Het is de volledige ijsberg die uw resultaten bepaalt. ongeschreven regels. Verbeteren van performance levels. geschreven regels

1

delta 5 – quick read: met dit document in een paar minuten ontdekken wat delta 5 voor u kan betekenen

Het is de volledige ijsberg die uw resultaten bepaalt

Verbeteren van performance levels delta 5 is een bewezen diagnose- en verandermethode om disfunctionele gedragspatronen effectief te verbeteren en high performance behavior in te bedden Inhoud

geschreven regels

ongeschreven regels

• wanneer delta 5? • delta 5 safety • lean delta 5 • diagnose • verbeteraanpak ← 1 / 12 →

De 'zachte' kant van de organisatie heeft een 'harde' impact op de resultaten

2

delta 5 – wanneer?

↓ delta 5 vergroot uw succes in de volgende situaties: … wanneer performance achterblijft (kwaliteit, veiligheid, efficiëntie) … wanneer het moeilijk is om eigenaarschap en verantwoordelijkheden lager in de organisatie te krijgen … wanneer het innovatieniveau teleur stelt … wanneer de manier waarop mensen met elkaar samenwerken in de organisatie om verbetering vraagt

← 2 / 12 →

‘Wat ik steeds de kracht van het verhaal vind, is dat delta 5 ‘cultuur’ tot een hanteerbaar begrip maakt dat gediagnosticeerd kan worden en waar praktische interventies op ontworpen kunnen worden.’ Thom Albers Corporate Strategy Director FrieslandCampina

3

delta 5 – begrip van het bestaande gedrag geeft grip om high performance gedrag te creëren

↓ Zoals moleculen volgens natuurwetten reageren, kent ook gedrag basale wetten. Zoals… • je vertoont altijd gedrag • gedrag heeft altijd effect • pas als je bewust bent, kun je kiezen

Het is het gedrag van uw mensen dat de performance bepaalt. Ook al zijn de geschreven regels boven water in orde, kan de performance toch laag zijn door de ongeschreven regels

← 3 / 12 →

4

delta 5 – performance verbetering operationele omgeving

↓ Verbetering realiseren door de ongeschreven regels om te buigen: de juiste acties voor een high performance culture voorbeeld 1 / 2

Een zuivelfabriek in Europa: Startsituatie • • • • • •

Frequent negatieve auditresultaten Klanten beëindigen contacten Afgekeurd product zoveel als een rij vrachtwagens van 20 km First-time-right maximaal 83% Veiligheid niet onder controle Verlies marktaandeel

Verklarende ongeschreven regels uit de diagnose • • • • •

‘Je moet hier tonnen maken’ ‘Kwaliteit is voor QA/QC’ ‘Ieder gaat zijn eigen gang’ ‘Het is hier heel complex’ ‘Je wordt hier toch niet weggestuurd’

Stappen om de ongeschreven regels om te buigen

(voor nadere beschrijving, zie het delta 5 boek) 1. Creëren van bewustwording van de invloed en het eigenaarschap van deze gedragsregels 2. Op basis van organisatiewaarden een nieuwe set van ongeschreven regels opstellen en introduceren en een breder gedragsrepertoire aanleren 3. Inslijten en inbedden van het nieuwe gedrag aan de hand van de 5 perspectieven (zie pagina 8)

Resultaten 1 jaar later • • • • •

← 4 / 12 →

Uitstekende auditresultaten Grotere vraag dan de fabriek kan produceren Afkeur afgenomen met 75% First-time-right varieert tussen de 98 en 100% Aantal veiligheidsincidenten significant afgenomen

5

delta 5 – performance verbetering operationele omgeving

↓ Verandering is zichtbaar door ombuiging vijf belangrijkste ongeschreven regels in deze zuivelfabriek voorbeeld 2 / 2

Ongeschreven regels

← 5 / 12 →

Diezelfde zuivelfabriek in Europa:

‘Dit is de beste fabriek die ik in jaren heb bezocht’ (extern auditor, Danone)

1 jaar later

Je moet hier tonnen maken

Dan zeg je maar stop!

Kwaliteit is voor QA/QC

Kwaliteit is nr 1 voor iedereen

Ieder gaat z'n eigen gang

Spreek elkaar aan

Het is hier heel complex

Achterhaal oorzaken

Je wordt hier toch niet weggestuurd

Je wordt ter verantwoording geroepen

Uitleg van een ongeschreven regel en haar effecten: De ongeschreven regel ‘Het is hier heel complex’ was geaccepteerd van management tot werkvloer en leidde ertoe dat niet naar oorzaken werd gezocht bij storingen of besmettingen in de productielijnen: het kon immers “overal” aan liggen. Dit verklaarde de lage first-timeright van 83%, de grote retourstromen en hoge afkeur. Leervermogen ontbrak. Deze ongeschreven regel is succesvol omgebogen naar ‘Achterhaal oorzaken’ zodat verbetering kon worden bereikt. Aan het verandertraject in de zuivelfabriek is een hoofdstuk in het boek delta 5 gewijd, geschreven door de verantwoordelijke plantmanager.

6

LEAN delta 5 – om de gedragskant mee te nemen in LEAN trajecten

↓ LEAN verwijdert verspilling in de top van de ijsberg; LEAN delta 5 verwijdert verspilling ook aan de onderkant van de ijsberg

delta 5 versterkt (eerdere) professionaliseringsslagen en verbeterinitiatieven met TQM, Kaizen en LEAN en verklaart ook waarom dit soort initiatieven niet zoals gewenst hebben bijgedragen aan het verbeteren van de organisatieperformance

voorbeeld van verspilling: O P S L A G VA N D ATA

10%

geschreven regels

90%

ongeschreven regels

Modern en toegankelijk informatiesysteem

'Iedereen heeft hier z'n eigen data base'

LEAN richt zich op de top van de ijsberg LEAN delta 5 richt zich op de gehele ijsberg

← 6 / 12 →

LEAN componenten hebben altijd een gedragsaspect: • Proces optimalisatie verloopt langs huidige gedragspatronen die al of niet intelligente besluitvorming faciliteren ten aanzien van de procesoptimalisatie • Operationeel management staat of valt met de werkelijke dagelijkse gedragsroutines: de ongeschreven regels • Leiderschap staat of valt met gevoel voor de ongeschreven regels en het vermogen ze effectief te beïnvloeden

7

delta 5 Safety – om de gedragskant mee te nemen bij het vergroten van veiligheid

↓ Gebruik gasbrander om haperende pomp te ontdooien veroorzaakt brand bij Chemie-Pack

Voorbeeld ongeschreven regel:

Je hoeft het niet nauw te nemen met de regels

delta 5 Safety a) legt gedrag langs de meetlat van HRO (High Reliability Organization) b) brengt HRO-principes in de genen van de organisatie c) is een concretisering van en toevoeging op Hearts & Minds delta 5 wordt met regelmaat verrijkt in wisselwerking met de grondleggers van HRO in de USA Bron: ANP

Opvallende uitspraak OM: ‘Het had eigenlijk iedere werknemer kunnen zijn. [..] In dit bedrijf is dit de gewone manier om dingen op te lossen. [..] Daarom stellen wij de leiding verantwoordelijk’. Bron: NOS nieuws 09-10-2012

← 7 / 12 →

Verschuiving visie in Nederland: niet meer individuele medewerker maar directie schuldig Juridisering van bedrijfscultuur maakt dat voldoen aan wettelijke eisen niet langer voldoende is.

Bron: ANP

samenhang de belangrijkste modellen van 8 delta 5 – diagnose geïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofdleercyclus met met per fase een learning met de learning elevator leercyclus met per fase een learning elevator die de learning elevatorelevator metdie de grafiek wordt een als u behoefte heeft aan een overzicht. kengetal niveaus in leervermogen worden de zwakke schakels kengetal niveaus in leervermogen worden de zwakke schakels benchmark overzichtelijk ↓ ↓ 5. Reacef

6. Pathologisch

6. Pathologisch

in de leercyclusidentificeert snel

identificeert

Kwantitatieve meting van het leervermogen: want waar u ook succesvol in wilt zijn, succes hangt af van organisatieleervermogen

Doen en handelen Leerefficiëne

ef

Excellerend

Ideeën genereren

Generaef

Evalueren Ace / reflece rao

Context Ongeschreven regels l

Proacef

Bijsturen en aanscherpen Leereffecviteit

Verder dragen Schaalbenu ng Synergie-effect

f

Delen en uitdragen Ideeën en informae migrae

Toetsen en kiezen Leerdoelgerichtheid

Reacef Ongeschreven start bij inzicht in regels Pathologisch de zwakste schakels Mogelijkmaker in de leercyclus. Idea capacity

Corporate Operaonal Company

Ideeën genereren Ideecapaciteit


Leercyclus Leercyclus


Verder dragen

Generaef

Goal orientaon of learning

2. Generaef

Evalueren

Synery effect

Toetsen en kiezen

Use of scale

Learning efficiency Context

Calculaef

Meten

Reacef Pathologisch Idea capacity


Learning effecveness

Acon/ reflecon rao

Migraon of ideas

Migraon of knowledge and informaon

Stap 2

← 8 / 12 Ideeën → genereren

Mentaal


Synery effect

Use of scale

(of onderdelen) Analyseren Verbeteren kunnen worden gebenchmarked. stap 2

stap 3


Doen en handelen

Emoe

Mentaal


Delen en uitdragen Context Ongeschreven regels l

Bron: dissertatie dr. Johan Boudewijns Generaef




Proacef

Calculaef

Pathologisch


Collectief gedrag is gebaseerd op ... Idea capacity



Acon/ reflecon rao

Migraon of ideas



Synery effect

Use of scale

Learning efficiency

formele (hiërarchische) relaties, regels, procedures, formats, computer systemen het dominante gevoel in de organisatie: (on)veiligheid? angst? vertrouwen? Context

Alignment

Ervaring 5 de dominante aannames, mentale modellen lta de en overtuigingen Mentaal Mentaal e Mentaal met de learning elevator met de grafiekMindset wordt een

deContext ervaringen met het geven van feedback Veiligheid/ wordenErvaring deStructuren zwakke schakels benchmark overzichtelijk e Regels vertrouwen of omgang met fouten Wat loopt e Ervaring Kengetal Systemen snel in de leercyclus er al? Ongeschreven Ervaring Feedback de motivatie van de werknemers, regels zichtbaar Motivatie stap 1

stap 2

Meten

Analyseren

het model w ven regels e geanalysee

Reacef

Mentaal

Ideeën genereren


Evalueren

Ervaring perspecef

Toetsen en kiezen

e

Mentaal

va e

energie

Alignm

Mentaal

Mindse

Ervaring

Ervaring

stap 3

Verbeteren

Context

e e

hun betrokkenheid en (werk)energie Drijfveren/

Context

Context

va e

Veiligh vertrou

Feedba

Drijfve energie

Na 1,5 jaar worden opnieuw ongeschreven regels 5 knoppen waaraan gedraaid in kaartdegebracht om te zienkan inworden hoeverre het samenhang van stap 1, 2 en 3: de de 5 knoppen waaraan kan worden ged om leervermogen in de organisatie in te gewenste gedrag dagelijkse routine is geworden. 5 vlakken waarop interventies kunbedden nen worden gepleegd

om leervermogen in de organisatie in te bedden


Context


Excellerend


samenhang van stap 1, 2 en 3: de 5 vlakken waarop interventies kunnen worden gepleegd

Bijsturen en aanscherpen


Mentaal perspecef

per methodiek fase wordenwaarmee de geschreven en het model waarmee ongeschreven per fase wordendedeongeschregeschreven en ongeschreven regels geïdentiven regels en hun effecten worden regels worden blootgelegd ongeschreven regels geïdentiDe 5 perspectieven maken de betekenis van de ongeschreven ficeerd geanalyseerd regelsLeercyclus voor de organisatie duidelijk.ficeerd Leercyclus

Learning efficiency


Ideeën genereren Context Ongeschreven regels l

Context Context Ongeschreven perspecef regels l

Bron: dr. Peter Scott-Morgan

Ervaring

5

learning elevator die Context Structuren Regels niveaus inWatleervermogen loopt Kengetal Systemen er al? Organisaties Ongeschreven identificeert regels

kengetal

Proacef

lta

de

Verder dragen

Movae Context perspecef Ongeschreven regels l


Ongeschreven regels l Mogelijkmaker

Toetsen en kiezen Leerdoelgerichtheid

stap 1

en handelen



Excellerend


Migraon of ideas


in de leercyclus snel zichtbaarleercyclus met per fase een Evalueren Ace / reflece rao

Acon/ reflecon rao

Emoe

Context perspecef Ongeschreven regels l

Context Ongeschreven Ongeschreven regels l regels Delen en uitdragen

gemeten aan de hand van vragen 3. Proacef Perspectief via een online vragenlijst die door 4. Calculaef medewerkers ingevuld wordt metende learning elevator met5.de grafiek wordt een Context Reacef worden geclassificeerd op de Stapbenchmark 3 worden de zwakke overzichtelijkStap Learningschakels Elevator. 3 Emotie 6. Pathologisch Toetsen en kiezen Leerdoelgerichtheid



Doen en handelen



1. Excellerend



Doen en handelen


Calculaef

ngrijkste modellen van Stap 1 ef p: begin gewoon bij hoofd- methodiek waarmee ongeschreven De sterkte van de verschillenderegels worden blootgelegd ftgisch aan een overzicht. fasen in de leercyclus worden isch

or die vermogen

in de leercyclus snel

delta 5 inventariseert de ongeschreven regels inclusief het oorzakelijk Stap 2 krachtenveld en de impact op de performance.

Stap 2


me be

Kwalitatieve meting: de ongeschreven regels zichtbaar zichtbaar in kaart brengen en analyseren

Hieronder staan in onderlinge samenhang de belangrijkste modellen van Verbeteren van delta 5 die in dit boek wordenveiliggeïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofd(bijvoorbeeld heids)performance Leercyclus stuk 1 en gebruik deze pagina als u behoefte heeft aan een overzicht. Leercyclus

end

s us

5. Reacef

Bijsturen en aanscherpen Context Ongeschreven regels l

Emoe

Mentaal

perspecef

perspecef

9

Mogelijkmaker


delta 5 – verbeteraanpak (1/2)

↓ methodiek waarmee ongeschreven Verbetering realiseren regels worden blootgelegd Het verbetertraject vertrekt altijd vanuit de grondige diagnose van de huidige situatie en haakt (indien van toepassing) aan bij lopende verbeterinitiatieven in de organisatie. delta 5 hanteert het analysemodel met de 5 perspectieven (zie pagina 8) om de impact van de ongeschreven regels te beoordelen en ook om krachtige interventies te ontwerpen. De stappen van delta 5 worden door het model hieronder gevisualiseerd.

Stap 3

Ervaring

a5

lt

de

Kengetal

Structuren Regels Systemen Ongeschreven regels

Mentaal

Context Wat loopt er al?

stap 1

stap 2

stap 3

Meten

Analyseren

Verbeteren

Het verbetertraject is maatwerk maar volgt altijd een aantal bewezen veranderprincipes. ← 9 / 12 →

samenhang van stap 1, 2 en 3: de 5 vlakken waarop interventies kunnen worden gepleegd


per fase worden de geschreven en Veranderprincipes ongeschreven regels geïdentificeerd Elk veranderprogramma dat niet de bestaande patronen doorbreekt leidt NIET tot verandering

het mod ven rege geanalys

Hoger management bepaalt in sterke mate het krachtenveld voor de lagere echelons: een verbetertraject start daarom hoog in de organisatie en werkt van laag tot laag naar beneden. Iedere hiërarchische laag gaat in een verbetertraject door 3 fasen: Context 1. Bewustworden

Ali

Pas na bewustwording kan men ekiezenMentaal voor ander gedrag. Mentaal

Mi

2. Bijleren

Ve ve

e

Bijleren van nieuw gedrag. Het gaat niet om het afleren van e Ervaring gedrag, want dat heeft een negatieve connotatie; veroordeling fixeert juist oud gedrag. Ervaring

3. Inslijten

Context

Het nieuwe kunnen is niet goed genoeg; het traject is pas klaar wanneer het gewenste effectieve gedrag tot routine is verworden. Pas dan verbetert de performance.

va e

Fe

Dr en

de 5 knoppen waaraan kan worden g om leervermogen in de organisatie in bedden

10

delta 5 – verbeteraanpak (2/2)

↓ Waarom

Doelen

Gap analyse

Gewenst gedrag

Waarden

Strategie

Werkelijke gedrag: ongeschreven regels

Stroomlijnen: • leiderschap • procedures • systemen • structuren • functies • competenties • vaardigheden • gedragsrepertoire

Veranderplan

← 10 / 12 →

De verbeteraanpak kent een aantal stappen van strategie tot gedrag op de werkvloer met concrete werkformats en professionele begeleiding waar nodig. Co-creatie en maatwerk staan altijd voorop.

• Concrete aanpak • Werkformats • Professionele begeleiding

11

delta 5 – de organisatie

↓ De delta 5 onderzoekers, trainers en adviseurs hebben jarenlange ervaring in het begeleiden van toonaangevende organisaties in de Nederlandse en internationale context

delta 5 wordt succesvol toegepast in de commerciële en publieke sector.

Een selectie uit onze klantenkring: luchtvaart AIR FRANCE-KLM Luchtverkeersleiding Nederland food FrieslandCampina

USA

EU Azië

Momenteel: marktverkenning in Afrika

← 11 / 12 →

industrie CORUS Philips

banken ABN-AMRO Rabobank (semi-)overheid Belastingdienst UWV ProRail overige Verschillende ziekenhuizen (internationaal), woningbouwcorporaties en Nederlandse provincies

12

delta 5 – meer informatie

Meer informatie over delta 5 kunt u lezen in het boek:

Johan Boudewijns

↓ Het veranderproces moet steeds de kern raken: ‘doen waar het om gaat’

,

Versterk uw organisatieleervermogen creëer en verduurzaam succes

Versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes Ongeschreven regels als de sleutel tot een lerende organisatie

delta 5 – Versterk uw organisatieleervermogen, Auteur: Johan Boudewijns creëer en verduurzaam Het doorgeven van (delen uit) het boek wordt aangemoedigd, mits onder de volgende voorwaarden: succes, Ongeschreven De gebruiker mag het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven op voorwaarde van het vermelden regels alsde auteur. sleutel een van de naam van Het werktot mag niet voor commerciële doeleinden gebruikt worden. Het werk mag alleen in onbewerkte staat worden gebruikt. lerende organisatie. Dit boek is ook verkrijgbaar in het Engels.

Anneke Boringa dr. Johan Boudewijns Grafisch Service Bureau, FrieslandCampina isbn 9789081064132 ISBN: 978-90-810641-3-2 1e druk, 2010 1e druk, 2010 Layout:

dr. Johan Boudewijns

In co-makership met Koninklijke

w www.delta5.nl e

[email protected]

t

0031 24 350 2101

p

Prins Bernhardstraat 7 6521 AA Nijmegen

FrieslandCampina

Alice in Organisatieland Over ongeschreven regels kunt naast het delta 5 boek meer lezen in het boekje ‘Alice in Organisatieland’ van dezelfde auteur. Hierin worden ongeschreven regels in organisaties blootgelegd in de stijl van het welbekende sprookje. Hiervan zijn reeds duizenden exemplaren verkocht. isbn 9789081064125 5e druk

Beide boeken zijn ook in het Engels te verkijgen via Amazon.

← 12 / 12 →

Het is de volledige ijsberg die uw resultaten bepaalt. ongeschreven regels. Verbeteren van performance levels. geschreven regels

Recommend Documents