Het is vreemd dat, terwijl we veel weten over innovatieve organisaties, we

MANAGEMENT EXECUTIVE

NOVEMBER/DECEMBER 2004

Hoe wordt mijn organisatie duurzaam innovatief? Jan Buijs

Vandaag de dag weten we heel wat over innovatieve organisaties, maar hoe je een bedrijf kunt veranderen in een innovatieve organisatie is minder bekend. Onderzoeken naar ‘best practices’ beschrijven weliswaar karakteristieken van innovatieve ondernemingen, maar geven zelden aan hoe die zo geworden zijn. En duurzaam innovatief zijn, strategisch kunnen inspelen op elke verandering in de omgeving, is weer een ander verhaal. TNO ontwikkelde de Pii-methode: een innovatiestappenplan dat is gericht op duurzaam innoveren en dat inmiddels in meerdere organisaties met succes wordt toegepast.

H

Prof.dr.ir. J. Buijs is hoogleraar Beleid en Organisatie van de Productontwikkeling aan de Faculteit van het Industrieel Ontwerpen aan de Technische Universiteit Delft. Hij publiceerde eerder over productontwikkeling, innovatie, creativiteit en multidisciplinair samenwerken. [email protected]

HTTP://MEBASE.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL

et is vreemd dat, terwijl we veel weten over innovatieve organisaties, we tegelijkertijd zo weinig weten over hoe je een niet-innovatieve organisatie kunt veranderen in een innovatieve organisatie. Onderzoeken naar ‘best practices’ zijn statisch: ze beschrijven bekende voorbeelden van innovatieve organisaties, maar geven maar heel zelden aan hoe die organisaties zo innovatief geworden zijn. Soms komt dat omdat de bestudeerde organisatie het zelf ook niet weet, vaker echter omdat de onderzoekers niet in staat zijn er onderzoek naar te doen. Veranderprogramma’s kosten veel tijd en onderzoekers hebben vaak niet de mogelijkheden om een organisatie zo langdurig te bestuderen. Ze beperken zich daarom tot het beschrijven van de karakteristieken van de innovatieve organisatie, liefst op haar innovatieve hoogtepunt. We herinneren ons allemaal de beroemde studie van Peters en Waterman uit 1982 naar de kenmerken van excellente bedrijven. Een paar jaar later bleken sommige van de bestudeerde bedrijven toch niet meer zo excellent te zijn. De omgeving was inmiddels veranderd en vroeg dus om ander strategisch gedrag. En dat lukte blijkbaar niet. Dus wat is de langetermijnwaarde van zo’n ‘best practice’-studie? Mislukkingen horen bij innovaties en duurzaam innoverende bedrijven zijn een uitzondering. Volgens de Canadees Robert Cooper, een onderzoeker op het gebied van succes en falen van nieuwe producten, zijn er zeven redenen waarom organisaties niet de innovaties produceren die ze wel zouden moeten produceren: • ze kennen de theorie niet en hebben geen kennis van de goede voorbeelden; • ze kennen de theorie wel, maar stoppen te weinig energie in het trainen van de daarbijbehorende competenties; • ze passen de goede voorbeelden slecht toe (ze hebben de boeken maar half gelezen); • ze overschatten hun eigen capaciteiten en competenties; 1



• gebrek aan discipline, met andere woorden, ze passen de theorie slecht toe; • te veel haast; • te veel innovatieprojecten tegelijkertijd, terwijl ze daarbij te weinig middelen inzetten (Cooper, 1999). Hierna geven we een overzicht van kenmerken van innovatieve organisaties en gaan we in op innovatief leiderschap. Vervolgens komen we terug op de vraag hoe je een innovatieve organisatie wordt. We beginnen echter eerst met een korte beschouwing van het fenomeen innoveren.

Innoveren Innoveren is het implementeren en commercialiseren van iets nieuws. Dat ‘nieuwe’ kan een product of dienst zijn, maar ook een nieuwe technologie, een nieuwe manier van met je klanten omgaan, het betreden van een nieuwe markt of het veranderen van de spelregels van de markt (bijvoorbeeld door andere garantietermijnen in te voeren of vaste inruilprijzen te beloven). Hoewel sommige onderzoekers iets pas als een innovatie beschouwen als het nieuw is voor de wereld, is dat vanuit de manager of de organisatie die innovaties wil doorvoeren, niet zo’n handig standpunt. Als iets nieuw is voor de mensen die het moeten implementeren, geeft het hen weinig steun te weten dat anderen dat al eerder hebben gedaan. Oftewel, alle innovatoren moeten individueel door hun eigen veranderingsproces heen. Een vreemde taal leren is soms een frustrerende zaak, en het helpt niet echt om dan te horen te krijgen dat het toch geen probleem zou moeten zijn, omdat miljoenen kleine kinderen in het land van die taal je al zijn voorgegaan. Integendeel! De kern van de problematiek is dat innovaties een vorm van discontinue verandering zijn. In iedere innovatie zitten mentale denksprongen ingebakken (Buijs, 1984; Buijs & Valkenburg, 2000). Die sprongsgewijze veranderingen manifesteren zich op drie verschillende manieren. 1. Het eerste sprongaspect heeft te maken met de rationele aspecten van de innovatie. Vaak zijn die aan de buitenkant goed zichtbaar. Voorbeelden zijn de verandering van de technologie (van mechanisch naar elektronisch naar optisch) of de verandering in soort klanten (van consumenten naar professionals) of de verandering in de producten (van vaste telefoons naar mobiele telefoons; voor de consequenties die dat kan hebben zie het voorbeeld van Ericsson, in De Weerd, Van Looy en Visscher, 2004. 2. Het tweede sprongaspect heeft te maken met de emotionele kanten van de innovatie. Met de innovatie neemt men afscheid van het verleden. Ervaring speelt plotseling geen rol meer. Sterker nog, de oude regels zitten de succesvolle implementatie van de innovatie vaak in de weg. Oude medewerkers voelen zich overbodig, soms zelfs ongewenst. Carrières worden ver-


2



stoord door het nieuwe idee, door de innovatie. Mensen moeten hun gedrag gaan aanpassen, en dat blijkt vaak erg lastig te zijn. 3. Het derde sprongaspect is de nieuwe kennis die nodig is voor de innovatie. Nieuwe technologie, nieuwe klanten, nieuwe concurrenten en/of nieuwe markten vragen om nieuwe regels, nieuwe gewoontes, kortom, om nieuwe kennis. En dat vraagt veel energie van alle medewerkers. Weinig mensen geven gemakkelijk hun oude trucs en regels op, om ze te vervangen door nieuwe regels waarvan ze de strekking nog niet kunnen bevatten. Carrières zijn gebaseerd op prestaties uit het verleden, innovaties zijn opgehangen aan de hoop op een betere toekomst. Bovenop deze drie soorten sprongen komt nog dat ieder individu deze sprongen op zijn eigen persoonlijke en subjectieve manier beleeft. Wat voor de één een grote sprong is, kan voor de ander een klein sprongetje zijn. En wat voor een individu op dit moment een kleine sprong is, kan voor dezelfde persoon in een andere periode, bijvoorbeeld bij een volgende innovatie, wél een heel grote sprong blijken te zijn. Ook blijkt dat, als je eenmaal de sprong hebt gemaakt, het heel moeilijk is je weer voor de geest te halen hoe je zelf opkeek tegen die – toen nog te maken – grote sprong. Het is als met het plaatje waarin zowel een oude als een jonge vrouw te zien is. Als het je niet lukt ze te ontdekken, heb je bijna niets aan de goedbedoelde aanwijzingen van anderen die het al wel zien, terwijl als je de beide vrouwen eenmaal hebt gezien, je je bijna niet meer kunt voorstellen dat het even daarvoor niet wilde lukken. Vooral het management van organisaties heeft met dit fenomeen te maken. Het management heeft zelf de innovatiesprong vaak al iets eerder gemaakt dan de rest van de organisatie en wordt dan wat ongeduldig van het getreuzel van alle anderen die de sprong nog moeten wagen. Omgaan met deze sprongsgewijze veranderingen is het meest intrigerende onderdeel van het management van innovatie. Maar het is tevens een van de voornaamste redenen dat het veranderen van een niet zo innovatieve organisatie in een wel innovatieve organisatie zo moeilijk is.

Kenmerken van creatieve en innovatieve organisaties Innovatie is niet alleen nieuwe ideeën implementeren, maar die nieuwe ideeën ook bedenken. Zoals Harry Nyström het zo mooi zegt: ‘Creativity is seen as the cause and successful innovation as the effect’ (Nyström, 1979). Misschien kunnen we dus wat leren van creatieve organisaties. Zo blijkt uit het onderzoek van Arthur van Gundy bijvoorbeeld, dat de volgende zaken typerend zijn voor een goed creatief klimaat: 1. autonomie in de uitvoering van de werktaak (het ‘hoe’ van de taak); 2. prestatieafhankelijke beloningen (dit betekent niet automatisch meer salaris!); HTTP://MEBASE.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL

3



3. risico’s nemen; 4. steun voor creativiteit (onder andere toestaan van gekke ideeën als mogelijke springplanken, toestaan dat zijsporen worden ingeslagen, tijd gunnen); 5. het koesteren van verschillen (diversiteit van mensen en meningen leidt tot betere inzichten en goede discussies); 6. persoonlijke betrokkenheid; 7. steun van het topmanagement; 8. grote verantwoordelijkheid voor het bedenken van ideeën (medewerkers erop aanspreken, meenemen bij beoordelingen); 9. de zekerheid van een vaste baan; 10. redelijk kunnen omgaan met dubbelzinnigheid (dilemma’s en paradoxen zijn heel normaal) (Van Gundy, 1987). Twee andere Amerikaanse onderzoekers, Teresa Amabile en Stan Gryskiewicz, hebben de volgende lijst van creativiteitstimulerende factoren opgesteld: 1. vrijheid voor de uitvoering van de taak; 2. goed projectmanagement; 3. voldoende middelen; 4. aanmoedigen, want creativiteit is ‘raar’; 5. steun vanuit de gehele organisatie; 6. erkenning (ere wie ere toekomt); 7. voldoende tijd; 8. uitdaging; 9. druk (redelijk hoog ambitieniveau) (Amabile & Gryskiewicz, 1988). Niet alleen uit Amerika komen dit soort lijstjes. De Zweed Göran Ekvall somt de volgende kenmerken op: 1. uitdaging/ambitie; 2. vrijheid voor de taakuitvoering; 3. steun voor nieuwe ideeën; 4. vertrouwen en openheid; 5. dynamisch en levendig; 6. speels en humoristisch; 7. discussies (diversiteit); 8. conflicten (diversiteit); 9. risico’s durven nemen; 10. tijd om ideeën te bedenken (Ekvall, 1996). Hoewel dergelijke lijsten achteraf altijd iets vanzelfsprekends hebben, geven ze toch een goed overzicht van de kenmerken van een creatieve of innovatieve organisatie.


4



Innovatief leiderschap Helga Hohn (2000) heeft onderzoek gedaan naar het gedrag van leiders van groepen die een innovatieve taak moesten vervullen. Een van haar resultaten is dat er daarbij sprake is van twee soorten leiderschap. Het ene hangt samen met de inhoud van de taak, het andere met het proces dat de groep doormaakt. Het taak/inhoud gerelateerde leiderschap heeft te maken met twee subtaken: divergent en convergent denken; in het groeps/procesgerichte leiderschap onderscheidt Hohn eveneens twee subactiviteiten: het generatieve en het gefocuste gedrag. Volgens haar lopen deze twee hoofdprocessen met elk hun twee subprocessen tegelijkertijd en door elkaar heen. Hohn vat haar resultaten samen in het Yin/Yang-symbool. In het ene leiderschapsgedrag schuilt automatisch de behoefte aan het andere leiderschapsgedrag en omgekeerd. Leiders zullen met alle vier de subprocessen moeten kunnen omgaan, al zullen de accenten verschillen, afhankelijk van de situatie waarin de groep zich bevindt. Divergent en convergent denken is gebaseerd op de principes van het creatieve proces. Divergeren is het bedenken van zoveel mogelijk ideeën, terwijl convergeren het beoordelen en waarderen van die ideeën is. Divergeren is het belangrijkste kenmerk van de beroemde creativiteitstechniek ‘brainstorming’. Alex Osborn, de uitvinder van brainstorming, heeft vier regels geformuleerd die het bedenken van ideeën stimuleren: 1. kwantiteit bevordert kwaliteit (probeer dus zoveel mogelijk ideeën te bedenken); 2. associeer op elkaars ideeën; 3. geen kritiek (ieder idee, hoe gek het ook mag lijken is prima, want het kan als springplank dienen voor een volgende associatie, die vervolgens weer kan leiden tot een bruikbaarder idee); 4. ‘freewheeling’: het stimuleren van wilde en vreemde ideeën om zo tot nieuwe inzichten te komen. Ook voor convergeren zijn er regels. Van der Lugt (2001) vat ze als volgt samen: 1. wees positief, kijk dus niet wat er mis is aan een idee, maar kijk wat je eraan kunt verbeteren; 2. gebruik een bewuste procedure om groepsconflicten te voorkomen; 3. waardeer nieuwheid, pas op voor de zogenaamde ‘dooddoeners’ (zoals: dat is te duur, dat vindt de baas niet goed, dat hebben we nog nooit gedaan of dat past niet in ons beleid); 4. realiseer je waarom je überhaupt deze nieuwe ideeën wilde bedenken (je was immers op zoek naar innovaties?).


5



De generatieve manier van leiderschap heeft te maken met concentreren op visievorming, op plezier, op persoonlijke ontwikkeling, op uitdaging, op intrinsieke motivatie, op vrijheid, chaos en autonomie. De gefocuste manier van leiderschap let op het bereiken van de doelen, op macht, op de zakelijke kant, op planning en kwaliteitsbewaking, op randvoorwaarden, op beloningen en extrinsieke motivatie. Zoals gezegd vat Hohn haar resultaten samen in het Yin/Yang-symbool: alle vier de subprocessen zijn noodzakelijk, maar afhankelijk van de situatie van de groep krijgt een bepaald subproces meer nadruk. Als de groep bijvoorbeeld te enthousiast is en de speelsheid overgaat in ‘wie is de leukste thuis’, dan moet de leider de groep via de gefocuste manier van leidinggeven weer op het juiste spoor zetten. Als het team te zakelijk blijft denken (‘dat idee brengt nooit zijn geld op’) of zich teveel door de randvoorwaarden laat leiden dan is de generatieve manier van leiderschap noodzakelijk. Als het team daarentegen maar niet met prachtige ideeën wil komen, dan moet de leider de regels van het divergeren benadrukken. En wanneer het team te grof omgaat met de nieuwe ideeën, zodat er geen idee meer overblijft, dan moet de leider juist de regels van het convergeren benadrukken. De vier subprocessen moeten interactief en in onderlinge samenhang en dynamisch worden gemanaged. En dan ook nog eens op een heel subtiele manier, omdat het natuurlijke groepsproces niet mag worden verstoord. De innovatieve groepsleider, eigenlijk de leider van een groep met een innovatieve taak, moet altijd een fase voorlopen op de groep, zonder dat de groep dit in de gaten heeft; en tegelijkertijd zonder het contact met de groep te verliezen. Het uitvoeren van een innovatieve leidingstaak is dan ook niet eenvoudig, maar wel heel uitdagend. Het managen van innovatie is wel eens beschreven als ‘controlled chaos’ (Quinn, 1985). De innovatiemanager of de innovatieadviseur zou zich dan moeten kunnen gedragen als een ‘controlled schizophrenic’ (Buijs & Valkenburg, 2000). Hiermee bedoelen we dat die innovatiemanager aan de ene kant inhoudelijk mee moet innoveren met de groep, maar tegelijkertijd het innovatieproces moet beheersen en sturen. Hij of zij staat dus tegelijkertijd in en buiten het innovatieproces.

Twee innovatieve organisaties In de literatuur over innovatieve organisaties worden bepaalde bedrijven vaker genoemd dan andere. Een bedrijf dat al jaren voorkomt op alle lijstjes is 3M (Gundling, 2000). Een andere organisatie, die pas sinds de laatste jaren op de lijsten verschijnt, is IDEO, een productontwikkelingsbureau uit Palo Alto, Californië (Hargadon & Sutton, 2001; Kelley & Littman, 2001; Myerson, 2001).


6



3M is de afkorting voor de Minnesota Mining and Manufacturing Corporation, een multinational waarvan het hoofdkantoor is gevestigd in St. Paul, Minnesota, USA. 3M heeft meer dan 70 000 werknemers, is werkzaam in meer dan tweehonderd landen, realiseert een omzet van $ 15,6 miljard (jaarcijfers 1999), produceert meer dan 50 000 verschillende producten en is wereldleider op het gebied van industriële schuurmiddelen, speciale chemicaliën, gezondheidsproducten en elektronica. Wereldberoemd zijn de gele ‘postit’-blokjes. Dertig procent van de omzet van het bedrijf is afkomstig van producten die minder dan vier jaar op de markt zijn. 3M introduceert vijfhonderd nieuwe producten per jaar en verkrijgt zo’n zeshonderd octrooien per jaar. 3M heeft een innovatiegeschiedenis die teruggaat tot de oprichting in 1902. De start was een mislukking, maar het bedrijf heeft er veel van geleerd. Mislukkingen zijn inherent aan innovaties en aan experimenten. Leren van mislukkingen versnelt het innovatieproces. Maak je fouten dus eerder dan je concurrent (als je er maar van leert)! De basis van 3M wordt gevormd door het personeelsbeleid. Goede medewerkers zijn de kern van ieder innovatieproces. Al vanaf 1948 hanteert 3M een HRM-filosofie die verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie legt en die eigen initiatief aanmoedigt. Fouten die worden gemaakt zijn de basis voor het proces van organisatieleren. Gundling vat de kern van 3M als volgt samen: 1. koppige vasthoudendheid (want innovaties ontstaan niet vanzelf); 2. creatief gebruik van mislukkingen (de post-it was eigenlijk een mislukte lijm); 3. nieuwsgierigheid (wat gaat die onbekende klant eigenlijk met ons product doen); 4. geduld (innoveren kost veel tijd); 5. zeer betrokken (top)management; 6. individueel initiatief (intrinsiek gemotiveerd); 7. ‘find the smokestack’ marketing (probeer zo snel mogelijk geld te verdienen, bijvoorbeeld door een prototype te verkopen aan een lead user); 8. kleine werkgroepen; 9. het geloof in goede ideeën. 3M is beroemd om zijn 15-procentregel, die inhoudt dat iedere medewerker het recht heeft om tijd te besteden aan ongeplande, eigen activiteiten. Medewerkers worden aangemoedigd te doen wat hen zelf goed lijkt om te doen. Iedere 3M-manager moet hiervoor toestemming geven, mits de andere activiteiten er niet onder lijden (een interessante paradox). De 15-procentregel wordt gebruikt voor persoonlijk onderzoek, voor experimenten en voor netwerken.


7



De belangrijkste les over innovatie die uit het voorbeeld van 3M te trekken valt, is dat innovatief gedrag geen kwestie van geluk is, maar dat het wordt veroorzaakt door expliciete acties van het management. 3M wil het meest innovatieve bedrijf ter wereld zijn en handelt daar dan ook naar! In vergelijking met 3M is IDEO een heel klein bedrijf, met slechts een paar honderd medewerkers. Het is in 1991 ontstaan uit een fusie van twee Engelse ontwerpbureaus van Mike Nutall en Bill Moggridge en het Amerikaanse ingenieursbureau van David Kelley. Nu is IDEO het grootste onafhankelijke ontwerpbureau ter wereld en het ontwerpt ongeveer negentig nieuwe producten per jaar, voor klanten vanuit de gehele wereld. Bekende klanten zijn onder andere Apple Computer en Nike. IDEO heeft studio’s in Palo Alto, San Francisco, Boston, Londen en Tokio. Het bureau ontwerpt geen nieuwe producten sec, maar ontwerpt via die nieuwe producten nieuwe ervaringen en belevingen voor de gebruikers. IDEO is echt geïnteresseerd in wat een gebruiker wil bereiken met zijn of haar nieuwe product. In de Verenigde Staten is het bureau bekend geworden bij het grote publiek door de tv-serie ‘The deep dive’ van ABC Night Line (1999). ABC vroeg IDEO om in vijf dagen tijd een supermarktwinkelwagentje te herontwerpen. Het ontwerpproces werd gevolgd en op televisie uitgezonden. The deep dive-uitzending laat op overtuigende wijze zien dat brainstorming een gewone manier van werken is bij IDEO. Mensen met allerlei verschillende achtergronden, zoals ingenieurs, historici, antropologen, ontwerpers en marketeers werken samen om ideeën te bedenken voor nieuwe producten. Informatie uitwisselen uit verschillende bronnen en domeinen, experimenteren, klanten steeds opnieuw observeren, fouten maken en daarvan leren, het is allemaal de normaalste zaak van de wereld bij IDEO. Brainstorming is voor de organisatie niet zozeer het toepassen van een creativiteitstechniek, maar een manier van leven. De regels voor divergeren en convergeren zijn door iedere medewerker geïnternaliseerd. Brainstorming is bij IDEO geen groepsactiviteit, maar een bedrijfsactiviteit. De medewerkers houden zich niet alleen aan de regels, ze zíjn de regels! Het bureau heeft de regels voor brainstorming (divergeren) op de volgende manier samengevat: • encourage wild ideas; • no judgment; • build on wild ideas to get better one’s; • encourage craziness. En natuurlijk, zoals dat goede ontwerpers betaamd, wordt veel aandacht besteed aan het communiceren van de ideeën. Schetsen, digitale foto’s, video’s, computeranimaties, maar ook houten of kartonnen modellen zijn


8



normale IDEO-manieren om informatie aan klanten en andere betrokkenen over te dragen. Een bekend gebruik onder productontwerpers is dat ze een zogenaamde ‘toverdoos’ hebben: een verzameling boutjes en moertjes, nieuwe materialen, bijzondere kleurvoorbeelden, foto’s, uit tijdschriften gescheurde plaatjes, kapot speelgoed en mislukte prototypes. De toverdoos is meestal alleen voor eigen gebruik. Bij IDEO daarentegen, hebben ze deze persoonlijke toverdoosjes voor iedereen toegankelijk gemaakt. Centraal in iedere studio staat de Tech Box, een grote ladekast met een iMac erbovenop voor de achtergrondinformatie. Input leveren voor de Tech Box is een van de manieren waarop IDEO-medewerkers zich een goede collega tonen. Ook deelname aan een brainstorming is een gewaardeerde activiteit. Als je binnen een jaar nooit hebt mogen meedoen, is dat eigenlijk een signaal dat je niet thuishoort bij IDEO. Ik ben verschillende keren bij IDEO op bezoek geweest. Er heerst een heerlijke sfeer, vol energie, vol plezier en enthousiasme, maar er wordt ook heel doelgericht met veel daadkracht te werk gegaan. Een aardige slogan uit de video The deep dive is ‘Don’t ask permission, try and ask for forgiveness’. De slogan vindt onder andere zijn weerslag in de verscheidenheid aan inrichtingen van de werkplekken van de ontwerpers. Iedereen bedenkt zijn of haar eigen ideale werkplek en richt die naar eigen inzichten in! Net als bij 3M staat ook bij IDEO de aandacht voor goede medewerkers voorop. David Kelley, de grote baas van IDEO, is parttime hoogleraar aan de Product Design Division van de Stanford Universiteit. Hij investeert die tijd bewust om zo de beste studenten van Stanford op te sporen en ze vervolgens een baan aan te bieden bij IDEO. De innovatiefilosofie van IDEO is samengevat in het woord ‘FLOSS’: F: Failure: don’t be afraid to make mistakes and take risks; L: Left handed: not all users are like you; O: Out there: don’t sit at your desk but learn by going out; S: Sloppy: an idea doesn’t have to be perfect to produce a prototype; S: Stupid: don’t presume you know it all, listen to other people. Wat uit de beide organisatievoorbeelden duidelijk blijkt, is dat 3M en IDEO niet toevallig innovatief zijn, maar dat heel bewust willen zijn en blijven. In hun missies ligt besloten dat ze het meest innovatieve bedrijf van hun sector willen zijn en dat stralen ze uit in hun PR en communiceren ze naar klanten, medewerkers, concurrenten en de grote buitenwereld. Dat op zijn beurt geeft alle betrokkenen weer extra zelfvertrouwen – en dat zelfvertrouwen is weer noodzakelijk om de sprongen in het diepe te kunnen wagen.


9



Het stimuleren van innovatie Bestaat er een aanpak om van minder innovatieve bedrijven innovatievere bedrijven te maken? In het begin van de jaren tachtig is er in Nederland een grootschalig experiment uitgevoerd, waarin met succes is geprobeerd om niet-innovatieve bedrijven innovatiever te maken. Het Project Industriële Innovatie (Pii, 1980-1985) was een initiatief van TNO en werd gesponsord door het Ministerie van Economische Zaken. Het was gebaseerd op voorafgaand onderzoek naar de ‘best practice’ van innovatieve bedrijven uit de hele wereld (Buijs, 1984, 1987a, 1987b, 1993). Voor zover bekend is Pii een van de weinige grootschalige overheidsprojecten om innovatie te stimuleren. TNO had een speciale adviesmethodiek ontwikkeld om innovatie te stimuleren. In het Pii-project werd deze methodiek overgedragen aan professionele organisatieadviseurs, die de methodiek vervolgens toepasten op de deelnemende bedrijven - ruim 150 middelgrote en kleine bedrijven. Hoofddoel was de bedrijven te leren innoveren. Dat gebeurde door samen met de bedrijven een innovatieproject te doorlopen en de gehanteerde innovatiemethoden en technieken te expliciteren en over te dragen aan de medewerkers van de bedrijven. Het Pii-project was een groot succes. Niet alleen implementeerde 72 procent van de bedrijven een concrete innovatie, ook had 71 procent geleerd hoe ze moest innoveren. Dit leereffect meet de verschuiving van niet-innovatief gedrag naar innovatief gedrag. Slechts 14 procent van de bedrijven leerde niets en had ook geen innovatie bedacht. De Pii-methodiek was gebaseerd op de volgende vijf elementen: 1. Een relatief eenvoudig model van het gehele innovatieproces, beginnend met een strategische verkenning van de omgeving van het bedrijf om zo de noodzaak voor innovatie helder te krijgen, met aansluitend vier vervolgfasen om de innovatie te bedenken en te implementeren. Iedere fase wordt afgesloten met bewust aangebrachte beslismomenten. De vier fasen zijn achtereenvolgens: a. Koersbepaling (van noodzaak tot innovatie tot strategische richting kiezen). b. Doelbepaling (van strategische richting tot productconcept, in de vorm van een opdracht aan de ontwikkelingsafdeling). c. Ontwikkeling (van opdracht tot en met nulserie). d. Implementatie (van marktintroductie en verkoop en gebruik tot en met beëindiging levenscyclus). Nu zouden we een dergelijk model een Stage-Gate-model noemen. 2. De adviseurs moesten volgens een bepaalde werkwijze opereren. Deze werkwijze is gebaseerd op de theorieën van organisatieontwikkeling en heeft tot doel het bedrijf te leren hoe het voortaan zelf kan innoveren. HTTP://MEBASE.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL

10



Deze advieswerkwijze wordt procesadvisering genoemd. De organisatieadviseurs vormden als het ware de leermeesters voor de bedrijven. Kennisoverdracht van de methoden is dus heel essentieel. 3. In ieder bedrijf werd een bedrijfsintern, multidisciplinair innovatieteam opgericht. Alle relevante sleutelfiguren van het bedrijf waren lid van het team. De directeur van het bedrijf was altijd lid van het team. Voor de adviseur vormden de teamleden dus zijn ‘innovatieklasje’. 4. Het gebruik van creativiteitstechnieken. De adviseurs trainden de teamleden in de verschillende soorten creativiteitstechnieken, zoals brainstorming. Eigenlijk zijn deze technieken de praktische vertaling van de eerder vermelde elementen uit het goede creatieve organisatieklimaat. 5. Het stimuleren van het gebruik van externe informatie. Innovaties worden beschouwd als het antwoord van het bedrijf op veranderingen in de concurrentiële omgeving van het bedrijf. Met andere woorden, in die buitenwereld ligt de noodzaak en de oorsprong van innovaties. Er is veel informatie beschikbaar, die echter vaak te weinig wordt benut door de bedrijven. Innovatieve bedrijven zijn vaak beter op hun omgeving aangesloten dan minder innovatieve bedrijven. Het innovatieteam werd gestimuleerd zelf externe informatie te zoeken, bijvoorbeeld door met klanten te praten of door concurrentproducten te analyseren (zoals dat bij IDEO tegenwoordig heel gewoon is). Belangrijk voor het succes van het Pii-project was de bereidheid van de innovatieteams om veel werk te verzetten (gemiddeld zo’n 1380 mensuren, tijdens een innovatieproject van anderhalf jaar). De organisatieadviseurs gebruikten ongeveer 38 adviesdagen per bedrijf. Er werd veel tijd besteed aan workshops en methodiektrainingen. Het eerste element uit deze innovatiemethodiek is als het ware de innovatielandkaart. Het innovatieprocesmodel geeft aan welke fasen en stappen het bedrijf moet doorlopen, op weg naar de succesvolle implementatie van de innovatie. Zo’n overzichtelijke landkaart biedt de leden van het innovatieteam zekerheid op hun weg door de innovatiejungle. En zekerheid en (zelf)vertrouwen blijken essentiële elementen te zijn voor innovatieve ondernemingen. Het tweede element geeft de kaders aan van het soort leiderschap dat gewenst is bij innovatieprocessen. De adviseur (maar dat kan ook de manager zijn) pendelt de hele tijd tussen de hiervoor beschreven vier leiderschapsstijlen van Helga Hohn en maakt tevens expliciet waarom hij dat doet. Dit soort leiderschap wordt vaak het faciliterende of coachende leiderschap genoemd. De leider faciliteert het proces, maar zorgt ervoor dat de teamleden zelf het inhoudelijke werk verrichten (‘process consulting’, zie Schein, 1969 en 1987).


11



Wel coacht hij de teamleden bij het uitvoeren van hun innovatieve taken. Het innovatieteam zelf, het derde element uit de methodiek, is de drager van het innovatieproces. Het team werkt autonoom aan de inhoud van de innovatie. Veel nadruk ligt op de brede samenstelling van het team. Hoe meer diversiteit in het team aanwezig is, hoe meer verschillende kanten van de innovatie kunnen worden belicht (Buijs, 1998). De eis binnen het Pii-project dat de directeur per definitie lid van het innovatieteam moest zijn, is de vertaling van de grote rol die het topmanagement bij innovatieve bedrijven speelt (vergelijk 3M). Op deze manier was de steun van het topmanagement ingebouwd. Ook werd zo gewaarborgd dat de missie van het bedrijf - en bij het MKB is dat vaak een impliciete missie die slechts in het hoofd van de directeur zit - een rol kan spelen bij de keuzes die ten grondslag liggen aan de innovatierichtingen. Het gebruik van creativiteitstechnieken, het vierde element, is te zien als de vertaling van de positieve klimaatfactoren voor het bevorderen van creativiteit. De technieken zorgen ervoor dat het innovatieteam creatieve prestaties kan leveren. Eigenlijk wordt er zo geprobeerd een werkklimaat te scheppen dat sterk lijkt op dat van IDEO. Het vijfde en laatste element, het benadrukken van het verwerven van externe informatie, is bedoeld om de bedrijven ontvankelijk te maken voor ontwikkelingen in hun concurrentiële omgeving. Hoe eerder het bedrijf door heeft dat er ontwikkelingen gaande zijn die z’n concurrentiepositie kunnen beïnvloeden (‘weak signals’), hoe eerder het met een innovatieproject kan starten.

Duurzaam innoveren Dankzij de Pii-methodiek is het dus gelukt om een groot aantal Nederlandse bedrijven te veranderen van niet of nauwelijks innoverende bedrijven in bedrijven die wel innoveren. Als dat eenmaal gelukt is, komt echter de volgende, nog moeilijkere stap, namelijk van één keer innoveren naar duurzaam innoveren. Innovaties zijn per definitie van tijdelijke aard. Vroeger of later zal de concurrentie met iets komen waardoor de huidige innovatie wordt ingehaald en als verouderd achterblijft. Elke innovatie creëert zijn eigen einde. Dus moet iedere innoverende onderneming alert blijven op die veranderingen in de buitenwereld (het vijfde Pii-element). Behalve tijdelijk van aard, zijn innovaties ook altijd verrassend, anders, regeldoorbrekend, vreemd en vol risico’s. Innovatieprocessen verlopen chaotisch, zijn multidisciplinair, veelomvattend en zitten vol lastige, vaak niet te voorziene consequenties. En zoals eerder gezegd hebben innovaties dat sprongsgewijze, discontinue karakter. Ook gaan innovaties altijd gepaard met mislukkingen en fouten. Wie dat afzet tegen het ‘normale’ gedrag van organisaties ziet heel andere


12



zaken. Een gewone organisatie wil stabiel zijn, heeft voor alles wel regels bedacht, probeert al haar processen maximaal aan routines te onderwerpen en denkt in afdelingen en functies (hokjesgeest). Managers proberen alle verrassingen uit te sluiten; zekerheid is wat ze willen, risico’s worden uitgebannen. Vaak streven gewone organisaties naar rust in de tent, dus is er helemaal geen ruimte voor sprongen. En in tegenstelling tot de ‘controlled chaos’ van de innovatieve organisatie, is het in een gewone organisatie soms dodelijk saai. Dat alles betekent dat als een organisatie niet echt extra energie in de innovatie-inspanningen steekt, deze op den duur stil komen te staan. Dus moet de noodzaak tot innoveren tot uitdrukking komen in acties van het topmanagement, in het mission statement, in de strategische uitingen van het bedrijf. Het bedrijf moet zelf het innovatietempo op de markt bepalen, door producten bewust na een bepaalde tijd te vervangen door nieuwe, door bewust te investeren in nieuwe kennis en soms dus in nieuwe mensen. Duurzaam innoveren vraagt om meer dan ‘gewoon je best doen’. Duurzaam innoveren lukt alleen met (intrinsiek) gemotiveerde medewerkers, die weten waar de organisatie naar toe wil, die zich gesteund weten door het topmanagement (en niet alleen in woorden, maar juist ook in acties, geld en tijd), die weten dat gekke ideeën toch hun nut kunnen hebben en die de vrijheid krijgen hun eigen ambities waar te maken; medewerkers die weten dat (hoog)-springers de lat er soms op een hoog ambitieniveau afstoten, maar die de lat beslist niet lager gaan leggen. Kortom, in duurzaam innoverende organisaties stopt het (top)management er veel energie in om het creatieve organisatieklimaat op peil te houden.

Integrale innovatieaanpak De door TNO ontwikkelde methodiek die in het Pii-project grootschalig is uitgetest, is inmiddels al geruime tijd een standaardonderdeel van de opleiding Industrieel Ontwerpen van de TU Delft. Natuurlijk zijn er aanpassingen gedaan, maar de kern is nog steeds dezelfde (zie Buijs & Valkenburg, 2000). We spreken tegenwoordig van ‘een integrale aanpak voor (product)-innovatie’. Integraal in vier betekenissen: 1. de aanpak omvat een stappenmodel van het innovatieproces en een werkwijze om daar mee om te gaan (de scope van de integrale aanpak); 2. het stappenmodel integreert het innovatieproces van het begin tot en met het einde (de lengte van het innovatieproces); 3. het stappenmodel integreert alle belangrijke in- en externe kennisdomeinen voor het innovatieproces (de breedte van het innovatieproces); 4. de werkwijze is volgens een multidisciplinaire teamaanpak met een faciliterende managementstijl (de diepte van het innovatieproces).


13



Nog steeds wordt de aanpak verfijnd, door de toepassing ervan in de praktijk. De laatste verfijning heeft te maken met de representatie van het innovatiestappenmodel. Tot nu toe werd het model in de plaatjes weergegeven als een proces dat van boven naar beneden loopt, uiteraard met een terugkoppeling van het eind naar het begin, maar het echte circulaire karakter was niet goed zichtbaar. In de laatste versie hebben we dat wel gerealiseerd (zie figuur 1). Omgeving

distributie, promotie & verkoop

productlancering

evaluatie evaluatie evaluatie productgebruik

gekocht product

marktintroductie product

productgebruik productie

product

evaluatie product

strategische product positie

evaluatie

evaluatie productontwerp

Bedrijf

situatie bedrijf intern onderzoek

technologieontwikkeling

zoekvelden genereren

productontwikkeling marktontwikkeling

zoekvelden

interne knelpuntenanalyse

ontwikkeldoel

extern onderzoek

evaluatie evaluatie ideeën

zoekveld ideeën genereren

Concurrentiële omgeving externe behoefte analyse

Figuur 1. De nieuwste versie van het innovatiestappenmodel (Buijs, 2003 en Buijs & Valkenburg, 2004)

Het innovatiestappenmodel bestaat nu uit drie concentrische ringen, die samen het innovatieproces van een P/M/T-(product/markt/technologie)combinatie beschrijven. De cirkels in het model geven processen aan, de blokken zijn deelresultaten. Iedere hoofdfase bestaat uit een beginsituatie (blokje), gevolgd door drie parallelle deelprocessen (cirkels), die leiden tot een deelresultaat (blokje). Het deelresultaat wordt vervolgens geëvalueerd (cirkel) om te besluiten dat dit de beginsituatie is van de volgende fase. De centrale ring representeert het verloop van de ontwikkeling van het product. De activiteiten op de centrale ring zijn de kernactiviteiten van het productinnovatieproces.


14



De activiteiten op de buitenring zijn activiteiten die te maken hebben met de markt en de concurrentie. Het zijn de extern gerichte of extern geïnspireerde activiteiten, oftewel de M-(markt)aspecten uit de P/M/T-combinatie. Deze spelen zich af in het veld van de concurrentiële omgeving (dat zelf weer onderdeel is van de totale omgeving van het bedrijf). De activiteiten op de binnenring zijn de bedrijfsinterne of T-(technologie)activiteiten die te maken hebben met de sterkten en zwakten van het bedrijf, met de technologie en de productie. De vier oorspronkelijke fasen, koersbepaling, doelbepaling, ontwikkeling en implementatie, zijn nog steeds zichtbaar. De implementatiefase is nu echter in tweeën verdeeld, aangezien het karakter van de marktintroductie sterk verschilt van dat van het gebruiken van het product. In dit model worden dus twee van de vier integratieaspecten meegenomen (de lengte en de breedte van het proces). De representatie van het model mag dan zijn veranderd, de manier om met het model om te gaan is onveranderd: een bedrijfsintern multidisciplinair innovatieteam onderneemt alle noodzakelijke acties die voortvloeien uit het model en werkt zo aan de innovatie. Voor een succesvolle implementatie is het daarbij belangrijk dat medewerkers uit alle fasen van het innovatieproces vanaf het begin meedenken in het innovatieproces. Dus niet alleen strategen, brand managers of ontwikkelaars, maar ook verkopers, inkopers en productiemedewerkers; niet alleen een multidisciplinair team, maar ook en tegelijkertijd een multifunctioneel team. Naast het al eerder genoemde Yin/Yang-leiderschapsprincipe is het ook van belang dat de set veranderingsmethodieken die wordt toegepast door de projectleider (de innovatiemanager of de extern ingehuurde organisatieadviseur) past bij de veranderingsbehoeften van alle betrokkenen uit het team (zie Smulders, De Caluwé & Van Nieuwenhuizen, 2001). Natuurlijk word je als onderneming niet automatisch innovatief als je het innovatiestappenmodel blindelings volgt. Het is raadzaam eerst te starten met een behapbaar project, zoals een innovatief project dat slechts een van de P/M/T-elementen omvat. Een voorbeeld is de ontwikkeling van een productplatform voor een toekomstige generatie producten (zie het hoofdstuk van Halman & Keizer). Volg daarbij alle noodzakelijke stappen uit het innovatiestappenmodel. Maak het project goed zichtbaar in de onderneming, zorg voor snel succes en communiceer en vier dit succes ondernemingsbreed. Op die manier kan er een olievlekwerking ontstaan die op termijn de hele onderneming omvat.

Conclusies Als we ‘leren innoveren’ vergelijken met ‘leren zwemmen’ dan zouden we deze integrale innovatieaanpak kunnen beschouwen als een soort zwemband


15



en de adviseurs/managers als badmeesters. Ze geven wat extra hulp en steun als je voor het eerst zelf in het diepe wordt losgelaten. Maar net als in de werkelijkheid wordt je zwemvermogen pas echt getest als je onverwacht in onbekend water valt. Dan moet blijken of je het goed hebt geleerd. Gezien het feit dat veel bedrijven die volgens deze integrale aanpak hebben gewerkt aansluitend zelfstandig zijn verdergegaan met het starten van nieuwe innovatieprojecten, lijkt het erop dat ze inderdaad goed hebben geleerd om blijvend te innoveren. Duurzaam innoveren is mogelijk; het kost veel (top)managementaandacht en extra energie van alle medewerkers, maar dan is de noodzakelijke sprongkracht wel blijvend op te brengen.

Literatuur • ABC News, ‘Night Line, The deep dive’, 02/09/99. • Amabile, T.M. en S.S. Gryskiewicz, ‘Creative human resources in the R&D laboratory: how environment and personality affect innovation’, in: R.L. Kuhn (ed.), Handbook of creative and innovative managers, McGraw Hill Book Company, New York, 1988. • Buijs, J.A., Innovatie en Interventie; een empirische onderzoek naar de effectiviteit van een proces georiënteerde adviesmethodiek voor innovatieprocessen, Kluwer, Deventer, 1987. • Buijs, J.A., ‘Innovation can be taught’, Research Policy, nr. 16, 1987, p. 303-314. • Buijs, J.A., ‘Creativity and innovation in the Netherlands: Project Industrial Innovation and its implications’, in: S.C. Isaksen, M.C. Murdock, R.L. Firestien en D.J. Treffinger, Nurturing and developing creativity: the emergence of a discipline, Ablex Publishing Company, Norwood, 1993. • Buijs, J.A., ‘Viewpoint: Towards a new theory X’, Creativity and Innovation Management, vol. 7, Number 1, March 1998, p. 17-22. • Buijs, J.A. en R. Valkenburg, Integrale productontwikkeling, Lemma, Utrecht, 2000. • Buijs, J.A., ‘Modelling product innovation processes, from linear logic to circular chaos’, Creativity and Innovation Management, vol. 12, nr. 2, June 2003, p. 76-93. • Buijs, J.A. en R. Valkenburg, ‘Blijven spelen met productontwikkeling; wat hebben Märklin & Barbie gemeen met Roozenburg & Eekels?’, Product, maart 2004. • Cooper, R.G., ‘The invisible success factors in product innovation’, Journal of Product Innovation Management, 16:1999, p. 115-133. • Eckvall, G., ‘Organisational climate for creativity and innovation’, in: M.A. West en W.M. Altink (guest editors), European Journal of Work & Organisational Psychology, vol. 5, no, 1, 1996, p. 105-124. • Gundy, A. van, ‘Organizational creativity and innovation’, in: S. Isaksen (ed.), Frontiers of creativity research, Bearly Limited, Buffalo, 1987. • Hargadon, A. en R.I. Sutton, ‘Building an innovation factory’, Harvard Business Review on Innovation, Harvard Business School Press, Boston, 2001. • Hohn, H.D., Playing, leadership and team development in innovative teams, Eburon, Delft, 2000. • Kelley, T. en J. Littman, The art of innovation, Double Day, New York, 2001. • Lugt, R. van der, Sketching in design idea generation meetings, PhD thesis, Delft University of Technology, 2001 (ISBN 90-9015014-5). • Myerson, J., IDEO, Masters of innovation, BIS Publishers, Amsterdam, 2001. • Nyström, H., Creativity and Innovation, Wiley, Chichester, 1979. • Peters, T.J. en R.H. Waterman, In search of excellence: lessons from America’s best run companies, Harper & Row, New York, 1982. • Quinn, J.B., ‘Managing innovation: controlled chaos’, Harvard Business Review, May-June 1985. • Schein, E.H., Process consultation, its role in organization development, Addison Wesley, Reading, MA, 1969. • Schein, E.H., Process consultation, volume II, lessons for managers and consultants, Addison Wesley, Reading MA, 1987. • Smulders, F.E., L. de Caluwé en O. van Nieuwenhuizen, ‘Last stage of NPD-project: intervention in existing processes?’, Idea Safari, Proceedings of the 7th European Conference on Creativity and Innovation, EACI, Enschede, 2001. • Weerd, P. de, B. Van Looy en K. Visscher (red.), Innovatie(f) organiseren, Kluwer, Deventer, 2004.


16

Het is vreemd dat, terwijl we veel weten over innovatieve organisaties, we

Recommend Documents