Het ontwerpen van organisaties

Het ontwerpen van organisaties Pierre van Amelsvoort Herman Kuipers

1.

Introductie

Organisaties brengen vandaag de dag organisatie onderdelen naar India en China. In Engeland zijn al internet scholen waar kinderen vanaf huis in een virtuele klas zitten. Complexe problemen in de jeugdzorg vragen in toenemende mate een interdisciplinaire benadering van zorginstellingen, scholen, politie en gemeente. Een team in de thuiszorg krijgt de opdracht om meer energie in de mantelzorg te stoppen en worstelt met de vraag hoe deze taak te organiseren. Twee zorgverzekeraars besluiten om te fuseren. Het zijn zomaar wat voorbeelden van veranderingen op macro- en microniveau van organisaties die gericht zijn op het creëren van andere organisatievormen. Het zijn veranderingen met grote consequenties voor de organisatie. Dit roept vragen op zoals: Hoe organiseren de processen, hoe coördineren we het gehele proces? Dergelijke vraagstukken hebben twee componenten in zich. De ene component betreft het proces van veranderen: welke stappen ondernemen we? wie is wanneer bij wat betrokken? welke strategie hanteren we? Mogen mensen meedenken of drukken we door? Hoe communiceren we? De andere component heeft meer een inhoudelijk karakter en betreft de vormgeving van de organisatie: welke organisatie-inrichting helpt het beste om de strategie te realiseren? welke wijze van taakverdeling stimuleert betrokkenheid? wat zijn goede volgorde regels? Dit artikel gaat in op de vormgeving van de organisatie. Achtereen volgens zullen we ingaan op: •

Wat is het ontwerpvraagstuk en wat behelst dat?

•

Daarna gaan we in op twee ideaaltypische organisatie arrangementen, namelijk de bureaucratische en flexibele organisatie.

•

Vervolgens behandelen we kort de achterliggende theorie en principes van de flexibele organisatie.

•

Waarna we uitgebreid ingaan op de ontwerpvolgordeketen, die ons de logica van de ontwerpstappen aanreikt.

•

Tenslotte hebben we nog een korte afsluiting.

1

2.

Wat is het ontwerpvraagstuk?

Het ontwerpvraagstuk kan betrekking hebben op vraagstukken op macro- en microniveau van de organisatie. Met macroniveau bedoelen we de gehele organisatie en met microniveau de individuele taak en rol. Een ontwerpvraagstuk is actueel en relevant in de volgende situaties. Veelal vraagt een

grondige strategie wijziging en andere manier van organiseren. Als

bijvoorbeeld de Politie zich minder wil richten op “meer blauw op straat”, maar veel meer aandacht wil schenken aan het oplossen van misdrijven, dan kunt U zich voorstellen dat dat een andere manier van organiseren vraagt. Of de gemeentelijke organisatie krijgt volgens de WMO nieuwe taken erbij, en dat vraagt de opzet van een nieuwe organisatie. Als de strategie uitgaat van groei of krimp van de organisatie dan is dat ook een aanleiding voor een ontwerpvraagstuk. Zo worstelen bijvoorbeeld veel kleine, snel groeiende organisaties met de vraag: “hoe kan ik groeien en groter worden, zonder de kracht en binding van het kleine te verliezen”. Ook wordt veelal technologievernieuwing gezien als een reden om de taakverdeling opnieuw in beschouwing te nemen. Door automatisering vervallen immers taken en komen er ook weer andere taken bij. De vraag is dan welke werkwijze en verdeling van de arbeid het meest effectief is en wat dat voor de functie-inhoud en gewenste competenties van de medewerkers betekent. Het ontwerpvraagstuk is lang niet altijd voortvloeisel van de strategische keuzes. Niet zelden herbergen organisatieproblemen, zoals moeizame communicatie, trage besluitvorming, hoge frictie kosten, conflicten, onduidelijke rolverdeling, lange doorlooptijden, vervreemding en dergelijke een organisatie vormgevingsvraagstuk in zich. Het is belangrijk om te onderkennen dat de organisatievormgeving onzichtbare krachten in zich heeft die bepaald gedrag van mensen bevorderen dan wel belemmeren. Hoe kun je van een teamleider ondernemerschap verwachten indien er geen tot nauwelijks bevoegdheden in de functie zijn aangebracht? Hoe kun je van een leraar passie verwachten als de lessen middels gedetailleerde protocollen zijn voorgeschreven? Hoe kun je van een afdelingschef coachend leiderschap verwachten als die van vergadering naar vergadering rent om allerlei coördinatie vraagstukken te bespreken? En het is toch niet vreemd dat medewerkers met uitgeholde taken zonder groei perspectief niet uit zichzelf meedenken over verbetering van het werk. We komen nu op de vraag we verstaan onder het ontwerpen van organisaties. We nemen als vertrekpunt dat een organisatie een samenhangend stelsel is van mensen, cultuur, structuur en systemen. Mensen met competenties, talenten, blinde vlekken, motieven, ambities, allergieën en dergelijke. Cultuur in de vorm van gewoontes, taboes, gedeelde opvattingen, terugkerende patronen en stijl. Structuur betreft de wijze waarop we processen organiseren en regelen, dus

2

de wijze waarop de het werk verdelen over mensen, afdelingen en weer aan elkaar knopen. Immers daar waar je processen knipt moet je plakken. En systemen betreffen het geheel van onder andere regels, procedures en middelen. Denk hierbij aan personele regelingen, de planning en control cyclus, het planningssysteem of het informatiesysteem. Al deze “harde en zachte” elementen hangen samen en kunnen dus in de werkelijkheid niet gescheiden worden. Dit betekent dat we bij veranderen van organisaties gelijktijdig te maken hebben met een ontwerpvraagstuk betreffende de verdeling van taken en rollen, regels en procedures en een ontwikkelvraagstuk voor de verandering van mensen en cultuur. Beide laatste kun immers niet ontwerpen. De vraag is dus niet of veranderen een cultuur of een structuurvraagstuk is. Nee, beide zijn gezamenlijk verweven in het veranderproces. Het heeft geen zin om aan cultuur te werken als de structuur niet consistent is met het nagestreefde gedrag. Het is dan dweilen met de kraan open. Wijzigen van een structuur binnen een klassieke cultuur is alleen maar cosmetische verandering op papier. Een verandering is pas dan succesvol en duurzaam mits alle organisatie elementen consistent met elkaar zijn uitgelijnd. Veel organisaties in verandering zijn onder meer in de problemen door halfslachtigheid. Halfslachtigheid wil zeggen dat er wel getracht wordt te flexibiliseren maar dat er niet consistent veranderd wordt. Het blijkt vaak moeilijk zich te ontdoen van elementen uit het bureaucratisch tijdperk: zowel technisch, bedrijfskundig als cultureel. Het stelsel van deze elementen noemen we organisatiearrangement. Het ontwerpen van het arrangement is dus breder dan de organisatiestructuur en betreft dus ook het geheel aan regels. Overigens is het ontwerpen van een organisatiestructuur iets anders dan het tekenen van een hark! In veel directiekamers zie je in geval van organisatievraagstukken iemand naar het bord rennen en al snel de bekende hark tekenen. En overigens begint de tekening vaak met het bovenste hokje: “Directie” of in modernere bewoordingen: “Management”. Helaas zegt zo’n hark niet zoveel. Hooguit wordt duidt het de rapportagelijnen. We hanteren hier als omschrijving van structuur: Hoe organiseren we de werkprocessen die achter de verschillende klantenvragen zitten? Hoe groeperen

we activiteiten van die werkprocessen tot

organisatiebouwstenen en hoe koppelen we deze bouwstenen aan elkaar? Het ontwerpen van organisaties vereist dus een goed zicht op het verloop en dynamiek van de werkstromen. De dynamiek in de organisatie is een-op-een gekoppeld met de externe dynamiek. In een stabiele omgeving met weinig variatie in de klantenvraag is er sprake van repeterende werkstromen. Hierdoor kunnen routines ingebouwd worden en kan door standaardisatie verspilling uitgebannen worden. In geval van een instabiele omgeving en veel variatie is vergaande standaardisatie daarentegen een dodelijk virus voor de gewenste flexibiliteit en creativiteit! Met andere woorden het ontwerpen en ontwikkelen van een organisatie arrangement is alleen vanuit een omgevingsperspectief zinvol zijn. In de volgende paragraaf zullen we vanuit het omgevingsperspectief twee ideaaltypische organisatievormen schetsen.

3

3.

Ideaaltypische organisatie arrangementen

Organisaties

kunnen

zeer

verschillende

vormen

hebben.

We

beschrijven

hier

achtereenvolgens een tweetal ideaaltypische modellen van organisatie arrangementen. We onderscheiden het bureaucratisch model en het flexibel model. De bedrijfskundige hamvraag is of een organisatie het juiste arrangement te pakken heeft gegeven zijn opgave en gegeven de omgeving waarin die opgave vervuld moet worden. Het bureaucratisch arrangement In een stabiele omgeving met nauwelijks productvarianten is de afgelopen 100 jaar het bureaucratisch model ontstaan en verder geperfectioneerd. Momenteel is dit nog steeds het dominante model van veel organisaties. In dit arrangement is er vooral aandacht voor interne beheersing van de afzonderlijke taken. De organisatie opereert als een gesloten systeem. Ze verliest gemakkelijk de relatie met de buitenwereld uit het oog. De buitenwereld moet zich aanpassen aan de wetten van de organisatie en zo nodig worden de problemen op de buitenwereld

afgewenteld

(denk

aan

wachtlijsten

in

de

zorg).

Het

dominante

constructieprincipe is vergaande arbeidsdeling. Door splitsing van taken ontstaan er routine taken die door middel van tijdstudies uiterst efficiënt ingericht kunnen worden. Dit is terug te vinden in de functionele inrichting van het primaire proces. Het primaire proces is ingericht door gelijksoortige activiteiten te bundelen in een afdeling of vakgroep. Als klant, burger of patiënt onderga je deze organisatie aan den lijve als je weer eens van het kastje naar de muur wordt gestuurd. De aandacht is gericht op de afzonderlijke taak en de afstemming van de totale werkstromen kan alleen centraal plaatsvinden. Niet zelden kent dit organisatie arrangement veel leidinggevende- en stafposities. De leidinggevenden houden strak toezicht op het tempo dat gebaseerd is op de normtijden. Deze normtijden zijn tevens de basis van gedetailleerde planningssystemen. De gefractioneerde structuur vergt een grote mate van formalisering van regels en procedures. Er is sprake van verregaande specificatie niet alleen van wat moet gebeuren maar ook hoe dat moet gebeuren. Met een mooi woord protocollen genoemd. De centrale besluitvorming berust op formele communicatie volgens vaste regels. De managementtaak bestaat vooral uit planning en controle. De systemen kennen een hoge mate van detail van de voorschriften en een frequente controle of er aan de voorschriften wordt voldaan. De basisveronderstelling is dat zowel de buitenkant (de omgeving) als de binnenkant (de interne bedrijfsvoering) voorspelbaar, beheersbaar en controleerbaar zijn. En impliciet veronderstelt men dat mensen wellicht ook als zodanig

4

programmeerbaar zijn… Overigens: degene die dat kan heeft de Koh-i-noor in managementland tot zijn beschikking! Het bureaucratisch arrangement kent enkele varianten. Zo onderscheidt Mintzberg de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie. In het eerste geval is het uitvoerend werk zelf te splitsen in kleine kortcyclische deeltjes (voorbeeld autofabriek). In het tweede geval is het uitvoerend werk complex en ondeelbaar en vraagt een professionele opleiding (bijvoorbeeld een ziekenhuis met hoog gespecialiseerde artsen). Het feit dat het uitvoerend werk zelf niet te splitsen valt wil overigens niet zeggen dat er niet allerlei andere vormen van arbeidsdeling kunnen worden toegepast. Iedereen met een complex ziektebeeld wat meerdere specialisme voor genezing vraagt, ervaart deze deling helaas nog steeds. De cultuur in de organisatie kan getypeerd worden als afwachtend en risicomijdend. ‘Werken voor de baas’ is het credo. De status van medewerkers is gekoppeld aan hoogte van de positie in de ‘kerstboom’. Aan de ‘hoogte’ van de positie in de hiërarchie werden vroeger allerlei symbolen gekoppeld: het nummer van de verdieping, het aantal ramen van het kantoor, vloerbedekking in plaats van zeil, gordijnen in plaats van luxaflex etc. En bij sommige organisaties werd vanaf een bepaalde positie vanzelfsprekend een secretaresse als assistente verwacht. Als gevolg van het toenemen van de welvaart en het (internationaal) toenemen van de concurrentie werden klanten kritischer. Met name stond vanaf de jaren ’70 de kwaliteit van de producten en diensten in de belangstelling. Als gevolg van deze omgevingsontwikkelingen zien we een bijstelling van het buraucratisch arrangement. Om kwaliteitsverbetering te realiseren is een goede onderlinge afstemming tussen alle afdelingen en hiërarchische niveaus nodig. Dit wordt gerealiseerd door een intensief vergadercircuit. De basisstructuur van het bureaucratisch regime blijft echter in de kern bestaan met daaraan toegevoegd allerlei vormen van horizontaal overleg en het werken met kwaliteitskringen. Alle deelnemers van de vergaderingen worden geschoold in communicatieve vaardigheden om de vergaderingen zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Als het nodig is om de vergaderdiscipline weer op te halen wordt een ‘afspraak is afspraak actie’ gestart, al of niet ondersteund met T-shirts, petten en posters. Medewerkers worden middels kwaliteitskringen betrokken bij het oplossen van problemen. Hierbij worden diverse hulpmiddelen ontwikkeld om dicht bij het primaire proces de kwaliteit te meten en te bewaken. Onder het credo: ‘Iedereen is verantwoordelijk voor het eigen werk’, wordt de kwaliteitscontroletaak geïntegreerd in het takenpakket van medewerkers. Ook in de cultuur van de organisatie worden er kleine veranderingen zichtbaar. De directeur mag plotseling met de voornaam worden aangesproken. Oftewel: de machtsafstand tussen leidinggevenden en medewerkers wordt kleiner. En er wordt veel energie gestoken in het krijgen van een continu verbetercultuur.

5

Problemen in een dynamische omgeving Het bureaucratisch arrangement is uiterst succesvol geweest en heeft ons grote productiviteitverbeteringen gebracht. Door omgevingsontwikkelingen komt dit model echter ter discussie te staan. Naarmate het proces sterker is opgesplitst in afdelingen en specialismen, zal, als gevolg van de druk van buiten, meer afstemming en overleg nodig zijn. De sturing is complexer geworden en vraagt meer energie vragen. Hier moet ook de politieke lading worden genoemd. In veel organisaties gaat immers veel tijd verloren aan politieke ‘spelletjes’ en energievergend overleg dat als weinig zinvol wordt beoordeeld. Betrokkenen worden van het kastje naar de muur gestuurd en er heerst een sfeer van ‘mijn naam is haas’. Denk hierbij maar aan een voorbeeld waarbij een horecagelegenheid vanwege de brandveiligheid wordt verplicht dat de deur van binnen naar buiten opengaat. Het betreft echter een monument waar van oudsher de deur van buiten naar binnen open gaat en daarin mag van de afdeling Monumenten geen wijziging komen. Alternatief is de deur open laten, maar dat is gezien de geluidsoverlast voor afdeling Milieuzaken niet bespreekbaar, ook gezien de arbowet mag de portier niet zolang in de kou staan. Bij complexe afstemmingsvraagstukken ontstaan balansverliezen. Deze kunnen ontstaan wanneer het werk van de ene medewerker niet aansluit op die van de volgende in de keten. Er zullen dan extra aanvullende- of herstelwerkzaamheden nodig zijn. Denk bijvoorbeeld aan de aansluitingsvraagstukken en uitvalproblematiek van leerlingen tussen de verschillende scholen. Of denk eens aan een leerling die van vak naar vak ‘hopt’ -van Engels naar wiskunde en dan weer naar biologie. Enige roosterlogica valt er voor de leerling niet te ontdekken. De leerling moet zelf maar zorgen voor de integratie van vakgebieden en mentaal omschakelen maar voor lief nemen. Als de leerling vervolgens voor enkele vakken een onvoldoende haalt, dan is blijven zitten de consequentie. Het gehele ‘productieproces’ zal worden herhaald. Óók voor

die

vakken

waarbij

een

voldoende

was

gehaald,

wat

een

ongelofelijk

productiviteitsverlies is dat! Als je met je auto een lekke band hebt, dan demonteer en monteer je toch ook niet de complete motor! De combinatie van eenzijdige vakinhoudelijke oriëntatie en ver doorgevoerde specialisatie betekenen dat medewerker langdurig op een beperkt terrein werkzaam is. Het gevaar neemt toe om in een ‘specialisatiefuik’ terecht te komen. Het werkgebied wordt ‘enger’ en de medewerker wordt steeds meer ‘veroordeeld’ tot de eigen specifieke deskundigheid. Een nadeel is dat de benodigde creativiteit vermindert. Op basis van routine wordt al snel op bekende werkwijze en oplossingen teruggevallen, de zogenaamde ‘creativiteitsfuik’. Reflectievaardigheden zijn in deze fuik niet meer nodig en raken verloren. De benodigde aandacht voor innovatie zoals reflecteren, betwijfelen, openstaan voor nieuwe ideeën wordt dan een verwaarloosde en onderontwikkelde competentie. De perspectiefvernauwing heeft

6

ook een isolerend effect. De specialist zal zich steeds verder op zijn eigen specialisatie terugtrekken en zich er niet snel buiten wagen. Medewerkers op de ene afdeling hebben relatief weinig verstand van zaken van de andere afdeling. Misschien vinden ze zelfs het eigen werk belangrijker dan dat van de andere afdeling of nemen ze minzaam het andere vakgebied niet serieus. Hiermee ontstaat het bekende fenomeen van ‘hokjesgeest’. Het bureaucratisch model heeft vanaf zijn ontstaan altijd te kampen gehad met ernstige problemen op het gebied van betrokkenheid, motivatie en verantwoordelijkheid. Vervreemding in de vorm vervroegde innerlijke pensionering is vaak een dure rekening van deze vorm van organiseren. De kosten zijn echter vaak verborgen en niet direct zichtbaar. Het flexibele arrangement Dit model benadrukt de openheid van de organisatie als systeem. Er wordt actief aansluiting gezocht bij de eisen van de omgeving, dat wil zeggen de eisen van de afzetmarkt, de eisen van de arbeidsmarkt en de eisen van de maatschappij. Naarmate de consument meer en hogere eisen kon stellen, verandert in de jaren ’80 de afzetmarkt. Behalve de prijs en de kwaliteit worden nu ook de keuze uit een groter assortiment, de levertijd, de leverbetrouwbaarheid en de vormgeving van producten meer en meer factoren die het succes in de markt bepalen. In de laatste jaren zijn daar maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid aan toegevoegd. Binnen de onderneming vertaalden deze verschuivingen zich in een toenemende tijdsdruk en in de noodzaak tot het sneller wisselen van het assortiment, waarmee naast prijs en kwaliteit ook flexibiliteit bepalend wordt voor de concurrentiepositie. De aandacht binnen de flexibele organisatie is gericht op het realiseren van soepele aanpassingen en op snelheidverhoging. Hetzelfde geldt voor het ontwikkelen van productvarianten. Om een flexibele organisatie te realiseren wordt de organisatie drastisch veranderd. Er is sprake van een breuk met de klassieke organisatie. Dit arrangement sluit aan bij

een

veeleisende,

veranderlijke

en

onvoorspelbare

omgeving,

waarin

de

basisveronderstellingen die aan de bureaucratie ten grondslag liggen niet meer opgaan. Om aan de bovengenoemde eisen te kunnen voldoen wordt er “stroomsgewijs” georganiseerd. De functionele inrichting van het primaire proces wordt gekanteld in de richting van een procesgerichte inrichting. Procesgericht wil zeggen dat het complete proces waarin een klantenvraag wordt omgezet in een dienst of product zoveel als mogelijk organisatorisch bij elkaar gehouden wordt. Het aantal organisatorische overgangen in het complete proces wordt hierbij verminderd. En de verschillende werkstromen worden ontrafeld en direct gekoppeld aan specifieke klantengroepen of marktsegmenten. Hierdoor kan de doorlooptijd gereduceerd worden en kunnen de verschillende eenheden zich richten op de bijhorende klanten, burgers, patiënten of leerlingen. Om de lokale regelcapaciteit, die nodig is om de lokale variatie aan te

7

kunnen, te vergroten, wordt de hiërarchische gelaagdheid drastisch verminderd, worden de centrale stafafdelingen decentraal opgesteld en wordt gewerkt aan de integratie van staf- en lijntaken en -verantwoordelijkheden. In het flexibele regime worden teams van gemengde samenstelling, waarin alle vereiste vaardigheden zijn gebundeld, gekoppeld aan complete processen. Dat opent de weg naar drastische decentralisatie. Het opent ook de weg naar deregulering. Uiteindelijk is dat de basis voor de flexibiliteit. Hierdoor ontstaan mogelijkheden om snel in te kunnen spelen op klantenwensen. De organisatie is opgebouwd in relatief zelfstandige resultaatverantwoordelijke eenheden met een menselijke maat. Hierin zijn alle primaire en direct ondersteunende functies aanwezig. Daardoor zijn de communicatielijnen kort en is de centrale staf klein. Het primaire proces is leidend en de stafen hulpdiensten hebben daarbij een ondersteunende rol. Dit is een revolutionaire stap in de samenwerkingsrelaties. Status wordt niet meer gekoppeld aan de hiërarchische positie in de organisatie, maar aan de bijdrage aan het primaire proces en de verbetering daarvan. Naast vergaande culturele en structurele veranderingen, wordt er veel energie gestopt in het ontwikkelen van logistieke besturingsconcepten onder de titel van JIT (Just In Time), die de versnelling in het primaire proces zullen moeten ondersteunen. Ook de informatiesystemen veranderen grondig. Daar waar in het verleden informatie voor de centrale regelaars ten behoeve van de controle werd gegeneerd, worden er in de flexibele organisatie lokale, besluitvorming ondersteunende systemen ontwikkeld. Budget systemen worden vervangen door systemen die uitgaan van de daadwerkelijke prestatie, waarbij kosten en opbrengsten met elkaar op lokaal niveau in verband worden gebracht. De basisveronderstelling van het flexibele regime is dat de omgeving in hoge mate onvoorspelbaar (turbulent) is en dat beheersing alleen mogelijk is binnen open, “gekantelde” structuren waarin een groot beroep wordt gedaan op zelfsturing en dus op de “menselijke bronnen”. Het behoeft dus geen betoog dat gedragswetenschappelijke aspecten binnen dit regime van groot belang zijn. Dit arrangement vergt een optimale mobilisatie van de human resources of beter van human beings. Een speciale vorm van de flexibele organisatie is de netwerkorganisatie. De organisatie van een netwerk is hyperflexibel en verandert zeer frequent. Afhankelijk van de klantenopdracht wordt een tijdelijke structuur gebouwd. In de innovatieve organisatie wordt gewerkt met (tijdelijke) multidisciplinaire teams van experts, die uit alle geledingen van de organisatie komen. Deze teams kenmerken zich door een verregaande mate van zelfstandigheid. Ook samenwerking met andere ondernemingen en zelfstandige professionals bij de ontwikkeling van producten en diensten is een ingeburgerd verschijnsel. Het netwerkarrangement gaat zeer pro-actief om met de onvoorspelbaarheden in de omgeving. Het is een arrangement dat gedijt in een turbulente omgeving, waarin evenwicht

8

een illusie is. Er ligt een grote nadruk op zelforganisatie en ondernemerschap. De structuur ligt niet vast. Er is sprake van losse, zich veelvuldig ontbindende en hergroeperende eenheden binnen het netwerk. Afhankelijk van de klantopdracht wordt een tijdelijke structuur vormgegeven. Van belang is dat betrokken mensen beschikken over kennis en vaardigheden, die ook voortdurend bijgeschoold worden. Werknemers zijn vooral “kenniswerkers”. Informatiesystemen worden op een flexibele wijze opgezet en zijn toegankelijk voor iedereen. In de horizontale coördinatie spelen de informatie systemen een belangrijke ondersteunende rol. Waar het in de bureaucratische organisatie nog mogelijk was om een cultuur te typeren als werken voor de baas, is in de innovatieve en flexibele organisatie het credo: werken voor de klant. Er heerst een sterk klantgerichte cultuur met aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers. Omdat de medewerkers voortdurend andere taken moeten verrichten is de kennishuishouding van groot belang. De innovatieve organisatie is een lerende organisatie waar een breed spectrum aan menselijk talent aanwezig is. Er is een sterke binding tussen de leden en er is dan ook veel aandacht voor het ontwikkelen en handhaven van een collectieve visie en een gemeenschappelijk doel. Participatie en democratie zijn in de innovatieve onderneming geen loze kreten omdat mensen een vorm van ondernemingskapitaal zijn. De besproken organisatie-modellen vatten we op als wat genoemd is “ideaal-typen”. Dat wil zeggen, ze zijn een schets van een organisatievorm in zijn meest zuivere staat. Het voordeel van deze ideaal-typische methode is dat ‘de zuivere vorm’ allerlei herkenningspunten biedt om naar daadwerkelijk bestaande organisaties te kijken. Een ander voordeel van de ideaal-typische stijl van redeneren is dat het laat zien welk ideaal er in de praktijk nagestreefd wordt. Een organisatie mag dan in de alledaagse praktijk bijvoorbeeld nog niet helemaal hopeloos verbureaucratiseerd zijn, het ideaal-type laat zien naar welke kant de organisatie zich kan ontwikkelen. Het ideaal-type geeft daarmee een aangrijpingspunt om “tendensen in de praktijk” te kunnen duiden. Wie de ideaal-typen ziet als een gedetailleerde karakterisering zal de indruk hebben dat in geen enkele bureaucratie ook maar een spoortje licht te ontdekken valt, terwijl een flexibele organisatie de hemel op aarde zou zijn. Met nadruk willen we stellen dat dit naar onze mening niet het geval is. Integendeel zelfs, in elke organisatie – hoe bureaucratisch ook – zijn er altijd weer tekenen herkenbaar die in tegenspraak zijn met het gedrag dat het heersende arrangement stimuleert. In elke bureaucratie is sprake van oprechte veranderinitiatieven, van oprechte zelfkritiek, van oprechte medemenselijkheid, van oprechte betrokkenheid en motivatie, van oprechte openheid ten opzichte van de buitenwereld en van oorspronkelijke creativiteit. Niet zelden houden juist deze sporen van licht een bureaucratie op de been.

9

4.

Achterliggende theorie

De achterliggende theorie voor het ontwerpen van organisaties is gebaseerd op de systeemkunde en het sociotechnisch perspectief. Een organisatie wordt daarbij gezien als een systeem waarbij een vraag door het systeem omgezet wordt in een product of dienst. Centraal hierbij is het begrip klantorders. Klantorder moet daarbij breed worden gezien als een leerling, patiënt, burger, consument, bezoeker van een theater e.d. die een bepaalde vraag of wens heeft. Ten behoeve van deze “orders” heeft een organisatie een transformatieproces ingericht dat bestaat uit allerlei activiteiten oftewel arbeid. Arbeidsdeling (of moderner “taaken

rolverdeling”)

vindt

plaats

in

de

transformatieprocessen,

maar

ook

in

de

besturingsprocessen die tot doel hebben de transformatieprocessen beheersbaar te laten verlopen, zodat voldaan kan worden aan de wensen van de klant, maatschappelijke eisen en wensen en de rendementseisen van de aandeelhouders. We spreken dan over de besturingsstructuur. Door arbeidsdeling ontstaat een dynamisch netwerk in een organisatie. Een netwerk van mensen en machines die onderling afhankelijk van elkaar zijn en waartussen interacties plaatsvinden. Bij het ontwerpen kijken we naar “orderstromen”, oftewel de wijze waarop specifieke vragen van klanten door de organisatie “stromen”, hoe zij met andere woorden verwerkt worden. In het verlengde van arbeidsverdeling ontstaat organisatorische complexiteit. Dit soort complexiteit ontstaat (onbedoeld) als gevolg van wijze waarop de processen in een organisatie opgedeeld worden. Deze complexiteit wordt bepaald door het aantal verschillende organisatorsiche onderdelen en de onderlinge afhankelijkheden. Naarmate de complexiteit van het netwerk toeneemt, wordt de beheersing van het netwerk een steeds lastigere opgave. Reductie van complexiteit is daarom een essentieel uitgangspunt voor de vormgeving van flexibele organisaties. De ‘law of requisite variety’ heeft gezorgd voor dit fundament. Deze wet gaat uit van het inzicht dat elk organisme en dus ook een organisatie, moet beschikken over evenveel interne variatiemogelijkheden als er zich relevante variatie in de omgeving bevindt. Anders gezegd, naarmate de omgeving veranderlijk wordt, zal het variatievermogen van de organisatie evenredig moeten toenemen. Denk bij “omgevingsvariëteit” bijvoorbeeld aan een assortiment klantorders. De wet van Ashby leidt tot twee mogelijkheden voor het hanteerbaar maken van variatie en onzekerheid. De eerste is vereenvoudiging van de organisationele complexiteit. Dit lijkt oppervlakkig gezien misschien juist in tegenspraak met de wet van Ashby, maar het laat zich eenvoudig uitleggen. In een complexe omgeving moet een organisatie wel beschikken over voldoende variatiemogelijkheden, maar een organisatie moet er voor oppassen het niet ingewikkelder te maken dan nodig is. Structurele complexiteit

10

in een organisatie kan werken als een versterker van de externe complexiteit. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een gevarieerd assortiment klantorders een gecompliceerde route langs diverse afdelingen moet lopen, waarbij de diverse orders met elkaar interfereren. De tweede mogelijkheid is het opvoeren van de regelcapaciteit. Het opvoeren van regelcapaciteit heeft betrekking op de interne en de externe component van de regelcapaciteit van een organisatorische eenheid. Regelcapaciteit heeft zowel een interne als een externe kant. De interne regelcapaciteit betreft de zelfstandigheid van een organisatorische eenheid. De externe regelcapaciteit is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de samenwerkingspartners van een organisatorische eenheid. Bij regelcapaciteit is het van belang om deze benodigde ruimte niet teveel in te perken door gedetailleerde regelgeving. We kunnen de wet van Ashby nu verder concreet maken in de volgende principes. 1. Het reduceren van complexiteit: Procesgericht organiseren In de flexibele organisatie worden niet de afzonderlijke taken centraal gesteld, maar het gehele primaire proces waarin waarde voor de klant wordt toegevoegd. De toename van externe complexiteit leidt tot een vergroting van de interne regelnoodzaak. De reductie van de regelnoodzaak kan gerealiseerd worden door niet het hele systeem te confronteren met alle omgevingsvariatie, maar door een deel van het systeem een deel van de variatie te laten verwerken. Door nu processen organisatorisch te ontrafelen (parallelliseren) verstoren de verschillende processen elkaar minder en bovendien kan iedere organisatie-eenheid zich concentreren op de bijhorende verzameling klanten, producten of diensten. Dit schept mogelijkheden om niet alleen de operationele beheersing te vergroten, maar ook mogelijkheden om proactief in te spelen op klantenwensen. In plaats van de afzonderlijke activiteiten staat het totale procesverloop van

een klantenorder centraal in de

organisatievormgeving. Als de procescomplexiteit nog te hoog is, wordt gekozen voor het delen van het proces in segmenten. Deze segmenten zijn delen van het proces die gezien kunnen worden als een complete taak van sterk samenhangende activiteiten. 2. Het opvoeren van de interne regelcapaciteit: lokale regelcapaciteit versterken In de flexibele organisatie wordt gestreefd naar de vergroting van regelcapaciteit om aan de externe variatie gehoor te geven. De regelcapaciteit kan echter pas substantieel opgevoerd worden wanneer de complexiteit van het primaire proces gereduceerd is. Binnen de procesgerichte organisatie kunnen kleinschalige en zelfstandige werkverbanden gecreëerd worden, die gericht zijn op het vervullen van een complete taak. Binnen deze eenheden ontstaan mogelijkheden voor het beheersen en verbeteren van het proces. Het vergroten van de lokale regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn en vanuit de staf- en hulpdiensten.

11

c. Het opvoeren van de externe regelcapaciteit: horizontaal organiseren Traditioneel wordt de externe regelcapaciteit tussen eenheden verzorgd door hiërarchische echelons in de bevelslijn. In een horizontale organisatie wordt gebruik gemaakt van de directe afstemmingsmogelijkheden tussen de (externe en interne) organisatorische eenheden. Het management krijgt in plaats van de verticale sturingsrol, veel meer de rol om de mogelijkheden voor zelfsturing, horizontale afstemming en collectieve besluitvorming te creëren, te stimuleren en te bewaken. Het vormgeven aan de externe regelcapaciteit door overleg- en besluitvormingsprocessen is van groot belang om afstemming tussen de bouwstenen tot stand te brengen. d. Het borgen van lokale en horizontale regelcapaciteit: minimale specificatie en congruente systemen In het belang van regelcapaciteit op lokaal niveau en complexiteitsreductie op het niveau van de gehele organisatie zal de in de bureaucratie aangeleerde drang om diverse centrale detailregelingen af te spreken beperkt moeten blijven. De mate van formalisatie en standaardisatie, door middel van allerlei systemen, zal zodanig geminimaliseerd dienen te worden, dat er voldoende speelruimte is om de benodigde regelcapaciteit daadwerkelijk te benutten. Consequentie is dan ook dat de ondersteunende systemen gezien moeten worden als een afgeleide van de benodigde regelcapaciteit op de verschillende organisatorische niveaus. Hetzelfde geldt voor het systeem van prestatiesturing en voor de informatiesystemen. Informatiesystemen maken het meer en meer mogelijk om de lokale besluitvorming en rechtstreekse horizontale coördinatie en besluitvorming te ondersteunen.

5.

De ontwerpketen: volgorde regels

In de praktijk zoeken veel organisaties nieuwe organisatievormen in het herzien van de regels en procedures. Of beginnen bij het herzien van de organisatiehark. Hiermee worden kansen voor complexiteitreductie in het primaire proces beperkt. Om een flexibele organisatie te ontwerpen kan de ontwerpketen ons helpen bij het vaststellen van logische stappen. De ontwerpketen geeft als een soort kompas aan welke opeenvolgende inhoudelijke stappen bij systematische creatie van de organisatie onderscheiden kunnen worden en hoe deze stappen onderling samenhangen. Box Opbouw ontwerpketen

12

1.

De grensafbakening van de organisatie die object is van herontwerp.

2.

Het vaststellen van de missie van de organisatie met de daarvan afgeleide doelen en de strategie.

3.

Het vaststellen van de specificaties waarin bij het ontwerp rekening moet worden gehouden. Die specificaties liggen op drie gebieden: de eigenschappen van de orderstroom, de eigenschappen van het primaire proces en de eisen waaraan men moet voldoen bij de verwerking van de orders.

4.

Het ontwerp van het proces van activiteiten: wat zijn de waarde toevoegende activiteiten, wat is daarbij de volgorde en de onderlinge relatie.

5. Het daadwerkelijk ontwerpen van de organisatie. Eerst wordt de structuur van het primaire proces ontworpen en wel vanuit het geheel naar de delen.

6. En vervolgens wordt de besturingsstructuur opgebouwd redenerend vanuit de delen in de structuur van de primaire proces naar het geheel.

7. Het inrichten van de (technische) systemen, te beginnen met de systemen in het primaire proces,

daarna

de

systemen

op

het

gebied

van

de

besturing

en

tenslotte

de

informatiesystemen.

De ontwerpketen bestaat globaal om de volgende stappen. Aan structuurbouw gaan strategische keuzes vooraf die eerst vertaald moeten worden in ontwerpspecificaties voordat een organisatie kan worden gestructureerd. En beslissingen op het gebied van de structuurbouw hebben op hun beurt weer implicaties voor diverse aspecten van de bedrijfsvoering in de vorm van de systemen zoals onder andere planning, personeel en kwaliteit. De structuurbouw op zich bestaat weer uit verschillende stappen. Een essentieel onderscheid kan worden gemaakt tussen de (her)inrichting van de structuur van het primaire proces en de (her)inrichting van de besturingsstructuur. Om te komen tot een passende organisatiestructuur dient eerst de primaire proces structuur van het geheel naar de delen te worden ingericht. Daarna kan de besturingsstructuur worden ingericht waarbij men juist redeneert vanuit de delen naar het geheel. De achterliggende logica bij deze volgorde is dat men eerst dient te weten wat er bestuurt moet worden voordat ingevuld kan worden hoe die besturing vorm en gestalte kan krijgen. En bovendien bepaalt de inrichting van het primaire proces de regelnoodzaak en daarmee de behoefte aan besturing. De inrichting van het primaire proces geschiedt vanuit het geheel omdat het van belang is de samenhang tussen de verschillende onderdelen te bewaken. Door de besturing vanuit de delen in te richten, wordt beter gewaarborgd dat er op lokaal niveau voldoende regelmogelijkheden zijn om de externe variatie te hanteren. Overigens gaan we er vanuit dat voorafgaande aan het ontwerpvraagstuk er een diagnose heeft plaats gevonden waaruit blijkt dat een herontwerp nodig of noodzakelijk is.

13

In de praktijk zal niet altijd de logische ontwerpvolgorde mogelijk zijn en zal het doorlopen van de keten soms de karakteristiek van een Echternach processie hebben: twee stappen vooruit en weer eentje terug. Zo kunnen bij het inrichten van de technische systemen beperkingen naar voren komen, bijvoorbeeld dure schaarse apparatuur, waardoor de gewenste inrichting van het primaire niet mogelijk is. De stappen worden dan ook iteratief doorlopen. We zullen die keten van ontwerpbeslissingen nu verder verdiepen. Stap één: grensafbakening De eerste stap is de grensafbakening, zodanig dat ondubbelzinnig duidelijk is welke organisatie, of welk deel van een grotere organisatie, object is van herontwerp. Om het ontwerpvraagstuk niet te groots te laten zijn, zijn managers snel genegen om de systeemgrenzen te eng te trekken. We zijn doorgaans nogal geneigd om de problemen die zich voordoen in bepaalde onderdelen van een organisatie ook oorzakelijk aan dat onderdeel toe te schrijven. Dat betekent dat we neigen de grenzen te smal te trekken. De relaties tussen die onderdelen, wordt dan veronachtzaamd! Terwijl veel problemen die zich op afdelingsniveau uiten kunnen worden gerelateerd aan het samenspel met andere afdelingen. Enige voorbeelden ter illustratie. Een functionele structuur wordt gekenmerkt door afdelingen die slechts één activiteit van de totale keten uitvoeren. Hierdoor zijn de medewerkers maar een klein radertje in het grotere geheel. De individuele medewerker geconfronteerd met een klacht van een klant heeft vaak geen inzicht in de achtergrond van klachten (‘ik ga alleen over problematiek X’), laat staan dat hij over de mogelijkheden beschikt hier iets aan te doen. Resultaat: de werknemer kan niet anders doen dan de klager doorsturen, ofwel ‘schuift problemen af’. Dezelfde medewerker heeft vanwege de complexe relaties tussen afdelingen ook geen inzicht in zijn bijdrage aan een product. Hij lijdt aan het probleem van ‘ik weet niet waar vandaan en ik weet niet waarheen’. Van een dergelijke medewerker kan moeilijk product- en klantgerichtheid verwacht worden, omdat de complexe structuur hem of haar het zicht op het product en de klanten ontneemt. Wanneer gesteld wordt dat iemand lijdt aan het probleem van ‘ik weet niet waarvandaan en ik weet niet waarheen’ is dat eigenlijk een andere manier om te zeggen dat iemand de zin van zijn werk niet inziet en ook niet kan inzien. Vaak wordt dit soort problemen echter niet toegeschreven aan de structuur, dus aan de manier waarop binnen de organisatie taken zijn verdeeld, maar aan de mentaliteit van mensen zelf. Vervolgens worden er ofwel regels opgesteld om de afschuivende medewerker (verder) in zijn mogelijkheden te beperken, ofwel er worden cursussen ‘klantvriendelijkheid’ gegeven, ofwel de werknemer krijgt te maken met een leidinggevende die hem onder druk zet, of hem probeert te motiveren. Wanneer de werknemer niet direct overgaat tot gedragsverandering zijn deze maatregelen extra redenen om zijn of haar mentaliteit ter discussie te stellen. Daarmee is overigens niet gezegd dat als de structuur ingericht wordt vanuit de

14

klantenstroom, dat daarmee medewerkers zich plotseling klantvriendelijk opstellen. In het veranderingsproces zal ook wel degelijk aandacht moeten zijn van de ontwikkeling van het gedragsrepertoire. Dit voorbeeld is gericht op motivatieproblemen. Deze partiële benadering van problemen zien we echter op diverse fronten. Zo kan ook een logistieke frictie zijn oorzaken hebben in de structuur. Wanneer het werk aan een product of een order in vele onderdelen wordt opgesplitst en daarom meer werkplekken moet passeren kan men zich voorstellen dat het transport en de besturing hiervan ingewikkelder wordt en dus storingsgevoeliger. Frappant is dat in geval van problemen met de logistiek besturing van processen zoals lange doorlooptijden, onbetrouwbare levertijden en dergelijke al snel een partiële oplossing gezocht wordt in de vorm van een ander planningssysteem of in afspraken met betrekking tot de disciplinering van diverse betrokkenen. Om de doorlooptijd van projecten in bijvoorbeeld de bouw te verkorten en betrouwbaarder te krijgen wordt veelal terug gegrepen naar projectmanagement technieken die uitgaan van een grote mate van detail en een strakke planning, gecombineerd met het aantrekken van de discipline: afspraak is afspraak. Hiermee is niet gezegd dat een dergelijke aanpak verkeerd is, nee alleen zo betogen wij is het wellicht effectiever om eens een indringende analyse te maken van vragen zoals: uit welke stappen is de werkstroom opgebouwd, hoe complex zijn de huidige processen georganiseerd, waarom ontstaat er wachttijd, waarom houden mensen zich niet aan afspraken of kunnen ze zich niet aan afspraken houden. Zou men zich uitsluitend richten op de afzonderlijke taken of afdelingen dan zou men de relaties daartussen als een gegeven beschouwen. Veel “chronische” organisatieproblemen hebben nu juist te maken met afstemmingsrelaties en structuurbouw gaat over de herstructurering van de afstemmingsrelaties. Zo kun je bijvoorbeeld wel de planning van de afspraken in een polikliniek verbeteren, maar als je vervolgens weer drie keer moet wachten bij verschillende laboratoria voor testen dan ben je toch gauw een halve dag verder. Of je kunt de doorlooptijd in een fabriek wel verkorten van 3 naar 2 weken, maar als het product vervolgens 3 maanden in een magazijn blijft liggen dan is verbetering maar zeer beperkt. Het is daarom verstandig om de systeemgrens niet té eng te trekken en breed te kijken. Het vaststellen van de systeemgrenzen is geen eenmalige aangelegenheid. Tijdens het ontwerpproces kan om diverse redenen blijken dat de grenzen té eng of té ruim genomen zijn. In die gevallen zal uitzoomen of inzoomen noodzakelijk zijn. Stap twee. Omgevingsverkenning en missie, doelen en strategie De volgende stap is een beschrijving van de nagestreefde missie, doelen en strategie van de afgebakende organisatie in de omgeving waarin deze opereert. Het is goed denkbaar dat de organisatie niet beschikt over een duidelijk en expliciet geformuleerde missie, met de daarvan afgeleide doelen en strategie. Ook is het mogelijk dat men behoefte heeft aan een

15

heroriëntatie op dit gebied. Die explicitering of heroriëntatie is dan nodig voordat men de volgende stap in de keten kan maken. Een “strategische oriëntatieronde” kan dan ook deel uitmaken van een herstructurering. Helderheid over de strategische keuze is nodig omdat deze aangeeft wat voor de organisatie belangrijk is en wat aandacht (focus) vraagt. Bovendien wordt de functie van de organisatie, in termen van bijdrage aan de omgeving (“waar zijn wij van?”), nog een kritisch bekeken. Met de functie wordt ook de duiding van het primaire proces vastgelegd. Zo zou het mogelijk kunnen zijn dat er geen duidelijkheid is over de missie van bijvoorbeeld een regionaal opleidingscentrum (ROC). In dergelijke situatie is het van belang om eerst te verhelderen of de missie de richting in gaat van “klant gestuurd”, dat wil zeggen dat de leerprocessen van de individuele leerlingen centraal staan. Of is de missie gericht op “aanbod gestuurd”, wat wil zeggen dat de school standaard opleidingsprogramma’s aanbiedt aan groepen studenten. Een keuze in deze twee opties heeft grote gevolgen voor wijze waarop de organisatie van de leerprocessen wordt ingericht. Het zal duidelijk zijn dat de missie dus van groot belang is voor de inrichting van de organisatie. Om handen en voeten te geven aan de missie wordt zij vertaald in concrete en haalbare doelen. In de strategie is vastgelegd op welke wijze men de gestelde doelen denkt te bereiken. Naarmate de organisatie dit adequater kan omschrijven is er in het ontwerpproces meer houvast. Strategievorming is niet het onderwerp van deze bijdrage, maar vanuit oogpunt van ontwerp moet men wel weten waar de organisatie naar streeft. Niet zelden heeft de organisatie daar zelf geen duidelijk beeld van en het komt eveneens voor dat er binnen de organisatie verschillend over deze zaken wordt gedacht. Voor zover dat het geval is zou, in het kader van een goed herontwerpproces, de organisatie bewogen moeten worden daar goed over na te denken om tot een positiebepaling te komen die voldoende aanknopingspunten biedt voor ontwerp. Stap drie. Ontwerpspecificaties De derde stap is het vaststellen van concreet nagestreefde ontwerpspecificaties als uitgangspunten voor het herontwerp. Een architect zou dit het “programma van eisen en wensen” noemen. Deze specificaties worden ondermeer afgeleid van de missie, de doelen en de strategie en kunnen liggen op uiteenlopende gebieden. Ze kunnen bijvoorbeeld te maken hebben met de vereiste flexibiliteit (snelheid en beweeglijkheid van optreden), inventiviteit (optreden in nieuwe, onbekende situaties) en beheerstheid (betrouwbaar en effectief optreden). Het is zaak om de ontwerpeisen, ook te zien als veranderdoelen, zo scherp mogelijk te definiëren, zodat er een eenduidig beeld is van de gewenste situatie. Dit betekent dat ook waar mogelijk ontwerpeisen gekwantificeerd worden. Bijvoorbeeld doorlooptijd van 6 naar 2 weken, volume flexibiliteit van een bandbreedte van 20%, ziekteverzuim maximaal 4% enz.

16

Vanuit een ontwerpperspectief is met name de veranderlijkheid van de omgeving van belang, waarbij “veranderlijkheid” gebruikt wordt als verzamelterm voor fenomenen zoals onzekerheid, onvoorspelbaarheid, dynamiek, complexiteit et cetera. Een belangrijk aandachtspunt voor de ontwerpspecificaties is de aard van de verzameling van vragen en opdrachten van cliënten, burgers, leerlingen en dergelijke. Er is een goed beeld nodig van de klanten en wat hun vragen zijn, cq. welke trends naar de toekomst van belang zijn voor de inrichting van de organisatie. We gebruiken hierbij orderstroom dat te omschrijven is als de stroom van bijvoorbeeld producten, diensten, patiënten, studenten of opdrachten. Voor het ontwerptechnisch vraagstuk is de mate waarin de orders onderling van elkaar verschillen van belang. De karakteristieken van de orderstroom bepalen daarmee ook de eisen waar de organisatie aan moet voldoen. Die veranderlijkheid in orderstromen is zo belangrijk voor het ontwerp omdat de veranderlijkheid waarop de organisatie wil inspelen bepalend is voor de flexibiliteit

waarover

de

organisatie

moet

beschikken.

Twee

aspecten

van

de

orderstroomvariatie zijn van belang: samenstelling en onzekerheid. Deze beide begrippen passen we toe op het niveau van de totale orderverzameling. De samenstelling van de orderstroom wordt bepaald door het aantal verschillende orders in de stroom en door de aard en omvang van de verschillen tussen de orders. Zo wordt de orderstroom van een wegrestaurant gekenmerkt door een tamelijk grote mate van variatie in de ordersamenstelling. Men moet zowel de haastige zakenman (met behoefte aan een kopje koffie), als gezinnen (met behoefte aan een volledige maaltijd) als gezelschappen (met behoefte aan een compleet diner) kunnen bedienen. Indien de stroom een constante omvang heeft terwijl (in geval van een gevarieerde stroom) er sprake is van constante mix van orders kan men spreken van een hoge voorspelbaarheid. Bij fluctuerende omvang en wisselende mix is sprake van onvoorspelbaarheid. Een wegrestaurant dat voortdurend geconfronteerd wordt met een wisselende mix van klanten heeft te maken met onvoorspelbaarheid. Van belang bij de samenstelling is naast de verschillen ook de omvang (volume) van de verschillende orderstromen. De omvang of dikte van de stroom behoeft nauwelijks toelichting. Voor de inrichting van de structuur van het primaire proces is dit evenwel een belangrijk gegeven. Stap 4. Procesontwerp Aangrijpingspunt voor het ontwerp van organisaties is het primaire proces. Het primaire proces van een organisatie omvat alle activiteiten die nodig zijn om datgene te doen waarvoor de organisatie bestaat. Wat precies het primaire proces is, wordt overigens weer bepaald door de grenzen die men trekt als ontwerper. Trekt men de grenzen om de afdeling planning, dan is het maken van de planning het primaire proces. Ook hier blijkt weer dat, naarmate men als ontwerper de grenzen om een kleiner subsysteem trekt, men ook het domein inperkt voor

17

structurele oplossingen van problemen. Trekt men bijvoorbeeld de grenzen om de gehele schoolorganisatie, dan is plannen een besturingsactiviteit, en zijn de mogelijkheden een ontwerp van de schoolorganisatie te maken waarin het plannen effectiever verloopt veel groter, dan in het geval van de enge systeemgrenzen. Wat precies het primaire proces is ligt overigens niet altijd zo voor de hand als men wellicht denkt. De missie van de organisatie, de daarvan afgeleide doelen en strategie zouden echter voldoende aanknopingspunten moeten geven. Het is van belang de primaire processen te beschrijven onafhankelijk van de structuur, taakverdeling en procedures in de bestaande organisatie om op die manier alle opties open te houden voor het herontwerp. Een diepgaande analyse van het proces biedt de mogelijkheid en weer eens kritisch te kijken naar de toegevoegde waarde van de diverse activiteiten om daar waar mogelijk activiteiten te elimineren of te combineren. Het concreet in kaart brengen van het primaire proces als patroon van onderling samenhangende activiteiten biedt bij het ontwerp met name aanknopingspunten voor de noodzaak en de mogelijkheden om werkprocessen toe te delen aan organisatorische eenheden. Stap vijf. Structuurbouw: organisatie van het primaire proces De vijfde stap is het herinrichten van de werkprocessen en het zoeken naar de daarbij passende structuren op basis van de nagestreefde ontwerpspecificaties en het vastgestelde proces. Bij deze stap wordt de feitelijke structuurbouw ter hand genomen. Hier wordt er gezocht naar concrete in invalshoeken om te komen tot complexiteitsreductie van de organisatie. We zoeken dan naar relevante optie om te parallelliseren van onafhankelijke, homogene orderstromen en mogelijke logische momenten in het proces voor segmentgrenzen. Beide kunnen bij iedere ontwerpkeuze een mogelijkheid zijn. Zo zal een groot wegrestaurant met zijn omvangrijke orderstromen kunnen overwegen om te parallelliseren. Bijvoorbeeld door de "stroom" van koffiedrinkers, eenvoudige maaltijdgebruikers en romantische tafelgangers te verdelen in drie aparte orderstromen met hun eigen accommodatie en organisatie. Vervolgens kan wellicht gesegmenteerd worden tussen de bediening en de keuken. Maar het kan ook zijn dat er eerst gesegmenteerd wordt: knippen tussen bediening, bereiding en schoonmaken. Binnen de bediening kan dan wellicht geparallelliseerd worden in koffiedrinkers en maaltijdgebruikers. De variatie in de ordersamenstelling is bepalend voor de mate waarin men moet proberen tot relatief homogene families te komen. De omvang van de diverse stromen is natuurlijk in sterke mate bepalend voor de mogelijkheid om parallelle substromen te creëren die voldoende omvang hebben om organisatorisch als zelfstandige eenheid te worden behandeld. De onvoorspelbaarheid is bepalend voor het innovatief vermogen en het adaptief vermogen dat in de gevormde organisatie eenheden aanwezig moet zijn (oude producten vallen af,

18

nieuwe komen er bij). En ook voor de flexibiliteit die gevraagd wordt bij de allocatie van capaciteit aan de onderscheiden stromen. Als er een fluctuerend capaciteitsbeslag op de onderscheiden stromen wordt gelegd (nu eens veel orders van familie X, dan weer van Y) dient de mogelijkheid om met mensen (en middelen) te schuiven tussen de onderscheiden stromen aanwezig te zijn. Het is doorgaans niet gewenst dat lukraak wordt geparallelliseerd. Het gaat er bij de orderstroom om in welke mate en op welke wijze de gemaakte producten, de geleverde diensten of de uitgevoerde opdrachten van elkaar verschillen in het primaire proces. De eigenschappen van klanten of van leveranciers spelen een rol. Bijvoorbeeld een indeling naar particuliere en zakelijke afnemers of in grote en kleine afnemers of in afnemers uit verschillende landen. Hetzelfde geldt voor geografische overwegingen. Dat geldt bijvoorbeeld bij het verlenen van lokaal gebonden diensten over een groot gebied waarbij het van belang is dicht bij de klant te zitten. Procestechnische argumenten spelen bij die verdeling ook een rol. Daarbij kan men denken aan de volgorde van activiteiten, of aan de aard van de middelen die nodig zijn, of aan een verdeling in routine en non routine, of aan de expertise die nodig is et cetera. Naast kenmerken van de verschillende klanten groepen en procestechnische inzichten spelen bij het parallelliseren en segmenteren ook sociale overwegingen waardoor voorwaarden gesteld worden aan de omvang van organisatorische eenheden. Uit de biologie is bekend dat de menselijke soort zich van andere onderscheidt door het grote aantal soortgenoten dat het, met alle hebbelijkheden en onhebbelijkheden persoonlijk kan leren kennen en onthouden, in een sociaal netwerk. Toch is ook de mens beperkt in dit vermogen tot het onthouden van ongeveer 150 soortgenoten. Sociale eenheden waarin men nog kan spreken over een sociale band kunnen daarom niet veel groter zijn. Dit inzicht moet leiden tot eenheden die bij voorkeur niet groter zijn dan ongeveer 200 mensen in verband met de overzichtelijkheid en beheersbaarheid. Zo zou men bijvoorbeeld een belastingkantoor waar 600 mensen werken, als de orderstroom dat toelaat, kunnen opdelen tot drie zelfstandige eenheden die bijvoorbeeld een verschillende “klanten” groep bedienen. Eveneens is bekend dat vervolgens eenheden van ca. 40 mensen een hechter sociaalverband vormen en dat kleine groepen van ca. 12 mensen een zeer hecht samenwerkingsverband kunnen vormen. Het ontwerpen van het primaire proces is dus een kwestie van parallelliseren en segmenteren, waarbij de ontwerpeisen voortdurend als richtsnoer dienen. Bij grotere organisaties zal dit ontwerpvraagstuk op verschillende aggregatieniveaus spelen. Bij het herontwerp van grotere eenheden is het handzaam een onderscheid te maken tussen herontwerp op macro-, meso- en micro-niveau. Dit is een relatief onderscheid en ook weer afhankelijk van waar men de systeemgrens trekt.

19

Macroniveau: het gehele systeem dat in beschouwing genomen wordt. Volgens de structuurbouwtheorie kan men organisaties op macroniveau deconcentreren tot kleinere, zelfstandige eenheden die alle uitvoerende functies in zich dragen om complete producten te maken, diensten te leveren of opdrachten uit te voeren. Ook kan op macroniveau segmenteren van het proces worden toegepast. Mesoniveau: een onderdeel van het systeem dat bestudeerd wordt, bijvoorbeeld een afdeling of het facilitair bedrijf van een concern van scholen. Ook op mesoniveau wordt onderzocht wat de parallellisatie of segmentatie mogelijkheden zijn. Microniveau: de systeemgrens is hier het niveau van de groep. Als de groepsgrenzen zijn gekozen is de volgende vraag hoe de groepen intern moeten worden gestructureerd. Ook hierbij worden de mogelijkheden voor parallelliseren of segmenteren bekeken. In veel gevallen zal men bij herontwerp meerdere mogelijkheden tegen elkaar moeten afwegen. De keuzes die hierbij gemaakt worden zijn een resultante van de afweging van de alternatieven ten opzichte van de ontwerpspecificaties.

Stap zes. Structuurbouw: de besturingsstructuur De besturingsstructuur heeft betrekking op het verdelen van regelcapaciteit (decentraal en centraal) en zal verder gestalte moeten krijgen door de verschillende bouwstenen aan elkaar te koppelen. Hierbij worden de coördinatiemechanismen vormgegeven. De klassieke besturingsstructuur is doorgaans een hiërarchisch gelaagde, top down gekoppelde bevelsstructuur. Uiteindelijk worden alle eenheden centraal gekoppeld in de top. Ook het bestuurlijke werk word in de klassieke organisatie meestal functioneel opgedeeld, zodat elk type baas zich maximaal kan concentreren op een bepaald aspect van de besturing, zoals bijvoorbeeld werktempo, werkvoorbereiding, kwaliteit, opleiding, onderhoud et cetera, of op een bepaald deel van het proces. Dus alle besturende functies van de stafafdelingen maken ook deel uit van de besturingsstructuur. De herinrichting van de besturingsstructuur verloopt, aansluitend bij de nieuwe structuur van de primaire processen,

ontwerpkundig gezien van het micro- via het meso- naar het

macroniveau. Dus eerst wordt onderzocht welke regelcapaciteit op het locale, operationele niveau van de teams, kan worden gelegd. Daarna wordt het inrichtingsregelwerk belegd op het mesoniveau. Wat dan nog overblijft zijn de globale, strategische regelingen voor de top van de organisatie. Deze driedeling operationeel, tactisch en strategisch regelen moet gezien worden als accent van de organisatiebouwstenen. Op micro niveau is regelcapaciteit niet alleen op strikt operationeel niveau maar ook op inrichtings- en strategisch niveau aanwezig. Een zelfstandig team is dankzij de controle over een afgerond proces in staat om structureel te leren en dus te verbeteren en te vernieuwen. Voor zover de groepen niet zelf de door hen 20

gesignaleerde problemen kunnen oplossen (omdat de kennis of de tijd ontbreekt) kan men ondersteuning vragen van specialisten die bij voorkeur verenigd zijn in een lokale ondersteuningsgroep. Door de operationele zelfstandigheid van de groepen in het primaire proces krijgt het middenkader meer de handen vrij om zich te concentreren op de externe afstemming en op het vertalen van strategie in praktisch beleid. Het middenkader in een bureaucratie een groot deel van de tijd zoet met het blussen van de operationele brandjes. Het idee is dat in de flexibele organisatie de teams brandjes proberen te voorkomen en als ze optreden zelf het bluswerk ter hand nemen. Het management wordt geacht zich te concentreren op de strategische verantwoordelijkheid. Ook zal het middenkader de onderlinge afstemming tussen de groepen dienen te geborgen. In een flexibele organisatie worden de besturing van organisatieonderdelen geënt op een integrale besturing. Hierdoor kunnen alle aspecten van de besturing door het besturingsorgaan in samenhang ten opzichte van elkaar worden afwogen. Stap zeven. De (technische) systemen. De zevende stap is de inrichting van de (technische) systemen in overeenstemming met de gekozen structuur. Oftewel automatiseren komt na structureren. We hebben het bij systemen over de operationele transformatiesystemen het zijn de middelen die de activiteiten in het primaire proces betreffen, planningsystemen, kwaliteitshandboeken, planning en control cyclus, managementinformatiesystemen (voor registratie, verwerking en overdracht van informatie), personele systemen, zoals functiereeksen, beloning- en beoordelingssystematiek, mobiliteitprogramma’s et cetera. De systemen die binnen de organisatie worden gebruikt moeten passen binnen de gekozen structuur en niet andersom.

6. Veranderkundige implicaties In de introductie hebben betoogd dat veranderen een inhoudelijke ontwerp component heeft en een procesmatige veranderkundige component. Hoewel deze laatste niet het onderwerp van deze CD is willen we ter afsluiting hier kort enkele opmerkingen maken. Op de eerste plaats willen we een naïef misverstand uit de wereld helpen. Ontwerpen is geen expert aanpak! Sterker nog: ervaringen leren dat een expert aanpak, waarbij een kleine groep een blauwdruk van de organisatie maakt, weinig kans van slagen heeft. Zo’n blauwdruk geeft veel weerstand, niet omdat mensen tegen veranderen zijn, maar wel omdat andere uitmaken hoe ze moeten werken en veranderen. Participatie in het ontwerpproces biedt mogelijkheden voor het vergroten van het emotioneel eigenaarschap van de nieuwe organisatie en bovendien zijn er

21

geen betere experts van het werk als de medewerkers zelf. Wel is het verstandig om medewerkers op te leiden voor hun ontwerptaak, zodat ze toegerust zijn voor zelforganisatie. Dit is ook op de langere termijn van belang omdat organisaties in de toekomst regelmatig voor nieuwe ontwerpvraagstukken komen te staan. Het spreekwoord “Rust roest” wordt dan actueler dan ooit. Participatie kan op verschillende manieren. Door deelname in ontwerpteams, door deelname aan ronde tafelconferenties, waar door grote groepen aan de creatie van de nieuwe organisatie gewerkt wordt. In de andere CD’s uit deze reeks wordt op dit vraagstuk ingegaan. Tenslotte willen we nog een laatste opmerking maken. Binnen het bureaucratisch organisatiearrangement zijn hardnekkige en onzichtbare conserverende mechanismen aanwezig. Dit zijn krachten die gericht zijn op het behoud van bestaande. De veranderaanpak moet hiermee rekening houden. Naast participatie is daarom sterk leiderschap benodigd. Veranderen is innoveren, en innoveren is ondernemen en ondernemen brengt risico’s met zich mee. Maar stil zitten en alleen op de winkel passen is ook geen optie. Wie haast heeft moet eerst gaan zitten, maar als je weet dat je een reis van 2500 kilometer moet gaan maken, dan moet je toch beginnen met de eerste stap.

22