tekst Brigitte Hoogendoorn & Marcel Kuhlmann
Een ordening van methoden en technieken
Het interventiekompas Om het bewustzijn van het methodisch handelen van adviseurs te vergroten, gebruiken Brigitte Hoogendoorn en Marcel Kuhlmann een ordeningsmodel op basis van criteria als heelheid, consistentie en evolutie. Hun ‘kompas’ kan adviseurs helpen om interventies aan te laten sluiten bij de denkstructuren in organisaties.
M et de regelmaat van de klok verschijnen er nieuwe
individueel
innerlijk
uiterlijk
Intentioneel (ik)
Gedragsmatig (het)
Cultureel (wij)
Sociaal (het)
collectief
of verbeterde werkvormen en interventiemethoden voor managers en adviseurs. Maar die toename van het aantal ‘instrumenten’ maakt het zicht niet helderder. Zie dan nog maar de gewenste richting te vinden. Bijkomend nadeel kan zijn dat we slechts díe methoden toepassen die aansluiten bij onze voorkeur, preoccupaties, stokpaardjes. Hoogste tijd dus om een kompas1 te presenteren dat niet alleen dient als ordeningsmodel, maar dat tevens een hulpmiddel is om betekenis te geven aan de werkzaamheid van interventiemethoden en –technieken. Natuurlijk, ordeningen zijn vaker aangebracht.2 Die kwamen vooral neer op het aanbrengen van conceptuele helderheid en een pleidooi voor het besef van Maslov: voor wie slechts een hamer heeft, is heel de wereld een spijker. De Caluwé pleit zowel voor een bewuste situationele keuze als voor het slim combineren van benaderingen. Maar de vraag is dan of je willekeurig een benadering kunt kiezen of dat er een manier is waarbij je op basis van een ‘best fit’ kunt kiezen. Het kompas dat we hier introduceren is gebaseerd op Spiral Dynamics en de ‘kwadranten’ van Ken Wilber. De combinatie van die twee benaderingen staat ook bekend als Spiral Dynamics Integral.3 De basis van het kompas is opgebouwd uit vier kwadranten die elk een ander perspectief vertegenwoordigen om naar systemen, zoals organisaties, te kijken. De Amerikaanse filosoof Ken Wilber heeft in zijn zoektocht naar een alomvattende kaart van de ontwikkeling van mensen en hun samenleving vier perspectieven – zogeheten holistische
reeksen – benoemd van waaruit men open systemen kan benaderen.4 Die vier perspectieven vormen de basis van ons kompas. In figuur 1 zijn de vier perspectieven weergegeven; elk kwadrant in figuur 1 staat voor een van de vier perspectieven.
Figuur 1 De vier kwadranten van Wilber
• Intentioneel (ik): het betreft hier het interne perspectief van het individu waarin vooral het bewustzijn, persoonlijke vermogens, waarden en overtuigingen een grote rol spelen. Het gaat hierbij om subjectieve en immateriële zaken. • Gedragsmatig (het): het gaat hier om wat een indivi-
Management en Consulting nr. 2, 2007
21
individueel
innerlijk
uiterlijk
- Houding (discipline,
- Competentiemanagement
loyaliteit, duidelijkheid) - Kennis en kunde
individueel
innerlijk
uiterlijk
- Competenties
- Human Resource
(Productiviteit,
- Functionerings- en beoordelingsgesprekken
competitie, ambitie)
- SMART Resultaatafspraken
- Ondernemerschap
Management (HRM) - Competentiemanagement - Functionerings- en beoordelingsgesprekken
- Kennismanagment methode
- SMART Resultaatafspraken
(Collison, Parcell)
- MDI, OPQ, MBTI (persooncollectief
- Cultuurtypologie (Handy, 1988)
- Activity Based Costing
lijkheidstests)
(ABC)
- Teamrolmanagement
- Business Process
(Belbin) - Kernkwaliteiten (Offman)
Management (BPM) - Business Process Redesign (BPR)
collectief
- Critical Path Method (CPM)
- Cultuurmanagement
- Business Intelligence (BI)
- Team Management
- Balanced Score Card (BSC)
Profile
- EFQM-model (quality
(Kaplan)
(Margerison, McCann)
model)
- Johari Window
- Integrale Kwaliteitszorg
(Luft Ingham)
(IKZ)
- Zeepkistsessies
- Capability Maturity Model CM-CEI
- Theory of Constraints (TOC) (Goldratt) - Sociotechniek - Groepentechnologie - Management by Objectives
- Balanced Scorecard
(Drucker)
(Kaplan)
- Value Bases Management
- Business Intelligence (BI)
(VBM)
- Six Sigma (Harry)
- Diamand Model (Porter)
- Lean Production (Womack)
- Organisatieconfiguraties
- Total Quality Management
(Mintzberg)
(TQM)
- Matrixstructuur
Figuur 3 Interventiemethoden en –technieken in het blauwe denken
Figuur 4 Interventiemethoden en –technieken in het oranje denken
Wij hebben in het kompas (zie figuur 2) de spiraal afgebeeld als opeenvolgende cirkels waarin de verschillende denkstructuren zichtbaar blijven. Elke structuur omvat een toename van complexiteit, maar biedt ook mogelijkheden om de problemen in de vorige fase op te lossen. Ze bepalen dus hoe we denken en beslissingen nemen. De introductie van Spiral Dynamics als dynamische invalshoek voor het kompas biedt ons de mogelijkheid het gebruik van interventiemethoden en –technieken te koppelen aan de ontwikkeling van het denken. Zo zal een werkvorm als story telling minder goed aansluiting vinden in een organisatie die vooral belang hecht aan eenduidigheid, transparantie en het helder verdelen van taken (de blauwe structuur). Story telling zal daarentegen veel beter aansluiten bij een organisatie waar men gezamenlijk op zoek gaat naar betekenis, waar ruimte is voor gevoelens en persoonlijke belevingen (het groene). De waarde van de introductie van Spiral Dynamics heeft in de eerste plaats betrekking op de congruentie tussen het klantsysteem, de adviseur en de interventie-
methoden en -technieken die hij gebruikt. In de tweede plaats laat het binnen een specifieke denkstructuur zien op welk kwadrant de nadruk komt te liggen en welk kwadrant mogelijk onderbelicht blijft.
Werkvormen Nu het kompas is gepresenteerd, zullen we het kompas voor vier veelvoorkomende denkstructuren in organisaties uitwerken. Zo presenteren we voor elk van deze structuren het kompas en benoemen we werkvormen en interventies die hierbij passen, uitgesplitst naar de vier kwadranten. We beogen met deze indeling het bewustzijn van het methodisch handelen van de adviseur te vergroten. In welk denkpatroon bevindt het klantsysteem zich? In welk kwadrant en bij welk denkpatroon passen de werkvormen en interventiemethoden die je als adviseur wilt toepassen? Is er sprake van consistentie? Zijn er perspectieven onder dan wel overbelicht? In figuur 3 tot en met 6 zijn vier kompassen uitgewerkt voor respectievelijk de blauwe, oranje, groene en gele denkstructuren. De kleur van het figuur geeft het
Management en Consulting nr. 2, 2007
23
individueel
innerlijk
uiterlijk
- Zen
- Human Potential
- Meditatie - Talenten (Loyaliteit, verbondenheid, consensus, eerlijkheid, vertrouwen) - Omgevingsbewustzijn
waarachtigheid,
- Polarity Management
- Coaching (Verhoeven,
tolerantie)
Whitmore, etc.) - Apprecitative Inquiry
- Intervisie
- Netwerkorganisatie (Aken)
- Dialoog
- Open Systems Planning
Technologie (Harrison) - Storrytelling (Breuer, Wuestenberg) - Organisatieopstellingen (Hellinger) • - Kernkwaliteiten (Offman) • - Co-creërend verander-
(Argyris) - Organisatieopstellingen (Hellinger) • - Maatschappelijk verantwoord ondernemen - Future search (Weisbord) - Soft Systems Methologie (Checkland) • - Whole Scale Change (Dannemiller) •
en (Wiersema) - Apprecitative Inquiry (Cooperrider) • - Learning Historie (Roth, Kleiner)
(Johnson) •
- Zen
- Sensemaking (Weick) •
- Meditatie
- Diversiteit
- Zelfexpressie
(Cooperrider) •
- Innerlijke oriëntatie (van Dinten) • - Sensemaking (Weick) •
(Hellinger) •
- Open Space
- Communicatief handelen
- Talentanalyse
- Organisatieopstellingen
- World Café (Brown)
- Vermogens
- Spiral Dynamics (Graves) •
- Kernkwaliteiten (Offman) •
collectief
uiterlijk
(Authenticiteit,
Management
individueel
innerlijk
collectief
- Chaos Theorie (Lorenz)
- Stavolutie (van Dinten)
- Innerlijke oriëntaties
- Viable System Model (VSM)
(van Dinten) •
(Beer)
- Sensemaking (Weick) •
- Spiral Dynamics (Graves) •
- Spiral Dynamics
- Group Model Building –
(Graves) • - Polarity Management (Johnson) • - Co-creërend veranderen (Wiersema) - Transactioneel organiseren (Wierdsema) - Dialoog - Whole Scale Change (Dannemiller) •
Causal Mapping (Vennix, Senge) - Polarity Management (Johnson) • - Transactioneel organiseren (Wierdsema) - Holarchische kwadranten (Wilber) - Team Syntegrity (Beer) - Systems Dynamics (Forrester) - Whole Scale Change
- Soft Systems Metho-
(Dannemiller) •
logie (Checkland) •
- Zelforganisatie en
- Gaming (Thiagarajan)
Netwerkorganisatie
- Whole Scale Change (Dannemiller) •
Figuur 6 Interventiemethoden en –technieken in het gele denken
- Story telling
Figuur 5 Interventiemethoden en –technieken in het groene denken
uitgewerkte denkpatroon weer. In elke uitwerking zijn interventiemethoden en –technieken opgenomen die passen bij de kleur en bij het kwadrant. Een rondje achter een interventiemethode geeft aan dat de methode op meerdere kwadranten betrekking heeft. Een driehoekje achter een interventiemethode geeft aan dat de methode in meerdere kleuren toepasbaar is. Opvallend is dat er binnen de vier verschillende denkpatronen accenten liggen. Waar binnen de blauwe structuur het accent ligt op het kwadrant rechtsonder – sociaal (het) – ligt het accent binnen de groene benadering op linksonder – cultureel (wij). Een bewustzijn dat vooral in de gele integrale benadering is ontstaan is dat in alle voorgaande denkstructuren er van buitenaf een methode of een techniek naar bin-
24
Management en Consulting nr. 2, 2007
nen gebracht wordt. Die op grond van de hoe de binnenkant van het systeem (het organisatielandschap) eruit ziet een ‘eigen’ en onvoorspelbare werking heeft. Wat ook opvalt wanneer we de vier denkstructuren bekijken met daarin de verschillende interventiemethoden en -technieken is dat er een onderscheid te maken valt tussen methoden van en methoden voor de werkelijkheid. Vooral in het geel zien we benaderingen waarin veel minder een waarheidsclaim te vinden is dan in de andere denkstructuren. Een gele integrale benadering wil niet zeggen dat de adviseur geen gebruik meer maakt van interventie methoden en technieken die door de gele denkstructuren worden omvat. Hij gebruikt ze mogelijkerwijs allemaal, maar vanuit een andere intentie. De adviseur is er op gericht om het klantsysteem gezond te houden. Hij maakt daarbij vooral gebruik van het aanbrengen van variatie en het vergroten van connectiviteit. Hij gaat
dus juist gemakkelijk om met de verschillende conceptuele werelden. In het gele denkpatroon worden adviseurs systeemdenkers en integratieve probleemoplossers die niet van de buitenkant iets aanbrengen maar juist gebruik maken van de vermogens die al aanwezig zijn binnen het klantsysteem.
Vier denkstructuren De kerngedachten met betrekking tot organisatieontwikkeling en -verandering van vier opeenvolgende denkstructuren die veel voorkomen in hedendaagse organisaties zijn (vrij naar Beck en Cowan, 1996): • Blauw: In het blauwe denken staat de organisatie en
Best fit
de autoriteitcentraal. Medewerkers zijn deel van het
Hoeveel richting een kompas ook kan bieden, er niet ‘one best way’ van interveniëren. We blijven zoeken naar technieken en methoden die passen – het kompas vormt een hulpmiddel. Dat wil niet zeggen dat de ene methode per definitie beter is dan de ander. Het is vooral een kwestie van de beste ‘fit’ tussen methode, adviseur en klantsysteem. Die fit drukt zich uit in de taal, veranderingskundige vooronderstellingen en interventiemethoden en -technieken. Bovendien geldt dat wat passend is niet altijd passend hoeft te blijven. Interventiemethoden, adviseurs en klantsystemen evolueren. 쐍
collectief en dragen de organisatie-identiteit. Willekeur en machtsmisbruik worden vermeden door het opstellen van juiste besluitvormingsprocedures en regels. Het management is voorschrijvend, de organisatiestructuur is piramidaal. Transformatiekenmerken: de wens tot beter leven in het heden van het individu; zoeken van de beste weg uit vele mogelijkheden; uitdagen van autoriteiten t.b.v. het beste resultaat. • Oranje: In het oranje denken staat het individu en de eigen verantwoordelijkheid in een maakbare wereld centraal. Het individu calculeert, motivatie is materialistisch bepaald. Het ondernemerschap biedt kansen maar is niet verantwoordelijk voor werkgelegenheid.
Brigitte Hoogendoorn en Marcel Kuhlmann zijn management
De organisatiestructuur is minder hiërarchisch, er is
consultant bij Pentascope.
veel competitie. Transformatiekenmerken: materiële welstand brengt nog geen geluk of vrede; oog voor de
Literatuur - R. Barret (2006) De waarde(n) van mijn bedrijf. Zo verander of creëer ik een organisatiecultuur, Lannoo, Tielt en Scriptum. - D.E. Beck & C.C. Cowan (1996) Spiral Dynamics. Waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model, Altamira-Becht. - J. Boonstra, L. de Caluwé e.a. (2006) Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties, Kluwer. - L. Caluwé & H. Vermaak (1999) Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige, Samsom. - B. Hoogendoorn, M. Vos & E. Crijns (2006) Schitterend Organiseren. Creëren van vonken in mensen en organisaties, SDU uitgevers. - M. van Marrewijk & T.W. Hardjono (2003) ‘European Corporate Sustainability Framework for managing complexity and corporate change’, Journal of Business Ethics, Vol. 44, nr.2&3, mei. - Peter Merry (2006) Evolutionair leiderschap, integraal leiderschap voor een steeds complexere wereld, Altamira-Becht. - K. Wilber (1996) Een beknopte geschiedenis van alles, Lemniscaat.
kloof tussen ‘hebben’ en ‘niet hebben’. • Groen: in het groene denken staat de onderlinge afhankelijkheid op wereldschaal centraal. Samenwerking, zoeken van consensus, conflicthantering, humanisme, tolerantie en acceptatie, openheid en vertrouwen zijn belangrijker begrippen in dit waardesysteem. De leiding is gericht op het ondersteunen van de professionals, zoekt naar consensus. Transformatiekenmerken: overstelpt worden door economische en emotionele kosten van de consensus, confrontatie met chaos en wanorde; ‘kennen’ gaat boven ‘voelen’. • Geel: In het gele denken staat inzicht in complexe en paradoxale zaken centraal. Rekening houdend met diverse belanghebbenden ziet geel kans doorbraken te realiseren die iedereen voordelen biedt. Verrijkt met het empathisch vermogen van groen weet geel draagvlak te ontwikkelen om veranderingen effectief door te
Noten
voeren in een meervoudige wereld. Geel leiderschap is
1. Het kompas wordt verder beschreven in ‘Kleur geven aan Schitterend
visionair en op duurzaamheid gericht.
Organiseren’, Hoogendoorn e.a., Academic Service, Den Haag (publi-
Transformatiekenmerken: bewustwording van orde-
catie najaar 2007).
en chaosdenken; zoeken naar nieuwe leidende princi-
2. O.a. De Caluwé 1999, Quinn & Van der Zee in Boonstra 2006, Van
pes; organische groei en spiritualiteit.
Marrewijk 2003. 3. De combinatie van deze benaderingen treft men ook aan bij Beck (1996), Van Marrewijk (2004), Barret (2006) en Merry (2006). 4. Wilber (1996). 5. Beck & Cowan (1996). 6. Beck & Cowan (1996). 7. Zie voor meer informatie over Spiral Dynamics en denkpatronen van een organisatie www.spiraldynamics.org.
Management en Consulting nr. 2, 2007
25
