kolom “H”: op basis van de huidige (H) invulling van de kenniskaart wordt de score overgenomen die de medewerker heeft op de betreffende operationalisering van het element (informatie (opleiding e.d.), ervaring en vaardigheid). Indien de operationalisering nieuw is, zal deze niet gevuld kunnen worden in de kolom. Dit houdt in dat deze “automatisch” ontwikkeld dient te worden of dat men in ieder geval nader onderzoek dient te verrichten. f.

Kolom “G”: op basis van de gewenste kennisprofielen (G) wordt de score overgenomen die bij de betreffende informatie-, ervarings- of vaardigheidscomponent gegeven staat. Aangezien het kennisprofiel de gewenste situatie op basis van de toekomstige MVDS-set aangeeft, geeft deze score de gewenste score op het betreffende component weer. Omdat er slechts 1 kennisprofiel per processtap gedefinieerd is, hebben alle rijen dezelfde gewenste scores.

g. Kolom “Ontw.”: deze kolom vergelijkt de scores op de kolommen “H” en “G” en geeft daarmee aan bij welke medewerkers welke informatie-, ervarings- of vaardigheidscomponent te ontwikkelen zijn. Een onderbelicht aspect is het toekennen van de verschillende scores op de elementen. Met name bij de concretere elementen Informatie, Ervaringen en Vaardigheden zijn hier in de voorafgaande beschrijving een aantal voorstellen toe gedaan:

Informatie is bijvoorbeeld meetbaar door te inventariseren welk basisniveau minimaal benodigd is om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Hierbij is gebruik gemaakt van het minimale opleidingsniveau. Daarnaast zijn ook procesafhankelijke informatie elementen van belang: voorschriften, regels, procedures en dergelijke zijn hier als voorbeeld genoemd.

Ervaringen zijn geoperationaliseerd in de mate van beheersing van werkzaamheden en het uitdrukken van de relevante werkervaring in jaren;

Vaardigheden werden gekwantificeerd door te bepalen hoe belangrijk de vaardigheid is bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden.

Zie voor een nadere toelichting en een koppeling aan de kenniskaarten en het kennisprofiel de voorstellen in bijlage 4. Uiteindelijk levert het kennisportfolio een overzichtelijke weergave op processtap niveau waarbij het overzicht inzichtelijk maakt welke medewerkers op welke gebieden in aanmerking komen voor ontwikkeling van het betreffende gebied. Naast deze slotsom is tevens de huidige stand van zaken van de kennishuishouding van de organisatie alsmede de toekomstige of

Pagina 80


gewenste situatie met betrekking tot de kennis in de organisatie inzichtelijk gemaakt. Op basis van de resultaten die het kennisportfolio weergeeft, is het mogelijk om concrete acties vast te stellen om de ontwikkeling vorm te geven.

7.3 Koppeling aan organisatieontwikkeling In de paragrafen 2.1 en 2.2 zijn de probleemstelling en de centrale vraagstelling geformuleerd. Het laatste onderdeel van zowel de probleemstelling als de centrale vraagstelling had betrekking op de inzetbaarheid van het kennisportfolio als instrument voor organisatieontwikkeling. Deze koppeling komt in deze paragraaf aan de orde. Uit het vierde hoofdstuk bleek het Action Research Model geschikt als referentiekader voor het kennisportfolio. Het Action Research Model bestaat uit de volgende acht stappen: a. Identificeren van het probleem. b. Consultatie met een gedragswetenschapper. c. Data verzameling en voorlopige diagnose. d. Feedback naar de klant. e. Gezamenlijke probleemdiagnose. f.

Gezamenlijke actie planning.

g. Interventie of actie. h. Dataverzameling na actie. Leggen we het kennisportfolio naast deze acht stappen, dan blijkt dat de stappen a tot en met e vooral centraal staan in de uitvoering van de analyse ten behoeve van het kennisportfolio. Immers, allereerst zal de organisatie op basis van de veranderingen in bijvoorbeeld de omgeving en de organisatie zelf concluderen dat de fit, zoals Johnson & Scholes (1999) dat noemen, niet meer voldoende is. Men zal de knelpunten en problemen in kaart brengen om zodoende het probleem duidelijk te identificeren. In het kennisportfolio zien we dit terug door de formulering van een nieuwe gewenste MVDS-set. De consultatie met een gedragswetenschapper is vanuit het Action Research Model geredeneerd voornamelijk bedoeld om het hele ontwikkelingsproces te faciliteren. In het kennisportfolio is geen aandacht besteedt aan dit onderdeel maar het is goed mogelijk dat een interne afdeling (zoals bijvoorbeeld een P&O, Human Resources, Organisatieadvies of Kennismanagementafdeling) het traject ondersteunt, stuurt en waar nodig bijstelt.

Pagina 81


De dataverzameling en voorlopige diagnose heeft in het kennisportfolio allereerst betrekking op de vertaalslag van de MVDS-set naar het kennisportfolio als model. Hiermee wordt bedoeld dat allereerst het framework in termen van de “kolommen” uit de vorige paragraaf opgezet dient te worden. In concreto houdt dit in dat de processtappen geïdentificeerd moeten worden en dat hieraan in ieder geval de elementen informatie, ervaringen en vaardigheden gekoppeld moeten worden. De tweede stap betreft het –eenvoudig gesteld– invullen van het ontstane framework voor de medewerkers die aan de processtappen gekoppeld zijn. Met name deze twee stappen hebben een iteratief en cyclisch karakter. Uiteindelijk zal er feedback zijn in die zin dat vanuit het model duidelijk wordt bij welke medewerkers welke elementen in termen van informatie, vaardigheden en ervaringen ontwikkeling dient plaats te vinden. Tevens is duidelijk welke nieuwe kennis verworven dient te worden. De gezamenlijke probleemdiagnose komt voort uit de feedbackfase: op gedetailleerd niveau kan men de problemen in termen van bezetting, mismatches tussen huidige en gewenste kennisniveau’s in kaart brengen en bepalen hoe ernstig deze situaties zijn. Buiten het kennisportfolio liggen de gezamenlijke actieplanning, de interventie en de dataverzameling na de actie. De actieplanning zou (doorredenerend op het kennisportfolio) kunnen zijn: het bepalen van de te volgen opleidingen, trainingen, cursussen, het zoeken naar oplossingen om medewerkers ervaringen op te laten doen die nodig zijn in de gewenste situatie en het oriënteren op nieuwe medewerkers en kennisbronnen die bij moeten dragen tot de realisatie van de nieuwe MVDS-set. De concrete acties vloeien voort uit de vorige stap. Het daadwerkelijk volgen van aanvullende opleidingen, het tijdelijk onderbrengen van medewerkers bij andere organisaties om hen de ervaringen op te laten doen die in de gewenste situatie benodigd zijn of het verwerven van nieuwe medewerkers die wel voldoen aan het gewenste kennisprofiel. Ook het verwerven en inkopen van nieuwe kennis behoort tot deze stap.

Pagina 82


De laatste stap sluit weer aan bij het kennisportfolio: door het inventariseren van de stand van zaken wat betreft de kennishuishouding van de organisatie kan men de uitgevoerde werkzaamheden evalueren en eventueel alsnog aanpassende interventies uitvoeren. Gezien het cyclische karakter van het model zou het resultaat uit deze laatste fase ook kunnen betekenen dat van voor af aan begonnen wordt met het invullen van een nieuw kennisportfolio. Het gestructureerde karakter van het kennisportfolio zien we duidelijk terug bij het koppelen van het portfolio aan het Action Research Model. Alhoewel de accenten vanuit het kennisportfolio voornamelijk liggen op de eerste vijf fasen uit het Action Research Model vormt het op deze manier wel de basis voor een succesvolle wijze van analyseren en interveniëren. Tevens vindt het kennisportfolio aansluiting met de strekking van organisatieontwikkeling. Juist omdat kennis in een organisatiekundig verband wordt gebracht door de formulering van de missie, visie, doelen en strategie, het vertalen in processen en processtappen, het hieruit afleiden van de elementen informatie, ervaringen, vaardigheden, attitudes en ambitie/intenties en het laten scoren van medewerkers op in ieder geval de eerste drie elementen geeft het kennisportfolio een goede invulling aan de benadering van de organisatie als geheel systeem zonder daarbij afbreuk te doen aan de aan individuen gebonden eigenschappen van kennis.

Pagina 83


Hoofdstuk 8 Conclusies In dit hoofdstuk keren de conclusies terug die op basis van de voorgaande analyse zijn getrokken. Organisatieontwikkeling heeft betrekking op de gehele organisatie als systeem. Dit systeem is te operationaliseren in een zestal ontwerpvariabelen: strategie, structuren, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. Organisatieontwikkeling is erop gericht om deze ontwerpvariabelen te ontwikkelen. Op basis van de dynamische eigenschappen van een organisatie is gekozen voor het Action Research Model als leidraad voor organisatieontwikkeling. De reden hiervoor ligt in de gestructureerde wijze van analyseren waarbij het Action Research Model tevens een cyclisch en iteratief traject is. Dit cyclische en iteratieve kenmerk is eveneens een belangrijk kenmerk van kennis: kennis is eveneens een dynamisch begrip. Organisatieontwikkeling heeft tevens betrekking op het creëren van condities waarbinnen de ontwikkeling van individuen en organisatie mogelijk moet zijn. De condities hebben betrekking op processen en de genoemde ontwerpvariabelen. Richtinggevend voor deze condities zijn de strategische vermogens, kerncompetenties en de identificatie van hoofdthema’s. Het systematisch analyseren van de organisatie aan de hand van de waardeketen van Porter geeft inzicht in de competenties en een beeld van de organisatie door het onderscheiden van primaire en secundaire processen. Door het uitvoeren van deze procesanalyse, eventueel uitgebreid met een procesanalyse, bereikt men een cruciale stap binnen het kennisportfolio. Eveneens cruciaal is de formulering van een missie, een visie, de doelstellingen en een strategie aangezien deze een grote invloed hebben op de organisatie en de invulling van de organisatieontwerpvariabelen. In het kennisportfolio vormen de missie, visie, doelstellingen en strategie dan ook het startpunt van de analyse. Processen vormen een belangrijke uitkomst bij de formulering van de MVDS-set. De vertaling naar de inrichting van de organisatie (met behulp van de organisatieontwerpvariabelen) en de vertaling in (bedrijfs)processen maakt het mogelijk om uitspraken te doen met betrekking tot de gewenste en huidige kennisniveaus. Het begrip kennis is niet eenvoudig in een sluitende definitie te verklaren. Kennis is hier bedoeld als een vermogen, verbonden aan individuen. Het is overdraagbaar door ontwikkelingsprocessen waarbij wel onderscheid gemaakt moet worden naar het soort kennis.

Pagina 84


Het soort kennis bepaalt ook de waarde van de kennis en de mate van inspanning die men moet getroosten om de kennis te verwerven, over te dragen en te ontwikkelen. De twee hoofdsoorten van kennis zijn impliciete, subjectieve of tacit kennis en expliciete, objectieve of explicit kennis. Kennis is, zoals in de tweede conclusie aan de orde kwam, dynamisch van aard en bepaalt de interpretatiekaders van individuen. Vanuit de organisatiekundige benadering heeft kennismanagement in het licht van het kennisportfolio twee functies. Allereerst verschaft het inzicht in de organisatie wat betreft de kennishuishouding. Naast dit inzicht biedt kennismanagement de hulpmiddelen om ervoor te zorgen dat de kennis “op de juiste plaats is”. Om de tweede functie te realiseren dient de organisatie inzichtelijk te zijn wat betreft de kennishuishouding. Het formuleren van een deugdelijke set van missie, visie, doelen en strategie is hierbij onontbeerlijk omdat deze mede de invulling van die kennishuishouding bepaalt. Kennis bij individuen is te beschouwen vanuit de elementen: ervaringen, waarnemingen, attitude, feiten / aannamen, intenties en informatie. Op basis van de bovenstaande conclusies is een model geformuleerd waarin drie grootheden centraal staan: Allereerst de individuen: zij bezitten immers de kennis en zorgen voor de vormgeving en overdracht ervan. Kennis is op individueel niveau onderverdeeld in de elementen ervaringen, vaardigheden, waarnemingen, attitude, feiten / aannamen, intenties en informatie. Ten tweede de organisatie. Organisaties bieden het referentiekader waarin individuen werkzaam zijn. In organisaties vinden ontwikkelingen plaats en organisaties hebben de contextuele eigenschappen die belangrijk kunnen zijn bij kennis- en organisatieontwikkeling. Deze contextuele eigenschappen worden in dit model ook de ontwerpvariabelen genoemd: strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. Tussen de grootheden individuen en organisaties ligt de ontwikkeling. De dynamische ontwikkelprocessen zijn een drijfveer voor de ontwikkeling van organisaties (organisatieverandering) en individuen. Het kennisportfolio biedt een weergave van de huidige en gewenste stand van zaken wat betreft de kennis van individuen in een organisatie zoals deze op basis van de formulering van de missie, de visie, de strategie en de doelen van de organisatie is afgeleid.

Pagina 85


Centraal in het kennisportfolio staan de medewerkers in een organisatie, de elementen informatie, vaardigheden, ervaring, attitude en intentie/ambities en de processen waarop de analyse betrekking heeft centraal. De kenniskaarten zijn overzichten op medewerkerniveau die het huidige kennisniveau duidelijk maken. Centraal hierin staan de elementen informatie, vaardigheden, ervaring, attitude en intentie/ambities van de betreffende medewerker alsmede de processtap(pen) waarin de medewerker op dit moment werkzaam is. Het kennisprofiel heeft een meer toekomstgericht karakter daar de gewenste invulling van de missie, de visie, de strategie en de doelen van de organisatie in dit profiel plaatsvindt. Door deze MVDS-set te vertalen in gewenste elementen en processen biedt het een vergelijkingsbasis. Deze vergelijkingsbasis vindt zijn uitwerking in het kennisportfolio: dit portfolio vergelijkt het kennisprofiel en de kenniskaarten met elkaar en biedt zo een weergave van de verschillen op de elementen per processtap. Het gestructureerde karakter van het kennisportfolio zien we duidelijk terug bij het koppelen van het portfolio aan het Action Research Model. Alhoewel de accenten vanuit het kennisportfolio voornamelijk liggen op de eerste vijf fasen uit het Action Research Model (probleemidentificatie, consultatie met gedragswetenschapper, verzamelen van data en het vaststellen van een voorlopige diagnose, feedback en gezamenlijke probleem diagnose) vormt het op deze manier de basis voor een succesvolle wijze van analyseren en interveniëren. Door het uitvoeren van een gestructureerde analyse met behulp van het kennisportfolio bieden de resultaten van deze analyse goede uitgangspunten voor de actie planning en de daadwerkelijke interventie (het ontwikkelen van kennis). Omdat kennis in een organisatiekundig verband wordt gebracht door de formulering van de missie, visie, doelen en strategie, het vertalen in processen en processtappen, het hieruit afleiden van de elementen informatie, ervaringen, vaardigheden, attitudes en ambitie/intenties en het laten scoren van medewerkers op in ieder geval de eerste drie elementen geeft het kennisportfolio een goede invulling aan de benadering van de organisatie als geheel systeem zonder daarbij afbreuk te doen aan de aan individuen gebonden eigenschappen van kennis. Hiermee vindt het kennisportfolio aansluiting bij de strekking van organisatieontwikkeling.

8.1 Terugkoppeling op hypothesen In paragraaf 2.6 zijn twaalf hypothesen geformuleerd welke in deze scriptie zijn onderzocht. Volledigheidshalve keren in deze paragraaf de hypothesen terug en wordt aangegeven of de hypothesen aangenomen of verworpen wordt.

Pagina 86


Hypothese 1: Kennis vormt een van de drijfveren voor organisatieontwikkeling. Vanuit het kennisportfolio geredeneerd vormt kennis een van de drijfveren voor organisatieontwikkeling. Vanuit de formulering van een MVDS-set is dit te verklaren: bij het formuleren van een mvds-set neemt men de organisatie in haar gewenste vorm als uitgangspunt. Hierbij besteedt men ook aandacht hoe de organisatie er uit zou moeten zien in termen van strategie, structuren, systemen, managementstijl, personeel, cultuur en processen. Vanuit deze ontwerpvariabelen is ook de gewenste invulling met betrekking tot kennis af te leiden. Hypothese 2: Het ontwikkelen van kennis is een kritieke succesfactor voor organisatieontwikkeling. Op basis van de analyse met betrekking tot organisatieontwikkeling is niet gebleken dat kennis een kritieke succesfactor is. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de nadruk van de relatie tussen kennis en organisatieontwikkeling meer lag in het aantonen van de bruikbaarheid van beide onderwerpen voor elkaar dan op het aantonen van het belang van het een voor het ander. Hypothese 3: Om kennis en kennisontwikkeling bruikbaar te maken voor organisatieontwikkeling dienen de eerste twee variabelen in een organisatorisch perspectief geplaatst te worden. Wat betreft het begrip kennis is deze hypothese juist: aangezien kennis gebonden is aan individuen dient het in een organisatorisch perspectief geplaatst te worden om het bruikbaar te maken voor organisatieontwikkeling. Door kennis te ontwikkelen (zie ook hoofdstuk 5) kan men van individuele kennis competenties maken. Competenties is als het ware kennis op organisatorisch niveau, verkregen door collectieve leerprocessen. Bij de conclusies en in hoofdstuk 5 is aan de orde gekomen dat kennisontwikkeling zowel vanuit een “harde” definitie als een kennisperspectief beschouwd kan worden. Kenmerkend voor het uitgangspunt van de “harde” definitie is dat de nadruk gelegd wordt op stakeholders, output en prestatie-indicatoren. Kennisontwikkeling staat dan al in een organisatorisch perspectief. Bij de benadering vanuit het kennisperspectief staat de relatie met individuen meer centraal. Om kennisontwikkeling dan in organisatorisch perspectief te plaatsen, kan men de koppeling leggen met de processen waarin de individuen werkzaam zijn.

Pagina 87


Hypothese 4: Om kennis in een organisatorisch perspectief te plaatsen zijn een duidelijke missie, visie, strategie en doelen noodzakelijk. Uit de hoofdstukken 4 en 5 blijkt dat de formulering van een MVDS-set van groot belang is bij het opstellen van het kennisportfolio. De missie, de visie, de doelen en de strategie geven de kaders aan waarbinnen de processen gecreëerd worden en de inzet en ontwikkeling van kennis bepaald wordt. Hypothese 5: Kennis in een organisatorisch perspectief houdt verband met (bedrijfs)processen. Bij de derde hypothese is reeds aangetoond dat kennisontwikkeling verband houdt met processen. Aangezien kennis het onderwerp is van de ontwikkelingsprocessen kan deze redenering relatief eenvoudig gehandhaafd blijven waar het gaat over kennis in een organisatorisch perspectief. Omdat kennis gebonden in aan individuen en de individuen in organisatorisch verband werkzaam zijn in (bedrijfs)processen kan de ontwikkeling van de kennis bij individuen in positieve zin bijdragen aan de ontwikkeling van bedrijfsprocessen. Vanuit het kennisportfolio geredeneerd geven de missie, de visie, de doelen en de strategie de kaders aan waarbinnen de processen gecreëerd worden en de inzet en ontwikkeling van kennis bepaald wordt.

Hypothese 6: Ambitie bij mensen kan gebruikt worden als graadmeter voor het potentieel van kennisontwikkeling. In het zevende hoofdstuk werd de auteur Dany Jacobs geciteerd met de uitspraak dat intenties en ambities een schwung geven aan de ontwikkelprocessen. Hieruit blijkt dat de ambitiecomponent van belang is bij kennisontwikkeling. De vrijheid van deze uitspraak en de onderzochte theorieën op dit gebied geven niet aan hoe belangrijk ambitie is bij kennisontwikkeling. Hierdoor is het onmogelijk om een uitspraak te doen over het gebruik van ambities bij mensen als graadmeter voor het ontwikkelpotentieel.

Hypothese 7: Bij het meten van kennis spelen vaardigheden bij mensen een rol. Uit de analyse van de historische en filosofische maar ook uit de meer moderne benadering van kennis blijkt dat vaardigheden een rol spelen bij het meten van kennis naast de elementen ervaringen, informatie, attitude en intentie/ambitie.

Pagina 88


Hypothese 8: Voor een kennisportfolio is inzicht in het actuele kennisniveau van de medewerker noodzakelijk. In het vorige hoofdstuk is een onderscheid gemaakt tussen het kennisportfolio, het kennisprofiel en de kenniskaart. De kenniskaart geeft het inzicht in het huidige kennisniveau van de medewerker weer. De kenniskaarten worden in het kennisportfolio vergeleken met de kennisprofielen en zijn dus onmisbaar bij het opstellen van het kennisportfolio.

Hypothese 9: Voor een (individueel) kennisportfolio is inzicht in het gewenste kennisniveau van de medewerker noodzakelijk. In het vorige hoofdstuk is een onderscheid gemaakt tussen het kennisportfolio, het kennisprofiel en de kenniskaart. Het gewenste kennisniveau van de medewerker vinden we terug in het kennisprofiel. Het kennisprofiel geeft immers weer wat de gewenste invulling is met betrekking tot de elementen informatie, ervaring, vaardigheden, attitude en intentie/ambitie in relatie tot de geformuleerde MVDS-set. Net als de kenniskaart uit de achtste hypothese is ook het kennisprofiel uit deze hypothese onmisbaar bij het opstellen van het kennisportfolio.

Hypothese 10: Voor een kennisportfolio is ambitie noodzakelijk als indicator voor het ontwikkelpotentieel. Uit de zesde hypothese bleek reeds dat ambitie niet als graadmeter voor het ontwikkelpotentieel bepaald kon worden, ondanks het feit dat auteurs wel aangeven dat het onderwerp van belang is. Ambitie is dus wel van belang voor het kennisportfolio, echter het formuleren van een ambitie als zijnde een indicator voor het ontwikkelpotentieel kon niet aangetoond worden in deze literatuurstudie.

Pagina 89


Hypothese 11: Het huidige kennisniveau van de medewerker wordt onder meer bepaald door het complex aan gevolgde opleidingen, gevolgde trainingen, vaardigheden, houding en te verwerken (proces)informatie. In de afsluitende alinea van paragraaf 7.1 is aangegeven in welke richting men de elementen informatie, ervaringen, vaardigheden, attitude en intentie/ambitie zou kunnen operationaliseren. Deze komen overeen met het genoemde complex aan gevolgde opleidingen, trainingen, vaardigheden, houding en te verwerken informatie. Op basis van deze literatuurstudie blijkt dat zeker op het gebied van informatie, ervaringen en vaardigheden deze richting juist is. Eveneens blijkt dat met betrekking tot de operationalisering van de elementen attitude en intenties/ambities nadere studie noodzakelijk kan zijn aangezien deze elementen niet eenvoudig in kaart te brengen zijn.

Hypothese 12: Het gewenste kennisniveau van de medewerker wordt onder meer bepaald door het complex aan benodigde opleidingen, gevolgde trainingen, vaardigheden, houding en te verwerken (proces)informatie. De redenering bij hypothese 11 is ook hier van toepassing met daarbij de toevoeging dat het doen van uitspraken over de wenselijkheid van de invulling van de elementen attitude en intentie/ambitie bijzonder complex kan zijn. Het vaststellen van de gewenste attitude en intentie/ambitie is een stap verder dan het vaststellen ervan.

8.2 Aanbevelingen voor nader onderzoek Door in het kennisportfolio zowel individuele eigenschappen van medewerkers als eigenschappen van de organisatie terug te laten komen voegt het kennisportfolio waarde toe aan de discussie over kennis en kennisontwikkeling. Naast dit voordeel vormen ook het inzichtelijk maken van de te ontwikkelen kennisgebieden, het uitvoeren van een gestructureerde analyse, de nadruk op het strategische karakter van de organisatie en de verankering in de processen binnen de organisatie positieve kenmerken van het portfolio. Door het model te koppelen aan het Action Research Model vindt het ook haar aansluiting bij organisatieontwikkeling. Er zijn echter een aantal vragen te formuleren die in een nader onderzoek hun antwoord moeten vinden. Deze vragen volgen uit de verzameling, beschrijving en analyses van de beschikbare literatuur danwel uit de overwegingen die men kan maken bij het kennisportfolio.

Pagina 90


Wat betreft de keuze van het gebruik van het kennisportfoliomodel is het interessant om te onderzoeken of er bepaalde types organisaties of processen zijn die zich beter of juist slechter lenen voor een analyse met behulp van het kennisportfolio. Diverse auteurs richtten hun betoog met name op de meer kennisintensieve processen of organisaties zoals engineeringactiviteiten of research & development (Weggeman, 2000, 2001; Nonaka & Takeuchi, 1995; Klomp, 2000; Klomp & Meinen, 2000; Jacobs, 2000). Het is van belang om te weten of het kennisportfolio dezelfde of een bredere inzetbaarheid kent. Wat betreft de inhoudelijke kant van het kennisportfolio vormen met name het meten van de attitude en het meten van de intentie/ambitie component punten voor nader onderzoek. Naast het onderzoeken van de mogelijkheden om attitude en intentie/ambitie in kaart te brengen in de lijn van het kennisportfolio,de bruikbaarheid van de groepenindeling met betrekking tot attitudes uit het zevende hoofdstuk, het bepalen van het belang van de elementen attitude en ambitie, is het ook raadzaam om praktische en ethische vragen rondom deze metingen te stellen. De auteurs Dipboye, Smith & Howell (1994) geven in hun boek aan dat onderzoeken met betrekking tot attitudes, motivatie en ambitie niet zelden voortijdig om praktische en ethische redenen beëindigd worden. Ook bij het kennisportfolio speelt dit risico aangezien het kennisportfolio een vergelijking maakt tussen de huidige en gewenste situatie binnen een organisatie. Het spreekt voor zich dat deze vergelijking voor medewerkers onzekerheid en eventueel weerstanden tegen veranderingen met zich meebrengt. Het verdient de aanbeveling om dit in een nader onderzoek uit te werken.

Pagina 91


Literatuurlijst

P. van Baalen, M. Weggeman & A. Witteveen (2002): Kennis en management;

T.L. Baker (1999): Doing Social Research;

J.D. van der Bij, T. Vollmar, M. Weggeman (1998): Quality systems in health care: a situational approach. Gepubliceerd in: International Journal of Health Care Quality Assurance;

Centraal Planbureau (CPB) (2002): De pijlers onder de kenniseconomie: opties voor institutionele vernieuwing;

T.G. Cummings & C.G. Worley (2001): Organization Development and Change, 7th edition;

J. Dijkstra (2001): De kunst & kunde van kennismanagement;

R. Dipboye, C. Smith & W. Howell (1994): Understanding industrial and organizational psychology, an integrated approach;

Florijn (2001): Informatie april themanummer over Kennismanagement;

R.I. Haley (1972): Attitude research in transition;

D. Jacobs (2000): Het kennisoffensief: slim concurreren;

G. Johnson & K. Scholes (1999): Exploring Corporate Strategy, Text and Cases;

L. Klomp, G.W. Meinen, A. Meurink, M. Roessingh (2000): Knowledge-bases economy 2000: R&D and innovation in the Netherlands (Statistics Netherlands, Science and technology statistics);

L. Klomp, (2000): Innovatie neemt toe, R&D stabiliseert (Statistics Netherlands, Science and technology statistics);

L. Klomp. G.W. Meinen (2000): Innovatie bij de kleinste bedrijven (Statistics Netherlands, Science and technology statistics);

L. Klomp (2001): Measuring Output from R&D Activities in Innovation Surveys (Statistics Netherlands, Science and technology statistics);

A.E. Liska (1975): The consistency controversy, readings on the impact of attitude on behavior;

H. de Man & H. Coun (1995): Kennismaking met de organisatiekunde;

V.K. Narayanan & R. Nath (1993): Organization Theory: a strategic approach;

I. Nonaka & H. Takeuchi (1995), The Knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation;

W. Polaert & K. Ruigrok (2002): Informatieanalyse: de brug van bedrijfsdoelen naar ICToplossingen;

Pagina 92


G. Probst, S. Raub & K. Romhardt (2000): Effectief omgaan met kennis: Bouwstenen voor een succesvol kennismanagementbeleid;

R. Rutten (2002), The Entrepreneurial Coalition: Knowledge-based collaboration in a regional manufacturing network;

RTL-Z (2002, 2003): uitzendingen over economische en beursgerelateerde ontwikkelingen;

Statistics Netherlands, Science and technology statistics (2001): Knowledge-bases economy 2001: R&D and innovation in the Netherlands;

P. Suedfeld (1971): Attitude Change: the competing views);

G.F. Summers (1970): Attitude Measurement;

A. Thompson & A. Strickland (1999): Strategic Management: concepts and cases;

M Weggeman (2000): Kennismanagement: de praktijk;

M. Weggeman (2001): Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties;

B. de Wit & R. Meyer (1999): Strategy: Process, Content, Context;

N. Wolthuis (redactie) (2002): Harvard Business Review over Kennismanagement;

Pagina 93


Figurenoverzicht FIGUUR 1 VERANDERINGSMODEL VAN LEWIN ....................................................................................................... 30 FIGUUR 2: WAARDEKETENMODEL ......................................................................................................................... 36 FIGUUR 3: VOORBEELD WAARDEKETENMODEL BIBLIOTHEEK ............................................................................... 37 FIGUUR 4: ESH RAAMWERK .................................................................................................................................. 39 FIGUUR 5: HISTORISCHE BENADERINGEN RONDOM KENNISMANAGEMENT ............................................................ 51 FIGUUR 6: KENNISCREATIE VOLGENS NONAKA & TAKEUCHI ............................................................................... 55 FIGUUR 7: KENNISONTWIKKELING VOLGENS DIJKSTRA EN SENGE ........................................................................ 56 FIGUUR 8: WISSELWERKING TUSSEN INFORMATIE EN EVA................................................................................... 59 FIGUUR 9: KENNISWAARDEKETEN ......................................................................................................................... 61 FIGUUR 10: OPERATIONELE PROCESSEN KENNISWAARDEKETEN ........................................................................... 63 FIGUUR 11: SCHEMATISCHE WEERGAVE OPMAAT KENNISPORTFOLIO .................................................................... 70

Pagina 94


Bijlage 1: Zoekplan literatuurstudie In een zoekplan staat de aanpak van het zoeken en selecteren van geschikte literatuur beschreven. Bij de uitvoering van het onderzoek biedt dit zoekplan een houvast door een van de cruciale stappen vast te leggen. Achtereenvolgens komen de uitgangspunten, de manier van zoeken en de selectiecriteria aan de orde.

Bijlage 1.1 Uitgangspunten De uitgangspunten (of de vertrekpositie) bij het zoeken naar literatuur is enerzijds gebaseerd op het standaardwerk van Nonaka & Takeuchi. Omdat veel recente auteurs vaak op een of andere wijze zijn beïnvloedt door dit werk is het niet onverstandig om hier notie van te nemen. Anderzijds heeft het onderzoek zich ook georiënteerd op de literatuur van Nederlandse bodem. De reden hiervoor ligt in de gewekte interesse gedurende de studie Beleids- en Organisatiewetenschappen. Als uitgangspunt zijn de twee publicaties van Mathieu Weggeman (zie literatuuroverzicht) genomen. Weggeman behoort tot de bekendste auteurs op het gebied van kennis en kennismanagement. Ten slotte heeft de literatuurlijst van de opleiding Beleids- en Organisatiewetenschappen als basis gediend voor de inzichten over aanverwante onderwerpen zoals organisatie, ontwikkeling en methodieken. Voor het volledige literatuuroverzicht wordt verwezen naar de literatuurlijst.

Bijlage 1.2 Zoekstrategie De zoekstrategie heeft in de verkennende fase geleid tot de bovenstaande keuze: op basis van een algemene oriëntatie over het onderwerp is deze keuze gemaakt. De verkennende fase had dan ook vooral een open karakter in die zin dat er meer nadruk op beschikbaarheid van de literatuur is gelegd dan op het systematisch zoeken. Het systematisch zoeken is de tweede stap uit het zoekproces. Per auteur zijn de argumenten, conclusies en stellingen inhoudelijk in kaart gebracht. Deze zijn vervolgens zoveel mogelijk gegroepeerd naar de onderwerpen uit het vierde, het vijfde en het zevende hoofdstuk. Mede op basis van deze stap en op basis van de nadere bestudering van de literatuur is gezocht naar literatuurverwijzingen. Daar waar interessante passages ondersteund werden door verwijzingen naar andere auteurs is getracht de visie van de betreffende auteur te achterhalen.

Pagina 95


De verwijzingen in de literatuur vormden de basis voor de derde stap. Op basis van de beschikbare literatuurlijsten en bronvermeldingen (soms aangevuld met een beknopte beschrijving) is gezocht naar relevante aanvullende literatuur. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de beschikbaarheid, hoeveelheid en geschiktheid hier als beperkende factor hebben opgetreden. Het kwam nogal eens voor dat een publicatie niet beschikbaar was binnen een redelijke termijn of dat de bruikbaarheid van de publicatie op een later tijdstip bij nader inzien minimaal was. Als een visie niets toevoegde aan het geheel van deze scriptie is opname ervan achterwege gelaten. Tot slot is ook gekeken naar nieuwe publicaties over het onderwerp. Mailings van uitgeverijen, tips vanuit digitale nieuwsbrieven en zelfs het grasduinen in boekwinkels hebben geleid tot resultaten op dit gebied.

Bijlage 1.3 Selectiecriteria literatuur Door gebruik te maken van criteria ten behoeve van de selectie van literatuur is getracht dit selectieproces meer te objectiveren. De gehanteerde criteria zijn relevantie, uniciteit en wetenschappelijkheid. Naast deze drie criteria zijn ook de wetenschappelijke eisen uit paragraaf 2.7 van toepassing

Relevantie: de publicatie moet verband houden met het onderzoeksonderwerp.

Uniciteit: de publicatie moet nieuwe argumenten, redeneringen, conclusies enzovoorts toevoegen. Publicaties die enkel herhalingen bevatten zijn niet opgenomen.

Wetenschappelijkheid: op basis van de auteursbeschrijving, de doelgroep van de publicatie (bijvoorbeeld beschreven in de inleiding, kaft of omslag), de uitgeverij of het blad waarin het betreffende artikel stond gepubliceerd zijn enkel die publicaties overgebleven waarvan “enige mate” van wetenschappelijkheid verwacht mag worden. Louter commerciële succesverhalen zonder fundament zijn buiten beschouwing gelaten.

Pagina 96


Bijlage 2 Vaardigheidstabel Vaardigheid Aanpassingsvermogen Accuraat Ambitie Analytisch vermogen Belangstellings Breedte Beslissen Coachen Commercieel Communicatieve vaardigheden: - Mondeling - Schriftelijk Conflicthantering Consistent Creativiteit Delegeren Diplomatiek Discipline Doorzettings-vermogen Durf Energie Flexibel Geldingsdrang Gewetensvolheid Innovatief vermogen: Initiatief Integriteit Klantgerichtheid Kostenbewust Kwaliteitsbewustzijn Leiderschap Leer- en begripsvermogen Luisteren Management-identificatie Marktgericht

Omschrijving Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. Het zorgvuldig en stipt handelen, gericht op het voorkomen van fouten. Nauwkeurig uitvoeren van activiteiten. De wil en het streven om (voor jezelf) iets te bereiken. Gestructureerd kunnen onderzoeken en oplossen van een probleem, daarbij zich het “hoe en waarom” afvragend; activiteiten planmatig en systematisch kunnen inrichten. In het algemeen goed geïnformeerd zijn en beschikken over feitenkennis op uiteenlopende terreinen. Besluiten nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door het uitspreken van meningen. Keuzen maken en knopen doorhakken. Ondersteunen van anderen in de uitoefening van het werk. Anderen motiveren en aanzetten tot nadenken over en verbeteren van eigen gedrag en hierbij optreden als gesprekspartner. Herkennen, ontwikkelen en actief gebruiken maken van verkoopmogelijkheden, opzetten van acties met financiële voordelen voor de organisatie. Het duidelijk, effectief en kernachtig kunnen uitdrukken en overbrengen van informatie, zowel mondeling als schriftelijk, naar de doelgroep. Ideeën, meningen en informatie aan anderen overdragen in duidelijke taal, gebaren en non-verbale communicatie. Tactvol en effectief reageren op behoeften en gevoelens van anderen, taal en begrippen aanpassen aan verschillende niveaus. Ideeën, meningen en informatie duidelijk op papier stellen, met een heldere opzet en structuur, grammaticaal correct en qua taal en terminologie aansluitend bij de doelgroep. Positief beïnvloeden van een situatie bij een botsing van tegengestelde gevoelens, verlangens of belangen. Vasthouden aan de ingeslagen weg of afwijking hiervan onderbouwen met heldere argumenten. In staat om met oorspronkelijke oplossingen te komen voor problemen die met de functie verband houden. Weet geheel nieuwe werkwijzen te bedenken ter vervanging van bestaande methoden en technieken Taken, verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden toedelen aan medewerkers en geven van mogelijkheden om deze uit te voeren. Vermogen om belangen van anderen te herkennen, in te schatten en hierop tactvol in te spelen om eigen doelen te realiseren. Zich aanpassen naar het beleid en/of de procedures van de organisatie. Bij veranderingen bevestiging zoeken bij de juiste autoriteit. Het blijven werken aan de realisatie van het gestelde doel ondanks ontmoedigende ervaringen. Risico’s aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen. Gedurende een lange periode in hoge mate actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Hard werken, uithoudingsvermogen hebben. Aanpassen van eigen ideeën en werkwijzen bij veranderende eisen en omstandigheden. Openstaan voor nieuwe ideeën en actief zoeken naar alternatieven om het gestelde doel te bereiken. Toegeven dat het hebben van invloed of het uitoefenen van macht belangrijk is om goed in je vel te zitten. In staat zijn om algemeen aanvaarde sociale en ethische normen te handhaven in activiteiten die met de functie te maken hebben. Onzekerheden en risico’s weten om te buigen tot uitdagingen, zowel voor zichzelf als voor anderen, het zoeken naar standaard oplossingen tegen gaan. In staat zijn om kansen te signaleren en ernaar te handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief af te wachten. Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben. Het signaleren van en inspelen op de behoefte van interne en externe klanten. Rekening houden met kosten en opbrengsten op korte en langere termijn. Kosten herkennen en uitgaven binnen het budget houden. Resultaat bereiken met zo min mogelijk verspilling van energie, middelen en materialen. Gevoel voor en het nastreven en realiseren van standaards, eisen en normen die van te voren zijn vastgesteld. Op inspirerende wijze richting geven. Tonen van voorbeeldgedrag. Randvoorwaarden scheppen en mensen motiveren zodat resultaten bereikt worden. Het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden en het begrijpen van verbanden en verschillen van begrippen. Tonen belangrijke informatie op te pakken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen, ingaan op reacties. Zich vereenzelvigen met de belangen en problemen van het management. Is merkbaar goed geïnformeerd over ontwikkelingen in de markt en technologie en past deze informatie effectief toe in acties met voordelen voor de organisatie, het organisatie onderdeel of de functie.

Pagina 97


Motiverend vermogen Netwerken Omgang met details Omgevingsbewustzijn Onafhankelijk Onderhandelen Ondernemen Ontwikkelen medewerkers Oordeelsvorming Oordelen Optreden Operationele betrouwbaarheid

Mensen in staat stellen om een gesteld doel te bereiken door het stimuleren en bezielen van de omgeving. Ontwikkelen en onderhouden van contacten en samenwerking met collega’s, klanten, vakgenoten en relaties. Langdurig en effectief kunnen omgaan met detailinformatie. Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Zelfstandig en zelfbewust werken. Om kunnen gaan met eisen, veranderingen en hindernissen. Eigen standpunten innemen en verdedigen, rekening houdend met de missie van de organisatie. Tot overeenstemming komen vanuit verschillende standpunten, argumenten en / of belangen. Helder maken van doelen en belangen van betrokken partijen en realiseren van gewenst onderhandelingsresultaat. Kansen signaleren en deze omzetten in strategie en verbeterings- of vernieuwingsacties die bijdragen aan betere ondernemingsprestaties. Analyseren van ontwikkelbehoeften en het (laten) uitvoeren van ontwikkelingsactiviteiten. Gegevens en mogelijke handelswijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen. Op basis van beschikbare informatie en ervaring en rekening houdend met de heersende waarden en normen tot een mening komen die als geldig erkend wordt. Een goede eerste indruk maken op anderen en deze indruk handhaven. Het nakomen van afspraken bij de uitvoering van werk(zaamheden).

Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie. In staat zin om voor de eigen taakuitvoering op effectieve wijze beschikbare tijd en middelen aan te Organiseren eigen werk wenden ten einde een bepaald doel te bereiken. Gedrag dat erop gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en instemming te Overtuigingskracht krijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten. Bepalen van prioriteiten en aangeven van de benodigde acties, tijd en middelen om doelstellingen te Plannen en organiseren bereiken. Sturen van acties en werkzaamheden conform de planning en bewaken van de voortgang. Gedrag dat getuigt van het stellen van hoge eisen aan eigen werk. Laten Prestatie motivatie zien niet tevreden te zijn met een gemiddelde prestatie. In staat effectief problemen te onderkennen, het zoeken van terzake doende gegevens, herkennen Probleemanalyse van belangrijke informatie en het opsporen van mogelijke oorzaken van problemen. Signaleren van (potentiële) problemen of knelpunten en deze zelfstandig of in samenwerking met Problemen oplossen anderen verhelpen. Formuleert doelstellingen helder, concreet en meetbaar en maakt duidelijke afspraken. Houdt zicht Resultaatgericht op de vooruitgang, rapporteert en informeert daarover. Denkt vooruit. Herkennen en inschatten van risico’s, knelpunten en hindernissen. Inschatten van de invloed hiervan Risicobewust op personen en activiteiten in de organisatie en de omgeving en hiernaar handelen. Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking Samenwerken een onderwerp betreft dat niet van direct persoonlijk belang is. Zich bewust tonen van andere mensen en de omgeving alsmede de eigen invloed hierop. Gedrag dat Sensitiviteit getuigt van het onderkennen van de gevoelens van anderen. Zich zonder moeite onder andere mensen kunnen begeven. Gemakkelijk Sociabiliteit naar anderen toestappen en zich gemakkelijk in gezelschap mengen Het gevoel voor, inzicht in en doeltreffend kunnen omgaan met uiteenlopende intermenselijke aspecten Sociale intelligentie van (organisatie-)processen en weten hoe men overkomt op anderen. Het op natuurlijke en effectieve wijze omgaan, samenwerken en communiceren met mensen van verSociale vaardigheden schillend niveau, uiteenlopend karakter en diverse doelstellingen. Kalm en zelfverzekerd reageren in lastige situaties. Goede prestaties blijven leveren onder druk, bij Stressbestendig tegenslag of tegenstand. Om kunnen gaan met weerstanden. Inzicht hebben en kunnen benoemen van de complexiteit, de dilemma’s en keuzes van individuele Veranderkundig vermogen en organisatieveranderingen, consequenties van veranderingen kunnen voorzien. Het in staat zijn verantwoordelijkheid te nemen en te dragen voor het eigen denken, oordelen en Verantwoordelijkheidsgevoel handelen. Geloven in de eigen functie of rol en de waarde hiervan voor de organisatie. Zich extra inspannen Verbondenheid voor de organisatie ook al zou dat niet overeenkomen met het eigen belang. Bij een bepaald actieplan of opvatting blijven, totdat het beoogde doel bereikt is of ophoudt Vasthoudendheid redelijkerwijze bereikbaar te zijn. Ontwikkelen van een toekomstbeeld op basis van ervaring en inzicht in interne en externe Visie ontwikkelingen; dit toekomstbeeld uitdragen binnen de organisatie. Opstellen en uitvoeren van procedures om de voortgang van processen, taken of activiteiten van Voortgangscontrole medewerkers, alsook de voortgang van eigen functieactiviteiten en verantwoordelijkheden te bewaken en te controleren. Werken is noodzakelijk om goed in je vel te zitten. Wil zich graag inspannen en actief bezig te zijn in Werklust het werk. Zelfstandigheid Het onafhankelijk van anderen kunnen denken, oordelen en handelen. Organisatie-sensitiviteit

Pagina 98


Bijlage 3 Voorbeelden kenniskaart, kennisprofiel en kennisportfolio In deze bijlage staan voorbeelden van een kenniskaart, kennisprofiel en het kennisportfolio. Omdat het toekennen van de scores op de elementen uit de kenniskaart en het kennisprofiel een onderwerp is voor nader onderzoek, zijn de cellen bij deze elementen leeg gelaten. De gegeven voorbeelden zijn dan ook vooral illustratief van karakter.

Bijlage 3.1 Voorbeeld kenniskaart De kenniskaart is gebaseerd op de individuele huidige stand van zaken van een medewerker en bestaat in de minimale vorm uit: Naam medewerker Element Processtappen

Informatie

Ervaringen

Vaardigheden

Ambities

Invulling Processtap 1 Processtap 2 Processtap 3 Processtap 4 Opleiding 1 Opleiding 2 Opleiding 3 Cursus 1 Cursus 2 Training Bijvoorbeeld mate van beheersing Aantal jaren werkervaring (totaal) Aantal jaren in huidige functie Aantal jaren in dienst bij organisatie Procesgerelateerde vaardigheden Additionele vaardigheden

Ambities

Score/Opmerking Vul hier de processtappen in waarin de medewerker op dit moment werkzaam is Vul hier de gevolgde opleiding, cursus, training e.d. in. Geef tevens de scores aan wat betreft de voltooiing van de betreffende invulling Eventueel kan men hier de mate van beheersing van de processtappen en de werkervaring van de medewerker invullen Vul hier de scores op de vaardigheden in zoals deze zijn vastgesteld in het kennisprofiel voor de huidige situatie. Indien de medewerker additionele (in het oog springende) vaardigheden heeft, kunnen deze ook kenbaar gemaakt worden Deze zijn eventueel door de medewerker zelf in te vullen of af te leiden uit bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkel plannen

Pagina 99


Bijlage 3.2 Voorbeeld kennisprofiel Het is mogelijk om twee soorten kennisprofielen op te stellen. De eerste is het kennisprofiel dat afgeleid is van de huidige MVDS-set. Het tweede kennisprofiel is gebaseerd op de gewenste MVDS-set

en heeft daarmee een toekomstgericht karakter

Kennisprofiel huidige situatie Processtap Element Informatie

Ervaringen

Vaardigheden

Invulling Opleiding 1 Opleiding 2 Opleiding 3 Cursus 1 Cursus 2 Training Bijvoorbeeld mate van beheersing Aantal jaren werkervaring (totaal) Aantal jaren in huidige functie Aantal jaren in dienst bij organisatie Procesgerelateerde vaardigheden

Score/Opmerking Vul hier de gewenste gevolgde opleiding, cursus, training e.d. in op basis van de huidige MVDS-set.

Vul hier de gewenste ervaringen in op basis van de huidige MVDSset. Vul hier de gewenste scores op de vaardigheden in op basis van de huidige MVDS-set behorende bij deze processtap.

Kennisprofiel gewenste situatie Processtap Element Informatie

Ervaringen

Vaardigheden

Invulling Opleiding 1 Opleiding 2 Opleiding 3 Cursus 1 Cursus 2 Training Bijvoorbeeld mate van beheersing Aantal jaren werkervaring (totaal) Aantal jaren in huidige functie Aantal jaren in dienst bij organisatie Procesgerelateerde vaardigheden

Score/Opmerking Vul hier de gewenste gevolgde opleiding, cursus, training e.d. in op basis van de toekomstige MVDS-set. Vul hier de gewenste ervaringen in op basis van de toekomstige MVDS-set. Vul hier de toekomstige scores op de vaardigheden in op basis van de huidige MVDS-set behorende bij deze processtap.

Pagina 100


Bijlage 3.2 Kennisportfolio

Kennisportfolio Processtap 1 Pr o cesst ap 1

Element Inf o r mat ie Opleiding 1 Opleiding 2 H

G

Ontw.

H

G

Element Er var ing en Ervaring 1 Ervaring 2 Ontw.

H

G

Ontw.

H

G

Element V aar d ig hed en Vaardigheid 1 Vaardigheid 2 Ontw.

H

G

Ontw.

H

G

Element A t t it u Element Int ent ie/ A mb Ontw.

N aam med ew er ker M edewerker A M edewerker B M edewerker C M edewerker D M edewerker E M edewerker F …

Processtap 2 Pr o cesst ap 2

Element Inf o r mat ie Opleiding 1 Opleiding 3 H

G

Ontw.

H

G

Element Er var ing en Ervaring 1 Ervaring 2 Ontw.

H

G

Ontw.

H

G

Element V aar d ig hed en Vaardigheid 6 Vaardigheid 3 Ontw.

H

G

Ontw.

H

G

Element A t t it u Element Int ent ie/ A mb Ontw.

N aam med ew er ker M edewerker A M edewerker B M edewerker C M edewerker F M edewerker G M edewerker H M edewerker J M edewerker O

Pagina 101


Bijlage 4 Concretisering scoretabel kennisportfolio Het bepalen van de scores op deze drie elementen kan op verschillende manieren gebeuren. In het onderstaande overzicht wordt een voorstel gegeven waarbij opgemerkt dient te worden dat dit voorstel niet als enige juiste invulling gezien moet worden. De wijze van het bepalen en toekennen van scores kan in de praktijk aangepast worden, mits er consistentie bestaat bij het bepalen en toekennen van andere scores. Bij het bepalen van de scores ten behoeve van de kenniskaarten kan de volgende tabel gebruikt worden Informatie – Opleidingen, trainingen en cursussen 0 De opleiding, training of cursus is niet gevolgd 1 De opleiding, training of cursus is gevolgd maar het diploma, certificaat of getuigschrift is niet behaald 2 De opleiding, training of cursus is gevolgd en het diploma, certificaat of getuigschrift is behaald Informatie – Procesafhankelijke kenmerken 0 Het procesafhankelijke kenmerk is onbekend 1 Het procesafhankelijke kenmerk is bekend maar wordt in de dagelijkse praktijk niet gebruikt 2 Het procesafhankelijke kenmerk is bekend en wordt in de dagelijkse praktijk gebruikt Ervaring – Werkervaring N Totaal aantal jaren werkervaring (ook de werkervaring die niet direct gerelateerd is aan de huidige werkzaamheden) N Totaal aantal jaren relevante werkervaring (hebben betrekking op de werkzaamheden die beroepsmatig zijn uitgevoerd en die betrekking hebben op de reikwijdte van de werkzaamheden) Werkervaring – Beheersing 0 Geen beheersing 1 Matige beheersing 2 Neutrale beheersing 3 Goede beheersing 4 Uitstekende beheersing Vaardigheden – Ontwikkeling 0 Niet ontwikkeld 1 Matig ontwikkeld 2 Neutraal ontwikkeld 3 Goed ontwikkeld 4 Uitstekend ontwikkeld

Bij het bepalen van de scores ten behoeve van het kennisprofiel gelden de volgende handreikingen: Informatie – Gewenste opleidingen, trainingen en cursussen Gewenste minimale gevolgde opleidingen, trainingen en cursussen. Vaak zal het hier niet noodzakelijk zijn om een onderscheid te maken tussen de categorieën zoals deze bij de kenniskaarten staan vermeldt: de score van het gewenste beeld zal neerkomen op het behalen van het diploma, certificaat of getuigschrift. Informatie – Gewenste procesafhankelijke kenmerken

Pagina 102


Gewenste minimale bekendheid van procesafhankelijke kenmerken. Vaak zal het hier niet noodzakelijk zijn om een onderscheid te maken tussen de categorieën zoals deze bij de kenniskaarten staan vermeldt: de score van het gewenste beeld zal veelal neerkomen op bekendheid en toepassing van het betreffende kenmerk. Ervaring – Werkervaring N Totaal aantal jaren gewenste werkervaring (ook de werkervaring die niet direct gerelateerd is aan de huidige werkzaamheden) N Totaal aantal jaren gewenste relevante werkervaring (hebben betrekking op de werkzaamheden die beroepsmatig zijn uitgevoerd en die betrekking hebben op de reikwijdte van de op basis van de MDVS-set gedefinieerde werkzaamheden of processtappen) Werkervaring – Gewenste beheersing 0 Geen beheersing 1 Matige beheersing 2 Neutrale beheersing 3 Goede beheersing 4 Uitstekende beheersing Vaardigheden – Gewenste ontwikkeling 0 Niet ontwikkeld 1 Matig ontwikkeld 2 Neutraal ontwikkeld 3 Goed ontwikkeld 4 Uitstekend ontwikkeld

Voorbeelden van uitbreidingen op dit model zijn:

Informatie – opleidingen, trainingen en cursussen: men kan toevoegen dat een opleiding, training of cursus op dit moment gevolgd wordt; Ervaringen –werkervaring: desgewenst kan men het onderscheid tussen werkervaring en relevante werkervaring achterwege laten; Ervaringen – werkervaring: de inventarisatie kan betrekking hebben op hele jaren: als de berekening van het aantal jaren uitkomt op een gebroken jaartal kan afronding plaatsvinden: < 0,5 is afronding naar beneden, ≥ 0,5 is afronding naar boven; Uiteraard dient ook rekening gehouden te worden met uitsluitendheid: zijn de scores voldoende om alle mogelijke antwoorden weer te geven? Vaak zal er een uitbreiding moeten plaatsvinden met scores voor antwoorden als “Niet beschikbaar” of “Niet van toepassing”.

Pagina 103


Eindnoten i

De auteurs Cummings & Worley geven een uitgebreide toelichting op de planned change modellen. Voor een meer theoretisch overzicht wordt naar deze auteurs verwezen. De beschrijving van de planned change modellen is op deze auteurs gebaseerd. ii In het ESH-raamwerk staat het acroniem ESH voor Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Evenwicht duidt op het belang van elk van de zes factoren in het model, de factoren dienen een gelijkmatige en consistente verdeling te hebben in tijd en energie. Samenhang geeft aan dat een verandering in één component gevolgen zal hebben voor de overige vijf componenten (wat mijn inziens logisch is gezien de interconnectiviteit van de componenten). Heterogeniteit geeft aan dat elke variabele betrekking heeft op vooraf bedachte formele aspecten en de in de praktijk ontstane informele aspecten, op meetbare en niet meetbare verschijnselen in de organisatie, de expliciete en impliciete kennis, op interne- en externe operationaliseringen van de betreffende variabelen en dergelijke. iii Weggeman (2001) noemt bijvoorbeeld een indeling naar personeels- en functiecategorie. Ook indelingen naar afdelingen, business units of specialisme is uiteraard mogelijk. iv De historische en filosofische beschrijving is voornamelijk gebaseerd op Nonaka en Takeuchi (1995) en Van Baalen, Weggeman en Witteveen (2002). v De stockbenadering gaat uit van een objectieve kennisoverdracht. Deze kennisoverdracht vindt onder meer plaats door de opslag van de kennis in databases, datawarehouses en de ontsluiting ervan met behulp van andere ICT bronnen zoals groupware of intranetten. Er vindt voortdurend externalisatie plaats van impliciete kennis (tacit knowledge). Zo kan deze persoons-, tijd- en plaatsonafhankelijk ter beschikking komen. vi De flowbenadering gaat uit van het faciliteren van individueel en collectief leren op basis van socialisatieprocessen (zie ook Nonaka & Takeuchi, 1995). Impliciete kennis is niet objectief overdraagbaar omdat tijdens het verwerven en het beheersen van deze kennis een subjectieve waarde toegekend wordt aan deze kennis. Dit kan bewust maar ook onbewust plaatsvinden en is afhankelijk van de persoonlijke referentiekaders van degene die de kennis tot zich neemt. vii Naar mijn mening is Weggeman te hard in zijn oordeel: ook in de kennisspiraal van Nonaka & Takeuchi is aandacht voor de impliciete factoren van kennis. Dit neemt overigens niet weg dat EVA belangrijk is. viii In hun bijdrage geven Zegveld & den Hartog (van Baalen, Weggeman & Witteveen, 2002) aan dat 54% van de productiviteitsontwikkeling van 85 Nederlandse beursfondsen betrekking heeft op organisatiesysteemkennis. De productiviteitsontwikkeling als gevolg van kennis is voornamelijk stabiel. Echter, er is ook zichtbaar dat soms kennisvernietiging plaatsvindt en dat de opbouw van nieuwe kennis op dat soort momenten noodzakelijk is. Volgens de benadering van Schumpeter gaat het dan om periodes van creatieve destructie en creatieve accumulatie (van Baalen, Weggeman & Witteveen, 2002, Jacobs 2000). ix Ondanks dat Weggeman een van de weinige auteurs is die de combinatie van Informatie en Ervaringen, Vaardigheden en Attitudes zo expliciet gebruikt door deze componenten in een “kennismetafoor” op te nemen, is het concept niet nieuw en onbekend. Op basis van de resultaten van een enquête gehouden tijdens het ISMICK 1996 congres (International Symposium on the Management of Industrial Corporate Knowledge) blijkt dat de vergelijking K = ƒ(I.EVA) door 24% van de deelnemers als beste vergelijking voor kennis uit de bus komt. Kijkend naar het aantal academici wat koos voor deze vergelijking komt dit percentage uit op maar liefst 43% (Weggeman 2001). x Weggeman (2000, 2001) noemt deze categorie exogene vaardigheden. Exogeen omdat ze betrekking hebben op interacties tussen individuen. xi Deze vaardigheden zijn volgens Weggeman (2000, 2001) endogeen van karakter omdat ze betrekking hebben op het individu zelf. xii Drijfveren in deze context zijn reproductiedrang, de behoefte aan moederliefde, veiligheid en sociale contacten. xiii Vergelijk hier ook de kennismetafoor van Weggeman. xiv Deze redenering suggereert dat het bepalen van de te ontwikkelen kennis een “simpele” aftreksom is. Niets is echter minder waar. Zie ook de beschrijving van Weggeman (2001) over vrij te ontwikkelen kennis (p. 177 e.v.). Hieruit blijkt dat kennis vaak niet te “vatten” is en dat heel duidelijk gekeken dient te worden naar de wisselwerkingen tussen missie (als grens voor het vrij ontwikkelen van kennis), visie, doelen, strategie en kennis. xv Feiten en aannamen worden in dit model ook tot de informatiecomponent gerekend gezien..

Pagina 104


xvi

Waarnemingen zijn hier tot de ervaringscomponent gerekend omdat een waarneming in eerste instantie ervaren wordt. xvii Zoals het GITP en het kenniscentrum bedrijfskundige informatica (BI). xviii Objecten zijn in dit verband bedoeld als onderwerpen, zaken of personen die door objectivering meetbaar te maken zijn. Voorbeelden hiervan zijn: de oorlog in Irak, de genomen beslissingen van de Amerikaanse minister van Defensie, de oorlogsstrategie van de coalitie van Amerikanen en Britten et cetera. xix Cook & Sellitz geven de kritiek die een statisticus kan maken zelf weer: “… they [the attitude measurment] have not been widely enough used…”. Dit is begrijpelijk vanuit de aard van de specifieke situatie die men eventueel zou simuleren. xx Er is in deze passage bewust geschreven over processen in plaats van afdelingen. Het voordeel van processen boven een analyse van afdelingen is dat processen daadwerkelijk iets voortbrengen en meetbaar zijn. Afdelingen zijn voornamelijk de “clusters” waarbinnen de medewerkers hun activiteiten ten behoeve van de processen en de organisatie uitvoeren. Ook ten opzichte van de veranderingen die op basis van de MVDS-set in de organisatie plaats kunnen vinden (de “huidige” situatie ten opzichte van de “gewenste” situatie) is het beter om te denken in termen van processen en afdelingen. Het herverdelen en herinrichten van afdelingen zonder dat er substantiële proceswijzigingen ontstaan hoeft immers geen gevolgen te hebben voor de Informatie, Ervaring, Vaardigheden, Attitude en Intentie/Ambitie die op dat moment aanwezig is. Echter indien medewerkers als gevolg van bijvoorbeeld een reorganisatie elders in de organisatie werkzaam zijn, kan dit wel gevolgen hebben voor de gewenste Informatie, Ervaring, Vaardigheden, Attitudes en Intentie/Ambities. Dit vloeit dan echter voort uit de veranderende bedrijfsprocessen voor de betreffende medewerkers en niet direct uit het afdelingsperspectief. Dit effect is wel indirect (immers, de afdeling kan worden opgeheven of worden samengevoegd) en vandaar dat het noodzakelijk is om de structuur- en de systeemeigenschappen van de organisatie in de analyse mee te nemen.

Pagina 105

Het kennisportfolio. Het meetbaar maken van kennis in organisaties. Jeroen de Wit

Recommend Documents