Het belang van ontwerpen voor organisaties

Het belang van ontwerpen voor organisaties 1 Moeizaam veranderen Sinds 2004 wordt er elk jaar een online onderzoek gedaan naar het ‘veranderen’ van organisaties in Nederland – het Nationaal Onderzoek Verandermanagement (www.novm.net). Een groot aantal respondenten geeft antwoord op vragen waarmee gemeten wordt wat het veranderpotentieel is van organisaties, welke obstakels er zijn bij verandering en welke voorkeursstijlen veranderaars hebben. De waardering voor het veranderpotentieel van organisaties is al jaren weinig bemoedigend. In de resulterende rapportage (de Caluwé en Mastenbroek, 2006) worden de onderzoeksresultaten samengevat in rapportcijfers voor vier bepalende veranderdimensies (tabel 1). De omvang van deze negativiteit wordt door het rapport gekenschetst als ‘vergiftigde organisaties’ (‘toxic organizations’). Voor het vakgebied architectuur is het ontnuchterend dat de waardering van de veranderbaarheid van systemen alleen maar terugloopt (van een 5,4 in 2004 naar een 4,9 in 2006).

DIMENSIE

RAPPORTCIJFER RAPPORTCIJFER HUIDIG GEWENST

Visie en beleid

5,4

8,53

Structuur

5,77

7,99

Cultuur

5,51

8,31

Systemen

4,94

7,9

Tabel 1 Waardering veranderdimensies

De top vijf van belemmeringen om veranderingen met meer succes door te voeren, zijn weergegeven in kader 1. Extra informatie biedt de opgegeven redenen dat veranderingen zo moeizaam gaan (kader 2). Kader 1 – Top 5 belemmerende veranderfactoren 1 De medewerkers in deze organisatie vinden de top onduidelijk over wat anders of beter moet 2 Het management zorgt er niet voor dat de onderdelen van de organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen 3 We zijn hier niet stipt in de afspraken die we maken; afspraak is hier geen afspraak 4 De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid van hun mensen over te brengen 5 Voorbeelden van typerende reacties op verandering zijn hier: - Ik wil wel, maar mijn collega's zijn nog niet zover - Ik wil wel, maar dan moeten zij mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen - Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al - Ik wil wel.., maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen

Als verklaring poneert het onderzoek voorzichtig dat mensen de veranderingen wel eens niet zo zinvol zouden kunnen vinden: ‘Reorganisaties, andere structuren, fusies, strategische ombuigingen, cultuurtrajecten, INK projecten, invoering van de Balanced Scorecard, kernwaarden uitrollen, nieuwe besturingsmodellen implementeren, nieuwe

regels en systemen om het werk beter te coördineren en te controleren.’ (p. 32). Het is mogelijk een open deur maar: organisaties veranderen wel, maar de richting en de wijze waarop worden door mensen als teleurstellend ervaren. Kader 2 – Top 5 achterliggende oorzaken 1. Moeizaam? Onzin! Wij hebben geen problemen met veranderingen. 2. Problemen horen er nu eenmaal bij. Met wat vallen en opstaan komen we er altijd wel weer uit. 3. Onze kennis en kunde schieten duidelijk tekort. We zijn onhandig en doen te vaak de verkeerde dingen. 4. We zijn verandermoe: we hebben al moeite genoeg om de boel te laten draaien, val de mensen niet lastig. 5. We willen geen risico lopen; gemakzucht, korte termijn denken en de eigen carrière gaan voor. Motivatie en daadwerkelijke betrokkenheid ontbreken. We willen eigenlijk niet, nu niet en straks niet!

3% 34% 21% 19% 23%

2 Het beeld Als ik deze resultaten op me in laat werken, dringt één conclusie zich op, namelijk dat organisaties nauwelijks op samenhang en nauwelijks toekomstgericht gestuurd worden. Dit zorgt vervolgens voor chagrijn en gelatenheid bij medewerkers. En dat dit in de afgelopen jaren ondanks alle aandacht voor verandermanagement (en architectuur) niet verbeterd is. Nu kunnen we berusten en concluderen dat veranderen nu altijd eenmaal van ‘au’ gaat en dat dit er dus bij hoort; veranderen is vooral doormodderen en is nooit leuk. Dat geloof ik niet – mijn overtuiging is dat er wel degelijk een onderliggende oorzaak is van de problematiek en dat het aanpakken van die oorzaak er voor kan zorgen dat het veranderen van organisaties op een soepeler manier zal plaatsvinden. De sleutel van de oplossing ligt mijns inziens in de ontwerpdiscipline. In dit artikel wil ik deze stelling uitwerken en onderbouwen, en vervolgens kijken naar de implicaties.

3 Organisatorische competenties Voor een nadere analyse van de factoren waar het in het veranderen aan schort, hanteren we het ‘concurrende waarden raamwerk’ (‘competing values framework’) van Robert Quinn (Quinn 1996). Dit raamwerk wordt weergegeven in figuur 1. Het raamwerk wordt opgespannen door twee assen: intern versus extern, en beheersing versus flexibiliteit. De resulterende vier kwadranten heeft Quinn benoemd met een verwijzing naar organisatorische disciplines, en ook is aangegeven welke rollen / activiteiten een segment van de matrix karakteriseren. Quinn stelt dat een organisatie de volgende activiteiten moet uitvoeren om succesvol te zijn: innoveren, bemiddelen, produceren, besturen, coördineren, controleren, stimuleren en coachen. En dat niet alleen – al die typen activiteiten moeten met elkaar in evenwicht zijn en op elkaar afgestemd.

Figuur 1 Quinn's concurrerende waarden

De voornaamste veranderblokkades (nr. 1, 2 en 4 in kader 1) liggen onderin het raamwerk en worden gekarakteriseerd als ‘besturen’ en ‘coördineren’ (‘direct’ en ‘coordinate’). Opvallend is dat de geënquêteerden het probleem niet zoeken in het innoverende kwadrant, maar in het structurerende kwadrant: er wordt onvoldoende op samenhang gestuurd en ontwikkelingen worden onvoldoende met elkaar in verband gebracht. Quinn heeft de kwaliteit van die competenties ook in negatieve en positieve zones aangeduid (figuur 2). Teruggaand naar de resultaten van het veranderonderzoek, lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat de beheersing doorgeschoten is: regelgeving wordt blind gehanteerd, ‘ongenuanceerde’ dogma’s worden gevolgd en de routinisering is te rigide. Er is zeker een parallel te trekken met de debatten over doorgeschoten regelzucht en doel formalisatie (zie b.v. Peters 2004).

4 Ontwerpen als ontbrekende discipline Resumerend stellen we dat inzicht en overzicht, en samenhang in ontwikkeling onvoldoende tot zijn recht komen. Dat is een stelling die in de architectuurgemeenschap allerwegen onderschreven wordt: het doel van architectuur wordt in het algemeen als ‘het creëren van samenhang’ aangeduid. Wat zegt de organisatiekunde over het fenomeen architectuur? Eigenlijk nauwelijks iets. Ook het begrip ‘ontwerp’ (‘design’) komt trouwens weinig voor. Het boek ‘Managing as designing’ bevestigt dat beeld (Boland en Collopy 2004). Dit boek stelt dat ‘design’ als organisatiediscipline onderontwikkeld is gebleven in de organisatiekunde en trouwens ook in de alledaagse praktijk in organisaties. Boland en Collopy grijpen terug naar Simon die management omschreef als de drieeenheid: ‘intelligence, design, choice’ (Simon 1977). ‘Intelligence’ (analyse) is de activiteit die aangeeft dat een bepaalde situatie verandering behoeft; ‘design’ is het ontwikkelen en formuleren van een gewenste toekomst; en ‘choice’ behelst het kiezen van het meest optimale alternatief. Boland en Collopy stellen dat management vooral intelligence en choice is geworden, en dat ‘design’ is weggevallen.

Figuur 2 Positieve en negatieve zones in Quinn’s raamwerk

5 Ontwerpen als open, creatief proces Hoe kunnen we ‘design’ als proces in organisaties nu verder karakteriseren? Het Van Dale woordenboek definieert ‘ontwerpen’ als: ‘1. uitdenken en in schets brengen 2. stichten, maken 3. beramen, opstellen’. Deze Nederlandse definitie benadrukt de rationele elementen van ontwerpen (denken, maken, opstellen) maar ook zijn de creatieve elementen van ‘ontwerpen’ te onderkennen (schetsen, stichten). De crux van ontwerpen is om een nieuwe vorm te creëren; een proces dat daarom altijd een creatief en scheppend karakter zal hebben. Een specifieke karakteristiek voor het veranderproces in organisaties is vervolgens dat het plaatsvindt in een context met een groot aantal belanghebbenden die zowel de verandering helpen doorvoeren als ook object van verandering (kunnen) zijn. Ontwerpers werken in een context waar een groot aantal actoren een eigen mening heeft over het proces en het resultaat, en zich in het algemeen niet laat leiden door de ontwerper. Voor de ontwerper is het dus zaak om goed om te gaan met deze diversiteit. Hij is daarmee zowel (mede)vormgever van het doel als (mede)vormgever van het proces om het doel te bereiken. Hiervoor staan er een aantal maatregelen ter beschikking (zie ook Normann 2001, p. 290): 1. het vernieuwingstraject geheel los van andere onderdelen te laten plaatsvinden 2. de diversiteit te reduceren door standaarden en richtlijnen voor te schrijven 3. de diversiteit te laten bestaan (of zelfs te stimuleren) maar in staat te zijn om deze te verbinden tot vernieuwende concepten. Alledrie de maatregelen zijn noodzakelijk en zichtbaar in de praktijk van organisaties. Het laten bestaan van diversiteit en deze te integreren biedt de grootste uitdaging voor organisaties, maar is de enige weg om de organisatie als geheel te laten voortbestaan. Maatregel één leidt namelijk uiteindelijk tot opsplitsing van de organisatie en

maatregel twee creëert een bureaucratische organisatie waar vernieuwing onmogelijk is geworden. Deze invulling wijkt af van datgene wat gebruikelijk is in de literatuur waar wel over ‘ontwerpen’ gesproken wordt. Het creatieve en scheppende is in de organisatiekundige literatuur uit de betekenis van ‘ontwerpen’ gefilterd: het heeft de betekenis gekregen van planmatig organiseren. Het invloedrijke boek ‘Ontwerpen en Ontwikkelen’ (Boonstra Demenint Steensma 1996) karakteriseert de ontwerpbenadering als planmatig en de ontwikkelbenadering als een iteratief, open veranderproces. Zie tabel 2 voor een nadere karakterisering (zie ook Bosma 2002).

Ontwerpbenadering

Ontwikkelingsbenadering

Organisatie als bron van tekortkomingen

Organisatie als bron van ervaring

Nieuw organisatieontwerp met blauwdruk

Vanuit bestaande organisatie verbeteren

Top-down

Gebruik van kennis en inzicht personeel

Oplossingsgericht

Probleemgericht

Stabiele eindsituatie

Vergroting veranderingsvermogen

Eenmalig lineair proces

Voortdurend iteratief proces

Technisch-economische procesrationaliteit

Sociaal-politieke procesrationaliteit

Strakke normen en planning

Aandacht voor veranderingscapaciteit

Abstracte modellen

Concrete werkwijzen

Nadruk op expertkennis

Gebruik van materiekennis

Scheiding ontwerp en invoering

Vloeiende overgang tussen fasen

Tabel 2 Ontwerpen vs ontwikkelen

Ontwerpen heeft dus meer en meer een ‘blauwe’ annotatie gekregen (De Caluwe en Vermaak 2006). Ook in de ‘ict-architectuur’ overheerst die planmatige invulling van ontwerpen. De IEEE definitie geeft b.v. een logische, wetenschappelijke definitie van ‘architectuur’ als1: ‘The fundamental organization of a system embodied in its components, their relationships to each other, and to the environment, and the principles guiding its design and evolution.’ Het is mijns inziens van groot belang om de gedachte dualiteit tussen ‘ontwerpen’ en ‘ontwikkelen’ op te heffen, en ‘ontwerpen’ als scheppend proces in organisaties een belangrijke plaats te geven.

1

Vergelijk deze definitie met de bouwkundige toepassing waar smaak, beleving en cultuur dominant zijn ten opzichte van de exacte bouwkundige constructie.

6 De weg voorwaarts Als we ontwerpen als een proces karakteriseren dat vanuit een open, chaotische situatie via een bepaalde beweging een nieuwe vorm of toestand creëert, dan kunnen we stellen dat de problemen die vanuit het verandermanagement onderzoek naar voren komen, herleidbaar zijn naar het te gesloten karakter van veranderprocessen. Deze gedachte is in onderstaande drie stellingen geherformuleerd. Stelling 1. Het ontwerpproces verdient in organisaties meer aandacht. Stelling 2. Ontwerpen is zowel een creatief, als een analytisch, planmatig proces. Stelling 3. In het ontwerpproces binnen organisaties is het essentieel om diversiteit te stimuleren maar deze ook te kunnen integreren in overkoepelende visies. Hoe kan nu ‘ontwerp’ als onderbelicht element in de drie-eenheid van Simon (analyse, ontwerp, keuze) worden gerehabiliteerd en prominent in organisaties een rol gaan spelen? Een organisatorische herstructurering die ‘ontwerp’ of ‘architectuur’ prominent in de organisatie plaatst, zal niet het gewenste effect sorteren. Mogelijk kan het juist contraproductief werken omdat managers en andere medewerkers ‘ontwerpen’ dan afgedekt zien door een specifiek organisatie-onderdeel en benoemde rollen, en zich juist concentreren op analyse, productie en besluitvorming. Het vraagt juist vooral om een andere attitude met een bijbehorend ander vocabulaire. Om enkele woorden aan te geven die met deze ‘ontwerpattitude’ samenhangen: creativiteit, interactie, samenwerking, vorm, beeld, schets, emotie, spel, prototype, ruimte, spanning, doel, visie, improviseren, en dialoog. Een verandering van deze aard kan op een gegeven moment leiden tot nieuwe organisatorische structureringen, maar dan als een gevolg van een cultuurverandering en niet als het startpunt. Het is met name van belang dat de manager of leider van een organisatie deze visie belichaamt, als de belangrijkste beïnvloeder in een organisatie. Architecten in organisaties hebben ook een belangrijke rol om deze visie te promoten en daarmee het genetisch materiaal van de organisatie langzamerhand te wijzigen. Architecten kunnen zich dus al direct richten op het invulling geven aan de bovengenoemde begrippen, om daarmee als architect bij te kunnen dragen aan open en creatieve veranderprocessen waarbij de ontwerpdiscipline een kernelement vormt. Literatuur Boland, R.J., Collopy F. (2004) Managing as designing, Stanford business books Bosma, H. (2002) Samenwerken met architectuur, Landelijk Architectuur Congres 2002 de Caluwé L. de, Mastenbroek W. (2006) Het derde nationaal onderzoek verandermanagement www.novm.net de Caluwé L. de, Vermaak H. (2006) Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, tweede geheel herziene druk Normann R. (2001) Reframing business. When the map changes the landscape, Chichester: Wiley and Sons

Peters, J. (2004) De intensieve menshouderij Scriptum Quinn R.E. (1996) Een kader voor managementvaardigheden, Management Briefing, Academic Service Simon, H A. (1977) The New Science of Management Decision, Prentice Hall Over de auteur Hans Bosma is organisatieadviseur bij Ordina. Hij is te bereiken op 06 20440080 of via [email protected]