Het is gezien, het is niet onopgemerkt gebleven

Kritische reflectie ten behoeve van de instellingstoets kwaliteitszorg

‘Het is gezien, het is niet onopgemerkt gebleven.’

1/65

Inhoudsopgave Voorwoord

4

Inleiding

5

1. 1.1 1.2 1.3

Basisgegevens Zuyd Naam en status Locaties Opleidingen, studenten- en medewerkeraantallen

6 6 6 6

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Geschiedenis, missie, strategie en organisatie Ontstaansgeschiedenis Missie: duurzaam van betekenis voor professies Strategische doelen Zuyd-waarden Organisatiestructuur: ontwikkelingsgang en uitdagingen

3. 3.1

Visie op de kwaliteit van het onderwijs Onderwijsvisie 3.1.1 Opleiden tot moderne professionals 3.1.2 Hoge rendementen bij een nominale studieduur 3.1.3 Professionele docenten 3.1.4 Een functionele en uitdagende studieomgeving 3.1.5 Maatschappelijke inbedding van het onderwijs 3.1.6 Stabiliserende factor 3.2 Kwaliteitssysteem 3.3 Kwaliteitscultuur

13 13 14 14 15 15 15 16 16 17

4. 4.1

18 18 18 20 22 23 24 27

4.5

Beleid Thema 1 - Opleiden tot moderne professionals 4.1.1 Excellentie 4.1.2 Onderzoek 4.1.3 Internationalisering Thema 2 - Hoge rendementen bij een nominale studieduur Thema 3 - Professionele docenten Thema 4 - Een functionele en uitdagende studieomgeving 4.4.1 Toegankelijkheid en studeerbaarheid voor studenten met een functiebeperking Thema 5 - Maatschappelijke inbedding van het onderwijs

28 29

5. 5.1 5.2 5.3 5.4

Resultaten Integrale Managementrapportage Interne beoordelingen Externe beoordelingen Analyse evaluatieresultaten

32 32 33 35 35

4.2 4.3 4.4

2/65

8 8 8 9 10 11

6. Verbeterbeleid 6.1 Interne kwaliteitszorg: de PDCA-cyclus 6.2 Cultuur van beleidsontwikkeling

38 38 40

7. 7.1 7.2 7.3 7.4

42 42 43 44 45

Organisatie en beslissingsstructuur Veranderende organisatiestructuur De organisatie op instellingsniveau Organisatie op decentraal niveau Opleidingsspecifieke commissies

Besluit

48

Bijlage 1 – Overzicht locaties Bijlage 2 – Overzicht kenniscentra, opleidingen en aantallen studenten en medewerkers Bijlage 3 – Organogram Bijlage 4 – Resultaten visitaties lectoraten Bijlage 5 – Integrale Managementrapportage Bijlage 6 – Overzicht evaluatie-instrumenten Bijlage 7 – Planning en controlcyclus Bijlage 8 – Resultaten Nationale Studentenenquête Bijlage 9 - Voorbeelden van verbetertrajecten

49 50 53 55 56 57 59 60 61

Gerealiseerde verbetertrajecten Verbeterproject Evidence Based Practice Gezondheidszorg Verbetertraject Kwaliteitsborging Examencommissies Verbetertraject Rendementsverbetering

61 61 61 62

Lopende verbetertrajecten 62 Verbetertraject Kwaliteitsregister 62 Verbetertraject tien procent PhD 62 Verbetertraject Bevordering Integratie Onderwijs en Onderzoek 63 Colofon

3/65

65

Voorwoord Voor u ligt de neerslag van een kritische reflectie van Zuyd Hogeschool in het kader van de instellingstoets kwaliteitszorg. Een grote groep medewerkers en in mindere mate studenten heeft daarin een aandeel gehad als waarnemer, als schrijver, als commentator, als kritische beschouwer, enz. Een kritische reflectie beschrijft de stand van zaken, reflecteert op wat aangetroffen is en beschrijft inhoud en aanpak van verbeteringen. Op deze wijze is permanente verbetering in de hogeschool geborgd in goede afstemming met alle betrokkenen en gericht op het vervullen van onze missie: duurzaam van betekenis voor een professie. Een kritische reflectie instrumenteert ook het bestuur om inhoud te geven aan zijn integrale verantwoordelijkheid voor de goede gang van zaken in de hogeschool en in het bijzonder voor de kwaliteit van goed onderwijs. Zuyd Hogeschool is een maatschappelijke onderneming met de opdracht om waarde toe te voegen aan de omgeving door het (permanent) opleiden van goed gekwalificeerde professionals en het onder andere via onderzoek bijdragen aan de ontwikkeling van het onderwijs en het beroep. De resultaten van de kritische reflectie zijn voor Zuyd nuttig; er is meer integraal zicht op inhoud en samenhang van kwaliteit en de borging daarvan, inclusief een repertoire aan verbetermaatregelen. Het is ook goed om te constateren dat de hogeschool als geheel het gewoon goed doet. Tegelijk maakt de kritische reflectie helder dat steeds passende sturing aan de orde is om met behoud van dit goede de organisatie inderdaad permanent te laten verbeteren en die uitdaging neemt Zuyd graag op. Heerlen, 23 maart 2012

dr. Kitty Kwakman College van Bestuur | portefeuillehouder Onderwijs en Onderzoek

4/65

Inleiding In deze kritische reflectie geeft Zuyd aan de hand van het accreditatiekader van de NVAO aan hoe de instelling vanuit zijn visie op de kwaliteit van het onderwijs met een systeem van kwaliteitszorg de kwaliteit van de aangeboden opleidingen kan garanderen. De kritische reflectie is ingedeeld aan de hand van de vijf kwaliteitsstandaarden uit het accreditatiekader van de NVAO. Daarnaast bepalen de vijf thema’s die Zuyd onderscheidt in zijn onderwijsvisie in belangrijke mate de structuur van de kritische reflectie: de kwaliteitsstandaarden 1 en 2 worden per thema uit de onderwijsvisie besproken. De thema’s luiden achtereenvolgens: opleiden tot moderne professionals; hoge rendementen bij een nominale studieduur; professionele docenten; een functionele en uitdagende studieomgeving; maatschappelijke inbedding van het onderwijs. De bespreking van de elementen uit de kwaliteitsstandaarden vindt plaats via de onderverdeling beleid, evaluatie van de effecten van dat beleid en verbeteracties voor zover de evaluatie daartoe aanleiding geeft. De verbeteracties maken onderdeel uit van de Plan-DoCheck-Act-cyclus (PDCA-cyclus) van Zuyd. De acties zijn reeds ingezet of worden binnenkort ingezet. Via de PDCA-cylcus zijn ook de bewaking van de uitvoering van de verbeteracties en de evaluatie van de resultaten ervan geborgd. Naast de hier bedoelde verbeteracties zijn er ook omvangrijkere, clusters van verbeteracties in de vorm van projecten met bijbehorende projectplanning en toekenning van middelen (zie bijlage 9). Deze kritische reflectie besteedt ook aandacht aan enkele bijzonderheden die voor Zuyd gelden. Het gaat om de verhouding centraal-decentraal, de Zuydwaarden en de Besturingsopgave. Ook gaat deze kritische reflectie in op onderwerpen die de afgelopen tijd nadrukkelijk in de publieke belangstelling staan, zoals de verbetering van de kwaliteitsborging van examencommissies en docentprofessionalisering.

5/65

1.

Basisgegevens Zuyd

1.1

Naam en status

Naam: Stichting Hogeschool Zuyd (hierna: Zuyd Hogeschool dan wel Zuyd) Status: Zuyd Hogeschool is een bekostigde instelling voor hoger beroepsonderwijs.

1.2

Locaties

Zuyd Hogeschool verzorgt onderwijs en onderzoek in drie steden in Zuid-Limburg: Heerlen, Maastricht en Sittard-Geleen. Een overzicht van opleidingen en adressen per locatie staat in bijlage 1.

1.3

Opleidingen, studenten- en medewerkeraantallen

Opleidingen Zuyd Hogeschool heeft 53 bacheloropleidingen en 12 masteropleidingen. Vanaf 2011 neemt het aantal bacheloropleidingen af tot veertig door samenvoeging van opleidingen in brede bachelors. In 2011 start de eerste associate degree-opleiding. Een overzicht van alle opleidingen staat in bijlage 2. Studenten In studiejaar 2010-2011 zijn aan Zuyd Hogeschool 14.642 studenten ingeschreven. In bijlage 2 staat een overzicht van het aantal studenten per kenniscentrum. De meeste studenten zijn ingeschreven voor opleidingen in de sector Hoger Economisch Onderwijs (zie tabel 1). Van nieuwe studenten heeft 46 procent een havo-diploma, 28 procent een mbo-diploma en 14 procent een wo-diploma (zie tabel 2). Het aantal buitenlandse studenten in studiejaar 2010-2011 bedraagt 1.972, dat is 14 procent van de totale studentenpopulatie (zie tabel 3). De verdeling tussen vrouwelijke en mannelijke studenten is 7.720 (53 procent) vrouwen versus 6.922 (47 procent) mannen. Tabel 1 Studentenpopulatie verdeeld over de hbo-sectoren

Hoger Economisch Onderwijs (HEO) Hoger Gezondheids Onderwijs (HGZO) Hoger Kunst Onderwijs (KUO) Hoger Pedagogisch Onderwijs (HPO) Hoger Sociaal-Agogisch Onderwijs (HSAO) Hoger Technisch en Natuurkundig Onderwijs (HTNO)

6/65

% 45 16 8 4 10 17

Tabel 2 Instroom naar vooropleiding % 28 46 14 3 0 9

mbo havo vwo hbo wo Overig

Tabel 3 Herkomst buitenlandse studenten aantal 18 129 1.748 3 1 16 57 1.972

Afrika Azië Europa Noord-Amerika Oceanië Zuid-Amerika niet bekend totaal

Medewerkers In studiejaar 2010-2011 zijn aan Zuyd Hogeschool 1.850 medewerkers (1.345 fte) werkzaam in onderwijsgevende of ondersteunende functies. De verdeling tussen vrouwelijke en mannelijke medewerkers is 50 procent vrouwen versus 50 procent mannen. In bijlage 2 staat een overzicht van het aantal fte per kenniscentrum. Tabel 4 Aantal medewerkers inclusief gedetacheerden en externe deskundigen

Zuyd Hogeschool BV Hogeschool Zuyd Contracting externe deskundigen en gedetacheerden totaal

fte aantal fte aantal fte aantal fte aantal

onderwijsgevend 680 921 113 199 9 53 802 1.173

ondersteunend 474 576 60 79 9 22 543 677

totaal 1.154 1.497 174 278 17 75 1.345 1.850

Meer gedetailleerde cijfers over opleidingen, studenten en medewerkers staan in het Zuyd Jaarverslag 2010.

7/65

2.

Geschiedenis, missie, strategie en organisatie

2.1

Ontstaansgeschiedenis

Vanaf midden jaren ’80 van de vorige eeuw heeft het hoger beroepsonderwijs in Nederland een turbulente tijd doorgemaakt. In het kader van de zogenaamde STC-operatie (samenwerking-taakverdeling-concentratie) was er ook in Zuid-Limburg aanvankelijk een akkoord om te komen tot één grote hbo-instelling. Deze voorgenomen fusie ketste echter op het laatste moment om tal van redenen af. Vanaf eind jaren tachtig bewerkstelligen diverse hbo-instellingen in Zuid-Limburg door kleinere en grotere tussenstappen alsnog een grote fusie. In Maastricht ontstaat uit diverse instellingen voor hoger beroepsonderwijs Hogeschool Maastricht. In 1987 start op vergelijkbare wijze Hogeschool Heerlen en in 1996 ontstaat Hogeschool Limburg uit een fusie van Hogeschool Sittard, Hogeschool Heerlen en HEAO Limburg te Sittard. In 2001 wordt dan het eerder voorgenomen fusietraject afgerond met de start van Hogeschool Zuyd als resultaat van de fusie van Hogeschool Limburg en Hogeschool Maastricht. Zuyd biedt – met uitzondering van agrarisch onderwijs – bacheloropleidingen in alle andere sectoren aan: economisch, technisch, sociaal-agogisch, gezondheidszorg en kunstonderwijs. Zuyd voert een restrictief beleid met betrekking tot eigen masteropleidingen. De hogeschool biedt studenten de mogelijkheid tot een goede aansluiting op universitaire masters of masteropleidingen van andere hogescholen. Is er in een domein geen aanbod aan masteropleidingen, of gaat het om een zwaartepunt van de hogeschool, dan zal Zuyd zelf een masteropleiding initiëren.

2.2

Missie: duurzaam van betekenis voor professies

Zuyd kiest als missie voor duurzaam van betekenis voor een professie, in de verbinding van onderwijs, onderzoek en levenlang leren in tien kenniscentra. De hogeschool wenst een excellente onderwijsinstelling te zijn, met een plaats in de top drie in de ranglijst van grote hogescholen. Zuyd zoekt de verbinding in de opleidingskolom vo-mbo-hbo-wo en met het afnemend beroepenveld, bij voorkeur in de vorm van centres of expertise met een gedeelde verantwoordelijkheid voor de inhoud en ontwikkeling van het beroep en de professional. Zuyd omarmt het Sectorplan Hoger Onderwijs Limburg en profileert zich als regionale hogeschool met een deels nationaal en internationaal excellent en uniek aanbod. De hogeschool verhoudt zich tot de negen topsectoren en Brainport 2020 en dat leidt kort gezegd tot focus op de zwaartepunten Technologie in de Zorg; Nieuwe Materialen en Nieuwe Energie; en Europees Kunstenaarschap. Het zwaartepunt op het domein Economie, Taal en Recht is in voorbereiding.

8/65

2.3

Strategische doelen

Zuyd Hogeschool kent een planningshorizon voor strategische plannen van vier jaar. Het College van Bestuur zet in het studiejaar 2008-2009 het proces van strategievorming voort voor de periode 2009-2013. Het meerjarenbeleidsplan is in september 2009 onder de naam Vooruitblik naar 2013; strategienota 2009-2013 uitgebracht. In het meerjarenplan bevestigt de hogeschool zijn rol als agenderende speler op de Limburgse ontwikkelingsagenda en zoekt daartoe in toenemende mate samenwerking met bedrijven, organisaties en overheidsinstellingen. Zuyd kiest in dit meerjarenplan voor vier strategische doelen. Beter opleiden Beter opleiden betekent dat het ambitie- en prestatieniveau voor studenten omhoog moet, dat elke student het beste uit zichzelf haalt en excelleert op zijn niveau. De opleidingen van Zuyd zijn beroepsgericht en bieden voor studenten een goede entree voor een loopbaan. Meer opleiden (= professie beter bedienen) Meer opleiden betekent méér leerlingen uit het voortgezet onderwijs en het mbo naar Zuyd leiden om hun hogere beroepsopleiding te volgen. Bovendien moeten meer ingeschreven studenten de hogeschool met een getuigschrift op zak verlaten. Dat betekent dat de hogeschool studenten moet (door)verwijzen naar de bij hun interesse en talenten best passende opleidingen. Meer opleiden betekent ook dat de hogeschool van betekenis is voor werkenden in de regio. Op deze wijze wenst Zuyd een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van minder traditionele doelgroepen. Versterken van de onderzoeksfunctie Versterken van de onderzoeksfunctie houdt in dat Zuyd praktijkgericht onderzoek verricht met directe relevantie voor onderwijs en beroepsontwikkeling. Zuyd maakt daarin keuzes langs de lijn van inhoudelijke zwaartepunten, inclusief een regionale verankering. Op specifieke terreinen vervullen medewerkers van Zuyd een expertrol. Zuyd beoogt met het onderzoek het onderwijs verder te versterken en zijn bijdrage te leveren aan de kenniscirculatie. Investeren in de organisatie Kwaliteit in opleiden en onderzoek vraagt om een professionele, doelmatige en toekomstbestendige ondersteuning. Zuyd investeert in de eigen organisatie. Intern partnerschap, investeren in de bedrijfsvoering, het optimaliseren van werkprocessen en de ontwikkeling van bedrijfsstandaarden staan op de agenda. De directeuren van diensten en kenniscentra werken in het project DRIVE gezamenlijk aan een verbetering van het doeltreffendheids- en doelmatigheidspotentieel van de bedrijfsvoering van Zuyd. Het doel van DRIVE is om een verbeterde bedrijfsvoering te bieden aan de kenniscentra, door de bedrijfsprocessen in kaart te brengen in een business architectuur (fase 1) en samenwerking in de bedrijfsprocessen van de diensten te verbeteren (het verbeterpotentieel, fase 2). Uit het strategisch programma 2005-2009 zijn de lijnen ondernemerschap en internationalisering behouden en voortgezet als onderdeel van de strategie van Zuyd.

9/65

2.4

Zuyd-waarden

Samen creëren wij de toekomst, dat is de belofte van de mensen van Zuyd. Het zijn niet systemen en organisaties, maar het is de bundeling van individuele krachten die een succesvolle toekomst voor studenten, medewerkers en de regio mogelijk maakt. Waarden Eigen verantwoordelijkheid en persoonlijke aandacht vormen de kernwaarden van de hogeschool. Zuyd gaat ervan uit dat studenten en medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun toekomst en hun eigen kracht en ambitie gebruiken om een perspectief te vormen dat bij ze past en hen inspireert. Mensen van Zuyd hebben aandacht voor elkaar en voor de mensen met wie ze in contact staan. De waarden eigen verantwoordelijkheid en persoonlijke aandacht zijn leidend bij veel onderwijsbeleidskeuzes die Zuyd maakt. Een voorbeeld is de vrijheid in keuze van minoren die studenten hebben. Die keuzevrijheid doet een nadrukkelijk beroep op de eigen verantwoordelijkheid van de student voor zijn studieloopbaan, maar tegelijkertijd kan hij voor bij het maken gebruik maken van studieloopbaanbegeleiding. Een ander voorbeeld is de keuze aan carrièremogelijkheden die het nieuwe functiehuis aan docenten biedt. Bij de verantwoordelijkheid die deze keuzevrijheid met zich meebrengt, weet de Zuyddocent zich gesteund door coachingsgesprekken met zijn leidinggevende. De kernwaarden van Zuyd krijgen kleuring door een vijftal merkwaarden: ambitieus, vakkundig, ondernemend, inspirerend en open. Deze vijf waarden vormen het kompas voor het handelen van de mensen van Zuyd. Ambitieus betekent grenzen verleggen; eigen grenzen en die van anderen. Ambitieus betekent ook dingen doen, die niet mogelijk leken. Een manier om vanuit passie de toekomst te creëren. Vakkundig is voor Zuyd, dat professionals en professionals-in-wording hoogwaardige en praktijkgerichte kennis vergaren, ontwikkelen en overdragen en steeds in interactie staan met het werkveld. Mensen worden en blijven zo professionals, zijn (zelf)kritisch en geven professioneel invulling aan hun vak. Ondernemend betekent proactief inspelen op nieuwe initiatieven. Mensen van Zuyd zijn nieuwsgierig, staan open voor vernieuwing en werken aan innovatie. Ze zien en pakken kansen en doen er wat mee, daadkrachtig en doelgericht. Met open bedoelt Zuyd transparant en ‘met een brede blik’. Mensen van Zuyd houden elkaar op de hoogte, staan open voor de visie van een ander en zijn bereid om over de grenzen van het eigen vakgebied heen te kijken en met elkaar en van elkaar te leren. De waarde inspirerend gaat over het vermogen om elkaar te raken. Inspirering ontstaat vanuit de bevlogenheid die mensen hebben met hun activiteiten, hun doelen en uitdagingen; vanuit die inspiratie brengen ze elkaar in beweging.

10/65

Programma Sterk Merk In 2009 is het programma Sterk Merk van start gegaan om de waarden van Zuyd te beschrijven en te verankeren. In dit programma is een brede vertegenwoordiging van medewerkers, in samenspraak met adviesbureau Business Openers, aan de slag gegaan met het verwoorden van de waarden. Doel van het programma is het samenwerken aan de strategische doelstellingen van Zuyd meer in samenhang en vanuit een gemeenschappelijke basis te laten plaatsvinden. Met een omschrijving van de kernwaarden zijn deze nog niet geïnternaliseerd bij medewerkers van Zuyd. Daarom besteedt het programma ook aandacht aan het operationeel maken van de waarden. Dat gebeurt door acties en workshops waarin de kernwaarden besproken worden en waarin instrumenten worden ontwikkeld om de kernwaarden te helpen verankeren in de organisatie. In cascadetrainingen wisselen medewerkers ervaringen uit. In 2011 is onderzoek gedaan naar de bekendheid en de beleving van de kernwaarden. Daaruit blijkt dat 77 procent van de medewerkers de kernwaarden kent. Opmerkelijk is dat die bekendheid groter is bij het ondersteunend dan bij het onderwijzend personeel. De items met betrekking tot de bekendheid en het belang van de waarden scoren het hoogst. Lager scoren de items die betrekking hebben op het enthousiasme over de waarden, het toepassen van de waarden en het begrijpen op welke wijze de waarden in de praktijk vertaald kunnen worden. Naar aanleiding van het onderzoek is in 2012 een nieuwe fase van het programma gestart – Sterk Merk 3.0 –, waarin de nadruk ligt op het concreet en zichtbaar gebruiken van de waarden, het verankeren en dus vitaliseren van de waarden door er blijvend over in gesprek te gaan. Maatregelen die hiervoor genomen worden zijn onder andere het inbouwen van de kernwaarden in leergangen voor teamleiders en het organiseren van open gesprekken over ontwikkelingen in de organisatie en mogelijke oplossingen daarvan in het licht van de kernwaarden.

2.5

Organisatiestructuur: ontwikkelingsgang en uitdagingen

Zuyd is een fusiehogeschool, in 2001 ontstaan door bundeling van hbo-instellingen in Heerlen, Maastricht en Sittard-Geleen. In de eerste jaren na de samenvoeging is de aandacht vooral intern gericht op het logisch clusteren en positioneren van opleidingen, de overstap naar een nieuw bestuurlijk model met een eindverantwoordelijk College van Bestuur en de komst van een Raad van Toezicht en het consolideren van de bestaande ondersteuning door diensten. De hogeschool krijgt dan ook nieuwe taken in de vorm van toegepast onderzoek ten behoeve van onderwijs en beroepspraktijk en richt daartoe lectoraten in. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden als het gaat om onderwijs en onderzoek zijn zoveel mogelijk decentraal belegd. Vanuit centraal zijn gaandeweg wel algemeen geldende kaders ontwikkeld voor de inrichting van onderwijs en examens, facilitering van studenten en op het vlak van financiële kaderstelling, begroting en verantwoording. Agenderende rol Naast het verzorgen van bachelor- en masteronderwijs vraagt de buitenwereld de laatste jaren ook iets anders van Zuyd. Traditionele kennisoverdracht verschuift naar de inrichting van een studentgerichte leeromgeving en expliciet aandacht voor internationalisering en ondernemerschap. In de afgelopen vijf jaar ontwikkelt de hogeschool zich meer en meer tot een Euregionaal kennisinstituut met een volgende rol in de regionale ontwikkelingsagenda.

11/65

Kanteling naar buiten Nu, in 2012, is de hogeschool een krachtige speler met een agenderende rol op de ontwikkelingsagenda in Zuid-Oost Nederland. De positie binnen Brainport 2020, de samenwerking met de Open Universiteit, Universiteit Maastricht en Fontys Hogescholen in tal van projecten als basis voor het Sectorplan Hoger Onderwijs Limburg, de verbindingen met het voortgezet onderwijs en het mbo en samenwerking met de stadsbesturen zijn daar voorbeelden van. Zuyd maakt een kanteling naar buiten en de buitenwereld komt als het ware de hogeschool binnen in rol van co-creator in onderwijs en onderzoek. Toppositie in rankings Zuyd is ook de hogeschool met een permanente toppositie in toonaangevende rankings, zoals in de Keuzegids Hoger Onderwijs. Tevredenheid van studenten en medewerkers scoren hoger dan gemiddeld in de sector. Van de twintig excellente hbo-opleidingen in Nederland zijn er vier van Zuyd. De totaalscores van opleidingen in accreditaties zitten in de regel bij de beste 25 procent. Daar waar opleidingen wat verder van deze score verwijderd zijn, volgt interventie en gerichte opvolging om een hogere waardering te bereiken, waarbij gebruik wordt gemaakt van ervaring en best practices binnen de hogeschool. Besturingsopgave Momenteel verkeert Zuyd als organisatie in een transitiefase. Tot 1 september 2011 omvatte de hogeschool twintig faculteiten, acht diensten, vijftien lectoraten, zes expertisecentra en enkele losse entiteiten. Het College van Bestuur kiest na het doorlopen van een zorgvuldig traject met alle betrokken directeuren en lectoren voor de vormgeving van een nieuwe Besturingsopgave. De verbinding op inhoud van het primaire proces moet de complexiteit van de organisatie reduceren en de slagkracht van bestuur en management vergroten (zie paragraaf 7.1). Omgeving Veranderende opvattingen over de eisen aan onderwijs en hbo-diploma’s, incidenten in het hbo en de reflex van politiek en inspectie en breder een maatschappelijke roep om meer een op resultaat dan op vorming gericht aanbod, vragen om sturing. Verscherping van de eisen aan governance en accountability en explicitering van kwaliteitsborging, tegen een achtergrond van beperking van budgetten en de permanente wens om een groter deel van de middelen aan het primaire proces te besteden en overhead te reduceren, versterken deze roep om sturing nog. Centraal-decentraal Het College wil de bereikte posities consolideren en waar mogelijk nog verbeteren. Zuyd als geheel moet stelselmatig nog beter worden, ook in de te maken prestatieafspraken met de staatssecretaris. Ook door de instellingstoets kwaliteitszorg wordt Zuyd zich meer bewust van centraal in te richten kaders gericht op onderwijskwaliteit en die breed gezien worden als die zaken die we zo met elkaar op dezelfde manier doen. Tegelijkertijd wil Zuyd efficiënt omgaan met ondersteuning door diensten en verantwoording en ruimte laten voor ontwikkeling en initiatief. Een weg vinden in centrale kaderstelling en eigen beleidsruimte in kenniscentra en diensten, het creëren van meerwaarde door samenwerking en ruimte voor de medewerker als professional, de versterking van bedrijfsvoering en kwaliteitsborging vraagt om stuurmanskunst en anders dan het spreekwoord doet vermoeden, spreekt het College daarover ook graag met de stuurlui aan wal.

12/65

3.

Visie op de kwaliteit van het onderwijs

Standaard 1 De instelling beschikt over een breed gedragen visie op de kwaliteit van haar onderwijs en op het ontwikkelen van een kwaliteitscultuur.

3.1

Onderwijsvisie

Zuyd Hogeschool heeft de volgende onderwijsvisie: Zuyd stelt hoge eisen aan studenten en daagt hen uit het beste uit zichzelf te halen. Het onderwijs sluit aan bij talenten, ambities en belangstelling van de student. Daartoe zijn intensieve begeleiding en heldere beroepsoriëntatie voorwaarden, deze staan centraal in de opleidingen. De student voelt zich thuis in de sociale en professionele gemeenschap, die een opleiding vormt. Kernwaarden zijn vakkundig, ambitieus, ondernemend, open en inspirerend, met eigen verantwoordelijkheid en persoonlijke aandacht als basis. De uitwerking van de onderwijsvisie loopt langs de volgende thema’s: 1. Opleiden tot moderne professionals. 2. Hoge rendementen bij een nominale studieduur. 3. Professionele docenten. 4. Een functionele en uitdagende studieomgeving. 5. Maatschappelijke inbedding van het onderwijs. Tot voor kort kende de hogeschool nog geen centraal vastgestelde onderwijsvisie. De formulering en practisering van een onderwijsvisie was belegd bij de faculteiten. Met de vorming van de kenniscentra is de behoefte ontstaan een centraal kader, dat de bestaande gemeenschappelijkheid in het onderwijs van Zuyd omvat. De totstandkoming is gestart met een eerste versie van de onderwijsvisie, opgesteld in opdracht van het College van Bestuur. Vervolgens hebben zich kritische reviewgroepen – bestaande uit directeuren en medewerkers – over de eerste versie gebogen. De feedback is verwerkt in een definitieve concept dat aan de beleidsgroep Onderwijs (zie hoofdstuk 7) is voorgelegd. Deze beleidsgroep heeft het definitieve concept op onderdelen geamendeerd. Hierna is het definitieve concept besproken door het College van Bestuur en vastgesteld. De dienst Marketing en Communicatie is vervolgens een communicatietraject gestart om de onderwijsvisie tot onderwerp van gesprek te maken op de werkvloer. Zo hebben alle medewerkers de onderwijsvisie als boekje ontvangen en is een artikel verschenen in het medewerkermagazine Editie Zuyd. Kenniscentra en diensten zijn tegelijkertijd uitgenodigd de hogeschoolbrede visie in te vullen met zaken die specifiek gelden voor hun organisatieonderdeel. Om de inbedding van de onderwijsvisie van Zuyd op decentraal niveau te faciliteren is een checklist ontwikkeld.

13/65

3.1.1 Opleiden tot moderne professionals Zuyd leidt studenten op tot moderne professionals. Moderne professionals zijn ‘reflective practitioners’ die nadenken over hun werkwijzen en die hun reflectie ook delen met andere professionals ten behoeve van een verbeterde beroepspraktijk. Afgestudeerden van Zuyd zijn niet alleen toegerust met actuele kennis, kunde en competenties, maar beheersen ook de vaardigheid om deze expertise actueel te houden. Elke afgestudeerde heeft het vermogen om situaties te analyseren, kritisch naar feiten te kijken, te reflecteren en onderzoeksresultaten toe te passen in de beroepspraktijk. Zuyd ziet de professie als een dynamisch geheel van praktijken, waarvan de stelselmatige vernieuwing en verbetering wordt gevoed door gevalideerde kennis. Zuyd staat dan ook volledig achter de omschrijving en de doelen van het praktijkonderzoek zoals die onder andere beschreven zijn in het Brancheprotocol Kwaliteitszorg Onderzoek. Met name aan de realisatie van de doelen die betrekking hebben op de impact van het onderzoek op het onderwijs en de beroepspraktijk geeft Zuyd hoge prioriteit. De hogeschool biedt ruime keuzemogelijkheden, die de student naar eigen wens en behoefte vastlegt en waardoor ook de mogelijkheid ontstaat om naar breedte, diepte en niveau te differentiëren. Ook excellente studenten worden zo uitgedaagd. Moderne professionals opereren meer en meer in een internationale context en opleidingen van Zuyd (h)erkennen het belang van grensoverschrijdend denken en handelen. Eindkwalificaties representeren het functioneren in die internationale context: educating global minds. Verschillen in de aard van opleidingen laten deze internationale dimensie variëren. Zuyd wil gezien worden als een hogeschool met een internationale oriëntatie op de Europese beroepspraktijk en kwaliteitsstandaarden.

3.1.2 Hoge rendementen bij een nominale studieduur De slaagkans binnen de nominale studieduur bepaalt het ontwerp van leerroutes voor bachelor- en masteropleidingen. Om binnen de nominale studieduur ook daadwerkelijk de studie met een diploma te kunnen voltooien, is er alle aandacht voor studeerbaarheid. Een student kan per jaar van inschrijving daadwerkelijk nominaal zestig studiepunten behalen. Ook versnelling is mogelijk via vrijstellingen, verhoging van intensiteit of alternatieve leerroutes. Bij overgangen in de onderwijsketen wenst Zuyd bij te dragen aan het vergroten van de slaagkans van studenten via aansluitingsactiviteiten en studieloopbaanbegeleiding. De hogeschool onderhoudt nauwe relaties met toeleverende scholen en voert gericht beleid dat belemmeringen wegneemt en studiekiezers in staat stelt zich goed voor te bereiden op de studie. De belangrijke adviesprocedure voor propedeusestudenten (bindend afwijzend studieadvies) is in één hogeschoolbrede regeling vastgelegd. Zuyd ondersteunt studenten ook om hun opleiding met succes af te ronden, óf bij een andere opleiding van de hogeschool óf elders.

14/65

3.1.3 Professionele docenten Docenten beschikken over actuele theoretische kennis en brede beroepsvaardigheden en staan in nauwe relatie met de beroepspraktijk. Een docent is ook een pedagogisch en didactisch vakman; hij is bekwaam en bevoegd. Docenten hebben steeds oog voor het leerproces van de student, maar zeker ook bij de student als persoon. Docenten maken deel uit van een professioneel team en zijn vanuit kwaliteitsbewustzijn gericht op verbetering van het handelen op individueel, team- en opleidingsniveau. Het beste onderwijs wordt gegeven door vakbekwame en enthousiaste docenten, die de relatie met de student inrichten op vier kenmerken: betrokkenheid, flexibiliteit, uitdaging en beroepsoriëntatie. Zuyd zet in op deze kenmerken om zo de onderwijsbeleving van de studenten te bevorderen.

3.1.4 Een functionele en uitdagende studieomgeving De organisatie en de inrichting van het onderwijs faciliteren studenten om effectief te kunnen studeren. Roosters kloppen, de studielast is evenwichtig gespreid en toetsen passen bij de inhoud van de leerstof. De huisvesting en materiële voorzieningen van de hogeschool zijn op niveau en faciliteren adequaat de onderwijsverzorging in zijn vele varianten, inclusief een digitale leer- en werkomgeving. In de leerroutes wordt zoveel als mogelijk aansluiting gezocht bij het denken, de ambities, de belangstelling en de doelen van de student, zodat deze het beste uit zichzelf kan halen. De opleidingen hanteren hierbij binnen het keuzeonderwijs een major-minorsysteem, waarmee de student in de gelegenheid wordt gesteld keuzen te maken die passen bij individuele wensen en tegelijkertijd ook binnen het profiel van de beroepsopleiding. Ook neemt Zuyd als uitgangspunt dat iedere student in de gelegenheid moet worden gesteld om uiteindelijk een masterdiploma te behalen. Om een functionele en uitdagende studieomgeving te creëren, zijn er voldoende docenten om het gewenste niveau van onderwijsintensiteit aan te bieden. Uitgangspunt is steeds kleinschaligheid bij de inrichting en organisatie van onderwijs om zo persoonlijke aandacht mogelijk te maken. Kenniscentra met grote aantallen studenten organiseren binnen deze grootschaligheid kleine sociale verbanden, waarbinnen de prestaties van studenten zichtbaar zijn en waardoor studenten zich thuis voelen in de sociale gemeenschap van de opleiding, zeker wanneer studenten van meet af aan als lid van een professional community worden benaderd.

3.1.5 Maatschappelijke inbedding van het onderwijs De opleidingen van Zuyd kiezen voor een intensieve verbinding met de omgeving: de beroepspraktijk, de maatschappij als vertegenwoordigd door de overheid en overige onderwijsinstellingen. Opleidingen wensen maatschappelijk van betekenis te zijn en daarin staan het ontwikkelen, delen en toepassen van kennis en expertise centraal.

15/65

Organisatorisch kiest Zuyd op dit vlak voor de inrichting van centres of expertise. Hierin vindt onderwijs en onderzoek plaats op basis van regionale zwaartepunten, in nauwe samenwerking met onderwijspartners en het afnemend veld in een gedeelde verantwoordelijkheid voor de beroepsvorming. De centres of expertise gelden als professionele en maatschappelijke proeftuinen. Het interne organisatiemodel van Zuyd wordt omgebouwd van faculteiten naar kenniscentra, een organisatiestructuur waarin ook maatschappelijke inbedding gestalte krijgt (zie paragraaf 7.1).

3.1.6 Stabiliserende factor De vijf lijnen in de onderwijsvisie gelden als beginselen voor de onderwijsinrichting van Zuyd. De lijnen fungeren als stabiliserende factor in een dynamische omgeving van wisselende strategieën van verschillende opleidingen. Bovendien vormen zij het fundament voor kwaliteitsmanagement binnen Zuyd. Wil de hogeschool zijn ambities blijvend waarmaken en duurzaam van betekenis zijn voor een professie, dan is toetsing van voorgenomen beleid op de vijf lijnen uit de onderwijsvisie keer op keer aan de orde.

3.2

Kwaliteitssysteem

De hierboven uitgewerkte visie is door Zuyd vertaald naar kwaliteitsdoelen. Die vertaling vindt plaats tegen de achtergrond van een overkoepelende kwaliteitsdoelstelling: de opleidingen van Zuyd zorgen ervoor, dat elke student op optimale wijze de kansen kan benutten die de arbeidsmarkt aan de moderne professional biedt, in binnen- en buitenland. Om dit te bereiken is Zuyd een hogeschool die bachelor- en masteropleidingen aanbiedt van hoge kwaliteit met maatschappelijke relevantie en waarbij studenten die zich inschrijven, ook daadwerkelijk de kans krijgen om af te studeren. De concrete doelen die de hogeschool nastreeft op het gebied van kwaliteitszorg zijn: - borging van kwaliteit in georganiseerde en systematische kwaliteitszorg; - continue verbetering en vernieuwing van het primaire proces en ondersteunende processen; - verantwoording afleggen, zowel intern als extern; - permanente accreditatiewaardigheid van de opleidingen; - tevredenheid bij studenten, medewerkers en externe stakeholders. Om deze kwaliteitsdoelstellingen te operationaliseren hanteert Zuyd een kwaliteitssysteem dat bestaat uit drie elementen: - Kwaliteitscultuur; - Een set van meetgegevens. Deze meetgegevens worden ontleend aan: - de Integrale Managementrapportage (IMR); - interne beoordelingen (periodieke interne audits en blokevaluaties); - externe beoordelingen (zelfevaluatie, visitatie en accreditatie, diverse kwaliteitsenquêtes); - Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA-cyclus). Het element kwaliteitscultuur staat in paragraaf 3.3 centraal, de meetgegevens en de PDCAcyclus komen in respectievelijk hoofdstuk 5 en 6 aan bod.

16/65

3.3

Kwaliteitscultuur

Cultuur-structuur Kwaliteitszorg is van oudsher een eigen verantwoordelijkheid van alle medewerkers die bij het onderwijs betrokken zijn. Expliciete aandacht voor onderwijskwaliteit is een gespreksthema tijdens regulier werkoverleg. Onderwijskwaliteit maakt ook deel uit van de agenda van de functioneringsgesprekken. De belangstelling voor verbeterbeleid wordt bevorderd door de goede resultaten van opleidingen en lectoraten in visitaties en accreditaties. Deze positieve resultaten dragen bij aan het ‘Zuydgevoel’ en dagen medewerkers uit om tot nog betere prestaties te komen en biedt kansen om kennis te nemen van ‘good practices’ in eigen huis. Kwaliteitszorg heeft ook betrekking op de inhoud van het onderwijs en het onderzoek en op de randvoorwaarden en de organisatorische context waarbinnen het onderwijs en onderzoek uitgevoerd wordt. Kwaliteitzorg binnen Zuyd is niet alleen een zaak van het systematisch organiseren van een proces in de PDCA-cyclus, maar ook van inspireren, motiveren, waarderen en reflecteren. Kwaliteitsdenken Het streven naar een steeds hogere kwaliteit realiseert Zuyd door te bevorderen dat het kwaliteitsdenken in de ‘genen’ van medewerkers en teams komt. Dat bereikt de hogeschool onder andere door er voor te zorgen dat het denken over kwaliteit een natuurlijk en vanzelfsprekend onderdeel is van de uit te voeren werkzaamheden. Het reflecteren op eigen en andermans werkzaamheden wordt voortdurend bevorderd en ingebouwd in de werkprocessen van de organisatieonderdelen. De kernwaarden van Zuyd en de hogeschoolbrede implementatie daarvan leveren een belangrijke bijdrage aan het internaliseren van een dergelijk gedrag (zie paragraaf 2.4). Zuyd streeft naar voortdurende verbetering en innovatie en koestert daarbij een cultuur waarin geëxperimenteerd mag worden. De hogeschool wil vermijden dat er een afrekencultuur ontstaat, waardoor medewerkers risicomijdend gedrag gaan vertonen. Voorop staat dat geconstateerde tekortkomingen een verbeterslag behoeven door het inrichten van haalbare verbetertrajecten. Mochten tekortkomingen bij herhaling voorkomen, dan zal de hogeschool niet aarzelen in te grijpen in de organisatie of in de positie van medewerkers.

17/65

4.

Beleid

Standaard 2 De instelling beschikt over adequaat beleid om de visie op de kwaliteit van haar onderwijs te realiseren. Dit omvat in elk geval: beleid op het gebied van onderwijs, personeel, voorzieningen, toegankelijkheid en studeerbaarheid voor studenten met een functiebeperking, verankering van onderzoek in het onderwijs, alsmede de verwevenheid tussen onderwijs en het (internationale) beroepenveld en vakgebied.

4.1

Thema 1 - Opleiden tot moderne professionals

Het opleiden van moderne professionals is het belangrijkste doel van de opleidingen. Dit stelt hoge eisen aan de opleidingen met betrekking tot de te verwerven competenties die in het curriculum worden ingebouwd. Deze competenties drijven op niveau, kwaliteit en actualiteit. De moderne professional is toegerust op de internationale dimensie van beroepsuitoefening en verhoudt zich op deskundige wijze tot onderzoeksactiviteiten. Hij is nooit uitgeleerd. Daar waar hij het beste uit zichzelf haalt, worden prestaties in de beroepsuitoefening aangejaagd. Excellente prestaties beginnen in de context van de opleiding.

4.1.1 Excellentie Onder het motto ‘be good and let others tell it’ is Zuyd van mening dat externe stakeholders – inclusief studenten – en onafhankelijke externe organen bepalen of de hogeschool dan wel de afzonderlijke opleidingen excellent zijn. Geoperationaliseerd naar onderwijs betekent dit dat Zuyd grote waarde hecht aan het oordeel van studenten, zoals dit tot uitdrukking komt in de accreditatieoordelen en oordelen van studenten en alumni via de Nationale Studentenenquête en de HBO-monitor. BELEID Beter opleiden In het meerjarenbeleidsplan Vooruitblik naar 2013; strategienota 2009-2013 krijgt het thema excellentie bij enkele strategische doelen speciale aandacht (zie paragraaf 2.3). Het meest nadrukkelijk is dit het geval bij het doel ‘beter opleiden’. Beter opleiden staat voor een hoger ambitie- en prestatieniveau, waarbij de hogeschool stimuleert dat elke student het beste uit zichzelf haalt, in opleidingen die in hoge mate beroepsgericht zijn. Er is sprake van een toenemend aantal studenten met een internationale en ondernemende oriëntatie. De kennisontwikkeling en de vaardigheden van medewerkers zijn van een dusdanig niveau dat zij als een motor voor de geschetste ontwikkelingen fungeren. Versterken onderzoeksfunctie Het strategische doel ‘versterken van de onderzoeksfunctie’ heeft ook zijn effect op de ambities rondom excellentie. Onderzoek dient een bijdrage te leveren aan de kennisontwikkeling voor het initiële onderwijs en aan de kennistransfer – direct en indirect – naar onze maatschappelijke omgeving. De onderzoekszwaartepunten worden gekozen op

18/65

grond van de maatschappelijke en economische agenda van de regio. Onderzoek is steeds van hoge kwaliteit en draagt bij aan het onderwijs en de ontwikkeling van het beroep. Europese Hogeschool Ook in het strategische doel ‘internationalisering’ zit een excellentieaspect. Naast het belang van het stimuleren van een internationale oriëntatie geldt dat Zuyd internationaal samenwerkt om opleidingen op een hoger internationaal niveau te brengen. Zuyd kiest voor internationale partners die excelleren op gezamenlijke inhoudelijke domeinen, die aansluiten bij de onderzoekszwaartepunten van Zuyd. Ook voor internationalisering geldt de eis, dat wij samen beter worden. Excellente toegevoegde waarde Zuyd Hogeschool stelt als centraal doel dat elke student het beste uit zichzelf haalt. Hiermee maakt Zuyd een andere keuze dan de in Nederland meer gangbare opvatting dat excellentie en excelleren beperkt is tot een kleine groep studenten die qua studieprestaties met kop en schouders boven de rest uitsteekt. Voor Zuyd omvat excellentie echter niet alleen de kleine groep buitengewoon goede studenten, maar alle studenten die op grond van hun vooropleiding of ervaring toelaatbaar zijn. Deze opvatting over excellentie voor brede groepen studenten sluit uiteraard niet uit dat ook studenten die uitstekend presteren bijzondere uitdagingen aangeboden worden. In dit kader zijn diverse pilots van honoursprogramma’s aangeboden en heeft een enkel kenniscentrum een eigen excellentieprogramma ingericht. Excellente opleidingen: - behalen één of meer scores ‘excellent’ bij accreditaties. Excellent betekent dat de opleiding een voorbeeldfunctie vervult en zich onderscheidt van collega-opleidingen. Bij voorkeur heeft het oordeel betrekking op de uitdagende leeromgeving of gerealiseerde kwaliteit (kwaliteit afgestudeerde), beide standaarden uit het opleidingsaccreditatiekader. Daarbij dient het rendement van de opleiding ook goed tot excellent te zijn. Daarnaast bestaat er een bijzonder kenmerk, waarbij de gevolgen van het bijzonder kenmerk (minimaal) geoperationaliseerd zijn in de doelstellingen van opleiding, programma en resultaten. Ook het verwerven van een bijzonder kenmerk door opleidingen wordt gestimuleerd; - slagen erin studenten uit te dagen het beste uit zichzelf te halen (naar het oordeel van studenten, via de Nationale Studentenenquête). Ook voor excellent onderzoek geldt dat de beoordeling daarvan wordt vastgesteld door onafhankelijke externe panels. Zij doen dit via de door Zuyd ontwikkelde visitatiesystematiek die door de Validatiecommissie Kwaliteitszorg Onderzoek is gevalideerd. Excellent onderzoek: - wordt door externe panels als goed en/of excellent beoordeeld op de 21 criteria (zie bijlage 4 voor een overzicht van de resultaten van de lectoraatsvisitaties); - kent medewerkers die publiceren in relevante tijdschriften en media; - draagt aantoonbaar bij aan de innovatie van het vakgebied en het beroep en aan de ontwikkeling van het onderwijs.

19/65

EVALUATIE  Na de opleiding Fysiotherapie in 2007 hebben in 2012 de opleidingen Ergotherapie, Verloskunde, Verpleegkunde en Logopedie het bijzonder kenmerk Evidence Based Practice verworven. Het geeft aan dat evidence based practice niet alleen verbreed is naar andere opleidingen, maar ook verdiept door de multidisciplinaire invalshoek. Het is voor het eerst in Nederland dat vijf opleidingen uit een sector gelijktijdig een bijzonder kenmerk toegekend krijgen (zie bijlage 9).  De opleidingen Theater en Docent Theater hebben in 2009 het bijzonder kenmerk Intermedialiteit verworven.  De resultaten van studenttevredenheidsonderzoeken, zoals tot uitdrukking komend in de rankings van de Keuzegids Hoger Onderwijs, laten zien dat Zuyd al enkele jaren tot de top drie van grote hogescholen (> tienduizend studenten) behoort.  Bij de 11 lectoraatsvisitaties is 24 keer het oordeel excellent toegekend (zie bijlage 4).  De monitoring van excellente prestaties aan de hand van de eigen criteria en wellicht nog additionele criteria op grond van het recente Hoofdlijnenakkoord verdient nog nadere uitwerking. VERBETERACTIES  Zuyd gaat de indicatoren operationaliseren en de normen voor excellente opleidingen en excellent onderzoek uitwerken en vervolgens monitoren binnen de planning en controlcylcus.  Zuyd bevordert dat opleidingen door een bijzonder kenmerk ‘kleur bekennen’, met als eerste aandachtspunten het thema ondernemen bij de opleiding Commercieel Management en internationalisering bij de opleidingen van het kenniscentrum International Business and Communication.  Zuyd bevordert excellentieprogramma’s bij kenniscentra en hogeschoolbreed.

4.1.2 Onderzoek Zuyd definieert moderne professionals als ‘reflective practitioners’ die nadenken over hun werkwijzen en die hun reflectie ook delen met andere professionals ten behoeve van een verbeterde beroepspraktijk. In de visie van Zuyd levert met goed onderzoek ook een bijdrage aan goed onderwijs. Elke afgestudeerde van Zuyd moet namelijk het vermogen hebben om onderzoeksresultaten toe te passen in de beroepspraktijk. BELEID De kwaliteitszorg van het onderzoek in het hbo heeft al in een vroeg stadium aandacht gekregen, vanuit het idee dat de brede maatschappelijke erkenning van de onderzoeksfunctie van het hbo slechts verdiend kan worden op basis van uitstekend en voor de beroepspraktijk relevant onderzoek. Zuyd heeft een slank en effectief systeem ontwikkeld waarmee de afzonderlijke lectoraten extern vierjaarlijks gevisiteerd worden. Deze aanpak is door de Validatiecommissie Kwaliteitszorg Onderzoek (VKO) in 2009 positief beoordeeld: ‘Zuyd Hogeschool heeft in betrekkelijk korte tijd een kwaliteitszorgsysteem voor het onderzoek ontwikkeld en ingevoerd dat respect afdwingt. Deze kwaliteitszorg is op adequate wijze verbonden met de reeds bestaande integrale kwaliteitszorg voor het onderwijs en de hiermee samenhangende planning en controlcyclus. De VKO is enthousiast over de eigen – en vooral efficiënte invulling – die Zuyd heeft gegeven

20/65

aan de brancheafspraken over zelfevaluatie en visitatie van onderzoekseenheden.’ De lectoraten van Zuyd worden in een strak ritme gevisiteerd. Daarbij is het gegeven dat het lectoraat ‘er aan toe is of niet’ niet voldoende; de kwaliteit moet altijd in orde zijn. Inmiddels zijn 11 van de 42 landelijk beschikbare beoordelingsrapporten van lectoraten afkomstig van Zuyd. Zie bijlage 4 voor de resultaten van de visitaties. De stapeling van de beoordelingsresultaten van de visitaties en de eigen bevindingen van Zuyd hebben er toe geleid dat in 2010 de nota Het Versterken van de Onderzoeksfunctie van Hogeschool Zuyd is verschenen. Deze nota heeft een doorlooptijd tot 2014 en is momenteel in uitvoering. De aspecten die in de nota met name aandacht krijgen zijn: - opbouwen van een solide en substantiële financiering; - ontwikkelen van een adequate organisatiestructuur en -cultuur; - kwalificeren en uitbreiden van personeel en faciliteiten; - verstevigen van de relatie onderzoek-onderwijs; - verhogen van de maatschappelijke relevantie en zichtbaarheid. Het uitbouwen van netwerken en internationalisering worden in de uitvoering van de onderzoekstaken ‘meegenomen’ en behoeven qua prioriteit geen specifieke beleidsmaatregelen. EVALUATIE  De uitvoering van de nota Het Versterken van de Onderzoeksfunctie van Hogeschool Zuyd is op schema. Veel voornemens zijn inmiddels gerealiseerd en alle nog niet gerealiseerde voornemens zijn in uitvoering.  De financiering van de eerste geldstroom zal op weg naar 2014 stapsgewijs verdubbeld zijn naar € 5,2 miljoen in dat jaar.  Bij de implementatie van de Besturingsopgave heeft ook de organisatorische positionering van de lectoraten alle aandacht. Lectoraten worden onderdeel van de kenniscentra om de verbinding onderwijs en onderzoek te faciliteren. De positie van de lector is daarin goed geborgd door het benoemen van zijn rol in de kwaliteit van onderwijs.  Het verstevigen van de relatie tussen onderwijs en onderzoek krijgt in 2012 vorm door projecten van lectoren, waarin de verbinding van onderzoek en onderwijs centraal staat. Een voorbeeld is het intensiever betrekken van studenten bij onderzoek. Per project is € 24 duizend beschikbaar uit de onderwijsinnovatiegelden.  Het PhD-beleid van de hogeschool is zowel gericht op het werven van medewerkers die over een PhD-graad beschikken, als op ondersteuning van promovendi via een eigen promotievoucherregeling. Deze regeling faciliteert promovendi gedurende vier jaar in tijd. Naar verwachting zal het streefgetal van tien procent medewerkers met een PhD-graad in 2015 worden gehaald (zie ook bijlage 9). VERBETERACTIES  Zuyd ontwikkelt beleid dat gericht is op het verhogen van het aantal masterdocenten.  Zuyd gaat de faciliteiten die de onderzoeksprocessen ondersteunen verbeteren, met name de toegang tot wetenschappelijke literatuur, ICT, valorisatie en projectondersteuning.  Zuyd gaat de interne kwaliteitszorg van de lectoraten verbeteren, waarbij vooral het oordeel van de beroepspraktijk een grote rol zal spelen.  Zuyd gaat de onderzoeksvaardigheden in de bachelorcurricula op een lijn brengen.

21/65

 

Zuyd gaat relevante kritieke prestatie-indicatoren voor onderzoek ontwikkelen. Zuyd gaat een valorisatiebeleid ontwikkelen alsmede valorisatie-instrumenten.

4.1.3 Internationalisering Door de verankering in de Euregio zoekt Zuyd de verbinding met de Euregionale maatschappelijke en economische agenda. Hogeschoolbreed zijn diverse stappen op dit gebied gezet. Er zijn strategische keuzes gemaakt, uitmondend in een beleidsvisie over internationalisering. Per opleiding volgt een uitwerking, passend bij de positie en eigen ambitie. BELEID Internationalisering is contextgevoelig en vooral van belang voor die kenniscentra die zich met name richten op het opleiden van professionals voor een internationaal georiënteerde loopbaan. De centra en specifieker de opleidingen, verhouden zich dus op een voor hen logische en kwalitatieve wijze tot internationalisering. Dit wordt grotendeels bepaald door de aard van het beroepenveld van iedere opleiding. Bijvoorbeeld, een opleiding aan het Conservatorium heeft een internationaler bewustzijn dan een Pabo-opleiding. Educating global minds Zuyd poneert met een bijgestelde visie dat de hogeschool zich door de Euregionale geografische positie kan onderscheiden door samenwerkingspartners van internationale naam en faam en verankering in een internationaal gerenommeerde samenwerkingsverband als Brainport 2020. Het gaat hierbij om een doorontwikkeling van het eerder beschreven beleid. Deze benadering biedt de volgende mogelijkheden voor profilering van internationalisering: - aanbieden van internationaal en kwalitatief hoogwaardig onderwijs; - aantrekken van internationale docenten en onderzoekers; - deskundigheidsbevordering op het gebied van internationalisering; - versterken van huidige relaties met gelijkwaardige of sterkere Euregio, Europese en wereldwijde onderwijs partners of het identificeren en uitwerken van relaties met nieuwe internationale partners; - opzetten van gezamenlijk onderwijs en onderzoek met deze partners; - uitvoeren van gezamenlijke internationale projecten en programma’s. Hoewel iedere opleiding door zijn aard in meer of mindere mate ambieert internationaal te zijn, wordt via het Centraal Bureau Internationalisering de focus gelegd op enerzijds het scherper uitwerken van het concept international classroom en anderzijds het versterken van de huidige relaties met gelijkwaardige of sterkere buitenlandse hoger onderwijsinstellingen of het identificeren en uitwerken van relaties met nieuwe partners. EVALUATIE  Internationalisering staat hoog op de agenda bij Zuyd. De wisselwerking tussen het faciliterende Centraal Bureau Internationalisering en het strategische doel internationalisering op instellingsniveau en de kenniscentra en diensten op decentraal niveau is effectief. Zo is er daadwerkelijke diversiteit in de mate waarin internationale aspecten deel uitmaken van de opleidingen, grotendeels bepaald door de aard van de opleiding.  Zoals het recente visiedocument aangeeft, is het tijd om internationalisering naar een nieuw niveau te tillen. Daar horen scherpere en bewustere keuzes per opleiding op het

22/65



gebied van internationalisering bij. Internationalisering is nog teveel belegd op het niveau van individuele medewerkers of coördinatoren internationalisering. Daarnaast zal de internationale marketing van Zuyd en de werving van internationale studenten op basis van een beleidsmatige, heldere en gedragen strategie gaan plaatsvinden. En tenslotte zal de keuze voor bepaalde samenwerkingspartners voor gezamenlijke projecten, onderwijs en (Europese) subsidies strategisch worden ingezet, waarbij samenwerking vanuit het ‘bottom up’ perspectief centraal staat.

VERBETERACTIES  Zuyd gaat de opleidingen begeleiden bij het maken, uitvoeren en bewaken van scherpere keuzes ten opzichte van internationalisering.  Zuyd gaat strategie ontwikkelen voor gezamenlijke projecten en gezamenlijk onderwijs waarbij samenwerking vanuit het ‘bottom up’ perspectief centraal staat.  Zuyd gaat strategie ontwikkelen voor internationale marketing van Zuyd en werving van internationale studenten.

4.2

Thema 2 - Hoge rendementen bij een nominale studieduur

BELEID Voor Zuyd staat een optimale kwaliteitsbeleving van studenten in nauwe samenhang tot een hoog diplomarendement centraal. Dat betekent dat voor het beoordelen van de kwaliteit van een opleiding in de eerste plaats de onderwijsresultaten van belang zijn. Dat is de reden waarom in studiejaar 2009-2010 een hogeschoolbreed project Rendementsverbetering is uitgevoerd, met als doel opleidingen met een laag propedeuse- en diplomarendement te ondersteunen bij de verbetering daarvan (zie ook bijlage 9). Deze ondersteuning bestond uit het ontwikkelen en verspreiden van kennis en aandacht voor de sturing op onderwijsrendementen op basis van ‘good practices’. De hogeschool heeft vanzelfsprekend ook aandacht voor kwalitatieve aspecten. Zo is het verbeteren van de aansluiting van de vooropleiding naar een Zuydopleiding een permanent aandachtspunt in rendementsverbetering. Studeerbaarheid en complexiteitsreductie vormen voor Zuyd belangrijke uitgangspunten, die mede worden gestuurd door de kaders van de Standaard Onderwijs- en Examenregeling (StOER). Hierin ligt ook de verantwoordelijkheid van de Examencommissies van de opleidingen vast, die via de uitvoering van tentamen- en examenbeleid de studievoortgang van studenten sterk conditioneren. Daar hoort ook een rechtvaardige studieadvisering in de propedeutische fase bij. Hiervoor heeft Zuyd een centrale Regeling Studieadvies ingevoerd, waar reeds jaren goede ervaringen mee zijn opgedaan. De regeling is ingebed in het beleid met betrekking tot studieloopbaanbegeleiding. Via de StOER maakt iedere student aanspraak op een studieloopbaanbegeleider. Vanwege de heterogeniteit van opleidingen kennen de kenniscentra de vrijheid deze begeleiding zelf in te richten. Met de dienstverlening wordt in de volle breedte gestreefd naar optimale studietrajecten voor studenten, waarbij naast de coaching ook belemmeringen worden weggenomen. Onderdeel van de coaching zijn zogenaamde heroriëntatietrajecten, waarin de begeleiding van studenten die van opleiding wensen te wisselen aan de orde is.

23/65

In de spanningsboog die kan ontstaan tussen rendementsverhoging en kwaliteitsborging van diploma’s laat Zuyd het kwaliteitsniveau niet los. Dit betekent een terughoudend vrijstellingenbeleid. Ook bij elders verkregen competenties worden pas vrijstellingen verstrekt als de Examencommissie heeft vastgesteld dat deze daadwerkelijk aanwezig zijn. Zuyd heeft recent een lector op het gebied van toetsen en beoordelen aangesteld, mede met als doel om systematisch onderzoek te doen naar de inhoud en kwaliteit van toetsing binnen de hogeschool. EVALUATIE  De StOER en de Regeling Studieadvies zijn ingevoerd bij alle kenniscentra. Jaarlijks worden er aanpassingen gedaan die op basis van ervaringen en ontwikkelingen nodig geacht worden. Wijzingen in wet- en regelgeving vormen daarbij een belangrijk kader.  De taken en bevoegdheden van de Examencommissie zijn helder. Ook tonen de commissies zich zeer betrokken bij hun opleiding(en).  Door het aanstellen van een lector op het gebied van toetsen en beoordelen heeft Zuyd hoogwaardige kennis over toetsen en beoordeling in huis gehaald. VERBETERACTIES  Zuyd gaat de rendementsbevorderende factoren protocolleren en de ermee samenhangende verbeteracties benoemen, opdat directies en Examencommissies kunnen leren van elkaars praktijken.

4.3

Thema 3 - Professionele docenten

BELEID Professionele ruimte Zuyd geeft de professionele ruimte terug aan de docent. Het beleid van de hogeschool gaat er vanuit dat de docenten zelf voldoende zicht hebben op hun professionaliteit. Het College van Bestuur heeft de docenten via de werkgroep Docentprofessionalisering grote vrijheid gegeven bij het invullen van de professionele ruimte. Al in 2008 is de werkgroep gestart met het ontwikkelen van een toekomstvisie op het professionele docentschap. De docent in 2013 Deze opdracht heeft in eerste instantie geresulteerd in het visiedocument Docentprofessionalisering, de professionele docent op weg naar 2013. In dit visiedocument schetst de werkgroep het profiel van de docent in 2013. Voortdurende professionele ontwikkeling, toetsing en certificering, het creëren van eigen autonome regelruimte en versterking van de samenwerking tussen vakgenoten over organisatorische grenzen heen, zijn lijnen in het profiel van de nieuwe docent.

24/65

Invulling professionele ruimte Prospace Vanuit de visie is de werkgroep zich meer gaan toeleggen op de invulling van een aantal aspecten van de professionele ruimte. Onder de naam ProSpace (Professionele Ruimte) is een visiedocument ontstaan waarin de werkgroep docenten vier hoofdaspecten van deze professionele ruimte in afzonderlijke maar wel samenhangende deeldocumenten heeft uitwerkt: Docentenberaad, Kwaliteitshuis, Teamconcept en Kwaliteitsregister. De omvorming van de werkgroep Docentprofessionalisering naar een Docentenberaad is begin maart 2012 een feit. Kwaliteitshuis Op advies van de werkgroep Docentprofessionalisering voert Zuyd in 2012 een nieuw functiehuis in voor onderwijsgevend personeel: het Kwaliteitshuis. Het Kwaliteitshuis wil meer zijn dan een functiehuis. Carrièrepaden zijn in het Kwaliteitshuis zowel horizontaal als verticaal. De rollen in het functiehuis geven docenten de mogelijkheid een diversiteit aan activiteiten uit te voeren. Een (financiële) verticale groei in het docentschap is ook mogelijk zonder over te stappen naar een coördinerende, management- of onderzoekstaak. Uitgangspunt vormt het gegeven dat alle functies docentfuncties zijn. Wat nieuw is, is de formulering van de docentrollen. Het functiehuis kent vier verschillende rollen: docentonderwijs, docent-onderzoek, docent-contractactiviteiten en docent-management. Bovenop de functie-indeling met bijbehorende omschrijvingen in termen als doelen en resultaatsgebieden, besteedt het Kwaliteitshuis aandacht aan andere aspecten die een bijdrage leveren aan professionaliteit en kwaliteit: deskundigheidsbevordering, functioneren en beoordelen, het Kwaliteitsregister en het teamconcept (zie paragraaf 7.3). Kwaliteitsregister Het deeldocument Kwaliteitsregister geeft de visie van de werkgroep weer over de wijze waarop de al aanwezige en verder te ontwikkelen professionele ruimte van docenten ingericht kan worden. Deskundigheidsbevordering Master en PhD De aanscherping van de eisen met betrekking tot het opleidingsniveau van docenten in het Hoofdlijnenakkoord, maakt het noodzakelijk dat Zuyd de inspanningen intensiveert om docenten met een hbo-opleiding te stimuleren en faciliteren een mastergraad te behalen. Daarnaast faciliteert Zuyd docenten met een mastergraad om te promoveren via een systeem van promotievouchers (zie paragraaf 4.1.2). Workshops en trainingen Het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers is een kernactiviteit. Centraal verzorgt de hogeschool cursussen en opleidingen voor docenten en initieert en ondersteunt lerende netwerken op het gebied van onderwijs, innovatie en ICT. Speerpunten in de scholing van docenten waren in 2011 toetsen en beoordelen en kwaliteitsborging Examencommissies. Rondom deze thema’s zijn diverse workshops en trainingen georganiseerd. Daarnaast is ondersteuning geboden aan netwerken rond deze thematieken.

25/65

Overige aandachtsgebieden in de scholing voor medewerkers zijn: - 0nderwijs en onderzoek; - leidinggeven en projectmanagement; - talen; - ICT/social media in het onderwijs; - persoonlijke competenties; Pedagogisch didactische docentencursus Naast de workshops en trainingen heeft Zuyd ook een pedagogisch didactische docentencursus in huis. Bij de docentencursus is enerzijds het functieprofiel van de docent sturend, anderzijds zijn de daadwerkelijke rollen en taken van de docent bij het betreffende kenniscentrum maatgevend. De eindtermen richten zich op de pedagogische-, didactische- en doorgroeicompetenties van de docent. De cursus heeft als doel docenten te scholen voor de onderwijstaken die zij binnen Zuyd moeten uitvoeren. De deelnemers zijn afkomstig van alle opleidingen van Zuyd. Zij participeren in de cursus in het kader van hun persoonlijk ontwikkelingsplan met bijbehorende budgetruimte. Deelnemers ontvangen na afronding een certificaat en een door de Stichting Post HBO Nederland geregistreerd diploma. Functioneren en beoordelen De regeling functioneren en beoordelen biedt het kader voor de wijze waarop functioneringsen beoordelingsgesprekken plaatsvinden. De nadruk ligt op het voeren van een betekenisvol functioneringsgesprek, waarin afspraken worden gemaakt over de persoonlijke ontwikkeling in relatie tot werken voor de organisatie. Zuyd vindt het belangrijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. De regeling is een hogeschoolbrede kaderregeling en de concrete invulling vindt plaats binnen kenniscentrum of dienst. EVALUATIE  Zuyd heeft goede ervaringen opgedaan met het ruimte geven aan docenten bij het formuleren van hun professionalisering. Dit biedt het perspectief dat het ontwikkelde beleid draagvlak in de breedte zal krijgen.  Zuyd beschikt over een goed scholingsaanbod voor docenten, waarvan ook veelvuldig gebruik gemaakt wordt.  Het Kwaliteitshuis kent een breed draagvlak. De mogelijkheid om voortaan ook als ‘puur’ docent carrière te kunnen maken wordt door docenten omarmd. Datzelfde geldt voor de kans om je als docent gedurende je loopbaan op verschillende manieren te ontplooien en te profileren.  Momenteel beschikt 45 procent van de docenten over een mastertitel.  Het huidig aantal gepromoveerden bedraagt 77 (waarvan 8 medewerkers in de jaren 2010 en 2011 gepromoveerd zijn). Dat aantal zal de komende jaren nog stijgen omdat steeds meer promovendi in een eindfase van hun promotietraject belanden. Voor 2016 zullen naar verwachting nog ca. 40 medewerkers hun PhD-graad behalen. VERBETERACTIES  Zuyd gaat de kwaliteit van docenten verder verhogen via een stimuleringsregeling voor het volgen van masteropleidingen.

26/65

4.4

Thema 4 - Een functionele en uitdagende studieomgeving

Een functionele en uitdagende leeromgeving is een noodzakelijke voorwaarde voor goed onderwijs. Op diverse aspecten is Zuyd actief om deze voorwaarde te optimaliseren. De inrichting van de studieomgeving is nadrukkelijk decentraal belegd en daarmee een verantwoordelijkheid van de kenniscentra. BELEID De hogeschool heeft ervoor gekozen om de kenniscentra binnen kaders onderwijsconceptuele vrijheid te bieden. Dat brengt de inrichting van opleidingen dicht bij de betrokken professionals, de studenten en het beroepsperspectief. Een en ander resulteert in verschillende uitwerkingen, die bijvoorbeeld zichtbaar worden door de verschillen in contactintensiteit. De opleidingen bieden daarin zelf keuzemogelijkheden aan studenten aan; hogeschoolbreed is dit vorm gegeven door het minorstelsel. De minoren zijn een deelverzameling van keuzeonderwijs die studenten de mogelijkheid biedt om eigen voorkeuren te volgen in hun studiepad. Zuyd neemt tot uitgangspunt dat iedere student in de gelegenheid moet worden gesteld om een masterdiploma te behalen. Daartoe ontwikkelt de hogeschool doorstroomminoren die toegang bieden tot universitaire masteropleidingen (zonder schakelprogramma). Daarnaast biedt Zuyd zelf masteropleidingen aan, al dan niet in samenwerking met (internationale) externe partners. Jaarlijks wordt via extern en intern onderzoek de kwaliteitsbeleving van de studieomgeving in kaart gebracht. Zuyd krijgt daarmee zicht op de kwaliteit van de ervaren onderwijsgerelateerde en onderwijsfaciliterende dienstverlening. Tot de eerste categorie behoort onder meer de contactintensiteit van het curriculum. Een belangrijk aspect van de onderwijsfaciliterende studieomgeving vormen de organisatorische processen bepaald door roosters, studielastplanning en tentamensystemen. Zuyd streeft hierbij naar stabiliteit en zekerheid. Uiteraard zijn ook de ‘harde’ onderwijsvoorzieningen bepalend voor onderwijskwaliteit. De kwaliteit van de voorzieningen is geschakeld aan de onderwijskwaliteit. Zo is de mediatheek erop ingericht het onderwijs op meerdere punten te ondersteunen. Ook de digitale leeromgeving levert via een gestandaardiseerde aanpak toegevoegde waarde aan het onderwijs. Huisvesting levert essentiële bijdragen via de functionaliteiten van verblijfs- en onderwijsruimten, laboratoria en praktijkruimtes. Met name in de sfeer van voorzieningen houdt Zuyd rekening met haalbare aanpassingen voor studenten met een functiebeperking.

27/65

4.4.1 Toegankelijkheid en studeerbaarheid voor studenten met een functiebeperking BELEID Zuyd vindt het belangrijk dat (aspirant-)studenten met een functiebeperking de juiste voorlichting, informatie, begeleiding, voorzieningen en faciliteiten krijgen. De hogeschool beoogt daarmee dat zij kunnen studeren met zo min mogelijk problemen, de opleiding kunnen afronden en vervolgens succesvol de arbeidsmarkt kunnen betreden. De systematiek van studieloopbaanbegeleiding voor studenten met een functiebeperking is dezelfde als die voor andere studenten: de studieloopbaanbegeleider van de opleiding vormt de eerste lijn, de studentendecaan vormt de tweede lijn en de specialistische ondersteuning, bijvoorbeeld in de vorm van een studentenpsycholoog, vormt de derde lijn. De begeleiding van studenten met een functiebeperking – en hierin is er wel verschil met andere studenten – start in feite al voor de poort; studenten kunnen bij aanmelding in Studielink aangeven dat ze een functiebeperking hebben en worden op grond hiervan uitgenodigd voor een gesprek met een studentendecaan om te zien waaruit de mogelijke ondersteuning kan bestaan. Uitgangspunt bij deze gesprekken zijn de slaagkansen voor de student op de arbeidsmarkt. Naast maatregelen in de begeleidingssfeer zijn er ook voorzieningen beschikbaar, gericht op te verwachte belemmeringen bij: - direct studiegebonden activiteiten: college volgen, opdrachten en toetsen maken, stagelopen, etc.; - indirect studiegebonden activiteiten: toegang tot onderwijsruimtes, het gebruik van kopieerapparaten, het bestellen van boeken, etc.; - voorwaarden scheppende activiteiten: parkeren, vervoer, wonen en sport, etc. In het recente verleden heeft Zuyd via het project Terugdringen Belemmeringen Studenten met een Functiebeperking een aantal projecten uitgevoerd die direct of indirect de studeerbaarheid voor studenten met een functiebeperking bevorderen: - voorlichting en publiciteit; - bevorderen van een positieve attitude van medewerkers jegens studenten met een functiebeperking; - bevorderen van kennisuitwisseling tussen opleidingen; - opstellen van regelingen; - inrichting van een klankbordgroep van studenten met een functiebeperking met een evaluerende en signalerende taak; - onderzoek naar onder andere de fysieke toegankelijkheid van de gebouwen. EVALUATIE  Studentendecanen besteden structureel aandacht aan deze bijzondere studentengroep. Ofschoon ook via het project Terugdringing Belemmeringen Studenten met een Functiebeperking duidelijk positieve resultaten zijn geboekt met betrekking tot de bewustwording en expertise van medewerkers, is blijvende aandacht via regelmatige bijscholing gewenst.

28/65

 



Op grond van het rapport over de fysieke toegankelijkheid heeft de dienst Facilitair Bedrijf diverse ‘quick wins’ gerealiseerd. Het College van Bestuur besluit in de loop van 2012 over aspecten die grotere investeringen in de fysieke infrastructuur vergen. Studentendecanen en de studieloopbaanbegeleiders weten elkaar nog onvoldoende te vinden. Ook ontbreekt gedegen overleg over fysieke toegankelijkheid tussen studieloopbaanbegeleiders en decanen enerzijds en de dienst Facilitair Bedrijf anderzijds. In de gebruikerstoets Studeren met een Handicap 2011 van het expertisecentrum Handicap + Studie scoort Zuyd aanzienlijk beter dan het landelijk gemiddelde.

VERBETERACTIES  Zuyd stelt een hogeschoolbrede werkgroep in die de beleidsuitvoering monitort en aanbevelingen opstelt voor toekomstig beleid. De groep zal bestaan uit vertegenwoordigers van studentendecanen, studieloopbaanbegeleiders, de Commissie Wet en Regelgeving en het team Vastgoedbeheer van de dienst Facilitair Bedrijf. De werkgroep rapporteert jaarlijks aan de portefeuillehouder onderwijs en onderzoek van het College van Bestuur.  Zuyd voert een vijfjaarlijkse specifieke audit uit met betrekking tot studeren met een functiebeperking.  Zuyd handhaaft het aanbod van deskundigheidsbevordering voor docenten en studieloopbaanbegeleiders met betrekking tot studeren met een functiebeperking.  Zuyd neemt in de loop van 2012 een besluit over maatregelen ter verbetering van de fysieke toegankelijkheid, op basis van het onderzoeksrapport Nulmeting Fysieke Toegankelijkheid Hogeschool Zuyd uit april 2011, en over de begroting behorende bij de verbeteracties.

4.5

Thema 5 - Maatschappelijke inbedding van het onderwijs

BELEID Uit de missie en visie van Zuyd blijkt dat de hogeschool expliciet koerst op maatschappelijke relevantie. Zuyd is een regionaal kennisinstituut dat zich richt op ontwikkeling en overdracht van hoogwaardige, praktijkgerichte kennis ten behoeve van de ontwikkeling van professies en de ontwikkeling van de regio. Kortom: duurzaam van betekenis voor een professie. De relatie die een grote instelling als Zuyd heeft met de omgeving is complex en veelzijdig. Deze relatie is in te delen in drie componenten: - de relatie met de professie en beroepenveld; - de relatie met de omgeving en maatschappelijke instellingen; - de relatie met overige onderwijsinstellingen in de keten. Deze relaties, die samen een groot deel van de totale inbedding van Zuyd in de omgeving vormen, worden via twee kanalen bestuurd: vanuit het bestuurlijk instellingsperspectief en vanuit het vakinhoudelijk perspectief. De relatie met de professie Zuyd leidt studenten op om maatschappelijk van betekenis te zijn. Om dit doel te bereiken is voor iedere opleiding een directe verbinding met het beroepenveld, bedrijfsleven en instellingen waarvoor de opleiding opleidt, essentieel. Deze relatie, hoofdzakelijk vakinhoudelijk ingevuld, bestaat voornamelijk uit de volgende facetten:

29/65

-

bijna iedere opleiding heeft een werkveldcommissie die adviseert over de inhoudelijke ontwikkeling en de strategie van de opleiding; opleidingen participeren in overleg met regionale en landelijke beroepsorganisaties; opleidingen betrekken gastdocenten en alumni in de ontwikkeling en uitvoering van onderwijsprogramma’s; iedere opleiding ontwikkelt en onderhoudt continu haar stagenetwerk en begeleidt stagairs adequaat; opleidingen die inhoudelijk verbonden zijn aan een lectoraat, hebben via onderzoek een directe en vakinhoudelijke relatie met de professie; er is een terugkerende arbeidsmarktanalyse beschikbaar, gebaseerd op data van het Research Centre for Education and the Labour Market (ROA). opleidingen werken samen met de beroepspraktijk in spin-offs van onderwijs en onderzoek in de vorm van gemeenschappelijk geëxploiteerde maatschappelijke proeftuinen, waarin de verbinding tussen theorie en praktijk expliciet gestalte krijgt (bijvoorbeeld het Centre of Expertise Chemie, de Zorgacademie, De Wijk van Morgen, Quartier des Arts, de Nieuwste Pabo).

De relatie met de omgeving en maatschappelijke instellingen Deze verbinding richt zich op een relatie met de omgeving. - De relatie met de lokale overheid, de gemeenten. Als hogeschool met vestigingen in drie gemeenten – Sittard-Geleen, Maastricht en Heerlen – is het voor zowel Zuyd als de gemeenten van belang om een goede en voortdurend samenwerkingsrelatie te onderhouden, met als doel kwalitatief degelijk hbo-onderwijs te leveren en te faciliteren. - De relatie met de Provincie Limburg, een samenwerkende partner in diverse dossiers met een focus op het versterken van de sociaal-economische kracht van Limburg, met rollen als het faciliteren van een frequent overleg tussen de hoger onderwijsinstellingen (zie relatie met overige onderwijsinstellingen). - Regionale samenwerkingsverbanden georganiseerd vanuit de overheid; belangrijk voorbeeld is Brainport 2020, een strategisch programma om met inhoudelijke partners Zuid-Oost Nederland als kennisregio te versterken. - De relatie met instanties als de NVAO en de Inspectie van het Onderwijs, een waardevolle relatie waaraan Zuyd veel belang hecht. De relatie met de NVAO wordt gekenmerkt door de terugkerende visitaties van opleidingen en de instellingstoets kwaliteitszorg waarvoor deze kritische reflectie de onderlegger vormt. Contact met de Inspectie vindt voornamelijk plaats via onderzoeken (recente voorbeelden zijn pilotonderzoeken naar onderwijscontacttijd en EVC-procedures), maar ook door reguliere thematische bijeenkomsten met afgevaardigden van diverse hogescholen waarbij de Inspectie ook aanwezig is. - De relatie met de vakbonden. In het bijzonder is er het decentrale overleg met de sociale partners. De relatie met overige onderwijsinstellingen Net zoals de vorige twee componenten is de relatie vormend voor de inbedding van Zuyd in haar omgeving. Ook deze relatie is onder te verdelen in diverse facetten. - De relatie met de ‘toeleverende’ onderwijsinstellingen, de vo-scholen en mboinstellingen. Deze relatie is intensief gezien het directe effect van goede samenwerking op de onderwijskwaliteit en het studierendement. Met het voortgezet onderwijs is er veelal bestuurlijk overleg, onder andere gebaseerd op analyses van instroom en

30/65

-

rendement ten behoeve van de bevordering van instroom, kwaliteit van het onderwijs en optimaliseren van het rendement. De relatie met instellingen voor hoger onderwijs in Limburg. Daar waar mogelijk en gunstig werken de Open Universiteit, Universiteit Maastricht, Fontys Hogescholen en Zuyd samen. Deze samenwerking wordt vanuit de Provincie Limburg bevorderd. In 2010 is op bestuurlijk niveau een gezamenlijk Sectorplan Hoger Onderwijs Limburg opgesteld, geënt op vier programmalijnen en begeleid door de provincie. De samenwerking is uiteraard veelzijdig, veelal vakinhoudelijk, maar wel vanuit het bestuurlijk niveau zorgvuldig gefaciliteerd, aangemoedigd en aangewakkerd. Voorbeelden van samenwerken zijn onder andere de proeftuinen zoals het Centre of Expertise Chemie – waar mbo- en hbo-studenten en wo-scholieren samenwerken in de beroepspraktijk – en doorstroomminoren van Zuyd die studenten in staat stellen (zonder schakelprogramma) door te stromen naar aansluitende masterprogramma’s van de Universiteit Maastricht.

Voor Zuyd zijn samenwerking met het beroepenveld, met de overheid en met de overige onderwijsinstellingen onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ze zorgen voor beter onderwijs. EVALUATIE  ‘De voorgevel eruit’ is het motto van de Besturingsopgave, waarbij het College van Bestuur met de voormalige faculteiten, diensten en de Centrale Medezeggenschapraad aan een structuurvernieuwing begon. Duurzaam van betekenis voor de professie is daarbij het doel.  Studiejaar 2011-2012 is een organisatorisch transitiejaar, waarin de kenniscentra hun implementatieplannen via drie iteraties opleveren (zie paragraaf 7.1). Het is belangrijk om op instellingsniveau de verbinding van ieder kenniscentrum met de omgeving te bewaken. De formulering van doelen voor onderwijs vindt plaats langs de driedeling aanbod-samenwerkingsketen-kwaliteit.

31/65

5.

Resultaten

Standaard 3 De instelling heeft zicht op de mate waarin haar visie op de kwaliteit van haar onderwijs wordt gerealiseerd en meet en evalueert regelmatig de kwaliteit van haar opleidingen bij studenten, medewerkers, alumni en vertegenwoordigers van het beroepenveld.

Zuyd heeft sinds de start in 2001 continu gewerkt aan kwaliteitsmetingen van het onderwijs. Deze metingen vinden plaats om te toetsen of en in hoeverre de visie, strategie en doelen van de hogeschool gerealiseerd zijn. Hierbij houdt de hogeschool rekening met de doelen en behoeften van de stakeholders. Zuyd zet diverse instrumenten in om de kwaliteit van onderwijs en onderzoek te meten en te evalueren.

5.1

Integrale Managementrapportage

Als systematiek voor prestatiemeting hanteert Zuyd een Integrale Managementrapportage (IMR). Een set van dertig kritieke prestatie-indicatoren, afgeleid van tien kritische succesfactoren vormt de basis voor monitoring, sturing en verantwoording van de prestaties in relatie tot de strategische doelen van Zuyd (zie bijlage 5). Bij elke sturingsrelatie – Raad van Toezicht-College van Bestuur, College van Bestuur-kenniscentrum, College van Bestuurdienst, College van Bestuur-lectoraat – is een passende deelverzameling van indicatoren uit deze basisset vastgesteld. De IMR kent targets per kritieke prestatie-indicator en laat de voortgang op de targetrealisatie zien. De IMR wordt ‘gevoed’ vanuit de set aan meetgegevens waarover Zuyd beschikt (zie paragraaf 5.2). Jaarlijks komen de sturingspartners per kritieke prestatie-indicator in het kader van planning en begroting targetwaarden overeen voor het komende studiejaar en voor de vierjarige middellange termijn. De dienst Finance and Control levert drie maal per jaar een rapportage over interim- en eindrealisaties. In de sturings- en verantwoordingsgesprekken over de voortgang van het jaarplan zijn deze scores het voornaamste aanknopingspunt. Zij vormen de basis voor de monitoring, voor de sturingsdialoog en voor de eindverantwoording na afloop van een studiejaar. Echter ook buiten de drie formele overlegsituaties vindt regelmatig overleg plaats tussen de portefeuillehouder binnen het College van Bestuur en de betrokken directeur. Op grond van een evaluatie in 2011 in het kader van de Besturingsopgave is deze systematiek doorontwikkeld. De nieuwe IMR zal gehanteerd worden in het planning en begrotingsproces voor het studiejaar 2012-2013 en voor de vierjarige voortschrijdende periode 2012-2016. De op grond van de Besturingsopgave verder aangescherpte strategische doelen hanteert Zuyd vanaf dan als indelingscriterium voor de indicatoren. De hogeschool put ook uit deze set bij de prestatieafspraken met de staatssecretaris op grond van het Hoofdlijnenakkoord.

32/65

5.2

Interne beoordelingen

Periodieke interne audit Zuyd heeft besloten dat elke opleiding op elk moment accreditatiewaardig moet zijn en dat betekent dat een opleiding aantoonbaar minimaal voldoet aan de basiskwaliteit zoals deze door de NVAO is geformuleerd. Dit wordt jaarlijks vastgesteld aan de hand van een interne audit van elke bachelor- en masteropleiding. De systematiek is zo ingericht dat alle onderdelen van het accreditatiekader binnen een cyclus van zes jaar aan de orde komen. Daarbij verwijst de opleiding naar een selectie van kerndocumenten die als onderlegger van de drie standaarden uit het opleidingsaccreditatiekader gelden. Daarnaast leveren de opleidingen hun reflectie op de belangrijkste hogeschoolbrede evaluatieresultaten en op hun eigen evaluatieresultaten. De uitvoering van de interne audits vindt sinds september 2011 plaats door auditoren van het team Audit en Accreditatie. De auditoren toetsen de kerndocumenten van de opleidingen in het licht van de criteria die de NVAO aan elke standaard heeft gekoppeld en stelt voor elke opleiding een auditrapport op met de bevindingen en aanbevelingen. De directeur van het kenniscentrum geeft vervolgens aan het College van Bestuur aan of hij de bevindingen en aanbevelingen kan onderschrijven respectievelijk zal overnemen. Het College van Bestuur beoordeelt de aanpak van de opleiding en verstrekt indien deze niet adequaat is opdracht om verbetermaatregelen uit te voeren. De interne audit beperkt zich – anders dan voorheen – niet tot het beoordelen van de kerndocumenten. Ook en vooral beoordelen de auditoren of de opleiding consequent omgaat met verbeteracties en evalueren zij of een verbetermaatregel het effect heeft dat de opleiding ermee beoogt. Bovendien vinden bij de interne audits voortaan gesprekken plaats met studenten, leden van de Examencommissie, docenten en management van de opleiding ten behoeve van verificatie en als aanvulling op het documentonderzoek. Op deze wijze zal de audit niet allen antwoord geven op de vraag of de opleiding aan de standaarden voldoet, maar ook inzicht geven in en een bijdrage leveren aan de kwaliteitscultuur van de opleiding. Blokevaluatie Met behulp van de blokevaluatie evalueert de opleiding of studenten tevreden zijn over het betreffende onderwijsblok. Onderwerpen die aan bod komen zijn onder andere de inhoud, structuur en werkwijze van het blok, de kwaliteit van de docent(en), de samenhang binnen het blok en met andere blokken binnen de opleiding, etc. De inhoud van de blokevaluaties is niet uniform voor alle opleidingen, maar sluit aan bij de inhoud en de werkwijze van het blok en de opleiding. Naast deze studentevaluaties evalueren ook de betrokken docenten het betreffende programmaonderdeel. Op basis van de resultaten van de blokevaluaties verbeteren de opleidingen hun onderwijs. HBO-monitor Jaarlijks neemt Zuyd onder alumni de HBO-monitor af. Met deze schriftelijke vragenlijst geven alumni hun mening over de aansluiting tussen de opleiding en hun huidige baan. Ook evalueren ze de voorbereiding op de arbeidsmarkt, de inhoud van de opleiding en de praktijkkennis en -ervaring van de docenten. De evaluatieresultaten worden hogeschoolbreed en per opleiding gegenereerd. Analyse van de resultaten vindt op centraal niveau plaats. Vervolgens besluiten de kenniscentrumdirecteuren welke verbeteracties binnen de opleidingen worden getroffen.

33/65

Aansluitingsmonitor Jaarlijks neemt de hogeschool onder de instromende havisten, vwo’ers en mbo’ers de Aansluitingsmonitor af. Eerstejaarsstudenten geven daarin hun mening over opvang en introductie, studiebegeleiding, werkvormen en de organisatie van het programma van de opleiding. Ook wordt in de aansluitingsmonitor gevraagd naar de reden(en) waarom de student heeft gekozen voor het hbo, de onderwijsvariabelen die de student van belang vindt en naar de informatiemedia die de student gebruikt voor het vergaren van informatie over de opleiding van zijn keuze. De evaluatieresultaten worden hogeschoolbreed gegenereerd en opleidingen worden voorzien van data. Analyse van de resultaten vindt op centraal niveau plaats. Vervolgens besluiten de kenniscentrumdirecteuren welke verbeteracties binnen de opleidingen worden getroffen. Exit-enquête Studenten die stoppen met hun opleiding vullen een zogenaamde Exit-enquête in. Deze enquête vraagt naar de reden(en) van stoppen en naar de mate van tevredenheid over de opleiding, de mate waarin de opleiding overeenkomt met de verwachtingen die de student vooraf had en naar de toekomstplannen van de student. Deze vragenlijst is onderdeel van de exitprocedure van Zuyd, waartoe ook exitgesprekken met de studentendecaan. De evaluatieresultaten worden per kenniscentrum gegenereerd. Analyse van de resultaten vindt plaats op het niveau van het kenniscentrum, inclusief het benoemen van verbeteracties. Medewerkertevredenheidsonderzoek Elke twee jaar meet Zuyd de tevredenheid van medewerkers d.m.v. een schriftelijke vragenlijst. Thema’s die in het medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) aan de orde komen, zijn werksfeer, leiderschap door direct leidinggevende, communicatie en informatievoorziening, inhoud en omvang takenpakket, werkdruk, materiële randvoorwaarden, maar ook onderwijsgerelateerde aspecten als het niveau en de beroepsgerichtheid van de opleiding en het gehanteerde didactische concept. In het begin 2012 uitgevoerde onderzoek zijn voor het eerst ook items met betrekking tot de kwaliteitscultuur opgenomen. De dienst Human Resources analyseert de hogeschoolbrede resultaten van dit onderzoek en stelt deze beschikbaar aan de directeuren van kenniscentra en diensten. Met ingang van studiejaar 2011-2012 reflecteren opleidingen in het kader van de interne audit ook over de resultaten van het MTO. Deze reflectie wordt door de auditor van team Audit en Accreditatie getoetst. NSE en Keuzegidsen Zuyd maakt gebruik van de Nationale Studentenenquête (NSE) en van de Keuzegids Hoger Onderwijs om te meten hoe tevreden studenten zijn over de kwaliteit van het onderwijs. De opleidingen verrichten de analyse van de evaluatieresultaten. De vertaling van de analyse in concrete verbeteracties wordt opgenomen in het jaarplan en de begroting van de opleiding. Jaarplan en begroting – en zo dus ook verbeteracties naar aanleiding van de analyse van de evaluatieresultaten – worden op het niveau van het kenniscentrum besproken tussen de opleidingen en de kenniscentrumdirecteur. In geaggregeerde vorm worden ze daarnaast besproken tussen het College van Bestuur en de kenniscentrumdirecteur. Hierdoor beschikt het College over belangrijke indicatoren over de onderwijskwaliteit op opleidingsniveau.

34/65

5.3

Externe beoordelingen

Visitatie en accreditatie Elke zes jaar dient elke bachelor- en masteropleiding te worden geaccrediteerd door de NVAO. Aan deze accreditatie gaat een bezoek van een visitatiepanel van de Netherlands Quality Agency vooraf. Ter voorbereiding op dit visitatiebezoek schrijft de opleiding een kritische reflectie aan de hand van de NVAO-accreditatiekaders. Om te komen tot een kritische en realistische reflectie op de kwaliteit van het primaire proces, is een proces van zelfevaluatie onontbeerlijk. Dat zal niet veranderen bij een beperkte opleidingsaccreditatie. De verbeteracties of ontwikkelpunten op grond van de eigen kritische reflectie, alsmede de bevindingen van het visitatiepanel, vormen input voor de kwaliteitszorg in het kader van de interne audit. Visitatie lectoraten Lectoraten worden elke vier jaar gevisiteerd door een panel van onafhankelijke externe deskundigen. De lectoraten stellen daartoe een zelfevaluatierapport op en documentatie ter ondersteuning van de resultaten op de diverse gebieden. De visitaties richten zich onder meer op de hoofddoelstellingen die direct relateren aan de onderwijskwaliteit: bijdragen aan de curriculumontwikkeling en bijdragen aan de professionalisering van de docenten van de opleidingen. Dit resulteert in een rapportage met bevindingen en aanbevelingen. De lector beziet vervolgens in hoeverre er op grond van de rapportage aanpassingen van het strategisch plan wenselijk of noodzakelijk zijn. Indien de lector aanbevelingen niet overneemt is dat een punt van aandacht bij de beoordeling van het lectoraat door het College van Bestuur. De rapportage vormt de basis voor de besluitvorming van het College van Bestuur met betrekking tot de voortzetting van het lectoraat en de goedkeuring voor het strategisch plan voor de volgende vier jaar. Zie bijlage 4 voor de resultaten van de visitaties.

5.4

Analyse evaluatieresultaten

Naar aanleiding van de uitkomsten van de Keuzegids HBO Voltijd 2011 is een analyse uitgevoerd, gericht op interne verschillen tussen opleidingen binnen Zuyd. Voor deze analyse is gebruik gemaakt van de volgende bronnen: - de uitslag van de Keuzegids HBO Voltijd 2011; - een interne benchmark naar aanleiding van de uitkomsten van de Nationale Studentenenquête 2011; - een dwarsdoorsnede uit de opleidingsdossiers van april 2011 van het team Audit en Accreditatie. Op basis van de analyse heeft het College van Bestuur een aantal prioriteiten gesteld. Vanwege de noodzaak tot kwaliteitsverbetering ter voorbereiding op de visitatie en accreditatie is bij de opleidingen Communication and Multimedia Design en Social Work een generiek verbetertraject gestart, gekoppeld aan de visitaties in 2012. Daarnaast werken vijf opleidingen aan de verbetering van toetsing en het gerealiseerd eindniveau: Biometrie, European Studies, International Business, Oriëntaalse Talen en de Vertaalacademie.

35/65

EVALUATIE  De IMR is een robuust instrument dat prestatiemetingen levert die dienen als basis voor verbeteracties. Het systeem biedt de mogelijkheid om hogeschoolbrede streefwaarden door te vertalen naar decentrale eenheden. Niettemin is verdere doorontwikkeling van het instrument mogelijk en wenselijk op grond van de Besturingsopgave.  Door het frequente contact tussen de portefeuillehouder binnen het College van Bestuur en de kenniscentrumdirecteur vindt niet altijd formeel vastlegging van de gemaakte afspraken plaats. Het is wel wenselijk om van de drie formele overlegsituaties een beknopte verslaglegging van afspraken te maken.  De audit nieuwe stijl draagt ertoe bij dat deze enerzijds beter tegemoet komt aan de aangescherpte formele eisen van het accreditatiekader en anderzijds aandacht besteedt aan de kwaliteitscultuur van opleidingen.  Ook is de gehanteerde auditmethodiek niet meer impliciet van aard en afhankelijk van de persoon van de auditor. In de nieuwe opzet is onder leiding van de interim manager gekozen voor eenvormigheid van de auditprocedure, onafhankelijk van de persoon van de auditor: de interne audits vinden plaats volgens een vaste, expliciete methodiek.  De auditsystematiek is naar aanleiding van de wijziging van de accreditatiekaders en de overgang van de uitgebreide opleidingsaccreditatie naar de beperkte opleidingsaccreditatie aangepast. Medio 2012 zal het team Audit en Accreditatie de nieuwe werkwijze evalueren.  De Analyse Evaluatieresultaten 2011 geeft goed zicht op opleidingen die achterblijven op het gebied van de onderwijskwaliteit. Tegelijkertijd legt de analyse een behoefte bloot waarin niet structureel is voorzien: integratie van de evaluatieresultaten van de diverse interne en externe beoordelingen in één ‘totaaloordeel’.  De operationele uitvoering van de interne en externe beoordelingen was binnen de voormalige faculteiten belegd bij een kwaliteitscoördinator. In het kader van de Besturingsopgave (zie paragraaf 7.5), waarbij kenniscentra een aantal taken en verantwoordelijkheden anders zullen gaan organiseren, is de organisatie van kwaliteitszorg een aandachtspunt.  Zuyd heeft ervoor gekozen om het oordeel van de beroepspraktijk over de kwaliteit van onderwijs en onderzoek via de individuele opleidingen en lectoraten te laten lopen. Er zijn geen hogeschoolbrede evaluaties van het werkveld. Via de interne audits komen majeure verbetermaatregelen op grond van werkveldevaluaties wel aan de orde. VERBETERACTIES  Zuyd gaat de grote hoeveelheden onderzoeksgegevens over de kwaliteit van het onderwijs stroomlijnen en aggregeren. Daarbij zal een differentiatie van gegevens plaatsvinden naar de relevantie voor opleiding, kenniscentrum en College van Bestuur. Als uitgangspunt geldt de mogelijkheden om de realisatie van strategie en ‘going concern’ adequaat te kunnen monitoren en desgewenst ontwikkelingen bij te sturen. Een nog systematischer toepassing van het instrument zal worden bevorderd door vastlegging van de aan de hand van de IMR gemaakte afspraken in de management review-gesprekken.  Auditoren geven met ingang van studiejaar 2011-2012 in de auditrapporten ook aan of het in het opleidingsdossier vervatte beleid adequaat is. Daarnaast geven ze aan of de uitvoering plaats vindt conform de uitgangspunten van het kerndocument. Indien dit niet het geval is, formuleert de auditor aanbevelingen om het beleid in de toekomst naar het gewenste niveau te brengen. De auditor beoordeelt tevens hoe de opleiding

36/65



37/65

heeft gereflecteerd op haar evaluatieresultaten en in hoeverre de getroffen verbeteracties het beoogde effect hebben gesorteerd. Indien noodzakelijk formuleert de auditor aanbevelingen. Zuyd scherpt de afspraken aan tussen het College van Bestuur en kenniscentrumdirecteuren over de verbeteracties van opleidingen: de directeuren zullen met het College van Bestuur een verbeterplan overeenkomen. Als dat plan op termijn niet de gewenste resultaten oplevert, kan het College van Bestuur besluiten een opleiding op te heffen.

6.

Verbeterbeleid

Standaard 4 De instelling kan aantonen dat zij de kwaliteit van haar opleidingen waar nodig systematisch verbetert.

6.1

Interne kwaliteitszorg: de PDCA-cyclus

BELEID Zuyd Hogeschool onderscheidt zowel op hogeschoolniveau als ook op opleidingsniveau een cyclus van vernieuwen en verbeteren, de zogenaamde Plan-Do-Check-Act-cyclus of wel PDCA-cyclus. In bijlage 7 is de cyclus schematisch weergegeven, waarbij de belangrijkste actoren, processen en documenten zijn opgenomen. De P van Plan Elke vier jaar stelt de hogeschool een meerjarenbeleidsplan op en vertaalt de daarin opgenomen strategie in beleid. De strategie van Zuyd is in de periode 2009-2013 gericht op de strategische doelen meer en beter opleidingen, versterken van de onderzoeksfunctie, investeren in de organisatie, ondernemerschap en internationalisering. Het meerjarenbeleidsplan krijgt uitwerking in beleidsnotities met betrekking tot diverse strategische doelen. Tevens zijn voor de doelen kritische succesfactoren bepaald die vertaald zijn naar kritieke prestatie-indicatoren. Op basis van het hogeschoolbrede meerjarenbeleidsplan stellen de kenniscentra en diensten een integraal meerjarenbeleidsplan op, waarin ze de strategie en beleid van betreffende organisatieonderdeel ten aanzien van de strategische doelen op de middellange termijn (een periode van vier jaar) uiteen zetten. Op basis van hun eigen meerjarenbeleidsplan en de beleidskaderbrief van het College van Bestuur stellen de kenniscentra en diensten een jaarplan op. In dit jaarplan staan de ambities en doelstellingen ten aanzien van de door de College van Bestuur geformuleerde beleidsprioriteiten voor het komende studiejaar en de activiteiten die tot realisatie van de ambities en doelstellingen moeten leiden. Tevens geven de organisatieonderdelen in hun jaarplan aan welke streefwaarden zij willen bereiken op de vastgestelde kritieke prestatieindicatoren en de manier waarop zij deze streefwaarden willen gaan bereiken (zie paragraaf 5.1). Het jaarplan wordt vertaald in een realistische begroting. Jaarplan en begroting vormen samen het managementcontract (de afspraken over te realiseren doelen in een jaar gegeven de toegekende middelen) tussen de directeuren en het College van Bestuur. De jaarplannen van de afzonderlijke organisatieonderdelen vormen de basis voor het jaarplan van het College van Bestuur. Het team Control van de dienst Finance and Control van de hogeschool toetst elk jaarplan op meetbaarheid van de te bereiken doelstellingen, de mate van consistentie met de hogeschoolkaders en het ambitieniveau van het organisatieonderdeel. De controller geeft een advies af aan zowel het College van Bestuur als de betrokken directeur. Het College van Bestuur neemt dit advies mee bij de vaststelling van de begroting en het jaarplan. De Raad van

38/65

Toezicht geeft goedkeuring aan de door het College van Bestuur vastgestelde meerjarenbeleidsplan en jaarplan van Zuyd. De D van Do Tijdens de ‘do-fase’ van de PDCA-cyclus vindt de uitvoering van de primaire en de secundaire cq. ondersteunende processen plaats. In de visie van het College van Bestuur bestaat het primaire proces uit het geven van onderwijs, het doen van onderzoek en het uitvoeren van contractactiviteiten, alsmede uitvoering geven aan projecten in het kader van het jaarplan. De secundaire processen zijn gericht op de ondersteuning van de primaire processen, waarbij de diensten hun dienstverlening afstemmen op de wensen van de kenniscentra. De C van Check De ‘check’ komt tot uitdrukking in de evaluatie-instrumenten van standaard 3 en in de evaluatie in de jaarverslagen van kenniscentra en diensten en van de hogeschool (algemeen jaarverslag inclusief jaarrekening, Milieujaarverslag en jaarverslag Ombudsman). De A van Act Afhankelijk van het evaluatie-instrument worden de hogeschoolbreede resultaten geanalyseerd door de dienst Onderwijs en Onderzoek, de dienst Facilitair Bedrijf, de dienst Human Resources of door de beleidsadviseur Institutional Research. Op basis van deze analyse verzoekt het College van Bestuur de relevante organisatieonderdelen aan te geven of en welke verbeteracties op welke termijn zullen worden genomen. Indien het College van Bestuur van mening is dat deze aanpak niet adequaat is, kan het College bepalen dat additionele verbeteracties noodzakelijk zijn en daartoe opdracht verstrekken. De evaluatieresultaten worden besproken in het directeurenoverleg, het bilaterale overleg tussen de portefeuillehouder binnen het College van Bestuur en de directeur en met het team Audit en Accreditatie. Elk organisatieonderdeel ontvangt zijn eigen specifieke evaluatieresultaten voor interne bespreking en analyse. Op basis daarvan bepaalt het organisatieonderdeel of de resultaten aanleiding geven om verbeter- dan wel ontwikkelmaatregelen in gang te zetten en zo ja, welke dat dan zijn. Majeure verbeter- en ontwikkelmaatregelen worden opgenomen in het jaarplan van een betreffend organisatieonderdeel en daarmee in de tactische PDCA-cyclus, kleine verbeterpunten worden opgepakt in de operationele cyclus van continue vernieuwen en verbeteren. Het College van Bestuur stuurt hierop in dialoog met de directeuren in reviewgesprekken. De strategische en tactische planning en controlcyclus van meerjarenbeleid, jaarplannen en jaarverslagen, alsmede de operationele PDCA-cyclus met onderwijsevaluaties, geven het College van Bestuur inzicht in de kwaliteit van het onderwijs, onderzoek en de ondersteunende processen van de afzonderlijke organisatieonderdelen en hun ambitieniveau voor de toekomst. Deze inzichten gebruikt het College om beleid aan te passen, nieuw beleid te ontwikkelen en waar nodig organisatieonderdelen opdracht te geven om systematisch te werken aan verbeteracties. De planning en controlcyclus wordt jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld op basis van resultaten. Om de werking van de PDCA-cyclus via verbetermaatregelen aan te tonen hebben we in bijlage 9 een aantal voorbeelden beschreven van gerealiseerde en lopende verbetertrajecten.

39/65

Deze kunnen gerelateerd worden aan de strategische beleidslijnen beter opleiden, meer opleiden en versterking van de onderzoeksfunctie. EVALUATIE  De PDCA-cyclus voldoet op zichzelf als instrument om de kwaliteit van de organisatie te beheersen.  Opleidingen vertalen de zwakke punten die bij audits en visitaties gesignaleerd worden, steeds consequenter in verbeteracties die in de PDCA-cyclus worden opgenomen. Niettemin is er behoefte aan meer samenhang tussen de verbeteracties.  De introductie van drie reviewgesprekken per jaar tussen directeuren en College van Bestuur draagt er toe bij dat het verbeterbeleid beter en sneller gevolgd kan worden.  Tegelijkertijd kan worden geconstateerd dat in sommige gevallen de discipline waarmee de PDCA-cyclus gehanteerd wordt aanscherping verdient. Die aanscherping heeft vooral betrekking op de tijdige doorloop van de PDCA-cyclus en het beter opvolgen van de acties die uit de cyclus naar voren komen. VERBETERACTIES  Zuyd gaat de PDCA-cyclus nauwkeuriger en nadrukkelijker binnen tijdslimieten hanteren.  Zuyd gaat acties die voortvloeien uit de PDCA-cyclus nadrukkelijker monitoren.  Zuyd gaat de onderlinge afstemming van beleidsdocumenten die nodig zijn om de accreditatiewaardigheid aan te tonen, verbeteren.

6.2

Cultuur van beleidsontwikkeling

BELEID Beleid wordt centraal of decentraal in concept ontwikkeld, waarna het College van Bestuur de voorstellen goedkeurt. Het College van Bestuur koestert deze cultuur, omdat deze leidt tot veel initiatieven en grote betrokkenheid van medewerkers bij beleidsvorming. Toch sluit het College van Bestuur de ogen niet voor een aantal ongewenste neveneffecten. Zo valt te constateren dat er in de afgelopen jaren veel beleidsnota’s uitgebracht zijn. EVALUATIE  De aard, omvang en diepgang van de diverse beleidsnota’s vertonen grote verschillen. Enkele nota’s beperken zich tot een omschrijving van de visie, andere geven uitwerking aan deze visie en monden soms uit in uitvoeringsmaatregelen.  Ook de monitoring van de uitvoering van beleid en beleidsevaluatie op hogeschoolniveau is nog niet consequent.  Verbeteracties moeten leiden tot een beter en integraal geborgd beleid waarvan de uitvoering beter gevolgd kan worden. Bovendien zorgt een betere stroomlijning van de beleidsnota’s voor een transparantere bekendmaking van het beleid binnen de organisatie. VERBETERACTIES  Zuyd gaat het aantal hogeschoolbrede (sleutel)beleidsterreinen en het aantal daarbij behorende integrale beleidsnota’s centraal vaststellen.  Zuyd gaat een duidelijke scheiding maken tussen beleidsnota’s en uitvoeringsnota’s. Elk van deze soort nota’s zal aan nader te formuleren eisen moeten voldoen.

40/65

  

41/65

Zuyd zal beleidsnota’s opnemen in het documentbeheerssysteem Corsa en van een evaluatietermijn voorzien. Zuyd zal de monitoring van de beleidsuitvoering nadrukkelijker in de planning en controlcyclus inbedden. Zuyd zal een expertgroep aanstellen die het College van Bestuur direct gevraagd en ongevraagd adviseert over en ingezet kan worden bij de uitvoering en effectuering van beleid.

7.

Organisatie en beslissingsstructuur

Standaard 5 De instelling heeft een effectieve organisatie- en beslissingsstructuur met betrekking tot de kwaliteit van haar opleidingen, waarin de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk zijn afgebakend en waarvan de inspraak van studenten en medewerkers deel uitmaakt.

Zuyd Hogeschool werkt momenteel aan een verandering van de organisatiestructuur, intern bekend als de Besturingsopgave. Dit hoofdstuk gaat eerst in op deze veranderde organisatiestructuur en vervolgens op de organisatiestructuur met het perspectief op de relatie tussen de organisatieonderdelen en de kwaliteit van het onderwijs. Er is expliciet voor gekozen om de toelichting voor standaard 5 te construeren aan de hand van de volgende tweedeling: organisatieonderdelen op instellingsniveau versus organisatieonderdelen op kenniscentrumniveau (centraal-decentraal).

7.1

Veranderende organisatiestructuur

De afgelopen jaren is de tot nu toe geldende organisatiestructuur in toenemende mate minder effectief gebleken. De organisatie had versnipperde aandacht op tal van gebieden, waardoor ontwikkelingen geremd werden. - De drie kerntaken (onderwijs, onderzoek en levenlang leren) waren apart georganiseerd, waardoor ze elkaar onvoldoende versterkten of zelfs tegenwerkten. - Medewerkers willen en kunnen meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen carrière, hun professionalisering en hun dagelijks werk; zij willen in teams hun bijdrage leveren aan de resultaten van Zuyd. - Belangrijke ontwikkelingen in de professies spelen zich af op het grensvlak met andere disciplines. De organisatiestructuur bevatte te veel obstakels om tot een goede samenwerking te komen over de grenzen van de disciplines, faculteiten en opleidingen heen. - Uit het Rapport Veerman en de Strategische Agenda Hoger Onderwijs blijkt dat er een scherpere profilering op inhoud en kwaliteit van hogescholen wordt voorgestaan. Daarbij moeten hogescholen kijken naar de regionale, nationale en internationale rollen maar ook naar de verknoping van opleidingen en onderzoek met de beroepspraktijk. Uit een gezamenlijk proces, uitgevoerd met interne en externe stakeholders is het uitgangspunt van een kenniscentrum als richtinggevend structuurelement in de Besturingsopgave vastgesteld. Er is voor gekozen om de voormalige structuur van faculteiten, lectoraten en diensten samen te voegen in een nieuwe structuur, georganiseerd volgens dit concept. Deze ontwikkeling heeft geleid tot een organisatiestructuur met tien kenniscentra en vijf diensten die in het studiejaar 2011-2012 wordt uitgewerkt (zie bijlage 3). Aan de hand van drie iteraties (november 2011, februari 2012, april 2012) hebben de directeuren een implementatieplan voor de kenniscentra of diensten opgesteld. De plannen zijn ingevuld aan de hand van een uniform format met een focus op doelstellingen, processen en systemen, organisatie, personeel, financiën en planning met ingang van september 2012.

42/65

De veranderende organisatiestructuur is voor Zuyd een belangrijk thema in het studiejaar 2011-2012 en loopt dwars door de kern van standaard 5; hoe borgt en bevordert de organisatieen beslissingstructuur de kwaliteit van het onderwijs?

7.2

De organisatie op instellingsniveau

Bestuur Het College van Bestuur is als instellingsbestuur belast met het bestuur van de hogeschool en is eindverantwoordelijk voor het geheel. Het College bepaalt de koers en strategie voor Zuyd en benoemt de kaders en financiële ruimte waarbinnen kenniscentra en diensten opereren. De Raad van Toezicht houdt toezicht op het beleid van het College van Bestuur en de algemene gang van zaken binnen Zuyd en geldt als werkgever voor de leden van het College van Bestuur. Het College van Bestuur wordt bestuurlijk ondersteund vanuit Bestuursdiensten onder leiding van de bestuurssecretaris. Diensten Vijf diensten ondersteunen het primaire proces, elk onder leiding van een directeur: Onderwijs en Onderzoek, Human Resources, Finance and Control, Marketing en Communicatie en Facilitair Bedrijf. De aansturing en rapportagelijnen zijn vergelijkbaar met die van de kenniscentra. Governance De afbakening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen College van Bestuur, Raad van Toezicht, directeuren van kenniscentra en directeuren van diensten is vastgelegd in een Bestuurs- en Beheersregelement, uiteraard in overeenstemming met de statuten van Stichting Hogeschool Zuyd, de WHW en de HBO-branchecode Governance. Beleidsgroepen en expertcommissies Zuyd heeft diverse beleidsgroepen die advies uitbrengen over kwesties die relevant zijn voor het desbetreffende beleidsterrein. Op basis van een door de beleidsgroep ingediende beleidsnota en advies neemt het College van Bestuur een besluit of stelt beleid vast. Een lid van het College van Bestuur maakt altijd deel uit van een de beleidsgroepen. In de beleidsgroepen zitten directeuren van kenniscentra en diensten en medewerkers met relevante specialistische kennis en/of ervaring. De hogeschool kent de volgende beleidsgroepen: Onderwijs, Financieel Beheer, Internationalisering, Informatie en Architectuur. Naast beleidsgroepen kent Zuyd ook een drietal expertcommissies, direct adviserend aan het College van Bestuur en georganiseerd vanuit de Bestuursdiensten: de Commissie Wet- en Regelgeving, de Commissie Helderheid in Bekostiging en de Commissie Intellectual Property. Adviezen en regelingen voortvloeiend uit deze commissies worden door de voorzitter van de commissie ter vaststelling aangeboden aan het College van Bestuur. In deze commissies nemen veelal specialisten op het inhoudelijk gebied van de desbetreffende commissie plaats; dit zijn voornamelijk juridische, financiële en onderwijsbeleidadviseurs.

43/65

De kaderstellende voorstellen die uit de beleidsgroepen en expertcommissies voortvloeien ter vaststelling door het College van Bestuur, hebben een directe en belangrijke sturing op het onderwijs. De Commissie Wet en Regelgeving stelt bijvoorbeeld ieder jaar een up-to-date Standaard Onderwijs en Examenregeling op. Centrale Medezeggenschapsraad De centrale medezeggenschap is bij Zuyd geregeld conform de WHW, in tegenstelling tot medezeggenschap via de WOR (Wet op de Ondernemingsraden), waarbij medezeggenschap van medewerkers en studenten van elkaar gescheiden wordt. Dat betekent dat er een gezamenlijk medezeggenschapsorgaan voor werknemers en studenten is, de Centrale Medezeggenschapsraad. Deze gedeelde constructie zorgt er onder andere voor dat onderwijs en onderwijsgerelateerd onderwerpen vaak de boventoon voeren tijdens de overleggen van de Raad. Voorbeelden van (merendeels) periodiek terugkerende onderwerpen in de Raadsvergaderingen zijn de begroting, het instellingsplan, het studentenstatuut, het bestuursreglement, samenwerkingsovereenkomsten, het cursusrooster, etc. Daarnaast komen voortdurend beleidsplannen aan de orde, zoals het meerjarenbeleidsplan, de Besturingsopgave, het strategisch ICT-beleidsplan, het communicatieplan, het personeelsbeleidsplan en het strategisch huisvestingsplan. De constructieve omgang tussen de Centrale Medezeggenschapsraad en het College van Bestuur, en de pro-actieve opstelling van de Centrale Medezeggenschapsraad, leiden tot een controlerende functie die de inspraak van zowel studenten als medewerkers garandeert.

7.3

Organisatie op decentraal niveau

Kenniscentra In het studiejaar 2011-2012 vindt een transitie plaats waarbij onderwijs, onderzoek en levenlang leren worden gebundeld in kenniscentra (zie paragraaf 7.1). Uitgangspunten van een kenniscentrum zijn onder andere een samenhangend repertoire van opleidingen, onderzoekprogramma en aanbod van kortere en langere cursussen voor volwassenen, samenwerking in de opleidingskolom met het voortgezet onderwijs, het mbo en andere instellingen voor hoger onderwijs en het formeel instellen van teams en teamleiders. Een kenniscentrum heeft één directeur, die rapporteert aan het College van Bestuur. Gelet op aard en omvang van een kenniscentrum zal de programmatische, inhoudelijke koers worden bepaald door kenniscentrumdirecteur. Het College van Bestuur stuurt op kaders en afspraken. Een meerjarenplan met begroting vormt het kader voor de resultaatafspraken die het College van Bestuur met de directeuren maakt en vastlegt in een managementcontract. Teams en teamleiders Vanaf 2008 heeft de werkgroep Docentprofessionalisering (zie paragraaf 4.3) in opdracht van het College van Bestuur gewerkt aan het ontwikkelen en implementeren van een toekomstvisie op het professioneel docentschap in de meest ruime zin van het woord. Deze werkgroep heeft met sterke argumenten het team als drager van de kerntaken onderbouwd: geen enkele individuele medewerker is in staat om in de complexiteit van zijn werk en zijn omgeving te functioneren zonder de hulp van collega’s. Op die gedachte heeft de werkgroep een Kwaliteitshuis van functies, rollen en carrièrepaden gebouwd en op deze wijze is de gedachte ook erkend in het einddocument van de Besturingsopgave (zie ook paragraaf 4.3). De

44/65

Besturingsopgave impliceert daarmee de formele vaststelling van het organisatorisch formeren van teams en het creëren van een nieuwe functie: de teamleider. De komst van teamleiders is op instellingsniveau adequaat voorbereid door de dienst Human Resources, door een aanpak met betrekking tot de taakstelling en rolopvatting, de werving en deskundigheidsbevordering van teamleiders te formuleren. Het HR-beleid is uitgebreid met een notitie over de uitgangspunten en implicaties voor een tweede leidinggevende laag. De teamleider is een nieuwe lijn in de organisatie, waarlangs de medewerker zich kan ontwikkelen; de loopbaanmogelijkheden van medewerkers worden door de instelling van de team(leiders) dus verbreed cq. vergroot. Uitgangspunt is dat voor alle teamleiders inhoudelijk leiderschap centraal staat. Dat wil zeggen dat hun functie bestaat uit ‘meewerkend voorleiden’ maar ook uitvoerende taken in het primaire proces. Om de teamleiders adequaat voor te bereiden op hun taak gaan ze deelnemen aan een centraal georganiseerde leergang, waarin de vaardigheden van een manager centraal staan. De vorming van de teams vraagt een bewuste investering in en flexibiliteit van de organisatie. Het simpelweg samenbrengen van medewerkers in een strakke organisatorische eenheid betekent immers nog niet dat er sprake is van een team. De keuze voor de indeling van de teams kent daarom vooraf nauwelijks vaste criteria. Er moeten keuzes gemaakt worden die passen bij het kenniscentrum of de dienst. Criteria voor inrichting kunnen bijvoorbeeld thema’s/projecten, opleidingen, jaarteams of standplaats zijn. Deze afwegingen bepalen uiteindelijk de vorming en hoeveelheid van teams. Een belangrijke voorwaarde bij de inrichting van teams is wel dat teams niet groter mogen zijn dan ca. twintig medewerkers, om zo een adequate ‘span of support’ en ‘span of control’ te handhaven. Na de laatste iteratie van de implementatieplannen in april 2012 is de vorming van teams binnen de kenniscentra uitgekristalliseerd en het benoemingproces van teamleiders gestart. In de zomer van 2012 start de leergang voor de nieuwe teamleiders. Deze zal gedeeltelijk overlappen met de formele start van de kenniscentra in september 2012.

7.4

Opleidingsspecifieke commissies

Examencommissies De ontwikkelingen in 2010 en 2011 bij hogescholen op het terrein van kwaliteitsborging van afstudeertrajecten, hebben geleid tot inspectieonderzoeken en maatschappelijke vragen over het hbo. Onderzoek door de inspectie en de NVAO naar het naleven van wet- en regelgeving en onderzoek naar de kwaliteit van toetsen en beoordelen van ‘eindwerken’, heeft veel stof doen opwaaien. Daarnaast heeft de HBO-raad in een handreiking de nadruk gelegd op de onafhankelijke en deskundige positie van Examencommissies. En tenslotte is het nieuwe accreditatiestelsel in werking getreden, waarbij ‘toetsing en gerealiseerde eindkwalificaties’ als aparte standaard is opgenomen en er stringentere eisen worden gesteld met betrekking tot de verantwoording van het aspect ‘toetsen en beoordelen’. Deze ontwikkelingen zijn voor het College van Bestuur aanleiding geweest om binnen Zuyd te kijken naar de stand van zaken van de meest relevante commissie: de Examencommissie. De centrale vraag daarbij is of de kwaliteit van toetsing en beoordelen voldoende geborgd is. De bewustwording van kwaliteitszin en de urgentie om garant te kunnen staan voor kwaliteit heeft geleid tot de start van het project Kwaliteitsborging Examencommissies in het voorjaar van 2011 (zie ook bijlage 9). Het College van Bestuur wilde inzicht hebben in hoeverre de

45/65

aangepaste WHW, de handreiking van de HBO-raad en de nieuwe regeling voor Examencommissies bekend en geïmplementeerd is in de organisatie. Kort geformuleerd, de doelstelling van het project was om te komen tot een centrale inventarisatie van de stand van zaken met betrekking tot het functioneren van Examencommissies. Het project heeft een checklist ontwikkeld, waarmee de stand van zaken per commissie in kaart kan worden gebracht. Voorzitters van de Examencommissies hebben de checklist toegestuurd gekregen en ingevuld. Vervolgens zijn de voorzitters geïnterviewd, waarbij de ingevulde vragenlijst als basis is genomen. De data zijn verwerkt in een rapportage en tenslotte is er een plan van aanpak voorgelegd aan het College van Bestuur. Bij het ontwerpen van de checklist zijn taken van de Examencommissies gerubriceerd in uitvoerende taken, controlerende taken, adviserende taken en een rubriek randvoorwaarden en deskundigheid. Uit de inventarisatie van het project is een reeks bevindingen naar voren gekomen. Deze zijn met de actiepunten uit de handreiking van de HBO-raad en de adviezen van de Expertcommissie Wet en Regelgeving in een plan van aanpak geformuleerd. Het plan van aanpak, dat onderdeel uitmaakt van het project Kwaliteitszorg Examencommissies, is gericht op het verkrijgen van de centrale regie op de kwaliteit van de Examencommissies. In studiejaar 2012-2013 moeten de eerste resultaten zichtbaar zijn. In het plan is een aantal prioriteiten geformuleerd. - Deskundigheid bevorderen; kennis is als een kritische succesfactor te beschouwen in het functioneren van een Examencommissie. Zuyd verwacht onder andere adequate kennis van de WHW, de Standaard Onderwijs en Examenregeling en de eigen opleidingsexamenregelingen, de Regeling Studieadvies, de Regeling voor de Examencommissies, de Regeling College van Beroep voor de Examens, het toetsbeleid van de opleiding, etc. - De inrichting van een adequaat informatiesysteem over bedrijfsvariabelen van de opleiding betreffende tentaminering en examinering. - Het opstellen van een handboek dat duidelijk de verhouding aangeeft tot gremia die flankerend aan het terrein van de Examencommissie opereren – zoals studentendecanen en Toetscommissies –, met het oog op een adequate taakafbakening. - Opstellen van een transparant faciliteringsmodel dat van toepassing is op alle commissieleden van alle opleidingen. De Examencommissies en hun leden moeten formeel in staat gesteld worden om hun taken naar behoren uit te voeren. Daarbij is het streven dat leden qua urenfacilitering onder vergelijkbare condities hun taken kunnen uitvoeren. Overige commissies In het spoor van het project Kwaliteitsborging Examencommissies is besloten ook de overige opleidingsspecifieke commissies onder de loep te nemen. Het betreft de Opleidingscommissie, Curriculumcommissie, Toetscommissie (als onderdeel van de Examencommissie) en de Werkveldcommissie. Hoewel de Opleidingscommissie via de WHW en een interne regeling verplicht is gesteld, is geconstateerd dat een centraal overzicht en centrale regie over deze commissies ontbreekt. Daarom is besloten om, analoog aan het project Kwaliteitsborging Examencommissies, een centrale inventarisatie te laten plaatsvinden op het gebied van deze commissies. De inventarisatie – die nog plaatsvindt – moet ten minste een helder beeld geven van het functioneren van deze commissies.

46/65

Deelraden Naast de Centrale Medezeggenschapsraad zijn er Deelraden op het niveau van kenniscentra. Elk kenniscentrum kent zijn eigen Deelraad. De Deelraad oefent zijn bevoegdheden uit tegenover de directeur van zijn kenniscentrum conform de bepalingen van de wet, het reglement voor de deelraden en de doelstellingen van de hogeschool en het kenniscentrum. Net als de Centrale Medezeggenschapsraad vormen de Deelraden gezamenlijke medezeggenschapsorganen voor werknemers en studenten. Voorbeelden van periodiek terugkerende onderwerpen in de vergaderingen van de deelraden zijn de begroting van het kenniscentrum, het jaarplan, de Onderwijs- en Examenregeling, het cursusrooster, etc. De Deelraden overleggen periodiek om de hogeschoolbrede, inhoudelijke dossiers te bespreken en standpunten op elkaar af te stemmen. Dienstenraad Ook de gezamenlijke diensten van Zuyd kennen een deelraad, in casu Dienstenraad genaamd. De Dienstenraad oefent zijn bevoegdheden uit tegenover het management van de gezamenlijke diensten conform de bepalingen van de wet, het reglement voor de Dienstenraad en de doelstellingen van de hogeschool en de diensten. De bevoegdheden van de Dienstenraad zijn beperkt tot aangelegenheden die de gezamenlijke diensten in het bijzonder aangaan en die zijn overgedragen aan het management van de diensten. De Dienstenraad kent alleen werknemersleden. De Raad overlegt periodiek met de directeur van een van de diensten, die de gezamenlijke diensten vertegenwoordigd. Voorbeelden van periodiek terugkerende onderwerpen zijn het de begroting en het jaarplan van de diensten. Evaluatie en verbeteracties  Het plan van aanpak, onderdeel van het project Kwaliteitsborging Examencommissies, zal uitgevoerd worden in de periode maart 2012-september 2013. Het doel centrale regie te krijgen op de kwaliteitsborging van Examencommissies is nog niet bereikt. De eerste resultaten zijn merkbaar in studiejaar 2012-2013.  Het inzicht in het bestaan van de overige opleidingsspecifieke commissies is verkregen, een plan van aanpak met betrekking tot centrale regie ter verbetering van de werking van deze commissies moet nog tot stand worden gebracht.  De vorming van teams en teamleiders is een complex proces. Directeuren en teamleiders besteden veel aandacht aan teamontwikkeling en de leergang voor de teamleiders vraagt om stevig begeleiding. Bovendien is het tijdpad van de ontwikkeling van zowel goed functionerende teams als goed functionerende teamleiders cruciaal. Beide zijn immers van belang voor het slagen van het concept kenniscentrum. Medio 2013 evalueren kenniscentra de vorming van teams en de ontwikkeling van teamleiders.  Door de toename van de complexiteit in de administratieve organisatie (vrijheid in keuzemogelijkheden t.o.v. inrichten van teams en teamleiders) is het van belang dat de bedrijfsvoering de grip op de organisatie stevig kan vasthouden.  De medezeggenschap binnen Zuyd is constructief van aard. Onderwijskwaliteit voert de boventoon op de overlegagenda. Ook is de inbreng van medewerkers en studenten goed in evenwicht. De samenwerking tussen de deelraden onderling en tussen de deelraden en de Centrale Medezeggenschapsraad, zal verder worden versterkt.

47/65

Besluit Aan het einde van deze kritische reflectie is de vraag aan de orde, of Zuyd in control is als het gaat om de kwaliteit van het onderwijs en de borging daarvan. Het doel van de instellingstoets kwaliteitszorg is immers om vast te kunnen stellen, of het bestuur van een instelling vanuit zijn visie op de kwaliteit van het onderwijs een doeltreffend systeem van kwaliteitszorg hanteert waarmee het de kwaliteit van de aangeboden opleidingen kan garanderen. Wanneer in control zijn wordt gedefinieerd als de situatie waarbij kwaliteitszorgsystemen de gewenste beleidsinformatie opleveren en op grond daarvan verbeterbeleid wordt gedefinieerd en uitgevoerd, dan kunnen wij deze vraag bevestigend beantwoorden. De ‘proof of the pudding’ kan naast de analyse van de systemen en het beleid ook plaatsvinden door het beantwoorden van de vraag of Zuyd de afgelopen tijd door onverwachte tegenvallende resultaten onaangenaam is verrast. Het antwoord op deze vraag is nee. De analyse van de resultaten van de Keuzegids Hoger Onderwijs van de laatste jaren leert ons dat geen van de daarin gesignaleerde zwakke (en sterke) punten niet eerder intern zijn gesignaleerd en verbetertrajecten waren al geformuleerd of in werking getreden. Een en ander wil niet zeggen dat de kwaliteitszorgsystemen en de hantering ervan geen verbetering behoeven. In de vorige hoofdstukken zijn tal van verbeteracties beschreven die al in werking zijn gesteld of binnenkort in uitvoering worden genomen. Zuyd heeft niet de illusie dat het kwaliteitszorgsysteem en de hantering ervan ooit klaar zal zijn. Als in control zijn wordt gedefinieerd in termen van honderd procent van de opleidingen is honderd procent accreditatiewaardig, dan gebiedt de eerlijkheid te zeggen dat dat niet het geval is. Zuyd kent de zwakke en sterke punten in de organisatie en werkt er systematisch aan de zwakke punten te verbeteren en naar onze mening is dat inherent aan het proces van in control zijn. Het was een nuttige exercitie om deze kritische reflectie te schrijven. Nuttig omdat de verbeterpunten in onderling verband duidelijk naar voren komen. Het heeft geen werkelijk verrassende feiten boven tafel gehaald: “Het is gezien, het is niet onopgemerkt gebleven.”

48/65

Bijlage 1 – Overzicht locaties Heerlen  Nieuw Eyckholt 300, 6419 DJ Heerlen: Facility Management, Gezondheid en Techniek, Gezondheid en Zorg, ICT, Techniek, Bouw, Onderwijs, Life Sciences Maastricht  Bethlehemweg 2, 6222 BM Maastricht: Hoge Hotelschool Maastricht  Bonnefantenstraat 15, 6211 KL Maastricht: Conservatorium Maastricht  Brusselsestraat 75, 6211 PC Maastricht: Academie van Bouwkunst Maastricht  Brusselseweg 150, 6217 HB Maastricht: International Business and Communication, ICT, Onderwijs  Franciscus Romanusweg 90, 6221 AH Maastricht: Conservatorium Maastricht  Herdenkingsplein 12, 6211 PW Maastricht: Academie voor Beeldende Kunsten Maastricht  Lenculenstraat 31-33, 6211 KP Maastricht: Toneelacademie Maastricht  Universiteitssingel 60, 6229 ER Maastricht: Academie Verloskunde Maastricht Sittard-Geleen  Havikstraat 5, 6135 ED Sittard: HEAO Financieel Management, ICT, People and Business Management  Valkstraat 12, 6135 GC Sittard: Commercieel Management  Sportcentrumlaan 35, 6136 KX Sittard: Sociale Studies, Recht

49/65

Bijlage 2 – Overzicht kenniscentra, opleidingen en aantallen studenten en medewerkers

kenniscentrum*

50/65

opleiding (Bc=bachelor; Ma=master; Ad=associate degree)

studenten**

medewerkers**

aantal

%

fte

Commercieel Management | Financieel management

Bc-Commercieel Management Ad-Commercieel Management Bc-Accountancy Bc-Bedrijfseconomie Bc-Commerciële Economie (tot 2011) Bc-Small Business and Retail Management (tot 2011) Bc- Food and Business (tot 2011)

1.432

10

50

Hogere Hotelschool | Facility Management

Bc-Facility Management Ma-Facility and Real Estate Management Bc-Hoge Hotelschool Maastricht Ma-Innovative Hospitality Management***

1.759

12

97

International Business and Communication

Bc-European Studies Bc-International Business Bc-Oriëntaalse Talen en Communicatie Bc-Vertaalacademie

1.710

12

70

Public and Private Management

Bc-People and Business Management Ma-Personal Leadership in Innovation and Change Bc-Hogere Juridische Opleiding Bc-Management, Economie en Recht (tot 2010) Bc-Personeel en Arbeid (tot 2011)

1.509

10

63

Verloskunde

Bc-Verloskunde

231

2

25

kenniscentrum*

51/65

opleiding (Bc=bachelor; Ma=master, Ad=associate degree )

studenten**

medewerkers**

aantal

%

fte

Gezondheidszorg

Bc-Ergotherapie Bc-Creatieve Therapie Bc-Verpleegkunde Ma-Advanced Nursing Practice (ANP) Ma-Vaktherapieën Ma-Arts Therapies Bc-Biometrie Bc-Fysiotherapie Bc-Logopedie

2.329

16

122

ICT

Bc-Informatica Bc-Netwerk Infrastructuur Design Bc-Technische Informatica Bc-Information Management Bc-Bedrijfskundige Informatica (tot 2011) Bc-Informatiedienstverlening en –management (tot 2011)

710

5

38

Sociale Studies | Onderwijs

Bc-Social Work Ma-Comparative European Social Studies*** Bc-Leraar Basisonderwijs Bc-Culturele en Maatschappelijke Vorming (tot 2010) Bc-Maatschappelijk Werk en Dienstverlening (tot 2010) Bc-Sociaal Pedagogische Hulpverlening (tot 2010)

1.774

12

81

kenniscentrum*

studenten**

medewerkers**

aantal

%

fte

Kunsten

Ma-Architectuur Bc-Autonome Beeldende Kunst Bc-Vormgeving Bc-Docent Beeldende Kunst en Vormgeving Bc-Communication and Multimedia Design Ma-Scientific Illustration Ma-Interieurarchitecteur Bc-Muziek Bc-Docent Muziek Ma-Music Bc-Theater Bc-Docent Theater Ma-Kunst en Educatie

1.538

10

119

Beta

Bc-Built Environment Bc-Elektrotechniek Bc-Technische Bedrijfskunde Bc-Werktuigbouwkunde Bc-Biologie en Medisch Laboratoriumonderzoek Bc-Chemie Bc-Chemische Technologie Bc-Bouwkunde (tot 2010) Bc-Bouwtechnische Bedrijfskunde (tot 2010) Bc-Civiele Techniek (tot 2010)

1.650

11

93

14.642

100

758

totaal

52/65

opleiding (Bc=bachelor; Ma=master, Ad=associate degree )

Bijlage 3 – Organogram Oude situatie (tot 1 september 2011)

53/65

Nieuwe situatie (vanaf 1 september 2011)

54/65

Bijlage 4 – Resultaten visitaties lectoraten beoordeling facetten

E

E/G

G

O

V2

N

7

-

6

G/V 13

V1

Infonomie en Nieuwe Media

6

6

-

-

Nieuwe Energie

2

-

6

-

14

4

-

2

Life Sciences

1

-

14

-

5

4

-

-

Comparative European Social Research and Theory (CESRT) Kennisorganisaties en Kennismanagement

-

-

16

-

12

-

-

-

-

-

12

-

13

3

-

-

Autonomie en Participatie van Chronisch Zieken

1

-

-

21

6

-

-

-

Kennistechnologie Vaktherapieën

3

2

19

-

4

-

-

-

Autonomie en Openbaarheid in de Kunsten

-

-

10

-

13

-

-

5

Technologie in de Zorg

8

-

9

-

9

2

-

-

Toerisme en cultuur

1

-

14

2

9

2

-

-

Innovatief Ondernemen en Risicomanagement

1

-

10

-

16

1

-

-

totaal

24

2

116

26

107

22

-

7

Legenda: E = excellent, G = goed, V1 = voldoende, O = onvoldoende, V2 = voldaan, N = niet beoordeeld/niet van toepassing.

55/65

Bijlage 5 – Integrale Managementrapportage kritische succesfactor internationale oriëntatie

kritieke prestatie-indictor % buitenlandse studenten % studenten die een deel van hun studie in het buitenland hebben gedaan aantal samenwerkingspartners internationaal

externe samenwerking

evaluatieresultaten samenwerking toeleverende scholen

studievoortgang/ studieresultaat

propedeuserendement hoofdfaserendement recente uitstroom

welbevinden studenten

door studenten ervaren aandacht

welbevinden medewerkers

gemiddelde medewerkerstevredenheid

niveau opleidingen

aantal oordelen goed of excellent in Informatiedossier

% van studiestakers dat vervolgt op de hogeschool % ziekteverzuim Plus

bij specifieke facetten

oordeel studenten over kwaliteit van onderwijs oordeel alumni over gerealiseerde eindkwalificatie van de opleiding kwaliteit medewerkers

opleidingsniveau - % masters opleidingsniveau - % PhD geld besteed aan professionalisering aantal medewerkers in lectoraat % medewerkers met recente beroepservaring

financieel gezond

budgetrealisatie reservepositie solvabiliteit aantal ingeschreven studenten aantal ingeschreven cursisten

interne dienstverlening

tevredenheid interne dienstverlening

krachtig onderzoek

totale omzet onderzoek

efficiëntie interne dienstverlening (benchmarking) aantal promotietrajecten per jaar (lopende en afgeronde trajecten) aantal studenten in onderzoek van lectoraat aantal goede / excellente oordelen per lectoraat in visitatie

56/65

Bijlage 6 – Overzicht evaluatie-instrumenten In onderstaand overzicht staat per evaluatie-instrument de doelgroep, de frequentie van afname, de onderwerpen die aan bod komen en de standaarden uit het NVAOaccreditatiekader die worden getoetst. doelgroep

frequentie

onderwerpen

standaarden UOB

standaarden BOB

Zelfevaluatievisitatieaccreditatie

Management Medewerkers Studenten Alumni Werkveld

Elke 6 jaar



1-16

1-3

Informatiedossier

Management Medewerkers

Elk jaar

           

Interne audit

Management medewerkers

Elk jaar

  

Integrale Managementrapportage

Management

Elk kwartaal

         

Medewerkertevredenheidsonderzoek

57/65

Medewerkers

Elke 2 jaar

   

Beoogde eindkwalificaties Programma opleiding Personeel Voorzieningen Kwaliteitszorg Toetsing en gerealiseerd niveau Bedrijfsvoering Beoogde eindkwalificaties Programma opleiding Personeel Voorzieningen Kwaliteitszorg Toetsing en gerealiseerd niveau Doelen Programma, personeel, voorzieningen Toetsing en gerealiseerd niveau Internationale oriëntatie Externe samenwerking Studievoortgang/ studieresultaat Welbevinden studenten Welbevinden medewerkers Niveau opleidingen Kwaliteit medewerkers Financieel gezond Interne dienstverlening Krachtig onderzoek Leiderschap Communicatie en informatie Inhoud en omvang takenpakket

1-16

1-3

nvt

1,2,4,8,9, 10,12

2,3

  

Risico Inventarisatie en Evaluatie

Medewerkers

Elke 2 jaar

Nationale Studentenenquête

Studenten

Elk jaar

      

      Aansluitingsmonitor

Studenten

Elk jaar

   

Exit-enquête

Studenten

Elk jaar

    

58/65

Materiële randvoorwaarden Didactisch concept Niveau en beroepsgerichtheid opleiding Werkstress Arbeidsplezier Effecten/gevolgen Energiebronnen Werkstressoren Inhoud van de opleiding Werven van algemene en wetenschappelijke vaardigheden Voorbereiding op de beroepsloopbaan Docenten van de opleiding Informatievoorziening Studiefaciliteiten Studieroosters Toetsing en beoordeling Opvang/introductie Studiebegeleiding Werkvormen Organisatie programma Kenmerken opleiding (die wordt beëindigd) Tevredenheid over de opleiding Verwachtingsmanagement Redenen om te stoppen Toekomstplannen

8-10

2

2,3,4,5,6,9, 11,12,13,14, 16

2,3

4,5,12

2

2,3,4,5,9,12

2

Bijlage 7 – Planning en controlcyclus

College van Bestuur

Meerjarenplan met strat. doelen en meerjarenbegroting

Strategische beleidslijnen

Jaarplan en jaarbegroting en kpi’s

Managementcontract met directies

Uitvoering jaarplan

Jaarverslag

Meerjarenplan en meerjarenbegroting en kpi’s

Jaarplan en jaarbegroting en kpi’s

Managementcontract met CvB

Uitvoering jaarplan

Jaarverslag

Check meerjarenplan

Check jaarplan, jaarbegroting en KPI’en

IMR en resultaten Informatiedossierplus

Check jaarverslag

Overleg en vaststelling meerjarenplan etc.

Overleg en vaststelling jaarplan etc.

Review vorderingen (3x per jaar)

Overleg en vaststelling jaarverslag

kpi’s

Afzonderlijke kenniscentra en diensten

Dienst Finance and Control en team Audit en Accreditatie

Overleg en review tussen College van Bestuur en directies

59/65

Overleg en vaststelling managementcontract

Bijlage 8 – Resultaten Nationale Studentenenquête 2010

2011

Je studie in het algemeen

3,8

3,8

Inhoud

3,6

3,6

Toetsing en beoordeling

3,3

3,4

Studielast

3,4

3,4

Algemene vaardigheden

3,9

3,9

Wetenschappelijke vaardigheden

3,3

3,6

Voorbereiding beroepsloopbaan

3,7

3,7

Docenten

3,6

3,7

Betrokkenheid

3,2

3,3

Studiebegeleiding

3,6

3,7

Informatievoorziening

3,4

3,5

Studierooster

3,2

3,3

Studiefaciliteiten

3,4

3,5

Huisvesting

3,4

3,5

Studieomgeving

3,5

3,6

* Score op vijfpuntschaal; 1 = zeer ontevreden; 5 = zeer tevreden

60/65

Bijlage 9 - Voorbeelden van verbetertrajecten Gerealiseerde verbetertrajecten Verbeterproject Evidence Based Practice Gezondheidszorg Het project Evidence Based Practice Gezondheidszorg is uitgevoerd door de samenwerkende gezondheidsopleidingen en de daaraan gelieerde lectoraten. Aanleiding voor het project is de toenemende maatschappelijke vraag naar het wetenschappelijk onderbouwen van (de effectiviteit van) het beroepsmatig handelen. In 2004 is een multidisciplinaire werkgroep met docenten van zes gezondheidszorgopleidingen gestart, met als doel alle onderdelen van de curricula evidence based te maken. De werkgroep is de motor van het project en wisselt ervaringen uit. De opleidingen zijn zelfstandig in de wijze waarop en in welk tempo ze werken aan de ontwikkeling van een evidence based curriculum. Op deze manier kunnen de opleidingen van elkaar leren en kan rekening gehouden worden met de omstandigheden per opleiding. Per jaar stellen de opleidingen een jaarplan op waarin ze hun activiteiten voor dat jaar concretiseren. Voor de werkgroep worden jaarlijks ca. 400 uur gereserveerd. De afzonderlijke opleidingen zetten jaarlijks de reguliere uren curriculumherziening in en daarbovenop per opleiding 160 uur voor expliciet evidence based gelabelde taken. Resultaten De resultaten zijn onder andere ervaring met interdisciplinair samenwerken, hoogwaardige curricula, grotere samenhang tussen de curricula, sterkere binding tussen onderwijsinhoud en beroepsattitude, steviger fundament voor studieloopbaanbegeleiding, hoge waardering door studenten en visitatiecommissies (in de Keuzegids HBO Voltijd 2011) staan vijf van de zes opleidingen aan de top), relatief hoge scores in de HBO-monitor (alumni-enquête), relatief hoge studierendementen, hoge instroom, profilering van de opleidingen. De opleiding Fysiotherapie ontving in 2007 het bijzonder kenmerk Evidence Based Practice. In 2010 hebben de gezondheidszorgopleidingen gezamenlijk een aanvraag ingediend voor een bijzonder kenmerk. De NVAO heeft het bijzonder kenmerk in 2012 toegekend. Verbetertraject Kwaliteitsborging Examencommissies Door de nieuwe informatie in de Handreiking Examencommissies van de HBO-raad, het veranderde accreditatiestelsel en de actualiteiten in het hoger onderwijs (Inholland) is een bewustwording ontstaan van de kwaliteitszin en de urgentie om garant te kunnen staan voor kwaliteit van afgestudeerden. Ook de landelijke onrust over het niveau van afstudeerders heeft geleid tot de start van het verbetertraject Kwaliteitsborging Examencommissies. Het traject geeft antwoord op de vragen: Zijn alle opleidingen accreditatiewaardig zijn? Functioneren de Examencommissies conform de (deels gewijzigde) regelgeving? Is de kwaliteit van toetsing en beoordelen voldoende geborgd? Resultaten De commissies zijn zich meer bewust van hun taken en verantwoordelijkheden. Naar aanleiding van de bevindingen uit het verbetertraject heeft Zuyd besloten dat voor het studiejaar 2011-2012 de opleidingen de toetsnota, stage- en afstudeerhandleiding, reglement en verslagen van de Examencommissie, de Opleidingscommissie en eventueel aanwezige

61/65

Toetscommissie aanleveren, in het kader van de interne audit. Daarnaast zijn er diverse scholingscursussen op het gebied van regelgeving en toetsing ontwikkeld en aangeboden. Verbetertraject Rendementsverbetering In studiejaar 2009-2010 is het verbetertraject Rendementsverbetering van start gegaan. Achterblijvende studierendementen zijn aanleiding om de redenen van studie-uitval bij studenten en aanknopingspunten voor verbetering van de rendementen te achterhalen. Het project is mogelijk gemaakt door een financiële bijdrage van de Rijksoverheid en een aanvullende financiering door Zuyd. Resultaten Er zijn tien factoren geïdentificeerd die van invloed zijn op het studierendement. Daarbij zijn directe factoren (bijvoorbeeld de wijze van toetsing) en indirecte factoren (bijvoorbeeld de sociaal emotionele binding van de student)geïdentificeerd. Op basis van deze factoren is bij zeven opleidingen een diagnose gesteld en hebben deze opleidingen verbeteracties geformuleerd en uitgevoerd. Vijf van de zeven opleidingen laten nu een (soms substantiële) rendementsverbetering zien. Het project heeft in best practices de succesvolle maatregelen beschreven, zodat opleidingen van elkaar kunnen leren. Daarnaast richten de deelnemende opleidingen een toolbox in waarmee alle opleidingen aan de slag kunnen gaan.

Lopende verbetertrajecten Verbetertraject Kwaliteitsregister Het streven van Zuyd is dat docenten blijvend aandacht aan hun professionalisering besteden. Als uitgangspunt hanteert Zuyd daarbij de eis van 100 procent master. Het behalen van een van een mastertitel alleen biedt echter onvoldoende garantie voor de professionele docent van de toekomst. Blijvend aandacht voor deskundigheidsbevordering is daarom de stelregel van Zuyd. Zuyd ontwikkelt daarom een Kwaliteitsregister waarin de kwaliteit van docenten is vastgelegd. Dit project is mogelijk gemaakt door een ZESTOR-subsidie. Beoogde resultaten Een systematiek van kwaliteitsregistratie waarmee docenten kunnen aantonen welke ‘accreditatiepunten’ zij hebben behaald in het kader van hun eigen professionalisering. Er is bepaald hoe de deelname aan het register plaatsvindt en op welke wijze registratie en behoud van deze registratie vorm krijgen. Bovendien is bepaald welke randvoorwaarden nodig zijn voor implementatie van het Kwaliteitsregister. Verbetertraject tien procent PhD Aanleiding en doelstelling Het ministerie van OCW en de HBO-raad hebben afgesproken dat in 2015 tien procent van de medewerkers over een PhD-graad beschikken. Naast deze dwingende afspraak echter, bestaat binnen Zuyd een sterk bewustzijn dat het verder verhogen van het niveau van medewerkers noodzakelijk is voor het uitvoeren van goed onderwijs en onderzoek. Een groter aantal medewerkers met een PhD-graad en een mastergraad verhoogt het reflectief vermogen, het onderzoeksvermogen, versterkt de ontwikkeling en de uitvoering van de strategie en verhoogt in het algemeen het intellectueel vermogen van de organisatie en daarmee het niveau van

62/65

onderwijs en onderzoek. Bovendien versterkt het de verbinding met het beroepenveld. Ervaring leert dat het percentage van tien procent in de toekomst naar boven bijgesteld moet worden voor sommige kenniscentra. Juist in de kenniscentra waar het percentage al bereikt is (Beta, Gezondheidszorg en Verloskunde) bestaat een grotere behoefte aan PhDafgestudeerden. Aanpak Zuyd realiseert de tien procent norm op twee manieren. Enerzijds door het met voorkeur aantrekken van nieuwe medewerkers met een PhD-graad, anderzijds door het toekennen van promotievouchers. De komende jaren ontstaan door de relatief hoge uitstroom van oudere medewerkers kansen om nieuwe medewerkers met een PhD-graad aan te trekken. Deze instroom zal echter onvoldoende zijn om het percentage van tien procent te behalen. Daarom faciliteert Zuyd een groot aantal medewerkers in het behalen van een PhD-graad door het toekennen van promotievouchers. In 2007 is de promotievoucherregeling van start gegaan. De regeling bestond uit een vergoeding van ca. 0,2 fte (€ 15 duizend), met een toezegging van de opleiding en/of het lectoraat om eveneens een bijdrage te leveren van tenminste 0,2 fte. De vouchers werden voor twee jaar toegekend met een mogelijke verlenging van een jaar. In 2011 is de regeling geëvalueerd. De regeling bleek succesvol - ca. vijftig medewerkers waren bezig met een promotieonderzoek - maar het aantal promotievouchers was onevenwichtig verdeeld over de lectoraten en de periode van maximaal drie jaar bleek te krap. Daarom is in 2011 een herziene regeling van start gegaan waarin per lectoraat maximaal twee promotietrajecten gefinancierd worden. Daarnaast worden de promotievouchers toegekend voor een periode van vier jaar. Eveneens is er een vergoeding voor studiekosten en productie van het proefschrift (totaal maximaal € 67 duizend). Met de gehele promotievoucherregeling is tussen 2007 en 2015 een bedrag gemoeid dat oploopt van € 120 tot € 612 duizend. Beoogde resultaten Alhoewel het project nog in uitvoering is, kunnen al resultaten genoemd worden. Om het percentage van 10 procent te halen dienen eind 2015 112 medewerkers over een PhD-graad te beschikken. Het huidig aantal gepromoveerden bedraagt 77 (waarvan 8 medewerkers in de jaren 2010 en 2011 gepromoveerd zijn). Dat aantal zal de komende jaren sterk stijgen omdat steeds meer promovendi in een eindfase van hun promotietraject belanden. Uitgaande van een succespercentage van 80 procent is te verwachten dat er voor 2016 nog ten minste 39 medewerkers hun PhD-graad zullen behalen. Daarmee komt Zuyd ruim boven het benodigde aantal van 112. Verbetertraject Bevordering Integratie Onderwijs en Onderzoek Integratie van onderwijs en onderzoek heeft voor Zuyd een hoge prioriteit. De mate waarin kenniscentrum de integratie van onderwijs en onderzoek realiseren verschilt. Uit meerdere visitaties van lectoraten blijkt dat deze integratie meer aandacht verdient. Maar ook de eigen ervaringen van onderzoekers en docenten geeft aanleiding voor verscherpte aandacht voor dit onderwerp. Aanpak Zuyd bevorderd de integratie van onderwijs en onderzoek door een aantal structureringsmaatregelen in het kader van de Besturingsopgave (zie paragraaf 2.3). Deze maatregelen alleen zijn echter onvoldoende. Binnen de organisatie is behoefte om ervaring op te doen met diverse inhoudelijke activiteiten die de verbinding tussen onderwijs en onderzoek

63/65

bevorderen. Bovendien is er behoefte om kennis te nemen van experimenten buiten het eigen lectoraat of kenniscentrum. In december 2011 is daarom uit de onderwijsinnovatiegelden een bedrag van € 240 duizend vrijgemaakt om per lectoraat een project uit te voeren dat de integratie tussen onderwijs en onderzoek bevordert. De lectoren hebben daartoe een voorstel ingediend, met een maximale vergoeding uit het onderwijsinnovatiefonds van € 20 duizend en een doorlooptijd van een jaar. Vrijwel alle lectoraten hebben voorstellen ingediend die, al dan niet na amendering door de beoordelingscommissie, goedgekeurd zijn. Die projecten leveren een brede waaier op aan ervaringen die als resultaat een aantal good practices opleveren die in november 2012 hogeschoolbreed gepresenteerd zullen worden. Beoogde resultaten De projecten verkeren momenteel in een eerste fase van uitvoering. Over de resultaten ervan kan pas eind van 2012 gerapporteerd worden.

64/65

Colofon Deze kritische reflectie is geschreven ten behoeve van de instellingstoets kwaliteitszorg door de Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie. Tekst en redactie werkgroep Instellingstoets Contact [email protected] Maart 2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronische, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

65/65