Het is hier geen luilekkerland

3 Vakblad voor leidinggevenden managers van operatieafdelingen van operatieafdelingen

René Nummerdor (Slingeland Ziekenhuis):

‘Het is hier geen luilekkerland’

Congres: dagcoördinator in de spagaat Ziekenhuis St Jansdal over de A3 methodiek OK-benchmark onder het mes Boek ‘Onder zeil’: reconstructie van een medische fout Tactisch Plannen: OK én ziekenhuis presteren beter

11

1 10

2 10

VAKBLAD VOOR MANAGERS VAN OPERATIEAFDELINGEN

3 10


4 10


HARMINA FISCHER (REFAJA ZIEKENHUIS IN STADSKANAAL):

MARJON VAN DENDEREN (MEDISCH CENTRUM ALKMAAR):

‘MIJN BOODSCHAP VERKOPEN, DAAR LIGT MIJN KRACHT’

‘PRODUCTIE DRAAIEN IS HEEL PRETTIG’


MARTIN BOEVE (SCHEPER ZIEKENHUIS / ZIEKENHUIS BETHESDA):

MARLOES BOSMAN EN ERWIN VAN TIL (RODE KRUIS ZIEKENHUIS)

‘ER IS GEEN RECEPT VOOR OK-FUSIES’

‘WE VORMEN EEN GOEDE COMBI’

Word nu lid van de NVLO! OOGZIEKENHUIS ROTTERDAM LEGT OOR TE LUISTEREN BIJ OFFSHORE MEET DE KWALITEIT VAN HET ANESTHESIEPERSONEEL INSTRUCTIEFILM: BRAND IN DE OK POWERPOINTPRESENTATIE: GEEF EEN ORIGINELE SHOW

De NVLO is dé professionele en ondernemende beroepsvereniging voor leidinggevenden op de operatieafdeling. De vereniging stelt zich tot doel om de communicatie tussen leidinggevenden van operatieafdelingen te bevorderen, informatie te verstrekken, op persoonlijk en juridisch vlak te ondersteunen, en onderwijs en managementtraining te geven. De NVLO heeft de status van beroepsvereniging. Voordelen lidmaatschap: • Vier keer per jaar het vakblad OK Management gratis thuisbezorgd. OK Management brengt het vak van leidinggevende OK, de toepassingen van leiderschap en de diversiteit van de beroepspraktijk in beeld. OK Management brengt inspiratie, professionalisering, visie, verbondenheid en de mogelijkheid om kennis en ervaring te delen met collega-leidinggevenden OK. • K orting op het jaarlijkse congres. Een unieke gelegenheid om te netwerken en je kennis te verbreden. • M inimaal eenmaal per jaar een themadag waarbij een professioneel onderwerp centraal staat.

Snel op de hoogte met

IGZ-CONGRES: DE HANDEN OP ELKAAR VOOR INFECTIEPREVENTIE OK-PLANNING: ZOEKEN NAAR DE JUISTE BALANS FORS BESPAREN DOOR SLIMMER OMGAAN MET MEDISCH AFVAL MEDIRISK: VANGNETTEN VERKLEINEN OPERATIERISICO’S LUCHT, LICHT EN GAS IN DE OK: INTEGRAAL OF SUBOPTIMAAL?

DIT NOOIT MEER: OPEN ZIJN OVER MEDISCHE MISSERS MEERVOUDIGE BENADERING VOOR VEILIGE OK LUCHTKWALITEIT IN OK’S: GEEN LUCHTIG ONDERWERP OKM_02_2010 kopie.indd 1

25-05-2010 09:14:21

OKM_03_2010 kopie 1.indd 1

NVLO-JAARCONGRES: SUCCESVOL MET DE HULP VAN EINSTEIN CHIRURGISCHE BRANDEN: OVER HET ONTSTAAN EN VOORKÓMEN ERVAN OK-RUIMTE TE KORT: OUTSOURCING OF TIJDELIJKE UITBREIDING? OPLEIDING HMOK: HOGER MANAGEMENT VOOR OPERATIEKAMERS VMS-THEMACONFERENTIE: VERWISSELING VAN EN BIJ PATIËNTEN 20-09-2010 11:09:08

• Verder is de NVLO actief op het gebied van contacten met het bedrijfsleven, diverse overheidsinstanties en andere belangrijke instanties die vormgeven aan de operatieve zorg in Nederland.

Voor wie? Elke leidinggevende die op de operatieafdeling werkt binnen één van de drie disciplines chirurgie, anesthesie of recovery en een formele benoeming heeft, kan lid worden van de vereniging. Lid worden kan via de website van de NVLO. Surf naar www.nvlo.nl. De kosten voor het lidmaatschap bedragen € 125,00 per jaar. Deze kosten worden door middel van automatische incasso geïnd. Het lidmaatschap is persoonlijk en loopt van 1 januari tot en met 31 december.

‘Verbeter je efficiëntie’

OK nieuws.nl

Ontwikkelingen in de wereld van de OK volgen elkaar in snel tempo op. Daarom vindt u op www.OKnieuws.nl dagelijks: • Het allerlaatste OK-nieuws • Agenda, vakevenementen (nu met foto’s!)

• Leuke en leerzame filmpjes (nieuw!) • Loopbaannieuws en vacatures

• Weblog en Mijn dag: collega’s over hun werk (nieuw!) • Uitspraken van het tuchtcollege (nieuw!)

OKnieuws.nl, is déé nieuwssite i w voor de OK: van operatieassistent ent tot anesthesiemedewerker en van OK-manager tot chirurg. ad_oknieuws2010half.indd 1

2 OK Management 3, oktober 2011

de p voor wso u f Gee e nieu igital ang d s i t a v gr n ont brief e weken het wee elke t OK-nieuws e laatst mailbox. w u n i

26/05/11 20:25

jaarcongres Verander(t) de organisatie, begin(t) bij jezelf

Donderdag 29 en vrijdag 30 september 2011 Woudschoten Conferentiecentrum, Zeist In 2010 is het boek Diagnose 2025. Over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg gelanceerd. Daarin werden drie scenario’s geschetst: het virusscenario, het chronisch-ziekscenario en het breukscenario. Maar welk scenario is eigenlijk het meest realistisch? Welke ruimte voor nieuw beleid ziet de overheid? Waar zitten de knelpunten en oplossingen volgens de zorgverzekeraar en volgens de zorgverlener? Voor antwoord op deze vragen komt u naar het jaarlijkse NVLO-congres op 29 en 30 september 2011 in ons vertrouwde conferentiecentrum Woudschoten te Zeist. Let op: het congres vindt dus een week later plaats dan gebruikelijk! Gedurende het programma op donderdagochtend wordt er dieper ingegaan op de politieke en professionele ontwikkelingen. Sprekers als Marina de Lint, Jack Beck en Antoinette Brandwijk behandelen de lange- en kortetermijnverwachtingen voor de gezondheidszorg, de ontwikkeling van de zorgvraag en het effect op onze werkvloer. Het donderdagmiddagprogramma gaat over de psychologie van overtuigen. Hoe werkt overtuigen in ons brein en hoe kun je zonder formele macht de gewenste veranderingen succesvol en met enthousiasme implementeren? Pacelle van Goethem, onderzoeker en overtuigexpert, vertelt erover en geeft u in

Inschrijving U kunt zich online inschrijven via www.congresscompany.com of www.nvlo.nl. De deelnamekosten zijn inclusief: • koffie, thee en lunch op beide congresdagen; • diner op donderdag 29 september; • hotelovernachting van 29 op 30 september 2011; • ontbijt op vrijdag 30 september. NVLO-leden betalen € 295,00 Niet-NVLO-leden betalen € 395,00 Het is niet mogelijk om u voor één dag te registreren.

deze interactieve lezing praktische suggesties voor invloed zonder macht. Over welke (onzichtbare) beïnvloedingsvaardigheden beschikt u eigenlijk zelf? Op vrijdag staat het programma in het teken van een interactieve training waarin velen zich herkennen. Het is een feit dat agenda’s, inboxen en to-dolijsten overvol raken. Er komen steeds meer zaken bij dan er zaken afgaan. Hierdoor wordt het lastiger om het overzicht te behouden. Hoe kun je hier het beste mee omgaan? Door middel van de ‘Meereffect’-training worden deze zaken bekeken en bestreden. Met als gevolg slimmer werken met meer plezier. Graag tot 29 en 30 september! Namens het NVLO-bestuur, Eduard Monteban, voorzitter

Dit congres wordt mede mogelijk gemaakt door: 3M Nederland B.V. B. Braun Medical B.V. High Care Interster International Maquet Netherlands B.V.

Medica Europe B.V. Medline Netherlands Paul Hartmann B.V. Van Straten Medical

VOORWOORD

Crisis en besturen De ene crisis is nog niet voorbij of de andere dient zich alweer aan. Dachten we onlangs nog dat we met elkaar de bodem van de economische put wel hadden gezien, blijkt er een nieuwe, nog diepere put te bestaan. En voordat we er erg in hadden, zaten we in de nieuwe put op zoek naar de uitgang. Ook op andere gebieden wordt duidelijk

dat we last gaan krijgen van ‘de crisis’. Bijvoorbeeld in de gezondheidszorg. De kortingen die de zorg moet verwerken in de budgetten liegen er niet om. De inkomsten moeten omhoog, net als de reserves, en de uitgaven omlaag. De zekerheid die men dacht te hebben als werknemer in de zorg verdwijnt, bedden gaan dicht, vacatures worden niet meer ingevuld. Wat nu, vraagt iedereen zich af, waar moet dat heen en wat moet er gebeuren? De roep om goede bestuurders wordt luider. Kijkt u maar eens naar de politiek. Er moet strakker gestuurd worden, een duidelijke lijn worden ingezet, en de tijd van aanrommelen is voorbij. Weg met het bullshitmanagement! Maar, beste lezer, als u nu eens om u heen kijkt, wat merkt u dan in de praktijk van de crisis? Weet u wat het woord ‘crisis’ betekent? Een korte zoektocht op internet levert het volgende op: een crisis is een zware noodsituatie waarbij het functioneren van een stelsel van welke aard dan ook ernstig verstoord raakt. De term is afkom-

stig uit het Oudgrieks en betekent onder andere: scheiden, schiften, onderscheiden, beslissen, richten en oordelen. Dit wetende is een crisis een moment van de waarheid, een moment waarop een beslissing moet worden genomen die van grote invloed is op de toekomst. Crisis? Zolang we niets doen en hopen dat het wel weer overgaat, wordt de huidige situatie wellicht een echte crisis. De wereld om ons heen verandert en een tijd van scheiden en schiften is aangebroken. Dit vergt niet alleen van bestuurders en leiders veel fantasie, originaliteit en creativiteit, maar vooral en zeker ook van de volgers. De tijd van ‘zo doen we het hier’ en ‘zo doen we het altijd’ ligt achter ons. Vasthouden of loslaten? Stilstaan of vooruitgaan? Those are the questions!

Eduard Monteban Voorzitter NVLO [email protected]

OK-managers worstelen met appels en peren!


OK-personeel. Op welke manier dit het best vormgegeven kan worden, lees je in het artikel over Tactisch Plannen. De vele doelen die gesteld worden, moeten uiteindelijk verwerkt worden in jaarplannen. Ben jij ook altijd aan het worstelen hoe je het dit jaar weer kort en krachtig op papier zet? En hoe zorg je ervoor dat de doelen uiteindelijk ook bereikt worden? De maatschap Chirurgie van ziekenhuis St Jansdal gebruikt hiervoor de A3 methodiek. Wellicht ook iets voor jouw afdeling? Wij werden er in ieder geval enthousiast van! Zoals elke OK-manager kan beamen, is de floormanager/dagcoördinator de spin in het web van het operationele proces. Voor deze belangrijke functionarissen organiseert onder anderen Cherry Ponsen voor het eerst een congres, met de titel ‘dagcoördinatoren in spagaat’. Wij willen als NVLO dit congres van harte bij jullie aanbevelen.

Heb je suggesties voor onderwerpen voor de komende edities van OK Management? Laat het ons weten. We zien je graag op ons jaarlijkse congres, dat u zeker niet mag missen! Jeannette Ronchetti en Marianne van Dongen [email protected]

Foto: Menno Goosen

Op het moment van schrijven zijn de scholen weer begonnen. Ook het weer lijkt te hebben besloten dat de zomer voorbij is. Een tijd voor OK-managers om te gaan denken aan de begroting voor het komende jaar. Door de kortingen van de overheid zullen ziekenhuizen ook volgend jaar weer stevig moeten bezuinigen. De OK wordt hierbij niet gespaard. Wanneer je met collega’s praat over bezuinigingen, dan komt automatisch het onderwerp ‘benchmark’ op tafel. Worden er appels met peren vergeleken, of kun je als manager daadwerkelijk iets uit de benchmark halen? Twee adviseurs van Tragpi beantwoorden deze vraag op pagina 18 en verder. Eén manier om te bezuinigen is efficiënter werken. Dit wordt vooral gezocht in een optimale benutting van de beschikbare sessietijd en het optimaal inzetten van

INHOUD

12

10

18

22

28

10 Dagcoördinator in de spagaat

22 Reconstructie medische fout

In december wordt het eerste congres speciaal voor dagcoördinatoren gehouden. Waarom is een bijeenkomst voor deze ‘vergeten groep’ zo belangrijk?

Voorpublicatie van het boek ‘Onder zeil’, over het propofolincident in het Havenziekenhuis, de impact hiervan en de openheid hierover.

12 A3 methodiek

28 Tactisch Plannen

Het St Jansdal deelt zijn ervaringen met de A3 methodiek, een one paper strategy om gezamenlijk plannen te creëren, realiseren en monitoren.

De nieuwe planningsmethodiek Tactisch Plannen beoogt de verschillende stappen in het behandelproces zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen.

18 Benchmarking op de OK Veel OK-managers hebben met benchmarking te maken, maar niet iedereen is er blij mee. Hoe haal je eruit wat erin zit? De OK-benchmark onder het mes.

OK Management wordt mede mogelijk gemaakt door:

En verder: 02 Columns | 06 Portret | 26 Boeken | 31 Colofon | OK Management 3, oktober 2011 5


Portret René Nummerdor (Slingeland Ziekenhuis):

‘Het is hier geen luilekkerland’ René Nummerdor (45) houdt van vernieuwingen. In zijn huidige functie van afdelingshoofd OK-complex, pijnpolikliniek en opname in het Slingeland Ziekenhuis in Doetinchem kan hij die liefde aan alle kanten botvieren. Met als grootste doelen: meer patiëntveiligheid en een grotere efficiëntie. Tekst: Marieke Los | Foto’s (inclusief cover): Johannes Abeling

‘E

igen verantwoordelijkheid en constant vernieuwen, ontwikkelen: dat zijn de twee parameters van mijn carrièreverloop. Ik houd niet van stilstaan. Zodra ik iets kan of zaken heb bewerkstelligd, ga ik op zoek naar een nieuwe uitdaging. Ik geloof niet dat dat betekent dat ik hartstikke ambitieus ben. Nee, dat valt reuze mee. Het is gewoon niet goed voor mij om stil te staan. Dan dut ik in. Ik ben begonnen als operatieassistent. De opleiding deed ik in het UMC St Radboud in Nijmegen. Daar heb ik vervolgens een paar jaar als OK-assistent gynaecologie en thorax-hartchirurgie gewerkt. Hierna belandde ik in het Ziekenhuis Gelderse Vallei, locatie Ede. Na twee jaar begon het te kriebelen: ik wilde iets nieuws. Gelukkig kon ik in Ziekenhuis Gelderse Vallei de opleiding tot anesthesiemedewerker gaan doen. Een paar jaar later ben ik als kersverse anesthesiemedewerker door het Slingeland Ziekenhuis aangenomen.’

de menselijke kant van de organisatie bezighouden. Daarna werd ik teamcoördinator en planningsfunctionaris. Het bleek dat ik mijn ei goed kwijt kon in deze functies. Ik vond het reilen en zeilen van de organisatie binnen het OKcomplex interessant. Bovendien vond ik het heel prettig om in mijn nieuwe hoedanigheid meer toegang tot informatie over de organisatie te krijgen en meer betrokken te zijn bij het beleid. Als operatieassistent en anesthesiemedewerker miste ik die informatie vaak. In mijn huidige functie bewaak ik dan ook zo veel mogelijk het informatieproces naar de medewerkers. Een grote mate van betrokkenheid van de individuele medewerkers is onontbeerlijk voor een gezonde dynamische organisatie. Zonder informatie krijg je geen betrokkenheid. Ik volgde de post-hbo-opleiding Management bij de Fontys Hogescholen in Eindhoven. Heerlijk om meer te kunnen begrijpen van beleidsmatige zaken, begrotingen en budgetten. In januari 2010 begon ik in mijn huidige functie.’

Betrokken medewerkers

Verjongingskuur

‘Het beroep van anesthesiemedewerker vond ik geweldig. Het was meer wat voor mij dan operatieassistent. De specifieke kennis die je als anesthesiemedewerker nodig hebt, sprak mij heel erg aan. En de zelfstandigheid van dit vak lag me goed. Je hebt een hoop eigen verantwoordelijkheid. Het was een sport om ervoor te zorgen dat de patiënt wakker werd op het moment dat het doek eraf ging. Boeiend. Ik mis dat vak nog steeds wel. En toch sloeg ook nu de drang naar vernieuwing toe. Ik wilde me blijven ontwikkelen. Ik moest er ook in deze baan niet aan denken dat ik twintig jaar hetzelfde zou blijven doen. Toen werd me gevraagd of ik waarnemend dagcoördinator wilde worden. Dat leek me wel wat, me meer met

‘Het OK-complex van het Slingeland Ziekenhuis bestaat uit negen OK’s: zeven klinische en twee OK’s in het operatief dagcentrum. De totale formatie bestaat uit 82 fte’s. Dit zijn operatieassistenten, anesthesiemedewerkers, verpleegkundigen voor- en nazorg, recoveryverpleegkundigen en medewerkers pijnpoli. Het OK-complex heeft een dagcoördinator. Samen met de dagcoördinator zijn de twee teamcoördinatoren mijn directe aanspreekpunten. Verder zijn er een plannings- en een opleidingsfunctionaris. Mijn drang naar vernieuwing kon ik bij mijn aantreden meteen omzetten in daden. Het klinisch OK-complex was heel hard toe aan renovatie. De OK’s stammen uit eind jaren tachtig en behoeven een verjongingskuur. Zo hebben OK Management 3, oktober 2011 7

Het hoeft niet sneller, wel slimmer De OK is één van de meest kostenintensieve afdelingen van uw ziekenhuis. Mölnlycke Health Care heeft onderzocht hoe op maat gemaakte ProcedurePak® trays kunnen bijdragen aan het vereenvoudigen van goederenstromen en het optimaliseren van processen in uw ziekenhuis. De combinatie van ProcedurePak trays en de ondersteunende dienstverlening zijn hierdoor naadloos afgestemd op de werkzaamheden in de OK. Het doel: tijd en kosten besparen en efficiëntie verhogen. Zo kunt u zich richten op wat echt belangrijk is, namelijk de zorg voor uw patiënt. Wilt u graag ontdekken hoe u met Mölnlycke Health Care tijd en kosten kunt besparen in uw OK, neem dan contact op met uw Mölnlycke vertegenwoordiger of kijk op www.molnlycke.com.

Mölnlycke Health Care BV, Postbus 3196, NL-4800 DD Breda. Tel: 076 521 86 63. Fax: 076 522 17 82 - www.molnlycke.com Mölnlycke Health Care NV, Berchemstadionstraat 72 bus 2, BE-2600 Berchem - Tel: 03 286 89 50. Fax: 03 286 89 52. De Mölnlycke Health Care naam en logo en ProcedurePak® zijn geregistreerde handelsmerken van de Mölnlycke Health Care groep.

we nu geen opdekruimte of opdekplenum. Verder moet de luchtbehandeling state of the art worden. Ook gaan we de zeven OK’s opnieuw inrichten. Het is een combinatie van renovatie en nieuwbouw. We zijn nu bezig met de aanbouw aan een bestaande vleugel van drie etages. Daarin komen naast een verruiming van het bestaande OK-complex de SEH, de huisartsenpost, het lab en de röntgen. Als de nieuwbouw klaar is, gaan we de bestaande OK’s aanpakken. Bij het renovatietraject worden alle medewerkers en gebruikers van het OK-complex betrokken. Er is een OK-ontwerpteam, waarin medewerkers uit alle geledingen van het proces zitting hebben, maar ook specialisten, MID, ziekenhuishygiëne en de afdeling Logistiek. Iedereen denkt mee; er komen ook individuele suggesties binnen. Veel medewerkers en gebruikers zijn voor de start van het renovatietraject geïnterviewd. Op deze manier denken we zo veel mogelijk te voorkomen dat we straks een strak vernieuwd OK-complex hebben waarin allerlei praktische onhandigheden verstopt zitten.’

Planning aanpakken ‘Het zal een goede stap naar nog meer patiëntveiligheid zijn als we een centrale opdekruimte hebben. Nu worden de tafels opgedekt terwijl tegelijkertijd op dezelfde plek de patiënt wordt ingeleid. Dat is niet wenselijk. Je wilt in alle rust je patiënt inleiden. In de nabije toekomst wordt de tafel buiten de OK in de steriele opdekruimte opgedekt, terwijl de patiënt in de OK ingeleid wordt. De opdekruimte wordt een vierkante ruimte met aan de zijkanten drie OK’s. Aan de vierde kant komt het steriele magazijn. Dat is niet alleen beter voor de veiligheid – de spullen hoeven maar een klein stukje vervoerd te worden van het magazijn naar de opdekruimte – ook voor de medewerkers is het veel beter. Nu liggen de magazijnen decentraal en moet je als medewerker vaak behoorlijk wat meters maken om de spullen te halen en naar de OK te brengen. Ondertussen zijn we ook druk met het aanpakken van de OK-planning. Die loopt momenteel niet goed. Er worden te veel OK-sessies teruggegeven: zo’n tweehonderd per jaar. Dat zijn zo’n vijf sessies per week die niet benut worden. Zeker in de huidige tijd van personele krapte en scherpere budgetten moeten we dat fenomeen natuurlijk aanpakken. We gaan nu de planning in kaart brengen, onder andere met simulatormiddelen. Een extern bureau gaat het hele planningsproces monitoren en maatregelen helpen implementeren. We zitten nu op een bezetting van nog geen 85 procent, terwijl de norm 85 procent is. Ik wil binnen afzienbare tijd naar de 90 procent. Dat grote aantallen sessies worden teruggegeven, is een beetje historisch gegroeid, denk ik. De dokters hebben de luxe van overcapaciteit in ons OK-complex. Er is ruimte om regelmatig wat te cancelen. Ook zaten er tot nu toe weinig

consequenties vast aan kort van tevoren cancelen van geplande operatietijd. We gaan dus wat harder sanctioneren. Daar mag je best kritisch in zijn, ook naar de specialisten toe. Het is geen luilekkerland hier. Het mag natuurlijk niet zo zijn dat wij OK-tijd verliezen als de dokter wil gaan golfen. Overigens realiseren de meeste specialisten zich dit ook.’

Maandelijkse mini-audits ‘Naast meer efficiëntie staat patiëntveiligheid dus hoog op de prioriteitenlijst. We hebben al veel meer maatregelen getroffen om de patiëntveiligheid te verbeteren. En we zijn met nog meer projecten en maatregelen bezig, alles in het kader van het TOP 1,2,3-traject. Zo hebben we de time-outprocedure nu volledig geïmplementeerd en gaan we de veiligheidscontrolelijst Surpass gebruiken. Maar we nemen ook in huis bedachte maatregelen. De belangrijkste is de implementatie van de zogenaamde maandelijkse mini-audits. Dit zijn veiligheidsaudits, uitgevoerd door een van onze teamcoördinatoren en iemand van onze kwaliteitswerkgroep. Tijdens die audits wordt een dagdeel lang de dagelijkse gang van zaken geobserveerd met behulp van lijsten die samengesteld zijn op basis van de inspectieeisen. In de audits zijn ook de vangnetcriteria van MediRisk gewaarborgd. De resultaten van de audits worden teruggekoppeld naar de leiding en de werkvloer. Allerhande zaken worden onder de loep genomen: worden de gazen geteld, staat de OK-assistent tijdens de inleiding bij de patiënt, hoe vinden de overdrachten plaats, is de aflossing in verband met de koffiepauze geregeld, zijn de brandblusmiddelen up-to-date, hoe is het met de ventilatiekanalen van de OK’s, worden de algemene kledingvoorschriften nageleefd, worden de handen volgens de eisen gewassen? Alles wat met het operatieproces te maken heeft, van ontvangst tot recovery en alles wat daartussen zit, wordt op deze manier in fases onder de loep genomen. Zo komen zaken aan het licht die beter kunnen. Ik geef een voorbeeld: de inzet van de medicatiedubbelcheck op de OK’s werd geobserveerd. Hieruit bleek dat die dubbelcheck nagenoeg op iedere plek in het proces keurig geïmplementeerd was, maar nog niet in de ontvangstruimte. Toen dat werd geconstateerd, is die dubbelcheck vanzelfsprekend ook bij ontvangst onmiddellijk ingevoerd. Op deze manier worden blinde vlekken in de organisatie blootgelegd. Omdat we met elkaar die audits uitvoeren en evalueren, voelen de medewerkers zich nauw betrokken bij de vergroting van de patiëntveiligheid en blijven ze scherp. We zijn erg tevreden over de resultaten van de veiligheidsaudits. De rest van het ziekenhuis volgt ons met belangstelling en enthousiasme: we zijn dit jaar als OK-complex genomineerd voor Het Goede Voorbeeld van 2011. Dat is leuk en stimuleert ons door te gaan.’ ■ OK Management 3, oktober 2011 9

Congres: dagcoördinator in de spagaat Van floormanagers of dagcoördinatoren wordt verwacht dat zij orde in de chaos scheppen en knopen doorhakken. Maar door de tegenstrijdige belangen op een operatiekamercomplex is dit makkelijker gezegd dan gedaan. Voor inspiratie en tips kunnen zij terecht op hun eerste eigen congres. Tekst: Astrid van Pelt | Foto: Edwin Wiekens

H

et congres ‘Dagcoördinatoren in spagaat: dagelijkse dilemma’s op het operatiekamercomplex’ is het eerste congres voor deze specifieke beroepsgroep. Congresorganisator en operatieassistent Cherry Ponsen (39) en floormanagers Peter Meijer (43, anesthesioloog in het Academisch Medisch Centrum) en Jeroen Veldhuis (31, anesthesiemedewerker in het Jeroen Bosch Ziekenhuis) laten hun licht schijnen over het vak en het belang van dit congres.

Bekende problemen Meijer: ‘Er zijn talloze tegenstrijdige belangen op een operatiekamercomplex, zoals de productieafspraken van het ziekenhuis, de richtlijnen van de IGZ, die maar een beperkt aantal afgevallen operaties toestaan, het welzijn van het personeel …’ Veldhuis: ‘En de patiënten willen of moeten zo snel mogelijk worden geholpen.’ Meijer: ‘Soms staat het hele team op scherp en kan de operatie beginnen, totdat blijkt dat de operatiesets nog gebruikt worden op een andere operatiekamer …’ Ponsen: ‘Het zijn de bekende problemen die iedere floormanager of dagcoördinator tegenkomt. Gek genoeg zijn er tot nu toe nog geen bijeenkomsten georganiseerd die zich specifiek richten op dagcoördinatoren. Ik wilde op die nichemarkt inspelen en de leden van deze “vergeten groep” met elkaar in contact brengen.’

Concessies op de OK Veldhuis: ‘Bij ons is een date een deal. In principe kan een patiënt altijd geopereerd worden, maar de specialist beslist. 10 OK Management 3, oktober 2011

Wij lunchen elke dag rond twaalf uur. Wanneer op dat tijdstip net een patiënt binnenkomt, moet je bepalen welke partij een concessie doet. Levert het personeel zijn lunchpauze in? Of is het mogelijk om de patiënt even in de wacht te zetten, zodat het personeel eerst kan eten en daarna goed uitgerust aan de operatie kan beginnen?’ Meijer: ‘Vaak is aan het begin van de dag al duidelijk dat de planning enorm gaat uitlopen. Het is nooit fijn om te kiezen welke patiënt moet afvallen. Je staat met je rug tegen de muur en moet een keuze maken, maar het is kiezen tussen twee kwaden. Het verwijt “dus jij laat een kind met kanker afvallen?” staat me nog goed bij. ‘Minder urgente patiënten moet je niet bij voorbaat laten afvallen op een chaotische dag. Je moet soms ook een strategische keuze maken die rekening houdt met de lange termijn. Zo heb ik er onlangs voor gekozen om een jonge man met een kaakfractuur wel direct die dag te laten opereren, omdat de kans erg groot zou zijn dat zijn operatie de dagen daarna continu zou worden uitgesteld.’

Communicatie met het team Meijer: ‘Goede communicatieve vaardigheden zijn essentieel. Je moet je kunnen inleven in het personeel. Ik herinner me een collega van vroeger. Die had de gewoonte om met grof geweld de deur open te gooien en de chirurg tijdens het moeilijkste moment van de operatie toe te snauwen: “En, hoever zijn we?” Zo bouw je geen hecht team op. Ik gedraag me heel weloverwogen op de OK; de volgende dag heb ik iedereen weer hard nodig.’ Veldhuis: ‘Voor een floormanager is het essentieel om

Peter Meijer, Cherry Ponsen en Jeroen Veldhuis. goodwill te kweken. Mijn collega’s weten dat ze alles tegen me kunnen zeggen, maar ze kunnen andersom ook stevige feedback van mij verwachten. Eén dag per week sta ik als anesthesiemedewerker op de OK, waardoor ik de zaken ook vanuit een ander perspectief kan bekijken. Ik weet hoe het is om leiding te geven, maar ook om leiding te accepteren.’ Ponsen: ‘Een duidelijke en expliciete manier van communiceren is ook essentieel, juist omdat tijdens een operatie weinig overblijft van de non-verbale communicatie door alle gezichtsbedekking. Dit vak heeft een hoog afbrandgehalte. Wanneer je niet duidelijk communiceert, haal je jezelf de frustratie of het onbegrip van het team op de hals. Motiveer je alle beslissingen duidelijk, dan zijn mensen een stuk welwillender en ontstaat er een wij-gevoel in het team.’ Meijer: ‘Het is niet slechts een kwestie van helder uitleggen. Ook je natuurlijke charisma en humor spelen een rol.’

Verwachtingen congres Ponsen: ‘Dit congres zal voor de eerste keer de spagaat van een dagcoördinator aan de orde stellen. De tegenstrijdige belangen zullen ook na het congres blijven bestaan, maar doordat mensen in contact komen met “lotgenoten” krijgen ze een kijkje in de keuken bij andere ziekenhuizen. Dat werkt hopelijk inspirerend.’ Veldhuis: ‘Er bestaat een groot verschil in werkwijze tussen de verschillende ziekenhuizen. Zelfs binnen een en hetzelfde ziekenhuis kan de werkwijze veranderen, zoals ik onlangs zelf ervoer na de verhuizing van het Jeroen Bosch

Ziekenhuis, in april dit jaar. Op onze nieuwe locatie hebben we meerdere floormanagers en een speciale vleugel voor kleinere ingrepen. Die verandering van werkwijze heeft voor- en nadelen, iets waar ik tijdens het congres uitgebreid op in zal gaan.’ Meijer: ‘Er is niet één goede techniek, maar er zijn wel universele problemen waar je als dagcoördinator of floormanager mee te maken krijgt. Het is fijn om veel vakgenoten in een zaal te hebben, want er valt veel van elkaar te leren. Overigens blijf ik tijdens het congres als dagvoorzitter op bekend terrein. Ik zal optreden als floormanager van de dag.’ Ponsen: ‘Het congres biedt niet alleen de mogelijkheid ervaringen uit te wisselen. Een communicatiedeskundige zal tools geven voor een duidelijkere communicatie op de OK. Ik hoop dat mensen na afloop van het congres genoeg geïnspireerd zijn door alle tips en zich bij het weggaan afvragen: hoe zullen mijn collega’s de komende maanden op mij reageren?’ ■

‘Dagcoördinatoren in spagaat: dagelijkse dilemma’s op het operatiekamercomplex’ vindt plaats op 9 december, in De Eenhoorn in Amersfoort. Het congres wordt georganiseerd door SCEM conference services, het Academisch Medisch Centrum van de Universiteit van Amsterdam en Moncherry conferences & events. Kijk in de agenda op oknieuws.nl voor een link naar het congres. Of www.scem.nl.

OK Management 3, oktober 2011 11

Ziekenhuis St Jansdal over de A3 methodiek

‘Simpel en duidelijk’ De A3 methodiek met het A3 jaarplan belooft meer sturing door meer focus en overzicht. De maatschap Chirurgie van ziekenhuis St Jansdal heeft inmiddels een dergelijk jaarplan. Maatschapvoorzitter Willem Akkersdijk vindt het vooral een handig middel. Wat vinden het hoofd operatieafdeling en de interne organisatieadviseur ervan? Tekst: Henk Doeleman en Marike Hersevoort, respectievelijk adjunct-directeur en communicatieadviseur van TNO Management Consultants | Foto: TNO Management Consultants

Peter Visser, Willem Akkersdijk en Gea Rozenberg.


D

e maatschap Chirurgie van het ziekenhuis St Jansdal kwam eigenlijk per toeval in aanraking met de A3 methodiek. Tijdens een beleidsdag met de maatschap in december 2010 ontmoette zij Henk Doeleman van TNO Management Consultants, de ontwikkelaar van de methode. Nog geen twee weken later had de maatschap haar doelstellingen voor 2011 vertaald in een concreet en overzichtelijk A3 jaarplan. Dat maakt de maatschap vooruitstrevend, want zij is de enige afdeling binnen het ziekenhuis die op deze simpele manier haar jaarplan op één vel A3-papier heeft gemaakt. De A3 methodiek is een one paper strategy voor het gezamenlijk creëren, realiseren en monitoren van plannen. Zij bestaat uit drie pijlers: het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek en A3 digitaal (zie kader). De belofte van de A3 methodiek is meer sturing door meer focus en overzicht, met minder papier. Inmiddels wordt de methodiek breed geadopteerd in de zorgsector. Het Medisch Centrum Alkmaar, VU medisch centrum en Diakonessenhuis Utrecht passen de werkwijze met succes toe, net als bijvoorbeeld FPC De Kijvelanden en de coöperatie van regionale ambulancevoorzieningen Axira.

Goed organiseren ‘Onze maatschap heeft de A3 methodiek in gebruik genomen omdat wij de boel netjes geregeld willen hebben’, vertelt Willem Akkersdijk, chirurg en voorzitter van de maatschap Chirurgie. ‘Het is belangrijk dat dingen goed worden georganiseerd; 40 procent van de patiënten die binnenkomen is acuut of semiacuut en daarom niet of nauwelijks planbaar. Daarnaast hebben we een differentiatie van vijf aandachtsgebieden en hebben we altijd dienst. Bovendien doen we alle organisatie- en administratieve werkzaamheden en de besprekingen hierover zelf.’ Gea Rozenberg, hoofd operatieafdeling, herkent het grote takenpakket van de chirurgen: ‘De maatschap Chirurgie bestaat uit elf chirurgen. Van deze specialisten wordt behalve het dokterschap verwacht dat ze eenduidige standpunten innemen, prestatie- en kwaliteitsindicatoren aanleveren, een jaarplan maken, een goed dienstrooster hebben en een businesscase maken als ze een nieuwe behandeling willen starten.’ Ook de patiëntenadministratie is door de jaren heen veel omvangrijker geworden. Die moet aan steeds meer eisen voldoen. ‘Een chirurg kan eigenlijk niet meer optimaal het werk doen waarvoor hij is opgeleid’, aldus Willem Akkersdijk. Aan Peter Visser, sinds januari 2011 aan slag als organisa-

tieadviseur bij de maatschap Chirurgie, de taak om de zorgprocessen te verbeteren, de capaciteiten op orde te brengen en zaken beter op elkaar af te stemmen als het gaat om planning, logistiek en kwaliteit. De A3 methodiek is in Vissers ogen een mooi middel om deze doelen te ondersteunen. ‘Wat ik krachtig vind aan de methodiek, is dat je het jaarplan met het hele team opstelt. Dan wordt het een plan van iedereen in plaats van een topdown opgelegd plan van de raad van bestuur. Doordat het A3 jaarplan met de hele maatschap wordt gemaakt, wordt het breed gedragen.’ ‘Voor een manager is het cruciaal dat iedereen dezelfde doelen voor ogen heeft’, aldus maatschapvoorzitter Akkersdijk. ‘Management is niet veel meer dan vasthouden aan wat je hebt afgesproken en zorgen dat het wordt afgekaart. Het gaat mij om het resultaat, niet om het middel.’

Op de agenda houden Aan de hand van een quickscan zijn gezamenlijk de speerpunten van de maatschap bepaald. Deze zijn vervolgens geclusterd en gezamenlijk uitgewerkt in een A3 jaarplan. ‘Eigenlijk benoemden we in eerdere jaren ook al speerpunten’, vertelt Akkersdijk. ‘De bedoeling van dit A3 jaarplan is dat we er nu ook op gefocust blijven. Het blijkt lastig om een jaarplan levend te houden. In het verleden bleef het bij praten en werden geen concrete acties besproken. We spraken met elkaar af: zo gaan we het doen en we gaan meteen aan de slag, maar vervolgens bleef het daarbij.’ ‘Wat ik nu doe,’ vertelt Akkersdijk wijzend op het A3 jaarplan waarvan hij inmiddels een placemat heeft laten maken, ‘is de punten terug laten komen in de periodieke maatschapsvergadering en vragen hoe het met de afspraken staat. Ik vind dat ik als voorzitter moet zorgen dat de kikkers af en toe naar de A3 kruiwagen terugkomen, terwijl ze zo lekker aan het springen zijn. De agenda voor de maatschapsvergaderingen maak ik altijd zelf. Alles wat daarop staat komt voort uit deze A3. In een bijlage worden de acties verdeeld. Anders voelt niemand zich verantwoordelijk en blijven resultaten mogelijk uit.’ Het plan wordt zo een middel om met elkaar te ref lecteren over de verschillende resultaten en acties en over de stand van zaken. Het zou ook kunnen worden gebruikt voor de periodieke voortgangsgesprekken met de raad van bestuur. Op die manier vormt het een basis voor de communicatie en de informatie in de sturing en verantwoording van de maatschap. ‘In het vorige ziekenhuis waar ik werkte, maakte iedereen


De A3 methodiek Het A3 jaarplan Het A3 jaarplan is een jaarplan op één vel A3-papier. Het INK-managementmodel vormt daarbij het kader. De beperking tot één vel van A3-papierformaat vraagt om focus en dus om alleen dat op te nemen wat er echt toe doet. Dat schept overzicht en duidelijkheid. Leidend zijn de missie en visie van de organisatie en de geformuleerde succesbepalende factoren van waaruit prestatie-indicatoren/doelstellingen (op resultaatgebieden) en acties (op organisatiegebieden) worden geformuleerd. De inhoudelijke verbanden tussen de succesbepalende factoren, de bijbehorende prestatie-indicatoren/doelstellingen en acties zijn daarbij duidelijk. De verbanden worden met kleuren of met cijfers aangegeven. Daarmee zijn de ‘rode draden’ van het jaarplan in één overzicht visueel gemaakt. De gewenste koppeling van INK met prestatie-indicatoren is daarmee een feit geworden. (Het A3 jaarplan van de maatschap Chirurgie van het ziekenhuis St Jansdal staat afgebeeld op pagina 16 en 17.) A3 managementgesprek De tweede pijler van de A3 methodiek is het A3 managementgesprek. Het A3 managementgesprek is

jaarplannen met resultaten en acties’, vertelt Gea Rozenberg. ‘Die methode was gebaseerd op het INK-managementmodel, net als de A3 methodiek zo te zien. Elke vergadering pakten we het plan erbij en bespraken we met elkaar of de acties waren nagekomen. Dan krijg je uiteindelijk resultaten te pakken. Ik gebruikte de methode ook om te motiveren, instrueren en stimuleren.’ ‘Het goede van het A3 jaarplan is dat het simpel is en eenvoudig is vormgegeven, zodat iedereen het snapt’, vindt ze. ‘Jullie resultaten zijn ongeloof lijk meetbaar. Er kan geen verschil van mening over bestaan.’ Er wordt bij het invullen van het plan ook sterk op gehamerd: de resultaten moeten meetbaar zijn en de acties concreet. Zo helpt de A3 methodiek de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Willem Akkersdijk: ‘Wat nog wel eens gebeurt in gesprekken met collega’s is dat je denkt dat je het over hetzelfde hebt en dat je dezelfde doelen nastreeft, terwijl later blijkt dat die echt mijlenver uit elkaar liggen.’


een periodiek gesprek tussen leidinggevenden van twee managementniveaus dat bedoeld is om de voortgang van de realisatie van het A3 jaarplan en de consequenties van nieuwe ontwikkelingen te bespreken. Met het A3 managementgesprek wordt het A3 jaarplan een levend document. De agenda voor het A3 managementgesprek kent een aantal vaste agendapunten: 1) ontwikkelingen die van invloed zijn op de voortgang van de realisatie, 2) de belangrijkste drie successen van de afgelopen periode, 3) de belangrijkste drie punten van zorg inzake de voortgang, 4) de concretisering van de waarden van de organisatie en tot slot 5) vervolgafspraken. A3 digitaal De derde pijler van de A3 methodiek is A3 digitaal. A3 digitaal is een applicatie voor het verzamelen en opslaan van managementinformatie die voortkomt uit het A3 jaarplan en het A3 managementgesprek. A3 digitaal presenteert de relevante informatie over de realisatie van de doelstellingen en de voortgang van de acties. Daarmee wordt het eenvoudig om over de informatie te beschikken die nodig is om beslissingen te nemen in het kader van de voortgang van het A3 jaarplan.

Overzichtelijk in beeld Het plan is niet alleen leuk voor de maatschap, maar ook van toegevoegde waarde voor de samenwerking in het ziekenhuis, vindt Gea Rozenberg. ‘Dit A3 jaarplan van de maatschap Chirurgie gaat verder dan de maatschap. Er staat ook in hoe de maatschap samen met de interne partners haar bijdrage kan verbeteren.’ In sommige organisaties gebruiken alle afdelingen de A3 methodiek. Hoe zou het zijn als het hele ziekenhuis St Jansdal op deze manier het jaarplan zou maken? Het ziekenhuis heeft nu uitgebreide jaarplannen op afdelingsen maatschapsniveau. Die zijn gebaseerd op een kaderbrief, die weer gebaseerd is op een richtlijn die de raad van bestuur steeds voor een aantal jaren vaststelt. ‘Van richtlijn tot jaarplan wordt het steeds smaller, tot bijna op actieniveau’, legt Visser uit. ‘Enerzijds is het ziekenhuis er heel goed in om op dat niveau te sturen, anderzijds is het soms zo uitgebreid dat het niet meer gelezen wordt. In ieder geval niet door de individuele medewerker. Ons jaarplan 2010 is een grote Excel-lijst

met acties zonder samenhang en consistentie. Ik vind de kracht van zo’n A3 jaarplan dat je het in één keer in beeld hebt. Dan gaat het ook meer leven, helemaal als je het met elkaar opstelt.’ ‘Ik zou het heel prettig vinden als wij, de maatschappen en de organisatie, met eenzelfde bruikbaar, werkbaar jaarplan zouden werken’, zegt Gea Rozenberg. ‘Deze methodiek is een totaalpakket, alle negen (INK-)aandachtsgebieden staan erop. Ik word hier enthousiast van. Sterker nog: wij gaan volgend jaar met de afdeling OK ons jaarplan ook op deze manier maken. Ik ben erg gecharmeerd van resultaatafspraken, want dan weten we tenminste waar we het met elkaar over hebben. We kunnen dan niet meer tegen elkaar roepen: “Ja maar, zo heb ik het niet bedoeld” of “ik heb het niet begrepen”. Het is duidelijk wat we moeten opleveren, er zijn acties benoemd en afwijkingen kunnen worden aangeduid in het A3 managementgesprek als successen en punten van zorg. Want laten we eerlijk zijn: soms ga je het gewoon niet redden.

Kruisbestuiving ‘Het mooist zou het zijn als op het moment dat de kaderbrief verschijnt een bijeenkomst wordt georganiseerd met de maatschappen en de overige afdelingen’, vindt Peter Visser. ‘Daar kunnen dan op basis van de kaderbrief de A3 jaarplannen in de teams worden gemaakt. Vervolgens kan een uitwisseling plaatsvinden van de individuele jaarplannen. Op die manier komen alle plannen bij elkaar en sluiten ze beter op elkaar aan.’ Peter Visser vervolgt: ‘Als de maatschappen en afdelingen gezamenlijk hun A3 jaarplannen op elkaar zouden afstemmen, zou nog meer kruisbestuiving plaatsvinden: iedereen laat zijn jaarplannen zien, wisselt ideeën uit en kijkt hoe hij de ander kan helpen.’ Gea Rozenberg lijkt dit een goed idee: ‘Ik zou nog meer hand in hand willen optrekken, want in het jaarplan van de maatschap Chirurgie zitten dingen waar ik als hoofd OK ook wat mee kan. Als mijn jaarplan goed aansluit bij de jaarplannen van de snijdende maatschappen en de doelen die daarin staan, kunnen we veel meer bereiken.’ Akkersdijk haakt daarop in: ‘Zo zou je als hoofd OK de A3 jaarplannen van alle snijdende specialisten naast elkaar kunnen leggen en kunnen kijken wat de gemeenschappelijke doelen zijn. Dat zijn de raakvlakken en daar zoeken wij elkaar op. Vervolgens gaan we dan kijken of we stappen kunnen maken en hoe ik jou en jij mij kunt faciliteren.’ Rozenberg ziet het al voor zich: ‘Stel, ik heb als doel om volgend jaar het OK-rooster opnieuw vorm te geven. Ik zet dat in mijn jaarplan als resultaat. Dat betekent voor de maatschappen en voor mij veel werk. Natuurlijk hebben jullie in je jaarplan ook resultaten benoemd die tijd kosten. Tijd kunnen we maar één keer besteden, dus we moeten keuzes maken. Dan kan het best zo zijn dat we jullie resultaten be-

langrijker vinden dan de onze en dat ik dit dus uit mijn jaarplan schrap en overneem wat in jullie A3 jaarplan staat.’ ‘En als het jaarplan van de maatschap en dat van de OK niet met elkaar matchen, wordt dat bovendien meteen zichtbaar’, stelt Peter Visser.

Eenvoud in sturing De maatschap Chirurgie heeft op innovatieve wijze invulling gegeven aan haar jaarplan, waardoor de ‘richting’ voor alle betrokkenen duidelijk is. Een werkwijze die ook voor andere organisatieonderdelen, zoals de OK, inzichtelijk maakt waar de prioriteiten van de maatschap liggen, ook in de relatie met de OK. Met deze methodiek ontstaat niet alleen verticale consistentie – door het consequent doorvertalen van de prioriteiten van het bestuur – maar ook horizontale, omdat samenhang tussen maatschappen en afdelingen kan worden bereikt. Het A3-papierformaat nodigt uit tot het geven van feedback in dialogen met collega-leidinggevenden en medewerkers. Willem Akkersdijk, Gea Rozenberg en Peter Visser hebben de wens uitgesproken tot organisatiebrede of zorgbrede inzet. Op naar eenvoud in sturing door minder papier, meer sturing en meer bezieling. ■

Meer lezen

Generatie A3: Transformationele leiders over de betekenis van de A3 methodiek Doeleman HJ, Diepenmaat, M

A3 methodiek, Naar jaarplannen met meer focus, bezieling en minder papier Doeleman HJ, Van Heumen LJHM en Diepenmaat M

Uitgeverij: Kluwer ISBN: 9789013085952 € 27,50

Uitgeverij: Kluwer. ISBN: 9789013072655. € 32,50.

Meer informatie: www.A3methodiek.nl.


In december 2010 werd op de maatschapsdag een jaarplan opgesteld. Hieraan ligt de A3-methodiek op basis van het INK-model ten grondslag.

Speerpunten 1. Verbetering dagelijkse patiëntenoverdracht 2. Meer samenwerkingsgerichtheid intern en extern (huisartsen) 3. Meer interactie met de RvB 4. Sturen op resultaten (productie, maar ook kwaliteit) 5. Kwaliteitsindicatoren maandelijks in beeld 6. Regionalisatie op differentiaties 7. Betere taak- en werkplekplanning 8. Betere balans werk-privé 9. Blijven innoveren 10. Aandacht voor extern imago

In 2011 wil de maatschap focussen op 10 speerpunten, die zij gezamenlijk kozen als de meest belangrijke om hun missie te volbrengen.

Inleiding Het jaar 2010 werd afgesloten met een groei van het aantal behandelde patiënten, een toename van hoog complexe ingrepen, steeds verder doorgevoerde differentiatie en een groter wordende wens inzicht te hebben in resultaten van het werk. Om hierin te voorzien is nauwkeurige afstemming, onderling en met partners, en leiderschap onontbeerlijk. De maatschap chirurgie wil dit bereiken door op een prettige manier samen te werken met collegae binnen maar ook buiten het ziekenhuis, zodat patiënten optimaal kunnen profiteren van haar kennis en expertise.

Willem Akkersdijk, voorzitter

Namens de maatschap chirurgie,

Veel leesplezier!

Achter elk resultaat en elke actie staat een nummer. Deze verwijst naar het betreffende speerpunt. De kleuren staan voor: Groen: Samenwerking (buiten de maatschap) Rood: Prestaties en verantwoording Blauw: Maatschap Oranje: Innovatie en extern imago

Linker blokken 1 t/m 5 (“wat gaan we doen om onze doelen te bereiken en met wie”) Om deze doelen te realiseren zijn acties gedefinieerd op 5 organisatiegebieden: ‘management van processen’, ‘management van middelen’, ‘management van medewerkers’, ‘strategie en beleid’ en ‘leiderschap’.

Rechter blokken 6 t/m 9 (“wat willen we bereiken en voor wie”) Onder de speerpunten zijn de doelen vertaald op vier resultaatgebieden: prestaties voor ‘bestuur’, ‘maatschappij’, ‘patiënten en samenwerkingspartners’ en ‘maatschap’.

Bovenin In de bovenste drie blokken leest u van links naar rechts de missie, visie en succesbepalende factoren (speerpunten).

Leeswijzer

Maatschap Chirurgie

Sleutelwoorden: “transparant en open” “samenwerkingsgericht” “chirurgische topzorg” “prettig werkklimaat”

Goede relaties verbeteren het primaire proces

Jaarplan 2011

Elkaar aanspreken op de aanwezigheid bij de 1 overdracht

Samenwerking verbeteren met interne partners (MDL/Interne, Derma, Uro, Kind, Ana en Ortho) en externe partners 2 (huisartsen)

Tweemaal per maand in dialoog met de RvB, waarvan 1 maal met agenda en 3 notulen

Maandelijks bereikte resultaten inzake het jaarplan 4 communiceren

•

•

•

•

EPD gebruiken als input voor kwaliteitsindicatoren 5 ism BEB en ICT

Het plan van PR & Communicatie voor de maatschap 10 realiseren

•

4. Management van middelen

Het uitwerken van een plan voor een 9 wondexpertisecentrum

Prestatie-indicatoren vaststellen, rapportage cyclus 5 bepalen (door wie, hoe vaak) Oriëntatie over samenwerkingsvorm met de MC 6 Groep en binnen maatschap bespreken Strategische notitie opstellen voor RvB omtrent 6 noodzaak en belang van samenwerking

•

•

•

•

•

Duidelijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) met secretariaat 7 afspreken

•

2. Strategie & beleid

Uitbreiden verlengde arm constructies (VS/PA) 4 Aannemen van één fte plastisch chirurg

• •

4

Gesprekken met RvB voorbereiden in de 3 maatschapvergadering Feedback van RvB op functioneren maatschap is 3 onderdeel van gesprekken Verbeterproject indicatoren ‘bepalen, meten en 4 rapporteren’ gerealiseerd

•

•

• •

•

•

•

•

•

•

• • • • • •

ProctoPOK Total Fracture Treatment SILS Wondexpertisecentrum Oedeemtherapie EVAR in diensttijd

9

Vormgeven van zorgpaden Proces voor innovatie 9 beschrijven Realiseren van vaktechnische 9 innovaties :

Één dagdeel per maand geen patiëntenzorg en commissiewerk plannen t.b.v. interne contacten, complicatiebespreking, 8 mortaliteit etc. Procesafspraak voor 2011 8 betreft Poli: 16.30 klaar OK: Geplande snijtijd tot 16.30 8 uur

Overdrachttijd zo nodig 1 aanpassen Ontwikkelen van een format 1 voor de overdracht (poster) Procesafspraken maken over MDO, protocollen, gemeenschappelijk visite, financiën, afspraken met de 2 belendende specialismen

• •

• • • •

•

•

• •

•

•

• •

•

9/10

•

•

•

•

9. Bestuur Raad van Bestuur is altijd op de hoogte van ontwikkelingen 3 in de maatschap Raad van Bestuur geeft de maatschap een 8+ voor overall 3 prestaties 100% van de certificaten op 4 orde Minimaal 50.000 euro sponsorgelden voor congres/ 4 symposium Realisatie productie- en kwaliteitsindicatoren uit winkel dashboard conform 4 productieniveau 2009 10 rapportages over geselecteerde 5 kwaliteitsindicatoren Realisatie van 85% benutting 4 van de chirurgische snijtijd Bereiken van overeenstemming samenwerking St Jansdal en 4 MC Groep

Wat willen we bereiken en voor wie?

Realiseren wondexpertisecentrum 10 6 interne en 6 externe publicaties 10 Organisatie van 1 á 2 congressen/symposia 10 Minimaal 50 deelnemers per congres/symposium

8. Maatschappij

Minimaal 5 chirurgen zijn aanwezig bij de 1 patiëntenoverdracht 6 nieuwe protocollen/procesafspraken over 2 organisatie 2 overleggen per jaar met interne en externe partners Gemiddeld een 8 op het 2/10 patiëntentevredenheidsonderzoek In 90 % van de gevallen op tijd op de OK aanwezig 2 (daarbij samen met OK afspreken wat op tijd is) In 90 % van de gevallen aanwezigheid in 2 commissievergaderingen

6. Patiënten en samenwerkingspartners

•

•

•

•

6. Regionalisaties op differentiaties 7. Betere taak- en werkplekplanning 8. Betere balans werk-privé 9. Blijven innoveren 10. Aandacht voor extern imago

Geen conflicterende afspraken per chirurg wegens 9 planning 8 Verbeterde ervaren werklast 8 3 dagen per week om 18.00-19.00u thuis

7. Maatschap

1. Verbetering dagelijkse patiëntenoverdracht 2. Meer samenwerkingsgerichtheid intern en extern (huisartsen) 3. Meer interactie met de RvB 4. Sturen op resultaten (productie en kwaliteit) 5. Kwaliteitsindicatoren maandelijks in beeld

Speerpunten

5. Management van processen

Wij zijn samen verantwoordelijk voor de chirurgische zorg Wij werken transparant en open Wij zijn samenwerkingsgericht Wij leveren chirurgische topzorg Wij bieden een prettig werkomgeving aan onszelf en aan onze medewerkers

3. Management van medewerkers

• •

• •

•

Visie: Goede relaties verbeteren het primaire proces

Wat gaan we doen om onze doelen te bereiken en met wie?

Overdracht zo organiseren dat 5 chirurgen aanwezig kunnen 1 zijn

•

1. Leiderschap

De maatschap chirurgie wil op een prettige manier samenwerken met collegae binnen maar ook buiten het ziekenhuis, zodat patiënten optimaal kunnen profiteren van hun kennis en expertise.

Missie / opdracht

Jaarplan Maatschap Chirurgie Ziekenhuis St Jansdal 2011

OK-benchmark onder het mes Benchmarking is een uitstekende manier om werkprocessen te verbeteren. Veel OK-managers hebben ermee te maken, maar niet iedereen is er blij mee. Er worden appels met peren vergeleken, mopperen de tegenstanders. Benchmarking op de OK onder het mes. Tekst: Jan van Helsdingen | Illustraties: I Stockphoto

E

lsevier en het Algemeen Dagblad publiceren jaarlijks lijsten van de beste ziekenhuizen. De acht universitair medische centra in Nederland moeten niets van die ‘oliebollenlijstjes’ hebben. Ze benchmarken sinds 2006 hun OK’s in samenwerking met de Universiteit Twente. Door de benchmarks willen de academische ziekenhuizen van elkaar leren op het gebied van bedrijfsvoering op operatiekamercomplexen. Ze definiëren benchmarking als ‘een proces dat gebruikt kan worden om onderdelen van de organisatie te verbeteren door de kenmerken, methoden en uitkomsten van de eigen organisatie in een veilige leer-


omgeving te vergelijken met die van anderen. Dit gebeurt met prestatie-indicatoren die zo zijn gedefinieerd dat er rekening wordt gehouden met de onderliggende verschillen in kenmerken en methoden.’ Wat kun je als OK-manager uit de benchmark halen? Wat zijn nut en onnut? Op welke manier kan de benchmark voor je werken? De benchmarkers Geertje Bevers en Sanne Sadée-Gorissen geven de antwoorden. Bevers en Sadée zijn beiden client manager bij adviesbureau Tragpi, dat 65 ziekenhuizen als benchmarkklant heeft. Voor het vertalen van de cijfers werkt Tragpi nauw samen met organisatieadviesbureau Plexus.

OK-sessies.

Demo ziekenhuis

Benchmark

16.805

15.750

en niet naar het achterliggende verhaal. ‘Als je googelt, zie je ziekenhuizen die er ontzettend goed mee omgaan en verbetertrajecten opzetten zonder er meteen een bedreiging van te maken. Dan haal je eruit wat je eruit kunt halen. Aan de andere kant kom je ziekenhuizen tegen waarbij je je nadrukkelijk moet verantwoorden voor de cijfers. Dan kom je in de verwijtende sfeer terecht: waarom doet die afdeling het zo goed, en de jouwe zo slecht? Dat komt de verbetercultuur niet ten goede.’ Volgens Ronchetti is een benchmark ingericht om processen te verbeteren en te kijken naar anderen die misschien slimme dingen doen die je zou kunnen overnemen. ‘Je wilt met een benchmark je eigen situatie in een bepaald perspectief plaatsen: waarom scoor je op bepaalde onderdelen hoger of lager?’

Ziekenhuisbreed

Röntgenfoto van data

Geen ziekenhuis kan zonder continue benchmark. Elke afdeling doet aan een jaarlijks onderzoek mee. In toenemende mate wordt er ook ziekenhuisbreed gebenchmarkt. Het grote voordeel daarvan is dat op die manier de verbanden tussen afdelingen transparant worden. Geertje Bevers: ‘Wij doen ziekenhuisbreed onderzoek om de hele organisatie door te kunnen lichten: waar zitten de pijnpunten, waar zou je verder op moeten inzoomen, waar schuilt het verbeterpotentieel? Eerst dus top-down naar de organisatie kijken, dan naar de details. Doordat je het hele ziekenhuis meeneemt, met name de goede punten, kunnen afdelingen zich optrekken aan de efficiënte afdelingen.’ Niet iedereen in het ziekenhuis is blij met benchmarking. Een van de redenen is dat bestuurders de cijfers dikwijls als basis gebruiken om te bezuinigen. Een andere reden is dat vergelijkingen tussen afdelingen en ziekenhuizen nog wel eens mank gaan: het appels-en-perenverhaal. Jeannette Ronchetti, bedrijfsleider OK bij het Zaans Medisch Centrum, die ook deelneemt aan het gesprek, ontwaart de neiging om bij beoordeling te sterk naar de cijfers te kijken

Tragpi publiceert de data online. Daarna presenteren de clientmanagers de resultaten bij de verantwoordelijke personen die ermee aan de slag moeten. Als organisatorisch

Tragpi en Plexus De TRAG Performance Intelligence Group (Tragpi) is een adviesbureau en levert webbased managementinformatiesystemen voor ziekenhuizen binnen en buiten Nederland voor het berekenen en vergelijken van de kosten, opbrengsten en kwaliteit van zorg. Plexus, per 1 oktober KPMG Plexus, is een organisatieadviesbureau dat is gespecialiseerd in de zorg en onder meer de benchmarks in ziekenhuizen analyseert.

Kosten per sessie.

Demo ziekenhuis

Benchmark

Kosten per sessie

€ 921

€ 903

OK | Bezette OK

€ 487

€ 485

OK | Personeelsuren

€ 99

€ 115

OK | Zitting

€ 157

€ 125

OK | Verrichtingen

€4

€ 13

OK | Endoscopische

€ 174

€ 165

verrichtingen

moet worden ingegrepen – vanwege de kosten, bezuinigingen, inefficiency – komt Plexus er dikwijls bij. De organisatieadviseurs kijken hoe je processen anders kunt inrichten. Bijvoorbeeld door de verspilling uit poliklinieken te halen als daar veel dubbele handelingen worden verricht die weinig toevoegen aan de kwaliteit van de zorg. Bevers: ‘Wij maken de resultaten zichtbaar, Plexus implementeert. Tragpi is de radioloog – wij laten zien hoe het ziekenhuis ervoor staat – en Plexus is de chirurg die kijkt wat hij eraan kan doen.’ Wat wordt er bij een OK-benchmark onderzocht? Sanne Sadée: ‘Wij werken met drie benchmarks. Als eerste de benOK Management 3, oktober 2011 19

Kostendragers op OK

Demo ziekenhuis

Benchmark

689

698

Demo ziekenhuis

Benchmark

Heelkunde

155

180

Oogheelkunde

148

120

Gynaecologie

88

95

Orthopedie

136

170

Urologie

41

32

Neurochirurgie

9

0

KNO-heelkunde

111

101

OK-bezet uren per jaar.

Bezette ok-tijd per specialisme

chmark ziekenhuisbreed naar fte’s: hoeveel fte’s zet je op de OK in per type onderdeel, en hoe doet de benchmark dat? We hebben het niet over verrichtingen, maar over bruto-OK-uren. Daarnaast hebben we de dbc-benchmark, die ook ziekenhuisbreed is. Daarin vergelijken we de dbc-profielen en de bijbehorende kosten. Voor elke dbc berekenen wij de gemiddelde verpleegduur, de tijd dat de patiënt op de OK is en het gemiddeld aantal aangevraagde labbepalingen. Dat alles spiegelen we met de benchmark. Daaruit kan de OK aflezen: hoe lang wordt de OK bij een heupvervanging benut en hoe is dat in de benchmark? Ieder ziekenhuis registreert hoe laat een patiënt op de OK komt, hoe laat er ingeleid wordt, hoe laat er gesneden wordt en hoe laat hij de operatiekamer verlaat. De tijd van de patiënt op de OK en het tijdstip van zijn vertrek naar de verkoever meten wij en koppelen we

Conform het Standaard Kostprijs Model Ziekenhuizen (SKOM) berekent Tragpi zes soorten kostendragers op de OK. Die zes zijn: 1. OK Personeelsuren: de kosten van een OK-medewerker per uur, per specialisme. De totale OK-tijd van een jaar (Bezette OK-tijd) wordt vermenigvuldigd met het aantal personen. Resultaat: het aantal gewerkte uren op de OK’s door het OK-personeel. Toe te wijzen kosten: personeelskosten die direct worden beïnvloed door de lengte van de operatie: anesthesiemedewerkers, assisterenden op de OK, verkoeverpersoneel en holdingpersoneel. Inclusief hun sociale lasten. 2. OK Bezette OK: de kosten voor het gebruiken van een operatiekamer per uur. De totale Bezette OK-tijd wordt bepaald door het totaal aantal gesneden uren op OK’s van het ziekenhuis, per specialisme. Toe te wijzen kosten: afschrijvingskosten ruimte OK, vaste installaties, vaste OK-apparatuur. Ook de indirecte kosten op de OK dienen aan de verrichting te worden toegekend. 3. OK Endoscopische verrichtingen. 4. OK Verrichtingen: de CTG-codes op de OK kunnen specifieke materiaal- of apparatuurkosten toegekend krijgen. 5. OK Zitting: het aantal uitgevoerde operaties op de OK, per specialisme. Toe te wijzen kosten: niet-tijdsafhankelijke materiaalkosten (netten, hechtmateriaal, waskosten, mutsen, jassen) en overheadpersoneel zoals CSA-personeel en administratief personeel op de OK. 6. OK Specialist: het aantal uren dat de specialisten, per specialisme, op de OK hebben gesneden. Toe te wijzen kosten: deel van de tijd die de specialist op de OK snijdt van de totale loonkosten van de specialist.

aan de dbc en per specialisme, per diagnosegroep op totaalniveau.’ ‘Tot slot is er de OK-benchmark die we samen met Plexus uitvoeren’, vervolgt Sanne Sadée. ‘Dan zoomen we nog meer in op fte, kijken we welk type personeel er werkt. Daarnaast kijken we ook naar de verschillen tussen OK-benutting en -bezetting. Dat benchmarken we met andere ziekenhuizen, ook per specialisme. We kijken per specialisme naar de gemiddelde wisseltijd: hoe lang heb je nodig om de ene patiënt eruit te rijden en de andere erin? Als laatste meten we de operatietijd: hoe lang duurt het anesthesiedeel, hoe lang het snijdeel? En weer: verschilt dat met andere ziekenhuizen?’

Productie draaien Personeelsuren.

Demo ziekenhuis

Benchmark

1897

1675


Zoals uit de benchmarks van Tragpi blijkt, is de OK een productiebedrijf. Zij staat ten dienste van de vele specialismen in een ziekenhuis. De gebruikers van de OK zijn er te gast. Veel nadruk voor de OK-manager ligt op het vullen van de

degelijk dingen waar je wat mee kunt. Als je weet dat je heel schaars in je personeel zit, dan moet je aan de slag met taakdifferentiatie op de OK, met verschillende deskundigheidsniveaus. Dat zit verweven in de fte- en de dbc-benchmark. Als je daarin ziet dat een ziekenhuis hetzelfde aantal fte’s heeft, maar lagere personeelskosten, dan kun je je collega bellen: goh, hoe doen jullie dat? Dan blijkt dat ze bijvoorbeeld met operatieassistenten met eerste, tweede en derde deskundigheid werken en dus met andere salarisgroepen.’

Samenvatting

Gemiddelde tijd per sessie.

Demo ziekenhuis

Benchmark

00:59

01:03

OK-sessies, en vooral op efficiënt omgaan met de dure OK-tijd. Nog maar een aantal jaren geleden was het OK-programma om twee uur ’s middags afgelopen. Nu is het tot de nok toe gevuld en zijn specialismen heel kien op wisseltijd: snel doorgaan, want er moet zo veel mogelijk productie worden gedraaid. Je bent als manager continu bezig om te kijken hoe dat proces nog sneller en efficiënter kan worden georganiseerd. Als een specialisme geen patiënten heeft of geen wachtlijst, dan wordt zo’n sessie inefficiënt gebruikt en dan moet je OK-tijd herverdelen. Je kunt ruilen, of Tactisch Plannen op basis van je aanbod: kijken welk specialisme op dat moment het meeste recht heeft op OK-tijd (zie ook het artikel op pagina 28).

Logisch denken Het is voor de OK-manager daarom een kwestie van logisch denken: wat gebeurt er binnen mijn processen op de OK? Daar kun je al heel veel uithalen, weet Jeannette Ronchetti uit ervaring. ‘Het loont echt de moeite om met de cijfers uit de benchmark met je team aan tafel te gaan zitten: wat zien jullie erin, hoe kijken jullie ertegenaan, wat kunnen verbeteracties binnen je eigen proces zijn?’ ‘Sommige dingen heb je niet in de hand’, vervolgt ze. ‘Als je een jaar hebt met buitensporig hoog ziekteverzuim waardoor je heel veel mensen hebt moeten inhuren, dan vlieg je met cijfers dat jaar uit de bocht. Maar er zijn natuurlijk wel

Sanne Sadée vat samen: ‘Bij benchmarking gaat het om het vergelijken van eigen prestaties met die van anderen/andere afdelingen, op een vergelijkbare manier. Je kunt dan zien wie of welke afdeling het goed, beter of best doet. Het is vervolgens erg interessant om iets te leren van diegenen die het zo goed doen: wat kun je zelf doen om net zo goed te scoren? Je krijgt inzicht in inspirerende voorbeelden van collega’s of collega-instellingen. Door in te gaan op wat aanspreekt in deze voorbeelden komt het veranderproces haast vanzelf op gang. Inmiddels zijn we experts in het vergelijkbaar maken van afdelingen en in het inzoomen tot op de belangrijke details. Inzoomen op details is hard nodig, want in ziekenhuizen gaat het om complexe processen met veel variabelen. Benchmarking is een middel om mensen in beweging te krijgen; het dient nooit als normering. De OKbenchmark levert een schat aan gegevens op waar je als manager mee aan de slag kunt. ‘Een OK is een complexe organisatie, juist daarom is de combinatie van drie benchmarks een uitkomst. De OK-manager krijgt daarmee inzicht in de productiviteit van zijn zorggebied en hij kan inzoomen op de kosten van personeel en de dbc-historie.’ ■ Zie ook: www.tragpi.nl en www.benchmarking-ok.nl.

Kosten totaal.

Demo ziekenhuis

Benchmark

€ 15,480,230

€ 14,226,203


‘Onder zeil’

Reconstructie van een medische fout Door een medische fout werden eind september 2008 zeven patiënten in het Rotterdamse Havenziekenhuis ernstig ziek na een relatief eenvoudige ingreep. In het boek ‘Onder zeil’ reconstrueert journalist Matthijs Buikema nauwkeurig hoe dit kon gebeuren, wat de impact van die fout was en hoe het Havenziekenhuis op het incident heeft gereageerd: open, eerlijk en proactief. Een voorpublicatie. Tekst: Matthijs Buikema;

Zaterdag 27 september 2008, 07.45 uur Els schrikt op uit een sluimertoestand. De telefoon rinkelt. Ze is meteen klaarwakker. Haar hart klopt wild in haar keel. De opluchting is groot als ze de stem van Wytze hoort. Maar ze hoort meteen dat het niet goed gaat. Hij is benauwd en klinkt heel ver weg. ‘Ze zijn de hele nacht met me bezig geweest … ik moet ophangen, de dokter komt.’ Els legt de telefoon neer. Ze voelt zich ellendig. Een kwartier later belt Wytze 22 OK Management 3, oktober 2011

opnieuw. Hij klinkt nog benauwder. ‘Het gaat niet goed. Alle kracht is weg, ik kan bijna niet ademen.’ Dan moet hij opnieuw ophangen. Els gaat hevig geëmotioneerd zitten. Wat moet ze doen? Ze onderdrukt een impuls in de auto te stappen Wat ging er mis met de propofol toediening in het Havenziekenhuis?

en naar het ziekenhuis te rijden. Het is immers nog geen bezoekuur en regels zijn er niet voor niets. Uiteindelijk belt ze naar de intensive care. Een verpleegkundige legt haar de zorgwekkende toestand uit. ‘U moet uw man maar niet bellen en wachten tot één uur, als het bezoekuur begint.’ Els zet terneergeslagen koffie en probeert zichzelf te kalmeren. Hij is in goede handen, houdt ze zich steeds weer voor. Er loopt een rilling over de rug van anesthesioloog Jan Klein als hij hoort dat er vanochtend nog een patiënt met koorts, afwijkende bloedwaarden en leverstoornissen is opgenomen op de intensive care. Dezelfde symptomen als Wytze Patijn, dezelfde dag, dezelfde operatiekamer, schiet het door zijn hoofd. Ook hier past het ziektebeeld niet bij de liesbreukoperatie die deze patiënt gisteren heeft ondergaan. Toeval, of is er meer aan de hand? Klein moet weer aan de narcose denken. Zou er dan toch iets met de propofol aan de hand zijn? De ongerustheid neemt toe als even later een gynaecoloog hem aanspreekt. ‘Ik heb een patiënt op de verpleegafdeling met een lichte longontsteking en een veel te lage bloeddruk. Ik begrijp er niets van, het beeld past helemaal niet bij de ingreep die ze heeft gehad.’ ‘Wanneer is ze geopereerd?’ ‘Donderdagmiddag, in operatiekamer 3.’ Vreemd, denkt Klein. Een andere dag, een andere operatiekamer. Dan ligt het misschien toch niet aan de propofol. Hij loopt naar de intensive care en bespreekt de situatie met internist Yvonne van Beek. ‘Zou er iets in de lucht zitten?’, oppert zij. Onlangs heeft de Inspectie voor de Gezondheidszorg in andere ziekenhuizen enkele operatiekamers gesloten omdat de lucht er niet steriel genoeg was. Luchtbehandeling in operatiekamers is een hot item in de ziekenhuiswereld. Jan Klein twijfelt. Hij heeft er geen goed gevoel over.

Zaterdag 27 september 2008, 11.05 uur [Directeur van het Havenziekenhuis] Johan Dorresteijn loopt met zijn hond door het weiland achter zijn huis. Zijn vrouw organiseert een schapendrijfwedstrijd met bordercollies (…) Halverwege het weiland gaat zijn mobiele telefoon. Het is anesthesioloog Jan Klein. ‘Het spijt me je te moeten storen, Johan, maar er is vanochtend een liesbreukpatiënt opgenomen op de intensive care. Ze is gisteren geopereerd en heeft koorts en een zeer lage bloeddruk. Gisteravond hebben we een patiënt met een septische shock en multiorgaanfalen overgeplaatst naar het Sint Franciscus Gasthuis. Ook na een relatief simpele ingreep. Zijn situatie is zeer ernstig. Ik hoorde net dat er een gynaecologiepatiënt, die op de verpleegafdeling ligt, niet lekker is na een operatie op donderdag. Ik wil de boel niet opblazen, maar ik vertrouw het niet helemaal. Volgens mij is er iets mis met de operatiekamers of met de medicatie die daar is gebruikt.’

Verder lezen Benieuwd hoe het afloopt en hoe het Havenziekenhuis met dit incident is omgegaan? Onder zeil ligt voor € 14,95 in de boekhandel (Uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum/ISBN 9789081693714). Lezers van OK Management kunnen het boek voor € 11,00 (ex. btw) bestellen door een mail te sturen naar [email protected].

Dorresteijn huivert. De ongerustheid in de stem van Jan Klein is duidelijk te horen. Hij kent de anesthesioloog als een bescheiden man. Het is niets voor Klein om onnodig aan de bel te trekken. Als Jan Klein zich zorgen maakt, moet er iets ernstigs aan de hand zijn ■ OK Management 3, oktober 2011 23

Ascom Surgical Solution Powered by Cetrea TM

Nauwkeurige informatie over de planning en voortgang van operaties

Via draadloze handsets altijd en overal op de hoogte

OVERZICHT, COÖRDINATIE EN COMMUNICATIE Actueel overzicht van: ▪ patiënten en personeel ▪ OK’s en operaties ▪ bedden en middelen Informatie-uitwisseling tussen: ▪ spoedeisende hulp ▪ operatiekamers ▪ intensive care ▪ laboratorium en rÖntgen ▪ verpleegafdelingen Koppelingen met onder meer: ▪ draadloze handsets ▪ ZIS, LIS, RIS en andere ziekenhuissystemen (HL7) ▪ verpleegoproepsystemen

Is de anesthesist altijd op tijd aanwezig? Heeft u een actueel overzicht van waar clinici zich bevinden? Wijzigt u eenvoudig operatieschema’s en worden de betrokken collega’s vervolgens adequaat geïnformeerd? Met de Ascom Surgical Solution weet u precies waar patiënten zich bevinden, met inbegrip van de prioriteit, de arts en de status van de operatie. Via strategisch geplaatste touchscreens kunt u gemakkelijk patiënten herverdelen en overdragen. Wijzigingen en taken verschijnen automatisch. U heeft ook een live-beeldverbinding met de OK en kunt chatten. Zonder dat de deur van de OK opent, is iedereen dus op de hoogte van de voortgang. En als een arts onderweg is, ontvangt deze een interactief tekstbericht op zijn draadloze handset. Ascom creëert hiermee een overzicht over fysieke en organisatorische grenzen heen; betrokkenen krijgen alle relevante informatie en kunnen hierop anticiperen. Zo legt de patiënt een efficiënte en veilige route af door uw ziekenhuis. Ascom kan ook uw productiviteit verhogen en risico’s verlagen. Ga voor meer informatie naar www.ascom.nl/klinisch-logistiek of bel ons: (030) 240 92 75.

Tekst: Menno Goosen

Vijf vragen aan Matthijs Buikema Hoe ben je ertoe gekomen om deze affaire te reconstrueren? ‘Ik kreeg een tip van Harry Molendijk, die zich met zijn Centrum Patiëntveiligheid Isala al jaren inzet voor meer veiligheid in de zorg en met wie ik eerder het boek Dit nooit meer heb geschreven, waarin artsen openlijk over hun medische fouten praten. Hij was onder de indruk van de manier waarop het Havenziekenhuis destijds is omgegaan met het propofolincident en bracht mij in contact met directeur Johan Dorresteijn. In overleg met Wytze Patijn hebben we toen besloten de casus in een boek te reconstrueren.’ Op welke manier heb je medewerking gekregen van het Havenziekenhuis? Journalist Matthijs Buikema. ‘Groot houvast was het originele logboek dat ten tijde van de crisis werd bijgehouden. Hierdoor heb ik alle stappen die het ziekenhuis destijds heeft genomen kunnen achterhalen, soms tot op de minuut. Ik heb met vrijwel alle direct betrokkenen een interview gehad. Wat opviel, was dat iedereen zich de gebeurtenis nog haarscherp kon herinneren en dat iedereen er heel vrij over sprak. De enige met wie ik niet heb kunnen praten was de anesthesiemedewerker die de propofol had klaargemaakt. Die heeft het nog heel zwaar en is in bescherming genomen. Voor de rest kreeg ik alle medewerking en heb ik alle kritische rapporten en commentaren onder ogen gehad.’ e patiënt en zijn familie spelen een grote rol in het boek. D Hoe gingen de contacten, en kreeg je alle medewerking? Moest je veel moeite doen om hun vertrouwen te winnen? ‘Ik heb uren met Wytze en Els Patijn gesproken. Beiden wilden graag hun verhaal vertellen opdat er van geleerd kan worden. Voor Wytze was dat makkelijker dan voor Els. Wytze heeft geen herinneringen aan de kritische periode omdat hij toen in coma lag. Voor Els waren de interviews veel confronterender en emotioneler. De doodsangsten die ze heeft gehad kwamen weer akelig dichtbij. Dat raakte Wytze. Wat me opviel, was dat beiden geen wrok voelden jegens het Havenziekenhuis. Natuurlijk waren ze boos en

verdrietig dat Wytze slachtoffer was van een fout, maar het feit dat het Havenziekenhuis de fout direct toegaf en zich zeer betrokken toonde naar de zieke patiënten, heeft denk ik veel extra schade en leed voorkomen.’ V lak na het verschijnen van jouw boek kwam het Maasstad Ziekenhuis (eveneens in Rotterdam) in opspraak na een uitbraak van de multiresistente Klebsiellabacterie. Wat had dit ziekenhuis van jouw boek en/of het Havenziekenhuis kunnen leren? ‘Ik denk dat alle ziekenhuizen in Nederland veel kunnen leren van de openheid waarmee het Havenziekenhuis destijds de propofolcrisis heeft aangepakt. Door die openheid waren ze in staat om meteen hulp van buitenaf te vragen, zodat de oorzaak sneller kon worden gevonden. Door openheid zijn andere besmette patiënten tijdig teruggeroepen. Door openheid heeft het Havenziekenhuis andere ziekenhuizen kunnen waarschuwen en verbetermaatregelen kunnen nemen. Door openheid zijn de media tevredengesteld. Door openheid is het vertrouwen in het ziekenhuis overeind gebleven. Ik schrijf al zes jaar over patiëntveiligheid en telkens weer blijkt openheid de eerste en belangrijkste stap te zijn naar een veiligere zorg.’ Heb je nog tips voor OK-personeel om de patiëntveiligheid te verbeteren? ‘Veel draait om communicatie en zelfref lectie, als je het mij vraagt. Kijk voortdurend kritisch naar je eigen handelen. Houd je je nog steeds aan de afspraken? Of niet altijd? Kan het beter? Laat iemand over je schouder meekijken en spreek anderen aan als zij zich niet aan de afspraken houden. Gewoon op een zakelijke manier. Ik heb wel eens een OK-medewerker gesproken die sinds een incident op zijn OK elke patiënt behandelt alsof deze zijn moeder, partner of kind is. Sindsdien heeft hij veel minder moeite om “norsige” artsen aan te spreken. En wat blijkt: die norsige artsen kunnen dat wel waarderen. Niemand kan een dag lang 100 procent gefocust blijven.’


Tekst: Menno Goosen

Grondslagen van veranderen Naar een methodiek zonder keurslijf Auteur: Gerard Donkers Uitgeverij: Boom/Lemma ISBN: 9789059315679 Prijs: € 34,50

Veranderen wordt vaak begrepen als een objectief en dus standaardiseerbaar proces, dat via bepaalde fasen verloopt en gericht is op van tevoren vastgestelde doelen. In Grondslagen van veranderen wordt veranderkundig handelen niet opgevat als een mechanisch proces, maar als een reflectief proces van zelf sturen en afstemmen op de omgeving en op zichzelf. Bovendien is uitgangspunt dat veranderkundig handelen niet enkel voorbehouden is aan managers, beleidsmakers en uitvoerend professionals; ook cliënten, burgers en sociale verbanden bezitten veranderkracht. Het aanspreken en versterken van dit zelfregulerend vermogen wordt in dit boek gezien als de centrale opdracht van sociale interventie. Duurzaamheid is een belangrijke waarde in dit zelfreguleringsmodel.


‘Boeken!’ besteedt aandacht aan uitgaven op het gebied van chirurgie, coaching, team- en managementvaardigheden en de gezondheidszorg in het algemeen. Recensie-exemplaren kunt u samen met een persbericht sturen naar: OK Management, Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam.

De toekomst van gezondheid Megatrends over gezond leven en waardig sterven

Leiderschap in organisaties Crisis in leiderschap – op zoek naar nieuwe wegen

Het sjoelbaksyndroom De aanpak van werkdruk voor een betere organisatie

Auteurs: Adjiedj Bakas Uitgeverij: Scriptum ISBN: 9789055948307 Prijs: € 24,95

Auteur: Jaap Boonstra, Jaap van Muijen en Heleen Tours Uitgeverij: Kluwer ISBN: 9789013091441 Prijs: € 45,00

Auteur: Maarten de Winter Uitgeverij: Prentice Hall (Pearson Education) ISBN: 9789043021937 Prijs: € 24,95

Het boek Leiderschap in organisaties is een verkenning van diverse thema’s rond leiderschap. Praktijkbeoefenaars en wetenschappers geven hun visie, zoeken daarbij spanningsvelden op en delen nieuwe gezichtspunten vanuit recent onderzoek en praktijkervaringen. Uitgangspunt is dat leiderschap nooit op zichzelf staat, maar altijd tot uiting komt in relatie met anderen. Het boek behandelt onder andere: leiderschap en prestaties, creativiteit en horizontale macht, narcisme in bestuurskamers, angst en vertrouwen, managen van mobiliteit en diversiteit, interorganisationeel leiderschap, leiders als opleiders, dienend leiderschap in high performance organizations en leerprincipes in leiderschapsontwikkeling.

Het sjoelbaksyndroom introduceert een nieuwe aanpak voor het voorkomen van werkdruk op organisatieniveau: dynamisch capaciteitsmanagement. Basis voor de aanpak is inzicht in de feiten. In veel organisaties ontbreekt het daaraan, waardoor het goede gesprek niet plaats kan vinden en keuzes uitblijven. Door taken met een objectief diagnosemodel in kaart te brengen, wordt inzicht verkregen in de feiten op alle niveaus: medewerkers, projecten, afdelingen en de organisatie als geheel. Deze feiten vormen de basis voor het verbetertraject. In een context van toenemende onvoorspelbaarheid en onderlinge afhankelijkheid reikt dit boek nieuwe mogelijkheden aan om de productiviteit en flexibiliteit van de organisatie te verbeteren.

Trendwatcher Adjiedj Bakas, bekend van onder andere zijn boeken Megatrends Nederland en De toekomst van de liefde, heeft zich dit keer op de gezondheidszorg gestort. Wat zijn de trends in de gezondheidszorg die we kunnen verwachten? Volgens Bakas wordt de zorg 70 procent goedkoper; is straks 90 procent van de kankerpatiënten te genezen; zijn we over twintig jaar onsterfelijk geworden; weten we door het genpaspoort straks precies hoe onze gezondheid zich in ons leven ontwikkelt; vervangen we straks defecte organen door nieuwe die van ons eigen DNA worden geprint; voorkomen we ziekten door slim te eten en zal de dood weer ‘normaal’ worden. De technologie rukt op en maakt steeds meer medisch mogelijk. Welke gezondheidsproducten hebben de toekomst, welke nieuwe komen eraan? Welke gezondheids issues worden actueel? Welk soort leiderschap vergt dit allemaal in de branche?

BOEKEN

Verbaal meesterschap Auteur: Remco Claassen Uitgeverij: Spectrum ISBN: 9789049103927 Prijs: € 24,99

Remco Claassen, ons allen bekend van het afgelopen NVLO-congres, heeft een nieuw boek geschreven. Vele uren gaan verloren aan oeverloos en kansloos gezever. Als we niet slapen, houden we ons vooral bezig met communicatie. En dat luistert allemaal erg nauw. De ander snapt er namelijk al gauw niks van. Je legt het toch duidelijk uit? Het is een hele kunst om goed te communiceren, zonder verwijten, woede en ontploffingen. Goede communicatie vereist inzicht in jezelf en in de ander. Want hoe bereik je nu wat je wilt? De een krijgt met één zin meer voor elkaar dan de ander in een monoloog van een kwartier. Hoe komt het dat je bij de ene collega in slaap valt en bij de andere aan zijn lippen hangt? Remco Claassen leert je de kneepjes van het vak Verbaal meesterschap.

De transactionele manager Afrekenen met de communicatiedrempels Auteurs: Abe Wagner Uitgeverij: SWP ISBN: 9789088501043 Prijs: € 28,90

De echte problemen in organisaties zijn haast altijd ‘mensproblemen’. De verhoudingen in het team, de relatie met collega’s en de medewerkers, niet gehoord en gezien worden, dingen opgelegd krijgen, geen respect krijgen, steeds kritiek krijgen, afspraken die niet worden nagekomen, politieke spelletjes van de leiding; dat zijn de zaken die het plezier in het werk verpesten. Dat zijn de communicatiedrempels, de factoren die leiden tot een ‘hetzal-mijn-tijd-wel-durenmentaliteit’, dodelijk voor de creativiteit en uiteindelijk slecht voor het bedrijf en het resultaat. Dit boek gaat over die mensproblemen. De aanpak die Abe Wagner daarbij kiest is het op een speelse, verhalende manier introduceren van een aantal basisideeën uit de transactionele analyse om daarmee veelvoorkomend effectief en ineffectief gedrag te verklaren. En vooral ook een oplossing te bieden tot een goede en prettige communicatie en samenwerking.

Wol Hoe een leiderschaapscrisis tot nieuwe inzichten leidt Auteurs: Cassandra Vugts en Joop Weesie Uitgeverij: Prentice Hall (Pearson Education) ISBN: 9789043022026 Prijs: € 19,95

Wol is een managementfabel over schapen die in hun levensonderhoud voorzien door wol te produceren en te verkopen. Een crisis splitst hun dorp in tweeën en brengt de productieketen tot stilstand. Het leiderschap van de opgesplitste kuddes ziet totaal andere oplossingen om de crisis te bezweren. De ene groep vervolgt onder ‘oud leiderschap’ de bekende weg. De andere, verstoten groep maakt van de nood een deugd en slaat een nieuwe richting in. Dit boek schetst de essentie van nieuw leiderschap. Het laat zien welk gedrag oude en nieuwe leiders vertonen en welke effecten dit gedrag heeft. Effecten die jij wilt voorkomen of juist wilt nastreven.

Menselijke gebreken voor gevorderden Auteur: Roos Vonk Uitgeverij: Scriptum ISBN: 9789055948185 Prijs: € 18,95

In Menselijke gebreken voor gevorderden (het vervolg op Ego’s en andere ongemakken) vertelt hoogleraar sociale psychologie Roos Vonk over de psychologie van alledaagse menselijke eigenaardigheden. Ze doet dat aan de hand van recent wetenschappelijk onderzoek dat ze op een aanstekelijke manier aanschouwelijk maakt. Hoe we in groepen beslissingen nemen waar niemand het in zijn hart mee eens is, ook al menen we nog zo onafhankelijk te zijn. Hoe de passie verdwijnt in een goede relatie en waarom het helpt als je een foute man hebt. Of bent. Waarom macht de creativiteit bevordert en denken aan seks juist niet. De lol van leedvermaak en waarom meer verdienen dan anderen gelukkig maakt. Het domme onbewuste, dat per ongeluk plagiaat pleegt, ons verzoent met verkeerde keuzes en onze misstappen verfraait zodat we er niets van leren. Het boek is vrolijk geïllustreerd en een must voor iedereen die zijn mensenkennis beter wil onderbouwen. Beide boeken zijn ook als e-book verkrijgbaar met de titel ‘Ego’s en andere menselijke gebreken’. OK Management 3, oktober 2011 27

Tactisch Plannen:

OK én ziekenhuis presteren beter Enthousiast vertelde Cor Niens in ‘OK Management’ 1-2011 over zijn ervaringen met Tactisch Plannen. Het hoofd OK ZGT Almelo zei het opmerkelijk te vinden dat niet alle ziekenhuizen in Nederland erop overstappen. ‘De resultaten zijn zó goed.’ Wat is Tactisch Plannen precies en hoe kunnen ziekenhuizen het vormgeven? Tekst: Charlotte Pauli, senior advisor binnen de adviespraktijk Gezondheidszorg van Ernst & Young, en Bart Miseré, arts en senior manager binnen de adviespraktijk Gezondheidszorg van Ernst & Young. Beiden waren als externe adviseurs betrokken bij de invoering van Tactisch Plannen in ZGT.

op elkaar af te stemmen. De kern ervan ligt in het inbedden van een kortcyclisch, ziekenhuisbreed planningsproces. Via dit proces stemt het ziekenhuis zorgvraag en -capaciteiten continu op elkaar af met een voorwaartse planningshorizon van steeds acht tot twaalf weken. De positionering van Tactisch Plannen is afgebeeld in figuur 1.

Methodiek Bart Miseré en Charlotte Pauli van Ernst & Young.

T

actisch Plannen is de missing link tussen strategie en operationele uitvoering. Dit nieuwe coördinatiemechanisme beoogt de verschillende stappen die een patiënt in het behandelproces doorloopt zo goed mogelijk

De basis voor de methodiek van Tactisch Plannen wordt gevormd door de principes van supply chain management. Om op tactisch niveau de juiste beslissingen te kunnen nemen, is het van belang dat de planningmethode de basiselementen Trend Monitoring, Voorwaarts Zicht en Optimalisatie bevat (zie figuur 2), die achtereenvolgens worden doorlopen.

Positionering Tactisch Plannen

Basiselementen binnen het planningsproces

Strategie (productieafspraken) Aanbod

Vraag

Spreekuren

Wachtrijen Mamma-screening

OKsessies Bedden

Tactisch Plannen

Trend Monitoring

Afspraken Topzorg

etc

etc

Optimalisatie

Voorwaarts Zicht

Operationele uitvoering (roostering)

Figuur 1 Tactisch Plannen is de missing link tussen strategie en operationele uitvoering. 28 OK Management 3, oktober 2011

Figuur 2 De basiselementen van Tactisch Plannen.

Trend Monitoring Trend Monitoring focust op patiëntlogistieke en capaciteitsgerelateerde prestaties en trends. Dit zijn analyses van toegangs- en doorlooptijden, wachtrijen en case-mixontwikkelingen en bezettingen/benuttingen. Trend Monitoring richt zich breed op diverse capaciteiten, en waar relevant ook op specifieke patiëntgroepen, afspraaktypen en behandelaars. Prestaties op week- en dagniveau over de afgelopen periode (meestal twee à drie maanden) worden beoordeeld en effecten van eerdere interventies worden geëvalueerd.

Afdeling vóór optimalisatie van het OK-rooster Aantal patiënten 35 30 25 20 15 10

Voorwaarts Zicht

5

Voorwaarts Zicht voorspelt de capaciteitsbehoefte voor de verschillende capaciteiten. Deze is gebaseerd op de te verwachten patiëntstromen (nog te verwachten én al in behandeling zijnde patiënten) voor de komende periode. Kortom: wat komt er de komende periode op ons af en welke capaciteiten zijn wanneer en in welke omvang dus nodig? Voor deze forecasting is inzicht vereist in de ‘logistieke behandelprofielen’ van patiëntengroepen. Daarmee vindt de vertaling plaats van patiëntvolumes naar benodigde capaciteiten in de tijd. Deze capaciteitsbehoeften worden vervolgens gerelateerd aan het voorziene capaciteitsaanbod voor die periode. Voor adequaat Voorwaarts Zicht is van belang dat zowel de samenstelling van de patiëntgroepen als de bijbehorende logistieke behandelprofielen ziekenhuisspecifiek zijn.

0

Ma

Di

Wo Do Vr Dagen van de week

Za

Zo

Afdeling na optimalisatie van het OK-rooster Aantal patiënten 35 30 25 20 15 10 5

Optimalisatie De inzichten voortkomend uit Trend Monitoring en Voorwaarts Zicht bieden de mogelijkheid om proactief en gericht per capaciteit bij te sturen (capaciteiten te herverdelen, te reduceren en/of uit te breiden) zodat vraag en aanbod de komende periode goed op elkaar afgestemd zijn en blijven. Naast deze continue bijsturing is het mogelijk om onderling sterk afhankelijke deelcapaciteiten structureel beter op elkaar af te stemmen (bijvoorbeeld: hoe rooster ik de OK zodanig dat het beddenhuis evenwichtig wordt belast?). Daartoe kan periodiek een zogeheten blauwdruk worden gegenereerd. Een blauwdruk geeft aan hoeveel patiënten van welke patiëntgroepen op welke momenten moeten worden behandeld om de beste benutting van de verschillende capaciteiten in onderlinge samenhang te bereiken. Deze blauwdruk is ‘theoretisch optimaal’ en vormt de basis voor de patiëntenroostering in de komende periode. Hoewel in de praktijk bij het roosteren steeds beperkte afwijkingen zullen ontstaan, heeft de blauwdruk een sterk sturende en optimaliserende werking. Zo wordt voorkomen dat bijvoorbeeld de OK wel steeds structureel goed bezet is, terwijl de kliniek wordt geconfronteerd met onvoorziene en wisselende patiëntstromen en werkdruk. Figuur 3 laat een voorbeeld van optimalisatie zien.

0

Ma

Di

Wo Do Vr Dagen van de week

Patiëntgroep

1

2

3

4

5

Za 6

7

Zo 8

9

10

Figuur 3 Voor en na Optimalisatie.

Organisatorische inbedding Tactisch Plannen betekent dat specialismen en capaciteiten intensief onderling en met elkaar dienen af te stemmen. Om de afstemming goed en efficiënt te laten verlopen is het van belang de volgende onderdelen specifiek vorm te geven: • De voorbereidende analyses ter identificatie van de knelpunten aangaande de vraag en het aanbod van dat moment. Deze analyses worden uitgevoerd door een logistiek geschoolde analist. • De voorbespreking (het pre-TPO) binnen een planningsteam ter beoordeling van knelpunten en om oplossingsscenario’s hiervoor te genereren. In het planningsteam zitten de logistiek analist en de patiëntlogistieke en capaciteitsmanagers/ -hoofden. • De besluitvormende bespreking (het Tactisch Planning Overleg, TPO) waaraan managers/hoofden en medisch specialisten (vaste aanspreekpunten binnen de specialismen) deelnemen. Zij bespreken de belangrijkste aandachtspunten OK Management 3, oktober 2011 29

Tactische Planningscyclus Voorbereiding

Pre-TPO

TPO

Analyse vraag & aanbod Identificatie knelpunten

Planningsteamoverleg Bespreking knelpunten Voorstel scenario’s

Management+artsen overleg Besluitvorming voorkeursscenario

Prestatie Management

2 wekelijkse kerncyclus

Verzamelen van data & import

Model aanpassingen

Organiseren van de Uitvoering

Uitvoering

Figuur 4 De Tactisch Planningscyclus.

Betere prestaties en oplossingsscenario’s en besluiten gezamenlijk over de uit te voeren maatregelen voor de komende periode. Hoe een ziekenhuis deze onderdelen precies inricht en bemenst, is mede afhankelijk van de eigen organisatiestructuur, de bestaande taak- en bevoegdheidsverdeling en de specifieke voorkeuren en prioriteiten binnen de organisatie. Het tactisch planningsproces vindt in het algemeen elke twee weken plaats. Figuur 4 geeft een schematische weergave van de inrichting van het planningsproces.

Belangrijke randvoorwaarden Een goed ingerichte planningscyclus en een goed georganiseerd planningsproces zijn belangrijke voorwaarden om van Tactisch Plannen een succes te maken. Om dit te realiseren is – veel meer dan momenteel in ziekenhuizen gebruikelijk is – flexibiliteit en proactiviteit van betrokkenen nodig. Medisch specialisten moeten bereid zijn activiteiten aan te passen, activiteiten op andere momenten uit te voeren en capaciteiten zo nodig (tijdelijk) ter beschikking te stellen aan collega’s. Maar het vergt ook flexibiliteit en een andere insteek van capaciteitsmanagers. In de praktijk blijken juist het frequente contact en de nauwe betrokkenheid van specialisten bij Tactisch Plannen in belangrijke mate bij te dragen aan het creëren van de benodigde flexibiliteit en het vereiste draagvlak voor het doorvoeren van ‘pijnlijke’ besluiten. Ook betrouwbare cijfers en inzichten toegesneden op de verschillende onderdelen van de planningscyclus zijn belangrijke vereisten. De benodigde basisgegevens zijn in het ziekenhuis normaliter beschikbaar in het ziekenhuisinformatiesysteem. Echter, de ontsluiting en de registratiewijze (gegevens zullen ook gebruikt worden voor een ander doel) vergen in de beginperiode nadrukkelijk aandacht. Met deze gegevens moeten, gerelateerd aan de verschillende basiselementen van de planningsmethodiek, relevante rapportages worden ontwikkeld en vervolgens steeds worden gegenereerd. ZGT gebruikt hiervoor het beslissingsondersteunende softwarepakket DynamicPlanner van de firma Care Dynamics.


Tactisch Plannen richt zich niet alleen op de OK, maar nadrukkelijk ook op andere capaciteiten, zoals de polikliniek, de dagbehandeling, de klinische afdelingen en de beeldvormende technieken. De OK is binnen ziekenhuizen en daarmee ook voor Tactisch Plannen wel een belangrijke capaciteit; een aanzienlijk deel van de patiënten krijgt een operatieve ingreep en de OK is een relatief dure en daardoor vaak ook schaarse capaciteit. Bovendien is met name de kliniek voor een aanzienlijk deel direct afhankelijk van de OK en haar planning en roostering. Tactisch Plannen geeft de OK en haar gebruikers via Trend Monitoring beter zicht op hun presteren wat betreft gerealiseerde benuttingen en toegangs- en doorlooptijden. Daarnaast stelt het hen via Voorwaarts Zicht in staat flexibel en tijdig sessies zowel binnen een specialisme als tussen de snijdende specialismen toe te wijzen, waardoor het capaciteitsaanbod goed afgestemd blijft op de behoeften en de patiëntstromen op dat moment. Dit leidt tot betere sessiebenuttingen, een betere balans tussen productie en inzet van personeel en kortere, stabielere toegangs- en doorlooptijden voor patiënten. De OK presteert kwantitatief meer en kwalitatief beter. Zo is ook de ervaring van Cor Niens in het ZGT: 5 procent meer omzet met dezelfde capaciteit en een gemiddelde bezetting van 97 procent. Door via Optimalisatie de OK-planning en -roostering nadrukkelijk te koppelen aan de kliniek en de dagbehandeling, hebben deze afdelingen ook nadrukkelijk profijt van Tactisch Plannen waarin de OK is betrokken. Zo heeft het ZGT op beide locaties met behulp van Tactisch Plannen een aanzienlijke beddenreductie gerealiseerd in combinatie met een productiestijging in de kliniek (gezamenlijke efficiencywinst voor de kliniek: circa 16 procent). Kortom: Tactisch Plannen zorgt ervoor dat de OK én het ziekenhuis als geheel beter presteren. ■ Meer informatie: www.ey.com/NL/nl/Industries/Other-i ndustry-sectors/Health-Care.

Swab Safe Verminderd handelingen bij vieze compressen. Overzichtelijk, schoon en makkelijk te gebruiken. Helpt u bij het tellen van de compressen. Dispo Medical levert en produceert al ruim 20 jaar medische verbruiksartikelen voor ziekenhuizen en instellingen. Bij ons staat u als klant centraal, wij denken met u mee. Neem voor meer informatie vrijblijvend contact met ons op.

Dispo Medical BV Vijzelpad 81b 8051 KM Hattem The Netherlands T +31 (0) 38 - 444 64 14 F +31 (0) 38 - 444 73 95 [email protected]

www.dispomedical.nl

Dispo Medical advertentie 185x 124 SwabSafe.indd 1

NVLO-informatie Eduard Monteban, voorzitter [email protected] 06-54 73 67 42 Christa Tigchelaar, secretaris en penningmeester [email protected] 06-305 109 12

26-7-2011 15:09:54

Marianne van Dongen, redactie [email protected] 06-21 53 04 20

Carla Jongejan, sponsoring [email protected] 06-51 19 93 06

Jeannette Ronchetti, redactie [email protected] 06-55 73 33 11

Mimoen Ahmidi, sponsoring en marketing 06-22 77 88 72

Jan Bronts, website [email protected] 06-54 68 26 43

Lid worden van de NVLO? Surf naar www.nvlo.nl.

Lidmaatschap opzeggen? Mail naar [email protected]. Opzegging van het lidmaatschap uiterlijk twee maanden voor de start van het nieuwe kalenderjaar.

COLOFON OK Management is het vakblad voor het management in de operatiekamer. Het wordt gemaakt in nauwe samenwerking met de NVLO, de Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling, en fungeert als forum en platform voor informatie-uitwisseling tussen NVLO-leden. OK Management verschijnt vier keer per jaar. OK Management biedt nieuws over het management van de OK in de meest brede zin. 4e jaargang nummer 3-2011. Redactieadres Y-Publicaties/OK Management Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam Telefoon: 020-5206060 E-mail: [email protected] Web: www.y-publicaties.nl

Uitgever: Ralf Beekveldt Bladmanager: Menno Goosen [email protected] Eindredactie: Marloes van Hoorn Tekstcorrectie: Marijn Mostart Beeldredactie: Menno Goosen Opmaak: Thomson Digital Traffic: Hans Jansens Druk: BalMedia

Fotografen: Johannes Abeling, Valentijn Brandt, Jos Heijnen, Eric van Nieuwland, Goedele Monnens, Henk Veenstra (Henx), Edwin Wiekens en Ivonne Zijp. Advertenties: Cross Advertising Telefoon: 010- 7421022 E-mail: [email protected]

Abonnementen en adreswijzigingen Vaste medewerkers: Corina de Feijter, SP Abonneeservice Postbus 105, 2400 AC Alphen a/d Rijn Jan van Helsdingen, Cindy Lammers, Marieke Los, Astrid van Pelt, Linda van Telefoon: 0172-476085 Pelt, Leonore Pulleman, Pieter Pulleman. E-mail: [email protected] NVLO-voorzitter: Eduard Monteban NVLO-redactieraad: Marianne van Dongen & Jeannette Ronchetti

Toezending van OK Management is voor NVLO-leden gratis onderdeel van hun lidmaatschap. Meer informatie is te vinden op www.nvlo.nl.

Voor niet-leden gelden de volgende abonnementsprijzen: Jaarabonnement: € 80 Losse nummers: € 20 Abonnementen buiten Nederland: € 95 Alle prijzen zijn incl. btw en verzendkosten. Prijswijzigingen voorbehouden. Opzegging betaalde abonnementen: schriftelijk, uiterlijk twee maanden voor afloop van de abonnementsperiode. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. © 2011 OK Management Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd door middel van boekdruk, foto-offset, microfilm of welke methode dan ook zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.


Infection Management

Ook bij spoedeisende situaties helpt HARTMANN Infection Management patiënten en verplegend personeel optimaal te beschermen tegen infecties.

Afdekmaterialen

Operatiemutsen en maskers

Disposable instrumenten

Operatie handschoenen

Operatiejassen

OK verbandstoffen

Procedure-trays

Onderzoekshandschoenen

www.paulhartmann.nl

Het is hier geen luilekkerland

Recommend Documents