HET DIGITALE ZORGLAB. Een haalbaarheidsonderzoek naar een virtuele werk-, leer- en experimenteerruimte

omslag

21-01-2010

11:53

Pagina 1

HET DIGITALE ZORGLAB

HET DIGITALE ZORGLAB

Een haalbaarheidsonderzoek naar een virtuele werk-, leeren experimenteerruimte

F. Basten M. van Biene H. Hagmeijer E. Kindt B. Steenbergen J. Thomas

HET DIGITALE ZORGLAB Een haalbaarheidsonderzoek naar een virtuele werk-, leeren experimenteerruimte

uitgevoerd in opdracht van het Smart Business Center van de Hogeschool voor Arnhem en Nijmegen door het Lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit Klantperspectief en gesubsidieerd door het ministerie van vws.

F. Basten M. van Biene H. Hagmeijer E. Kindt B. Steenbergen J. Thomas

INHOUDSOPGAVE © 2010 dzl bv Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van dzl bv verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, offset, fotokopie of microfilm of in enige digitale, elektronische, optische of andere vorm of (en dit geldt zonodig in aanvulling op het auteursrecht) het reproduceren ten behoeve van een onderneming, organisatie of instelling of voor eigen oefening, studie of gebruik welk(e) niet strikt privé van aard is of voor het overnemen in enig dag-, nieuws- of weekblad of tijdschrift.

Voorwoord | 7 L. de Witte

Inleiding | 8 M. van Biene

Het Digitale Zorglab | 10 J. Thomas, B. Steenbergen, H. Hagmeijer, E. Kindt

Drie businesscases | 16 J. Thomas, B. Steenbergen, H. Hagmeijer, E. Kindt

De onderzoeksopzet | 32 M. van Biene

Positie in de markt | 36 F. Basten

Betekenis voor de praktijk | 42 F. Basten

Vervolgstrategie voor doorontwikkeling Digitale Zorglab | 81 J. Thomas, B. Steenbergen, H. Hagmeijer, E. Kindt Colofon Profielen partners InterCare | 86 Vormgeving en productie (parenthese:) Weesp De mensen achter dzl | 88 Drukwerk Drukkerij Atlantic, Amsterdam Bindwerk Meeuwis bv, Amsterdam

Deelnemers interviews | 90

VOORWOORD ict biedt grote mogelijkheden voor zowel de zorg als voor het onderwijs. Het benutten van die mogelijkheden is echter niet eenvoudig. Dat blijkt steeds weer bij de introductie van nieuwe ict toepassingen. De ervaringen zijn lang niet altijd positief en soms zelf ronduit teleurstellend. Hiervoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen. Een van de belangrijke oorzaken is dat de ontwikkelde toepassing onvoldoende aansluit bij of past binnen de werkzaamheden en werkwijze van degenen die er mee moeten werken. Om gebruikers enthousiast te krijgen moet een nieuwe ict toepassing meteen goed werken en een evidente toegevoegde waarde hebben. En dat is nu eenmaal niet altijd direct te bereiken.

Er zijn mensen die op basis van dit onderzoek zullen zeggen: “niet aan beginnen, veel te complex”. Dat is veilig en eenvoudig. Maar het potentieel blijft dan liggen. Voor mij zijn de resultaten een aanmoediging om juist wel te beginnen. Het voorliggende onderzoek geeft goed de context en valkuilen weer. Daarmee kan de ontwikkeling op een goede manier ingezet worden. Het feit dat de auteurs dit onderzoek hebben uitgevoerd geeft veel vertrouwen in het verdere proces. Als ze daarbij ter harte nemen wat zij bij de conclusies aangeven – co-creatie met het werkveld in een geleidelijk proces – dan is er een goede kans dat de mogelijkheden van ict voor zorg en welzijn goed benut worden. En dat is winst voor de sector.

De auteurs van dit rapport hebben deze complexiteit van nieuwe ict toepassingen goed begrepen. Zij hebben een uitdagend concept voor ogen, het Digitale Zorglab (dzl), maar realiseren zich dat ze, om dit uit te werken heel goed moeten aansluiten bij de behoeften, wensen en verwachtingen van mensen in het werkveld waarvoor ze het willen ontwikkelen. Daarom hebben zij onderzoek gedaan onder stakeholders in dat werkveld. De resultaten laten zien dat dit verstandig is: mensen hebben heel verschillende beelden en verwachtingen en de complexiteit van het werkveld blijkt groot te zijn. Het speelveld waarbinnen het dzl moet ontstaan is complex en in beweging. Daar zal bij de uitwerking van het concept terdege rekening gehouden moeten worden. Maar het laat ook meteen de potentiële waarde van het dzl zien: het dzl kan juist in de complexiteit en dynamiek houvast en ondersteuning bieden.

Prof. dr. Luc P. de Witte Lector en hoogleraar Technologie in de Zorg Hogeschool Zuyd / Universiteit Maastricht

vo o r wo o r d

7

INLEIDING De voor u liggende Haalbaarheidsstudie Digitale Zorglab (dzl) is om een aantal redenen opmerkelijk. Opmerkelijk zijn in de eerste plaats de drie letters d, z en l. De haalbaarheidsstudie richtte zich op ‘Digitaal’ als verbindende factor voor het ordenen van informatiestromen en bedrijfsprocessen, tegelijkertijd wordt ‘Zorg’ bezien vanuit het brede perspectief van dienstverlening en ‘Lab’ als leeren werkplaats voor professionals en bewaarplaats voor kennis. In de tweede plaats is het dzl een innovatief ontwerp voor het ontwikkelen van business alignment. Dat wil zeggen klantvragen (1), competenties van professionals (2), strategische doelen (3) en bedrijfsprocessen (4) versterken elkaar continu. We kunnen het dzl vergelijken met een auto die altijd rijdt op vier wielen. dzl maakt het mogelijk leeren werksystemen en ontwikkelings- en bedrijfsprocessen slim te integreren en zodanig dat de vier wielen dezelfde kant uitstaan en de auto kan rijden. Werken met het dzl maakt het mogelijk visies van klanten en professionals, trends en ontwikkelingen te verbinden. Het ontwerpteam werkte het idee dzl verder uit en dat idee werd steeds meer een overtuiging en deze legden zij voor aan het werkveld. We voerden de haalbaarheidsstudie uit en stelden open vragen zoals: kan dzl een werkconcept zijn dat bijdraagt aan de kwaliteit van zorg en dienstverlening én aan leren en opleiden van professionals.

(her)inrichting van geïntegreerde dienstverlening zorg, wonen, welzijn en onderwijs. De vraag bij te dragen aan deze haalbaarheidsstudie ligt dan ook helemaal in de lijn van het lectoraat, waarbij de klant aan het woord is en zijn verhalen leidend zijn. In deze haalbaarheidsstudie zijn met de open interviewmethode 20 organisaties - bestuurders, managers, beleidsmedewerkers gevraagd hun ideeën en suggesties te geven op het concept Digitaal Zorglab. We lezen in de interviews dat geïnterviewden het probleem onderkennen dat communicatie tussen professionals, teams en werkeenheden met hun verschillende denkwijzen, werkwijzen en manieren van samenwerken een lastig op te lossen vraagstuk is. Het idee is dat het dzl daar lijn in kan aanbrengen. Professionals beseffen dat miscommunicatie en fricties tijdrovend zijn en menskracht kosten. Daarnaast is er in organisaties vaak een scala aan systemen te vinden en leren op de werkplek komt moeilijk van de grond. Dit maakt het moeilijk om flexibel, klantgericht en efficiënt te reageren op ontwikkelingen en vragen van klanten. Hieromtrent brachten professionals ruimschoots hun ervaringen, twijfels en ideeën in. We kunnen deze lezen in het hoofdstuk “Betekenis voor de praktijk”. We hebben hun verhalen en ideeën opgetekend en geanalyseerd en hiermee beschikken we over een rijke databank die van nut is voor het doorontwerpen van het dzl.

Het lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit Klantperspectief is gevraagd deze haalbaarheidsstudie uit te voeren. Het lectoraat beoogt vanuit het klantperspectief vragen en wensen naar boven te halen die gebruikt worden bij de

De gekozen weg om eerst het werkveld te vragen naar het nut en de noodzaak van het dzl is een bewust gekozen strategie en is een bewerkelijke en complexe aanpak. Immers een ieder denkt er het zijne van, kiest net een andere invals-

8

h e t d i g i ta l e z o r g l a b

hoek, geeft een fors dilemma aan of geeft ons een nieuw inzicht mee. Het ontwerpen onderzoeksteam van het dzl kozen voor deze aanpak omdat we juist opzoek waren naar de verschillen die de geïnterviewden aangaven, waarmee we ons concept kritisch kunnen beschouwen en optimaliseren. Deze haalbaarheidsstudie dient dan ook als een brug naar realisatie van een bedrijfsbrede architectuur die richting geeft aan informatie-uitwisseling en kennisontwikkeling van professionals zorg en welzijn. We werken verder aan het dzl, dat managers en medewerkers een sturingsinstrument in handen geeft dat efficiëntie oplevert in menskracht en meebeweegt met de vraag van de klant. Dr. Martha van Biene mld Lector Lokale Dienstverlening vanuit Klantperspectief Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, Faculteit Gezondheid Gedrag en Maatschappij

inleiding

9

HET DIGITALE ZORGLAB 1. INLEIDING Het inzicht dat zorginhoud, technologie en bedrijfsvoering integraal beschouwd kunnen worden ontstond eind 2007 tijdens een presentatie van een ecd (Elektronisch Cliënten Dossier). Het was ook het startpunt van intensieve samenwerking binnen een netwerk van initiatiefnemers van het dzl, Hogeschool (han) en it leveranciers. Het begon met het idee om een ecd (het toenmalige cb 2 Care) voor onderwijsdoeleinden beschikbaar te stellen. Al snel ontstond het inzicht dat het vullen van het ecd met reële cliëntgegevens een schat aan opleidingsactiviteiten zou kunnen genereren. Het concept zou nog rijker worden wanneer studenten, binnen een laboratoriumsetting, met cliëntgegevens aan de slag konden gaan, waarbij niet alleen het hele cliënttraject verbeeld zou worden maar ook ondersteunende en sturende processen gericht op roosteren, kwaliteitszorg, financiën etc. We realiseerden ons daarbij dat een dergelijk concept niet alleen interessant is voor opleidingen zorg en welzijn maar ook voor andere opleidingen als economie, management en techniek. Vervolgens constateerden we dat het concept ook voor zorgen welzijnsorganisaties nieuwe mogelijkheden biedt. In een laboratoriumsetting, waarin organisatieprocessen met behulp van it nagebootst worden, geven we een werk-, leeren experimenteerruimte (digitaal en blended) vorm, waarin praktijkvraagstukken en innovaties op hun waarde getoetst kunnen worden. Tenslotte realiseerden we ons dat hierbij zowel onderwijs (theorie en praktijkonderzoek) als zorg en welzijn (de praktijk) gelijktijdig kunnen worden betrokken.

10

De ideeën en inzichten over een virtuele leeren experimenteer ruimte, al snel het Digitale Zorglab (dzl) genoemd, zijn sindsdien verder uitgewerkt en in het kader van de haalbaarheidsstudie aan de buitenwereld voorgelegd. Het zijn ambitieuze doelstellingen die we geformuleerd hebben maar het concept genereert van meet af aan veel energie bij alle betrokkenen. Niet alleen omdat het vernieuwend is, maar vooral omdat het zoveel nieuwe mogelijkheden biedt. Het concept van het dzl plaatst ‘praktijkleren’ in een nieuw kader en creëert mogelijkheden die zonder digitale structuur niet mogelijk zijn. In dit hoofdstuk worden deze aspecten verder uitgewerkt. Uiteraard wordt eerst het dzl concept nader toegelicht.

2. WAT IS HET DZL In de haalbaarheidsstudie is het dzl gedefinieerd als een werk-, experimenteeren leerruimte (wel) waarbinnen ontwikkelen leerprocessen gerealiseerd worden ten behoeve van praktijkontwikkeling van zorgorganisaties en onderwijsinstellingen. Het doel van het dzl is organisaties met behulp van moderne technologie in staat stellen werken leerprocessen slimmer, efficiënter en klantgerichter in te richten waardoor de kwaliteit verbeterd, de arbeidsproductiviteit wordt verhoogd en innovaties duurzaam gerealiseerd worden. In deze paragraaf worden bovenstaande elementen toegelicht. 2.1. Laboratorium inrichting Het dzl is in hoge mate vergelijkbaar


met een laboratorium en kent een fysieke en virtuele structuur. De fysieke structuur betreft een gebouw c.q. ruimte waarin, met behulp van moderne technologie (ict), (deel)processen van het werk binnen zorg en welzijn inzichtelijk gemaakt, geanalyseerd en bewerkt kunnen worden. Het betreft zowel het primaire zorgproces, als de ondersteunende- en sturende c.q. beleidsprocessen. In de laboratoriumsetting kunnen bestuurders, managers, experts, medewerkers, studenten, cliënten en familie praktijkvraagstukken bewerken. Hierbij bieden we een virtuele context waarin de complexiteit van de praktijk inzichtelijk wordt gemaakt, waarin mensen met elkaar oplossingen bedenken, experimenteren, leren en innovaties ontwikkelen, implementeren en toetsen. De inrichting van het laboratorium is zodanig dat resultaten van deze activiteiten het web op kunnen en omgekeerd externe partijen via het web kunnen participeren. 2.2. Virtualisatie Na het inloggen (webbased) krijgt men toegang tot een virtuele zorg- of welzijnsorganisatie met gegevens van cliënten, medewerkers en processen. Deze processen krijgen vorm door InterCare, het digitale fundament van het dzl. InterCare is het samenhangend geheel van applicaties, dat de belangrijkste processen binnen zorgen welzijnsorganisaties ondersteunt. Door verschillende bedrijfsprocessen virtueel toegankelijk te maken wordt het mogelijk werken leerprocessen te ontwerpen, vraagstukken te analyseren, oplossingen te bedenken, te experimenteren, innovaties te ontwikkelen en te toetsen etc. Het dzl creëert daarmee een werk-, experimenteeren leerruimte waarin betrokkenen elkaar


rond specifieke praktijkvraagstukken kunnen ontmoeten. 2.3. Blended leeractiviteiten De praktijkvraagstukken kunnen vanuit verschillende optieken worden bewerkt, afhankelijk van de vraag- en doelstellingen. In de uitwerking (bijvoorbeeld analyse, oefening, experiment) kunnen naast digitale, ook blended onderwijsleervormen worden ingezet, variërend van een videoconferentie tot en met werken met acteurs, rollenspelen en skillslab. Stel dat een zorgorganisatie zich ten doel stelt vraaggestuurd te werken, dan kan binnen het dzl op alle niveaus de ‘kanteling’ nagebootst worden. Voor medewerkers en cliënten worden de consequenties binnen het primair proces verbeeld. Hetzelfde geldt voor managers binnen de sturende en beleidsprocessen en voor de staf binnen de ondersteunende processen. De zorgorganisatie krijgt tegelijkertijd kijk op de mogelijkheden van procesintegratie. 2.4. Vraagsturing In onze visie op zorgverlening en de inrichting van een zorgorganisatie staat de klant of cliënt met zijn eigen vragen, behoeften en mogelijkheden centraal. Dit uitgangspunt betekent voor ons dat het organiseren van goede zorg begint bij het organiseren vanuit het primaire proces en de vraag van de klant of cliënt. Andere processen zijn hierbij ondersteunend en vormen geen doel op zichzelf.

3. DE BASISSTRUCTUUR DZL Het dzl hanteert een krachtig en doeltreffend uitgangspunt: “het primaire cliëntenproces vormt het hart van een

11

zorg- of welzijnsorganisatie”. Over welk type zorg- of welzijnsorganisatie we ook spreken, centraal staat het organiseren en verlenen van klantgerichte en vraaggestuurde zorgen dienstverlening. Dat is alleen mogelijk wanneer mensen, middelen en processen op een juiste wijze op elkaar worden afgestemd. Het InterCareconcept ondersteunt in technische zin deze afstemming. 3.1. InterCare. In het kader van de haalbaarheidsstudie is een zorgportal ontwikkeld, InterCare genoemd, dat bedrijfsprocessen ondersteunt, aan elkaar koppelt en stuurinformatie genereert (figuur 1). InterCare is het best te omschrijven als een verzameling aan één geschakelde applicaties die onderling dataverkeer tussen het primaire proces, ondersteunende processen

en stuur/managementprocessen mogelijk maakt. Het functionele hart van InterCare is de applicatie die het cliënttraject (primaire proces) vastlegt op een wijze die vraagsturing mogelijk maakt en voor een deel afdwingt (ecd). De overige bedrijfsprocessen zijn direct daaraan gelinkt. De zorg- of welzijnsafspraken die de professional met de cliënt maakt worden ingevoerd in het systeem. De levering van diensten wordt direct gerubriceerd naar handeling, benodigde tijd, deskundigheidniveau en financiering. Deze data zijn input voor het managementsysteem en is ondersteunend voor het plannen en organiseren van de klantprocessen. Zo wordt de directe koppeling mogelijk tussen invoering van data in het primaire proces met het personeelsinformatiesysteem, het roosterpakket, het productie-

Figuur 1 Bedrijfsprocessen en procesondersteuning product definitie

standaardtijden

fundament

medewerkerniveau

kostprijzen

protocollen

arrangementen

basisgegevens en electronisch cliëntendossier

datasysteem en managementinformatie. InterCare kan met andere woorden de zorg en service in relatie brengen met bedrijfsvoering en de management- en stuurinformatie opleveren die op enig moment gewenst is. Binnen InterCare wordt uitgegaan van het principe van de eenmalige invoering. Data die in de ene applicatie worden ingevoerd, kunnen gebruikt worden binnen de andere applicaties. Een ander belangrijk uitgangspunt van het dzl is dat medewerkers het invoeren van gegevens niet uitsluitend als een last maar ook als een positieve en zinvolle activiteit ervaren. In de InterCare omgeving neemt het zicht op de voor hen essentiële werkprocessen voor medewerkers in het primaire proces toe en leidt invoering tot effectiviteit (het “what’s in for me” principe). Tevens kan de stuurlaag deze data op macroniveau verwerken tot output voor beleids- en strategische keuzes. Het geheel wordt met behulp van internet technologie ontsloten via een zoge-

naamde portal pagina. Het dzl realiseert hiermee een virtueel en toegankelijke omgeving waarin de klant centraal staat en waarbinnen de vereiste proces- en stuurinformatie wordt opgeleverd.

4. DE MANIER VAN WERKEN VAN HET DZL In de uitwerking van de businesscases wordt de werkwijze uitgebreid beschreven. Hier volstaan we met enkele procestyperingen, afzonderlijk beschreven voor zorgen welzijnsorganisaties en voor onderwijs. 4.1. Organisaties Zorg en Welzijn Een organisatie meldt zich met een praktijk- of organisatievraagstuk bij het dzl (figuur 2 ). Deze vragen kunnen te maken hebben met verschillende bedrijfsprocessen variërend van vraagstellingen betreffende cliënten, het primair proces tot en met stuurinformatie en strategisch beleid.

Figuur 2 Werkwijze dzl

wzw organisaties praktijkvragen

primair proces

indicatie

azr wmo dbc

intake

zorgcontract zorgplan

planning

netto capaciteit per niveau

roostering

rooster afdeling/ cliënt

communicatie/ evaluatie

zorg levering

registratie signalering

overdracht familie

verantwoording

overheid zorgkantoor cliënt

het digitale zorglab

wo hbo

trainen van innovaties

mbo ondersteunende processen

planning en control

12

ketenintegratie

crm

hrm salaris

logistiek

financieel

kwaliteit

overige systemen

vraagverheldering

bewerken organisatie processen

potentiële oplossingen

implementatie binnen de wzw organisatie

simulatie organisatie processen BI - Good Governance beleid en strategie ontwikkeling



13

In principe worden de data van de eigen organisatie ingevoerd en met behulp van InterCare nader geanalyseerd. Afhankelijk van de vraagstelling worden de eigen medewerkers in dit analyse- en bewerkingsproces betrokken (web-based) evenals externe deskundigen en studenten in opleiding. Er zal voortdurend gekeken worden naar de wisselwerking dzl en de eigen praktijkvoering. Gegevens worden over en weer ingevoerd en bewerkt. 4.2. Onderwijs Het dzl wordt, voor een daartoe specifiek geautoriseerde groep studenten, toegankelijk gemaakt. Deze autorisatie wordt op licentiebasis verstrekt. Vervolgens zijn er verschillende mogelijkheden; • het dzl levert een database aan (relevante data van een zorg- of welzijnsorganisatie). • studenten voeren gegevens in en vullen de database. Voordeel van deze methode is dat informatie technologie vaardigheden van meet af aan geoefend kunnen worden en studenten samenhang tussen het vraaggestuurde cliënttraject en een efficiënte bedrijfsvoering direct kunnen onderzoeken.

5. VOORDELEN VOOR DE GEBRUIKER Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen voordelen voor organisaties Zorg en Welzijn en onderwijsinstellingen. 5.1. Organisaties Zorg en Welzijn Het dzl biedt een werk-, experimenteeren leerruimte waarin de eigen organisatie-processen in detail en in samenhang in beeld gebracht worden. Het stelt de

14

organisatie in staat de eigen bedrijfsvoering kritisch te doorlopen, te herontwerpen en verbeteren. Een groot voordeel is dat dit eerst in een laboratoriumsetting zonder consequenties voor de eigen bedrijfsvoering en zonder last voor cliënten uitgevoerd kan worden. Relevante actoren kunnen in de labsetting zowel digitaal als in realiteit bij elkaar gebracht worden voor verdere bewerking, ontwikkeling en training. Ook branchegenoten en andere deskundigen kunnen, indien gewenst, bij bovenstaande processen actief betrokken worden. Door het ontwikkelen en uitvoeren van digitale trainingsmodules kunnen medewerkers op elk gewenst moment een training volgen waardoor verletkosten sterk teruggebracht worden. 5.2. Voordelen • door het verhogen van de innovatieve slagkracht wordt de kwaliteit van de zorgverlening vergroot; • het tekort aan personeel in de zorg wordt minder (voelbaar) (efficiënter met minder mensen); • er kan een kwalitatieve slag gemaakt worden richting vraaggestuurde zorgtrajecten (effectiever met minder mensen); • organisatieprocessen worden door digitale ondersteuning kosteneffectiever ingericht (o.a. door toepassing van healthcare process management); • nieuwe (technologische) ontwikkelingen kunnen eerst uitgetest worden voordat ze in de eigen praktijk ingevoerd worden. (denk op dit moment aan toepassing van domotica, versterking van de positie van de mantelzorg) Bijbehorende competenties van medewerkers kunnen in realistische oefensi-


tuaties aangeleerd worden; • deskundigheidsbevordering kan uitdagender en efficiënter georganiseerd worden zodat meer arbeidsinzet gewaarborgd is; stagiaires kunnen beter worden begeleid. 5.3. Onderwijs Het dzl maakt het mogelijk dat studenten virtueel toegang hebben tot de verschillende processen van een zorg- of welzijnsorganisatie. Met behulp van internettechnologie kunnen niet alleen studenten van verschillende professionele opleidingen (variërend van uitvoerend binnen primair proces tot en met gerichtheid op bedrijfsvoering) maar ook van verschillend niveau (mbo, hbo, wo) tegelijkertijd praktijkgerichte opdrachten uitvoeren op basis van de data van het dzl. Dit is een wezenlijk en uniek uitgangspunt van het dzl; het samenbrengen van studenten en anderen van verschillende functieniveaus en beroepsgroep rond het cliëntproces, conform de realiteit van de beroepspraktijk. Het dzl wil virtuele (trainings)programma’s aanbieden die voor vraaggestuurde zorgtrajecten gewenst zijn (verticale simulatie; de gearceerde blokken van figuur 2). Bijvoorbeeld laag complexe vaardigheidstrainingen (o.a. het leggen van een verband) maar ook complexe communicatieve vaardigheden als motiverende gespreksvoering zijn mogelijk. Deze programma’s kunnen tijd en plaats onafhankelijk gevolgd worden. Een dergelijk aanbod komt daarmee direct tegemoet aan de behoefte aan flexibele leerroutes. Het dzl stelt met andere woorden de onderwijsorganisatie in staat onderwijsleerprocessen anders en efficiënter in te richten;


• leeractiviteiten zijn ingebed in de (virtuele) beroepspraktijk; • studenten kunnen de opleiding (deels) tijd en plaats onafhankelijk volgen; • studenten van verschillende professionele opleidingen en niveau kunnen met afgebakende procesdata / casuïstiek werken aan leeropdrachten; • digitale ondersteuning bij het vaststellen en beoordelen van gewenste competenties; • flexibele inzet van persoon, o.a. een andere rol van docenten en andere medewerkers.

6. TOT SLOT In de loop van de jaren, zo is onze overtuiging, gaan meer branches en organisaties gebruik maken van het dzl en worden nieuwe trainingsprogramma’s ontwikkeld die vervolgens weer ter beschikking staan van alle gebruikers van het dzl. In dit opzicht is het dzl een zichzelf permanent doorontwikkelend concept. Door de opgebouwde expertise zal bovendien sneller en effectiever ingespeeld kunnen worden op nieuwe ontwikkelingen binnen onderwijs, zorg en maatschappelijke dienstverleningzorg waardoor deelname voor nieuwe gebruikers aantrekkelijker wordt. Bas Steenbergen, Jan Thomas, Hans Hagmeijer, Eric Kindt

15

DRIE BUSINESSCASES INLEIDING In het vorige hoofdstuk is het dzl als concept beschreven. Ten behoeve van de interviews met de respondenten van het onderzoek is een aantal toepassingsmogelijkheden van het dzl nader geconcretiseerd in de vorm van drie businesscases (bc’s). Deze zijn exemplarisch voor de multifunctionaliteit van het dzl. 1. Het Zorgportal, automatisering in zorginstelling is niet op elkaar afgestemd Deze BC handelt over de ontwikkeling van het zorgportal ‘InterCare’, de verwachte resultaten van het gebruik van InterCare en de implementatie ervan. 2. Kwaliteit van zorg onder druk door tekort aan personeel Hierin worden de mogelijkheden voor een efficiëntere personeelsinzet én de borging van vraagsturing en kwaliteit met inzet van InterCare nader uitgewerkt. Aan de orde komt de noodzaak voor onderzoek naar de vraag of InterCare ook daadwerkelijk doet en bewerkstelligt wat er van beweerd wordt. 3. Opleidingen Zorg niet op elkaar afgestemd Deze bc gaat in op de mogelijkheden die het dzl biedt om nieuwe vormen van interactief leren te combineren met de huidige, meer traditionele leervormen.

3. PRAKTIJKPROBLEMEN

1. INHOUD BUSINESSCASE

nb: Demoversie van het Zorgportal In het bovenstaande beperkt de bc zich tot een beschrijving van de werkwijze van het dzl bij de inrichting van een Zorgportal. vws heeft het dzl gevraagd een demoversie van het Zorgportal te ontwikkelen en hiervoor extra subsidie verleend.

In de subsidieaanvraag voor vws is deze bc als volgt omschreven:

2. AANLEIDING

• Onvoldoende inzicht in de te leveren diensten en zorgverlening (productportfolio); • Gebrekkige ondersteuning bij vraagverheldering en zorgplanning; • De roostering is onvoldoende afgestemd op de vraag naar zorgen dienstverlening, waardoor de personele bezetting dikwijls niet in afstemming is met de vraag. • Gebrekkig/beperkt kwaliteitsmanagement; • Gebrekkige/beperkte managementinformatie; • Achterblijvende productiviteit per medewerker; • Weinig of geen real time inzicht in de (financiële) situatie van de organisatie; • Problemen bij de kanteling van de organisatie om vraaggestuurde zorg mogelijk te maken;

BUSINESSCASE 1. Het Zorgportal, automatisering in de zorginstellingen niet op elkaar afgestemd

Aanleiding Op dit moment gebruiken instellingen veel applicaties, die onderling niet of nauwelijks gerelateerd zijn. Probleemstelling Eilandautomatisering verhindert optimalisering van bedrijfsvoering en draagt niet bij aan het leveren van vraaggestuurde en kwalitatief goede zorg. Mogelijkheden Digitale Zorglab Samen met een zorginstelling beschrijven op welke wijze integrale automatisering de bedrijfsvoering ondersteunt. In samenwerking met ICT bedrijven kan een zogenaamd Zorgportal worden gebouwd en geïmplementeerd, waardoor integrale bedrijfsvoering mogelijk wordt. Acties haalbaarheidsstudie 1. Beschrijven van de automatiseringspraktijk van een bestaande organisatie en analyse op basis van criteria voor vraagsturing en bedrijfsvoering 2. Beschrijven van de werkwijze van het dzl bij de inrichting van een Zorgportal 3. I.s.m. de betreffende zorgorganisatie beschrijven van overeenkomsten / verschillen en meerwaarde van de dzl aanpak

Zorg- en welzijnsinstellingen zien zich de komende decennia voor een groot aantal problemen gesteld. De vraag naar zorg zal toenemen doordat meer mensen een beroep zullen doen op zorg en welzijn waarbij de problematiek steeds complexer wordt. Tegelijkertijd wordt een tekort aan personeel verwacht door vergrijzing van de samenleving. Door de invoering van de marktwerking wordt de prijs-kwaliteitverhouding van de dienstverlening bepalend voor het voortbestaan van organisaties in zorg en welzijn. De mogelijkheid van een instelling om in te kunnen spelen op de individuele wensen van cliënten is een belangrijk kwaliteitscriterium. Dit alles vraagt om een herziening van de bedrijfsvoering van instellingen die op het terrein van zorg en dienstverlening werkzaam zijn. Om deze bedrijfsprocessen te ondersteunen en te sturen wordt door een aantal partijen het “InterCare1 concept” ontwikkeld. Het InterCare concept is primair bedoeld voor instellingen op het vlak van Wonen, Welzijn en Zorg, waarbij toepassingen in de belendende sectoren niet uitgesloten wordt.

1 InterCare

16


Momenteel lopen zorginstellingen aan tegen een aantal problemen, dat opgelost kan worden door de processen gericht op de bedrijfsvoering en het primaire proces (de zorglevering) nauwkeurig vast te leggen en in één systeem te integreren.

Organisaties die zorgprocessen en bedrijfsvoering los van elkaar georganiseerd hebben lopen dan ook het risico inefficiënt te zijn, waarbij eerder de organisatieprocessen dan de klanten prioriteit krijgen, zorgen dienstverlening niet op het hoogst haalbare kwaliteitsniveau geleverd wordt, vraag en aanbod niet met elkaar in evenwicht zijn en producten tegen een te hoge prijs geleverd worden.

is de naam van het zorgportal

drie businesscases

17

4. HEALTHCARE PROCESS MANAGEMENT (HPM) De bovengeschetste problemen vragen om een integrale aansturing van processen (primair proces, ondersteunende processen, Planning en Control en kwaliteitsmanagement), als ook om beschikbaarheid van management- en stuurinformatie ten behoeve van deze processen. Dit is het zogenaamde Healthcare Process Management. De basis voor dit alles vormt het werken mét en voor de cliënt. Dit is en blijft de kurk waarop organisaties voor zorgen dienstverlening moeten drijven. Het is daarom noodzakelijk dat het primaire, vraaggestuurde proces op een goede manier ondersteund wordt met automatisering (o.a. een ecd en een adequate registratie van zorgen dienstverlening). Alleen dan hebben beheerstools zin; wanneer dit niet het geval is, berust stuurinformatie in feite op los zand.

5. REALISATIE VAN INTERCARE InterCare is een web-based toepassing met daarachter alle relevante applicaties die voor de bedrijfsvoering van een zorginstelling noodzakelijk en wenselijk zijn. Deze applicaties zijn zodanig op elkaar afgestemd, dat er een logische verbinding is tussen het primaire proces en alle secundaire processen. Het wordt mogelijk om, in combinatie met een slimme BI tool, vanuit het primaire proces grip te krijgen en te houden op de secundaire processen binnen de organisatie. Specifiek gaat het om: • klantgerichtheid en efficiency te combineren;

18

• een optimale personeelsformatie te bepalen; • kosten en opbrengsten real time in beeld te brengen; • optimaal te kunnen inkopen; • real time te administreren. • op basis van de juiste gegevens strategie en beleid te bepalen; • gestalte te geven aan good governance; • onderdelen te kunnen benchmarken; • optimaal, transparant en integer verantwoording te kunnen afleggen aan RvT, overheden en andere stakeholders; Het schema op de volgende pagina verbeeldt de verschillende processen en de onderlinge samenhang: Op het InterCare concept is het principe van eenmalige invoering van toepassing: gegevens, die in de ene applicatie zijn ingevoerd, hoeven niet in een van de andere applicaties te worden ingevoerd. Daarnaast is aan InterCare de eis gesteld dat het systeem ‘alle’ management- en stuurinformatie oplevert, die op enig moment gewenst is.

6. APPLICATIES EN LEVERANCIERS Tabel 1 op de volgende pagina geeft aan welke applicaties binnen het InterCare concept gebruikt worden. De subsystemen (applicaties) die met elkaar verbonden gaan worden, zijn: • ECD – Roosterapplicatie; • Roosterapplicatie – financiële applicatie; • ECD – financiële applicatie; • ECD – food/logistiek; • alle applicaties – kwaliteitsmanagement systeem;


Schema 1 Integratie van de verschillende bedrijfsprocessen product definitie

standaardtijden

fundament

primair proces

kostprijzen

protocollen

arrangementen

basisgegevens en electronisch cliëntendossier

indicatie

azr wmo dbc

ondersteunende processen

medewerkerniveau

intake

zorgcontract zorgplan

ketenintegratie

crm

planning en control

planning

netto capaciteit per niveau

roostering

rooster afdeling/ cliënt

hrm salaris

logistiek

communicatie/ evaluatie

zorg levering

registratie signalering

overdracht familie

financieel

verantwoording

overheid zorgkantoor cliënt

kwaliteit

overige systemen

BI - Good Governance beleid en strategie ontwikkeling

Tabel 1 Gebruikte applicaties soort applicatie

naam applicatie

leverancier

ECD

Resident Web

TTS

Dienstroosterplanning

Zorgplanner/SP-Expert

SDB

HRM

E-HRM

SDB

Salarissen

SDB-salaris

SDB

Paramedische behandelingen

Fys-I

Intermedicare

Financien en facturatie

Twinfield

Twinfield

Stuurinformatie en workflow

Qlass

JCsystems

Kwaliteitsondersteuning

Qlear

JCsystems

Business Intelligence

Inforay

Inforay

Message broker

Cloverleaf

E-novation

drie businesscases

19

• ECD – business intelligence systeem. Met de leveranciers is afgesproken dat alle koppelingen op 1 januari 2010 gereed zijn.

7. DE IMPLEMENTATIE VAN INTERCARE EN HPM Het gebruik van InterCare door een zorginstelling moet, zoals gezegd, leiden tot een groot aantal verbeteringen, zoals meer zicht op de eigen portfolio en de behoefte aan zorgen dienstverlening, verhoging van de productiviteit per medewerker, verbetering van de kwaliteit van de zorgen dienstverlening, betere afstemming van vraag en aanbod, meer mogelijkheden voor het verlenen van vraaggestuurde zorg, goede monitoring van zorgen dienstverlening in relatie tot bedrijfsdoelstellingen en betere managementinformatie op basis waarvan organisatiestrategie kan worden ontwikkeld.

ten nutte te maken en wat dit betekent voor de taakuitoefening. Tegelijkertijd moet men leren optimaal gebruik te maken van de voordelen van het nieuwe systeem. Uiteindelijk kan dit leiden tot Business Process Redesign, waarvan de invoering ondersteund kan worden door techniek. Dit heeft ongetwijfeld wijzigingen in de organisatie tot gevolg. Deze inhoudelijke implementatie van InterCare wordt begeleid door het dzl.

BUSINESSCASE 2. Kwaliteit van zorg onder druk door tekort aan personeel Dat we in de toekomst te maken krijgen met een groot tekort aan verpleegkundigen, verzorgenden, maatschappelijk werkers en ander personeel in de zorg is een feit. Het personeeltekort in de zorg

1. INHOUD BUSINESSCASE In deze businesscase beschrijven we hoe het gebruik van InterCare in een willekeurige zorginstelling kan leiden tot minder inzet van personeel zonder aantasting van de kwaliteit van de zorg. Of anders geformuleerd: het gebruik van InterCare leidt tot efficiëntere inzet van personeel en tot mogelijkheden voor verbetering van de kwaliteit van de geleverde zorg en voor intensivering van de vraagsturing.

De crux van de implementatie van InterCare in een organisatie komt kortweg gezegd neer op het verbinden van zorg en bedrijfsvoering en het leren gebruiken van de voordelen hiervan. In de praktijk betekent dit, dat de softwareleveranciers bij een organisatie hun software op dezelfde manier implementeren als voorheen. Vervolgens worden de applicaties met elkaar verbonden via een message broker. Op dat moment is de technische implementatie van InterCare achter de rug.

Aanleiding Zorgorganisaties worden geconfronteerd met een toenemend tekort aan (geschikt) personeel.

De ‘inhoudelijke’ implementatie moet dan nog beginnen. Medewerkers op de verschillende niveaus moeten weten wat er aan specifieke inzet gevraagd wordt om InterCare optimaal in de instelling

20

dat we op dit moment aantreffen is daar maar een fractie van. En dat terwijl de vraag naar zorg zal blijven stijgen en de financiering van de zorg aan haar grenzen zit. Instellingen die nu al in alle omvang met deze situatie geconfronteerd worden, reageren hier heel verschillend op: schaalvergroting door fusies, afstoten van niet-rendabele onderdelen, of gewoonweg minder tijd besteden aan de cliënt of patiënt. Regelmatig wordt gesproken over uitholling van de kwaliteit, vooral op de werkvloer. Toenemende onvrede over het werken in de zorg verslechtert het imago van deze sector en leidt er toe dat nog minder jongeren geïnteresseerd raken om hier hun brood te gaan verdienen. Alles bij elkaar een duivelse spiraal waaraan ontsnappen niet meer mogelijk lijkt.

Uit: De Gelderlander van 29 januari 2009


drie businesscases

Probleemstelling Kan een zorgorganisatie, door het verbeteren van de bedrijfsvoering, de factor

21

arbeid terugdringen en tegelijkertijd vraagsturing versterken en kwaliteit behouden of verbeteren? Mogelijkheden dzl Op basis van gegevens van de eigen instelling ondersteunt het dzl medewerkers binnen verschillende lagen van de organisatie (real life en virtueel) bij de volgende vragen: 1. Wat zijn op basis van de zorgvragen de te leveren zorgproducten 2. Wat zijn de kosten van de zorgproducten? 3. Wat is op basis van zorgvraag de daadwerkelijk benodigde personeelssterkte in kwalitatieve en kwantitatieve zin. 4. Op welke wijze is vraagsturing te realiseren (onder meer vraaggestuurd roosteren). 5. Hoe kan het hrm beleid worden ontwikkeld op basis van de (mogelijk wisselende) zorgvraag. 6. Hoe kan worden bijgedragen aan marktgericht denken van de organisatie (ontwikkeling van bijvoorbeeld marketing en salesbeleid). 7. Een implementatiesystematiek ontwikkelen. Acties haalbaarheidsstudie 1. Onderzoek, analyse en beschrijven van de werkwijze van een bestaande zorgorganisatie ten aanzien van bovengenoemde problematiek. 2. Beschrijven hoe het dzl de bovenstaande probleemstelling zal aanpakken en beschrijven 3. Benchmark van werkwijze van de bestaande zorgorganisatie en dzl en beschrijven van de overeenkomsten / verschillen en meerwaarde van het dzl.

22

2. VERRICHTINGENREGISTER Voor een goed begrip van InterCare moeten we eerst nader uitleg geven over het Verrichtingenregister. Dit register vormt het hart van InterCare en bevat definities van zorgeenheden in de meest enge zin. Een zorgeenheid heeft altijd te maken met een dienst (product) die rechtstreeks aan een cliënt, patiënt of bewoner verleend wordt. Voorbeelden hiervan zijn het verstrekken van het ontbijt, het helpen bij het douchen, een gesprek met de verpleegkundige voor herindicatie; een consult door de arts etc. De in het register opgeslagen data vormen de input voor diverse processen zoals roostering, ecd, voorraadbeheer, managementinformatie etc. Afhankelijk van de sector waar InterCare wordt ingezet zijn de zorgeenheden anders geformuleerd en zijn er andere zorgeenheden in het Verrichtingenregister opgenomen. Binnen eenzelfde sector kan het register ook per instelling verschillen. Eigenlijk heeft iedere instellingen zijn eigen register. Nemen we als voorbeeld de verzorgingstehuizen. Verzorgingstehuizen bieden niet precies dezelfde zorg aan. Vaak onderscheiden ze zich door extra’s, specifieke diensten of diensten van bijzondere kwaliteit. De zorgeenheid wordt in het register gedefinieerd door drie variabelen, die direct van invloed zijn op de kostprijs. De functiegroepen die bij de levering van een zorgeenheid betrokken zijn; het functieniveau bij functiegroepen in geval sprake is van functiedifferentiatie; de gemiddelde duur per functie die een instelling voor het leveren van een zorgeenheid wil inzetten.


Op basis hiervan wordt een all-in kostprijs per zorgeenheid berekend waarbij de instelling zijn eigen verhouding directe versus indirecte tijd en overheadkosten moet betrekken. Nu is het Verrichtingenregister op instellingsniveau gerealiseerd. Voor iedere cliënt afzonderlijk wordt in het register vastgelegd op welke momenten een dienst, een zorgeenheid aan de cliënt moet worden geleverd. Het totaal aan diensten met inbegrip van de frequentie waarmee en de momenten waarop de diensten aan een bepaalde cliënt geleverd moeten worden, wordt aangeduid met het individuele zorgarrangement. Tenslotte zijn andere variabelen in het register opgenomen zoals variabelen die te maken hebben met de logistieke processen. Bijvoorbeeld bij de zorgeenheid ‘bed verschonen’ is vastgelegd hoeveel lakens, kussens, enzovoorts in een cliëntsituatie nodig zijn. Deze data leveren een bijdrage aan het voorraadbeheer.

3. BORGING VAN VRAAGSTURING EN KWALITEIT InterCare is zodanig ingericht dat de vraag van de individuele cliënt centraal staat. Bij een nieuwe cliënt en tussentijds, tijdens het verblijf in de instelling, wordt op systematische wijze en aan de hand van een standaard screeningslijst de behoefte aan zorg geïnvesteerd en vastgelegd. Zo ontstaat voor elke cliënt een zorgarrangement dat periodiek gewijzigd kan worden. De afspraken die tussen de cliënt en instelling over de te leveren zorg zijn gemaakt, vindt de cliënt en zijn familie terug in het contract en in het ECD. Ook is controleerbaar voor de cliënt, familie en leiding van de instelling

drie businesscases

of de zorg conform de afspraken geleverd is. Dit betreft zowel de duur van de geleverde zorg als door wie (functie en functieniveau) de zorg geleverd is. Dit, gecombineerd met periodiek ClientTevredenheidsonderzoek, garandeert in voldoende mate de borging van de vraagsturing en de kwaliteit van de zorg.

4. BESPARING VAN PERSONELE INZET PRIMAIR PROCES In deze Businesscase richten we ons op een besparing van personele inzet op het niveau van het primaire proces met behoud van vraagsturing en kwaliteit van zorg. We onderscheiden: • tijd voor werkoverleg en werkoverdracht. Omdat de informatie voor elke cliënt zeer systematisch is vastgelegd vraagt dit nog maar weinig tijd voor de informatieoverdracht bij wisseling van de dienst of intra-disciplinair overleg. De ander kan direct inzien wat voor hem van belang is. • tijd voor overleg met andere disciplines. Hiervoor geldt hetzelfde als voor het vorige punt. • tijd voor roostering van de werkzaamheden. Deze vindt automatisch plaats door invoer van leveringsafspraken in InterCare Op basis van onze kennis van en ervaring in de zorg hebben we ‘achter het bureau’ doorgerekend hoeveel personele inzet we denken te besparen. Aan netto tijdswinst: 5% door de overdrachtmomenten van 2 x per dag terug te brengen naar nul; 2% door het automatisch roosteren; 2% door een reductie van overleg. Daarnaast denken we een verhoging van de netto inzetbaarheid van het ‘verzor-

23

gend’ personeel te realiseren van 5% door het arrangement strikt te leveren conform de afspraken. Bij het verhogen van de netto inzetbaarheid kan de zorgleverancier zijn productie verhogen of bij hetzelfde volume kan met minder personeel worden volstaan.

5. VERDERE UITWERKING VAN DE BUSINESSCASE: ONDERZOEK Het was oorspronkelijk, in de fase van de subsidieaanvrage nog de bedoeling om ons te beperken tot een beschrijving van een fictieve instelling die gaat werken met InterCare. Ook al zouden we dit zo realistisch mogelijk doen, de resultaten zouden hypothetisch zijn en voor derden mogelijk ongeloofwaardig. Daarom is tijdens de uitvoering van de haalbaarheidsstudie alsnog besloten te kiezen voor een opzet, waarbij we op basis van onderzoek aantonen dat gebruikmaking van het ontwikkelde systeem InterCare leidt tot de voorspelde resultaten. Een ribw - instelling is bereid gevonden de belangrijkste applicaties van InterCare aan te schaffen en het dzl de gelegenheid te geven onderzoek te doen naar het functioneren van InterCare. 5.1. Onderzoeksopzet en tijdpad Het onderzoeksdesign is eenvoudig en ziet er als volgt uit: Vóór- of nulmeting

Gebruik InterCare

Nameting

Hierbij geldt de vooronderstelling dat het gebruik van InterCare daadwerkelijk positieve resultaten oplevert en dat deze resultaten eenduidig toe te schrijven zijn aan het gebruik van het InterCare. In de periode maart - juni 2009 is de nulmeting voorbereid en uitgevoerd. De onderzoeksopzet is vooraf met het management van de instelling besproken en afgesproken werd wie welke informatie aan het dzl moest aanleveren. De nameting is gepland in oktober 2009, waarna nog 6 weken nodig zijn om de gegevens te verwerken en de rapportage op te stellen.2 5.2. De breedte van het onderzoek • Urenreductie: We onderzoeken de urenreductie op het niveau van het primaire proces in de praktijk waarbij we de eerder geformuleerde reductieomvang als vertrekpunt nemen • Vraagsturing: Onderzocht wordt of de vraag van de cliënt in de ogen van de cliënt (of zijn familie) inderdaad meer centraal is komen te staan na invoering van InterCare • Overige kwaliteitsslagen: Zoals eerder gemeld is, beoogt InterCare ook een aantal kwaliteitsverbeteringen in het primaire proces te realiseren, waarvan vraagsturing de belangrijkste is. InterCare maakt het ook mogelijk om strategische doelen te formuleren en levert een bijdrage aan ‘good governance’ en de ao/ic. Deze veronderstelde kwaliteitslagen gaan we ook in het onderzoek betrek-

ken. De vraagstelling die hierbij hoort is: “realiseert het gebruik van de InterCare in de praktijk daadwerkelijk datgene wat we pretenderen”. Hierbij kijken we naar drie niveaus: het niveau van de cliënt, van het personeel en van de organisatie. • Klantniveau: heldere, duidelijke afspraken in contract; persoonlijke agenda; (kwaliteits-) bewaking uitvoering; begrijpelijke zorgverantwoording. • Personeelsniveau: inzichtelijke planning; effectieve overdracht; ‘alle informatie bij de hand’; eenvoudige registratie; rust, overzicht en ordening. • Organisatieniveau / Management: informatie voor sturing en verantwoording; dynamische melding afwijkingen; cockpitbesturing (prestaties, risico’s); info voor corporate governance / good governance; eenheid van taal / informatie-integratie; één systeem voor awbz / wmo / particulier / ….; sturen op prestatiecriteria; business intelligence. • Verantwoording/inspectie (kwaliteit): gebruik van zorgplannen; op tijd en compleet leveren van zorg; care trail; informatie voor gevraagde rapportages; inzicht in verbetercycli. • Opdrachtgevers: transparantie in productie; ondersteunt goede ao/ic; informatie voor onderhandelingen; contractbeheer; juiste, volledige, tijdige verantwoording / facturatie.

2Een van de leveranciers in niet in staat gebleken tijdig de import- en exportkoppelingen gereed te hebben. Daarom is besloten de samenwerking met deze softwareleverancier te beëindigen. Een passend alternatief is intussen gevonden. Gevolg hiervan is dat het onderzoek vertraging heeft opgelopen. Verwacht wordt dat de 2e meting in januari 2010 kan plaats vinden. Zodra de resultaten bekend zijn, worden deze geplaatst op onze site.

Op basis van de thans (december 2009) beschikbare gegevens kan gesteld worden dat de vooronderstelling bevestigd wordt dat implementatie van InterCare en Health Proces Management een

24

drie businesscases


besparing van personele inzet in het primaire proces oplevert met behoud van kwaliteit en het niveau van vraagsturing.

25

BUSINESSCASE 3. Opleidingen Zorg niet op elkaar afgestemd

1. INHOUD BUSINESSCASE In de subsidieaanvraag is de volgende omschrijving voor deze businesscase opgenomen:

Aanleiding: Opleidingen voor de verschillende disciplines in de zorg leren niet met elkaar samenwerken. Probleemstelling: roc-, hbo- en universitaire opleidingen sluiten noch horizontaal noch verticaal op elkaar aan als het gaat om zorg. Mogelijkheden zorglab: Het scheppen van een virtuele leeromgeving, waarin opleidingen zowel horizontaal als verticaal met elkaar ‘verknoopt’ worden. Verschillende disciplines (ook niet - zorgdisciplines) kunnen hierdoor interdisciplinair (horizontaal) met elkaar interacteren, alsook verticaal. Bijvoorbeeld de verpleeghuisarts in opleiding is aangesloten op dezelfde virtuele zorgomgeving en moet reageren op input die geleverd wordt door een roc student verpleegkunde. Behalve dat deze toepassing interessante mogelijkheden biedt voor het onderwijs zelf (bijvoorbeeld vervangende stages en het oefenen van praktijksituaties), levert deze onderwijsvorm aan de praktijk mensen aan die geleerd hebben inter- en intradisciplinair samen te werken.

26

Acties haalbaarheidsstudie 1. Beschrijving maken van het project nursing bij de han 2. Aantonen van de meerwaarde voor studenten (o.a. verwerven informatie competenties) en docenten 3. Beschrijven van de werkwijze van het dzl bij de uitwerking van bovenstaande probleemstelling 4. Benchmark huidige werkwijze opleidingsinstituut en dzl en beschrijven overeenkomsten / verschillen en meerwaarde van de aanpak

2. DOELSTELLINGEN Met het gebruik van het dzl kan het beroepsonderwijs Zorg en Welzijn de volgende doelstellingen bereiken: • verhogen van de productiviteit van het beroepsonderwijs door het inzetten van nieuwe technologie; • het groeiend tekort aan opleiders en trainers voor een deel opvangen door het benutten van arbeidsextensieve leervormen; • het onderwijs aantrekkelijker maken (meer motivatie; minder uitval) voor studenten door het aanbieden van uitdagende en moderne leeractiviteiten (benutten van technologie); • het bewerkstelligen van een leeromgeving die kennisuitwisseling tussen organisaties in Zorg / Welzijn en Onderwijs stimuleert; • realiseren van onderwijsactiviteiten gericht op vraagstukken uit de beroepspraktijk voor studenten van verschillende opleidingen en opleidingsniveaus; • druk op stageplaatsen verlichten door stagiaires beter en specifieker voor te


bereiden op (de eisen van) hun stages (dit levert vermindering van inwerkperiode en van de stagebegeleiding op)

3. CONCURRENTIEVOORDELEN DOOR GEBRUIK VAN HET DZL Het dzl biedt onderwijsorganisaties toegevoegde waarde door, naast bestaande onderwijsactiviteiten, toegang te geven tot een simulatieomgeving van de beroepspraktijk Zorg en Welzijn. ict ondersteuning van onderwijsprocessen is te onderscheiden in drie niveaus van standaardisering. In hoge mate gestandaardiseerd zijn applicaties zoals een studentvolgsysteem. Applicaties die het directe onderwijsleerproces ondersteunen zoals blackboard, scholar of het digitaal portfolio zijn weliswaar gestandaardiseerd maar ook persoonlijk in te richten. Applicaties die de beroepspraktijk simuleren, kennen een zeer lage graad van standaardisatie. Immers, iedere beroepspraktijk is in hoge mate specifiek en een simulatieomgeving kenmerkt zich door het verbeelden van die unieke werkelijkheid. Met betrekking tot het inrichten en benutten van een simulatieomgeving is in het bedrijfsleven intussen wel al de nodige ervaring opgedaan (o.a. flightsimulators, kassatrainingen etc.). Opleidingen voor Zorg en Welzijn maken daarentegen nog nauwelijks gebruik van ‘leren in digitale leeromgevingen”, zo wijst het benchmarkonderzoek van de haalbaarheidsstudie uit. Een dergelijk aanbod sluit echter wel aan bij de digitale gerichtheid van studenten en bij digitale ontwikkelingen die momenteel in de praktijk van Zorg en Welzijn plaats-

drie businesscases

vinden. Onderwijsinstellingen die gebruik maken van het dzl zullen zich daarmee sterk onderscheiden van concurrerende onderwijsorganisaties.

4. PRAKTIJKVOORBEELD VAN DE HOGE SCHOOL VAN ARNHEM EN NIJMEGEN 4.1. Inleiding De han wil blijvend investeren in modern en kwalitatief goed onderwijs (Jaarverslag 2006). In onderwijs dat een appèl doet op de zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van de student omdat de moderne arbeidsmarkt daaraan behoefte heeft. Bovendien wenst de han haar onderwijs steeds meer in te richten naar de wensen en behoeften van de individuele student enerzijds en het beroepenveld anderzijds door flexibele leerroutes aan te bieden en de beroepspraktijk centraal te stellen. Door slimme ict oplossingen toe te passen is het mogelijk een leeromgeving te ontwerpen en in te richten waarin de beroepspraktijk centraal staat. Al werkende kunnen studenten zich in deze virtuele omgeving beroepsspecifieke competenties op moderne wijze eigen maken. Het instituut Nursing Studies van de han heeft het dzl gevraagd, een voor nursing relevante beroepspraktijk virtueel toegankelijk te maken. Eén van de overwegingen betrof de nieuwe financieringsstructuur in de gezondheidszorg. Financiering vanuit de overheid vindt niet meer plaats op basis van budgetfinanciering (een vooraf toegekende som geld) maar op basis van wat daadwerkelijk aan zorg is geleverd (outputfinancie-

27

ring). Noodzakelijk hiervoor is dat de aanbieder c.q. de professionals de geleverde diensten op een gestandaardiseerde wijze registreert en verantwoordt. Een hot item waarin professionals en management elkaar niet meer lijken te verstaan. Maar voor beide groepen is en blijft registreren zeer noodzakelijk. Gebruik van het InterCare-concept maakt het belang van een goed functionerend registratiesysteem en een actueel hulpverleningsplan voor de cliënt, de professional en de instelling duidelijk. Daarnaast ondersteunt InterCare de indicaties, de administratie, de planning en de resultaten van de zorg of dienstverlening. Op deze wijze kunnen studenten gaan ‘spelen’ met data waardoor inzichtelijk wordt hoezeer cliënten gebaat zijn bij een goede en door ICT ondersteunde bedrijfsvoering van het gehele zorgen dienstverleningstraject. 4.2. Doelstellingen dzl binnen Nursing De centrale doelstelling van het project is, studenten efficiënter leren werken in de zorgverlening door gebruik te maken van systematische informatie. De doelstellingen hierbij zijn: Studenten leren: a) informatie met betrekking tot het primaire proces te verwerken in een daartoe geëigend digitale systeem; b) patiënteninformatie te benutten voor ondersteunende processen zoals communicatie en overleg, coördinatie van zorg, personeelsinzet etc.; c) op systematisch wijze zorg en diensten te verlenen op een klantgerichte en vraaggestuurde manier; d) medewerkers, middelen en processen kritisch te beschouwen en op elkaar af te stemmen;

28

e) cliëntprocessen, personele processen en organisatieprocessen op systematische wijze op elkaar af te stemmen; f) binnen een ECD omgeving hulpvragen te verduidelijken en een zorg- of begeleidingsplan op te stellen; g) inzicht te verwerven in behoeftegestuurd plannen, roosteren, personeelsplanning en -kosten en budgetbeheer en op basis hiervan cliëntenbeleid aan te passen; h) communicatie en coördinatie effectief en efficiënt in te richten; i) met behulp van de kwaliteitsmodule de uitgevoerde zorgverlening op effectiviteit, kwaliteit en kosten te beoordelen en bij te stellen. 4.3. Vullen van de startdatabase InterCare Om de gewenste functionaliteit te kunnen gaan gebruiken moeten virtuele patiënten gedefinieerd en in InterCare ingevoerd worden. Hierbij is voor de volgende werkwijze gekozen: de cliënten worden (door studenten) ingevoerd als nieuwe klanten via de intakeprocedure van het ecd waarmee gelijktijdig een goed inzicht wordt verkregen in de ondersteuning die het ecd binnen InterCare hierbij te bieden heeft. Dit is de eerste aanzet tot het opstellen van een zorgen begeleidingsplan, en het zorgen dienstverleningscontract. Zodra de behoefte gaat ontstaan aan meer functionaliteit (zie de sub- en specifieke doelstellingen) zal InterCare hierop toegankelijk gemaakt worden. Na gezamenlijke vaststelling hoe deze moet luiden draagt de systeembeheerder van het dzl er zorg voor dat deze functionaliteit geactiveerd wordt. Afhankelijk van de omvang en/of complexiteit kan het


noodzakelijk zijn om de docenten hierin op te leiden. 4.4. Projectorganisatie In de pilot staat het gebruik en de meerwaarde van gestructureerde en toegankelijke informatie op en voor de werkvloer centraal. Een dergelijk vernieuwend project vraagt medewerkers met innovatiekracht. Zij moeten de benodigde informatie, visies en denkwijzen kunnen overdragen aan andere bij dit project betrokken medewerkers. Er worden twee werkgroepen aan het werkgezet. Een werkgroep houdt zich bezig met het koppelen van cliënt- en bedrijfsgegevens. Deze werkgroep bepaalt ook welk type zorgorganisatie en bijbehorende cliëntengroep ingevoerd gaat worden, beschrijft de componenten van de geleverde zorg en voert cliënten(trajecten) in het ecd in. De tweede werkgroep houdt zich bezig met de didactische uitwerking. Docenten schrijven leersituaties en leeropdrachten uit voor de studenten. In de uitwerking worden blended werkvormen ingezet. Naast digitale informatieverwerking worden echte cliënten (bijvoorbeeld per video), acteurs, rollenspelen, literatuurverwerking, onderzoek naar richtlijnen en protocollen, vaardigheidstraining etc. binnen de werkvormen betrokken. Echter, steeds op basis van de cliëntcasuïstiek zoals in InterCare is vormgegeven (opdracht werkgroep 1). De bedrijfsprocessen (zoals in businesscase 1. beschreven) zijn bij de didactische uitwerking richtinggevend (primair proces, overige bedrijfsprocessen; strategie & beleid)

drie businesscases

5. DE UITDAGING In dit pilotproject realiseert Nursing Studies slechts een beperkt deel van de mogelijkheden die het dzl biedt. Extra ontwikkelkansen liggen er op het vlak van intra- en interdisciplinair ‘van elkaar leren’. • Het toegankelijk maken van een virtuele zorg- of welzijnsorganisatie biedt velerlei mogelijkheden voor studenten van verschillende beroepsopleidingen. Studenten die opgeleid worden voor de directe zorgen dienstverlening kunnen samen met studenten uit opleidingen die gericht zijn op de ondersteunende- en sturende processen (facilitair, hrm, management) binnen InterCare aan leeractiviteiten deelnemen. Hierdoor ontstaat een faculteits-, instituuts- en disciplineoverstijgende leeromgeving. • Ook kunnen studenten binnen eenzelfde beroepskolom (bijvoorbeeld verpleegkunde), conform de werkelijkheid van de zorgen dienstverlening, betrokken worden binnen de virtuele leeromgeving. Zo ontstaat een mix van didactische vormgeving naar mbo-, hbo- en wo-niveau. • Wanneer gekozen wordt voor koppeling en invoering van gegevens (geanonimiseerd) van een bestaande zorg- of welzijnsorganisatie ontstaat de mogelijkheid om reëel geleverde zorg en dienstverlening te vergelijken met virtuele uitwerkingen van studenten en visa versa. Een dergelijke kennisintensieve uitwisseling tussen opleidingsinstituten en zorgen welzijnsorganisaties is op deze wijze niet eerder gerealiseerd.

29

De han (evenals andere hogescholen en roc´s) heeft samen met het werkveld zogenaamde Praktijk Leerunits (plu) ingericht. De plu is een afgebakende organisatorische eenheid binnen een instelling waarin opleiding en zorgorganisatie voor een specifieke groep cliënten samen verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van de zorgverlening. Hierdoor ontstaat een interessante koppeling tussen zorginhoud en bedrijfsvoering waarbij studenten en professionals in de zorg maar ook in ondersteunende en sturende processen vanuit verschillende opleidingen en niveaus met elkaar een zorgeenheid runnen. Met een plu wordt feitelijk gedaan wat het dzl virtueel realiseert. Ook het dzl biedt studenten van verschillend niveau en opleiding de gelegenheid zich te bekwamen in de zorgverlening en bedrijfsvoering binnen een afgebakende organisatorische context bij een specifieke groep cliënten. De koppeling tussen realiteit en leren is de kracht van de plu. Een groot nadeel is dat tot nu toe slechts een beperkt aantal studenten in deze unit inzetbaar is. Door een plu te voorzien van InterCare of door deze aan te sluiten op het dzl ontstaan geheel nieuwe mogelijkheden. Alle cliëntgegevens worden in InterCare ingevoerd (anamnese/assessment, zorgcontracten, zorgplannen, rapportage en registratie etc.) en kunnen vanaf dat moment in andere onderwijsactiviteiten voor grote groepen studenten, tijd en plaats onafhankelijk, ingezet worden. De gegenereerde data bieden een schat aan informatie voor het aanbieden van leeractiviteiten gericht op competentieontwikkeling, zorgver-

30

nieuwing, onderzoek en innovatie. Door de leeractiviteiten binnen een webomgeving aan te bieden komt de rol van de docent sterker op het ontwerpen dan op uitvoeren van leerprocessen te liggen. Door het benutten van ict kan de efficiëntie van het onderwijs sterk toenemen o.a. door effectieve inzet van niet-onderwijzend personeel, docentonafhankelijke studieactiviteiten, tijd- en plaatsonafhankelijke studiemogelijkheden door het gebruik van internet.

cifieke cliëntcasuïstiek (ecd) te koppelen. Wanneer plu, Transferpunt en dzl geïntegreerd aangeboden worden, ontstaat een blended leeromgeving waarin realiteit en virtuele toegankelijkheid van de beroepspraktijk optimaal benut wordt. Leren is dan gekoppeld aan betekenisvolle leersituaties (ecd) binnen een specifieke beroepscontext. J. Thomas, B. Steenbergen, H. Hagmeijer, E. Kindt

• Integratie van Transferpunt en dzl De han heeft gedurende de afgelopen jaren veel ervaring in het vaardigheidsonderwijs opgedaan. Het Transferpunt heeft vaardigheidstrainingmodules ontwikkeld rond specifieke beroepscompetenties. Theoretische achtergronden en specifieke handelingsschema´s van een vaardigheid zijn tot in detail uitgewerkt en beschreven. Ook hier ligt een koppeling met het dzl voor de hand. In het dzl zijn cliënten in het ecd ingevoerd. Achter het ecd is een zogenaamd Verrichtingenregister ingericht; het geheel aan zorgactiviteiten dat aan de betreffende cliëntengroep wordt verleend. Aan dit register hangen behalve de zorgactiviteiten ook de benodigde personeelsinzet, het niveau van de functionaris, de tijdsinzet en de kosten. Indien gewenst kunnen per casuscliënt richtlijnen, protocollen, afspraken etc. inzichtelijk gemaakt worden. Het verlenen van zorg aan specifieke cliënten vereist specifieke vaardigheden die aangeleerd en getraind moeten worden. Integratie van het dzl met het Transferpunt vindt plaats door handelingen (en benodigde vaardigheden) aan spe-


drie businesscases

31

DE ONDERZOEKSOPZET 1. AANLEIDING Eind 2007 is door de directie van ‘het han Business Center van de Hogeschool van Arnhem Nijmegen een beschrijving van het “Digitale Zorglab” aan het Ministerie van vws voorgelegd. In deze notitie is het product en zijn de doelstellingen van het Digitale Zorglab (dzl) beschreven. Tevens is een begroting toegevoegd ter ondersteuning van een subsidieaanvraag. In de reactie van vws werd de behoefte aan een marktonderzoek kenbaar gemaakt om de haalbaarheid en het draagvlak van het dzl te toetsen. De haalbaarheidsstudie moet antwoord geven op: het nut en de noodzaak voor gebruikers – uitvoerende professionals, managers en beleidsondersteuners en anderen – om gebruik te maken van het dzl. Ofwel: is er voldoende vraag naar het dzl en wordt het voldoende ‘gedragen’ door relevante marktpartijen. Tevens wordt de financiële haalbaarheid onderzocht en welke scenario’s hiervoor de meeste potentie bieden. De haalbaarheidsstudie moet het draagvlak aantonen van actieve gebruikers dzl en marktpartijen. Met draagvlak wordt bedoeld dat letterlijk wordt weergegeven in hoeverre het dzl door de daarvoor bestemde doelgroepen wordt ‘gedragen’.

2. HAALBAARHEIDSSTUDIE 2.1. Eindtermen en criteria voor effectiviteit In de eindtermen moet antwoord gegeven worden op de vragen: 1. Hoe nieuw is het dzl? 2. Wie heeft er behoefte aan?

32

3. Hoe lost het problemen/vraagstukken op? 4. Is het technisch realiseerbaar? 5. Wie gaat het betalen en onderhouden? 6. Wat wordt de toekomst ervan? Objecten van onderzoek zijn tegelijkertijd de criteria voor effectiviteit van het dzl. Het onderzoek richt zich op: het klantperspectief (wat is het voordeel voor de klant), de arbeidsproductiviteit (voordeel van dzl bij ‘met minder mensen meer werk moeten doen’), de ontsluiting van kennis (hergebruik van ervaringskennis van professionals), beroepsontwikkeling (dzl sluit aan bij de professional als informatieverwerker), proces- en systeem innovaties (dzl aan op verbeteren van vraagsturing en efficiëntie), scenario’s voor digitale werkruimten (dynamische coördinatie van het werk) en het perspectief van dzl in de markt (ict oplossingen voor duurzame zorgverlening). 2.2. Conditie-framework met zeven effectiviteitcriteria 1. Klantperspectief. Het dzl staat toe dat klanten de zorg kunnen beoordelen aan de hand van: de wijze waarop de zorg is verleend (professionele kwaliteit); de wijze waarop de zorg is georganiseerd (kwaliteit van de organisatie); de wijze waarop wordt gezorgd (relationele kwaliteit). Het dzl bevordert de dialoog tussen klant en professional. 2. Arbeidsproductiviteit. Het dzl sluit aan bij het vraagstuk van arbeidsproductiviteit: a) Naar verwachting zijn er minder mensen beschikbaar in de zorgverle-


ning. Het dzl biedt oplossingen m.b.t. een snelle transfer van cliëntinformatie gerelateerd aan het handelen van de professionals (en mantelzorgers). Het dzl schept de voorwaarden voor een reflectieve, dus productieve organisatie. b) Er zijn minder professionals beschikbaar om leerlingen/stagiaires te coachen in hun beroepsontwikkeling. Het dzl biedt praktische oplossingen d.m.v. het organiseren van digitale leerwerkplaatsen tussen leerling, coach en werkveld. O.a. door het gebruik van digitale microsimulaties en vaardigheidstrainingen. Volgen van eigen prestaties betekent meer motivatie en minder kans op uitval/voortijdige studiebeëindiging. 3. Ontsluiten en standaardiseren van kennis. dzl maakt de gebruikers tot ervaringsdeskundigen. Het dzl ontsluit en standaardiseert kennis van gebruikers. Praktijkkennis wordt actief gedeeld op inter-, multi- en transdisciplinair niveau. Hiermee wordt ketendienstverlening kansrijk (community building). 4. Beroepsontwikkeling. Het dzl maakt van professionals ‘dienstverleners met kennis’ die gebruik maken van informatievaardigheden: het overdragen van digitale informatie. Het juist interpreteren van informatie leidt tot nieuwe kennis. Dit vereist specifieke competenties die met het dzl gaandeweg ontwikkeld worden. 5. Proces- en systeeminnovaties. dzl is gericht op het ontwikkelen en uittesten van nieuwe systemen en processen om vraagsturing te optimaliseren. Benodigde competenties uit verschillende vakgebieden en branches worden

de onderzoeksopzet

in een laboratoriumsetting bij elkaar gebracht. 6. Digitale werkruimten. dzl creëert digitale werkruimten, zodanig dat professionals kunnen schakelen tussen hechte en minder hechte vormen van samenwerken al naar gelang de situatie dit vereist. dzl coördineert het werk dynamisch. 7. dzl en het perspectief in de markt. dzl vereist samenwerking tussen marktpartijen op het gebied van ict (met specifieke oplossingen) en zorgen dienstverlenende marktpartijen (met innovatieve slagkracht).

3. TOETSINGSCRITERIA Voor het uitvoeren van de haalbaarheidsstudie zijn de volgende vraagstellingen van vws omgezet naar toetsingscriteria. In ieder geval moet inzicht gegeven worden in: 1. De initiatieven op het gebied van digitale zorglaboratoria en inzicht in de meerwaarde van het dzl, c.q. waar is dzl aanvullend (aan wat) en vernieuwend (waarin). 2. De aard en omvang ( i.v.m. afzet en productie) van de behoefte aan een digitaal zorglaboratorium bij zorginstellingen (management, staf, zorgverleners), onderwijsinstellingen (management, docenten, leerlingen), andere partijen in het kader van beleidsontwikkeling en ict ondersteuning etc. 3. De meest kansrijke mogelijkheden van het dzl in het licht van het bevorderen van innovaties en het voorkomen van tekorten op de arbeidsmarkt.

33

4. De technische haalbaarheid van het dzl. Inzicht in de eisen aan het technisch functioneel ontwerp van het lab en van benodigde applicaties: het systeem moet de vereiste criteria van effectiviteit toestaan. 5. Partijen die in aanmerking komen of bereid zijn tot cofinanciering van dzl. Dit betreft zowel incidentele gelden voor de ontwikkeling en opstart van het zorglab als de structurele financiering van de continuïteit en implementatiekosten. 6. Borging van het laboratorium en bijbehorende infrastructuur. Deze vraag betreft het eigenaarschap, beheer en onderhoud (o.a. hosting en updating), continuïteit en de organisatiestructuur van het Digitale Zorglab en implementatievereisten. 7. Borging van het laboratorium voor wat betreft de infrastructuur voor leren. Het invoeren van het dzl vraagt een implementatieplan dat gericht is op het leren van professionals in de werkorganisatie(s). Er wordt een praktisch leerwerksysteem uitgewerkt voor de organisatie(s) (bijvoorbeeld ten behoeve van afdelingen opleiding, kennismanagement, enz.). Hiermee is borging van het leren werken met dzl gegarandeerd. Het leersysteem creëert een leerinfrastructuur mede op basis van ‘leren-door-doen’ (ervaringsleren). Bij opleidingsfunctionarissen en andere professionals op het gebied van leren en opleiden wordt de haalbaarheid van de leersystematiek (m.n. het ervaringsleren) getoetst. Voorop staat dat leren en werken systematisch worden verbonden bij de implementatie van het dzl.

34

4. WERKWIJZE Het zogenaamde conditie-framework met effectiviteitcriteria wordt in de Business Cases als uitgangspunt genomen. De toetsingscriteria dienen om na te gaan of de juiste inzichten worden verkregen. Voor de onderzoekers zijn de effectiviteitcriteria en de toetsingscriteria de input voor het maken van interviewguides en vragenlijsten. Het betekent dat uitgegaan wordt van een semi-gestructureerde onderzoeksaanpak. Op basis van het conditie-framework worden werkwijzen ontwikkeld om data te verzamelen bij de gebruikers, de marktpartijen en de technisch ontwerpers (ict-applicatie). Met de keuze van de drie Business Cases willen we aantonen dat het Zorglab geschikt is voor bewerking van vraagstellingen op een breed terrein (zie hiervoor ook het hoofdstuk Businesscases).

dzl en naar borging van een dzl. Het veld zal niet schriftelijk geënquêteerd worden maar in een vis à vis gesprek bevraagd worden aan de hand van een vragenlijst. • Het veld wordt ‘vertegenwoordigd’ door een combinatie van landelijke zorg (o.a. Actiz) en onderwijskoepels (o.a. hbo-Raad en bve-Raad) en een aantal regionale of locale onderwijsinstellingen en zorgen welzijninstellingen. Daarnaast is nog een aantal praktische afspraken gemaakt met betrekking tot de uitvoering van de studie: • De studie wordt uitgevoerd door en onder verantwoordelijkheid van de han • De studie kent een maximale duur van 6 maanden. Martha van Biene, Floor Basten

5. UITVOERING VAN DE HAALBAARHEIDSSTUDIE Voor de uitvoering van de haalbaarheidsstudie gelden de volgende uitgangspunten: • Mede met het oog op de gewenste objectiviteit en betrouwbaarheid wordt de studie uitbesteed aan een of meerdere onderzoekers, die bekend zijn met benchmark-onderzoek en ervaring hebben met digitale leeromgevingen. • De haalbaarheidsstudie wordt zoveel mogelijk uitgevoerd op basis van de principes en werkwijzen die het dzl zelf ook toepast. • Wezenlijk onderdeel van de haalbaarheidsstudie vormt het onderzoek naar de behoefte van ‘het veld’ naar een


de onderzoeksopzet

35

POSITIE IN DE MARKT In dit hoofdstuk gaan we na in hoeverre het dzl een vernieuwend product is, met andere woorden: bestaat er in de Nederlandse en/of Belgische markt al een product dat leren en werken in de zorgsector integreert? Om deze vraag te beantwoorden zijn de zeven vooraf geformuleerde criteria als volgt geoperationaliseerd:

1. Klantperspectief: • er is een mogelijkheid voor klanten om feedback te geven over professionele kwaliteit, kwaliteit van de organisatie en relationele kwaliteit; • de wijze van feedback geeft aanleiding tot een dialoog tussen vrager en aanbieder. 2. Arbeidsproductiviteit: • door een snelle transfer van cliëntinformatie gerelateerd aan het handelen van de professionals en mantelzorgers worden organisaties ondersteund bij reflexief en contingent handelen; • met inzet van minder personeel kunnen digitale leerwerkplaatsen tussen leerling, coach en werkveld worden georganiseerd door onder andere het gebruik van digitale microsimulaties en vaardigheidstrainingen; • het gaat bij dit criterium dus niet om met ICT ondersteund werken op afstand (bijvoorbeeld monitoring, alarmeringssystemen of videoconsult) of zelfhulp (zelfmonotoring, domotica). 3. Ontsluiten en standaardiseren van kennis: • het biedt de mogelijkheid voor gegevensopslag, standaardisering en ontsluiting; • het product faciliteert inter-, multi- en transdisciplinaire communities of learning (organisatie en kennistransfer).

36

4. Beroepsontwikkeling: • professionals ontwikkelen informatievaardigheden, zoals het invoeren en interpreteren van cliëntinformatie. 5. Proces- en systeeminnovatie: • de informatie van de werkvloer herordent processen ten dienste van vraagsturing; • deze informatie geeft aanknopingspunten voor systeeminnovatie ten dienste van vraagsturing. 6. Digitale werkruimtes: • er zijn digitale werkruimtes waarin professionals kunnen samenwerken (virtuele teams); • het gaat bij dit criterium dus niet om virtuele ontmoetingsplaatsen voor lotgenoten (bijvoorbeeld zelfhulpcommunities op internet). 7. Het perspectief van de markt: • het ondersteunt een netwerk van marktpartijen waarin ICT-producten ontwikkeld worden in samenwerking met zorgen dienstverlenende marktpartijen. Hiermee is op internet gezocht naar vergelijkbare producten. Omdat het dzl beoogt aan alle criteria te voldoen, is besloten om producten die aan slechts één criterium voldeden buiten beschouwing te laten. In de matrix op pagina 38 zijn de gevonden producten tegen de criteria afgezet. We hebben vijfentwintig aanbieders en producten gevonden die voldeden aan minstens twee van de zeven criteria. Uit de matrix blijkt dat de aanbieders en producten variëren in het aantal criteria waar ze aan voldoen. We geven hieronder de rangorde daarin aan (tabel 1 ). De ordening is als volgt ontstaan: 1. op het aantal hoofdcriteria waaraan is


voldaan (de grijze en witte bundels, zeven in totaal);

2. op het totale aantal criteria waaraan is voldaan, inclusief de opsplitsingen

Tabel 1 Rangorde in aantal criteria rang aanbieder/product

aantal hoofdcriteria (N=7)

totaal aantal criteria (N=13)

1

Informatieplatform Twente

6

9

2

IIP HealthSupport

6

6

3

Smart Caring Community

5

8

4

Almere / Publicarea

4

4

Sakai

4

4

ZonMW / Zorg voor Beter

4

4

Health and Care

3

5

TeleTop

3

5

Actiz: Zorg op Afstand

3

4

BTSG

3

4

COP zorg

3

4

InfoReports

3

4

Telematica Instituut

3

4

Vilans

3

4

Zorginnovatieplatform

3

4

Prismant Partners

3

3

Squarewise

3

3

Technologie in de Zorg

3

3

Verslavingsplein

3

3

2

3

Leerstation Zorg

2

3

Projectgroep SIM / Van Hall

2

3

BCIP Zorgplan

2

2

Digitale Professionals

2

2

IQ Healthcare

2

2

7

9

16

20 Effectory / Customeyes

23

positie in de markt

37

aanbieder / product

klantperspectief

klanttevredenheids onderzoek

arbeidsproductiviteit

open innovatie

Actiz: Zorg op afstand

•

Almere / Publicaera BCIP Zorgplan BTSG COPzorg Digitale Professionals Effectory / Customeyes Health and Care IIP HealtSupport InfoReports Innovatieplatform Twente IQ Healthcare

• • •

• • • •

Leerstation Zorg

Projectgroep SIM / Van Hall

Smart Caring Community Squarewise

• • • • • • • • •

Prismant Partners

Sakai

managementinformatiesysteem

•

Technologie in de Zorg Telematica Instituut TeleTop Verslavingsplein Vilans ZonMW / Zorg voor Beter Zorginnovatieplatform

38

•

digitale leerwerkplaats

opslag, ontsluiting, standaardisering van kennis microsimulatie

digitale vaardigheidstraining

•

opslag, inter-, multi-, standaardisering, transdisciplinaire ontsluiting cols

• • • • • •

• • • •


•

digitale werkruimtes

• •

•

•

• • • • • • • • • • • •

• •

•

• • • • • •

positie in de markt

•

• • •

• • •

• • • •

netwerk ict met marktpartijen

systeeminnovatie

•

• • •

innovatie

procesinnovatie/ business process redesign

•

• • • • • • • • • •

informatievaardigheden

•

• • • • • • •

• • • • • • • • • • • 39

(dertien in totaal); bij gelijke scores op 1 en 2 is de ordening alfabetisch. Het dzl zoals beoogd, is het beste benaderd door de top 3 van tabel 1, namelijk Innovatieroute Twente, IIP HealthSupport en Smart Caring Community. Zoals uit de matrix blijkt, onderscheidt het dzl zich van al deze partijen door de mogelijkheid van klanttevredenheidsonderzoek en informatievaardigheden. Daarnaast onderscheidt dzl zich van:

• Innovatieroute Twente en Smart Caring Community op managementinformatiesystemen; • Innovatieroute Twente en IIP HealthSupport op opslag/standaardisering en ontsluiting van kennis; • Smart Caring Community en IIP HealthSupport op digitale vaardigheidstraining en digitale werkruimten; • IIP HeathSupport op digitale leerwerkplaatsen en microsimulaties.

CONCLUSIE

Tabel 2 Rangorde in scores op criteria criteria

Totaal per opgesplitst criterium

rang

Totaal per hoofdcriterium

rang

klanttevredenheidsonderzoek

3

10

9

5

open innovatie

6

7

managementinformatiesysteem

9

4

31

1

digitale leerwerkplaats

14

2

microsimulatie

5

9

digitale vaardigheidstraining

3

10

klantperspectief

arbeidsproductiviteit

Er is van alles te vinden over de onderdelen van het dzl, vooral op de gebieden van digitaal leren, digitaal samenwerken en managementinformatiesystemen. Hoewel er drie producten zijn die het dzl dicht benaderen, zijn er geen producten gevonden die aan alle criteria die het dzl zichzelf aanmeet voldeden. Vooral door de toevoeging van de criteria klantperspectief, digitale werkruimte en informatievaardigheden kan het dzl zich onderscheiden van bestaande producten. Op basis van de matrix, concluderen we dat er nog geen vergelijkbaar, integraal product bestaat voor leren en werken in de zorg. F. Basten

opslag, ontsluiting, standaardisering van kennis opslag, standaardisering, ontsluiting

15

1

24

2

inter-, multi- en transdisciplinaire cols

9

4

4

8

4

7

procesinnovatie, business proces redesign

8

5

12

4

systeeminnovatie

4

8

digitale werkruimte

7

6

7

6

netwerk ict met marktpartijen

13

3

13

3

informatievaardigheden

Wanneer we de scores op de criteria in een rangorde zetten, dan zien we dat in het algemeen het dzl zich het meeste kan onderscheiden door klanttevredenheidsonderzoek, microsimulaties en digitale vaardigheidstraining, informatievaardigheden en systeeminnovatie. Hieronder geven we een getalsmatige rangorde weer van scores op de criteria (tabel 2 ).

innovatie

40


positie in de markt

41

BETEKENIS VOOR DE PRAKTIJK In het vorige hoofdstuk zijn we nagegaan of er in de markt al een product bestaat dat leren en werken in de zorgsector integreert zoals het dzl dat beoogt te doen. In dit hoofdstuk staan we stil bij de vraag of er in de onderwijsen beroepspraktijk behoefte bestaat aan een dergelijk product en aan welke voorwaarden het dan zou moeten voldoen. Om die vraag te beantwoorden, is met twintig mensen gesproken over de mogelijke betekenis van het dzl (zie ook bijlage). Zoals uit de bevindingen van dit onderzoek naar voren komt, richt het dzl zich op een brede groep van mogelijke gebruikers. De respondenten vertegenwoordigden deze brede groep en hanteerden zodoende verschillende terminologieën. Voor de leesbaarheid van deze rapportage is gekozen voor een uniformering in het taalgebruik. We hanteren de volgende begrippen: • hij, ook voor zij • student, ook voor leerling en deelnemer • klant, ook voor cliënt en patiënt.

1. RESULTATEN De respondenten signaleren verschillende trends waarvan zij denken dat deze in de (nabije) toekomst een rol zullen gaan spelen in hun werk en sector. We noemen ze hier in willekeurige volgorde, dat wil zeggen: wel in hun onderlinge samenhang, maar zonder daarbij te willen suggereren dat de ene trend belangrijker is dan de andere. In de eerste plaats noemen de respondenten de trend van de sturende klant. De klant zal, nog meer dan nu het geval is, in de toekomst inzage willen hebben

42

in niet alleen zijn eigen dossier en gegevens, maar ook in het meer algemene zorgen welzijnssysteem en daarmee samenhangende beleid. Maar het blijft niet bij inzage: we ontkomen niet aan participatie van de klant, zo verwoordt iemand het. Ook zal de klant wellicht zijn eigen dossier beheren en op een stickie of chipcard altijd bij zich hebben. En de sturing van de klant blijft niet beperkt tot beheer en inspraak. Mensen willen niet meer naar een verpleeghuis, maar zo lang mogelijk in hun eigen woning blijven. Begeleiding en verzorging zal verder ambulantiseren – hoewel dit niet voor alle doelgroepen geldt – en klanten worden steeds meer zelfredzaam. Dat betekent ook een zekere mate van juridisering en een zorg die niet mag falen; door mondige klanten worden professionals ook kwetsbaarder. Die groeiende zelfredzaamheid zal ook wel moeten, want respondenten voorzien een arbeidstekort in de sector. De economische crisis verdoezelt dit komende tekort een beetje, omdat er snel veel mensen in de zorg zullen gaan werken. Maar op langere termijn zal het tekort aan personeel leiden tot onbetaalbare zorg (marktconforme tarieven op wereldschaal), tenzij de sector hier oplossingen voor vindt in termen van efficiency en efficiëntie in zowel leren als werken. Respondenten noemen er enkele. De zelfredzaamheid van klanten zal enerzijds autonoom groeien wegens algemeen toenemende mondigheid van burgers, maar deze groei kan ook verder geholpen worden door het wegnemen van onzekerheden bij klanten. Onzekere klanten vragen veel zorg. Klanten moeten dus weten waar zij aan toe zijn. Transparantie in de sector (zie ook de eerste en hierop-


volgende trend) kan daarbij helpen. Een andere oplossing is dat de zorg niet of althans niet in de eerste plaats aantrekkelijk is wegens het salaris, maar omdat het leuk werk is. Deze oplossing – en dat is de tweede trend – kan worden samengevat als het centraal stellen van de relatie tussen professional en klant, vormgegeven in de eenheid “professional + klant” als startpunt voor het inrichten van het zorgproces. Deze eenheid heeft een zekere mate van autonomie en interne regulatie van leren en werken. Respondenten verwachten dat de regelen verantwoordingsdruk zal afnemen en dat professionals in zelfsturende teams hun eigen werk plannen rond de vragen van klanten en de feedback (bijvoorbeeld in termen van tevredenheid) die zij hen geven. Op deze manier kan de verschuiving van aanbod- naar vraaggericht werken concrete invulling krijgen. Ketengericht denken wordt ook in dit kader genoemd en de relatie met de eerste trend, de sturende klant, is evident. Deze toekomst vraagt om een andere, meer professionele wijze van bedrijfsvoering. De derde trend is dan ook dat financiële eisen en prikkels vaker verbonden zullen worden aan prestatie-indicatoren en dat opdrachtgevers frequenter om rapportages en verantwoording zullen vragen. Tegelijkertijd zal de administratieve belasting niet groter mogen worden. Dit betekent dat niet meer, maar slimmer geregistreerd zal moeten worden: andere gegevens, waarbij het klantperspectief een grotere rol zal spelen, zullen tot snellere en betere bijsturing leiden. De eerste en tweede trend zijn van invloed op zowel de schaal van gegevensverzameling alsook de aard: kwaliteit wordt in belangrijke mate

b e t e k e n i s vo o r d e p r a k t i j k

geoperationaliseerd door professional en klant. De vierde en laatste trend is al enige tijd geleden in gang gezet, maar de verwachting is dat ook de zorgen welzijnssector het digitale tijdperk in vol ornaat zal betreden. Professionals nemen nu al allerhande elektronische tools mee op de verschillende locaties waar ze werken en domotica gaat een steeds grotere rol spelen in het leven van klanten (valdetectie, insulinemeting, et cetera). Naar verwachting zal de digitale achterstand ten opzichte van andere sectoren afnemen, omdat de nieuwe generatie professionals gewend is aan elektronische leeromgevingen en blended learning. Het gebruik van dit soort leeromgevingen zal door de continue noodzaak van bij-, om- en nascholing, nu al realiteit, gestimuleerd worden. We identificeren dus vier belangrijke en onderling samenhangende trends: de klant stuurt, de eenheid “professional + klant” als startpunt, bedrijfsvoering op basis van prestatie-indicatoren en het digitale tijdperk. Wil het dzl een toekomst hebben, dan zal het aan een aantal voorwaarden moeten voldoen. We laten bij de bespreking van deze voorwaarden de trends leidend zijn. We starten elke bespreking met door de respondenten geschetste beelden van het nu en de toekomst en zullen aangeven hoe het dzl volgens hen kan bijdragen aan het overbruggen van het verschil daartussen.

2. KLANT STUURT Op dit moment is de sturing door de klant in zijn eigen zorgproces nog nau-

43

welijks aan de orde. De reikwijdte van de sturing hangt nog erg af van wat de aanbieders aan opties kunnen aanreiken en dat is minder dan de klant nu wordt voorgehouden. Hij kan alleen kiezen uit wat instellingen aanbieden en dat wordt dan keuzevrijheid genoemd. Daarnaast is degene met wie de klant het intakegesprek voert vaak niet degene die de zorg uitvoert. Ook is overleg met de klant over de zorg nog niet overal ingevoerd; in sommige instellingen is de klant niet aanwezig bij bijvoorbeeld voortgangsoverleg, in andere instellingen is enkele jaren geleden als beleid ingevoerd dat zij daarbij wel aanwezig dan wel vertegenwoordigd zijn. Tot slot is de evaluatie door klanten niet optimaal; veel instellingen laten elke twee jaar een tevredenheidsonderzoek doen en klanten die korter verblijven krijgen vaak pas bij

Iemand zei laatst: “Het zou zo gemakkelijk zijn als de klanten zich in de toekomst veel eerder gaan oriënteren. Als ze dan op een website komen en willen weten hoe het bijvoorbeeld in jullie verpleeghuis is, dan zou er gewoon een filmpje van moeten zijn zodat ze daar een digitale rondleiding krijgen.” Dat moet kunnen. En als ze willen weten hoe behandelingen eruit zien, dan zou je dat gewoon zichtbaar moeten kunnen maken. En als je op een gegeven moment zegt: ‘Goh, als u een bepaald pakket heeft, dan kunt u bij ons kiezen uit driehonderd dingen, kruist u de vijf belangrijkste voor u zelf aan’. Dat scheelt een hele hoop in het maken van het contract met de cliënt. Want heel vaak blijkt toch dat we een contract maken en zeggen: ”U heeft awbz en u valt in dat arrangement.” En naderhand blijkt die cliënt de accenten heel anders te leggen dan wij. Dat bedoel ik met actieve participatie.

44

hun vertrek de gelegenheid om hun mening te geven. Daarbij komt dat het voor sommige groepen klanten lastig is om hun zorgaanbieder te evalueren. Oudere mensen zijn bijvoorbeeld nog van een dankbare generatie die altijd een 7 geeft, ook al is het nog zo’n puinhoop. Verstandelijk gehandicapten roepen een 1 als ze een 10 bedoelen en andersom. De huidige evaluatiemethoden differentiëren dus niet of geven een verkeerd beeld. Om verschillende redenen vinden respondenten deze situatie van geringe sturing niet wenselijk. Klanten willen bijvoorbeeld zelf graag inzage, zijn zelfs bereid om tegen betaling gemakkelijker toegang te krijgen, bijvoorbeeld door in te loggen op een website. Inzage in de kosten is ook gewenst in verband met de eigen bijdrage van klanten. Maar bovenal kan een sturende klant de kwaliteit van zorg verbeteren en de arbeidsproductiviteit doen toenemen. 2.1. Gradaties in sturing In de trend van de sturende klant brengen respondenten gradaties aan in de mate van sturing. In de lichtere variant heeft de klant inzage in zorgsystemen. Dat gebeurt het liefst al zo vroeg mogelijk, bij voorkeur voordat de klant zich bij een instelling meldt. Het startpunt van het dzl is nu het intakegesprek, maar zou dus eerder in het proces moeten liggen. Door bijvoorbeeld filmpjes, sterrengidsen en ranglijsten kunnen klanten zich vooraf oriënteren en een instelling kiezen die het beste bij hun zorgvragen en kwaliteitseisen past. Ze melden zich goed geïnformeerd over de kwaliteit en mogelijkheden bij een instelling. Dat scheelt tijd bij individuele intake-gesprekken. Een ander voordeel van een start die voor de intake ligt, is


Als je inzage in je dossier hebt, dan zul je als cliënt ook een echt andere rol gaan spelen. Dat is mijn overtuiging. Je moet ze wel begeleiden. Als je niet weet wat je ermee kan, dan doe je er ook niet veel mee. Maar als je inzage hebt in je behandeldossier, de stappen die je gaat zetten, dan denk ik dat dit er toe bij kan dragen. Misschien gaan mensen vragen stellen als: “Ik vind dat het wat langzamer gaat ten opzichte van de vorige keer, ik zie dat ik weinig vooruitgang heb geboekt. Hoe lang zit ik al hier?” Je moet het dzl dan wel inzichtelijk maken voor de cliënt.

dat het dzl op een geaggregeerd niveau ook inzicht kan geven in hoe behoeften ontstaan en welke keuzeprocessen mensen doorlopen. Door ook aandacht te besteden aan hoe iemand in de zorg is terechtgekomen, worden achterliggende oorzaken en patronen zichtbaar. Na de intake blijft toegang tot het dzl relevant voor de klant. Deze toegang moet eventueel begeleid en gefaciliteerd worden, maar betekent in elk geval dat de klant het systeem moet kunnen begrijpen. Dit zal niet voor alle klanten haalbaar zijn gelet op hun cognitieve vermogens of lichamelijke omstandigheden; dementerenden, verstandelijk gehandicapten, ouderen van boven de tachtig en mensen die er slecht aan toe zijn, zullen moeite hebben met de complexiteit of helemaal niet zoveel willen kiezen. Zij moeten vertegenwoordigd kunnen worden door bijvoorbeeld familie, mantelzorgers en vrijwilligers. Hierbij wordt opgemerkt dat zorgmakelaars misbruik kunnen maken van kwetsbare klanten door hoge bemiddelingskosten te rekenen. Het dzl kan wellicht dergelijk misbruik voorkomen, doordat het ook transactiekosten transparant maakt (zie ook de derde trend).


Naast inzage zien respondenten ook een rol voor klanten weggelegd in de vorm van beheer van hun eigen gegevens. De klant zal zijn eigen dossier beheren en op een stickie of chipcard altijd bij zich hebben. Dat zal de instelling aan administratieve last schelen. Voorwaarde is dat de klant in staat is om zijn eigen gegevens te beheren. Hiervoor gelden dezelfde beperkingen als bij inzage en zal bij klanten die onbekwaam zijn vertegenwoordiging geregeld moeten zijn. Door inzage en beheer kan de klant een echt andere rol gaan spelen. Er is van alles voor te zeggen om de klant toegang te geven tot het dzl en – in de zwaardere variant – als autonome persoon te laten sturen in zijn zorgproces. Het gaat dan om empowerment: de klant leert als

Als je dan uiteindelijk afspraken met de cliënt maakt, op basis van het zorgzwaartepakket dat hij gekregen heeft, heb je hopelijk een arrangement, een contract, waarin de belangrijkste dingen staan die de cliënt zelf ook wil. Die spreek je met iemand af en dan is er niks mis mee dat die cliënt vervolgens ook inzage krijgt in: als we dit uitvoeren, zeven dagen in de week, dan bedraagt dat zoveel kosten. En waarom moet je dat inzicht geven? Omdat wij toch naar een situatie toe groeien dat een deel vergoed zal worden door het AWBZ – dat zal de cliënt wellicht een worst wezen – en een deel zal hij natuurlijk zelf moeten gaan betalen. Dat wil je toch ook hebben als je je auto naar de garage brengt. Dan krijg je nadien toch ook een heel overzicht van, hoe materialistisch het ook is, wat ze precies gedaan hebben, van de materialen die ze vervangen hebben, werkloon en alles. Daar zou toch niks op tegen zijn. En naarmate zij meer eigen bijdrage moeten gaan betalen, zullen cliënten daar ook gewoon naar vragen.

45

ervaringsdeskundige aan professionals hoe zij met klanten moeten omgaan en wat uiteindelijk de essenties zijn van hun zorgvragen. De klant wordt dus pas echt onderdeel van het spel als hij als ervaringsdeskundige gaat reageren op zijn eigen situatie en in het dzl experimenteert met producten, diensten en budgetten. De klant heeft dan dus zorgsturing, maar daar moet je wel heel duidelijk over zijn tegen zowel professional als klant. Voor sommige respondenten gaan inzage, beheer en zorgsturing nog niet ver genoeg en zou het kwaliteitssysteem zelf gebaseerd moeten zijn op wat de klant onder kwaliteit verstaat. Het relativeren van kwaliteit aan de wensen van de klant is nu nog geen cultuur, maar dat zou het wel moeten zijn. Daarvoor is echter meer nodig dan ICT alleen. Ook

Maar ook dan heb je weer een heel simpel systeem nodig omdat de klanten het moeten kunnen begrijpen. Dan zou je als klant eigenlijk moeten weten: ik kan een beroep doen op zoveel eenheden zorg, die mag ik inzetten en ik heb er al zoveel verbruikt. Hij kan dus bijvoorbeeld zeggen: “Ik heb een rugzakje met zorgeenheden en ik kan gewoon virtueel kijken van: als ik het nou zo inzet, kom ik er dan mee uit? Of als ik het zo verdeel, kom ik er dan mee uit?” Dat zou klanten er ook bewust van maken dat de koek beperkt is. Dat is heel vervelend, maar dat is de maatschappelijke realiteit. Maar ik heb in ieder geval recht op een stukje van die koek en ik heb het vermogen om zelf mijn stukje koek in te delen. Op het moment dat jij zelf een beperkt stukje koek mag besteden, dan heb je er zelf al veel meer vrede mee dat het een beperkt stukje koek is, dan wanneer je datzelfde beperkte stukje koek in de voor jou niet hapbare brokken door jouw keel geduwd krijgt.

46

Dan zit je ook op wat je biedt aan ervaren aandacht, beschikbare tijd, zorg. Dat is de mate waarin de professional in staat is de suggestie te wekken dat hij alle tijd van de wereld heeft. Iemand kan een half uur heel gehaast zijn en dat is een andere ervaring dan wanneer iemand in tien minuten heel beschikbaar overkomt.

waardering van de sector voor de professional en zijn beoordelings- en aanpassingsvermogen is nodig (zie ook de tweede trend). En tot slot zien respondenten mogelijkheden voor klanten om de begeleiding van mede-klanten te sturen. Bijkomend voordeel is dat er minder professionele interventies nodig zijn als klanten elkaar gaan begeleiden en ondersteunen. 2.2. De echte vraag Respondenten zien verschillende voordelen bij een klant die stuurt. Inzage in hoe de klant de kwaliteit van zorg beleeft, en daar kan het dzl bij helpen, is daarbij essentieel, omdat je daardoor beter kunt inspelen op de problemen van de klant. Professionals moeten de vraag van de klant goed articuleren en in overleg met de klant vertalen naar een indicatie en zorgplan, waarin de klant bepaalt op welk tijdstip hij welke zorg wil hebben. Beter luisteren naar de klant is betere zorg in arrangementen op maat en dat leidt tot een hogere arbeidsproductiviteit. Feedback van de klant op de geleverde producten en diensten moet inzicht geven of de echte vraag beantwoord is (zie ook de derde trend). De evaluatie moet echt kunnen differentiëren, zodat duidelijk wordt dat A meer tevredenheid zichtbaar maakt dan B. Wellicht hebben klanten begeleiding nodig bij het geven


Ik geef maar een voorbeeld: wat is een schone tafel? Als ik thuis woon en ik heb zo’n tafel als hier, dan vind ik dat een hele schone tafel. Maar een verpleegkundige kan zeggen dat die bacterievrij moet zijn. En dan wil ik weten: hoezo dan? Is dat beter voor mij? Dat moet zij mij uit kunnen leggen. Word ik daar beter van? Heb jij het dan makkelijker in je werk? De opvatting over kwaliteit wordt te weinig afhankelijk gemaakt van wat de persoon in kwestie daar zelf van vindt. Natuurlijk kan je beweren dat bepaalde bacteriën voor een mens met een open wond heel gevaarlijk zijn, maar de meeste mensen weten dat ook wel. Ze weten heel veel zelf. Laat ze dan in godsnaam, als ze een koffievlek op tafel willen laten zitten.

van feedback. Het moet op respectvolle wijze gebeuren en ze mogen geen angst ervaren om constructieve kritiek te geven. 2.3. Klant en studenten Het dzl kan bewustwording over de sturende klant op gang brengen, maar het is vooralsnog onduidelijk of dit daadwerkelijk leidt tot ander gedrag. Wat dat betreft wordt – wellicht te eenvoudig – gekeken naar de nieuwe generatie professionals: de studenten van nu. Studenten zijn echter niet de cultuurdragers in organisaties. Hoewel van studenten misschien meer wordt verwacht dan haalbaar is,

Als je redeneert vanuit het perspectief van de klant dan zou je veel meer moeten komen met zorg en dienstverlening en arrangementen op maat en dat verhoudt zich heel moeilijk tot de geïnstitutionaliseerde wereld die dat allemaal moet gaan leveren.


Als er iets is dat in opleidingen op dit moment ontbreekt, dan is dat het klantperspectief van de zorgklant. Ik denk dat als je als student in contact komt met een klant van zorg, op welke manier dan ook, via bezoek, onderzoek of stage, dan inspireert dat het beste. Als dat niet inspireert, moet je iets anders gaan doen. Het echte contact met zorgklanten onthouden studenten ook het best. Op het moment dat je te maken hebt met om wie het gaat en hun verhalen hoort, hun blijdschap of onvrede over de zorg, dan hakt dat erin. Nog leuker dan een chirurg die zegt dat operatie X is geslaagd is, om de patiënt die geopereerd is te spreken. En als je dat hoort als aankomende zorgmedewerker, dan ben je veel meer geïnspireerd: als je weet waar het over gaat, over wie het gaat. Het contact met de klant wordt in opleidingen teveel verwaarloosd. Je moet volgens mij de zorgvrager een nog actievere rol geven. Die moet je ook opnemen in het systeem. Het zou heel leuk zijn als je op afstand ook klanten hebt aangesloten die vanuit thuis meedoen. Er zullen best wel klanten te vinden zijn die regelmatig met een groep studenten willen werken. Gewoon in de klantenrol. Laat ze maar als klant zeggen of ze iets wel of niet leuk vinden.

kunnen zij in het dzl wel veel leren van het contact met echte klanten. Samenwerken met echte klanten is het meest stimulerend en inspirerend voor studenten. Respondenten adviseren daarom om klanten ook om deze reden actief deel te laten nemen aan het dzl. Zo komt er meer klantperspectief in het zorgproces. 2.4. Tot slot Klanten zijn vaak kwetsbare mensen. Dat betekent dat de relatie met de profes-

47

sional en vertrouwen centraal dienen te staan. Tegelijkertijd moeten klanten niet onnodig bureaucratisch doen over gemaakte afspraken. De relatie tussen klant en professional komt hieronder aan de orde.

3. EENHEID “PROFESSIONAL + KLANT” ALS STARTPUNT Dat de professional en klant samen een sturende eenheid vormen, is nu nog geen praktijk. Echte zelfsturende teams bestaan niet. Dat kan alleen praktijk worden als de belangrijkste gebruikers van het dzl niet de managers zijn en professionals bijvoorbeeld zelf hun roostering maken, zodat ze present kunnen zijn op de momenten die er voor hun klanten toe doen. De wijze waarop de sector nu ingericht is, is te verkokerd met allemaal verschillende financieringsstromen met officiële overheidsinstellingen en toezichthouders die erbij betrok-

Ik hoop overigens niet dat je cliënten hebt die dan gaan zeggen: “Oh, maar ik zou iedere dag drie keer tien minuten wondverzorging willen hebben en ik heb maar iedere dag drie keer zeven en een halve minuut.” Een goede cliënt kijkt naar het eindresultaat. Als er staat dat hij iedere dag drie keer wondverzorging krijgt en dat wordt gefactureerd, dan moet hem het een worst wezen dat het drie keer tien minuten is. Ik ga ook niet controleren hoe lang ze doen over olie verversen. Maar je moet er wel van uitgaan dat het gebeurd is. Dat vertrouwen moet er zijn en dat vertrouwen wek je door een cliënt van begin af aan te laten kiezen, zodat hij ook wat het betekent. Cliënten die dan de minuten en de seconden gaan tellen, zijn rare mensen.

48

Essentieel in de gezondheidszorg, en dat wordt onderschat, is die relatie tussen klant en zorgverlener. Het is people-processing. Dat moet centraal staan en dat klinkt als: “ja natuurlijk staat het centraal”, maar dat is in de praktijk niet het geval. Ik denk juist dat je de managers en de stafmensen over kunt slaan en dat je met dit systeem rechtstreeks communicatie kunt maken tussen zorgvragers en zorgverleners. Van oudsher is die relatie optimaal, want een zorgverlener is direct bezig met die patiënt of met die zorgvrager.

ken zijn. De zorg wordt heel sterk gedomineerd door de geïnstitutionaliseerde wereld en door de systemen die daar aanzitten om het allemaal te kunnen beheersen en regelen. Het systeem zou helemaal op de schop moeten. Respondenten hebben het over een business process redesign dat ingericht is rond de vraag hoe je de professional zo goed mogelijk kunt ondersteunen. In het ideale geval stellen zelfsturende teams de parameters van hun activiteiten op, waarbij ze zich baseren op de wensen van de klant. In eenheden van professionals met klanten sturen de klanten in belangrijke mate het leren van professionals. Ze definiëren samen de outcome en monitoren het proces ook samen. Dat is nu vaak nog een probleem. Het dzl maakt rechtstreekse communicatie tussen professional en klant mogelijk door management en staf over te slaan. Dat maakt het in de toekomst leuk (in plaats van alleen lucratief) om in de zorg te werken. Het dzl kan deze visie op het zorgproces optimaliseren en helpt de organisatie te construeren rond de feitelijke zorgverlening. Zo is het dzl een experimenteerruimte voor aan- en zelfstu-


Zingeving en zingevingsvragen komen dus steeds dichter in de directe relatie tussen de hulpverlener en de cliënt aan de orde en moeten hulpverlener en cliënt samen zien op te lossen. Dat vraagt nieuwe inzichten bij beiden. En dat kunnen beiden ontwikkelen in de richting van elementen in je professionele attitude en soms ook professionele instrumenten en methodieken.

ring in een digitale versie van de instelling. 3.1. Feedback en veiligheid Naar verwachting zal de regelen verantwoordingsdruk afnemen. Om de zelfsturende eenheid van professional en klant optimaal te ondersteunen, zou het dzl niet zozeer beleidsinformatie moeten genereren, maar feedback op processen en zorgvordering moeten geven. Hierdoor kan beter bijgestuurd worden, zodat zorgprocessen efficiënter en met meer efficiency georganiseerd worden. Klanten en professionals leren samen en van elkaar. Dit kan het ondernemerschap van professionals stimuleren (zie ook de derde trend), maar dan is er wel een systeem van feedbacklussen nodig, waarin gelegenheid wordt geboden voor onderlinge communicatie en feedback (doen we het goed of slecht? wat vindt de klant? is het financieel verantwoord?), zodat het proces goed gecoördineerd kan worden. In deze eenheid stuurt de feedback van de klant de professional aan. Dat is iets waar professionals en studenten mee om moeten leren gaan, omdat ze zich daardoor kwetsbaar kunnen voelen. Niet elke student wil bijvoorbeeld geconfronteerd worden met reacties van klanten op hun eigen handelen, ook niet in simulaties. Tegelijkertijd is de klant


ook vaak kwetsbaar, want afhankelijk van de professional. Hij moet dus een veilige sfeer ondervinden waarin hij alles ter sprake kan brengen. Het is daarnaast verstandig om mogelijkheden te creëren voor directe feedback, omdat de ervaringen dan nog vers zijn. Het dzl kan de ogen en oren zijn van mensen die normaal gesproken op vrij technische wijze de kwaliteit van zorg evalueren. Als het dzl een dergelijk systeem is, dan kan het kleinschalige zorg mogelijk en betaalbaar maken en de arbeidsproductiviteit helpen toenemen. Deze veilige sfeer geldt ook voor professionals en studenten. Het werken in het dzl maakt de zorg transparant (zie ook de volgende trend): je zet jezelf er wel in te kijk. In huidige organisaties kunnen mensen van alles en zichzelf verstoppen, in het dzl is daar veel minder gelegenheid voor. Het gevoel veilig te kunnen werken in het dzl is een cultuuraspect. Gebruikers mogen deze transparantie niet ervaren als bedreigend en als een controlemechanisme (analoog aan bijvoorbeeld prikklokken).

Het zou bij ons wel veel winst zijn als dat meer gebeurt. Het probleem is dat heel veel ondersteuners denken in termen van: “Pietje, Jantje, Klaasje… zij hebben toch allemaal hun eigen gebruiksaanwijzing. Juist dat ik deze gebruiksaanwijzing ken en daarmee goed om kan gaan, maakt mij tot een professionele werker.” En dat niveau moet je net overstijgen wil je daarin meer kunnen delen. Daar kan dit wel bij helpen, hoop ik. Want als je bezig bent met jouw eigen klant en de andere is bezig met zijn eigen klant, dan heb je niet altijd direct de vergelijking tussen beide. Terwijl veel natuurlijk wel vergelijkbaar is.

49

3.2. Breder perspectief op de klant Het dzl kan helpend zijn als het ruimte biedt aan multidisciplinaire teams. Als je de ontmoeting vanuit verschillende disciplines rondom dezelfde casuïstiek goed organiseert, dan leren professionals van elkaar. Als professionals bereid zijn bij elkaar in de keuken of over de schutting te kijken, dan kunnen ze veel van elkaar leren en meer kennis genereren. Het is daardoor ook mogelijk om ketenpartners rond het proces te verbinden of zelfs van de samenleving te leren. Multidisciplinair werken helpt de blik op de klant te verbreden, geeft meer inzicht in de specifieke klant en helpt daarmee hem aan het type zorg te verbinden dat hij nodig heeft. Je kunt uit meer bronnen of disciplines putten bij de vraag welke moge-

Over dat contact tussen die cliënt en de professionals zou je eigenlijk moeten zeggen: we hebben een contract gesloten, we zijn de zorg aan het uitvoeren en wij evalueren dat. En op het moment van evaluatie kijken wij niet alleen of er klantsatisfactie is, maar kijken wij ook of er in die periode nog bijwerkingen zijn geweest en onverwachte dingen zijn ontstaan. Is er een probleem met de voeding ontstaan, of heeft de cliënt opeens decubitus ontwikkeld? Dat is een teken dat er iets is verslechterd aan die cliënt of mogelijk in de zorg. Dan zou je met de cliënt de bijwerkingen en de uitvoering van de zorg wel kunnen bespreken. Waarom ook niet? Want in feite evalueer je met alle professionals én met die cliënt. Dan zeg je ook: “Dit is het zorgplan dat we uitvoeren, maar het blijkt dat die hele fysiotherapie niets oplevert. Moeten we stoppen, ja of nee en heeft het nog zin?” Daar moet die cliënt zeker een rol in hebben. Dat sluit ook aan bij de praktijk, tegenwoordig zit de cliënt bij dat evaluatiegesprek.

50

lijkheden je de klant kunt bieden en daardoor kun je betere afwegingen maken en beslissingen nemen. Het is de casuïstiek van de specifieke klant die preventie, behandeling of begeleiding bepaalt. Respondenten vinden het goed dat studenten daar al in hun opleiding mee bezig zijn. Dat kan ook digitaal, zo vinden de meeste respondenten. Hoewel één van hen van mening is dat in papier nazoeken misschien sneller gaat, denken de meeste respondenten dat digitale informatie door de uniformiteit ertoe leidt dat iedereen over dezelfde informatie beschikt en daardoor sneller tot afspraken kan komen. 3.3. Overdracht en samenwerking Digitale hulpmiddelen kunnen deze eenheid op operationeel vlak ondersteunen door de overdracht en samenwerking te faciliteren. Respondenten zien daar verscheidene voordelen van. Nu wordt bijvoorbeeld in de overdracht veel dubbel gedaan, omdat iedereen op zijn eigen manier bezig is. Door een zekere mate van standaardisering van kennis kan het dzl dit helpen voorkomen. Er zijn echter beperkingen verbonden aan digitale overdracht. Juist doordat mensen elkaar nog eens zien en spreken blijft de mogelijkheid bestaan om kleine signalen uit te wisselen. Niet iedereen ziet dan ook het overdrachtsoverleg geheel en al verdwijnen. Over digitale samenwerking zijn de respondenten positief. Het traditionele overleg is een beetje uit de tijd. Vooral omdat instellingen tegenwoordig vaak meerdere locaties hebben, zien de respondenten in het dzl een mooi platform dat de samenwerking voor alle bij het samenwerkingsproces betrokkenen kan faciliteren. Professionals die normaal gesproken niet met elkaar samenwerken,


Wanneer je probeert je producten en diensten voor je klanten te standaardiseren, dan is maatwerk bijna niet meer mogelijk. Dat maakt dat maatwerk alleen maar een optelsom is, een rijtje diensten die je uit een aantal menuutjes kunt halen. En dat dus het systeem centraal staat en niet meer de cliënt. Niet alleen professionals, maar ook managers van zorginstellingen gaan zich daartegen afzetten: “Ja, maar wij laten ons niet voorschrijven welke diensten en kaders of productenboeken wij moeten gebruiken.” Daar zit ook wel het afbreukrisico in dat het implementatieproces heel taai en moeizaam wordt.

zullen eerder de neiging hebben elkaar op zo’n forum toch vragen te stellen en elkaars best practices af te kijken, bijvoorbeeld rond ernstige vraagstukken uit de praktijk zoals het omgaan met zijnsvragen. Er zal waarschijnlijk niet minder overleg plaatsvinden. Meer mogelijkheden voor overleg betekent vaak ook daadwerkelijk meer overleg. Maar het dzl helpt de coördinerend begeleider – zolang deze er nog is, want sommige respondenten voorzien ook dat er managementlagen verdwijnen – wel om de juiste deskundigheden en de juiste mensen op de juiste momenten in te schakelen. Respondenten verwachten dat organisaties zich ontwikkelen tot netwerken en door het dzl kunnen deze organisaties dynamischer worden, sneller over informatie beschikken en gemakkelijker de belangen en activiteiten gelijkschakelen. Voorwaarde is wel dat er spelregels worden afgesproken en dat ervoor gezorgd wordt dat mensen zich daaraan houden, anders gebeurt er niets. Volgens de respondenten zijn er wel enkele kanttekeningen te plaatsen bij digitale communicatie. In rechtstreekse


communicatie, op schrift of gesproken, is duidelijk dat ‘koekje’ en ‘kaakje’ in grote lijnen hetzelfde betekenen, hoewel de vormverschillen informeren over verschillen tussen de beide taalgebruikers. Digitale communicatie is handig, omdat de communicatie dan opgeslagen en bewaard kan worden, maar dit type communicatie zal gebruikers niet helpen om zich bewust te worden van hun tacit knowlegde, bijvoorbeeld de kennis dat vormverschillen indicaties kunnen zijn voor verschillen tussen rollen en functies en dus ook onderlinge relaties in organisaties. Dergelijke vormverschillen werken digitaal niet, dat wil zeggen: daar is een zekere uniformering voor nodig en daarom zal er een voorkeursgebruiker komen. Er zal enige mate van standaardisering nodig zijn om onderlinge vergelijkingen te kunnen maken, maar standaardisering heeft nadelige effecten. Het kan ten koste gaan van het ambacht en de passie van de professional. Het maakt daarnaast maatwerk bijna onmogelijk en daar kunnen professionals en managers zich tegen afzetten. Daarnaast kun je nooit volledig zijn door de hoeveelheid ongestructureerde communicatie in de manier waarop mensen gegevens uitwisselen. 3.4. Tot slot Voor deze trend is veel flexibiliteit en een cultuuromslag nodig, niet een “zo doen we het altijd”, maar een inspelen op een grote diversiteit aan vragen. Het gaat in feite uiteindelijk om goed personeel. Daar draagt het dzl slechts deels aan bij. Maar het dzl kan goed personeel wel beter laten functioneren. Daarover gaat de volgende paragraaf.

51

4. PRESTATIE-INDICATOREN Professionals in de zorgen welzijnssector zijn vaak praktische doeners die geen tijd vrij maken om eens rustig achterover te gaan zitten en zich af te vragen wat ze nu eigenlijk willen of missen. Toch vinden de respondenten dat ze dat af en toe moeten doen. Tegelijkertijd zijn professionals veel tijd kwijt met feedback geven aan systemen. Men registreert zich al suf, maar zonder daar echt van te leren. Professionals zeggen er geen tijd voor te hebben en kiezen voor andere prioriteiten. Ze weten ook niet goed welke feedback ze nodig hebben. Kennis is wel beschikbaar, maar wordt niet transparant gemaakt. Ook achter de schermen van de zorg ontbreekt het aan kennis en inzicht: kengetallen zijn onbekend, processen zijn niet in kaart gebracht en tijd wordt niet gekoppeld aan handelingen, zodat ook prijzen niet precies berekend kunnen worden. De huidige prijzen zijn eerder gebaseerd op een gelukkige gok of een keuze dan op harde berekeningen. Toch zou kennis veel explicieter beschikbaar moeten worden gemaakt, ook voor de samenleving. Instellingen zouden moeten laten zien dat ze waarde creëren voor klanten. Zijn ze inderdaad meer zelfredzaam geworden? Zijn ze daadwerkelijk ondersteund in wat ze nodig hadden? Gegevens uit de praktijk moeten leiden tot reflecties op de kwaliteit van de zorg, geleverd op basis van de juist gearticuleerde vraag. Door prestatie-indicatoren te ontlenen aan de praktijk kan het verschil duidelijk worden tussen zorgen voor eigen genoegdoening en iemand helpen – echte professionaliteit. Maar dan moeten deze gegevens wel betrekking hebben op de kwaliteit van zorg in

52

De slag die wij nu willen maken is: welke feedback-informatie kun je er nu uithalen voor de professional? Welke feedback-informatie heeft die professional eigenlijk nodig? En bij het stellen en beantwoorden van die vraag merk je dat de professionals in eerste aanleg niet gewend zijn om op die manier te denken. Als je ze vraagt: “Wat voor informatie heb je nodig?”, dan zeggen ze: “Ik heb informatie nodig die mij het werk makkelijker maakt. Dus: waar vind ik de sociale dienst? Socialekaartgegevens? Waar kom ik aan de achtergrondinformatie over bijvoorbeeld depressieve stoornis?” Heel ondersteunde informatie. En nog niet eens zozeer van: “Goh, hoe ver staat het eigenlijk met de cliënt? Hoeveel ben ik opgeschoten ten opzichte van vorig jaar?”

termen van relevante en als goed ervaren zorg. Daarnaast moeten ze de mondigheid van klanten tot uitdrukking brengen en daarmee ook de omslag van aanbod- naar vraaggericht werken. Zo kan het dzl helpen verantwoording af te leggen aan de samenleving. 4.1. Explicitering van kennis Respondenten zien veel voordelen in feedback, zowel van de gebruikers aan het systeem als van het systeem aan de gebruikers. Respondenten denken dan bijvoorbeeld aan het verbinden van professionals uit het werkveld enerzijds met docenten en studenten uit het onderwijsveld anderzijds en aan het creëren van een gezamenlijke praktijktheorie. Het dzl zal de gebruikers niet per se helpen om zich bewust te worden van hun tacit knowledge, maar het is wel noodzakelijk om kennis af en toe ook te expliciteren, anders is er alleen sprake van onbewust bekwamer worden. Je moet immers om te leren iets terug ontvangen van de stap


De ambitie is om dingen eruit te halen, maar ook weer dingen er opnieuw in te stoppen. En dat is lastig. Want leren met of van iets, en dan niet meer met een boek maar op een andere manier, oké, dat gaat je misschien nog wel lukken; maar dan ook consequent aan een systeem teruggeven wat je in jouw praktijk tegenkomt? Laten we nou eerlijk zijn: hoeveel mensen doen dat nou? Wat denk ik belangrijk is, als je die kennis expliciet maakt en zorgt dat hij kan bijdragen aan de ontwikkeling van een soort van praktijktheorie, is dat mensen daar ook direct weer iets voor terug krijgen, ofwel in termen van ‘doordat ik het expliciet gemaakt heb, heb ik mijn eigen denkproces vormgegeven, ben ik tot nieuwe inzichten gekomen en die kan ik vertalen naar nieuwe, andere, betere interventies’, ofwel het moeten leiden tot directe, praktische voorbeelden waardoor ze zelf efficiënter of effectiever of met meer kwaliteit zouden kunnen handelen. De kern van het methodisch handelen van een professional is dat hij in staat is om een afweging te maken: ‘hoe acteer ik?’ En in zijn uiterste vorm kan dat gaan van actief op de voorgrond tot actief op de achtergrond. En afhankelijk van de context moet iemand dus in staat zijn om een juist handelingsrepertoire te gebruiken. Je moet eigenlijk overeenstemming hebben over hoe je zichtbaar maakt wat die effecten zijn, en je moet rekening houden met die context. En dat is wel een beetje wat de sector ontbeert, duidelijke serviceconcepten en duidelijke dataverzameling op basis van die concepten. Wat is nog mooier dan je vak te onderhouden en je vakkundigheid te bevorderen, door daar je praktijkervaring op kwijt te kunnen? Anders dan alleen je BIG-gregistratie te vullen: ik heb weer die handeling verricht. Nou ja… da’s mooi… Als je met mensen in de organisatie spreekt, dan hoor je dat die trots zijn op hun


vak. Wij zijn bezig om wat meer met die trots te doen, om die trots productief te maken. En niet iedereen heeft het, qua persoonlijkheid, in zich om een workshop of een lezing te geven, maar je kunt wel op andere manieren die trots productief maken en faciliteren. En daar kan een dzl in ondersteunen.

tussen vertrek- en eindpunt. Het dzl kan professionals behulpzaam zijn bij het concreet maken van hun vakkennis over gezondheid, over gedrag, omgeving en communicatiemogelijkheden en over de problematiek van verschillende doelgroepen. In het dzl kunnen vragen en antwoorden op een inzichtelijke manier bewaard blijven, zodat de gebruikers er oplossingen in kunnen vinden die al eerder door anderen zijn uitgevonden. Gebruikers bouwen als het ware een collectie aan ervaringen op waarop ze kunnen terugvallen. Het is belangrijk om kennis expliciet te maken en ervoor te zorgen dat deze kan bijdragen aan een praktijktheorie. Mensen moeten dus direct iets terugkrijgen voor hun eigen bijdragen. Sommige respondenten voorzien dat professionals wel veel komen halen maar niet komen brengen; andere respondenten menen dat als ze zien wat anderen doen, het dan stimuleert om zelf ook kennis te delen. Het dzl biedt kansen voor inter- en supervisie en voor het uitwisselen van gedachten zodat je er leerervaringen uit kunt halen. Het faciliteren van inzicht halen en feedback geven is een belangrijke meerwaarde van het dzl. Zo maakt het de trots van professionals productief. Het gaat niet om wiki-achtig snuffelen, maar om actief delen van kennis. Dergelijke exercities ontbreken vaak op de werkvloer en daarom is het goed dat studenten tijdens

53

hun opleiding al leren hoe ze hiermee kunnen omgaan. Ze maken zich eigen in het teruggeven van kennis en ontwikkelen daar capaciteiten in. Ze leren het dus al doende en zullen ook in hun werk op zoek gaan in de leeren werkervaringen van anderen. Het teruggeven van kennis aan het systeem maakt het systeem rijker. Studenten en professionals kunnen toegepast leren door veel praktijkinputs in de gebruiksfase. Sterk punt vinden de respondenten ook de koppeling die daardoor ontstaat tussen werkveld en opleiding. Het dzl kan helpend zijn als het theorie en praktijk aan elkaar verbindt. Je haalt als instelling als het ware de docent naar binnen. 4.2. Leren op basis van klantperspectief Het dzl kan daarnaast bijdragen aan het leren binnen de eenheid “professional + klant” wanneer het professionals en klanten feedback geeft over de uitkomsten van zorginspanningen (zie ook de eerste en derde trend) en gegevens uit de praktijk beter zichtbaar maakt. Voor-

waarde is wel dat binnen het dzl goed met de privacy van de klant wordt omgegaan. Hoe dat het beste gebeurt, kan de klant het beste zelf bepalen. Maar feedback geven en bepalen van privacy zijn ook vaardigheden van de klant en/of zijn vertegenwoordigers. Hoe je hen ondersteunt om dat op een fatsoenlijke manier te doen, is een kwestie van empowerment en daar leggen de respondenten nadruk op. Feedback vragen helpt je nadenken over hoe je zo efficiënt en effectief mogelijk de klant helpt. Professionals kunnen door te reflecteren op deze feedback leren hoe ze beter de vraag van de klant kunnen articuleren. Het is een middel om te reflecteren op de relatie, maar vervangt die relatie met de klant niet. Nu wordt het klantperspectief vaak uit grootschalige tevredenheidsonderzoeken gedestilleerd. Om bij te dragen aan het leren van professionals, moet de feedback van klanten meer vorm krijgen in individuele evaluaties, bijvoorbeeld gekoppeld aan hun zorgplan.

De kunst is dat je, zonder dat je de klant daarmee lastig valt, wel vaststelt wat de vraag nu echt is. Dat kun je heel ver in een simulatie stoppen, dat kun je steeds verder ontwikkelen. Allerlei casussen van de vraag naar persoonlijke verzorging van allerlei mensen met problemen op dat gebied: hoe articuleer je dat nou op een juiste manier? Door middel van keuzes maken kom je bijvoorbeeld verder in de casus erachter dat het helemaal verkeerd is, dat je een verkeerde inschatting maakt. En dat zegt ook iets over jou. Dat moet ook in het systeem zitten, een feedbackmechanisme. Zo van: Fransje dat heb je niet goed gedaan jongen, let daar en daar op als je weer naar zo’n case kijkt. Echt een reflectiemoment.

4.3. Voordelen van gebruik Aan het daadwerkelijke gebruik van het dzl zijn volgens de respondenten verschillende voorwaarden verbonden. ict sluit niet echt aan bij de doelgroep en dat kan acceptatie in de weg staan. Professionals moeten wel leren omgaan met het dzl (en sommige respondenten zijn pessimistisch over de vraag of professionals überhaupt leren). Wanneer de structuur van een systeem en niet de inhoud van het dagelijkse werk bepaalt of voorschrijft hoe je je ontwikkeling moet vormgeven, dan spreekt dat professionals niet aan. Professionals willen maar maximaal één keer iets registeren; het mag niet als

54


Wat je wel ziet is dat mensen wel graag willen investeren, maar daar ook iets voor willen terugzien. Je stopt er dingen in en als je dat op een slimme manier doet, dan krijg je er ook iets voor terug waardoor je beter je werk doet. Bij ons is dat nog niet zo, want ik heb gemerkt dat het registratiesysteem dat we nu hebben als ballast wordt ervaren. Er wordt heel veel ingestopt, maar ik vind dat je er heel weinig uit kunt halen. De progressie van een cliënt bijvoorbeeld: als je nu bijvoorbeeld twee of drie keer meet hoe die hij scoort en je kijkt naar de progressie en naar wat je hebt gedaan, en je doet dat een paar keer, dan heb je wel een beetje het gevoel wat je aan het doen bent. Als je dat terug kan geven, denk ik wel dat mensen heel enthousiast zijn. En je moet niet vergeten met welke groep je zit. Dat zijn wel allemaal mensen die heel graag die cliënt willen helpen maar niet die administratieve ballast willen hebben. Het zijn geen administrateurs, deze mensen.

taakverzwaring worden ervaren. Studenten zullen gestimuleerd moeten worden om zelf casuïstiek neer te zetten en feedback te vragen; daarnaast moeten ze leren om zelf verbetersuggesties te geven. Het dzl moet ook niet een grote database met heel veel gegevens zijn, maar iets interactiefs hebben, zodat mensen onderlinge contacten kunnen leggen en onderhouden; de ervaring is dat dit alleen werkt als er al een actief netwerk is. Daarnaast moet het geven van feedback niet tot een administratieve belasting, angst of argwaan leiden. Het systeem moet niet alleen vragen, maar ook iets bieden. Wie geeft anders consequent zijn praktijkervaringen terug aan een systeem? Dat doet niemand zomaar, daar moet een meerwaarde aan zitten. Omdat het moet van de baas, omdat het


besloten is of omdat je anders ontslagen wordt, zijn in de zorgen welzijnssector dunne argumenten. Respondenten stellen voor het geven van feedback te koppelen aan drie typen positieve opbrengsten. Ten eerste is dat beter, slimmer, sneller werken, laten zien dat het de beroepspraktijk verbetert en vergemakkelijkt. Ten tweede is dat het mogelijk maken van loopbaankansen en het bieden van carrièreperspectieven, eventueel gekoppeld ook aan een hoger salaris. En ten derde zijn het de leeropbrengsten: je kunt je kennis bijspijkeren, leert ervan en het is goed voor je persoonlijke ontwikkeling. 4.4. Transparantie Vrijwel alle respondenten vinden het een sterk punt van het dzl dat het de context waarin mensen werken en leren duidelijk maakt. Het dzl geeft zichtbaarheid op het geheel, leidt als het ware tot interne transparantie: je weet van elkaar waar je mee bezig bent en wat ieders taken zijn. Het maakt zichtbaar wat mensen de hele dag doen: registeren of hulp verlenen? Het geeft inzicht in wat wel en niet loopt op een objectieve basis in plaats van ingegeven door meningen, opvattingen en percepties. Daardoor kun je snel constateren wat voor verbetering vatbaar is. Maar ook van de meningen, opvattingen en percepties over en op processen en verbeteringen kun je weer leren. Door deze transparantie kunnen de onzinnige dingen uit de processen worden gezuiverd. Het maakt in het vraaggestuurde proces de plekken zichtbaar waar aandacht aan moet worden besteed, zodat bijvoorbeeld de planning kan worden verbeterd. Juist omdat het dzl alle lagen in de organisatie betrekt, kan het leiden tot effectiviteit en effi-

55

ciency. Het laat niet alleen zien wat de werkvloer doet, maar ook de relaties met andere, niet aan zorg gerelateerde processen. Dat stimuleert de zakelijke kant van het zorgproces en dat is ook interessant voor studenten en professionals; zij krijgen een breder beeld van hun (toekomstige) werkgever. Iedereen heeft zo gelijke basiskennis van de eigen organisatie. Je kunt daardoor ook aan interne benchmark doen. Er ontstaat inzicht in hoe je doelmatiger kunt werken, meer kunt bieden voor hetzelfde geld, omdat

Of je nou 5 of 10 minuten hebt gedaan over het strikken van veters, is dat relevant? Want het moet wel allemaal worden bijgehouden en het is allemaal genormeerd. Daar lopen professionals tegenaan. Die zijn een behoorlijk deel van hun tijd bezig om te verantwoorden wat ze aan het doen zijn. Daar is wel veel kritiek op. In de zorg is dat doorgeschoten, net als in het onderwijs. Dus je ziet wel een soort trendwijziging komen. De jaren negentig en begin van deze eeuw hebben vooral in het teken gestaan van de verantwoordingsvraag: waar gaan al die middelen naartoe en wordt er wel genoeg en efficiënt gewerkt? De verantwoordingsdruk is totaal doorgeslagen en professionals moeten tot drie waardes achter de komma verantwoorden waar ze hun tijd aan besteden. Dat leidt tot een gigantische informatieoverlast. Van veel dingen moet je je afvragen wat het nut ervan is. Het is ook politiek, hè, want het zijn toch publieke middelen waarmee de zorg gefinancierd mee moet worden. Maar wat levert het de gemiddelde burger nu op? Er worden natuurlijk wel veters gestrikt, maar vervolgens verdwijnt de hulp en die mevrouw zit verder wel de hele dag thuis met de schoenen aan en ze kan niets doen. Ze kan de deur niet uit er komt niemand langs.

56

Sommige mensen vinden het heel plezierig, omdat veel beter bekend is wat er nu eigenlijk van ze verwacht wordt. Ze krijgen ook meer inzicht in wat alles kost en krijgen ook meer ruimte om een eigen begroting te maken voor de kosten van de activiteit, meer ruimte om zelf na te denken over het verwerven van aanvullende inkomsten. Dus wat we geprobeerd hebben is aan de ene kant veel meer kaderstellend aan te geven wat we van de professionals verwachten en aan de andere kant te sturen op de mogelijkheid om veel autonomer in je eigen werk te staan.

alles is voorgerekend tot budgetten. Hierdoor verdwijnen verkeerde beelden over zakelijke zorg en de angst dat dit zou leiden tot onmenselijke zorg. Het dzl zorgt voor navolgbare processen. Sommige mensen vinden het plezierig dat ze weten wat er van hen verwacht wordt. Het schept ook ruimte voor hun eigen ondernemerschap. Voor mensen die voorheen veilig en onzichtbaar op hun eigen eilandje konden zijn, is het bedreigend; zij ervaren grote druk en controle. Je moet dus ook over het dzl transparant en duidelijk zijn. Mensen moeten veiligheid en ruimte ervaren doordat het van bovenaf gedragen wordt. 4.5. Systeemsimulatie Over het aspect van de systeemsimulatie zijn respondenten wat verdeeld. Aan de ene kant zijn er respondenten die het gebruik en profijt van het dzl eerder op individueel niveau zien dan op organisatieniveau. Ook is de relatie met vraagsturing in het zorgproces niet duidelijk. Aan de andere kant staan respondenten die het een mooie oefenomgeving vinden voor het op orde krijgen van de informatiehuishouding. Zij vinden het goed dat


Dat er wat angst verdwijnt is misschien wel de mooiste ambitie voor het dzl. Dat de verkeerde beelden verdwijnen, dat als je de zorg zakelijk maakt, dat er dan enge dingen gebeuren, of zo. Daarom is het zorglab ook zo leuk, omdat er een goed systeem achter zit en het medewerkervriendelijk is. Dus het zou bijna een boodschap kunnen zijn aan de politiek, van het valt eigenlijk wel mee, als je het maar goed organiseert. Pas als je het niet goed organiseert, dan gaan er dingen mis.

het dzl laat zien hoe je tot beleidsinformatie komt en dat je de parameters uit de praktijk kunt wijzigen om te kijken wat er dan gebeurt. Organisaties zijn complexe systemen met veel aan elkaar gerelateerde processen. Gebruikers van het dzl kunnen zich bewust worden van die diverse processen. Het dzl laat zien hoe die processen op elkaar inwerken en legt dat uit. Daarover kunnen gebruikers in brownpaper-sessies met elkaar overleggen. Je kunt goede en slechte samenwerking simuleren en de gevolgen ervan zien en vergelijken. Je kunt onverwachte vragen stellen aan de simulatie. En dergelijke bedrijfsvoeringsvraagstukken kunnen eyeopeners geven; dat is ook voor studenten interessant. Daar tussenin bevinden zich respondenten die bij

Voor inhoudsmensen, en dan bedoel ik de behandelaars, is het vaak lastig om de interactie tussen het bedrijfsmatige stuk en de inhoudelijke kant van de zorgverlening te snappen. De interactie die daartussen is, waarom processen ingericht worden zoals ze ingericht worden, hoe processen doelmatiger kunnen worden, ja, ik denk dat dit soort simulaties inzicht geeft en transparant maakt, ook op deelprocessen.


de systeemsimulatie kanttekeningen plaatsen. De vraag is bijvoorbeeld: wie doet er vervolgens iets mee? Conclusies en verbeterpunten verdwijnen vaak in de kast. En moet je die parameters echt uit de praktijk halen? Voor een aardigheidje is het een flinke investering en er is uit onderzoek al veel bekend over die parameters.

4.6. Parameters, indicatoren en kritische succesfactoren Ondanks deze lichte scepsis over het uit de eigen praktijk halen van parameters, zijn de respondenten het met elkaar eens dat de sector behoefte heeft aan meer duidelijkheid over de eigen resultaten. Zij zien het dzl als een mogelijk hulpmiddel voor het nader onderzoeken van processen en het daaraan koppelen van prestatie-indicatoren, zodat het bijvoorbeeld ook mogelijk wordt om jezelf te vergelijken met collega-instellingen of afdelingen, afspraken te maken met klanten, mantelzorgers en ketenpartners, en kritische succesfactoren en meetindicatoren te definiëren in termen van

Ik ben een warm pleitbezorger voor een situatie waarin je op lokaal niveau met je kernpartners op basis van gemeenschappelijke analyses resultaatafspraken maakt voor die verschillende partners. Dus in de huidige situatie maakt de gemeente contractafspraken met de woningstichting, heeft de politie de prestatie-afspraken, maakt ze met ons prestatie-afspraken, en mijn stellige overtuiging is dat als je een situatie weet te realiseren waarin die afspraken gemaakt worden op basis van een gemeenschappelijke analyse en een gemeenschappelijke doelformulering, je dan effectiever kunt werken.

57

Het ontsluiten van de informatie kost gewoon heel veel tijd. Ik wil veel meer sturen. In heel die maatschappelijke opvang is financieel zoveel aan de hand, die buitenwereld verandert zo snel om ons heen, dat je eigenlijk gewoon iedere dag een goede rapportage moet hebben. Je moet veel sneller kunnen sturen, sneller kunnen reageren.

klantperspectief, financiën, medewerkers en leeropbrengsten. Prestatie-indicatoren dienen twee doelen. Intern leveren ze harde data over bijvoorbeeld uitstroom, doorlooptijden en behandelingen en daarmee sturingsinformatie op waarvan je kunt leren. Extern kun je zichtbaar maken wat de effecten van de eigen inspanningen zijn. Het verkrijgen van dergelijke effect-informatie is nu heel ingewikkeld. De outcome-elementen van zorg en de beoordeling daarvan staan nu nog in de kinderschoenen. De verwachting is dat het dzl de arbeidsproductiviteit zichtbaar maakt; daar heeft men nu vaak geen idee van. Ook laat het zien hoe de zorgprijs tot stand komt. Daardoor krijgen instellingen grip op hun begroting en kunnen ze snel en vaak over sturingsinformatie beschikken alsook opdrachtgevers bij wijze van spreken elke dag rapporteren over hun inspanningen en de doelmatigheid daarvan. Om ook voor de praktijk zelf iets te kunnen betekenen, moeten de prestatie-indicatoren geënt zijn op de strategische doelen van de organisatie. Ook voor studenten geldt dat het werken met prestatie-indicatoren aantrekkelijk is. In hun geval gaat het dan om toetsmomenten. Volgens respondenten moet het dzl gekoppeld zijn aan toetsen voor studenten, anders haken studenten af. De meerwaarde van het dzl zit in de ken-

58

nistoetsen en in verwijzingen naar gezaghebbende onderwijsdocumenten. Je moet binnen het dzl niveaus kunnen meten en een koppeling met een diploma maakt het voor studenten ook attractief. Het moet spannend blijven. Respondenten noemen ook de mogelijkheid van gamen met verschillende levels en competitieelementen. Het competitie-element moet overigens niet overdreven worden. Beter is ofwel een competitie te houden met teams – daar werken ze in de praktijk ook mee – ofwel te werken met levels, waarin de student zijn eigen prestaties afmeet aan zijn eigen vorderingen. Dat kan bijvoorbeeld door kritische succes-

Studenten hebben ook houvast nodig. Wat ga ik nu leren, met welke competentie ben ik nu bezig, binnen welk blok van de studie? Het moet ingekaderd worden en dat kader ontbreekt nu volledig. Het moet een link hebben met die kwalificatiestructuur, met de inhoud van hetzij eindtermen of competenties zoals die zijn neergelegd in kwalificatiedossiers, informele documenten, omdat dat is waar het onderwijs zich mee bezig moet houden, waar studenten en onderwijs op worden afgerekend: dit stelt het diploma voor, dit moet je kennen en kunnen, zo moet je in elkaar steken om een goede beroepsbeoefenaar te zijn. Daar houden we ons mee bezig in de opleiding, in het begeleiden en het beoordelen. Dat zit in de hoofden van de studenten, leerlingen, en moet ook in de hoofden en lichamen zitten van de werkbegeleiders en praktijkopleiders. We moeten toewerken naar een diploma of naar certificaten. Wil je het kunnen gebruiken binnen het initiële onderwijs, dan is het een must. Anders voegt het niets toe, is het één van de vele gedachtengoeden waar mensen eens vriendelijk naar kijken, maar heeft het geen link met waar de opleiding toe moet leiden.


Leer onze professionals en ook de nieuwe professionals veel beter te kijken naar feedbackinformatie. Dan gaan zij andere dingen registreren. Dan wordt de voortgang van het hulpverleningsproces meer inzichtelijk. Als je van meet af aan leert omgaan met feedback-informatie, dan vraagt dat dat je zelf de informatie erin stopt als professional. Zo lang je dat niet doet, komt er geen feedback-informatie voor jou uit. Wat jij erin stopt, kan in het digitaal verwerkingsproces tot nieuwe informatie leiden, door het te verbinden aan wat jouw collega doet, door daar benchmarkelementen in te doen.

factoren in het systeem in te bouwen die gebaseerd zijn op tevreden klanten. Wil een game bijdragen aan kennis en inzicht, dan zal het systeem ook feedback moeten geven op de handelingen van studenten. Ook professionals kunnen zichzelf afmeten aan competenties, bijvoorbeeld aan de hand van een (interne) benchmark en theorietoetsen. Zo houden zij zichzelf en hun vakkennis up to date. Het dzl helpt professionals na te denken over hoe ze het doen. 4.7. Tot slot Het dzl wordt effectiever naarmate het meer volledig wordt gebruikt. Alleen door feedback van de praktijk aan het systeem kan het systeem feedback geven aan de praktijk. Maar het werken met digitale systemen is in deze sector nog geen gewoonte. Hoe hiermee om te gaan, komt in de volgende paragraaf aan de orde.


5. DIGITAAL TIJDPERK Als het gaat om ict bevinden grote delen van de sector zich nog in het stenen tijdperk. Verschillende respondenten hebben persoonlijke ervaring met frustraties door eerdere ict-innovaties. In het algemeen is het gebruik van digitale middelen marginaal. Er zijn toegankelijke digitale systemen met protocollen gemaakt, maar men doet er niets mee. Interne netwerken zijn in de lucht, maar worden amper gebruikt en er vindt nauwelijks uitwisseling op plaats. Er is veel geld gestoken in e-learning programma’s die niet worden gebruikt. Of zoals een respondent zegt: “In het algemeen geldt dat van de 100% mogelijkheden die geboden worden, er maar 20% worden gebruikt.” De informatie is er, maar als niemand die zoekt, dan werkt het dus niet. Er kan technologisch gezien veel meer dan nu gebruikt wordt. Daarnaast zijn de basisvaardigheden voor ict heel matig. In het algemeen zijn respondenten niet zo positief over de ict-mindedness van de oude garde. Docenten hebben eerder behoefte aan lezen en papier dan aan een scherm, zijn sceptisch over alles wat niet directe sturing is – dus ook over afstandsleren – en meer in het algemeen zijn ze als cultuurdragers ernstig ouderwets. Managers deinzen terug voor computers en financiële afdelingen worstelen met bestanden. Professionals gaan niet voor hun lol 30% van hun tijd achter een pc zitten en ervaren een hoge drempel – sommigen kunnen niet eens typen of moeten digitale roosters door iemand anders laten uitprinten. Niet alleen is er angst en huiver voor techniek, het beeld van onmenselijke zorg dringt zich ook op. Voor de huidige generatie professionals is het digitale tijd-

59

De gemiddelde leeftijd is hier ook vierenveertig jaar. Dus wij hebben hier ook een leeftijdsbestand met veel oudere mensen. Maar ik vind dat je met dit soort innovaties juist moet insteken op de doorstroom van mensen en dat je niet moet vasthouden op die populatie die je nu hebt. Je moet naar de toekomst kijken en de nieuwe hulpverleners, nieuwe cliënten, jongere cliënten moet je ook faciliteren. Daar moet je jouw beleid ook op insteken. De nieuwe ouderen die instromen zijn ook gewend om met computers te werken.

perk ingewikkeld. Dat ligt deels aan de houding, deels aan basale onhandigheid en deels aan de bestaande ict-infrastructuur. Deze is niet het meest modern of bevat al veel systemen die slecht op elkaar zijn afgestemd. Respondenten verwachten echter dat de nieuwe generatie meer ict-minded zal zijn. Wordt ict op de werkvloer vandaag de dag niet overal omarmd, in het onderwijs wordt er des te meer gebruik van gemaakt, vooral in verband met de beroepsontwikkeling. Hoewel er nog een aantal jaren een laag zal zijn die het niet bij kan houden, is er inmiddels al het een en ander aan ict en vinden respondenten dat je je moet richten op de toekomstige generatie gebruikers. Er is in elk geval al een flinke inhaalslag aan de gang. Respondenten variëren in inschatting van wat het dzl daaraan kan toevoegen tussen “Leuk om te kijken of het kan” en “Misschien is het nu net een brug te ver.” En ook niet onbelangrijk: klanten zijn blij met ict en je kunt je aantrekkelijker presenteren als sector of opleiding. 5.1. dzl in het onderwijs Voor studenten moet het dzl vooral aantrekkelijk zijn. Daarbij verwachten

60

respondenten geen problemen: het is een eigentijds medium en het spreekt studenten aan, omdat het lijkt op wat ze gewend zijn en aansluit bij hun belevingswereld. Met een virtuele omgeving, zo vinden respondenten, kun je onderwijs levendiger maken, gemakkelijker, flexibeler, meer aansprekend en aanschouwend. Leren wordt een uitdaging en leuker. Er moeten dus niet alleen invuloefeningen op staan, maar vooral veel reële filmpjes met gesproken tekst. Voor mbo-studenten mag het niet te talig zijn en in het algemeen moeten de inhouden een niet te hoog abstractieniveau hebben. Het dzl moet aansluiten op taal, concentratie, ontwikkeling en motivatie. Om de dynamiek in het dzl te houden is het belangrijk dat de inhoud steeds nieuw en up to date is. De verwachting is dan ook dat het dzl zal leiden tot meer arbeidsintensiviteit in het onderwijs. Het dzl vraagt van docenten meer de rol van trainer en begeleider dan die van alleen verteller. Studenten hebben begeleiding nodig in het werken in het dzl. Ze moeten af en toe even uit

ICT zit steeds meer in het dagelijks leven en studenten zijn daarmee opgegroeid. Die generatie weet niet anders dan dat er internet is. Ik vind het logisch om iets dergelijks op te gaan zetten. Het lijkt mij een goede ontwikkeling dat je met elearning een onderwijsaspect toevoegt, voor zover dat er nog niet is bij bepaalde opleidingen. Dit geeft een extra impuls aan studenten om bepaalde dingen te leren. Het is een extra manier om dingen onder de aandacht te brengen en het is een extra leermethode. In die zin kan het heel zinvol zijn, omdat het ook aansluit bij de belevingswereld van de studenten.


Wat ik zelf ook nog miste is op welk moment of waar dat leren van die studenten nou wordt geëxpliciteerd. Het is heel veel impliciet leren, heel veel uitproberen en doen, maar waar zit een stuk begeleidingselement, waardoor de betrokkenen in die leeromgeving ook soms uit die simulatie getrokken worden en daar op afstand even naar kunnen kijken, kunnen reflecteren: wat gebeurt daar eigenlijk en waarom gebeurt er wat er gebeurt en wat zou een volgende stap kunnen zijn die misschien handig is? Dus het afstand nemen van die leeromgeving, het leren wat meer expliciet maken in plaats van het leren dat daar in het dzl wel gebeurt, maar misschien meer gebaseerd is op uitproberen en maar doen. En ik weet ook niet hoe dat virtueel een plek zou kunnen krijgen. Er zit een escapetoets op, maar ik zou me ook kunnen voorstellen dat zoiets in het kader van het leren soms ook geïnitieerd moet kunnen worden door een begeleider of iemand die met studenten in gesprek gaat om zich in die reflectie te verdiepen.

de simulatie kunnen stappen en reflecteren op wat ze aan het doen zijn. In een virtuele omgeving is het niet erg als er dingen fout gaan. Het is een veilige omgeving waarin studenten langer kunnen nadenken en verschillende dingen kunnen uitproberen. Voor dergelijk trial-and-error leren is in de werkpraktijk niet veel ruimte. Studenten moeten zich er dus van bewust zijn dat het leren in de virtuele wereld anders is dan het leren in de praktijk, waar ze niet kunnen experimenteren met echte mensen. Het risico dat acties in het dzl gezien worden als een spelletje, moet voorkomen worden. Studenten kunnen in het dzl oefenen met vaardigheden waar ze in de praktijk niet mee kunnen oefenen, maar dat verschil moeten ze


leren. Docenten moeten meer feedback geven dan verhalen vertellen. Dat vraagt een andere houding en rol; ze moeten in staat zijn om digitaal opmerkingen te maken die leiden tot activiteiten van studenten. Ze moeten – zeker in het begin – ook het gebruik goed volgen door gedrag te monitoren en gesprekken te voeren. Door observaties moeten ze signalen oppikken over wat en hoe studenten leren en hoe ze de elektronische leeromgeving gebruiken. Daarbij moeten ze erop letten dat studenten zelf het werk doen en geen plagiaat plegen. Doordat van docenten verwacht wordt dat ze actief zijn in een digitale omgeving, mag de drempel van de techniek niet hoog zijn. En begeleiding in contactonderwijs blijft nodig, vooral in het mbo. Studenten moeten ook kunnen spuien over wat ze in het dzl tegenkomen. Onderwijs moet dus niet alleen virtueel zijn. Studenten willen zelf ook niet alleen maar virtueel. Er is al veel ict in hun onderwijs en ze vinden het niet leuk om altijd achter een pc te zitten. Er zal ook af en toe iets niet digitaals tussen moeten zitten. Docenten moeten goed het concept achter het dzl kunnen uitleggen, namelijk dat het een instrument is voor betere zorg en geen doel op zichzelf. Het dzl vraagt dus volgens de respondenten eerder meer dan minder tijd, zeker in de beginfase. Docenten worden vaak enthousiast als studenten het ook zijn. Hun winst is dan ook vooral betrokken te zijn bij nieuwe, uitdagende leeromgevingen. Het enthousiasme van de studenten hangt ook af van de meerwaarde die ze ervaren. Rechtstreeks contact met klanten bevordert de motivatie (zie ook de eerste trend). Docenten moeten sturen op vraaggericht leren werken en daar kan het dzl ondersteunend aan zijn.

61

Wat wel belangrijk is, is dat je zoveel mogelijk casuïstiek van ongelooflijke diversiteit in je systeem krijgt. Dat is dan de opdracht nu. Dat moet je vooral wel doen. Maar stel je nu eens voor: jouw werk is als verzorgster mensen te wassen, aan te kleden en uit bed te halen. Dus echt persoonlijke verzorging. En iedere persoon met wie je te doen hebt, en dat zijn er vaak tien of meer per dag, iedere persoon die ogenschijnlijk een zelfde type vraag heeft, is totaal anders. Alle mensen zijn verschillend en reageren dus ook verschillend op zorgsituaties. Als je dat allemaal wilt simuleren, mij best, maar dan denk ik: zitten we niet een beetje ingewikkeld te doen? De kunst wordt om typerende verschillen tussen individuen in casussen te stoppen. Het wordt de opdracht van het zorglab om dat goed voor elkaar te krijgen. Dat je bij persoonlijke verzorging – even kort: het lichaam wassen bij het opstaan – mensen in allerlei situaties in het systeem probeert te stoppen om dan te kijken: hoe ga je daarmee om, hoe reageer je daar op? Want de ene persoon zal heel erg duidelijk zijn in zijn of haar wensen en de andere weer helemaal niet. Enzovoorts.

5.2. Vaardigheden en kennis Het dzl kan een geweldige winst zijn, maar ondanks de aantrekkelijkheid voor studenten, vinden respondenten dat het dzl niet geheel virtueel moet zijn. Naast de opmerkingen van de respondenten over de noodzaak van contactonderwijs, vragen ze zich af of het dzl de hele complexiteit van de werkpraktijk moet bevatten of toch niet beter met typische situaties kan werken. Kun je een perfecte werkelijkheid simuleren? De werkelijkheid zelf is imperfect en weerbarstig, omdat het menselijk gedrag zo onvoorspelbaar is. Een simulatie kan nooit de werkelijkheid vervangen en daarmee ook

62

niet de reële context van een stage. Ervaring doe je volgens de respondenten alleen op in het directe contact met de klant. Een simulatie kan dit contact niet vervangen, maar studenten kunnen in de simulatie wel ver gaan met oefenen. Het dzl helpt hen vertrouwd te raken met vraagstukken uit de praktijk en het gesprek met anderen daarover ondersteunt het werken in de praktijk. Maar het blijft droogzwemmen. Een echte professional word je alleen door het te doen, met echte klanten werken moet in het echte leven. Het dzl is dan ook niet voor alle vaardigheden geschikt, zo vinden de respondenten. Persoonlijke – in tegenstelling tot virtuele – interactie is te belangrijk in deze sector. Hoewel we bij de sturende klant (de eerste trend) zagen dat sommige respondenten menen dat klanten heel goed kunnen participeren in leerprocessen binnen het dzl, maakt het belang van persoonlijk contact het dzl volgens deze respondenten minder geschikt voor communicatie en gespreksvoering met klanten, bijvoorbeeld over het omgaan met zijnsvraagstukken.

Ik kan me niet zo goed voorstellen dat je het niveau krijgt van een professionele zorgverlener achter de pc. Dat krijg je door het te doen. dzl kan dat wel ondersteunen en is mogelijk effectiever dan de modellen die we nu hebben. maar het vervangt nooit de werkelijkheid, want die zit vol verrassingen. Kennis als letters op papier of op een scherm is wat anders dan consequenties van die kennis op het handelen in de praktijk. Delen en gebruiken van die kennis is een smalle focus en betrokkenheid, je moet ook de verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit van die kennis.


Als er een methodische databank onder het dzl zit waarvan geleerd kan worden, waardoor verfijning, verbetering en betere toepasbaarheid optreedt, dus de theorie verbinden met de ervaring waardoor die databank van methoden in onze sector sterker wordt, dan zouden wij die buitengewoon goed kunnen verbinden aan onze eigen processen, omdat het in onze processen altijd ingewikkeld is om die professionele gereedschapskist goed te definiëren. Er zitten soms therapeutische elementen in, agogische elementen, gewoon menselijke elementen. Het is al multidisciplinair in zichzelf. Dus het definiëren van die professionele databank is een probleem waar wij mee worstelen. Dus als je daar een bijdrage aan kan leveren, dan lever je een belangrijke bijdrage aan de professionele identiteit van onze medewerkers. Een soort situationele methodiekbank. Je kijkt in welk stadium een cliënt is in zijn proces. Hij zit nog bijvoorbeeld in de rouw, moet nog in de rouwverwerking van het feit dat hij waarschijnlijk zijn maatschappelijke verwachtingen bij moet stellen en dat het wel heel moeizaam zal worden om een langdurige relatie te kunnen aangaan, et cetera. Dat is rouw. Dan haal je interventies uit de rouwverwerkingsmethoden. En voor iemand die iets verder is, zoek je wat anders.

combinatie met een skillslab. In het algemeen is de strekking: je kunt in het dzl werken aan je competenties en het is ook goed om los van de praktijk te kunnen oefenen op een veilige plek waar je veel kunt herhalen, maar je doet er niet de echte ervaring in op en het beroep leer je in de praktijk zelf, in de onverwachte situaties met de klant. De meerwaarde van het dzl zit volgens deze respondenten in de kenniscomponent. Door theorie en praktijk te verbinden creëer je extra leereffecten. Dat geldt ook voor de werkvloer: je hebt constant de docent op de achtergrond en haalt letterlijk de opleiding binnen. Respondenten zien dan ook veel in het koppelen van vragen uit de praktijk aan betrouwbare websites en/of een database met kennis over de doelgroepen en hun omgeving, zodat professionals kort iets kunnen lezen over onderzoeksresultaten. Ook is het dzl geschikt om het reflecteren te bevorderen, bijvoorbeeld in de context van intervisie, dat de reflectie op klantrelaties kan verbeteren. Zelfreflectie in plaats van alleen routinematig handelen leidt tot vragen naar hoe je effectief en efficiënt kunt handelen. Reageer je wel op de echte vraag?

Hoe je je gedraagt in een consult of omgaat met agressie kun je niet helemaal leren in een digitale omgeving. Daarnaast kleven er aan de werkvloer praktische handelingen die niet helemaal gesimuleerd kunnen worden, zoals omgaan met chemicaliën in een laboratorium, katheteriseren of wondverzorging (van beide laatste vaardigheden zijn overigens wel e-learning programma’s gemaakt). Een filmpje is leuk, maar het moet toch echt een keer geoefend worden. Sommige respondenten pleiten dan ook voor een

5.3. Tijd- en plaatsonafhankelijk Respondenten zien grote voordelen bij de mogelijkheden om tijd- en plaatsonafhankelijk te leren. Het maakt het onderwijs flexibeler, omdat mensen programma’s kunnen volgen wanneer ze eraan toe zijn en toch steeds een docent bij de hand hebben. De docent wordt als het ware verlengd tot buiten de schoolse omgeving of praktijksituatie. Extensivering van het leerproces, doordat met digitale tools in plaats van alleen mensen wordt gewerkt, bespaart tijd en geld,


63

waardoor meer aandacht kan uitgaan naar vraagarticulatie. Dat maakt het ook voor professionals aantrekkelijk om op hun eigen manier en in hun eigen tijd kennis en ervaringen naar zich toe te halen. Een training met meerdere mensen in een zaaltje is voor het werkveld tegenwoordig al bijna niet meer te organiseren. Voordeel is ook dat het tegemoetkomt aan studenten in andere dan voltijds leertrajecten, omdat het aansluit bij werkend leren. Deze studenten volgen zelden de reguliere route, omdat daar te veel met groepen wordt gewerkt en het tempo van de langzaamste het tempo van de hele groep bepaalt. Doordat gebruikers in het dzl werken op momenten dat het hen schikt, faciliteert het differentiatie in studietempo.

Ik denk dat het dzl nodig heeft dat het zowel privé als in de werksfeer gemakkelijk te vullen moet zijn. Dat er ook ruimte beschikbaar moet zijn om daar een eigen invulling, een eigen kleur aan te geven. Dat is bij mensen toch altijd belangrijk, dat valt iedere keer weer op. Zoiets als eigen desktop kunnen maken. Dus de creativiteit en de kennis die je eigenlijk transparant wil maken ook zo effectief mogelijk faciliteren in het proces. Als je zoveel hobbels door moet in het dzl om die kennis dan ergens in een portaal kwijt te kunnen, dan haken professionals al af. Dus het moet gemakkelijk zijn, toegankelijk zijn, liefst web-based zijn waardoor je het overal kunt doen, het liefst ook in vergaderverband want dan ontstaat kennis en het moet zoveel mogelijk aansluiten bij de processen die bij mensen leven.

5.4. Gebruiksvriendelijkheid Studenten houden van interactie, dynamiek en iets wat snel werkt. Ze willen niet eerst zes of zeven stappen moeten ondernemen om aan de slag te kunnen. Volgens de respondenten is dit een algemene regel: het dzl moet – ook wegens de hoge graad van digibetisme in de sector – gemakkelijk toegankelijk zijn, zo simpel mogelijk en met de meest lage drempels voor gebruik. Het moet een helder en intuïtief systeem zijn waar iedereen mee kan werken, met een logische interface die iedereen snapt. Gebruikers moeten er na een paar eenvoudige instructies al mee kunnen werken en niet eerst steeds heel veel hobbels moeten nemen. Ze moeten ergens in drie klikken kunnen zijn en er mag maar een minimum aan knoppen opzitten. De gebruiker mag eigenlijk van de complexiteit van het systeem niets merken, die moet onder water blijven. Veel mensen hebben nog een “één-druk-op-de-knop-

idee” en daar mag het dzl eigenlijk niet van afwijken. Deze gebruiksvriendelijkheid moet in principe ook haalbaar zijn, want er is ook software voor mensen die niet kunnen lezen en schrijven. Respondenten denken bijvoorbeeld aan spraakgestuurde input. Het dzl is web-based en mensen moeten er thuis even tussendoor iets in kunnen doen. Daarnaast is het van belang dat er ruimte is voor de inbreng van de gebruikers; zij moeten bijvoorbeeld hun eigen desktop kunnen vormgeven. In het algemeen geldt: hoe gebruiksvriendelijker het dzl is, des te meer mensen het gaan gebruiken. Naast voorwaarden waar het dzl aan moet voldoen, zijn er voorwaarden waar de instellingen zelf aan moeten voldoen. Er is geen wettelijke verplichting voor gebruik van het dzl. Dat betekent dat het gebruikt moet worden uit overtuiging. Management en directie moeten het echt promoten, faciliteren en zich er

64


hard voor maken. Het gebruik moet georganiseerd worden en begeleid met heldere scholingstrajecten. Daarnaast moet de toegevoegde waarde van het dzl helder zijn. Het moet laten zien wat gebruikers terugkrijgen voor hun feedback. Een bijzonder aspect van de gebruiksvriendelijkheid is dat het systeem werkt. Het moet altijd in de lucht zijn en gewoon marcheren. Mensen moeten met hun vragen en ervaringen omtrent belemmeringen in de functionaliteit altijd ergens terechtkunnen en niet zelf van alles uit moeten zoeken. Dat betekent een continue achterwacht als het gaat om techniek en een gemakkelijk bereikbare helpdesk die liefst zakelijk en snel problemen oplost. Deze technische ondersteuning is in elk geval nodig bij de implementatie, maar zal waarschijnlijk langer nodig blijven dan voorzien.

trument voor bijscholing en snel up te date brengen van herintreders. Wat is bijvoorbeeld de nieuwe essentie van hun eigen (toekomstige) vak gezien de trend dat de eenheid van professional en klant belangrijk wordt? Of ziet de professional bijvoorbeeld ict als een verbetering van de kwaliteit van zijn werk? ict is immers voor een grote groep professionals, die deze mensgerichte sector kozen, nog niet vanzelfsprekend. Hun opvatting over zinvol werk maakt dat ze ict als een ballast ervaren. Desondanks wordt met de nieuwe generatie een verschuiving verwacht in de acceptatie van ict in de uitvoering van het werk. Studenten werken immers tijdens hun opleiding ook in een elektronische leeromgeving. Ze leren daarin onder andere omgaan met digitale kennis, platforms en klantvragen, een kenmerk van hun latere beroepspraktijk.

5.5. Beroepsidentiteit en digitale kennis Een voordeel van het dzl is dat het trends in beroepsidentiteit zichtbaar en bespreekbaar kan maken. Studenten en professionals kunnen zicht krijgen op trends, zich een beeld vormen van wat hen te wachten staat en inspelen op dat beeld. In die zin is het een geschikt ins-

Deze omgang heeft volgens de respondenten twee aspecten: kennisoverdracht en kennisontwikkeling. Wat dat eerste betreft leren studenten en professionals waar ze kennis vandaan moeten halen. Daar zitten echter nog wat haken en ogen aan. Studenten lijken soms niet goed te weten wat ze doen. Ze gaan ongestructureerd te werk en zoeken eerder in de wilde weg dan doelgericht. Daarnaast hebben ze weinig oog voor de kwaliteit van de informatie die ze vinden. Respondenten zetten vraagtekens bij de betrouwbaarheid van informatie op internet. Voor de kennis in het dzl zouden maatstaven moeten worden ontwikkeld, zoals: alleen wetenschappelijke publicaties of methoden die door ten minste drie instituten als best practices worden aangemerkt. Voor kennisontwikkeling is het een ander

Als mensen afstuderen zal een deel zal zich laten registreren, of ze worden lid van een beroepsvereniging. Hierbij heb je ook te maken met omgevingen en platforms waarin mensen hun mening ventileren Als je in je studie al leert omgaan met dat soort situaties, dan kan je dat later helpen om je te profileren. Je leert de kennis ergens vandaan te halen, maar ook het netwerken. Als je dat als gewoon gaat ervaren, dan helpt je dat om dat op een professionele manier te doen.


65

Je ziet bij management heel vaak, dat kenniskaarten vaak wetenschappelijk onderbouwde artikelen bevatten met veel voetnoten en toestanden. Dat geeft een statische kennis. Maar als je kijkt naar Hyves, dan is dat heel laagdrempelig, heel gemakkelijk, daar worden taalfouten in gemaakt – maar ik wil niet zeggen dat er taalfouten gemaakt moeten worden – en de mate van toegankelijkheid, de mate van kennis erop zetten, of iets wat in je hoofd zit even van je afschrijven, is veel hoger dan op zo’n kenniskaart. Nou, daar zul je in moeten kiezen, hoe je dat doet. Ik denk dat je zeker daarmee de betrokkenheid van de werkvloer in de ontwikkeling van hun vak en van hun deskundigheid vergroot en mensen daarin faciliteert als het laagdrempelig is en niet alleen voor onderzoekers is weggelegd, maar juist ook voor de mensen op de werkvloer. Bij toepassing en evaluatie heb je al verstand van zaken. Kennisontwikkeling kan ook gaan om het uitproberen van nieuwe oplossingen of het willen communiceren met mensen met verstand van zaken. Ik heb een paar jaar geleden op een basisschool gewerkt en daar merkte ik wel dat informatievaardigheden, in mijn perspectief in elk geval, wel heel erg ongestructureerd zijn en dat studenten niet goed weten wat ze nou eigenlijk aan het zoeken zijn. Er gebeurt heel veel, ze doen heel veel en snel en gemakkelijk, maar de focus en de gerichtheid daarin, het beoordelen van de informatie, het wegen daarvan, kijken wat ze nodig hebben, interessant vinden en daarin selecteren, daarvan was in niet onder de indruk. En misschien is het wel niet zo nodig als ik denk dat het is. Misschien dat ze er wel uitkomen door heel veel input te geven en maar gewoon te proberen.

66

verhaal. Dat is een interactief proces van uitwisselen en toetsen door mensen die enthousiast en gemotiveerd zijn door een vraagstuk. Dat vinden de respondenten een positief punt. Ze zien het dzl als een goede gelegenheid om methodieken, die nu verouderd zijn en niet zijn aangepast aan de huidige samenleving, verder te ontwikkelen door ze te verfijnen, te verbeteren en beter toepasbaar te maken. Het dzl verbindt theorie aan ervaring. De maatstaven die voor kennisoverdracht gelden zijn hier niet of minder van toepassing. Het dzl moet voor dit aspect laagdrempelig zijn, zodat studenten en professionals gemakkelijk even iets van zich af kunnen schrijven. 5.6. Voorbereiding op het werk Respondenten vinden dat het dzl goede mogelijkheden biedt voor gebruikers om zich voor te bereiden op hun werk. Het is een extra leermogelijkheid over de praktijk. Dat kan voor studenten die nog niet toe zijn aan hun stage gunstig zijn, maar ook studenten die wel al aan hun stage kunnen beginnen, biedt het een goede voorbereiding. In lijn met de opvatting van respondenten dat het dzl als simulatie nooit de werkelijkheid kan vervangen, meent men ook dat het dzl de stage niet kan vervangen. Het is wel geschikt voor de voorbereiding en nazorg. Daarnaast denkt men dat de stage minder intensief kan zijn wanneer het dzl er een aanvulling op biedt. Omdat het dzl de studenten beter voorbereidt en leert de vraag van klanten te articuleren, hebben zij niet alleen minder schroom voor nieuwe handelingen, maar scheelt het ook nog eens inwerktijd. Ze herkennen de casuïstiek uit het dzl in de praktijk en kunnen sneller handelen. Mensen zijn beter voorgelicht op wat


Het zou op zich ook wel mooi zijn om mensen een bewuste keuze te laten maken voor de zorg, dat je ook weet welke situaties er spelen, want er zijn natuurlijk heel veel mensen die kiezen voor de zorg omdat ze nou eenmaal vrouw zijn en niets anders kunnen en techniek niets is en ze ook niet op een kantoor willen werken. Maar eigenlijk ook niet echt weten wat ze precies kiezen, omdat ze de reële situatie verkeerd hebben ingeschat en daardoor ook weer uitvallen. Daar zou dit ook voor gebruikt kunnen worden. Met filmmateriaal zien studenten de echte kant van de praktijk. Ja, ik denk dat door de echte praktijk, de behandelaar en cliënt te zien, het inzicht bij de student vergroot wordt. Wat voor soort cliënt kom ik tegen? In wat voor soort context en wat betekent dat? Hoe cruciaal is de interactie die ik heb met die cliënt? Ja, dat vergroot wel het inzicht, mits goed begeleid in intervisies, supervisies en sessies.

hen te wachten staat en beter geschoold in wat ze moeten doen. Ze zien de echte kant van de praktijk, namelijk de professional en klant en diens type vragen en problemen (zie ook de tweede trend). Dat resulteert in effectieve zorgprocessen en dus tijdwinst. Daarnaast zal ict een steeds grotere rol gaan spelen in de sector. Door het dzl kunnen studenten al tijdens hun opleiding leren omgaan met informatie (wat leidt tot een administratieve lastenverlichting) en met het gebruik van digitale platforms. Het dzl kan bovendien de mogelijkheid bieden aan herintreders en studenten die nog een studiekeuze moeten maken om zich te oriënteren op beroepen en de sector.


5.7. Tot slot Het succes van het dzl staat of valt met de mate waarin de gebruikers ermee omgaan. Dat klinkt logisch, maar de diversiteit aan gebruikers maakt dat het wellicht moeilijk is om iedereen in hetzelfde systeem te laten werken en leren. Daarover gaat de volgende paragraaf.

6. EN OOK: COMPLEXITEIT Er is één punt waarop de respondenten verdeeld zijn en dat is hoe veelomvattend het dzl is. Het dzl omvat zorg én welzijn én ict, studenten én docenten, hbo én mbo, professionals én klanten, managers én directies, instellingen én ketens én wijken. 6.1. Te veel complexiteit Tegenstanders stellen dat de partijen te divers zijn om met één systeem te gaan werken en vinden dat niet haalbaar en ook onnodig. Ze vinden het dzl te omvattend, een soort totaalsysteem, bijna een ding op zich, te ingewikkeld en fors. Alle beslissingen hebben vrijheidsschalen en -graden en door die aan elkaar te koppelen aan financiën, bedrijfsinformatie, opleiding en begeleiding groeit het aantal exponentieel. Zorg en welzijn liggen ver uit elkaar (overigens vinden respondenten het dzl vooral op zorg georiënteerd). Hebben die eigenlijk wel iets met elkaar te maken? Het dzl probeert alles aan alles te koppelen en respondenten twijfelen of dit niet te ambitieus is. Blijft het behapbaar? Werkbaar? Veel partijen betekent ook veel belangen; heeft het dzl daar voldoende invloed op? Hoe komen we aan de data om het dzl voor iedereen te vullen? Hier worden ook twijfels geuit over de

67

Ik vind het wel heel veelomvattend. Het is al het onderwijs en het beroepenveld en dit koppelt ook weer heel veel dingen aan elkaar. Ik denk dat dat daar ook het risico aan kleeft dat het zo ambitieus is, dat het daardoor niet goed van de grond komt. Ik kan me voorstellen dat je dat als risico in kaart brengt. Ik vraag me af of dat te doen is.

partijen achter het dzl: kunnen zij dit wel? Ze vinden dat het dzl een keuze moet maken tussen óf leren óf registreren, maar niet allebei tegelijk moet willen, want dat zijn twee verschillende opgaven. Er zit ambiguïteit in de doelen. Aan de ene kant gaat het om het genereren van beleidsinformatie. Dat betreft kosten en producten, beheersbaarheid, planbaarheid en het overeind houden van de organisatie. Aan de andere kant, en dat is absoluut niet hetzelfde, gaat het om professionals en klanten samen hun ding laten doen. Dat betreft kwaliteit van leven. De praktijk kan ook nooit helemaal gesimuleerd worden, want is daarvoor veel te complex en meer omvattend. Is alles wel zo goed te plannen als de processen op de werkvloer door elkaar lopen? Sommige respondenten raden dan ook aan voor één van beide doelen te kiezen. Maak het niet te breed qua doelgroepen en beperk het aantal doelstellingen, bijvoorbeeld het verhogen van arbeidsproductiviteit, aantrekkelijk onderwijs en meer kennisuitwisseling. De rest van de doelen kunnen dan eventueel bijkomende effecten blijken te zijn. Kies voor controleerbare contexten. Heb je doelgroep goed op je netvlies. Is dat onderwijs of werkveld? Wat voor type studenten? Zorg of welzijn? Over welke klant gaat het? De zorgvrager? Diens mantelzorger? De maatschappij? Het is

68

nu onduidelijk voor wie het dzl bedoeld is. 6.2. Voordelen van complexiteit Voorstanders daarentegen zijn enthousiast over wat het dzl zoal omvat. De pluspunten die zij noemen zijn dat het goed is om met mensen van buiten de eigen instelling of sector te communiceren, dat het interessant is voor studenten, dat het leuk is als er veel instellingen meedoen en dat het een brede kijk op de zorg biedt. De diversiteit aan vragen die klanten kunnen hebben, zorgt ervoor dat meer professionals en studenten iets aan het dzl hebben. Er is veel te doen in de sector voor professionals, studenten en omgeving en het dzl maakt de discussie daarover inzichtelijk. Goed ook om er instellingen aan te koppelen, dat genereert heel veel leervragen omdat met reële data wordt gewerkt. Het stimuleert het ketenbewustzijn omdat het hele systeem zichtbaar wordt met alle niveaus van betrokkenen en interacties daartussen. Hierdoor worden ook je eigen aandeel en taak zichtbaar. Dat kan tot optimalisatie van de keten leiden, doordat de gevolgen van samenwerking en transities gesimuleerd kunnen worden; hieruit kunnen afspraken ontstaan. Gegevens kunnen ook geaggregeerd worden naar wijkniveau, zodat dui-

Ik vind dat we eigenlijk moeten zorgen dat we nu al ketengericht denken, omdat je met name in onze doelgroep vaak cliënten tegenkomt die helemaal verdwaald zijn in die gezondheidszorg. Die talloze specialisten gezien hebben, die het bij god niet meer weten. Wij weten helemaal niet wat zij meegemaakt hebben. Dus ik denk dat je nu al in moet zetten op die keten.


delijk wordt welke krachtige en tegenstrijdige belangen er spelen met harde financiële aspecten die samenhangen met geldstromen. Hoewel de voorstanders niet blind zijn voor de nadelen van een dergelijk complex systeem met zijn vele onderlinge relaties en verbindingen, zien ze nadrukkelijk meer voor- dan nadelen. Als mogelijke schakel tussen onderwijs en werkveld wordt een lectoraat voorgesteld. 6.3. Verschillen tussen gebruikers De respondenten specificeren de veelomvattendheid van het dzl verder in diversiteit van rollen en competenties van de gebruikers. Nu ontbreken nog inhouden en contexten in het dzl en dat ervaren de respondenten als een gemis. Ze hebben er wel allerlei gedachten over en veronderstellen bijvoorbeeld een diversiteit aan opgaven en leerkansen, zodat het dzl leerprocessen op maat kan leveren. Het gaat om veel verschillende competenties in zorg en welzijn op veel verschillende niveaus en met zowel intramurale als ambulante gebruikers. Respondenten vinden het een sterk punt dat het dzl op een heel heldere manier duidelijk maakt hoe complex de sector in elkaar zit en dat het ook kan duidelijk maken wie welke rol neemt als beroepsbeoefenaar. Het maakt de verschillende rollen met bijbehorende redeneringen, argumenten, beslissingen, verantwoordelijkheden, gedrag, bevoegdheden en informatiebehoeften zichtbaar alsook de onderlinge interacties. Doordat het door inzicht in een grotere context dan het eigen beroep doorstroom kan bevorderen, is het een aantrekkelijk instrument in de beroeps- en opleidingenkolom. Studenten worden op dezelfde manier opgeleid in de systematiek van de beroepspraktijk en


hierdoor is er een betere aansluiting tussen opleiding en werk en houden instellingen in de sector gelijke tred. Er is echter ook een ‘maar’. Iedereen moet met het dzl kunnen werken, maar er zijn niveauverschillen tussen studenten. Men vindt het dzl erg gericht op het hbo en vraagt zich af of het geschikt is voor het mbo. Tussen hbo en mbo zijn op de werkvloer dan wellicht de verschillen klein, maar in de opleiding ziet men dat beide groepen studenten anders leren. Hbo-studenten leren door reflecteren, mbo-studenten door imiteren. Deze laatste groep is ook meer gericht op werknemersvaardigheden en taalvaardigheden. Er zijn wezenlijke verschillen tussen de vraag “hoe organiseer ik mijn zorg en stel ik prioriteiten?” en het doorrekenen van fte’s. Als het dzl zich op het mbo richt, is de zorg of het voor hbo nog wel uitdagend genoeg is. Men denkt dat de verschillen tussen mbo en hbo te groot zijn om de studenten in hetzelfde systeem te laten werken. Ook de terminologie is anders; studenten in het mbo werken aan kwalificatiedossiers, studenten in het hbo werken aan competentieprofielen. Studenten hebben behoefte aan houvast. Daar zal het dzl, mocht het twee typen studenten willen bedienen, in elk geval dus een oplossing voor moeten vinden, bijvoorbeeld door een duidelijke

De houdbaarheid van het dzl is lastig te voorspellen. Als je iedere keer weer nieuwe situaties kan aanbouwen, blijft het aantrekkelijk en uitdagend, maar als je alles al een keer doorlopen hebt, dan heb je het wel gezien. Het is nodig dat het in ontwikkeling blijft, anders wordt het dzl niet meer gebruikt. Je moet proberen het aantrekkelijk en up to date te houden.

69

Ik vind het al heel wat als de student de deur uitgaat en zich in ieder geval realiseert wat er in de context gebeurt. Ik vind dat het dzl daaraan wel een bijdrage levert, maar ik vind het moeilijk om het concreet te maken. Je merkt ook bij het mbo dat het doeners zijn. En je merkt vaak dat mensen van het doen de leervraag krijgen en niet vanuit het beschouwende. Het zijn mensen die je gewoon aan het werk moet zetten. Korte voorbereidingen op stages werken goed. Het zijn mensen die uitstekend hun ambacht kunnen uitoefenen en vanuit daar ook de leervraag generen. Ze kunnen goed werken en dat ook zeggen. Maar de abstractie is een probleem. Ze kunnen het stapje niet maken. Dat zie je zeker op de lagere niveaus. Deze mensen zijn heel betrouwbaar in hun werkzaamheden, komen op tijd, doen hun opdrachten. Maar hoeveel zelfsturing zit er? Hoeveel buiten-protocollair denken zit er? Hoeveel kracht om vanuit de signalering te komen tot een conclusie? Dat vind ik echt een hbo- of wo-kwaliteit en niet eentje die bij de mbo-student ligt. Het is wel een hele grote groep, want 65% komt uit het mbo. Ik denk dat de meerwaarde ook vooral is voor de hbo- en de wo-opgeleiden. Heel veel hbo zit nu op het protocollair handelen. Zet nou het mbo op het protocollair handelen en het hbo op het boven-protocollair handelen, want daar heb je andere inzichten voor nodig.

link te leggen tussen hbo en mbo. Maar de respondenten adviseren toch om één doelgroep te kiezen en het daar uit te testen. “Zorg en welzijn” is een breed dossier met verschillende doelgroepen en contexten. Daardoor kunnen studenten een veelheid aan situaties leren inschatten. Daarin schuilt overigens een risico. Het dzl kan weliswaar voortdurend op

70

inhoud en context worden aangepast, maar dat is ook meteen een noodzaak: het dzl moet dynamisch blijven en gebruikers mogen niet onnodig in herhalingen vallen, want dan haken ze af. Respondenten verwachten daarom een variëteit in cases met een toenemende complexiteit. Er moet ook materiaal inzitten waar handelingen niet goed verlopen en samen besproken worden. Die rijkdom aan content is, mits goed onderhouden, een voordeel, maar kan ook tot een complexiteit leiden die niet alle gebruikers aankunnen. Respondenten adviseren daarom om delen van het dzl af te dekken per doelgroep. Zo kan maatwerk in leerprocessen worden vormgegeven, bijvoorbeeld in een soort persoonlijk navigatiesysteem per gebruiker. Dat is complex, maar door het te koppelen aan kwalificatiedossiers of competentieprofielen kunnen taken en opgaven gestructureerd worden rond gebruikers. Dit biedt ook aanknopingspunten voor gesprekken met andere (toekomstige) beroepsbeoefenaars. Naast verschillen tussen studenten onderling, zien respondenten verschillen tussen studenten en professionals. Ze verschillen bijvoorbeeld in ict-mindedness, maar ook in leerstijl en vragen die ze tegenkomen. Studenten zijn bezig om een stevige basis te ontwikkelen en leren dus de standaard vraagstukken. Goede professionals daarentegen wijken van die standaarden af als de situatie daarom vraagt. Het is nog niet zo gemakkelijk voor hen om samen een leerproces aan te gaan. Je moet dat goed organiseren rond een specifiek vraagstuk dat voor veel mensen problemen oplevert en actieve uitwisseling vraagt. Maar hoewel professionals zullen moeten leren om te reageren op vragen van studenten, is de


opvatting van respondenten dat rechtstreekse communicatie tussen professionals en studenten wel goed is. Professio-

Over de mogelijkheid om daar een digitale leeromgeving aan te koppelen ben ik ook erg enthousiast. Waarom? Omdat je toch in de praktijk tegenkomt dat het lastig is om professionals vrij te maken voor begeleiding en vrij te maken voor inbreng in innovatie, het ontwikkelen van allerlei opleidingsontwikkelingen. Waarom? Omdat de productie steeds belangrijker wordt. Het accent komt meer op productie te liggen. Ruimte die er in instellingen – en ook in deze instelling – was, wordt steeds krapper. Teams worden krapper bemenst, waardoor ook heel doelmatig naar begeleiding en naar innovatie gekeken moet worden. Ik ben ervan overtuigd dat je in de toekomst veel meer met digitale werkvormen en werkomgevingen aan de slag kunt en moet. Anders zou ik wel heel ouderwets klinken. Daar zijn ook ontwikkelingen in gaande natuurlijk, met name rond e-learning en blended learning. Vooral van blended learning verwacht ik heel veel. Hoe kun je nu tijdwinst boeken. Dat is voor zowel opleidingsinstellingen als voor zorgorganisatiesen belangrijk. Die organisaties vragen zich af wat het kost aan tijd, want het moet uit de lengte of de breedte. In de thuiszorg heb je één op één situaties en als je leerlingen moet begeleiden, moet of die leerling meelopen of je kunt niet naar die patiënt toe. En dat merk je direct in de portemonnee, want er is geen vergoeding voor opleiden meer. Snap je hoe ontzettend kritisch dat is? En tegelijkertijd moet je opleiden om op termijn voldoende personeel te houden, dus je zit in een klem. Het is zonneklaar dat je daar met nieuwe onderwijsvormen, e-learning, blended learning, dingen in kunt doen, winst kunt boeken met manieren om dat zo effectief en efficiënt mogelijk te doen.


nals vinden het hartstikke leuk om studenten te begeleiden en studenten leren van professionals welke vraagstukken ertoe doen en waarom. Hun samenwerking in het dzl wordt dus in het algemeen positief ontvangen. Als onderwijs loop je anders achter de feiten aan en als werkveld krijg je een extra mogelijkheid om het blijvend leren en experimenteren door professionals, wat er toch bij hoort in de huidige beroepspraktijk, te ondersteunen. Het dzl levert tijdwinst op twee manieren. Studenten leren, ten eerste, omgaan met fundamentele vraagstukken; als ze dat niet tijdens de opleiding hebben geleerd, dan vertraagt dat het proces later. Professionals, ten tweede, kunnen snel bijgeschoold worden en herintreders zijn snel up to date. Voor het werkveld betekent het dzl dus scholingstijd. Nu is het lastig om professionals vrij te maken voor scholing en begeleiding. Het dzl biedt een extra mogelijkheid voor hen om te leren en te reflecteren. Volgens veel respondenten doen ze dat nu ook, maar zouden ze dat meer en beter kunnen. 6.4. Tot slot De veelomvattendheid van het dzl en de diversiteit aan rollen en competenties die dat met zich meebrengt, verdeelt de respondenten in twee kampen. Het ene kamp vindt dat het dzl te complex is om voor alle gebruikers hanteerbaar te zijn en vraagt zich ook af of het werkbaar en (onder)houdbaar kan blijven. Het andere kamp is enthousiast over de rijkdom van het dzl en ziet veel voordelen in het van en met elkaar leren. Het lukt misschien om al die partijen te verenigen als je ze bundelt rond het verlenen van zorg, vraagarticulatie en het aanbod van zorg daarop. Of al die par-

71

Ja, dat is een strategische vraag. Moet je dingen proberen te bedenken voor mensen die het interessant vinden en ergens hun best voor doen? Of moet je geduld hebben? Of mik je op de groep jonge professionals en ga je daar met die innovatie naar toe? Dus meer op maat gaan bedienen? Dat je bijvoorbeeld zegt: “Nou, ik heb een generatie professionals die kan ik bedienen met klassieke trainingen, en al kost het veel tijd en is het misschien duurder in euro’s, die willen graag naar Utrecht komen en daar vier dagen die training volgen. En anderen zeggen ‘nou doe maar op mijn laptop en dan doe ik het in de trein’.” Dus in differentiëren geloof ik eigenlijk meer, ook omdat het leuker is, denk ik. Want iets nieuws willen aanbieden aan mensen die er eigenlijk niet op wachten, is niet leuk. Het is vermoeiend en heeft ook een afbreukrisico. Dus waarom zouden we gaan trekken aan dat paard? Het is gewoon leuker om het te doen voor mensen die er wel voor open staan en dat is waarschijnlijk ook effectiever.

tijen ook daadwerkelijk samen aan de slag kunnen, is het onderwerp van de volgende paragraaf.

7. TOT SLOT: CO-CREATIE VAN EEN DZL Eigen ervaringen alsook die van collegainstellingen hebben grootschalige ictinnovaties niet populair gemaakt. Je moet daarin geen testkonijn zijn. Door institutionele rigiditeiten, technische obstakels en weten regelgeving die innovaties stroperig en traag maken, is innoveren op voorhand niet erg aantrekkelijk geworden. Men is huiverig voor het aan elkaar breien of plakken van systemen die ooit in verschillende regio’s en voor

72

verschillende doelen gemaakt zijn en twijfelt over de haalbaarheid ervan, omdat er blijkbaar zo veel mis kan gaan. En ze zeggen wel eens dat cultuur van beton is; het is een conservatieve sector met een behoudende werkvloer. Enkele voorlopers daar gelaten, heeft men lang met succes in vertrouwde paden om ict heen kunnen blijven wandelen, omdat er geen noodzaak voor verandering was. Die urgentie wordt nu wel gevoeld. Het besef groeit dat er een systeemwijziging nodig is en de stelling is dat die van buitenaf moet komen. Brede veranderingsprocessen vragen echter om een cultuuromslag, niet een instrument als het dzl. Eenzijdige aandacht voor slechts een van de aspecten die deel uitmaken van de complexiteit van organisaties, bijvoorbeeld technologie of financiën, leidt ertoe dat mensen gaan overleven in fusies en reorganisaties, dat organisaties zich van mislukking naar mislukking slepen of dat kwaliteit niet meer als belangrijkste resultaat geldt. Een omvangrijke systeemwijziging vraagt eerst een visie van het management op maatschappelijk ondernemen. Op basis van die visie wordt duidelijk aan welke informatie behoefte is om voortdurend ontwikkelingen te monitoren en eventueel bij te sturen. Pas daarna volgt een implementatieplan dat gericht is op gedrag en houding. Voor het dzl betekent dit dat het specifieke informatie moet opleveren die de gebruiker helpt om echt slimmer te organiseren. Nu woekeren managers op de vierkante centimeter, omdat er veel in regels en protocollen is vastgelegd. Het dzl levert primair winst door het creëren van ruimte in de personeelskosten. Het dzl kan bijdragen aan een nieuwe manier van werken en behulpzaam zijn bij scholing, innovatie en het ontwikkelen van


nieuwe producten, maar je moet je bewust zijn van de beperkingen van het huidige systeem. 7.1. dzl heeft nog geen bewezen werking ict-innovaties en de zorgen welzijnssector zijn nog geen vanzelfsprekende vrienden. Organisaties stellen beslissingen over ict zo lang mogelijk uit, omdat ze weten dat het grote impact heeft op de werkvloer. Veel respondenten hebben de ervaring van een grootschalige ictinnovatie die jammerlijk mislukt is. Ze vinden het moeilijk om het dzl als werkend ict-systeem in te schatten, omdat ze onvoldoende beeld hebben bij de leeren werkomgeving en de complexiteit achter de schermen. Met andere woorden: het dzl laat nu niets zien, het is alleen nog een concept. Waarin onderscheidt het zich en wat voegt het toe? Zoals met zoveel geïntegreerde systemen: het klinkt veelbelovend, maar niemand heeft het nog ooit zien werken. De werking van dergelijke complexe systemen, en dus ook van het dzl, moet eerst nog bewezen worden. Men wil het eerst zien werken en wel op twee niveaus: het technische aspect klopt en mensen gaan daadwerkelijk anders werken. The proof of the pudding is in the eating. Pas als ermee gewerkt wordt, weet je of het realistisch, kansrijk en levensvatbaar is en of mensen er enthousiast over zijn. Respondenten adviseren dan ook om het systeem eerst ergens goed te testen en een werkbare pilot te krijgen, zodat je aan de praktijk kunt laten zien hoe het daar werkt. Als je dan bewijst dat het echt werkt, dan heeft het ook toekomst. En als je mensen van meet af aan meeneemt in ict-tools, dan scheelt dat in hoe snel ze het kunnen en gaan


Nou, een eerste spontane reactie – maar dat zegt meer over hoe ik denk over integrale automatiseringssystemen – is dat dit een hell of a job is en dat ze meestal minder integraal zijn en meer problemen leveren, zeker als er twee systemen gekoppeld moeten worden. Het is tot op heden mijn ervaring dat dit eigenlijk nooit goed gaat. Ik ben meer enthousiast en geprikkeld door het e-learning en de toetsen dan door het hele proces van registreren en zo. Dan denk ik: oh god, dan krijgen wij het hele proces van dingen die niet compatibel zijn, die je storen. Dat het proces dusdanig groot gebouwd gaat worden en op diverse onderdelen met elkaar gekoppeld moet worden, dat het veel storingen, veel problemen en veel gedoe en irritatie oproept. Maar dat zegt ook alles over mijn ervaringen. Op het moment dat er nieuwe releases moeten komen, nieuwe combinaties moeten komen, nieuwe dingen moeten komen. Ik heb eigenlijk nog nooit gehoord of meegemaakt dat dit echt goed gaat. Op het moment dat jij zegt: “Het moet een schil gaan worden rondom jullie eigen automatisering”, dan denk ik: help…

gebruiken. En het dzl kan het gebruik van ict juist stimuleren. 7.2. Samenwerken met verschillende partijen De haalbaarheid van het dzl in termen van kansen op gebruik wordt vergroot door co-creatie in het ontwerp. Respondenten onderscheiden daarin drie niveaus: gebruikers, instellingen en sectoren. Met gebruikers bedoelen de respondenten de mensen die dagelijks met het dzl te maken zullen hebben: docenten, professionals, studenten en klanten (deze laatsten eventueel in de ontwerpfase vertegenwoordigd door cliëntenraden en -

73

Ik weet zeker dat als jullie een digitaal zorglab in de markt zetten en bij organisaties zeggen: “Met dit zorglab garanderen wij u dat u zonder problemen kunt communiceren met professionals in ziekenhuizen en ook zonder meer kunt communiceren met professionals in de eerste lijn”, en je bewijst op een aantal plekken dat het echt werkt, dan heeft dat een enorme toekomst.

organisaties). In eerste instantie denken respondenten aan docenten en professionals. Zij moeten eigenaar worden van het dzl. Het ontwerp dient goed afgestemd te worden op elkaars mogelijkheden en onmogelijkheden. Dat betekent dat bij de productspecificatie heel hard, langdurig en intensief geluisterd moet worden naar waar zij behoefte aan hebben. Een probleem dat zich hier voordoet is dat mensen niet altijd goed kunnen formuleren wat ze nodig hebben. Om daar achter te komen, kunnen actieonderzoek en dialoog ingezet worden om de vertaalslag te maken naar wat de onderwijsen beroepspraktijk nodig hebben. Het is dus absolute noodzaak om docenten en professionals te betrekken bij en te laten kijken naar de inrichting van het dzl. Zij zijn zeker bereid om anders te gaan werken, als zij maar hun ei kwijt kunnen in de ontwerpen ontwikkelingstrajecten en niet een kant-en-klaar pakket door de strot geduwd krijgen. Ondanks de nadruk op docenten en professionals als belangrijkste gebruikers, zien respondenten een cruciale rol weggelegd voor studenten en klanten. Wanneer zij enthousiast zijn over het dzl, dan zullen ze als vliegwiel fungeren en het gebruik des te meer stimuleren. Over co-creatie met instellingen zijn respondenten minder eenduidig. Aan de

74

ene kant is het noodzakelijk om instellingen ook eigenaar te maken, zodat de lokale context of couleur locale verdisconteerd wordt. Het advies is dan ook om vrienden te zoeken. Partners moeten elkaar kunnen leren kennen en elkaars

Ik vind het cruciaal dat als je het dzl helemaal uitontwikkeld hebt, dat ook de professionals daar hun say in hebben gehad. Wat bedoel ik daar mee? Dat zij mee hebben kunnen kijken naar wat je ermee kunt, wat de functionaliteit zou kunnen zijn en wat wij ermee kunnen. Ik zie dat als is in het belang van de cliënt, in het belang voor de hulpverleners op alle niveaus en in het belang van de organisatie die het vraagaanbod geeft. En op dit scheidsvlak tref je elkaar, en daar zit het dzl. Al die belangen moeten uitgesproken kunnen worden, dat moet gefaciliteerd worden. Zo’n proces is nodig voor zo’n implementatieproces. Dat vragen en behoeften die zowel bij hulpverleners, organisatie en klant leven gefaciliteerd worden zou zeker het gebruik vergemakkelijken. Volgens mij bereik je dan elkaar. Dan heb je niet één en één is twee, maar heb je één en één en één is vijf. Heel veel systemen dumpen iets, van: dit is goed voor jou. Ik benader het altijd van de andere kant. Als ik iets wil automatiseren, dan denk ik eerst: wat wil ik en wat heb ik nodig? En dan ga ik kijken wat er te maken is. Vaak gebeurt dat niet zo. Die systeembeheerders zeggen: “Dat is een mooi pakket, dat is goed voor jou.” Nou, ik kan zelf wel bepalen wat goed voor mij is. Maar dat is wel de neiging van de ICT-leveranciers. Ik denk dat dat een fout is, die het dzl niet moet maken. Je moet goed luisteren. Wat is nou de behoefte en hoe kan ik die zo goed mogelijk faciliteren? Als je zegt: “Ik heb een mooie oplossing, die is goed voor jou”, dan gaat het niet lukken.


Ik vind dat je die samenwerkingsaspecten zeker moet benadrukken, en het feit dat je het digitale zorglab zodanig kunt inrichten dat het past bij je eigen regio, bij jouw manier van werken. Dus als wij samenwerken met andere instellingen in de regio, dan zou het dzl die samenwerking, en ook het digitale werken en ook de patiënt in die hele keten gewoon moeten faciliteren. Een aantal dingen hebben wij hier in de regio nou net iets anders afgesproken dan elders, en dan zou zo’n dzl eigenlijk moeten kunnen faciliteren dat dit niet uitmaakt. In beide omgevingen zal het moeten kunnen werken.

expertises benutten, dus die verbinding moet gezocht worden als voorwaarde voor commercieel succes. En aan de andere kant wordt nogmaals de behoudzucht van instellingen genoemd. Zorginstellingen zijn niet altijd in voor innovatie en co-creatie, onderwijsinstellingen denken het wel alleen te kunnen. Bij co-creatie met sectoren maken respondenten een onderscheid tussen cocreatie binnen de zorgen welzijnssector en co-creatie tussen deze sector en de ict-sector. Ten aanzien van die eerste zullen alle partijen – lees: belangen – een aandeel moeten hebben. Om co-creatie met instellingen landelijk te coördineren wordt een hele klus. Onderlinge aansluiting leidt tot uniformering en dat kan weer net voorbij gaan aan de couleur locale. Samenwerking is daarom lastig en vereist goed projectmanagement. Het voordeel van co-creatie met de ictsector is dat het enorm scheelt in de ontwikkelingskosten. Als de ict-sector niet meedoet, dan vraagt het grote investeringen van de zorgen welzijnssector en komt er in een periode van schaarste een enorme druk te liggen op de beschik-


baarheid van middelen, terwijl onduidelijk is wat je er precies voor terugkrijgt. Het is een arme sector. Instellingen

Het zou wel mooi zijn, dat er zo’n dzl komt, integraal over de sectoren van zorg heen. Het zou welkom zijn dat niet al die marktpartijen al die instellingen afgaan, acquireren, allemaal maar eigen pakketjes, eigen applicaties ontwikkelen, eigen ontwikkelkosten dragen en maar weer vermarkten. De markt voor de zorg is toch gegeven. Alle zorginstellingen kampen met een financieringsgebrek. De bomen rijzen niet tot aan de hemel. Dus om die ontwikkelkosten doelmatig in te zetten, zou het goed zijn dat partijen meer samenwerking opzoeken en om samen de ontwikkelkosten te dragen. En ook de producten samen met de zorgpartijen te ontwikkelen, eigenlijk parallel aan de gewone opleidingsontwikkelingen. Want nu zie je ook dat al die ontwikkelingen, ROC’s en hbo-niveau, allemaal zelf aan de slag gaan. Je zult maar een zorginstelling zijn die met drie of vier ROC’s te maken heeft. Je moet toch vrij jouw expertise brengen en overal je tijd aan spenderen. Die tijd heb je gewoon niet. Sinds jaar en dag proberen we zorginstellingen meer en meer met de ICT-kant te koppelen, ideeën neer te zetten en iets gezamenlijks te doen. Dat gaat niet lukken. Het is ongelooflijk moeilijk. Ze staan niet open voor innovatie. Ik zie het er nog niet van komen. Het pad is een kansloos traject, ten eerste wegens de kwaliteit van het bestuur van zorginstellingen en ten tweede moet het dzl het dan opnemen tegen twee harde concurrenten. De bestaande ICTleveranciers hebben een hele stevige borging in de instellingen; daar kom je bijna niet vanaf. Dat zou je op termijn kunnen oplossen, maar de tweede concurrent komt er ook aan en dat zijn geïntegreerde systemen. En daar kom je ook niet zo makkelijk in.

75

hebben weinig geld. Ze hebben het financieel verschrikkelijk moeilijk en zijn bezig te overleven. Instellingen kunnen zelf geen zak met geld meenemen. Men verwacht dat de ict-sector commerciële belangstelling heeft en daarom ook mee zal willen investeren. Desalniettemin plaatsen respondenten ook enkele kanttekeningen bij betrokkenheid van de ict-sector. De markt is moeilijk te benaderen en wordt al gedomineerd door enkele grote ict-aanbieders. Kan – of misschien wel: moet? – de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen daarmee concurreren? Kunnen de makers van het dzl een dergelijk complex ict-project aan, niet alleen in de ontwerpen productiefase, maar vooral ook in de onderhoudsfase? Kunnen zij de verwachtingen die gewekt worden waarmaken? Men twijfelt daarnaast over de haalbaarheid, omdat het dzl te ver op de troepen vooruit zou lopen en adviseert om zich te houden bij slimme business solutions. De markt kan dan de uitwerking verder uitdenken. Daarbij is de inschatting wel dat ict-bedrijven de content aangeleverd moeten krijgen, want alleen kunnen ze het dzl nooit vullen. Respondenten menen dat de HAN juist in deze positie een grote rol kan spelen, als coördinator van verschillende aanbieders van inhoud en vorm. Er zullen genoeg geïnteresseerden in ict-land zijn, omdat het commercieel interessant is. En meer optimistisch gedacht: als de HAN het niet doet, dan komt het er toch. 7.3. Invoering van het dzl Over de wijze van implementeren lopen de meningen uiteen. Aan de ene kant zijn er respondenten die pleiten voor een integrale invoering, niet half naast een ander systeem en dan maar wat experi-

76

Je kunt niet zomaar zeggen: “Ik voer een digitaal zorglab in.” Op het moment dat je dit doet als organisatie, kies je ook bewust voor een wijze waarop je je processen wilt beheersen, kwalitatief wilt verankeren.

menteren. Aan de andere kant zijn er respondenten die een stapsgewijze invoering voorstellen, vanuit de visie en het concept en dan terug redenerend naar het nu om van daaruit weer de blik op de toekomst te vestigen. Voor de invoering zal tussen de twee en vijf jaar nodig zijn. Waar men het wel met elkaar over eens is, is dat het dzl bij voorkeur aansluit bij bestaande systemen en leeromgevingen, want het dzl kan deze verder ondersteunen en bovendien verhoogt dat de herkenbaarheid bij gebruikers. Het is als instrument alleen interessant wanneer het aansluit op bestaande, vaak wettelijk verplichte systemen en niet als iets ernaast. Het moet zich dus verhouden tot wat er is en dat is al ingewikkeld genoeg. Tegelijkertijd is de ervaring dat verschillende systemen onderling niet communiceren. Soms is dat de politiek van ict-afdelingen, die vooral gericht zijn op hun eigen systeem, soms er is van overheidswege een systeem opgedrongen, soms ook willen professionals hun werkwijze gewoon niet veranderen. Hoewel sommige respondenten dominante ictsystemen het liefst willen afschaffen om vanaf nul te kunnen beginnen, is de grote vraag van respondenten dan ook: sluit het dzl aan bij de bestaande dynamiek? 7.4. Betrokkenheid bij vervolg Nagenoeg alle respondenten willen op de een of andere manier betrokken zijn bij


Zoek vrienden in dit soort activiteiten. Er zijn nu meerdere initiatieven in de lucht. Er zijn meerdere clubs die dit proberen te ontwikkelen. Op de schaal van Nederland zijn we erbij gebaat – en concurrentie is niet verkeerd – dat de handen hierover ineen worden geslagen, simpelweg ook omdat het grote investeringen met zich mee brengt. Je hebt veel partijen nodig om dit te betalen. Elke overheid die zegt dit wel te betalen, verklaar ik voor gek. Dit moet uit de onderwijsen zorginstellingen zelf komen, daar ben ik van overtuigd. Dat de overheid daar geld bijlegt is iets anders dan dat de overheid zegt: “Hier is het geld, ga het maar doen.” Ik denk dat de HAN er verstandig aan doet om vrienden te zoeken in dit project. Wij zijn ervoor in om daarover door te denken en mee te denken en te kijken: kan dat dan?

het dzl. Sommigen zijn nieuwsgierig en willen op de hoogte blijven, anderen zien voor invoering en uittesten van het dzl directe mogelijkheden voor aansluiting bij hun lopende projecten. Respondenten noemen wel enkele condities voor betrokkenheid. Het dzl moet concreter worden uitgewerkt en de meerwaarde moet duidelijker zijn. Maar meedoen is niet altijd een kwestie van willen: soms moet je wel en het zou toch te gek zijn om niet meer met digitale tools te gaan werken.

8. CONCLUSIES De interviews lieten een grote betrokkenheid zien van de respondenten met de toekomst van hun sector. De selectie van de respondenten liet toe dat een grote mate van diversiteit in zorgen die zij hadden, hoop die zij koesterden, oplos-


singen en kansen die zij zagen, dilemma’s die ze kenden en relaties die zij legden zichtbaar werd. De interviews, met andere woorden, boden niet per se afzonderlijk maar wel in hun gezamenlijkheid inzicht in hoe respondenten betekenis gaven aan hun sector. In deze afrondende paragraaf blikken we terug op de betekenissen die de respondenten gaven aan het dzl. Waren in het vorige hoofdstuk de trends leidend die de respondenten signaleerden, in dit hoofdstuk zullen we de opmerkingen van de respondenten voor zover mogelijk hergroeperen rond de zeven criteria die de dzl -initiatiefgroep formuleerde. De gesignaleerde trends hangen onderling samen en het dzl kan aan alle trends – hoewel onder voorwaarden – een bijdrage leveren. Toch lijkt er een verschil in de trends te schuilen. Twee trends trekken ons naar de toekomst, twee duwen ons ernaar toe. Dat leggen we hieronder uit. In de sector overheerst nu een schijnkeuzevrijheid. Uiteindelijk bepalen de grenzen van het systeem wat de klant te kiezen heeft. Veel respondenten vinden dit een ongewenste situatie. Ze willen de klant op een volwassen manier aanspreken, dat wil zeggen in een respectvolle relatie met behoud van verschillen in argumenten en keuzes. Niet de sector, maar de klant moet kunnen bepalen wat zijn vraag is. Zo ver is het nu nog niet. De trend van de sturende klant en van de eenheid van klant en professional lijken zich dan ook af te spelen op visieniveau. Een dwingende factor is het dreigende arbeidstekort, een wenkend perspectief is een sector die een voor zowel

77

klanten als professionals menswaardige dienstverlening biedt. Dit is de toekomst waar care in Nederland naar toe wil en moet. Klanten sturen het leren en werken van professionals en kleinschalige zorg wordt mogelijk door autonomie bij het primaire proces (terug) te leggen. Er zal daadwerkelijk sprake zijn van dienstverlening. Deze trends lijken dan ook een dzl-onafhankelijk karakter te hebben, dat wil zeggen: dit is de richting voor de care-sectoren om te gaan, of het dzl er nu komt of niet. Tegelijkertijd staan veel respondenten sympathiek tegenover het dzl en zien zij kansen voor het dzl om hen te helpen deze visie te realiseren. Hoewel niet alle respondenten de relatie even expliciet benoemd hebben, is de wijze waarop het dzl kan bijdragen aan de twee voorgaande trends te vinden in de trends van prestatie-indicatoren en van het digitale tijdperk. Deze laatste twee trends lijken randvoorwaardelijk aan de eerste twee: wil de sector meer klantperspectief en autonomie voor zelfsturende teams, dan zal gewerkt moeten worden met prestatie-indicatoren en ict. Vraagsturing in het systeem dwingt een andere manier van werken af. Of, in een andere formulering: de logica van vraagsturing moet leidend zijn in het herontwerp van het systeem, een herontwerp dat veel respondenten noodzakelijk vinden gelet op hun opmerkingen over proces- en systeeminnovatie. Een dergelijk herontwerp verbindt de toekomst aan een nieuwe manier van werken. Hieraan zijn naast ict en prestatie-indicatoren ook andere factoren gerelateerd, zoals een cultuuromslag en het verenigen van belangen. Hoewel het geen wondermiddel is, biedt het werken met het dzl de gelegenheid om op instellingsniveau,

78

maar ook wijken ketenniveau alsook op het niveau van de eenheid van professional en klant te experimenteren met dit herontwerp van maatschappelijke dienstverlening. Het arbeidsproces is door nieuwe ict-technieken fundamenteel aan het veranderen. De opkomst van ict versnelt en intensiveert die processen. Zowel in voorbereiding op als in navolging van deze experimenten ondersteunt het dzl het leren van professionals en klanten digitaal. dzl sluit hiermee aan op ontwikkelingen als e-lerende burgers/klanten en biedt mogelijkheden bij te dragen aan de informatiesamenleving, ook wel kennissamenleving en netwerksamenleving genoemd. dzl maakt met tele(thuis)werken een grotere arbeidsflexibiliteit mogelijk die zowel werkgevers als werknemers ten goede kan komen; zo kan dzl bijdragen aan het verkrijgen een betere balans tussen werk en privé. dzl sluit aan bij het onderwijs vanwege de toegenomen behoefte aan kennis (volume), de toegenomen vergankelijkheid van kennis (verversing) en de opkomst van de specifieke e-cultuur. Waar de behoefte aan kennis toeneemt en waar jongeren voorbereid moeten worden op de maatschappij en hun werk voor morgen, wordt naar het onderwijs gekeken om in die behoeften te voorzien. Over wat voor leren hebben we het dan? Om vraagsturing en de processen tussen professionals en klanten te ondersteunen, zijn minder sturing van bovenaf (en mogelijk minder managers) en meer prestatie-indicatoren en digitalisering noodzakelijk. Prestatie-indicatoren en integraal procesmanagement zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden binnen de bedrijfsvoering en vormen de kwaliteitskaders waarbinnen gewerkt wordt.


Integrale kwaliteit van leren en werken wordt hiermee zichtbaar gemaakt en bepaalt de regelen sturingscapaciteit van individuele professionals en teams. Het gaat hierbij om het belang van transparantie in het systeem. Hoe zorgen welzijnseuro’s besteed worden, welke effecten er bereikt worden, hoe arbeidsproductiviteit er precies uit ziet; deze en andere vragen, die eigenlijk betrekking hebben op het heruitvinden van het begrip ‘besturen’, kunnen alleen beantwoord worden wanneer de waardes van parameters bekend zijn. Dit nieuwe besturen, dat veel dichter bij de uitvoerende professionals komt te liggen gelet op de eerste twee trends, is een kwestie van leren. Het dzl biedt de mogelijkheid dit leren digitaal te ondersteunen. Reële data uit de praktijk bieden inzicht in processen en parameters. Digitale ondersteuning van blendend leerprocessen in het systeem bestaat uit zowel het ontwikkelen van informatievaardigheden (hoe gaat de gebruiker op een adequate manier met informatie om, zowel in halen als brengen; dit zijn in feite de trends van prestatie-indicatoren en van het digitale tijdperk) als het ontwikkelen van praktijkvaardigheden (hoe gaat de gebruiker adequaat om met de trends van de sturende klant en van de eenheid van professional en klant). Twee trekkende en twee duwende trends dus. Hun onderlinge verhouding wordt zichtbaar in het dzl, dat de vier trends tezamen faciliteert, zodat de duwende trends van prestatie-indicatoren en het digitale tijdperk en de trekkende trends van de sturende klant en de eenheid tussen professional en klant het systeem in een nieuwe balans kunnen brengen zonder dat een van de trends onder druk van de andere verwaarloosd of vermalen


wordt. Uiteindelijk zal de klant door de formulering van prestatie-indicatoren daadwerkelijk het systeem aansturen. Dat vraagt, paradoxaal als het misschien klinkt, ook professionele begeleiding van de klant naar inzicht in het systeem, wat op zijn beurt transparantie vereist en dus informatievaardigheden. Alleen zo kunnen individuen in een volwassen relatie aan het systeem verbonden worden. Door de samenhang in de trends kan een systeem dat tegemoetkomt aan de complexiteit van de (toekomst van de) sector meerwaarde bieden. De grote aandacht op het snijvlak van arbeidsproductiviteit en de trend van het digitale tijdperk, laat zien dat respondenten allerlei ideeën en ervaringen hebben omtrent ict en zorg hetzij op in de praktijk van de zorgorganisatie, hetzij in het onderwijs. De opmerkingen die zij maken met betrekking tot co-creatie laten zien dat de respondenten belang hechten aan betrokkenheid bij de ontwikkeling van het systeem. Ze achten de kansen op gebruik groter naarmate de gebruikers meer betrokken worden bij het systeem, dat immers hun systeem van maatschappelijke dienstverlening moet representeren en dat hen moet confronteren met de ontwikkelingen op weg naar een gewenste toekomst. Daarnaast verhoogt de betrokkenheid van gebruikers bij het systeemontwerp ook gebruiksgemak en een soepele implementatie. De dzl-initiatiefgroep moet hun opmerkingen verwerken in het product; dat stellen de respondenten onder de noemer van cocreatie ook als voorwaarde. Het dzl is nu nog een concept. Hoewel de respondenten welwillend en belang-

79

VERVOLGSTRATEGIE VOOR DOORONTWIKKELING DIGITALE ZORGLAB stellend zijn, is de ervaring dat papier geduldig is wanneer het om een ictinnovatie gaat. Daar staat tegenover dat het dzl een wenkend perspectief biedt. Gezien de betekenis die respondenten geven aan de rol van het dzl in hun sector, is gebruik van het systeem kansrijk wanneer aan de voorwaarde van cocreatie is voldaan.

1. INLEIDING De haalbaarheidsstudie heeft betreffende het concept dzl een schat aan adviezen, inzichten en overwegingen opgeleverd. Ook over de toepassingsmogelijkheden en verdere doorontwikkeling als instrument voor leren en praktijkontwikkeling is een duidelijke richting geboden. In dit hoofdstuk wordt de vervolgstrategie voor verdere ontwikkeling van het dzl beschreven Hierbij staan de volgende twee vragen centraal: 1. Wat zijn de meest relevante uitkomsten uit de haalbaarheidsstudie die bepalend zijn voor de realisatie van het dzl? 2. En hoe gaat de dzl-initiatiefgroep deze uitkomsten (adviezen, overwegingen) concreet vertalen naar een oriënterend plan van aanpak?

F. Basten

2. DE BELANGRIJKSTE CONCLUSIES UIT DE HAALBAARHEIDSSTUDIE. • In het benchmarkonderzoek heeft de vraag centraal gestaan in hoeverre het dzl een vernieuwend product is. Er is nagegaan of er in de markt al een soortgelijk product bestaat dat leren en werken in de zorgsector integreert. De conclusie is dat er weliswaar veel ict oplossingen worden aangeboden, maar dat de meeste daarvan zich richten op hetzij ondersteunen van processen en managementinformatie , hetzij op ontwikkelen en leren van professionals. De combinatie hiervan, waardoor collectief leren op basis van eigen praktijkgegevens kan plaatsvinden, blijkt uniek. • De interviews met personen uit de sector Zorg en Welzijn en uit het

80


Onderwijs bevestigen de vooronderstelling dat het dzl (met een aantal mitsen en maren) een zinvolle bijdrage kan leveren aan vraagsturing van cliënten, aan het leerproces van (toekomstige) professionals en managers en aan het anders inrichten van en omgaan met bedrijfsprocessen. De deelnemers aan het onderzoek zijn het opvallend eens over de richting waarin de zorg zich gaat ontwikkelen. Zij delen de visie dat de cliënt een meer bepalende rol zal gaan spelen in wat aan zorg en dienstverlening wordt geboden en in de kwaliteit van de geleverde zorg. Deze ontwikkeling zal vergaande implicaties hebben voor de inrichting van processen, rollen en verantwoordelijkheden van de verschillende spelers (cliënten, professionals, managers en staffunctionarissen), het te formuleren beleid en de inrichting c.q. ondersteuning door systemen. Men geeft eensgezind aan dat dergelijke ontwikkelingen alleen mogelijk zijn door een groei naar meer integrale it-ondersteuning. Men geeft aan dat het dzl hierbij een belangrijke ondersteunende rol zou kunnen spelen. Overigens denken de deelnemers aan de studie wisselend over de toepassingsmogelijkheden van het dzl. De één ziet het dzl vooral als instrument voor het onderwijs, de ander voor professionals in de zorginstellingen en weer anderen als leerinstrument voor managers in de zorg en welzijn. Over één uitgangspunt zijn ze het bijna allen eens: het dzl is een complex concept dat zondermeer de moeite waard is verder te ontwikkelen omdat het goed aansluit bij actuele vraagstukken in Zorg en Welzijn. Daarbij wordt geadviseerd het dzl niet in één slag te ontwikkelen maar dit stapsgewijs

v e r vo lg s t r at e g i e vo o r d o o r o n t w i k k e l i n g d i g i ta l e z o r g l a b

81

te realiseren, waarbij ervaringen van de ene ontwikkelstap gebruikt worden voor de planning en uitvoering van de volgende. Men benadrukt het belang te starten met relatief eenvoudige toepassingen om die vervolgens uit te breiden naar meer complexe varianten.

3. DE INRICHTING VAN HET DZL. Het gegeven dat de cliënt een meer bepalende rol zal gaan spelen heeft gevolgen voor de inrichting van het dzl. De manager als representant van het management krijgt een meer teruggetrokken rol. Hij of zij zal zich gaan beperken tot het bieden van voorwaarden om het primaire proces op basis van vraagsturing mogelijk te maken. De professional zal zich nadrukkelijker moeten verantwoorden, niet alleen ten aanzien van de kwaliteit van de zorgverlening maar ook ten aanzien van resultaten en kosten. Dit betekent voor de inrichting van het dzl dat er sprake zal zijn van vier partijen die elkaar treffen in het

zorglab: de klant of cliënt, de hulpverlener of professional, de manager of het bestuur van de zorginstelling en de ‘interventor’. In elke simulatie zijn deze vier partijen aanwezig. Afhankelijk van de leer-, experimenteer of leersituatie is de ene keer de cliënt ‘casushouder’ (bijvoorbeeld bij versterking van vraagsturing), de andere keer de professional (bijvoorbeeld de leersituatie van de professional op basis van feedback van de cliënt) of de manager/bestuurder(bijvoorbeeld wanneer de manager zoekt naar mogelijkheden van efficiëntere bedrijfsvoering). De laatste partij of rol, die van de interventor, is een in het dzl toegevoegde rol die op verschillende manieren kan worden ingevuld, afhankelijk van de casus of Businesscase. In de ene situatie zijn het de medewerkers van het dzl zijn die erop toezien dat de drie andere partijen voldoende in de simulatie aan bod komen. De andere keer zijn het een experts die uitgenodigd zijn mee te denken over kwalitatief goede oplossingen.

4. DE VERVOLGSTRATEGIE klant

zorg lab experttrainer dzl

Inter Care

zorgprofessional

82

manager/ organisatie

Binnen de kaders die hierboven zijn beschreven, wil het dzl zich met ingang van 1 januari 2010 voor de komende 2 jaar gaan richten op de uitvoering van de volgende Businesscases:

steunen; ecd, roosterapplicatie, financiële applicatie, kwaliteitsmanagementsysteem, en een Business Intelligence systeem. Het dzl is eindverantwoordelijk voor het realiseren van koppelingen tussen de verschillende applicaties en wordt daarbij ondersteund door E-Novation. Afronding: 1 maart 2010 Daarnaast is het dzl op zoek naar een samenwerkingspartner voor het bouwen van een virtuele leeromgeving. Afronding: 1 mei 2010 4.2. Het realiseren van een best-practice InterCare. Het dzl heeft er alle belang bij dat het geïntegreerd ondersteunen van bedrijfsprocessen met behulp van InterCare is gerealiseerd bij één of twee instellingen in Zorg of Welzijn. Met behulp van een 0-meting en een effectmeting wordt de meerwaarde van InterCare voor cliënten, professionals, managers en bestuurders beschreven. Het realiseren van een ‘InterCare-praktijk’ is de opmaat voor het inrichten van de digitale leeromgeving en het virtueel toegankelijk maken van een zorgorganisatie. Het dzl zal op basis van deze praktijken een basisstructuur voor een virtuele leeromgeving realiseren. Afronding: 1 september 2010

4.1. Strategische allianties DZL. Het aangaan en formaliseren van een strategische samenwerking met de itpartners die participeren in het Intercareconcept (zie bijlage). Dit betreffen de software leveranciers die de processen van een (virtuele) zorgorganisatie onder-


4.3. Het ‘afdwingen van kwaliteit’. Het zodanig inrichten van InterCare dat bij gebruik kwaliteit ‘afgedwongen’ wordt. Intercare is digitale hart van het dzl. Intercare omvat it-oplossingen die zowel

het primaire proces (het ecd), ondersteunende processen (o.a. hrm en Finance) als sturende processen (Business Intelligence) ondersteunen (zie voor meer informatie Businesscase InterCare). In de prestatie indicatoren speelt het begrip kwaliteit een centrale rol. In de verschillende sectoren zijn kwaliteitskaders ontwikkeld en organisaties in zorg en welzijn kunnen er niet meer om heen hun kwaliteitsniveau inzichtelijk te maken en te verantwoorden. In de benchmark tussen instellingen heeft dit aspect een centrale plek. Het dzl onderkent het belang van een goede kwaliteitsmonitoring maar wil nog een stap verder gaan; het monitoren en verantwoorden van kwaliteit vanuit drie niveau’s: het niveau van cliënt en cliëntsysteem, het niveau van de professional en professioneel systeem en het niveau van de organisatie en organisatiesysteem (keten). Kwaliteit speelt op en tussen deze drie niveau’s. Samen met een drietal instellingen in Zorg en/of Welzijn willen wij het komende jaar: a. Een conceptueel c.q. theoretisch framework met betrekking tot kwaliteit van zorg en dienstverlening beschrijven; b. Kwaliteitsindicatoren op het niveau van cliënt, professional en organisatie operationaliseren. c. Op basis van de indicatoren ‘kritische momenten’ op de drie niveau’s inbouwen in InterCare zodat relevante kwaliteitsdata ‘als vanzelf’ gegenereerd kunnen worden. d. Inbouwen van feedbacklussen in de software zodat de gebruiker (cliënt, professional en manager/bestuurder) direct feedback ontvangt omtrent status kwaliteitsniveau.


83

e. Rapportage als output in InterCare inbouwen zodat verantwoording aan derden op conforme en overzichtelijke wijze mogelijk wordt. Afronding: 31 december 2010. 4.4. Versterken van vraagsturing door het actief betrekken van cliënten of cliëntvertegenwoordigers. De deelnemers aan het onderzoek zijn het eens over de richting waarin de zorg en dienstverlening zich gaat ontwikkelen. Zij delen de visie dat de klant of cliënt een meer bepalende rol zal gaan spelen in wat aan zorg en dienstverlening wordt aangeboden en in de kwaliteit van de geleverde zorg en diensten. Ook op organisatorisch vlak doet zich een kanteling voor waarbij de cliënt en medewerker centraal komen te staan. De rol van alle bij het zorgproces betrokken ‘spelers’ verandert daarmee. Het dzl wil het komende jaar, samen met enkele instellingen in zorg en welzijn, inclusief cliënten of cliëntvertegenwoordiging, de positie van de cliënt en zijn of haar systeem versterken door: a. Benoemen van kritische momenten in het zorgproces waarbij de autonomie en invloed van de cliënt(systeem) gewenst is. b. Het zodanig ontwerpen van InterCare (of andersoortige ict oplossingen) om het cliëntsysteem te ondersteunen bij het invloed uitoefenen op de kwaliteit en resultaten van de zorgen dienstverlening en om zeggenschap te hebben in de realisatie van het zorgtraject. Te denken valt aan ondersteuning bij: - vraagverheldering en in kaart brengen behoeften

84

- ondersteuning bij keuzeprocessen binnen het zorgtraject - versterken van zelfmanagement door it oplossingen - inbouwen van communicatietools binnen het zorgtraject tussen hulpverlener en cliënt(systeem) - etc. c. Samen met één of meerdere organisaties te komen tot het realiseren van ontwerpprincipes die vraagsturing realiseren en inbouwen in procesondersteunende ict. We denken hierbij niet primair aan domotica oplossingen. Afronding: voorjaar 2011 4.5. Het ontwikkelen van een leeromgeving voor managers. In de zorg en maatschappelijke dienstverlening spelen zich indrukwekkende veranderingen af. Het lijkt voor managers en bestuurders bijna onmogelijk aan huidige financiële en kwalitatieve eisen te voldoen. Het is cruciaal op financieel, juridisch en kwalitatief gebied, op niveau van cliënten en medewerkers, verantwoording af te leggen. Of het nu gaat om de kostprijs van dbc’s of zzp’s, de bezettingsgraad, productiviteit van medewerker of de inhoudelijke kwaliteitsindicatoren en clientervaring (cqindex). Het bestaansrecht van instellingen in zorg en dienstverlening is mede afhankelijk van het kunnen aanleveren van relevante en betrouwbare stuurinformatie. Informatie dus op basis waarvan de manager moet kunnen sturen. Tegelijk doet zich binnen zorg en dienstverlening een kanteling voor waarbij de cliënt en medewerker centraal komen te staan. De rol van alle bij het zorgproces betrokken ‘spelers’ verandert daarmee. De ‘bewijslast’ vloeit voort uit de zorgen


dienstverlening zelf en vereist een integrale benadering. Welke managementinformatie is noodzakelijk om te kunnen sturen op de kritische momenten in bedrijfsprocessen.? Hoe kan men deze informatie toegankelijk maken? Hoe is informatie om te zetten in concrete besluiten en acties? Goed gebruik van informatietechnologie is hierbij een must en het dzl managers daarbij ondersteunen. Om dit te kunnen onderneemt het dzl de volgende stappen: a. Afbouwen InterCare tot een werkende en toegankelijk Zorglaboratorium (het dzl zoals beschreven in de businesscase Onderwijs) b. Uitbouwen van InterCare tot een leeren experimenteerruimte door het vullen met data en daarmee realiseren van een virtuele zorgorganisatie. c. Vormgeven van een leeromgeving (virtuele zorgorganisatie) waarin managers stuurinformatie kunnen genereren en door (virtueel) ingrijpen met veranderingen leren omgaan en innovaties kunnen uitproberen (experiment). d. Aanbieden van het dzl als leeromgeving voor een post hbo leergang voor leidinggevenden (staat gepland in maart 2010, vdo Opleiding en advies, Managementinformatie; de next step). e. Aanbieden als leeren werkruimte voor managers binnen de zorgen dienstverlening als E-learning variant Realisatie: eind 2010. 4.6. Het realiseren van een leersituatie voor een HBO-opleiding. Door het toepassen van slimme ict oplossingen is het mogelijk een leeromgeving te ontwerpen en in te richten

waarin de beroepspraktijk centraal staat. Studenten kunnen in deze virtuele omgeving beroepsspecifieke competenties op moderne wijze verder ontwikkelen. Het dzl biedt deze unieke virtuele leeromgeving aan door een praktijkomgeving (eenheid van een zorginstellingen) te simuleren en virtueel toegankelijk te maken (zie businesscase Onderwijs). Het komende jaar wil het dzl zich samen met een hbo instelling richten op realisatie van de volgende initiatieven: a. Vullen van een database van een cliëntenbestand. De cliënten worden (door studenten) ingevoerd als nieuwe klanten via de intakeprocedure van het ecd waarmee gelijktijdig een goed inzicht wordt verkregen in de ondersteuning die het ecd binnen InterCare hierbij te bieden heeft. Dit is de eerste aanzet tot het opstellen van een zorgen begeleidingsplan, en het zorgen dienstverleningscontract. b. Samen met een zorginstelling vanuit de bestaande organisatie het databestand van cliënten geanonimiseerd invoeren. c. Realiseren van een Benchmark opdracht in samenwerking met een zorginstelling. Wanneer gekozen wordt voor de koppeling en invoering van gegevens (geanonimiseerd) met een bestaande zorg- of welzijnsorganisatie ontstaat de mogelijkheid om reëel geleverde zorg en dienstverlening te vergelijken met de virtuele uitwerking van studenten en visa versa. Een dergelijke kennisintensieve uitwisseling tussen opleidingsinstituten en zorgen welzijnsorganisaties is op deze wijze niet eerder gerealiseerd.


85

PROFIELEN PARTNERS INTERCARE JC SYSTEMS

SDB

E-NOVATION

TWINFIELD

jc Systems ondersteunt organisaties in de sector Wonen, zorg en welzijn, in de Bouw en in Onderwijs met praktische software voor een klantgerichte en efficiënte bedrijfsvoering. De bijdrage van jc aan InterCare bestaat uit het kwaliteitsmanagementmentsysteem Qlear. Met behulp van Qlear is een zorgorganisatie onder meer in staat om kritische procesmomenten te borgen; de jaarplanning vast te leggen en te bewaken, alsmede alle kwaliteitsregistraties te verwerken. Qlear wordt toegesneden op de ‘eigen’ processen van een zorginstelling. jc Systems maakt deel uit van de jc Groep, gespecialiseerd in advisering en ondersteuning op het brede gebied van organisatievraagstukken, met name binnen de sectoren Wonen, Zorg, Welzijn en Onderwijs. In samenwerking met tno brengt de jc Groep het kwaliteitsborgingkader We Care op de markt.

sdb Groep ondersteunt zorgorganisaties met adviesdiensten en interim-management op het gebied van hrm, salaris, bouw, vastgoed, financiën en juridische zaken en levert innovatieve Financiëleen hr-instrumenten en opleidingen voor de zorgsector. De oplossingen van sdb Groep vormen een totaalaanpak die het zorgondernemerschap zowel theoretisch als praktisch handen en voeten geeft en zorgorganisaties slagvaardiger maakt. Gebaseerd op ruim dertig jaar ervaring, sluit haar totaalpakket aan dienstverlening uitstekend aan op de behoeften van de moderne zorgorganisatie.

e-novation neemt binnen het Zorglaboratorium de communicatie tussen de applicaties voor zijn rekening. Daarnaast faciliteert e-novation de communicatie van en naar InterCare binnen de zorgketen. e-Novation richt zich primair op de marktvensters gezondheidszorg, overheid en zakelijke dienstverlening, waarin het een track record heeft opgebouwd als het gaat om complexe communicatie-trajecten, zoals de regionale schakelpunten voor de zorg en de interne communicatie in zo’n 60 ziekenhuizen. Jaarlijks wisselen 20.000 eindgebruikers meer dan 1 miljard berichten uit met behulp van e-novation systemen. e-novation is een gekwalificeerde zsp (Zorgserviceprovider). Zo’n 9000 transmurale zorgverleners maken gebruik van Zorgmail voor hun beveiligde berichtenverkeer.

Twinfield levert binnen Intercare de financiële applicatie. Hiermee wordt vorm gegeven aan de koppeling tussen zorg en bedrijfsvoering. Door de integratie van Twinfield met de overige applicaties heeft een zorginstelling altijd inzicht in de financiële stand van zaken. De gegevens, die deze integratie oplevert maken het mogelijk om beleid direct bij te stellen, als dit nodig is. Twinfield ziet het aantal gebruikers in de zorg, waaronder intra- en extramurale zorginstellingen, alsmede huisartsen en fysiotherapeuten in snel tempo groeien. Met name komt dit door de integratiemogelijkheden met de in gebruik zijnde zorgapplicaties en de gebruiksvriendelijkheid. Twinfield is de eerste en grootste webdienst voor on line boekhouden en is actief in 22 landen. Ruim 60.000 administraties (met name accountantskantoren) en 40.000 zelfstandige abonnees werken dagelijks met deze software.

INTERMEDICAIRE Intermedicaire levert software voor de paramedische sector. Het uitgangspunt: de klant staat centraal, sluit nauw aan bij de uitgangspunten van het Zorglaboratorium. De software ondersteunt de paramedische bedrijfsprocessen. Met de software van Intermedicare beschikt de paramedicus over software met een brede functionaliteit en uitgebreide mogelijkheden op het gebied van managementrapportages. De paramedicus ziet de laatste ontwikkelingen op zijn vakgebied weerspiegeld in de software. Uiteraard beschikt de Intermedicaire software over koppelingsmogelijkheden met andere applicaties

86

TTS tts ontwikkelt webbased softwareoplossingen voor zorginstellingen met als doel zorginhoudelijke en logistieke processen te stroomlijnen. Met het elektronisch cliëntendossier ResidentWeb biedt tts een integraal zorginformatiesysteem ter ondersteuning van de werkprocessen binnen de gehandicaptenzorg, thuiszorg en verzorgings- en verpleeghuiszorg. De oplossing is een compleet ecd conform de lijst met eisen van ActiZ versie 3.0 en de collectieve eisen van de vgn. Binnen InterCare wordt met ResidentWeb de basis gelegd voor de koppeling tussen zorg en bedrijfsvoering. tts is in de prijzen gevallen op het Best Practice Event 2009! “


INFORAY De Business Intelligence (bi) mogelijkheden van de Inforay Suite bieden zorgorganisaties de mogelijkheid om op eenvoudige manier stuurinformatie uit alle gangbare applicaties in de zorgsector en te beheren. Binnen InterCare vormt de Inforay Suite de verbindende schakel tussen zorg en bedrijfsvoering. Inforay, opgericht in 1994, heeft inmiddels bij meer dan 90 zorgorganisaties volgens het 5-5-5 dagenplan (5 dagen per applicatie) een bi omgeving gerealiseerd. Kenmerkend hierbij is de hoge gebruikersacceptatie, de korte doorlooptijd en de mogelijkheden voor zorgorganisaties de Inforay Business Intelligence omgeving zelf te beheren.

p r o f i e l e n p a rt n e r s i n t e r c a r e

HAN De han behoort tot de best beoordeelde grote hogescholen in Nederland. Vanuit de campussen in Arnhem en in Nijmegen verzorgt de han voor 28.000 studenten meer dan 85 bachelor- en masteropleidingen. De han investeert in modern en kwalitatief onderwijs. De han is via het Smart Business Centre – het han netwerk waardoor ondernemers en het onderwijs op slimme en innovatieve wijze kunnen inspelen op de snelle veranderingen in samenleving, economie en technologie – betrokken geweest bij de totstandkoming van deze haalbaarheidsstudie en deze uitgave.

87

DE MENSEN ACHTER DZL

Bas Steenbergen (1956) studeerde verpleegwetenschappen (MSc) en werkt gedurende 12 jaar als consultant bij vdo Opleiding en advies van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (han). Hij is actief binnen de sectoren Gezondheidszorg en Maatschappelijke Dienstverlening. Naast advisering bij en het ontwerpen van opleidingstrajecten voor professionals is hij de laatste jaren vooral gericht op vraagstukken die zowel professionals als managers raken zoals vraagsturing, organisatie kanteling, healthcare process redesign. Sinds 2 jaar is hij actief in een netwerk van ict bedrijven met de focus op de relatie tussen zorginhoud en bedrijfsvoering.

88

Jan Thomas (1952) studeerde klinische psychologie aan de Rijksuniversiteit Nijmegen waaraan hij nadien voor korte tijd als onderzoeker verbonden was. Als preventiefunctionaris en daarna als integraal manager was hij jarenlang werkzaam in organisaties voor verslavingszorg. Naast zijn beleidsfunctie op het terrein van de dak- en thuislozenzorg en de verslavingszorg is hij momenteel als bestuurder actief in de jeugdzorg. Daarnaast heeft hij een adviesbureau op het gebied van concept - en projectontwikkeling. Zijn specifieke belangstelling geldt innovatieve leerprocessen.


Eric T. A. Kindt (1961) is sedert 2008 algemeen directeur en mede-eigenaar van de particuliere ribw zorginstelling Woonzorgnet bv te Renkum en zelfstandig gevestigd ondernemersadviseur. Daarvoor was hij ruim 22 jaar actief als (fiscaal)adviseur van mkb-ondernemingen, waarvan de laatste 10 jaren als partner/ondernemer verbonden aan een top-10 Accountants- en adviesorganisatie.

d e m e n s e n ac h t e r d z l

Hans Hagmeijer (1953) studeerde andragologie en was werkzaam in diverse beleidsfuncties op het gebied van wonen, welzijn en zorg en gaf leiding aan een indicatieorgaan. Hij was directeur ontwikkeling en innovatie bij een leverancier van een elektronisch cliëntendossier. Hij is mede-eigenaar van adviesbureau Servito bv, dat zich richt op de realisatie van kleinschalige woonvoorzieningen voor ouderen. Hij is lid van het bestuur van de Vereniging van Serviceappartementencomplexen in Nederland en maakt deel uit van de Raad van Toezicht van een woon-zorgcomplex voor ouderen.

89

DEELNEMERS INTERVIEWS De volgende respondenten zijn geïnterviewd Vertegenwoordiging brancheorganisaties Onderwijs 1. Mw A. A. M. Zimmerman (hbo Raad) 2. Mw. A. van den Berg (mbo Raad) Vertegenwoordiging brancheorganisaties Zorg (care) en Welzijn 3. Dhr. H. Kanters (ActiZ) 4. Dhr. H.Timmermans (vgn) 5. Dhr. B. Wams (Movisie) 6. Dhr. S. Sterkenburg (Servicepunt Welzijnsinformatie)

Adviseurs 19.Dhr. J. Schols (hoogleraar Verpleeghuisgeneeskunde Universiteit Maastricht en manager Vivre) 20. Dhr. M. Almekinders (oud bestuurder Sensire) 21. Mw. S. Weijzen (adviseur Interstudie ndo) 22.Mw. J. Van de Meer (docent Nursing Studies han)

Bestuurders en management Zorg en Welzijn 7. Dhr. E. Sinnema (financieel manager Zorggroep Pasana) 8. Mw. I. Van Doormalen (directeur Welvada) 9. Dhr. H. Goeman (bestuurder ribw Nijmegen & Rivierenland) 10.Dhr. A. Daamen (adviseur kwaliteitsbeleid ribw Nijmegen & Rivierenland) 11. Dhr. N. Overvest (programmamanager de Borg) 12. Dhr. T. Yu Chu (bestuurder Neos) 13. Mw. A. Rours (hoofd p&o, ggz Noord en Midden Limburg) 14.Mw. W. De Jong (bestuurder Brabantzorg) 15. Mw. H. van Ginneken (medewerker opleidingen Brabantzorg) Bestuurders Onderwijs 16.Dhr. R. Koch (directeur Zorg en welzijn roc Midden Nederland) 17. Dhr. F. G. A. Oostrik (directeur Health School Almere) 18.Dhr. H. Drost (directeur faculteit Gezondheidszorg, Hogeschool Utrecht)

90


deelnemers interviews

91

HET DIGITALE ZORGLAB. Een haalbaarheidsonderzoek naar een virtuele werk-, leer- en experimenteerruimte

Recommend Documents