Het ideale facilitair bedrijf voor een ziekenhuis. Bedrijven moeten gaan geloven in de kracht van senioren. Samen het KPN-netwerk in de lucht houden

M A G A Z I N E VA N FA C I L I C O M S E R V I C E S G R O U P

JAARGANG 2, NUMMER 2

Een DBMOschool in Joure

JUNI 2013

Het ideale facilitair bedrijf voor een ziekenhuis

‘Bedrijven moeten gaan geloven in de kracht van senioren’ Samen het KPN-netwerk in de lucht houden

Het was niet de bedoeling om van deze Facilitair! een soort themanummer te maken, maar eigenlijk is het dat wel geworden. In dit nummer zijn namelijk, naast veel andere interessante artikelen, vier cases te vinden van nieuwe, bijzondere manieren van samenwerken. De meest traditionele case is nog wel die van KPN. De telecomreus wilde al het onderhoud van zo’n 1.400 veelal technische locaties in één hand brengen. De keuze viel op Facilicom. Bijzonder is dat Facilicom ook de complete beheerorganisatie overneemt. Met het Admiraal De Ruyterziekenhuis (ADRZ) en Strukton Worksphere hebben we een bijzondere oplossing gecreëerd voor de ondersteunende diensten van het ziekenhuis. Joure krijgt een fantastische brede school dankzij de PPS-aanbesteding waar Facilicom als single party op heeft ingeschreven, maar andere partners met specifieke deskundigheid heeft ingehuurd. Veel verdergaand is de aanbesteding van Bezuidenhoutseweg 30 in Den Haag, waar Facilicom heeft ingeschreven voor design, build, finance, maintain en operate en alleen Claus en Kaan Architecten is ingehuurd. Facilicom is inmiddels geselecteerd voor de dialoogfase. Een jaar of vijf geleden bestond dit soort uitbestedingen nog amper. Nu zijn ze, zou ik haast zeggen, aan de orde van dag. Dat is misschien ook wel te verklaren: het zijn bijzondere tijden en opdrachtgevers zijn daarom op zoek naar nieuwe en verdergaande vormen van uitbesteden. Facilicom gaat daar niet alleen graag in mee, maar zwengelt die vraag graag aan door na te denken over nieuwe oplossingen. Het is aardig om te zien dat we daarmee gestand doen aan onze kernwaarden: vernieuwend, samenwerken, duurzaam, resultaatgericht. We creëren immers innovatieve oplossingen in soms nieuwe sectoren. Ze komen veelal tot stand in een intensieve dialoog met de opdrachtgever en met zelf gekozen of ons toegewezen partners. Het zijn langdurige en daarmee duurzame samenwerkingsverbanden die over het algemeen ook leiden tot een duurzaam eindproduct. Last but not least zijn ze resultaatgericht: alle vier de opdrachtgevers profiteren van een significante efficiëntiewinst ten opzichte van de oude situatie. Rode draad bij al deze opdrachten is dat wij heel direct bijdragen aan de doelen van onze businesspartners: het ondersteunende onderhoud van het vitale netwerk van KPN verloopt nu economischer, het ADRZ heeft een efficiëntere en effectievere ondersteunende dienst, Joure krijgt een betere school, en het Centraal Planbureau, het Sociaal en Cultureel Planbureau en het Planbureau voor de Leefomgeving krijgen, als de keuze op Facilicom valt, een kantoorpand dat 30 jaar lang wel 10 procent efficiënter is in bouw en exploitatie. Zonder uitzondering gaat het om langdurige partnerships, en dat is essentieel om een stabiele toekomst voor Facilicom te waarborgen. Uiteindelijk is dat ons ultieme doel, en we zijn er best trots op dat het ons lukt om ook in deze tijden daar zo goed aan te kunnen bouwen.

H

HANS GENNISSEN, PRESIDENT-DIRECTEUR FACILICOM SERVICES GROUP

VOORWOORD!

Innovatie

13_FAC_049_Facilitair 4 binnenwerk 03-06-13 13:11 Pagina 3

In dit nummer Gemeente De Friese Meren

4

Een DBMO-school in Joure

8

De klant centraal bij ABN AMRO

12

Vanzelfsprekend gastvrij bij VNG

15

Column: Geert van de Laar

16

Samen het KPN-netwerk

wilde de bouw van de Brede School Joure Zuid op innovatieve wijze aanbesteden. Daarom werd gekozen voor PPS. Een consortium onder leiding van Facilicom heeft de school ontworpen, gaat hem bouwen en is 25 jaar lang verantwoordelijk voor de exploitatie.

4

in de lucht houden 20

Doorwerken tot je 67e

24

Prof. Beatrice van der Heijden:

De klant centraal bij ABN AMRO 4

Vanzelfsprekend

‘Bedrijven moeten gaan geloven in de kracht van senioren’

gastvrij bij VNG 26

WhatsUpp! Handige gadgets, slimme apps en leuke devices

8 6 Samen het KPN-netwerk

12

Laat je hacken (maar dan legaal)

30

Het ideale facilitair bedrijf voor een ziekenhuis

34

6 Het ideale facilitair bedrijf

in de lucht houden

28

Facilitair Kenniscentrum: waardecreatie

voor een ziekenhuis 37

Feedback: Rob Kamphues

38

Verantwoord: een Social Return on Investment van 95 procent

16

30

Colofon

Eindredactie: Geert van de Laar, Babette Sarlet en Frank Bokern.

Facilitair! is het magazine van Facilicom Services Group. Facilitair! verschijnt

Teksten: Frank Bokern, Weergaloos met Woorden, Bussum.

twee keer per jaar en wordt verspreid onder opdrachtgevers, relaties,

Ontwerp en lay-out: John Roobol, Facilicom Services Group.

studenten en andere geïnteresseerden. Facilitair! is ook op internet te vinden:

Fotografie: Productie: Melchior Verheezen for CONCPT

www.facilitaironline.nl. Abonnementen zijn gratis en kunnen bij voorkeur per

Fotografie: Ewoud Rooks, Hanna van der Velde, Hunk & Mieke, Marcel Rozenberg

mail worden aangevraagd o.v.v. alle adresgegevens, functie en bedrijf

Adres: Redactie Facilitair!, Postbus 144, 3100 AC Schiedam.

via [email protected]. Facilicom moedigt de discussie aan over de

Telefoon: (010) 298 12 75, e-mail: [email protected]

onderwerpen in Facilitair! Het delen van artikelen (met bronvermelding) is toegestaan. Ook tips en reacties zijn welkom. Kijk op www.facilitaironline.nl

Meer informatie over Facilicom is te vinden op www.facilicom.nl


Een DBMO-school in Joure Gemeente De Friese Meren wilde de bouw van de Brede School Joure Zuid op innovatieve wijze aanbesteden. Daarom werd gekozen voor PPS. Een consortium onder leiding van Facilicom heeft de school ontworpen, gaat hem bouwen en is 25 jaar lang verantwoordelijk voor de exploitatie. Gemeente, gebruikers en deelnemers in het consortium zijn enthousiast. De besparingen zijn aanzienlijk, maar belangrijker: ‘De samenwerking heeft geleid tot een kwalitatief betere school.’ e Brede School Joure Zuid is een DBMO-project. Design, build, maintain en operate zijn in één keer aanbesteed voor een periode van 25 jaar. De F van finance is er bewust uit gelaten. Projectmanager Helga van der Molen van De Friese Meren: ‘De gemeente wilde de financiering liever zelf op zich nemen.’ Bas Niese, business unit directeur PPS bij Facilicom: ‘Een gemeente kan goedkoper lenen. Doe je de F erbij, dan werkt dat kostenverhogend. De Rijksgebouwendienst kiest daar bewust voor bij grote projecten omdat de financier ook een belangrijke waakhondfunctie vervult. Bij zo’n relatief klein project

D

‘DOORDAT WE VERANTWOORDELIJK ZIJN VOOR HET TOTAAL KUNNEN WE DIENSTEN INTEGREREN’

4

2 | 2013

Facilitair!

als deze school ligt dat minder voor de hand.’ De innovatieve aanbesteding heeft geleid tot meer kwaliteit tegen lagere kosten. Helga van der Molen: ‘Het aanbestedingsvoordeel is 7 procent op design en build, en 11 procent op maintain en operate. Bij dat laatste gaat het natuurlijk om theoretische cijfers. In de loop der jaren zul je erachter moeten komen hoe het precies gaat werken. Dus daarin neem je eigenlijk een voorschot op je idealen.’ Maximale kwaliteit Het gebouw is niet op prijs aanbesteed. Helga van der Molen: ‘De prijs stond vast. Consortia konden scoren op maximale kwaliteit.’ Bas Niese: ‘Maar ook als je niet kunt winnen op prijs is geld belangrijk. Door het gebouw doordacht in te richten, kun je meer kwaliteit toevoegen aan het gebouw. We hebben bijvoorbeeld een slim energieconcept ontwikkeld. Dat drukt de energiekosten in de 25 jaar van de exploitatie. Het geld dat we daarmee besparen, hebben we


‘DE PRIJS STOND VAST. CONSORTIA KONDEN SCOREN OP MAXIMALE KWALITEIT’

weer kunnen inzetten voor het verbeteren van de kwaliteit.’ Helga van der Molen: ‘We wilden een toekomstbestendig gebouw. Het moest duurzaam zijn, makkelijk te onderhouden en zuinig in energieverbruik.’ Bas Niese: ‘We hebben daarom elementen toegevoegd als drielaags glas, een sedumdak en zonnepanelen. Dat zijn elementen die het gebouw heel duurzaam maken, maar ook investeringen die zich weer terugverdienen gedurende de looptijd van het contract.’ Het is bovendien een flexibel gebouw. Helga van der Molen: ‘Daar is veel aandacht aan besteed. Mocht het gebouw niet meer nodig zijn als school, dan kan het relatief makkelijk een andere functie krijgen.’ Terugverdientijden De kosten zijn onder meer gedrukt door het optimaliseren van het gebruik van de vierkante meters. Bas Niese: ‘Dat scheelt in de bouw, maar het heeft ook veel invloed op de exploitatiekosten.’ Tegelijkertijd komt daarmee het karakter van het gebouw beter uit de verf. Helga van der Molen: ‘De samenwerking tussen gebruikers komt goed tot zijn recht. Dat is ook een kwaliteit van dit ontwerp: dit consortium heeft heel goed het doel van dit gebouw in ere gehouden. Waarom bouw je dit gebouw? Hoe kun je het doel van die brede school met je ontwerp ondersteunen? Iedereen kan een gebouw neerzetten, maar dit consortium heeft laten blijken ook heel goed door te hebben waar het gebouw voor is. Dat heeft punten opgeleverd.’ Ook in de exploitatie is gekeken naar efficiëntie. Bas Niese: ‘Doordat we verantwoordelijk zijn voor het totaal kunnen we diensten integreren. Mensen worden multifunctioneel ingezet: er hoeven dus geen twintig leveranciers naar de school toe. Ook heel belangrijk is dat we invloed hebben gehad op het ontwerp. Bijvoorbeeld op materiaalkeuzes. Een architect zou bij een

school normaal al gauw hebben gekozen voor linoleum, wij hebben voor rubber vloeren gekozen: die zijn duurder in de aanschaf, maar veel goedkoper in het onderhoud. Zo hebben we alle onderhoudskosten en terugverdientijden onder de loep genomen. Doordat ontwerp, bouw en exploitatie samenwerken, kun je daar veel beter naar kijken. Maintain en operate is ongeveer de helft van de kostprijs van het totale project, dus dat is een grote knop waar je aan kunt draaien.’

Zware dialoogfase De gemeente heeft geleerd van het project. Helga van der Molen: ‘De outputspecificaties waren vastgelegd in een boekwerk van 400 pagina’s waarin werkelijk alles was beschreven: zichtlijnen, relaties, functionaliteit, luchtkwaliteit. Dat is op zich niet zo bijzonder, maar bij dit project waren de outputspecificaties heel erg sturend. Dat is niet erg, want het was een duidelijk project. Maar vervolgens is wel een uitgebreide dialoogfase gestart. Dan zet je dus eigenlijk

Al 1.600 brede scholen in Nederland De Brede School is komen overwaaien uit Engeland en Zweden. Het was de Groningse D66-wethouder Henk Pijlman die het fenomeen als eerste in Nederland introduceerde. In de tweede helft van de jaren ’90 opende hij de eerste zogenaamde Vensterschool in de stad. Inmiddels telt de gemeente elf Vensterscholen waarin 34 basisscholen zijn verenigd. Kenmerk van brede scholen is dat ze onderdak bieden aan verschillende activiteiten rond opgroeiende kinderen zoals kinderopvang, jeugdzorg, maatschappelijk werk, buurtactiviteiten en voorzieningen op het gebied van cultuur en sport. Die combinatie is efficiënter en zorgt er bovendien voor dat kinderen die opvang, zorg of ondersteuning nodig hebben, sneller en beter kunnen worden geholpen. Nederland telt inmiddels zo’n 1.600 brede scholen, tegenwoordig ook in het voortgezet onderwijs.

2 | 2013

Facilitair!

5


twee heel zware middelen in. Dat had efficiënter gekund: er had ook gekozen kunnen worden voor een wat lichtere dialoogfase. De outputspecificaties waren zo gedetailleerd dat je ook aan de hand daarvan het gebouw waarschijnlijk heel goed had kunnen ontwerpen.’ Bas Niese: ‘Wij hebben die dialoog als heel positief ervaren. Het heeft veel tijd en energie gekost maar het heeft wel gezorgd voor de interactie waarin je samen zoekt naar een oplossing. Zo kun je plannen beter maken en krijg je uiteindelijk een nog betere school en een nog betere exploitatie.’ Helga van der Molen: ‘Het was het inderdaad allemaal wel waard. De gesprekken zijn heel goed geweest en hebben uiteindelijk gezorgd voor het beste resultaat.’ Circus rond aanbesteding De aanbesteding van de Brede School Joure Zuid is rechtmatig, doelmatig en doeltreffend geweest, zo is officieel vastgesteld. Dat is tegenwoordig bijzonder. Helga van der Molen: ‘Het is een hele opgave om een aanbesteding goed in de markt te zetten. Veel gemeenten vinden dat ook lastig. Daar maak ik me weleens zorgen om. De maatschappij heeft er toch vooral belang bij dat er goede dingen worden gedaan. Dat is niet altijd makkelijk met dat hele circus rond een aanbesteding. Als je tussentijds wat wil schuiven of aanpassen, is dat heel lastig. Voor je het weet is de aanbesteding ongeldig en ben je veel geld kwijt. Dat was ook bij deze aanbesteding een hele uitdaging. De aan-

bestedingswet laat weinig ruimte voor flexibiliteit.‘ De partijen zijn pragmatisch omgegaan met het opstellen van het uiteindelijke meerjarig contract. ‘We hebben gewoon gekeken wat we nodig hebben om met elkaar te kunnen werken. Daar hebben we een grote slag in gemaakt. Dat is ook door de dialoog ontstaan. In plaats van veel juridisch gedoe hebben we samen goed nagedacht wat er nu echt op papier moet staan om goed met elkaar samen te kunnen werken. Daarbij zijn we ook gewoon uitgegaan van het goede in de mens. Zo zijn we teruggegaan van een dikke juridische bijbel naar een document waar ook mee te werken is.’ Gezamenlijk belang Helga van der Molen: ‘Het is heel belangrijk hoe zo’n consortium is samengesteld. Het werkt niet als er zomaar wat bedrijven bij elkaar worden geveegd. Dat gaat schuren, en dat merk je als opdrachtgever. Wij zagen dat de partijen in dit consortium zeer gelijkwaardig waren. Uiteindelijk gaat het natuurlijk om het resultaat, als partijen elkaar ondertussen de tent uit vechten maakt dat ons als gemeente in principe niet zoveel uit. Maar je voelt het, en je ziet het in de ontwerpen: als er sprake is van gelijkwaardigheid zit het project beter in elkaar.’ Bas Niese: ‘Dat klopt. De architect, de bouwer en Facilicom waren heel gelijkwaardig in dit proces. We hebben gedrieën continu gezocht naar het optimum van elkaars kwaliteiten, zonder individueel iets te willen doordrukken. Dat zie je terug in het eind-

De bewoners van de Brede School Joure Zuid De Brede School Joure Zuid biedt straks onderdak aan de twee openbare basisscholen Lyts Luchtenveld en Zuiderveld, die ten tijde van de verhuizing gaan fuseren, en de Dr. E.A. Borgerschool, een protestantschristelijke basisschool. Andere bewoners zijn SKIK Kinderopvang: kinderdagverblijf, tussenschoolse- en buitenschoolse opvang en een peuterspeelzaal, Miks Welzijn: dagactiviteiten en wijkactiviteiten voor jeugd en senioren en It Toanhûs: muzieklessen, dans- en theatercursussen, lessen in beeldende kunst en andere activiteiten op het gebied van kunstzinnige vorming.

6

2 | 2013

Facilitair!

Het consortium Facilicom Het consortium dat de Brede School Joure Zuid gaat bouwen en exploiteren is vernoemd naar Facilicom. Het bedrijf heeft als single party ingeschreven en huurt specifieke deskundigheid in. De school is ontworpen door Bureau Bos en wordt gebouwd door het gespecialiseerde bouwbedrijf Pellikaan uit Tilburg. Het ontwerp van de buitenruimte is in handen van Kragten, adviesbureau voor de openbare ruimte. Facilicom-bedrijf Breijer is 25 jaar lang verantwoordelijk voor beheer en onderhoud van het pand, Gom voor het schoonmaakonderhoud en Trigion voor de beveiliging.

resultaat, dan krijg je een heel evenwichtig geheel.’ Dat mag dan heel waardevol zijn, het is nog niet voldoende. Helga van der Molen: ‘Ik zou anderen willen aanraden om in de gunningscriteria op te nemen dat er een goede samenwerking moet zijn tussen opdrachtnemer en de opdrachtgever. Bij dit soort projecten is het heel belangrijk samen hetzelfde doel na te streven. Dat speelt bij dit project nog meer omdat we hier meerdere gebruikers samenbrengen in één pand. Ook de brede school zelf is een samenwerkingsproject. Ontwerp, bouw, exploitatie én gebruik zijn geënt op een langdurige samenwerkingsrelatie. Dan mag je dat ook best in de uitvraag opnemen en er punten voor geven.’ Model met toekomst Helga van der Molen: ‘De DBMO-aanbesteding heeft geleid tot een kwalitatief betere school. De mensen die het best hebben nagedacht over de lange termijn hebben gewonnen. Daar zullen de gemeente en de gebruikers straks profijt van hebben.’ Bas Niese: ‘Het leuke is dat de architect bij de evaluatie zei: we hebben een betere school ontworpen. De bouwer zei: we gaan een betere school bouwen. En doordat wij als Facilicom betrokken zijn geweest bij ontwerp en bouw, kunnen wij deze school straks beter exploiteren. Dus op alle drie die gebieden is deze brede school beter geworden.’ Helga van der Molen ziet een goede toekomst voor dit model. ‘De vergoedingen die scholen krijgen voor schoonmaak, onderhoud en exploitatie zijn in 2009 al sterk versoberd en het ziet ernaar uit dat dat in de komende jaren alleen nog maar minder wordt. Dus is het logisch dat gemeenten en scholen een oplossing proberen te verzinnen om van die zorgen af te zijn. Dat is ook een belangrijke drijfveer geweest voor De Friese Meren. Je wil ontzorgd worden, en dat is hier gebeurd. Als die bezuinigingen worden doorgezet is het helemaal belangrijk dat scholen duidelijk hebben welke kosten ze zullen krijgen. Met PPS weet je precies waar je aan toe bent.’ <


In de race voor nog vier PPS-projecten

De Friese Meren: heel groot maar toch nog te klein De Friese Meren is een fusiegemeente die eigenlijk nog niet bestaat. De (vrijwillige) fusie tussen de gemeenten Gaasterlân-Sleat, Lemsterland en Skarsterlân zou eigenlijk begin 2013 zijn beslag krijgen, maar is een jaar uitgesteld om ook het dorpje Terhorne aan de fusiegemeente te kunnen toevoegen. Wel vergaderen de colleges inmiddels gezamenlijk, werken de gemeenteraden samen en is de ambtelijke organisatie gefuseerd. De Friese Meren telt maar liefst 51 kernen en nog eens 21 buurtschappen. Bekende plaatsen zijn Joure, Balk, Lemmer, Sloten (Sleat), Sint Nicolaasga, Oudehaske en Oudemirdum. Het totale aantal inwoners van de fusiegemeente is 51.000. Minister Plasterk van Binnenlandse Zaken is een groot voorstander van gemeentefusies, maar zal hier niet tevreden mee zijn. Hij wil namelijk gemeenten met minimaal 100.000 inwoners. Moet de gemeente straks dus weer een fusie aangaan? Gemeentesecretaris Leendert Maarleveld: ‘Nee, waarom? Het Rijk hevelt nogal wat taken over naar gemeenten want die kunnen dat slimmer, maar tegelijkertijd moeten die gemeenten dan wel heel groot zijn, want anders zouden ze het niet kunnen. Dat is eigenlijk een wat vreemde redenering. Er zijn ook taken die je juist veel beter met een kleinere schaal zou kunnen uitvoeren.’ De Friese Meren beslaat al een behoorlijk groot gebied. ‘Als we naar 100.000 inwoners willen, zouden we Heerenveen tot en met Grou erbij moeten nemen. Dat wordt veel te groot om te beheren, er is wel een grens. Dan praat je niet zozeer over het aantal inwoners, maar meer over structuur en omvang van het gebied.’ Samenwerking vindt bovendien al plaats, ook zonder oekazes van Plasterk. ‘Veel projecten in de jeugdzorg en in het sociale domein doen we samen met buurgemeenten, meestal met Súdwest Fryslân. Zelfs gemeenten met 100.000 inwoners of meer moeten op sommige gebieden samenwerken. Dat gebeurt ook al. Je hebt niet per se structuren nodig om samen te werken en zaken slim te doen.’

Het Rijk en steeds meer lagere overheden zijn overtuigd van de winst van publiek-private samenwerking (PPS). Ook Facilicom ziet voordelen in deze langdurige manier van samenwerken en schrijft dan ook veel in op dit soort projecten. Op dit moment is Facilicom bij vier grote projecten geselecteerd voor de dialoogfase. Het gaat om een nieuw pand voor het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) en het College ter Beoordeling van Geneesmiddelen (CBG) op De Uithof in Utrecht, de renovatie van het oude pand van VROM aan de Rijnstraat in Den Haag, een nieuwe rechtbank in Breda en de ingrijpende verbouwing van het pand Bezuidenhoutseweg 30 in Den Haag voor de vestiging van het Centraal Planbureau (CPB), het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) en het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL). Het gaat in alle gevallen om DBFMO-contracten. Bij het plan Bezuidenhoutseweg 30 wil Facilicom de complete renovatie en exploitatie uitvoeren als single party, dus alleen met eigen bedrijven. Facilicom is het enige bedrijf in Nederland en misschien wel in de wereld dat alle expertise in huis heeft voor het compleet uitvoeren van PPS-projecten. Het bedrijf heeft dat eerder gedaan bij het kantoor van de Belastingdienst in Doetinchem en de Brede School in Joure. Doorgaans wordt dan alleen de architect ingehuurd. Bij de projecten Bezuidenhoutseweg 30 en Rijnstraat 8 werkt Facilicom samen met Claus en Kaan Architecten.

Bezuidenhoutseweg 30

‘PPS past goed bij Claus en Kaan’ Er zijn maar een paar architectenbureaus in Nederland die goed zijn in grote PPS-projecten. Claus en Kaan Architecten is onbetwistbaar een van die bureaus. Het in 1988 opgerichte bureau nam opvallend vaak deel aan inschrijvingen, is inmiddels betrokken bij de realisatie van de nieuwbouw van de Hoge Raad in Den Haag en het Nationaal Militair Museum in Soesterberg en zit in de dialoogfase van drie projecten, waarvan twee samen met Facilicom: Rijnstraat 8 (het oude pand van VROM) en het project Bezuidenhoutseweg 30, beide in Den Haag. Dikkie Scipio, architect en partner van Claus en Kaan: ‘Een PPS-project is altijd heel complex. Alles moet op elkaar zijn afgestemd. Daar moet je heel zorgvuldig mee omgaan. Je kunt het je als architect niet veroorloven om een beeld neer te zetten dat tegen een vraag ingaat.’ De opgave is dus een mooi ontwerp te maken binnen de restricties die er liggen. ‘Dat vraagt om een soort onderkoelde manier van ontwerpen. Daar zijn we bij Claus en Kaan goed in, dat ligt heel dicht bij de manier waarop we altijd ontwerpen. Wij zijn geen architecten die iconen willen neerzetten en grote gebaren willen maken, daar is het ook de tijd niet meer naar. Architectuurcriticus en publicist Hans Ibelings vergelijkt ons werk wel met een paperclip: het is niet heel exceptioneel, maar wel erg puur en bijzonder.’ Ze vindt het jammer als PPS-projecten heel formeel zijn georganiseerd. ‘Dan is het moeilijk om erachter te komen wat een opdrachtgever nu precies wil en of je het goed doet. Terwijl iedereen ervan profiteert als de dialoog echt open is.’ Een echt nadeel is er ook. ‘Het is altijd een enorme administratieve rompslomp.’ Een groot voordeel vindt ze de nadruk op duurzaamheid. ‘PPS-projecten moeten 25 tot 30 jaar meegaan. De vraag is dus niet langer meer om het zo goedkoop mogelijk te maken, maar zo duurzaam mogelijk. Eindelijk geen laminaat en plastic meer en meubels die al na een jaar uit elkaar vallen, maar mooie materialen als parket en marmer, materialen die de tand des tijds kunnen doorstaan. Normaal moet je daarvoor vechten, bij PPS zijn het opeens goede investeringen. Als architect heb ik opdrachtgevers altijd al ervan proberen te overtuigen dat ze moeten bouwen voor de lange termijn. Dus dit vind ik echt een geweldige ontwikkeling.’

2 | 2013

Facilitair!

7


8

2 | 2013

Facilitair!


Als er één bank in Nederland de turbulentie heeft gevoeld van de bankencrisis, dan is het wel ABN AMRO. De bank kwam in handen van de staat, moest fuseren met Fortis Bank Nederland en onderdelen afsplitsen naar RBS. Inmiddels werkt ABN AMRO hard aan een toekomst waarin de klant echt centraal staat. Het facilitair bedrijf heeft daar een belangrijke rol in, onder meer door het uitdragen van de hostmanship-gedachte.

De klant centraal bij ABN AMRO BN AMRO profileert zich als ‘De bank van nu’. Dat is een bank die, zoals de politiek ook wenst, de klant echt centraal stelt. Customer excellence is sinds enkele jaren dan ook het centrale thema in alles wat de bank doet. Het facilitair bedrijf ziet daarin een belangrijke rol voor zichzelf weggelegd. Facilitair directeur Karin Kersten: ‘Toen ik in 2011 hier begon werd het facilitair bedrijf gezien als de achterkant van de bank. Dat zag je ook terug in de houding en in het gedrag van sommige facilitair medewerkers. Maar wij zijn in veel opzichten in feite de voorkant van de bank: veel klanten komen in een kantoor of een ontvangsthal als eerste in aanraking met iemand van het facilitair bedrijf: een beveiliger, een receptioniste, een cateringmedewerker. Dus als de bank de klant centraal wil stellen, kunnen wij daar veel in betekenen. Die toegevoegde waarde willen wij leveren.’

A

‘Outsourcing is middel’ De bank biedt werk aan ongeveer 23.000 fte. De medewerkers doen hun werk in maar liefst 650 verschillende panden, deels in het buitenland. Het facilitair bedrijf is verantwoordelijk voor al het vastgoed en voor alles wat er in en rond dat vastgoed nodig is aan diensten. De afdeling heeft zo’n 400 eigen medewerkers die onder andere verantwoordelijk zijn voor de postkamer, de kunst in de panden en het historisch archief. Ook de facilitair coördinatoren, de centrale aanspreekpunten voor iedereen in de organisatie, zijn in dienst van de bank. Schoonmaak, beveiliging, catering en technisch onderhoud zijn uitbesteed en ook voor diensten die meer incidenteel nodig zijn, zoals makelaardij, worden externen ingeschakeld. Karin Kersten: ‘Wat je wel of niet uitbesteedt is een afweging die je op een bepaald moment maakt en dat kan altijd veranderen. Outsourcing is voor mij geen doel, het is een middel.’ Grote opdrachten zijn ondergebracht bij verschillende aanbieders. ‘Het is goed om niet afhankelijk te zijn van één leverancier. Bovendien heeft het zijn voordelen om met meerdere leveranciers te werken: ieder heeft zijn eigen insteek of expertise. Daar moet ik bij

‘OUTSOURCING IS VOOR MIJ GEEN DOEL, HET IS EEN MIDDEL’ zeggen dat we na de fusie van Fortis Bank Nederland en ABN AMRO wel een echte waslijst hadden van leveranciers. Dat was niet onze ambitie. De dialoog met leveranciers en het aansturen van contracten kost tijd en daar moet je in investeren, dus we zijn het aantal leveranciers nu wel aan het terugbrengen.’ Een andere beleving Het facilitair bedrijf van ABN AMRO is aan het veranderen. ‘We leveren niet alleen meer een kopje koffie en de schoonmaak, het is veel breder geworden, we willen een andere beleving leveren. Dat komt vaak ook voort uit de vraag van de bank. Het particulier bedrijf, waar alle bankkantoren van ABN AMRO onder vallen, heeft als een van de pijlers: een warm welkom. Als een bedrijfsonderdeel zo’n ambitie formuleert, dan haken wij aan, dan gaan wij dat ondersteunen en leveren wij onze bijdrage om die gewenste klantbeleving te realiseren. Maar de facilitaire dienstverlening is ook een vak. We wachten niet alleen totdat de organisatie wat vraagt, wij zoeken innovaties op. We vernieuwen de dienstverlening, ontwikkelen apps, denken na over het gebruik van ruimtes. De centrale hal in het hoofdkantoor was vroeger helemaal leeg: een enorme open ruimte waar een bezoeker zich heel klein voelde. Dat past helemaal niet meer bij ons bedrijf. Wij wilden bovendien die ruimte veel meer benutten, wilden de hal ook gaan gebruiken als ontmoetingsplek. Niemand had gevraagd om een bureau, werkplekken en zitjes in die hal. Maar bij een telling na de verbouwing bleek dat er zomaar 58 mensen in de hal zaten te werken of te vergaderen. Een goed voorbeeld dus van een innovatie die we zelf hebben opgezocht.’

2 | 2013

Facilitair!

9


Gom, Trigion en Prorest bij ABN AMRO Gom werkt al vele jaren voor ABN AMRO. Sinds 1 mei 2011 is Gom verantwoordelijk voor het schoonmaakonderhoud en de glasbewassing van zo’n 140 locaties van ABN AMRO, vooral in de omgeving van Rotterdam. Het is een resultaatgericht contract: Gom kan zelf bepalen welke (extra) handelingen nodig zijn om te zorgen voor een schone werkomgeving en een tevreden klant. Dat stelt het schoonmaakbedrijf in staat om ondernemend te zijn en de opdrachtgever daadwerkelijk te ontzorgen. Ook de relatie van ABN AMRO en Trigion gaat ver terug. Trigion Services is actief voor de afdeling Evenementen van de bank en bemenst de interne servicedesks. Trigion Beveiliging heeft sinds najaar 2012 een contract voor het leveren van de objectbeveiliging van zeven grote kantoren en de mobiele surveillance en alarmopvolging voor zo’n 200 locaties. Ook dit contract kent een vaste aanneemsom waarin het extra werk al is opgenomen. De nadruk ligt voor Trigion nu veel meer op het meedenken met de klant om zo te komen tot de meest efficiënte inzet. Prorest catert sinds 1 januari 2008 alle restaurants op ABN AMRO-locaties met minder dan 800 medewerkers. In 2012 won Prorest de nieuwe aanbesteding. In samenwerking met de andere cateraar van de bank, OSP, ontwikkelde Prorest een geheel nieuw restaurantconcept: rOsa’s. Een concept dat optimaal tegemoetkomt aan de soms vergaande wensen van ABN AMRO. Zo wil de bank dat maar liefst 70 procent van het assortiment duurzaam is, en dat daarvan een kwart binnen een straal van 162 km is geproduceerd.

Tevreden gebruikers Contracten met externe leveranciers worden nu anders ingevuld. ‘In de schoonmaak hebben we vorig jaar bijvoorbeeld een draai gemaakt. In het verleden beschreven we precies wat er moest gebeuren. Dat hebben we losgelaten. We hebben gezegd: het is jullie vak om schoon te maken, waar het ons om draait is of de gebruiker tevreden is. En hoe je dat als schoonmaker doet, welke handelingen je daarvoor moet verrichten en op welke tijden, dat kan de leverancier of medewerker zelf invullen. Bekijk elke ruimte, ga in dialoog met de gebruiker en zorg ervoor dat de klant tevreden is. Is er groei in klanttevredenheid en worden de doelstellingen bereikt, dan wordt dat beloond. We werken ook veel meer dan vroeger samen met inkoop. En daarbij gaat het allang niet meer alleen over prijs en over het contract. In de selectie kijk je meer dan ooit naar kwaliteit en duurzaamheid. Het is ook niet geregeld als het contract is getekend: nee, dan begint het pas.’ De afdeling Product- en contractmanagement stelt niet alleen de contracten op, maar onderhoudt ook de dialoog die daarna komt. Deel van die dialoog zijn de leveranciersdagen die dit jaar voor de tweede keer zijn georganiseerd. ‘We willen vertellen op welk pad we zitten. En het is leuk om te zien dat de leveranciers ook onderling in gesprek gaan. We dagen iedereen ook uit om tijdens die dagen met nieuwe ideeën te komen. Het idee voor het mooiste wow-effect wordt beloond met een award.’ Integratie op de werkvloer ABN AMRO sluit niet per se multiservices-contracten af, maar huurt zeker ook single services in. Ook de Facilicom-bedrijven Gom, Trigion en Prorest, alle drie werkzaam voor de bank, hebben afzonderlijke contracten. Karin Kersten: ‘Die bedrijven werken ook niet allemaal op dezelfde plekken, dus zou het lastig zijn om diensten te combineren, laat staan te integreren. Ik weet ook niet of integratie van contracten nu echt de toekomst is. Daar hoor je toch heel verschillende geluiden over.’ Het is handiger om per locatie de diensten te integreren, vindt ze. ‘In de hal komen elke ochtend bij de dagstart alle medewerkers van ABN AMRO, de beveiliging, de schoonmaak, de receptie, het onderhoud en de catering bij elkaar om te kijken wat er die dag speelt en wat zij daarin moeten en kunnen betekenen. Zo willen we dat bij alle teams gaan doen. We integreren dus op de werkvloer, en daarbij maakt het niet uit onder welk contract mensen vallen. Het is ook belangrijk dat het eigen facilitair bedrijf daar betrokken bij is. Wij houden graag zelf voeling met de medewerkers en de klanten. Dat willen we niet op afstand zetten. Als een medewerker of een klant niet tevreden is, zal hij niet bellen met een leverancier, maar met ons. Dat is ook goed. Als die signalen bij ons binnenkomen, kunnen wij kijken of er patronen in te herkennen zijn. Bovendien kunnen wij als facilitair bedrijf daar veel beter mee aan de slag: wij hebben immers het overzicht over echt alle facilitaire diensten.’ Hostmanship omarmd Om de klant centraal te stellen in de facilitaire dienstverlening, is het thema hostmanship stevig omarmd. Net als bij Facilicom. ‘Ik heb Facilicom vorig jaar ook uitgenodigd om daarover eens bij te praten. Het bedrijf heeft hetzelfde DNA als wij op dat gebied, dus dan is het goed om ervaringen uit te wisselen. Wat ik mooi vind is dat Facilicom niet alleen in een brochure zet dat ze aan hostmanship doen, maar dat ze er echt aan werken. Ze hebben workshops opgezet voor leidinggevenden en medewerkers, trainen trainers en besteden er continu aandacht aan. Zelfs directieleden hebben de workshops gevolgd, zijn ermee bezig en dragen de hostmanship-gedachte uit.’ De aanpak van ABN AMRO is vergelijkbaar. ‘Hoe een klant ons bedrijf ervaart wordt bepaald door de omgeving waarin hij terechtkomt, hoe schoon het is, hoe de koffie smaakt, maar zeker ook

10

2 | 2013

Facilitair!


door de houding en het gedrag van de mensen die hij tegenkomt. Hostmanship is voor de facilitair medewerkers dé manier om de klant centraal te stellen. Daar besteden we dan ook veel aandacht aan. We geven trainingen, spreken medewerkers erop aan, en we maken natuurlijk afspraken met onze leveranciers op het gebied van klanttevredenheid.’ Het maakt daarbij niet uit dat ze met tientallen verschillende leveranciers van doen heeft. ‘Het zou pas ingewikkeld zijn als ik van iedere leverancier iets anders zou eisen. Maar wij hebben één duidelijk kompas. Dan is het eigenlijk heel eenvoudig: je zoekt de partijen erbij die het beste zijn in hun vakgebied en vraagt ze om dat kompas te volgen.’ Gebruikers verrassen Hostmanship is nog maar één onderdeel van de customer excellence die ze wil bewerkstelligen. ‘Onze facilitair medewerkers moeten de klant centraal stellen en handelen vanuit die klant. Niet zeggen wat er niet kan, maar luisteren naar de wens van de klant, kijken hoe ze daar aan tegemoet kunnen komen, en als dat niet kan, zoeken naar een alternatief. Een ander belangrijk kenmerk van customer excellence is voor mij: iedere dag een stukje beter worden. Niet wachten op het grote verbeteridee, maar elke dag met zijn allen kleine dingen ietsje beter doen. Dat kun je niet alleen doen, daar heb je je leveranciers bij nodig.’ Dat vraagt om een open, lerende houding. ‘Het gaat om het optimaliseren van je processen, beter samenwerken, medewerkers feedback geven, vertellen wat er goed gaat

‘HOE EEN KLANT ONS BEDRIJF ERVAART WORDT BEPAALD DOOR DE OMGEVING WAARIN HIJ TERECHTKOMT, HOE SCHOON HET IS, HOE DE KOFFIE SMAAKT, MAAR ZEKER OOK DOOR DE HOUDING EN HET GEDRAG VAN DE MENSEN DIE HIJ TEGENKOMT’ en wat beter kan.’ De gang zit er inmiddels goed in. ‘In het facilitair bedrijf hoor je doorgaans alleen de klachten. Niemand belt om te vertellen dat hij vandaag zo lekker heeft geparkeerd. Dus zelfs als je het goed doet, krijg je dat niet per se te horen. Als je mensen verrast wel. En dat zien we groeien. We zijn erg op de goede weg. In het verleden werd alleen opgemerkt wat er mis ging, nu krijgen we spontaan feedback als we iets echt goed hebben gedaan, als een medewerker of een klant een wow heeft ervaren. We zien nog wel verschillen per leverancier, maar in grote lijnen zijn we bezig het facilitair bedrijf op een hoger plan te brengen.’ <

2 | 2013

Facilitair!

11


Vanzelfsprekend gastv De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) wil dat leden zich welkom voelen in ‘het huis van de gemeenten’. Het adagium ‘vanzelfsprekend gastvrij’ is leidend voor de medewerkers en was zelfs uitgangspunt bij de verbouwing van het schitterende pand aan de Haagse Nassaulaan. Het was ook de drijfveer achter het uitbesteden van de facilitaire dienstverlening. Facilicom won het contract, onder meer vanwege de voortrekkersrol die het bedrijf heeft in het in praktijk brengen van hostmanship. e VNG huist in De Willemshof, een schitterend pand met een monumentale gevel aan de Nassaulaan in Den Haag. Het werd ooit gebouwd als manege voor koning Willem II, fungeerde later als kerk en biedt sinds 1975 plaats aan circa 600 medewerkers en externen. Hiervan is ongeveer de helft werkzaam bij verwante organisaties die gebruik maken van dezelfde faciliteiten. Facilicom-bedrijf Breijer Bouw en Installatie heeft het 12.000 m2 tellende pand tussen 2007 en 2009 drastisch verbouwd en gerenoveerd, waarbij installaties en elektra overigens door andere partijen zijn uitgevoerd. Wie dit ‘huis van de gemeenten’ via de monumentale hoofdingang betreedt, voelt eigenlijk al dat het thema ‘vanzelfsprekend gastvrij’ leidraad moet zijn geweest bij de verbouwing. De entree loopt vloeiend over in een prachtig atrium. Het binnenplein wordt onder andere gebruikt als restaurant en coffee corner. Het plein doet daarnaast dienst als ontmoetingsruimte, fungeert als werkplek en biedt plaats aan bijeenkomsten. Rondom het atrium liggen de vele zalen die nodig zijn

D

12

2 | 2013

Facilitair!

voor vergaderingen met en voor leden. De lichtval, de warme materialen, de openheid en de bijna onopvallende bedrijvigheid zorgen er inderdaad voor dat een bezoeker zich meteen welkom voelt. Hoog niveau dienstverlening De VNG is dé belangenbehartiger van alle gemeenten, helpt bij het uitvoeren van beleid en ‘ondersteunt gemeenten bij hun verdere ontwikkeling tot eerste overheid, de overheid die het dichtst bij burgers en bedrijven staat’. Een zeer actueel thema nu het Rijk steeds meer taken, vooral in het sociale domein, overhevelt naar gemeenten. De organisatie, die in 2012 honderd jaar bestond, is daardoor nu misschien wel meer dan ooit een belangrijke spil tussen andere overheden, maatschappelijke organisaties, de gemeenten en gemeentelijke ambtenaren. Wilfred van Barneveld, hoofd Financiën en Control van de VNG: ‘Als koepelorganisatie voor de lokale overheid hebben we veel te maken met burgermeesters, wet-


Van manege en kerk naar transparant pand

tvrij bij VNG houders, raadsleden, bewindslieden en Kamerleden. En dat zijn toch bestuurders die een bepaalde verwachting hebben van VNG en van de faciliteiten. Bij elk contact willen we laten zien dat we ons best doen voor hen. Dat begint bij de dienstverlening als organisatie, maar het zit ook in het gebouw en in de dienstverlening. We profileren ons als het huis van de gemeenten en als ontmoetingscentrum. En daarbij hoort een hoog niveau van gastvrijheid en dienstverlening.’ Alles in één hand Tot voorjaar 2012 had de VNG nog veel van de facilitaire diensten in eigen beheer. Alleen de schoonmaak en de catering waren uitbesteed, maar zelfs daar waren verschillende medewerkers nog steeds in dienst bij de koepelorganisatie. In 2011 werd besloten de complete facilitaire dienstverlening uit te besteden. Wilfred van Barneveld: ‘We wilden een betere prijskwaliteitsverhouding. Bovendien zijn we een relatief kleine organisatie. Wordt een chauffeur of een receptioniste ziek, dan moet je vervanging gaan regelen met mensen die je van buiten moet halen en die je dus niet kent. Daarom hebben we besloten niet alleen schoonmaak en catering, maar ook de receptie, de chauffeursdiensten en het gebouwenonderhoud uit te besteden. Omdat we de continuïteit, de prijs en de kwaliteit wilden waarborgen en één aanspreekpunt wilden creëren, is besloten alles in één hand te leggen.’ Er werd slechts door een, zoals hij het zegt, select gezelschap ingeschreven. ‘Chauffeursdiensten en groot onderhoud zijn diensten die niet veel facilitaire bedrijven bieden. Bovendien vroeg de complexiteit van de opdracht toch wel wat van de leverancier.’ Vanzelfsprekend gastvrij De dienstverlening moest in alles ‘vanzelfsprekend gastvrij’ gaan ademen.

De Willemshof werd in 1845 gebouwd als manege in opdracht van koning Willem II. Het monumentale pand met zijn neogotische gevel werd na de dood van de koning al snel verbouwd tot de Nederlands Hervormde Willemskerk. In deze kerk zijn zowel prinses Wilhelmina als prinses Juliana gedoopt. In 1971 werd de kerk gesloten en gesloopt. Alleen de gevel bleef staan. Daarachter verrees een kantoorgebouw dat sinds 1975 huisvesting biedt aan VNG en verwante organisaties. Tussen 2007 en 2009 heeft Breijer Bouw en Installatie samen met andere aannemers het kantoorpand verregaand gemoderniseerd. Zo is het dak boven het atrium verwijderd en vervangen door een grote aluminium kapconstructie met veel glas. In het atrium is een nieuwe, deels vrijhangende hoofdtrap gekomen. Trap, balustraden en videranden zijn omtimmerd met eenzelfde soort parket dat ook voor de vloer van het binnenplein is gebruikt. Alle verdiepingen zijn ingrijpend verbouwd. Resultaat is een modern, open en transparant pand dat past bij het adagium ‘vanzelfsprekend gastvrij’ van VNG en geschikt is gemaakt voor Het Nieuwe Werken. De transparantie is niet alleen een suggestie: architect Freek Claessens heeft ervoor gezorgd dat de monumentale gevel met zijn glas-in-loodramen door het hele pand is te zien.

‘GASTVRIJHEID HOUDT NIET OP BIJ GOEDEMORGEN, HET MOET ZIJN: GOEDEMORGEN, WAT KAN IK VERDER NOG VOOR U DOEN’ Wilfred van Barneveld: ‘De medewerkers waren al gastvrij en voelden zich heel erg betrokken bij de organisatie. Maar professionele gastvrijheid is toch een volgende stap. We wilden die professionaliteit en ook de continuïteit waarborgen, dus wilden we de dienstverlening in een andere hand leggen.’ De organisatie heeft goed nagedacht over de invulling van het begrip ‘vanzelfsprekend gastvrij’. ‘Gastvrijheid houdt niet op bij goedemorgen, het moet zijn: goedemorgen, wat kan ik verder nog voor u doen. Het gaat niet alleen om gastvrijheid maar ook om dienstbaar zijn, om net iets verder nadenken. Niet alleen reageren op de vraag, maar doordenken en je afvragen wat je nog meer kan betekenen voor die bezoeker of medewerker. Dat is die vanzelfsprekendheid in de gastvrijheid.’ Het betekent ook: zorgen dat alles klopt. ‘Niet alleen de lunch verzorgen voor een gezelschap, maar ook ervoor zorgen dat die lunch voldoet aan de eisen en dat alles weer weg is als het volgende gezelschap de vergaderzaal binnenkomt. Dat maakt het ook nodig dat er een goede wisselwerking is tussen alle facilitair medewerkers. Het samenspel van de verschillende disciplines is daar heel belangrijk in.’ Hostmanship Facilicom scoorde in de aanbesteding omdat het bedrijf hostmanship heeft omarmd, een gastvrijheidsconcept dat eigenlijk precies hetzelfde

2 | 2013

Facilitair!

13


‘EEN MEDEWERKER MOET NIET MEER ZEGGEN: DAARVOOR MOET U BIJ MIJN COLLEGA ZIJN, MAAR: DAT GA IK VOOR U OPLOSSEN’ beoogt als ‘vanzelfsprekend gastvrij’. Maar dat concept moet wel worden gerealiseerd met een zeer gevarieerd samengesteld team. Een deel van de medewerkers is overgenomen van de vorige leveranciers. Een enkeling is overgestapt van de VNG naar Facilicom. Sommige medewerkers zijn nog steeds bij de koepelorganisatie in dienst, maar vallen wel onder aansturing van Facilicom. Alleen voor de medewerkers die niet mee wilden in de nieuwe manier van werken of inmiddels met pensioen zijn, heeft Facilicom eigen mensen ingezet. Facility coördinator Rudy Noteboom van Facilicom Facility Solutions: ‘De mensen zijn dus afkomstig uit verschillende culturen. Het is een hele uitdaging en er gaat ook flink wat tijd overheen om dat op elkaar aangesloten te krijgen. En dan moeten ze ook nog eens hostmanship gaan ademen.’ Nu, ongeveer een jaar na de gefaseerde invoering van het contract, is de basisdienstverlening op orde. Wilfred van Barneveld: ‘We hebben veel discussies gehad maar dat is logisch, dat is altijd bij zo’n contract: het eerste jaar is inregelen, het tweede jaar moet je resultaten gaan behalen. Nu kunnen we ervoor gaan zorgen dat de kwaliteit omhoog gaat. En ik zeg met nadruk we, want dat is natuurlijk een gezamenlijk belang.’ Integraal werken Het is een multiservices-contract. Maar de VNG wil eigenlijk wel dat het team zo veel mogelijk integraal gaat werken. Wilfred van Barneveld: ‘Als koepelorganisatie ben je veel bezig met het afstemmen en coördineren van beleid. We hebben steeds meer teams waarin verschillende disciplines worden gecombineerd om projecten voor leden te realiseren. Dat is ook het idee van het Rijk: dat wil een loket voor de burger en dat biedt de gemeente. Het is voor de burger niet meer interessant hoe alles achter het loket wordt geregeld. Die visie hebben we ook toegepast bij het uitbesteden van de facilitaire diensten.’ De Trigion-receptioniste wordt, als ze even naar het toilet moet, vervangen door een cateringmedewerker van Prorest. De schoonmaker van Gom die ziet dat een vergaderzaal niet is leeggehaald, doet dat erbij. De Breijer-handyman is er niet alleen voor het technisch onderhoud, maar bouwt ook zalen op en af. De cateringmedewerker die lunchspullen klaarzet in een vergaderzaal, signaleert ook dat een lamp kapot is en seint de handyman in om dat tijdig te verhelpen. Rudy Noteboom: ‘Dat zijn heel kleine dingen en het is ook heel logisch, maar het is niet gewoon. Het is wel onderdeel van de filosofie van hostmanship. Een medewerker moet niet meer zeggen: daarvoor moet u bij mijn collega zijn, maar: dat ga ik voor u oplossen. En hoe dat dan wordt geregeld achter de schermen, is niet van belang voor de medewerker, de bezoeker of de opdrachtgever.’

14

2 | 2013

Facilitair!

Hospitality-manager De coördinatie van diensten is daarmee ook uit handen van VNG. Wilfred van Barneveld: ‘Dat is cruciaal: wij willen die zorg ook niet hebben. Wij eisen een bepaald niveau van dienstverlening, en hoe de dienstverlener dat organiseert is voor mij niet relevant, als het kwaliteitsniveau maar wordt gehaald.’ Dat stelt ook eisen aan de opdrachtgever. ‘Wil de service provider dat goed kunnen invullen, dan heeft hij ruimte nodig om dat zelf te kunnen organiseren. Dat hoort bij zo’n concept. Zo kan de leverancier de optimale mix halen tussen de prestaties die geleverd moeten worden en het kostenniveau. Als hij dat slim kan organiseren, dan zitten daar winstpunten in.’ Om die afstemming van diensten goed te regelen en ervoor te zorgen dat alle 25 teamleden zich ook echt ‘vanzelfsprekend gastvrij’ opstellen, is de cateringmanager bij de VNG ook hospitalitymanager. ‘De hospitality-manager heeft een coachende en signalerende rol. Hij is niet de manager van de mensen, maar de manager van de kwaliteit en van de totale dienstverlening.’ Rudy Noteboom: ‘Het is ook voor de hospitality-manager nog een beetje zoeken wat VNG precies van hem verlangt. Die rol is in de contractfase onvoldoende besproken en niet goed vastgelegd, we zijn nu druk bezig om dat helder te krijgen. Als dat goed gaat draaien, vormt hij onze ogen en oren op locatie. Dan zullen we veel dichter bij dat totaalplaatje komen dat de VNG van ons verwacht.’ <

Wilfred van Barneveld en Rudy Noteboom


COLUMN! Waarde creëren et is traditie bij Facilicom: klankborden met een groepje opdrachtgevers. Het is goed om samen met grote en gewaardeerde opdrachtgevers, buiten de context van contracten die er lopen, te praten over ontwikkelingen in het facilitaire werkveld of om bepaalde beleidsvoornemens die Facilicom heeft, te bespreken. Het thema van de meest recente klankbordgroep was waardecreatie, ook onderwerp van het Facilitair Kenniscentrum. We willen bij Facilicom graag nadenken hoe we waarde kunnen toevoegen voor de klant. Dat wordt door de meeste deelnemers aan de klankbordgroep wel herkend: zij hebben graag een dienstverlener die zich identificeert met de opdrachtgever en nadenkt over wat hij kan bijdragen aan het realiseren van zijn doelstellingen. De leden van de klankbordgroep juichen dat toe. Sterker nog, ze vinden dat Facilicom nog actiever mag worden in het doorontwikkelen van een integrale aanpak. Dat is altijd een beetje lastig. De deelnemers aan zo’n klankbordgroep zijn per definitie opdrachtgevers die voorop lopen in het doorontwikkelen van de facilitaire dienstverlening. Maar Facilicom heeft ook nog steeds veel klanten die heel tevreden zijn met single services van een goede kwaliteit tegen een acceptabele prijs en die niet echt zitten te wachten op een dienstverlener die steeds maar aankomt met nieuwe ideeën en ontwikkelingen. Tegelijkertijd zijn we er wel mee bezig. Facilicom wil in 2015 bekend staan als de meest klantgerichte facilitaire dienstverlener. Daar zijn we begin dit jaar mee aan de slag gegaan, onder andere met het invoeren van account management voor die opdrachtgevers die dat op prijs stellen, opdrachtgevers die vaak ook méér willen. Eerder zijn we al begonnen met het invoeren van hostmanship. Daarmee bieden we ook een belangrijke toegevoegde waarde, vaak toegesneden op de praktijk bij die ene specifieke opdrachtgever. Goede ontwikkelingen die ook worden gewaardeerd door opdrachtgevers en waar we zeker mee zullen doorgaan. Of we nog meer kunnen bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de opdrachtgever, is ook afhankelijk van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Aanbestedingstrajecten, zeker als prijs daarin een belangrijke factor is, maken een goede dialoog niet altijd makkelijker. Bovendien moet een organisatie ook echt open staan voor de ideeën van de facilitaire dienstverlener. Dat gebeurt op een heel goede manier bij ABN AMRO, zoals elders in dit blad is te lezen. In de nasleep van de bankencrisis wil ABN AMRO de klant centraal stellen. De facilitaire dienstverlening heeft een belangrijke rol in het realiseren van dat doel. Daar moet wel bij worden aangetekend dat de bank weliswaar veel diensten uitbesteedt, maar ook nog een grote eigen facilitaire organisatie heeft én beschikt over een bevlogen facilitair directeur. Dat versterkt natuurlijk de positie van de facilitaire organisatie. Maar het is wel een voorbeeld dat goed toont hoeveel waarde facilitaire dienstverlening kan creëren.

H

GEERT VAN DE LAAR, CONCERNDIRECTEUR FACILITAIRE BEDRIJVEN NEDERLAND

Meer blogs op www.facilitaironline.nl 2 | 2013

Facilitair!

15


Samen het KPN-netwerk in de lucht houden

16

2 | 2013

Facilitair!


Bellen, internetten, tv kijken, data opslaan en werken in de cloud: de 1.400 ‘technische objecten’ van KPN, verspreid over het land, zijn erg belangrijk voor het bieden van deze dienstverlening. Het is cruciaal dat al deze objecten 24/7 in de lucht zijn. Onderhoud, schoonmaak, beveiliging en andere dienstverlening werden altijd direct aangestuurd door KPN en uitgevoerd door zo’n twintig leveranciers. De complete aansturing en uitvoering komen nu in handen van Facilicom, dat daarvoor een ‘dedicated’ team van zo’n 200 medewerkers heeft samengesteld. p 1 juli gaat het contract tussen KPN en Facilicom in. De overdracht heeft behoorlijk wat voeten in de aarde. De 25 KPN’ers die verantwoordelijk zijn voor de aansturing van onderhoud en dienstverlening gaan over naar Facilicom. Ook zo’n 100 medewerkers van tien ‘latende’ leveranciers, mensen die fulltime actief zijn voor KPN en over een enorme kennis beschikken van de objecten, maken die overstap. Met nog eens 75 onderhoudstechnici, schoonmakers en beveiligers van Facilicom wordt het team gecompleteerd. Facilicom heeft de IT die nodig is om een contract met zo veel objecten goed te kunnen besturen, inmiddels ingericht. KPN is nagenoeg klaar met het opzetten van de demandmanagementorganisatie. Een partnershipboard ziet erop toe dat de transitie goed verloopt. Facilitair! sprak de zeven leden van deze board, vijf weken voor de overdacht.

is heel lastig. Als alle objecten zijn gebundeld en de complete dienstverlening bij één strategische partner ligt, kun je activiteiten en diensten integreren en kun je ook veel beter praten over innovaties.’ Een grote stap als juist de stabiliteit van het netwerk zo belangrijk is. Klaas Talma: ‘KPN richt zich steeds meer op zijn kernactiviteiten en werkt voor de overige activiteiten intensief samen met partners. Facilitaire dienstverlening behoort niet tot de core business van KPN. Wij kunnen dus ook minder makkelijk de expertise onderhouden om in deze keten tot een prestatie te komen. Ik voel me er dus heel veilig bij om dat met een partner te doen die een veel grotere basis heeft om kennis te bundelen en de expertise op niveau te houden.

Geen enkele interruptie Het KPN-netwerk is van groot belang voor Nederland. Niet alleen omdat miljoenen consumenten voor bellen, internet en tv ervan afhankelijk zijn: overheidsdiensten vertrouwen op het netwerk voor vitale communicatiediensten als 112, en honderden bedrijven hebben hun servers ondergebracht bij de datacenters van KPN. Hans Buurman, KPN: ‘Als er iets misgaat zijn wij heel snel in het nieuws. Het is daarom cruciaal dat onze infrastructuur 24/7 draait. Dat is het voornaamste onderdeel van onze operationele verantwoordelijkheid.’ Klaas Talma, KPN: ‘De afspraken met Facilicom gaan ook veel verder dan alleen maar het gebouw op zich, of het onderhoud aan de gebouwgebonden installaties. Het gaat om het continueren van de dienstverlening. Dat is waar we met elkaar van doordrongen moeten zijn: dat moeten we in stand houden.’ Hans Buurman: ‘We hebben de dienstverlening dan wel geoutsourced, maar dat betekent niet dat we de verantwoordelijkheid helemaal hebben overgedragen. Het is niet dat het nu opeens een probleem is van Facilicom. Dit werkt alleen als we ons hier gezamenlijk voor inzetten. Uiteindelijk zijn we er met elkaar verantwoordelijk voor dat er geen enkele interruptie plaatsvindt en dat we 24/7 in de lucht zijn.’

‘ALS DE BELANGEN TEGENGESTELD ZIJN, HAAL

O

Onderlinge samenhang Onderhoud en facilitaire dienstverlening waren voor het overgrote deel al uitbesteed, maar bij tal van leveranciers. Ronald Groenendijk, KPN: ‘We werkten met zo’n twintig verschillende partijen met verschillende contracten en verschillende SLA’s. Het was dus heel gefragmenteerd: er was weinig onderlinge samenhang. Met deze aanbesteding wilden we al die losse contracten bundelen. Met twintig partijen over verbeteringen praten

JE NOOIT RENDEMENT UIT DE SAMENWERKING. WIL JE DE SAMENWERKING ECHT TOT EEN SUCCES MAKEN, DAN MOETEN BEIDE PARTIJEN PROFITEREN VAN VERBETERINGEN’ Ook aansturing uitbesteed De aansturing van al het onderhoud gebeurde altijd bij KPN. Ook dat wordt nu ondergebracht bij Facilicom en dus op afstand gezet. Klaas Talma: ‘Dat komt voort uit dezelfde filosofie. Binnen KPN is het voor mij een veel grotere uitdaging om de expertise van deze mensen op niveau te houden dan bij Facilicom. Ze zullen bij Facilicom ook meer waardering krijgen voor hun activiteiten dan binnen het KPN-concern dat primair op heel andere dingen is gericht.’ Rogier Verbeek, Facilicom: ‘Het is ook maar de vraag of je het zo meer op afstand zet. Het is belangrijk dat het ownership goed is geregeld. De opdracht is nu heel scherp geformuleerd en dat geeft heel veel verbondenheid. De medewerkers die naar Facilicom over komen krijgen bij ons meer informatie en worden gevoed door collega’s. Er is ook een hogere ambitie gesteld. Bovendien leggen wij er eer in om hier een succes van te maken, en dat geeft veel nieuwe energie. Ze worden weliswaar in een andere organisatie verloond, maar de betrokkenheid is eigenlijk groter.’

2 | 2013

Facilitair!

17


V.l.n.r.: Klaas Talma is manager NetCo Fixed Operations Core bij KPN, Pieter-Jan van Hooijdonk is algemeen directeur van Breijer Bouw en Installatie, Ronald Groenendijk is director bij KPN, Hans Buurman is director Platform Services Infra bij KPN, Frea Speckmann is transitiemanager bij KPN, Wilke Smeenk is manager implementatie & transitie bij Facilicom Facility Solutions, Rogier Verbeek is algemeen directeur van Facilicom Facility Solutions.

Hard facilities leidend De aanbesteding is halverwege 2012 gestart met een longlist van zestien partijen. De shortlist telde acht partijen. Vervolgens is met twee leveranciers een intensieve dialoog gestart. Ronald Groenendijk: ‘We waren er van uitgegaan dat de markt voor integrated facilities verder was ontwikkeld. Er kwamen echter maar weinig partijen met een model dat echt integrated was.’ Dat komt misschien ook door het bijzondere karakter van de aanbesteding. Pieter-Jan Hooijdonk, Facilicom: ‘We hebben meer contracten waarin we alle soft en hard services integreren, maar dan zijn de soft services bovenliggend. Hier vormen de hard facilities zo’n 80 procent van het contract en zijn dus leidend. Dat is bij mijn weten voor het eerst. Ik weet dat veel meer partijen kijken naar het op deze manier uitbesteden van diensten, maar die vraag komt nog niet los.’ Facilicom scoorde hoog met zijn ervaring in het integreren van diensten. Rogier Verbeek: ‘Wij hebben vanaf het begin ingestoken op integrated facility management. We waren er meteen van overtuigd dat dat de waarde geeft die KPN zoekt.’ Het gaat daarbij niet alleen om het integreren van het management van alle diensten. Verbeek: ‘We integreren echt tot op de werkvloer. Dat kunnen we ook goed omdat we niet werken met subcontractors, maar alles zelf leveren. Met die strategie zijn we behoorlijk uniek.’ Nieuw team bouwen De transitie is complex. Rogier Verbeek: ‘We brengen mensen samen van KPN, van tien latende leveranciers en van Facilicom. Het is heel belangrijk

18

2 | 2013

Facilitair!

om daar een echt team van te maken. De rol van de oud-KPN’ers verandert. De overgenomen medewerkers van contractors zijn tot nu toe alleen actief geweest in hun eigen domein, en daar stoppen we nu mee: ze krijgen taken erbij en we geven ze een bredere verantwoordelijkheid.’ Wilke Smeenk, Facilicom: ‘Ik zie 1 juli als een vertrekpunt. Dan gaan we er een team van bouwen en gaan we de mensen uitnodigen om met een andere bril naar taken te kijken. Er zal nog heel veel te ontdekken zijn, maar daarbij hebben we wel hun hulp nodig.’ Rogier Verbeek: ‘We merken nu al dat deze mensen vol zitten met ideeën over hoe het beter, efficiënter, effectiever kan. Ze kunnen ook met verbetervoorstellen komen omdat hun positie anders is. Ze zijn nu niet meer alleen verantwoordelijk voor hun schoonmaaktaak, beveiligingstaak of onderhoudstaak, maar óók voor het succes van het totale contract. Het zijn opeens allemaal collega’s.’ Innovaties en verbeteringen Integratie op de werkvloer zit vaak in kleine dingen, die echter veel kunnen opleveren. Pieter-Jan van Hooijdonk: ‘Voor het vervangen van een lamp hoeven we niet per se een onderhoudstechnicus te sturen. Dan kan ook gebeuren door de schoonmaker. En diezelfde schoonmaker kan ook een keer in de maand het gras rondom het pand maaien.’ Rogier Verbeek: ‘Of het gras juist niet maaien als het niet hoeft. Een hoveniersbedrijf heeft de maaibeurt ingepland, en doet dat dan ook. Maar misschien is het een heel koud voorjaar geweest, is het gras maar amper gegroeid en is dat helemaal niet nodig.’ Van Hooijdonk: ‘Als je met verschillende partijen werkt


dan stopt verbetering al gauw, bijvoorbeeld omdat een innovatie niet direct bijdraagt aan het financiële belang van de bedenker. Doordat wij ervoor hebben gekozen om het allemaal samen te brengen en te integreren, is er nog maar één belang: KPN zo goed mogelijk bedienen.’ Daar profiteert Facilicom ook van. Klaas Talma: ‘Als Facilicom met innovaties en procesverbeteringen komt, dan gaat een deel van de opbrengst naar KPN, en een deel naar Facilicom.’ Ronald Groenendijk: ‘Als de belangen tegengesteld zijn, haal je nooit rendement uit de samenwerking. Wil je de samenwerking echt tot een succes maken, dan moeten beide partijen profiteren van verbeteringen.’ Hoge verwachtingen Hans Buurman: ‘We werken eigenlijk op exact dezelfde manier bij onze klanten. We leveren IT en telecom, maar zoeken synergie binnen de technieken en in het multifunctioneel inzetten van mensen, met een eenduidig besturingsmodel en een eenduidige tooling, zodat er een efficiëntere dienstverlening ontstaat. Dat kun je eigenlijk alleen maar realiseren als je alle facetten bij één partij belegt. Dat zien we nu al bij de tooling die Facilicom gebruikt. Daar krijgen we straks veel meer informatie uit en daarmee hopen we beter te kunnen sturen en efficiënter en effectiever te kunnen gaan werken. Daar hebben we hoge verwachtingen van, vooral als het gaat om de innovatiekracht. De technische knowhow bij Facilicom is groot, ze snappen waar het over gaat. Dat wekt vertrouwen. We kijken ernaar uit wat deze mensen, als ze zich straks fulltime met KPN gaan

bezighouden, daar nog uit weten te halen. We zitten nu nog in een ontdekkingsfase, maar als ze ons eenmaal goed kennen, hopen we dat ze met voorstellen komen hoe het beter kan, ook waar het gaat om de manier waarop wij technologisch zijn ingericht.’ Een vliegende start Het contract zorgt ook nog eens voor een kostenbesparing. Klaas Talma: ‘Natuurlijk willen we dat het leidt tot een reductie van de total cost of ownership, maar ik zou het te beperkt vinden als het alleen maar daarover zou gaan. Zeker zo belangrijk is de borging van de kwaliteit van de dienstverlening. Het afbreukrisico voor KPN is immens, het contract moet daar de beste borging voor bieden. Dat vind ik veel belangrijker.’ Ook KPN heeft daarom een belangrijke rol in de transitie. Frea Speckmann, KPN: ‘Heel veel kennis zit nog binnen onze organisatie. Wij moeten ervoor zorgen dat de juiste mensen met elkaar in gesprek komen. Verder is het belangrijk om een goede demandmanagementorganisatie in te richten. Dat is immers de organisatie die straks, samen met Facilicom, ervoor moet zorgen dat het contract een succes wordt.’ Hans Buurman: ‘We spelen heel dicht op de bal, willen meteen kunnen bijsturen als iets dreigt te ontsporen, maar tot nu toe hebben we dat nog eigenlijk nog niet hoeven te doen. Door de relatief lange aanlooptijd heeft Facilicom al een grote kennis van de materie. Als we die voorsprong vasthouden, kunnen we op 1 juli een vliegende start maken.’ <

2 | 2013

Facilitair!

19


AURA GROEN:

‘UIT ONDERZOEK BLIJKT DAT

NIENKE DE WOLFF:

‘EVEN WAT BROODJES

80 PROCENT VAN IEMANDS LEEFSTIJL

SMEREN VOOR JE KINDEREN IS WEL

EN GEZONDHEID BEÏNVLOEDBAAR IS.

IETS ANDERS DAN EEN PAN SOEP VAN

DAT WETEN VEEL MENSEN NIET’

10 LITER SJOUWEN EN UITSERVEREN’

Doorwerken tot je Nederland vergrijst. En al die ouderen moeten straks doorwerken tot hun 67e en misschien nog wel langer. Een uitdaging voor bedrijven en medewerkers. Dankzij allerlei sociale regelingen lag de feitelijke pensioenleeftijd in Nederland decennialang rond de 61. Mensen moeten dus opeens zes jaar langer werken. Dat wordt nog een opgave. Zeker bij bedrijven waar vooral fysiek werk wordt verricht. Zoals bij Facilicom. Een rondje langs de divisies. choonmaken is erg fysiek werk. De beveiliging kan een grote psychische belasting met zich meebrengen. Cateringmedewerkers staan elke dag drie, vier uur en moeten sjouwen met zware pannen soep. Bouwvakkers en onderhoudstechnici zijn rond hun 60e vaak versleten. Thuishulpen kunnen doorgaans prima tot op hoge leeftijd doorwerken, maar vijf uur per dag in touw zijn is dan vaak teveel. De ruim 30.000 medewerkers van Facilicom zijn voor het overgrote deel operationeel actief en verrichten dit soort fysieke werkzaamheden. Door de vergrijzing is er weinig instroom van jongeren. Facilicom stelt bovendien de kennis en de ervaring van de bestaande medewerkers erg op prijs en streeft dan ook naar long-time employment. Als mensen moeten doorwerken tot hun 67e, is dat een extra uitdaging. Daarom praten de P&O’ers van de verschillende divisies sinds kort niet meer over ziekteverzuimbeleid, maar over duurzame inzetbaarheid. Al in een vroeg stadium wordt gekeken hoe mensen inzetbaar kunnen blijven tot hun 67e. Elke divisie, elk vak en elke medewerker heeft zijn eigen verhaal.

S

20

2 | 2013

Facilitair!

Schoonhouden De gemiddelde leeftijd bij de schoonmaakbedrijven is vrij hoog. Aura Groen, directeur P&O: ‘Maar dat is niet anders dan bij andere bedrijven. De BV Nederland wordt gewoon ouder.’ Schoonmaken is een fysiek beroep. Maar het is niet zo dat veel medewerkers op hogere leeftijd overstappen naar ander werk. ‘Schoonmaakmedewerkers zijn vaak minder geschoold, het zoeken naar ander werk is daardoor lastiger. Dus moeten we ze helpen met gezond blijven in het werk.’ Hulpmiddelen maken het werk lichter: stofzuigers wegen minder, bureaus schoonmaken kan tegenwoordig met tafelwissers waardoor medewerkers niet meer hoeven te bukken en te reiken. ‘Daarmee kan een oudere medewerker prima schoonmaken.’ Als het werk op een locatie echt te zwaar wordt, dan kijkt P&O of de medewerker is over te plaatsen naar een andere opdracht. ‘Maar dat is natuurlijk niet oneindig.’ De schoonmaakdivisie probeert medewerkers ervan bewust te maken dat het belangrijk is om te werken aan de eigen gezondheid. ‘Gezondheid en welbevinden is een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Uit onderzoek blijkt dat 80 procent van iemands leefstijl en gezondheid beïnvloedbaar is. Dat weten veel mensen niet.’ Het BRAVO-model helpt daarbij: het model dat medewerkers bewust maakt


BREGJE KAASJAGER:

‘FUNCTIES WORDEN

JACQUELINE VAN AKKEREN: ‘DOOR

OUDERE

SAMENGEVOEGD EN AFWISSELENDER

MEDEWERKERS LEERMEESTER TE MAKEN

EN DAARMEE OOK BETER GESCHIKT

EN JONGEREN TE LATEN BEGELEIDEN,

VOOR OUDERE MEDEWERKERS’

SLAAN WE TWEE VLIEGEN IN ÉÉN KLAP’

67e van vijf belangrijke invloeden op de leefstijl: Beweging, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning. ‘Dat vertalen we naar de doelgroep en behandelen we in werkoverleggen.’ Ook opleiden helpt om mensen inzetbaar te houden. ‘Mensen die beter zijn opgeleid, kunnen doorgroeien in het vak.’ Het gaat daarbij overigens niet alleen om vakopleidingen. ‘Ook de opleiding Nederlandse taal die mensen bij ons kunnen volgen, kan veel opleveren. Zo functioneren ze beter in hun werk en in hun privéleven. Ook dat maakt dat ze langer inzetbaar blijven.’ Bedrijfscatering Onder de medewerkers van Prorest zijn veel vrouwen van middelbare leeftijd. Nienke de Wolff, divisiemanager Personeelszaken bij Prorest Catering: ‘Voor vrouwen met kinderen zijn de werktijden in de bedrijfscatering ideaal. Ook herintredende moeders zien we veel. Jongeren die deze richting uit willen, kiezen voor de horeca, want daar kunnen ze meer uren maken of werken op tijdstippen die hen beter schikken.’ Catering is fysiek werk. ‘Mensen moeten drie, vier uur staan, pannen soep van soms 10 liter tillen, de frituur bedienen en in korte tijd veel gerechten klaarmaken en klaarzetten. Het verzuim onder medewerkers komt dan ook veel voort uit klachten in het bewegingsapparaat. Mensen halen hier vaak moeiteloos hun pensioen, maar dat zal niet iedereen zomaar lukken.’ Prorest organiseert tiltrainingen, probeert afwisseling in het werk te brengen en zoekt samen met de opdrachtgevers naar middelen die het werk minder zwaar maken. ‘En we zijn in 2011 begonnen met het houden van vitaliteitsgesprekken, eerst met mensen die frequent verzuimen. We kijken samen waar het verzuim uit voortkomt en hoe dat in de toekomst is te voorkomen, waarbij het belangrijk is dat de medewerker ook zijn eigen verantwoordelijkheid neemt. Dat is erg succesvol. Medewerkers stellen de individuele aandacht heel erg op prijs. En het heeft effect: bij de 22 medewerkers uit die eerste groep daalde het gemiddeld aantal ziekmeldingen van 2,1 in 2011 naar 0,6

in 2012. We hebben de criteria nu verruimd: we komen liefst al in gesprek met mensen voordat ze veelvuldig gaan verzuimen.’ Sollicitanten selecteren op vitaliteit kan niet zomaar. ‘Daar mag je niet naar vragen. Maar we vertellen wel dat het een fysiek zware functie is. Even wat broodjes smeren voor je kinderen is wel iets anders dan een pan soep van 10 liter sjouwen en uitserveren.’ Facility services Facilicom Facility Solutions (FFS) is gespecialiseerd in integrated facility management, maincontracting, multiservices, consultancy, interim management en projectmanagement. Het bedrijf zet daarbij andere divisies en externe partijen in en heeft sinds 2008 ook zelf operationele medewerkers in dienst. Voor het groeiend aantal integrale contracten zijn speciale medewerkers nodig zoals handymen, logistiek medewerkers, servicedesk-medewerkers en bijvoorbeeld facility operators. Het zijn mensen die in veel gevallen al een lang arbeidsverleden hebben. Bregje Kaasjager, manager P&O bij FFS: ‘Bij ESA ESTEC hebben we een contract overgenomen waar een medewerker in zat die al gepensioneerd was, de directiechauffeur. Die zetten we nog steeds in. En dat gaat heel erg goed.’ De pool van operationeel medewerkers van FFS is te klein en te divers om echt beleid te voeren voor duurzame inzetbaarheid van deze medewerkers. ‘We gaan er dus heel pragmatisch mee om. Als een magazijnmedewerker het werk niet meer aankan, zoeken we voor hem een andere plek op dezelfde locatie of desnoods bij een andere opdrachtgever.’ Het komt eigenlijk niet voor dat er werk moet worden gezocht bij een andere Facilicom-divisie. ‘Het is eerder andersom. De andere divisies bieden over het algemeen fysiek werk. Wij hebben relatief veel functies met een administratieve component: servicedesk-medewerkers, logistiek werk, postbezorging. Ook worden steeds meer functies samengevoegd. Mensen die schoonmaken, de koffiemachines onderhouden, de post

2 | 2013

Facilitair!

21


RACHEL SNIP:

‘IK DENK DAT HET

MARLEEN BERK:

‘HET BIJZONDERE IS DAT JE ER

BELANGRIJK IS DAT WE OUDERE

GEEN BELEID VAN KUNT MAKEN: HET INDIVIDU

MEDEWERKERS NIET ALLEMAAL

BEPAALT WAT HIJ NODIG HEEFT’

OVER ÉÉN KAM SCHEREN’

rondbrengen en de voorraden kantoorspullen aanvullen. Verantwoordelijker en afwisselender werk en daarmee ook beter geschikt voor oudere medewerkers. Het probleem speelt bij ons dus nog niet. Onze huidige populatie bestaat uit medewerkers die soms al meer dan dertig jaar voor zo’n opdrachtgever werken: mensen van de oude stempel die zich amper ziek melden. Daarbij speelt natuurlijk ook een rol dat we gewoon goed voor onze medewerkers zorgen.’ Bouw en onderhoud Werken in de bouw is zwaar. Mensen raken dus, letterlijk, eerder versleten. Als het probleem van duurzame inzetbaarheid ergens zal spelen, is het bij Breijer Bouw en Installatie, valt dan ook te vermoeden. Het blijkt anders te liggen. Manager P&O Jacqueline van Akkeren: ‘In de bouw kunnen mensen vanaf hun 55e vier dagen gaan werken. En de CAO’s in deze sector maken het nog steeds mogelijk dat een deel van deze medewerkers tussen hun 60e en hun 62e vervroegd uittreedt. Daar wordt veel gebruik van gemaakt. Dat wordt nog een heel probleem als deze regelingen gaan verdwijnen, en dat gaat op termijn waarschijnlijk gebeuren. Dan zullen we toch echt een beroep moeten gaan doen op het mobliteitscentrum van Facilicom om te kijken of we deze mensen kunnen omscholen en ergens anders kunnen plaatsen. Of we moeten het zoeken in combinatiefuncties door mensen in te gaan zetten die wel onderhoud verrichten, maar toch meer als een soort handymen. Afwisselender werk dat door een oudere waarschijnlijk makkelijker is te doen.’ Het bouwbedrijf doet er intussen alles aan om de medewerkers boven de 50 te ontzien. ‘Bij deze mensen zit nog de echte vakkennis. Op school leren jongeren dat niet of nauwelijks meer. Door deze oudere medewerkers leermeester te maken en jongeren te laten begeleiden, slaan we twee vliegen in één klap. De oudere medewerker krijgt het wat rustiger want hij heeft er een hulpje bij én zijn kennis en ervaring blijft behouden omdat hij die kan overdragen.’ In de

22

2 | 2013

Facilitair!

bouw is de instroom van jongeren eigenlijk een groter probleem. Breijer werkt daarom veel samen met ROC’s om leerlingen warm te maken voor het vak en ze te begeleiden nadat ze hebben gekozen voor de bouw. ‘Maar ook dat is niet voldoende. Daarom organiseren we nu zelfs dagen voor leerlingen van basisscholen en de brugklas van VMBO’s in de hoop ze al vroeg te interesseren voor de sector.’ Zorggerelateerd werk Ook bij Axxicom verrichten de operationele medewerkers vooral fysiek werk. Als thuishulp in zo’n honderd gemeenten in Nederland, en op Schiphol waar de mensen van Axxicom Airport Caddy verantwoordelijk zijn voor de begeleiding van passagiers met een beperking en van kinderen die zonder volwassen begeleider reizen. Divisiemanager P&O Rachel Snip: ‘Bij Axxicom Thuishulp hebben we op sommige plekken veel oudere medewerkers. Dan zie je vaak een hoger verzuim. We helpen ze door te zoeken naar hulpmiddelen. Dan nog houden de meeste oudere thuishulpen het alleen maar vol als ze minder gaan werken. Maar we hebben ook medewerkers van rond de 65 die nog prima meekunnen.’ Het komt ook aan op mentale kracht. ‘De mensen bij Axxicom Airport Caddy zijn over het algemeen wat hoger opgeleid en denken ook zelf meer na hoe ze het werk zo kunnen inrichten dat ze het kunnen blijven doen. Bij Axxicom Thuishulp moet dat meer van ons als werkgever komen.’ Omscholen van de thuishulpen is vaak geen optie. ‘Daar kunnen ze doorgaans niet meer de motivatie voor opbrengen. Bovendien hebben ze vaak met hart en ziel gekozen voor dit werk en zijn ze erg betrokken bij hun cliënten.’ Op Schiphol werken de mensen onder stress. Ze moeten goed de tijd in de gaten houden anders missen de passagiers hun vliegtuig. En soms moeten ze passagiers tillen. ‘Toch hebben we daar mensen werken die boven de 65 zijn en die nog helemaal vitaal zijn en goed meedoen. Ik denk dan ook dat het belangrijk is dat we oudere medewerkers niet allemaal over één kam scheren.’


Facilicom Mobility Center in 2012 is Facilicom een eigen mobiliteitscentrum gestart. Het Facilicom Mobility Center begeleidt operationeel medewerkers die toe zijn aan een nieuwe stap in hun carrière, die zonder werk dreigen te komen door krimp of overcapaciteit, of die hun huidige functie om allerlei redenen niet meer kunnen uitoefenen. Doordat Facilicom zo veel divisies en disciplines telt, zijn er veel mogelijkheden om intern te zoeken naar een plek waar deze medewerkers met al hun kwaliteiten zo goed mogelijk tot hun recht komen en een nieuwe start kunnen maken in hun carrière. Zijn er geen mogelijkheden binnen het bedrijf, dan wordt gezocht naar een passende functie buiten Facilicom. Het Facilicom Mobility Center zoekt voortdurend naar vacatures en stelt bedrijven die dat willen in de gelegenheid om hun vacatures aan te melden bij Facilicom. Bedrijven hebben daarbij het voordeel dat Facilicom al een voorselectie maakt van geschikte kandidaten. Ook heeft het mobiliteitscentrum mogelijkheden om mensen op proef te plaatsen of te detacheren.

Beveiliging Beveiligingsbedrijf Trigion is bezig met een forse koerswijziging in het personeelsbeleid. Marleen Berk, directeur P&O at Trigion: ‘Medewerkers werkten bij ons altijd heel lang bij dezelfde opdrachtgever. Niet verstandig als je mensen inzetbaar wil houden op de lange termijn. Dat is helemaal actueel nu de markt krimpt en contracten krimpen. Het kan dus zijn dat we steeds vaker gedwongen worden om mensen te herplaatsen. Dat is heel ingrijpend als iemand tientallen jaren op dezelfde plek heeft gezeten. Daarom zijn we bezig de interne mobiliteit te bevorderen. We willen dat mensen om de vier, vijf jaar van stek wisselen. Dat maakt ze flexibel. Het heeft bovendien als voordeel dat ze elke keer weer opnieuw worden ingewerkt en daarmee in feite opnieuw worden opgeleid.’ De populatie van Trigion is vergelijkbaar met de rest van de beroepsbevolking: de gemiddelde leeftijd ligt rond 43. ‘Maar we hebben inmiddels wel een groep oudere beveiligers. We vinden het waardevol om die mensen vast te houden. Ze zijn betrokken, ervaren, hebben nog een ouderwetse werknemersmoraal en zijn heel geschikt om jonge medewerkers te coachen.’ Het werk is doorgaans fysiek goed vol te houden. Wel kan het werk psychisch zwaar zijn, bijvoorbeeld in de winkelsurveillance. ‘Veel van de uitval die we hebben komt door mentale belasting.’ Om uitval te voorkomen voeren de P&O’ers van Trigion sinds kort zorggesprekken met medewerkers vanaf 55 jaar. Centrale vraag is hoe die individuele medewerker inzetbaar kan blijven tot zijn 67e. ‘Het bijzondere van ouderenbeleid is dat je er geen beleid van kunt maken. De een wil keihard blijven werken, de ander mentor worden, een derde minder uren gaan draaien, de vierde een opleiding doen, de vijfde carrière maken en ga zo maar door. Dat is voor mij de belangrijkste les van deze zorggesprekken: het individu bepaalt wat hij nodig heeft, wij moeten vooral luisteren. Dat vraagt veel van ons als werkgever, maar het levert ook veel op.’ <

‘Bedrijven moeten gaan

geloven in de

kracht van senioren’ > 2 | 2013

Facilitair!

23


‘Bedrijven moeten gaan geloven in de kracht van senioren’ We staan voor enorme demografische verschuivingen. De bevolking vergrijst niet alleen, maar ontgroent ook. Duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers wordt daarom steeds belangrijker. Overheid en organisaties zien dat gelukkig ook. ‘Helaas gebeurt dat vaak uit paniek,’ stelt hoogleraar Beate van der Heijden. ‘De perceptie is meestal dat we nu iets met de ouderen moeten gaan doen omdat ze langer inzetbaar moeten zijn vanwege de opschuivende pensioenleeftijd en vanwege het tekort aan jongeren. De aandacht komt over het algemeen niet voort uit het geloof in de kracht van senioriteit.’ edrijven hebben weinig ervaring op het gebied van duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers. In de afgelopen decennia konden veel werknemers gebruik maken van regelingen om vervroegd uit te treden. En dat is ook volop gebeurd in Nederland. ‘Nu verdwijnen die regelingen. De escapes zijn er straks dus niet meer.’ De vele mogelijkheden van vervroegd uittreden hebben bovendien geleid tot het zogeheten healthy worker effect. Mensen die het werk om wat voor reden dan ook niet meer zo goed aankonden, mochten weg, de gezonde mensen bleven over. Bedrijven moeten nu dus niet alleen opeens beleid gaan maken om oudere medewerkers duurzaam inzetbaar te houden, ze moeten dat nu óók doen met mensen die, bijvoorbeeld, een chronische ziekte hebben. ‘Ook mensen die niet altijd even goed inzetbaar zijn, moeten straks doorwerken. En niet tot hun 65e, maar nog langer. Bedrijven staan dus voor een dubbele uitdaging. Dat vraagt om een enorme cultuurverandering.’

B

Interne mobiliteit Een grote groep ouderen is lang verstoken geweest van aandacht. ‘Ze gingen niet naar trainingen en opleidingen omdat ze hun vak steeds op dezelfde manier konden blijven uitoefenen. Door de globalisering en technologische ontwikkelingen verandert er nu van alles in de inhoud van hun functies. Dus moeten ze opeens wel veranderen. En dan blijkt dat veel van deze mensen daar moeite mee hebben. Logisch, want ze hebben nooit geleerd om te leren. Jammer is wel dat daarmee de stereotypering wordt bevestigd dat ouderen niet meer meekunnen.’ Interne mobiliteit is niet zon-

24

2 | 2013

Facilitair!

der meer de remedie. ‘Mensen stappen vaak over naar een functie die sterk lijkt op hun vorige functie. Om dat tegen te gaan zijn veel bedrijven in de jaren ’90 het jobhoppen gaan stimuleren: bijvoorbeeld techneuten die twee jaar HR gingen doen en dan weer een jaar marketing. De gedachte daarachter is best aardig, maar de verblijfstijd in die functies is veel te kort om expertise op te bouwen. Je moet drie tot vijf jaar op dezelfde functie-inhoud zitten om in competenties te kunnen groeien.’ Employability-paradox Veel bedrijven investeren niet in ouderen. ‘Het stopt als medewerkers achter in de 50 of begin 60 zijn. Dan loont het niet meer, denken de werkgevers. Maar ze vergeten dat deze mensen straks tot hun 67e moeten blijven werken. Ondertussen investeren ze volop in jongeren. Dat terwijl jongeren vaak na een paar jaar weer uitvliegen. Zo’n oudere zal doorgaans loyaal blijven tot aan zijn pensioen.’ Het loont om te investeren in (oudere) medewerkers, weet ze. ‘Werkgevers en leidinggevenden zijn altijd bang dat mensen waarin ze investeren en die dus hun competenties kunnen ontwikkelen, al snel vertrekken naar de concurrent. Het tegenovergestelde is waar. Training, opleiding en ontwikkelingsmogelijkheden maken dat mensen minder snel vertrekken. Dat blijkt uit heel veel onderzoek. We noemen het ook wel de employability-paradox of de management-paradox. Als je mensen koestert, zorgt dat ze zich gewaardeerd voelen, ze opleidt en maakt dat ze zingeving ervaren in hun werk, binden ze zich juist méér aan het bedrijf.’

< Werken op je 68e Het was uitzendbureau Werkstudent dat Albert Ploeg aan werk hielp bij Axxicom Airport Caddy. Werkstudent draagt wel vaker uitzendkrachten aan, maar het bijzondere is dat de enthousiasteling waar ze dit keer mee kwamen 62 jaar was. Inmiddels zijn we zes jaar verder en werkt Albert nog steeds met veel plezier drie dagen per week op Schiphol als begeleider van passagiers met een beperkte mobiliteit en kinderen die alleen reizen. ‘Ik wil mijn dagen liever niet vullen met fietsen en in de tuin zitten. Bovendien vind ik het niet erg om wat extra’s te verdienen om leuke dingen te kunnen blijven doen.’ Zwaar werk vindt hij het niet, ook al moet hij regelmatig mensen ondersteunen of zelfs tillen. Dat komt misschien ook wel omdat hij altijd in de haven heeft gewerkt: lange tijd als havenarbeider, de laatste zeven jaar als terminalmanager. ‘Daar leer je ook hoe je slim moet werken.’ Hij wist het ziekteverzuim van zijn ploeg havenarbeiders terug te brengen van 13 procent naar rond de 2 procent. ‘Dat is me ook gelukt door met mensen te overleggen en ze te laten wisselen van werk.’ Een variant van die aanpak past hij toe op Schiphol. ‘Je moet natuurlijk niet zomaar aan passagiers gaan sjorren, je moet ze zelf laten vertellen hoe ze geholpen willen worden.’ Hij heeft veel geleerd van ‘een van mijn eerste klantjes’: rolstoeltennisser Esther Vergeer. ‘Geweldig wat zij aan levensvreugde weet uit te stralen.’

Chronische ziekten Mensen worden ouder, dus kunnen ze langer doorwerken, vindt de overheid. De drijfveer is echter vooral een financiële: de pensioenen dreigen onbetaalbaar te worden. Het is echter niet zo dat mensen die ouder worden ook langer gezond blijven. De gezonde levensverwachting, ofwel het aantal gezonde jaren, is nauwelijks gestegen. En de stijging die er is, doet zich vooral voor bij hoger opgeleiden. Toch ziet Beate van der Heijden daar niet per definitie een probleem. ‘Zelfs met een chronische ziekte kun je heel lang doorwerken. Door de gezondheid op peil te houden, de belastbaarheid in acht te nemen en het werk daar op aan te passen, kun je de kans dat mensen met een chronische ziekte toch door kunnen blijven werken, enorm vergroten.’ Ze hekelt de vooroordelen die er leven. ‘Vrouwen die borstkanker hebben gehad, bijvoorbeeld, krijgen een enorm stempel opgedrukt. Zij kunnen meestal het werk gewoon weer aan, maar door die vooroordelen wordt het ze psychisch vaak onmogelijk gemaakt. Dat gebeurt veel: de perceptie is dat mensen met een chronische ziekte niet meer meetellen.’ Slordig met mensen Organisaties waren goed op weg met duurzame inzetbaarheid, maar de crisis gooit roet in het eten. ‘Bij veel bedrijven moeten er mensen uit en dat zijn toch vaak de mensen die minder belastbaar zijn, of van wie de employability in gevaar is en die dus niet duurzaam inzetbaar zijn. Is er geld, dan besteden organisaties meer aan HR. Gaat het slechter, dan gaan ze meteen ook slordiger met mensen om. Ik snap dat bedrijven geen liefdadigheidsinstellingen zijn, maar wat zou het goed zijn om in kaart te brengen wat het kost als je geen goed personeelsmanagement voert.’ Een structureel goed personeelsmanagement vergt bovendien een veel verdergaand beleid. ‘Het duurzaam inzetbaarheidsbeleid krijgt uiteindelijk gestalte in de interactie tussen leidinggevende en medewerkers. Maar lijnmanagers zijn over het algemeen niet erg geschoold in HR. Bovendien is de verblijfstijd van een leidinggevende op een afdeling slechts drie tot vier jaar. Dat is een heel kort perspectief. Deze mensen zijn niet geïnteresseerd in het investeren in de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers, ook omdat ze daar niet op worden afgerekend. Sterker nog: door die korte horizon hebben ze alleen oog voor het al bestaande specialisme van medewerkers. Zo creëren ze superspecialisten. Vindt er een verschuiving plaats in het vakgebied, dan zijn deze superspecialisten niet meer op een andere plek inzetbaar. Dat heb ik in de jaren ’90 al geconstateerd in studies en daar is niks in veranderd. Dat is een heel groot probleem.’

Prof. dr. Beatrice I.J.M. van der Heijden Prof. dr. Beatrice I.J.M. van der Heijden is hoofd van de Vakgroep Strategisch HRM en geeft leiding aan het Responsible Organization Onderzoeksprogramma aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Ze is daarnaast hoogleraar Strategisch HRM aan de Open Universiteit en aan de Universiteit van Twente. In haar onderzoeken richt zij zich vooral op ouder worden in het werk, leeftijdsgerelateerde stereotypering, loopbaanontwikkeling en employability. Ze is mede-auteur van het in 2012 verschenen rapport Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: de stand van zaken en mede-initiator van de op dat rapport gebaseerde Handreiking duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers. Onlangs is haar nieuwste boek Een leven lang inzetbaar? verschenen, mede onder eindredactie van dr. Annet de Lange.

Trots op oudere medewerkers ‘Organisaties moeten veel meer gaan denken in duurzame inzetbaarheid en in de toegevoegde waarde die individuele medewerkers kunnen bieden. Daarbij is het cruciaal dat de doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van individuele medewerkers parallel komen te lopen. Bedrijven en medewerkers moeten veel meer met elkaar praten, veel meer naar elkaar uitspreken welke wensen en verwachtingen, mogelijkheden en affiniteiten ze hebben. Dat vraagt om een continue dialoog.’ Bedrijven moeten niet wachten tot het te laat is, waarschuwt ze. ‘Als we niet het volle potentieel van de oudere medewerkers benutten, ontstaat er een groot maatschappelijk probleem, zijn bedrijven niet efficiënt bezig en zal het respect voor senioren niet toenemen. Bedrijven zouden juist trots moeten zijn op oudere medewerkers en blij moeten zijn met de interactie die er kan worden bewerkstelligd tussen ervaren ouderen en beginnende jongeren. Met de juiste competenties, de wijsheid die ze hebben en de metaview op hun vakgebied kunnen ouderen veel meer voor een bedrijf betekenen dan wordt uitgedrukt in hun jaarsalaris. Dan zijn ze dus ook helemaal niet duurder.’ Ze ziet zichzelf niet als een zendeling, maar ze heeft wel een missie: ‘Ik wil bedrijven ertoe brengen te geloven in de kracht van senioren.’ <

‘Handreiking’ voor duurzame inzetbaarheid In het rapport Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: de stand van zaken wordt geconstateerd dat bedrijven en organisaties behoefte hebben aan kennis op het gebied van duurzame inzetbaarheid. In het vervolg op het rapport is daarom de Handreiking duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers opgesteld. Deze handreiking biedt bedrijven handvatten bij het werken aan een verbeterde duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers. De handreiking biedt niet alleen veel uitleg, maar ook concrete tips en acties voor zowel werkgevers als werknemers. Rapport en handreiking zijn gratis te downloaden, ook via www.facilitaironline.nl

2 | 2013

Facilitair!


APP

Image courtesy of HAPIfork

TRVL IS WERELDS

EETGEREI

ETEN MET JE SMARTPHONE

Een van de mooiste iPad-apps is gewoon op een zolderkamertje in Bussum in elkaar geknutseld: het reismagazine TRVL. Een blad met steeds één land, streek of stad als thema. De fotografie is van een adembenemende schoonheid en brengt het beste in de iPad naar boven, de (Engelse) teksten zijn kort maar zeer informatief. En wie wil weten waar dat mooie plekje ligt, hoeft maar op het wereldbolletje te klikken voor een kaart met de exacte locatie. TRVL heeft vier sterren in de Apple App Store, is het hoogst gewaardeerde magazine op de iPad en de app is inmiddels door meer dan 1 miljoen lezers in 170 landen gedownload. De magazines zijn tijdloos en blijven dan ook gewoon beschikbaar. Inmiddels zijn al meer dan 100 edities verschenen en elke donderdag komt er weer een nieuw nummer. Wel alleen op de iPad, al schijnt de app voor de iPhone en de iPod Touch in de maak te zijn. Het mooiste is dat TRVL geen cent kost. En dat is natuurlijk werelds.

INTERNET

FOOD

HEAVY CLOUDS

ETEN VAN DE BUREN

Niet alleen de zon gaat voor niks op, ook clouds zijn gratis. Eerder becijferde Facilitair! al dat een slimme computeraar op eenvoudige wijze 37 GB aan gratis cloudruimte bij elkaar kon sprokkelen. Maar met al die verschillende aanbieders is dat natuurlijk wel een gedoe. Het in Nieuw-Zeeland gevestigde Mega gaat daar in één keer overheen met een gratis cloud van maar liefst 50 GB. Daar kan menigeen een back-up stallen van zijn hele HD, op muziek en films na misschien. Mega is nog in bèta en werkt wat anders dan de meeste andere clouds. Het eigen account is alleen te benaderen via een webbrowser. Mappen en documenten moeten dan ook handmatig naar dat eigen plekje in de wolken worden gesleept. Voordeel is wel dat alle data automatisch worden versleuteld. Ook mooi is dat de site is in te stellen op Nederlandse taal. Een gratis account aanmaken voor Mega kan op www.mega.co.nz. Als Mega een begin is van een nieuwe race om de gunst van de klant, dan lijkt the sky the limit en ziet de toekomst er zonnig uit voor de cloudgebruiker.

Delen is het nieuwe delen. Steeds meer sites maken het mogelijk om auto’s, gereedschappen en zelfs eten te delen. Thuisafgehaald.nl is in de eerste maanden van 2012 begonnen, heeft nu al meer dan 30.000 gebruikers in Nederland en is bezig het concept in licentie uit te zetten in omringende landen. Het idee is eigenlijk heel eenvoudig: mensen die koken maken wat extra en bieden die maaltijden via de site tegen een schappelijke vergoeding aan. Lekker, handig en meestal veel gezonder en goedkoper dat het doorsnee afhaaleten. En je leert nog eens je buurtgenoten kennen. Een app is er nog niet maar wie zich aanmeldt krijgt elke dag een mail waarin staat wat de pot schaft bij de (deelnemende) buren. Meer informatie op www.thuisafgehaald.nl

26

2 | 2013

Facilitair!


WHATSUPP! GADGET

INSTAGRAMLIJSTJE

GADGET

AMBACHT EN HIGH-TECH Het Nederlandse bedrijfje Miniot gooit internationaal hoge ogen met zijn houten hoesjes voor de iPhone en zijn houten smartcovers voor de iPad. De houten iPhone-hoesjes zijn even slank als een plastic exemplaar, de smartcover kan niet in een driehoekje worden gevouwen, maar wel op een elegantie manier worden opgerold en zo als steun dienen. Nieuw is de bijzondere ‘bookcover’ voor de iPhone 5. Mooi detail: bij alle modellen zijn zelfs de volumeknopjes in hout uitgevoerd. Het Schagense bedrijf haalde er onder meer The New York Times, Wired en Gizmodo mee. De bijzondere houtsoorten en de (deels) handmatige productie maken de hoesjes en covers ietsje prijziger dan plastic concurrenten. Daar staat tegenover dat je voor die 69 tot 89 euro wel een prachtige fusie hebt van ambacht en hightech. Bovendien: elk exemplaar is uniek. En voor een paar tientjes meer zijn ze nog verder te personaliseren. Kijk voor meer informatie en schitterende voorbeelden op www.miniot.com

APP

DE PADEN OP

DEVICE

BUY A PHONE START A MOVEMENT

FASHION

FLIPFLOPS MET PRETENTIE

De eerste Fairphone is nu te bestellen. Zoals Facilitair! in het vorige nummer al schreef willen de makers een smartphone maken met conflictvrije grondstoffen die op humane wijze zijn gedolven. Deze eerste Fairphone is nog maar het begin: bij deze telefoon zijn alleen nog de belangrijke grondstoffen tin en coltan gewonnen in mijnen die niet gecontroleerd worden door gewapende milities. Verder wordt een deel van de winst geïnvesteerd in het verbeteren van de arbeidsomstandigheden in de Chinese fabriek waar de Fairphone wordt geproduceerd. De ‘eerlijker’ smartphone heeft een touchscreen van 4,3 inch, een 8 megapixel camera, een 1,2 Ghz quad core processor, draait op Android en beschikt over 16 gieg geheugen. De batterij kun je zelf vervangen. Er is ruimte voor twee simkaarten, dus zakelijk en privé kunnen nu op één telefoon. De eerste Fairphone kost 325 euro en wordt vanaf dit najaar geleverd, als er tenminste minimaal 5.000 bestellingen binnenkomen. Meer informatie op www.fairphone.com

2 | 2013

Facilitair!

27


Laat je hacken (maar dan legaal) DDoS-aanvallen op banken en geslaagde hacks van overheidssites maken duidelijk dat zelfs de IT van belangrijke organisaties kwetsbaar is. Dat is ook de ervaring van een senior security consultant van Hoffmann Bedrijfsrecherche. Als legale hacker voert hij alleen penetratietests uit in opdracht van de eigenaar van het computersysteem. Daarbij houdt hij zich altijd precies aan de scope van het onderzoek en begint pas als de eigenaar een vrijwaring heeft getekend. Zijn hacks hebben bijna altijd succes. Urenadministraties, facturen, creditcardgegevens, kortingscodes, R&D-gegevens: ze kunnen vaak op eenvoudige wijze worden gestolen, gewist, veranderd of misbruikt. e die kelde malwar binnengesmok e: ar w t pas om ijg ns kr Het bedrijf zijn voor ra meer bij kan. ook beducht er n d te ranan oe n m em va n ni n Bedrijve nmerke utelt dat l-virus heeft ke eem zo versle st ife sy or t D ta. e he da nd in de ke ie informat eld. Het be achter van talen van losg utelde kopie le be n rs t ee ve he e on na kt l n oo te de sleu jaar best ook nog ee ’ Afgelopen na te versie liet g. rs bu g ee n no e ee ‘D en t le da e. al somwar rsie, of was rs toonden erde compute dat een testve te ias lu ec w ts nf eï lijk on G n de n. Vermoe ter te late rticuliere t virus ook pa om de compu n he le n in ta va u be ie zo rs en en ve st oe nieuwe cebook r 100 euro m rspreid via Fa t de gebruike der andere ve on dt or een scherm da w l ife n Dor nte versie va ten. Een rece te stelen. ns ve ge ge bank staat zijn om

E RANSOMWAR

STERKE WACHTWOORDEN

Mensen moeten sterke gebruikersnamen en wachtwoorden aanmaken. ‘We maken het mee dat we heel eenvoudig de webmail kunnen binnendringen van de helft van de medewerkers van een bedrijf. Die mensen hebben de webmail nooit gebruikt dus het wachtwoord is nog steeds de default: welkom of welkom01. De gebruikersnamen zijn eenvoudig te achterhalen via sociale media zoals LinkedIn of andere open bronnen. Hackers kunnen dan zo naar binnen. Daar is geen techniek of beveiligingsmaatregel tegen opgewassen.’

INLOOPTEST

g komen. Als n of we voorbij de receptie of de beveiligin ‘Hoffmann doet vaak al inlooptests: kijke USB-stick mee geven we zo’n inloper tegenwoordig een we de ICT-security moeten controleren, even zijn mail aal binnen vraagt hij vriendelijk of hij met door onszelf gemaakte malware. Eenm zitten in het netde computer, start de malware en we mag checken. Hij stopt de USB-stick in on. Vaker dan iligingsmaatregelen. Dat lukt dus gewo werk, voorbij alle firewalls en andere beve je zou denken.’

INTERESSANTE DOELWITTEN

BRING YOUR OWN DEVICE

Hip en handig: bring your own device. Maar ook dat brengt natuurlijk risico’s met zich mee. Het is maar helemaal de vraag of elke gebruiker de veiligheid kan garanderen en er ook buiten kantoortijd verantwoord mee omgaat. Op veel van die devices staan bijvoorbeeld spelletjes. Gratis spelletjes. ‘Maar niets is natuurlijk echt gratis. Iemand heeft er voordeel van. Je moet aanvinken dat het spelletje steeds je locatie kan detecteren. Of er wordt toestemming gevraagd tot resources op je device, zoals je adresboek. Dat kan het begin zijn van criminele activiteiten. Je kunt als bedrijf veiligheid daarin afdwingen, maar dat moet dan ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd en gehandhaafd.’

28

2 | 2013

Facilitair!

De meeste bedrijven zijn in potentie een interessant doelwit voor hackers. Bijvoorbeeld omdat ze zich in de ogen van hacktivisten bezighouden met controversiële zaken. Of omdat ze over creditcardgegevens, bankgegevens of adresgegevens beschikken. Omdat ze werken met vouchercodes waarmee klanten korting krijgen bij bestellingen. Of met pincodes werken waarmee chauffeurs zich identificeren bij het ophalen van lading. Maar het kan voor kwaadwillenden ook interessant zijn om urenstaten aan te passen. Om facturen om te zetten van ‘niet betaald’ naar ‘betaald’ of facturen helemaal te laten verdwijnen. Of om afleveradressen te veranderen. Dat kan vaak alleen als interne controlesystemen niet goed werken. Maar het kan. Zeker als er hulp is van binnenuit.

ONBEVEILIGDE SERVERS

De meeste websites zijn goed beveiligd. Maar vaak hebben bedrijven een hele reeks van IP-adressen betrokken. ‘De range IP-adressen van een bedrijf kan iedereen gewoon opvragen bij het RIPE Network Coordination Centre. Met een eenvoudige tool kun je zo’n hele IP-range scannen op allerlei soorten servers die met internet zijn verbonden: nieuwe servers waarvan het wachtwoord nog op default staat, of oude servers die vergeten zijn en niet of slecht zijn beveiligd. Daar zitten dan bijvoorbeeld ssh-servers bij, waarmee je systemen op afstand kunt besturen. Of ftp-servers, die bedoeld zijn om grote hoeveelheden informatie over het net te versturen en dus erg gewild zijn bij hackers.’


DE CLOUD EN VPN

VEROUDERDE SOFTWARE

‘Als kwetsbare software niet tijdig wordt geupdate, en die software staat ook nog eens op systemen die aan het internet hangen, dan is de kans dat je wordt gecompromitteerd 99 procent.’ Exploits voor verouderde software zijn gewoon te googelen, er zijn zelfs complete databases van zoals www.exploit-db.com. Kwetsbare systemen duiken vaak al op in de resultaten als een hacker in Google daar naar zoekt. Het is daarom belangrijk veiligheidspatches van software zo snel mogelijk te installeren. ‘Computers worden voortdurend gescand. Dat zie ik ook in mijn eigen serverlogfiles. Elke dag wordt mijn computer wel een paar keer gescand op kwetsbaarheden. Dat scannen, exploiteren en hacken is in feite geautomatiseerd. Hackers draaien een script, zien vanzelf wanneer ze beet hebben en kunnen dan bij je bestanden, of je computer deel maken van een botnet.’

Werken in de cloud is een ris ico. ‘Nadeel is ander moet ve dat je voor de rtrouwen. Het veiligheid en is maar de vr de procedures je zelf bent al aa g of zo’n clou op een s het gaat om ddienst net zo het bescherm risico’s met zi gemotiveerd en van je data ch mee. ‘Iede is als .’ O ok Het Nieuw reen moet tege kunnen inlogg e Werken bren nwoordig vana en op het bedr gt f el ke plek kunnen ijfsnetwerk. La is altijd strijdi werken en du stig: dat vraa g met IT-secur s gt om gebruiksvriend ity.’ De meest verlopen via e bedrijven zi elijkheid en da een (veilige, ve jn t w el zo slim om het in rsleutelde) VP door zo’n co loggen te late N-verbinding. mputer in ko n ‘M aa r mt, kan hij ge als een hacker overal bij waa woon op zo’n via een back r de medewer VPN-verbindin ker zelf ook bi g meeliften en j kan.’ kan hij SPEAR PHISHING

Een bedrijfsnetwerk binnenkomen is meestal eenvoudig. Vaak wordt daarbij gebruik gemaakt van spear phishing. Bij spear phishing wordt geprobeerd om individuele gebruikers te verleiden tot het uitvoeren van een handeling. ‘Anders dan bij phishing wordt dit op de man gespeeld. Via sociale media en de bedrijfssite is voldoende informatie te achterhalen waarmee je een medewerker een persoonlijk aandoende mail kan sturen. Dat doen we zelf ook en zo’n actie slaagt bijna altijd. We sturen dan bijvoorbeeld een Excelbestand mee met een stukje malware erin. Klikken ze daarDDOS- EN DOS-AANVALLEN op, dan heb je controle over ING, iDeal, de Belastingdienst, DigiD, Rijksoverheid.nl: allemaal waren ze recent het systeem.’ Een scriptje kan slachtoffer van DDoS-aanvallen. Het is voor een hacker steeds makkelijker om alle netwerkshares nalopen en in korte tijd zo veel internetverkeer te genereren. Zelf een botnet opbouwen registreren welke bestanden hoeft namelijk niet meer. ‘Botnets zijn tegenwoordig gewoon te huur.’ Over het daar staan. De hacker selecalgemeen heeft een gebruiker er weinig last van als zijn computer deel uitteert de gewenste bestanden maakt van een botnet. ‘Tenzij ze jouw computer als stepping stone gebruiken en kan ze via een ander eenom bijvoorbeeld dreigbrieven te sturen, of (illegale) data gaan hosten op je hard voudig script naar buiten laten disk. Bovendien is elk bot in principe in staat om bestanden te downloaden of shippen. andere acties uit te voeren, en in potentie dus een groot risico.’ Wie kwaad wil aanrichten hoeft overigens niet altijd een DDoS-aanval uit te voeren, een Distributed Denial of Service. ‘Met een DoS-aanval, dus alleen vanaf de eigen computer, kan een hacker met een paar slimme requests ook een kwetsbare server platleggen.’

COMPARTIMENTERING

Bij veel bedrijven is er geen enkele compartimentering in het computersysteem. ‘We waren ingeschakeld door een bedrijf met veel dependances. Die waren amper fysiek beveiligd: dat was dus de eerste zwakke schakel. In elke dependance stond een netwerkstation. Gebruikersnaam en wachtwoord lagen er steevast naast: de tweede zwakke schakel. We konden niet alleen inloggen op de server, maar meteen ook bij alle managementinformatie: het complete SAP-systeem hing aan die server. Zo’n situatie introduceert kwetsbaarheden binnen een netwerk, en dat is nergens voor nodig. Je moet een netwerk goed compartimenteren en goed nadenken wie je waarvoor autoriseert.’

ADVANCED PERSISTENT THREATS

Vooral China wordt ervan beschuldigd, maar het is heel waarschijnlijk dat veel meer landen zich er schuldig aan maken: Advanced Persistent Threats (APT’s). Aanhoudende cyberaanvallen van overheden op bedrijven die beschikken over waardevolle bedrijfsgeheimen. Vaak gaat het om high-techbedrijven. Doel is niet systemen plat te leggen, maar juist heimelijk binnen te komen en ook binnen te blijven. Ook Nederlandse bedrijven zijn slachtoffer. ‘Bedrijven lopen daar niet mee te koop, dus het is weinig bekend.’ Het Nationaal Cyber Security Center van het ministerie van Veiligheid en Justitie heeft recent een fact sheet over APT-aanvallen gepubliceerd met de veelzeggende titel ‘De aanhouder wint’. De fact sheet is te vinden op www.facilitaironline.nl

LOGBESTANDEN CONTROLEREN

De meeste bedrijfsnetwerken zijn inmiddels voorzien van firewalls. ‘Maar meestal niet om de weg naar buiten te blokkeren voor ongewenst dataverkeer.’ Ook een goed ingestelde firewall is overigens niet zaligmakend. ‘Als een hacker moeilijk informatie naar buiten kan sluizen, gebruikt hij DNS-tunneling. Zo kan hij elke hoeveelheid informatie naar buiten shippen, in lange datastrings, of desnoods bitje voor bitje.’ Dat wordt gesignaleerd. ‘Een hacker genereert altijd grote datastromen, maakt netwerkdumps en laat vastleggen wat wordt opgepikt uit het sniffen van het netwerkverkeer. Dat zie je in logfiles en andere files. Maar bedrijven controleren die amper. Ze installeren weliswaar een Intrusion Detection System, maar negeren vervolgens de meldingen die het genereert. Daar komen wij dan ook vaak gewoon langs. Onze zelfgebouwde malware wordt meestal niet herkend omdat vriusscanners, IDSprogramma’s en firewalls toch vaak zijn ingesteld op het herkennen van bekende patronen.’

2 | 2013

Facilitair!

29

Het ideale facilitair bedrijf De hotelfunctie van een ziekenhuis wordt steeds belangrijker. De facilitaire dienstverlening maakt bovendien 10 procent uit van het totale ziekenhuisbudget. Alle reden om naar de kwaliteit én de kosten te kijken. Het Zeeuwse Admiraal De Ruyter Ziekenhuis (ADRZ) ging de markt op en bracht uiteindelijk alle hard fm, soft fm én de voedingsassistentes onder in een joint venture: Bestevaer. Strukton Worksphere en Facilicom brengen hun expertise in. Ze garanderen een kwaliteitsverbetering en een kostenbesparing van maar liefst 1,6 miljoen euro. De drie partners spreken nu al van het ideale facilitair bedrijf voor een ziekenhuis. et ADRZ heeft het niet makkelijk. Het ziekenhuis, met vestigingen in Goes en Vlissingen en ondersteunende locaties in Middelburg en Zierikzee, had lang last van een slecht imago en daardoor een teruglopende zorgproductie. Toen de instelling in 2011 ook nog eens te maken kreeg met forse kortingen van de overheid, dreigden zelfs rode cijfers. Reden voor het bestuur om in actie te komen. Lid van de Raad van Bestuur Bert Vos: ‘We moesten op relatief korte termijn forse besparingen realiseren. Dat was aanleiding om, onder meer, na te gaan denken over hoe we onze facilitaire diensten slimmer konden organiseren.’ Volledige uitbesteding bleek geen optie. ‘Dan krijg je te maken met een forse kostenverhoging van nu 21 procent door de BTW. Dat schiet natuurlijk niet op als je wil gaan besparen.’ Dat is een hindernis waar de hele zorg mee

H

30

2 | 2013

Facilitair!

kampt. Het ADRZ had echter nog twee belangrijke redenen om te zoeken naar een andere oplossing: het wilde grip houden op de facilitaire dienstverlening en bovendien de medewerkers die het betrof in de ziekenhuisCAO houden. Joint venture Bert Vos: ‘We hebben onze uitgangspunten duidelijk geformuleerd: we willen gebruik maken van de kennis van professionele partijen, tegelijkertijd baas in eigen huis blijven, een kostenreductie realiseren en ervoor zorgen dat de service en de kwaliteit van de dienstverlening erop vooruit gaat.’ Een joint venture met marktpartijen bleek het antwoord op alle wensen van het ADRZ. Voor de hard facilities kwam het ADRZ uit op Strukton


f voor een ziekenhuis Worksphere, voor de soft facilities bij Facilicom. Pas toen die selectie was gemaakt, werden de schotten in het aanbestedingstraject opgetrokken en kon er worden gepraat over samenwerking. Johan Winnubst, directeur van de business unit Exploitatie van Strukton Worksphere: ‘Wij hadden al aangegeven dat we niet de schoonmaak, de voedselvoorziening en het linnen wilden gaan doen. Dat moet je zeker in een ziekenhuis aan specialistische bedrijven overlaten. Dus toen het ADRZ vroeg of we samen met Facilicom in die joint venture wilden participeren, was dat voor ons direct bespreekbaar.’ Het ADRZ was de regisseur van de samenwerking. ‘Die eer komt hen volledig toe. Zij hebben twee partijen samengebracht waarvan ze dachten dat ze goed bij elkaar zouden passen.’ Met eigen medewerkers De ruim 350 medewerkers van de facilitaire dienst van het ziekenhuis zijn overgegaan naar de joint venture, die de naam Bestevaer heeft gekregen. Het ADRZ participeert voor 60 procent in de joint venture, Strukton Worksphere en Facilicom ieder voor 20 procent. Dat meerderheidsaandeel van het ADRZ is belangrijk. Geert van de Laar, concerndirecteur facilitaire bedrijven Nederland bij Facilicom: ‘De medewerkers blijven in dezelfde CAO, hun arbeidsrechtelijke situatie verandert niet. Dat is belangrijk: vaak wordt daar de besparing in gezocht en dat zorgt voor veel onrust. Bovendien is het door een recent arrest niet meer zeker dat zo’n constructie nog wel is toegestaan.’ Bert Vos: ‘Kosten besparen en kwaliteit verbeteren kan alleen maar als je het beter en slimmer organiseert. Dat moet je niet proberen te zoeken in pure reductie van de loonkosten.’ De verandering die het ADRZ met Bestevaer in gang heeft gezet, gaat heel ver. Bert Vos: ‘De transitie heeft veel tijd en energie gekost. Dat is niet ook niet zo

verwonderlijk, het gaat ook wel ergens om. We hebben er veel tijd in gestoken om mensen erbij te betrekken en goed uit te leggen hoe de voordelen worden bereikt. Uiteindelijk is iedereen met ons meegegaan. Ook de ondernemingsraad, die erg kritisch was, heeft een positief advies gegeven. Daar ben ik erg trots op.’ Verbeterpotentie Op 1 april is Bestevaer officieel van start gegaan. De voorbereidingen zijn een jaar eerder al begonnen. Geert van de Laar: ‘Strukton Worksphere en Facilicom hebben de kosten gebenchmarkt met andere ziekenhuizen waarin we actief zijn. Vervolgens zijn we gaan kijken hoe processen zijn ingericht, hoe er wordt geroosterd, wat mensen nu precies doen. Op basis van die gegevens hebben we vastgesteld wat de verbeterpotentie is in kwaliteit, in

BERT VOS:

‘WIJ ZIJN EEN ZIEKENHUIS, WIJ PROBEREN ZO GOED MOGELIJK DE PATIËNTENZORG TE REGELEN’

2 | 2013

Facilitair!

31


organisatie, en in geld.’ Samen kwamen beide participanten met een verbeterplan waarmee het ADRZ jaarlijks maar liefst 10 procent, ofwel 1,6 miljoen euro, bespaart. Geert van de Laar: ‘Door werk weer in te besteden, het aantal uitzendkrachten terug te brengen en natuurlijk verloop niet aan te vullen, hebben we werkgelegenheid voor de medewerkers van het ADRZ in stand kunnen houden terwijl tegelijkertijd wel bezuinigingen zijn gerealiseerd.’ Ook wordt er slimmer gewerkt. ‘Tijdens de dialoog is het idee ontwikkeld om ook de voedingsassistentes onder te brengen in Bestevaer, medewerkers die voorheen onder de zorg vielen. In hun functie zijn nu allerlei taken gecombineerd die rondom de patiënt plaatsvinden, maar net geen zorg zijn. Daar hebben we met Gom ZorgSupport al meer ervaring mee opgedaan, iets dat veel aandacht heeft gekregen in de vakpers en zelfs in de landelijke pers.’

GEERT VAN DE LAAR:

‘IN DE FUNCTIE VAN DE VOEDINGSASSISTENTES ZIJN NU ALLERLEI TAKEN GECOMBINEERD DIE RONDOM DE PATIËNT PLAATSVINDEN’

32

2 | 2013

Facilitair!

Sturen op resultaat De bestaande facilitaire dienst had niet de expertise om dit soort veranderingen en vernieuwingen in de steigers te zetten en door te voeren. Bert Vos: ‘Wij zijn een ziekenhuis, wij proberen zo goed mogelijk de patiëntenzorg te regelen. Goed beschouwd hebben we niet zo vreselijk veel verstand van allerlei ondersteunende diensten. Bedrijven als Strukton Worksphere en Facilicom hebben zich daarin gespecialiseerd en kunnen dat veel beter.’ Johan Winnubst: ‘De huidige facilitaire dienst van het ziekenhuis doet uitermate goed zijn best om de panden en de dienstverlening in stand te houden met de middelen die ze hebben. Het was een vraaggestuurde organisatie. Wij draaien het om, wij sturen op resultaat. Wij bepalen vooraf wat de kwaliteit van de accommodatie en dienstverlening moet zijn om de vastgoedwaarde, gebruikswaarde en belevingswaarde op peil te krijgen.’ Dat kan veel opleveren. John Winnubst: ‘Gezien de nieuwbouwplannen wordt de locatie in Vlissingen waarschijnlijk over vier jaar gesloten. Dat betekent dat we goed gaan kijken wat er nu nog echt aan onderhoud nodig is om de kwaliteit op peil te houden. Om de juiste afwegingen te maken, stellen we een risico-analyse op en op basis daarvan wordt het onderhoudsprogramma gemaakt.’ Cultuurverandering De nieuwe manier van werken vraagt om een forse cultuurverandering. Geert van de Laar: ‘Wij brengen het Gom ZorgSupport-concept in, maar het wordt door mensen van Bestevaer uitgevoerd. Om dat tot een succes te maken zetten wij de structuur op, maken de werkbeschrijvingen en verzorgen de trainingen. Ook in het bedrijfsrestaurant, de commerciële


catering en de winkeltjes werken we met ADRZ-mensen, maar wel binnen een concept dat door Prorest is opgezet.’ Johan Winnubst: ‘Op sleutelposities komen eigen mensen. Zowel Strukton Worksphere als Facilicom zetten bovendien een verandermanager in.’ Geert van de Laar: ‘Facilicom gebruikt daarbij hostmanship als kapstok om de gewenste cultuurverandering te realiseren en om ervoor te zorgen dat medewerkers meer hun verantwoordelijkheid nemen.’ Overigens heeft er nog geen integratie plaatsgevonden van functies. Johan Winnubst: ‘Die optimalisaties zijn er absoluut, maar daar is niet de eerste aandacht naar uitgegaan. Het is allereerst ons doel om de operational excellence van de ruim 350 medewerkers te verbeteren. Overlappen kom je dan zeker tegen.’ Kennis delen en co-creatie Strukton Worksphere en Facilicom zijn ervan overtuigd dat dit model geschikt is voor veel meer ziekenhuizen en zetten de samenwerking dan ook voort onder de naam The Operators. Ze spreken zelfs van ‘het ideale facilitair bedrijf voor een ziekenhuis’. Dat komt waarschijnlijk ook doordat het hele proces zo zorgvuldig is verlopen. Bert Vos: ‘De hotelfunctie van een ziekenhuis bepaalt in belangrijke mate hoe onze klanten en bezoekers het ziekenhuis ervaren. Dus je denkt wel even na voor je dat onderbrengt in een apart bedrijf.’ Geert van de Laar: ‘De facilitaire activiteiten liggen erg dicht tegen het primaire proces aan. Ik begrijp dan ook wel dat het ADRZ heeft gekozen voor deze hybride vorm van samenwerking.’ Johan Winnubst: ‘Het is van groot belang om goed na te denken hoe je besluiten neemt. Dat vereist een goed samenspel, zeker als je bedenkt dat Facilicom en Strukton Worksphere risicodragende partners zijn: we gaan

JOHAN WINNUBST:

‘WIJ BEPALEN VOORAF WAT DE KWALITEIT VAN DE ACCOMMODATIE EN DIENSTVERLENING MOET ZIJN’

pas verdienen als we meer dan die 10 procent bezuinigen.’ Hij vindt het een mooie uitdaging voor zijn bedrijf. ‘We willen de markt en de maatschappij laten zien dat het mogelijk is om in co-creatie met het ziekenhuis de kosten van het secundair proces terug te dringen.’ Geert van de Laar: ‘De ervaring die we hier opdoen kunnen we straks ook bij bestaande klanten en prospects in praktijk brengen. Samenwerken past bovendien in de huidige tijd: door kennis te delen zijn we gekomen tot een ideale oplossing voor een sector waarin veel behoefte is aan vernieuwing, kwaliteit en efficiënter werken.’ <

2 | 2013

Facilitair!

33


FACILITAIR KENNISCENTRUM Facilicom heeft een enorme knowhow opgebouwd op het gebied van facilitaire dienstverlening, uitbesteding, management en zaken als de overname van personeel. Die kennis deelt het bedrijf met klanten, studenten en andere geïnteresseerden tijdens interactieve sessies in het zogeheten Facilitair Kenniscentrum. In mei was waardecreatie het thema, en dat werd ingevuld met presentaties van directeur Facilicom Facility Solutions Rogier Verbeek, hoogleraar Frank Kwakman en spreker en auteur Jos Burgers. In deze Facilitair! een weergave van de drie presentaties, bewerkt in overleg met de betrokkenen.

Het effect van de facilitaire dienstverlening ‘Er gaat geen dag voorbij of er wordt in de facilitaire sector gesproken over kostenreductie. Maar tegelijkertijd gaat het ook voortdurend over maatschappelijk verantwoord ondernemen, de Code Verantwoordelijk Marktgedrag en anticyclisch opereren om succesvol te zijn. Het is moeilijk om de brug tussen die twee trends te slaan. Maar misschien kijken we ook wel verkeerd en moeten we praten over iets anders: waardecreatie.’ ‘Hoeveel waarde je ergens aan toekent is heel persoonlijk en wordt toch vaak bepaald vanuit de perceptie. Een kind kan op een foto de schoonheid van een diamant zien, terwijl het maar een waterdruppel is in het zonlicht: toch is de beleving van het kind is er niet minder om. Een simpel kopje koffie kan met alleen hoge waterdruk een heerlijke espresso worden en zo enorm gewild raken: Nespresso en Starbucks hebben er de wereld mee veroverd.’ ‘Ook de facilitaire dienstverlening kan met relatief eenvoudige toevoegingen waarde creëren. Het is de reden waarom Facilicom hostmanship heeft omarmd. Daarmee kunnen we waarde toevoegen aan onze medewerkers, of anders gezegd: wordt de hefboomwaarde van de dienstverlening groter en kunnen diezelfde mensen die we toch al inzetten en die vaak dezelfde activiteiten blijven verrichten, op allerlei fronten meer waarde toevoegen voor de opdrachtgever.’ ‘Het aanbesteden en sturen van contracten vindt eigenlijk alleen plaats op kosten en kwaliteit. Op basis daarvan zijn de uitvragen gefomuleerd, de contracten opgesteld, de KPI’s ontwikkeld en de meetinstrumenten gebouwd. Dankzij de Code Verantwoordelijk Marktgedrag wordt er minder uitgevraagd op prijs en wordt er nu meer gekeken naar de prijskwaliteitsverhouding. En inderdaad wordt er tegenwoordig ook meer gestuurd op output. Maar nog steeds worden er geen doelstellingen

34

2 | 2013

Facilitair!

geformuleerd over toevoegen van waarde aan de organisatie en aan het primaire proces.’ ‘Een goede facilitaire dienstverlening heeft ook effect op de beleving van een organisatie, op medewerkerstevredenheid, op het welbevinden van medewerkers en bezoekers, op verzuim, op binding met de organisatie, op het imago van het bedrijf. En met dat alles dus ook op de arbeidsproductiviteit, algehele attractiviteit en operationele performance van de business. Eigenlijk weet iedereen dat. Maar het gaat er nauwelijks over.’ ‘De facilitaire dienstverlening is in staat om de organisatie van de opdrachtgever beter te laten presteren. Sterker nog: dat is gewoon onze business, daar zijn we al die jaren al mee bezig. Als bedrijven deze effecten meenemen in hun uitvraag, in het sturen van het contract en in het meten van de output, ontstaat er een heel andere business case: kosten en kwaliteit versus de opbrengsten van de dienstverlening voor het primaire proces. Immers: een hogere arbeidsproductiviteit levert gewoon geld op. Een lager ziekteverzuim resulteert in een hogere winst.’ ‘We creëren dus al waarde, maar dat wordt eigenlijk nauwelijks erkend en herkend. Het is daarom tijd om een nieuwe stap te zetten en waardecreatie tot onderwerp te maken in het discours rond de facilitaire dienstverlening. Dat stelt eisen aan opdrachtgever en opdrachtnemer: het vraagt om ondernemerschap op deze hogere doelstellingen, om partnership en om een veel diepere kennis van de operatie van de opdrachtgever. Uiteindelijk profiteert iedereen, ook omdat het vak leuker wordt voor alle betrokkenen.’ ROGIER VERBEEK


Boek: Thomas Cathcart en Daniel Klein - Plato and a Platypus Walk into a Bar…(2007) App: iTunes

Waardecreatie in de dienstensector: the next level ‘Voor 2002 was er meer vraag dan aanbod. Het werk kwam bij de meeste dienstverleners vanzelf binnen. Na dat jaar is er vraaguitval opgetreden, terwijl het aantal aanbieders niet is afgenomen. Bedrijven hadden eigenlijk al vanaf 2002 bezig moeten zijn met het opnieuw definiëren van hun business. Wie geen commodity wil zijn, zal moeten gaan zoeken naar samenwerking met zijn klanten en proberen erachter te komen wat de echte vraag is. Dan kom je uit bij de strategische agenda van klanten. Als je daaraan kunt bijdragen, kun je waarde creëren.’

‘Waardecreatie is in mijn ogen het leveren van een directe en aantoonbare bijdrage aan de businessdoelstellingen van klanten, leidend tot concurrerende diensten, meer en tevredener klanten en een onderscheidende marktpositie. Dat zijn de drie richtingen waar aanbieders samen met klanten kunnen zoeken naar het creëren van waarde. Het mooie is dat die waarde dan voor beide partijen wordt gecreëerd. Zowel de aanbieder als de klant krijgt een betere concurrentiepositie, meer en tevredener klanten en een onderscheidende marktpositie.’

‘Een goed voorbeeld is ingenieursbureau DHV. Dat bedrijf maakte jarenlang rapporten en adviezen over het beheer van Chemelot, het oude DSMterrein in Limburg. Totdat de eigenaar voorstelde dat ze het beheer ook zouden gaan doen. Dat betekende dat DHV totaal moest veranderen. Ze moesten diensten zelf gaan inkopen, contractmanagement gaan doen, kortom: opschuiven in de keten. Het onderhoud van het Chemelot-terrein is nu goedkoper dan het ooit was. En DHV maakt meer profit dan met alleen adviseren. Een prachtig voorbeeld van win-win. Dat is waarde creëren.’

‘Werken aan waardecreatie moet wel intrinsiek zijn, het moet van binnenuit komen. Het is niet het zoveelste speeltje, iets wat je alleen maar doet omdat je het vege lijf wil behouden. Je moet echt met elkaar de drive hebben om goede dingen voor klanten te doen, het beter te willen doen voor klanten. Dat helpt ook je eigen organisatie verder: verantwoordelijkheid nemen voor een groter vraagstuk helpt de organisatie vooruit, het is de volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie. De nieuwe professionals willen zo werken en door deze stap te zetten, zul je deze mensen binden en boeien.’

‘Je kunt alleen in gesprekken met klanten helder krijgen waar de mogelijkheden zitten voor dit soort nieuwe proposities. Dat moet je dus ook niet zelf willen gaan ontdekken, dat moet je doen in samenspraak met strategische klanten. Dat betekent niet dat je het commodity-werk, het werk tegen een laag tarief, moet laten liggen. Dat hebben advocatenkantoren gedaan, en daar hebben ze spijt van gekregen als haren op hun hoofd. Nu sluiten ze deals met klanten: ze doen het commodity-werk, maar als er high end-werk komt, zoals ze dat noemen, krijgen ze dat ook. Dan kunnen ze ook hun toptarief vragen.’

‘De markt is klaar voor waardecreatie. Er is genoeg te doen, er liggen heel veel kansen en de grootste kans is om op the next level, dus een niveau hoger, te gaan acteren en zo dichter bij de business van de klant te komen. Dan wordt werken en ondernemen veel leuker, want dan gaat het niet meer over de laagste prijs. Dan groei je als bedrijf en groei je als mens. En daar profiteert ook de maatschappij van.’ FRANK KWAKMAN

Boek: Lynda Gratton - The Shift, The Future of Work is Already Here (2011) App: WhatsApp

2 | 2013

Facilitair!

35


Het Facilitair Kenniscentrum vond dit keer plaats in het Louwman Museum in Den Haag. Het schitterende museum is in 2010 gebouwd op initiatief van auto-importeur Evert Louwman. Het was zijn vader die tachtig jaar geleden de collectie begon die inmiddels 230 historische automobielen omvat, naast automobilia en andere voertuigen. Ronald Kooyman, managing director van het Louwman Museum, verbaasde de bezoekers met het feit dat het Louwman Museum behoort tot de top 3 van de automusea in de wereld. Hij haakte ook in op het thema van de middag: ‘Het Louwman Museum verkoopt een verhaal. Als wij dat goed doen, kunnen wij de collectie behouden, beheren en selectief uitbreiden. Dat is de waardecreatie die wíj doen.’

Kiezen voor welke klant je niet wil werken ‘Je moet als bedrijf het lef hebben om te kiezen voor welke klant je er niet bent. Als je voor iedereen werkt, is het de vraag in hoeverre je waarde creëert. De Aldi is voor mensen die goede maar goedkope producten willen en niet hechten aan service. De AH is er voor mensen die ook leuk willen shoppen. Supermarkten die daar tussenin zitten of zaten, hebben het moeilijk of bestaan niet meer. De EDAH was bijvoorbeeld niet de goedkoopste en was ook niet echt goed. Daar is natuurlijk weinig vraag naar.’

‘Als je veel prijsdruk ervaart, creëer je weinig waarde. Want als je wel waarde creëert, is prijs veel minder een thema. Dat wil niet zeggen dat je niet goedkoop mag zijn, maar dan is dát de waarde die je creëert. Wat je levert moet aantrekkelijk zijn én schaars. Is het schaars maar niet aantrekkelijk, ben je toch iets te uniek. Is het aantrekkelijk maar niet schaars, dan is er geen reden waarom de klant voor jou zou kiezen en niet voor een van de 499 andere, vergelijkbare aanbieders.’

‘Als je probeert er voor iedereen te zijn, creëer je geen echte waarde. Bovendien ben je dan in de ogen van de markt niet erg betrouwbaar. Als je beweert alles te kunnen voor iedereen, dan denkt die markt: dat kan ik me bijna niet voorstellen. Dat blijkt ook uit psychologische onderzoeken. Een fax die ook nog kan printen en scannen en kopiëren vinden mensen veel minder betrouwbaar dan een fax die alleen kan faxen. Maak je als bedrijf goed duidelijk wat je allemaal níet doet, dan word je vanzelf uitermate vertrouwenwekkend in wat je wél doet.’

‘Het is niet zo moeilijk om erachter te komen hoe je waarde kunt creëren. Je moet niet denken vanuit de producten en diensten die je levert, maar oprecht geïnteresseerd zijn in je klanten. Je moet je zintuigen openzetten, goed naar klanten luisteren, invoelen waar ze eigenlijk behoefte aan hebben en vervolgens doen wat ze willen. Als je als bedrijf boren verkoopt, ga je na verloop van tijd denken dat klanten gelukkig worden van boren. Maar klanten willen helemaal geen boren, klanten willen gaten. Je moet in staat zijn om te denken vanuit die gaten en niet denken: ik heb boren en daar moet ik van af.’

‘Ik had een keer iemand in de zaal die alles voor kantoor verkocht. Mijn presentatie heeft hem doen afvragen waar hij nu echt goed in is. Dat was ergonomie op de werkplek. Hij is dat gaan communiceren en kwam met dat specialisme opeens veel makkelijker bij bedrijven binnen. En uiteindelijk mocht hij daar vaak ook de gewone kantoorartikelen leveren. Een schildersbedrijf profileert zich nu als nachtschilder: dan wordt het dagelijkse proces bij klanten niet verstoord en daar bleek een enorme vraag naar. Zo creëer je waarde.’

‘Je kunt pas waarde creëren als je ook je organisatie daarop inricht. Bij veel bedrijven kan en mag er niet getornd worden aan producten, diensten, regels, processen en procedures. En dan is het ook nog eens zo dat de mensen die het meest contact hebben met de klant, de minste bevoegdheden hebben. Dat terwijl zij de oplossingen kunnen bieden waar de klanten echt mee geholpen zijn. Zij zijn het dus die waarde kunnen creëren. Maar dan moet je ze daar wel toe in staat stellen.’ JOS BURGERS

Boek: John Izzo - De vijf geheimen van een goed leven (2012) App: Flitsmeister

36

2 | 2013

Facilitair!


‘

atuurlijk ben ik me bewust van de facilitaire dienstverlening om me heen. Ik heb een eigen tv-productiebedrijf gehad, heb ermee te maken met mijn raceteam en zie het bij de KRO. Deze mensen doen natuurlijk ook belangrijk werk. Ik zou me thuis bijvoorbeeld geen raad weten zonder mijn huishoudelijke hulp. Ik heb lang geleden al geleerd dat je het aardigst moet doen tegen de mensen op de werkvloer: de technici van een theater, de monteurs van een raceteam, de schoonmakers in een pand. Deze mensen werken het hardst, krijgen het minst betaald, en waarderen het veel meer dan anderen als je aardig tegen ze doet. Bij de KRO hebben we Ben. Het komt voor dat Ben naar me toe komt en zegt: was niet zo goed hè Rob, zondag. Dan weet ik dat de rest van Nederland dat waarschijnlijk ook vindt. Het gebeurt ook dat ik zelf ontevreden ben omdat ik denk dat het toch minder was. Zul je net zien dat Rob dan naar met toe komt en zegt: wat was het weer mooi, Rob, iedereen had het erover op mijn verjaardag. Dan weet ik dat ik me voor niks zorgen heb lopen maken. Bij de KRO beheert het cateringbedrijf ook een café. Ik drink bijna niet, ook vanwege het autoracen, maar na een opname mag ik één tequila. Ik heb al vier of vijf verschillende gezichten achter die bar meegemaakt, maar als de barkeeper me uit zijn ooghoeken ziet aankomen, zet hij tussen alle drukte door altijd een tequila klaar. We werken freelance of steeds meer thuis en zijn daardoor steeds minder betrokken bij de werkplek. De portier, de receptioniste, de beveiliger, de schoonmaker en de cateringmedewerker zijn bijna de backbone van een bedrijf aan het worden. De manager vertrekt na een paar jaar meestal weer, de portier blijft. De mensen in dit soort ondersteunende functies worden steeds belangrijker: zij maken het huis, zij zorgen ervoor dat je je ergens thuisvoelt. Dat zit voor een deel in de technische kant van de dienstverlening: het eten moet goed zijn, het pand schoon en veilig. Maar het zit zeker ook in de sociale kracht van deze mensen.’

N

FEEDBACK!

ROB KAMPHUES

‘DE MENSEN IN ONDERSTEUNENDE FUNCTIES WORDEN STEEDS BELANGRIJKER: ZIJ MAKEN HET HUIS, ZIJ ZORGEN ERVOOR DAT JE JE ERGENS THUISVOELT’

Cabaretier en tv-maker

2 | 2013

Facilitair!

37


38

2 | 2013

Facilitair!

VERANTWOORD!

Een Social Return on Investment van 95 procent Overheden vragen tegenwoordig ook bij kleinere aanbestedingen om social return of social return on investment (SROI). Bij Axxicom Thuishulp is het creëren van werk voor ‘mensen met een etiket’ dan ook bijna dagelijks werk. In Groningen is dat wel heel succesvol: de doelstelling was een social return on investment van 5 procent, het werd maar liefst 95 procent. Een gezamenlijke prestatie van Axxicom Thuishulp, de gemeente Groningen en het UWV. nnet Post, teamcoördinator bij Axxicom Thuishulp: ‘Een van de voorwaarden bij de aanbesteding in Groningen was de verplichting dat we ons moesten inspannen om mensen met een etiket, zoals dat heet, aan het werk te helpen. Mensen dus die stonden ingeschreven bij het UWV of die een uitkering volgens de Wet Werk en Bijstand ontvingen via de gemeente.’ Punt is natuurlijk dat de kandidaten moeten voldoen aan de kwaliteitseisen die Axxicom Thuishulp en opdrachtgever de gemeente stellen. Ook moeten ze op korte termijn beschikbaar zijn. Dat was geen probleem voor Carolina Vogel, accountmanager bij de gemeente Groningen en coördinator van Werkgeversservicepunt Zorg & Welzijn, een samenwerkingsverband van de gemeente en het UWV. Annet Post: ‘Carolina zei: kom maar op met jullie wensen, wij zorgen wel voor de juiste mensen. Zo bleek het in de praktijk ook te gaan. Carolina weet wat wij van onze thuishulpen verlangen en selecteert op basis daarvan de geschikte kandidaten. Dat werkt zo goed dat inmiddels negen van de tien thuishulpen uit het circuit van het UWV en de gemeente Groningen komen. En dan praten we zowel mensen met een korte als met een lange afstand tot de arbeidsmarkt. In 2012 waren het er maar liefst 28. De doelstelling voor SROI was 5 procent, maar we scoren nu meer dan 95 procent.’

A

Snel, efficiënt en zorgvuldig Carolina Vogel: ‘Het succes van de formule zit in de korte lijnen die we hier hebben en in het feit dat wij kandidaten selecteren op basis van de wensen van Axxicom. We zijn daarin ongeveer net zo snel en efficiënt als een uitzendbureau. Alleen hebben wij meer ruimte voor een zorgvuldige begeleiding. En de winst is in ons geval maatschappelijk: minder uitkeringen en meer mensen aan het werk.’ Het succes in de stad Groningen smaakt naar meer. Annet Post is dan ook zeer actief in het promoten van deze werkwijze in de vele andere gemeenten waar ze teams heeft werken of inschrijft op aanbestedingen. Ook Carolina Vogel draagt het succes uit. ‘Ik heb vorig jaar november nog een delegatie van de gemeente Rotterdam hier gehad. Zij zaten in een aanbestedingsproces en wilden graag weten hoe het hier werkt. Langzamerhand raken ook andere gemeenten enthousiast over onze aanpak. Maar dat zouden er nog veel meer mogen worden.’

2 | 2013

Facilitair!

39

Lees meer op

www.facilitaironline.nl Facilitair! verschijnt ook online. Met extra achtergrondinformatie, links naar relevante sites, actuele en prikkelende blogs en de mogelijkheid om feedback te geven op het blad, de blogs en de site. U bent van harte welkom op www.facilitaironline.nl

Het ideale facilitair bedrijf voor een ziekenhuis. Bedrijven moeten gaan geloven in de kracht van senioren. Samen het KPN-netwerk in de lucht houden

Recommend Documents