Het beschrijven van het gedragsaspect van competenties

Het beschrijven van het gedragsaspect van competenties Persoonlijke kracht

Persoonlijk cluster

Impact

Prestatiegerichte werkhouding

Leiderschap

Waarneembaar gedrag

Interpersoonlijk cluster Relationeel gedrag

Planning Organisatie Control

Planning cluster

Integratieve intelligentie Vakkkundigheidscluster Analytische intelligentie

Oda Kok Email: [email protected] Studierichting Technische Bedrijfskunde Technische Hogeschool Rijswijk/Haagse Hogeschool

20061030 Kok - Gedragsaspecten van competenties.doc

1/52

Voorwoord Bij de opleiding Technische Bedrijfskunde van de Technische Hogeschool Rijswijk is in het najaar van 2003 een Pilot gestart: “Competentiegericht Onderwijs in de Stage en Afstuderen”. In deze Pilot moesten de studenten aan verschillende aspecten van hun gedrag een niveauindicatie geven. In eerste instantie was dit volledig naar beoordeling van de student zelf, waarbij in het bijzonder de ontwikkeling naar een hoger niveau van het gedrag van belang was. Al snel kwam de vraag naar een meer objectieve niveaubeoordeling, waarmee het ook mogelijk was om studenten onderling te vergelijken en een bepaling van het gewenste eindniveau aan het eind van de opleiding. Binnen het project Technisch Onderwijs in Delft en Den Haag van de Haagse Hogeschool/ Technische Hogeschool Rijswijk is door de werkgroep Competenties een format ontwikkeld voor het beschrijven van competenties. Ook daar bleek de vraag naar concrete mogelijkheden om niveaus in de gedragscomponent van de competenties te benoemen. Gezien de opkomende vragen en het ter beschikking komen van materiaal van de werkgeversvereniging FME/CWM uit de branche waarvoor wij (o.a.) opleiden is dit document geschreven. Inmiddels is dit document in conceptvorm al door verscheidene mensen in het onderwijs gebruikt en blijkt het in een lacune te voorzien en bruikbaar te zijn. Ik wil mijn collega’s uit Pilotgroep, Mirjam Zyderveld, Peter Menger en Cees Kieboom bedanken voor het feedback geven in de verschillende stadia van ontwikkeling van dit document. Oda Kok Juni 2005


2/52

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Inleiding .........................................................................................................................5 Gedragsprofiel ................................................................................................................6 Clusters in de beschrijving van gedrag ............................................................................6 Gedragscomponenten in de clusters ................................................................................7 Het beschrijven van waarneembaar gedrag in niveaus.....................................................9 Conclusie/Aanbevelingen .............................................................................................11 Literatuurlijst ................................................................................................................11

Visualisatie van het gedragsprofiel .......................................................................................12 Bijlage 1: De beschrijving van gedrag van een beroepsbeoefenaar in niveaus .......................13 Persoonlijk cluster ................................................................................................................14 Ambitie ............................................................................................................................14 Besluitvaardigheid............................................................................................................15 Discipline .........................................................................................................................16 Durf..................................................................................................................................17 Energie/werklust...............................................................................................................18 Initiatief............................................................................................................................19 Mondelinge presentatie.....................................................................................................20 Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid................................................................................21 Onafhankelijkheid/ zelfvertrouwen ...................................................................................22 Ondernemerschap .............................................................................................................23 Overtuigingskracht ...........................................................................................................24 Representatief optreden ....................................................................................................25 Resultaatgerichtheid .........................................................................................................26 Sociabiliteit ......................................................................................................................27 Stressbestendigheid ..........................................................................................................28 Vasthoudendheid ..............................................................................................................29 Interpersoonlijk cluster Delegeren .........................................................................................................................30 Flexibiliteit .......................................................................................................................31 Groepsgericht leiderschap.................................................................................................32 Individu gericht leiderschap..............................................................................................33 Klantgerichtheid ...............................................................................................................34 Luisteren ..........................................................................................................................35 Ontwikkelen medewerkers................................................................................................36 Organisatiesensitiviteit .....................................................................................................37 Samenwerken ...................................................................................................................38 Sensitiviteit.......................................................................................................................39 Planning cluster....................................................................................................................40 Omgang met details ..........................................................................................................40 20061030 Kok - Gedragsaspecten van competenties.doc

3/52

Plannen en organiseren .....................................................................................................41 Voortgangscontrole ..........................................................................................................42 Vakkundigheid cluster..........................................................................................................43 Creativiteit........................................................................................................................43 Leervermogen...................................................................................................................44 Omgevingsbewustzijn.......................................................................................................45 Oordeelsvorming ..............................................................................................................46 Probleemanalyse...............................................................................................................47 Systeemdenken.................................................................................................................48 Visie.................................................................................................................................49 Bijlage 2: Stappenplan formuleren concreet edrag bij competenties ......................................50


4/52

1.

Inleiding

Competentiegericht onderwijs Onderwijs wordt steeds meer geformuleerd op basis van door de student te verwerven competenties. Bij deze competenties gaat het erom de bekwaamheid in kennis, vaardigheden en attitude in samenhang te kunnen toepassen in de beroepspraktijk. Van oudsher heeft het onderwijs in de sector techniek voornamelijk ervaring met de elementen kennis en vaardigheden. Het gedragsaspect van het begrip competentie is een relatief nieuw element. Ontwikkelbaarheid van gedrag Gedrag dat getoond wordt kan verschillende oorzaken hebben. Deze oorzaken hebben invloed op de ontwikkelbaarheid van het gedrag. Als gedrag veroorzaakt wordt door de omgeving of vaardigheden van een persoon dan zijn de ontwikkelmogelijkheden vanzelfsprekend groter dan wanneer gedrag veroorzaakt wordt door de overtuiging of identiteit van een persoon. De gedragsaspecten die in dit document beschreven zijn, zijn dus meer of minder ontwikkelbaar afhankelijk van de drijfveren van de persoon die het gedrag vertoont. Niveaus van gedrag Voor het ontwikkelen van competenties tijdens het uitoefenen van een functie, en ook zeker in een opleidingssituatie, is het belangrijk de competenties op verschillende niveaus te beschrijven. In dit document wordt het gedragsaspect van de competentie in vier niveaus beschreven die van toepassing zijn op functies in het beroepenveld van een Engineer. Vooral in de twee laatste jaren van de opleiding zijn deze niveaus bruikbaar. Doel en onderliggende literatuur van dit document Dit document is geschreven om onderwijsontwikkelaars en docenten een instrument in handen te geven van waaruit zij zich kunnen laten inspireren in dit nieuwe gebied. Dit document is gebaseerd op een bijlage uit het Landelijk Opleidingsprofiel van TBK (2002) [lit.1] en aangevuld met beschrijvingen van gedragsniveaus o.a. zoals die door de FME-CWM voor het bedrijfsleven in de metalelektro geformuleerd zijn [lit.2].


5/52

2.

Gedragsprofiel

Een gedragsprofiel van een functie geeft een overzicht van de gedragskenmerken waarover de functiehouder moet beschikken om deze functie, zoals vastgesteld in het beroepsprofiel, goed te kunnen uitoefenen. Een gedragsprofiel kent drie niveaus van beschrijving: 1. Clusters in gedrag Deze zijn te beschouwen als een eerste grove indeling waaruit het complexe begrip “gedrag” bestaat. Het belang van de verschillende clusters verschilt per functie, afhankelijk van de eisen die aan de functie en de functie-uitoefening worden gesteld. De clusters zijn het persoonlijk cluster, het interpersoonlijk cluster, het planning cluster en het vakkundigheid cluster. 2. Gedragscomponenten Elk cluster bevat een aantal gedragscomponenten. Een gedragscomponent is een vaardigheid of persoonseigenschap die gedefinieerd wordt in termen van gedrag. De meeste gedragscomponenten betreffen een vaardigheid (iets wat iemand kan), soms ook drijfveren of motieven (iets wat iemand wilt) zie ook de overweging hierover in de inleiding. 3. Waarneembaar gedrag Het waarneembare gedrag geeft, per gedragscomponent, aanwijzingen over de wijze waarop het gewenste gedrag in operationele zin herkend wordt (in termen van zichtbaar of meetbaar gedrag). Met andere woorden: wat doen functionarissen die de functie (zeer) goed vervullen. De visualisatie van het gedragsprofiel is weergegeven in Figuur 1 (blz.12).

3.

Clusters in de beschrijving van gedrag

Gedrag binnen een functie kan in 4 clusters verdeeld worden: Persoonlijk cluster Interpersoonlijk cluster Planning cluster Vakkundigheid cluster


6/52

4.

Gedragscomponenten in de clusters

Per cluster kunnen gedragscomponenten geformuleerd worden. Een gedragscomponent is een vaardigheid of persoonseigenschap die gedefinieerd wordt in termen van gedrag. Tav ontwikkelbaarheid van gedragscomponenten worden in de Inleiding een aantal overwegingen gegeven.

Persoonlijk cluster Gedragscomponent

Beschrijving

Persoonlijke kracht

Persoonlijkheid met eigen initiatief, in staat en bereid moeilijke beslissingen te nemen, wilskrachtig, onafhankelijk standpunt innemen en laten blijken, op verantwoorde wijze risico’s aangaan, ondernemend, kansen niet voorbij laten gaan maar actief ingrijpen, zich onder druk weerbaar gedragen, in stresssituaties het hoofd koel houden en effectief blijven functioneren.

Impact

Overtuigingskracht in overlegsituaties, de aandacht kunnen krijgen en vasthouden, ideeën goed presenteren, goede uitdrukkingsvaardigheid, gemakkelijk contacten leggen en vasthouden. Hoge eisen stellen aan eigen werk, willen presteren en excelleren, moeilijke taken op zich nemen, veel energie hebben, energie niet sparen maar geheel voor het werk inzetten, niet gemakkelijk opgeven maar juist doorzetten bij moeilijkheden, lang kunnen doorgaan, tijd en moeite investeren om bij te blijven, zich inspannen om vooruit te komen, ondernemend zijn.



7/52

Interpersoonlijk cluster Gedragscomponent

Beschrijving

Leiderschap

Effectief uitoefenen van leidinggevende verantwoordelijkheid, goed sturing en richting geven aan een individuele medewerker of aan een groep, samenwerking binnen een groep handhaven of vergroten met het oog op een te bereiken doel, resultaten bereiken door middel van anderen in plaats van alles zelf te doen.

Relationeel gedrag

Het klimaat voor een effectieve samenwerking kunnen creëren, bij meningsverschillen standvastig en vasthoudend zijn zonder onnodig te bruuskeren, wendbaarheid in het contact op basis van goede waarneming van de sociale situatie, oplettend en actief luisteren, effect van eigen gedrag op de omgeving goed inschatten, goed begrip hebben hoe men op anderen overkomt, zich kunnen verplaatsen in de gedragingen, behoeften en motieven van anderen.

Planning cluster Gedragscomponent

Planning, organisatie en controle

Beschrijving

Gevoel en aandacht voor efficiency, eigen werk of dat van anderen zorgvuldig plannen, prioriteiten bepalen, overzicht hebben en houden, blijk geven van kostenbesef, effectief omgaan met tijd en middelen, adequaat regelen en organiseren waarbij de grote lijn in het oog wordt gehouden en tevens aandacht wordt gegeven aan details, planmatig handelen maar vlot improviseren indien dit nodig is, de voortgang nauwlettend controleren.

Vakkundigheid cluster Gedragscomponent

Beschrijving

Integratieve intelligentie

Intuïtief inzicht in complexe samenhangen, anticiperen door associatie en synthese van uiteenlopende informatie, ontwikkelen van langetermijnvisie, gezond verstand, gevoel voor het haalbare, uiteenlopende gezichtspunten tegen elkaar afwegen en een realistisch oordeel vormen, problemen in nieuw licht plaatsen, nieuwe mogelijkheden zien, nieuwe oplossingen bedenken.

Analytische intelligentie

Informatie grondig en gedetailleerd analyseren, opsporen en systematiseren van gegevens, conclusies trekken door redeneren, verbanden zien en leggen tussen gegevens of problemen, anticiperen door logisch extrapoleren van beschikbare informatie, nieuwe kennis van theoretische of praktische aard vlot en goed in zich opnemen en verwerken.


8/52

5.

Het beschrijven van waarneembaar gedrag in niveaus

De componenten moeten beschreven worden in zichtbaar of meetbaar gedrag. Met andere woorden: wat doen functionarissen die de functie (zeer) goed vervullen. Voor het ontwikkelen van competenties tijdens het uitoefenen van een functie, en ook zeker in een opleidingssituatie, is het belangrijk de competenties op verschillende niveaus te beschrijven. In dit model wordt het gedrag in vier niveaus beschreven die van toepassing zijn op functies in het beroepenveld van een Engineer. De niveaus worden per gedragsaspect beschreven in Bijlage 1. Er is voor gekozen om de beschrijvingen in een bijlage op te nemen, waarbij per bladzijde één gedragsaspect uitgewerkt wordt, vanwege de leesbaarheid en het gebruik van het document bij het daadwerkelijk bepalen van niveaus. Bij de beschrijvingen is niveau A is hierbij het laagste niveau, niveau D het hoogste.

5.1

Persoonlijk cluster

Het Persoonlijk cluster bestaat uit de componenten: Persoonlijke kracht, Impact en Prestatiegerichte werkhouding. Tot de component Persoonlijk kracht behoort het volgende gedrag: besluitvaardigheid durf initiatief onafhankelijkheid ondernemerschap stressbestendigheid Tot de component Impact behoort het volgende gedrag: Mondelinge presentatie Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Representatief optreden Overtuigingskracht Sociabiliteit Tot de component Prestatiegerichte werkhouding behoort het volgende gedrag: ambitie Discipline Energie/werklust Resultaatgerichtheid Vasthoudendheid


9/52

5.2

Interpersoonlijk cluster

Het Interpersoonlijk cluster bestaat uit de componenten: Leiderschap en Relationeel gedrag Tot de component Leiderschap behoort het volgende gedrag: Delegeren Groepsgericht leiderschap Individu gericht leiderschap Tot de component Relationeel gedrag behoort het volgende gedrag: flexibiliteit Klantgerichtheid Luisteren Ontwikkelen medewerkers Organisatiesensitiviteit Samenwerken sensitiviteit

5.3

Planning cluster

Het Planning cluster bestaat uit de component: Planning, Organisatie en controle Tot deze component behoort het volgende gedrag: omgang met details Plannen en organiseren Voortgangscontrole

5.4

Vakkundigheid cluster

Het Vakkundigheid cluster bestaat uit de componenten: Integratieve intelligentie en Analytische intelligentie Tot de component Integratieve Intelligentie behoort het volgende gedrag: Creativiteit Omgevingsbewustzijn Oordeelsvermogen Visie Tot de component analytische Intelligentie behoort het volgende gedrag: leervermogen Probleemanalyse Systeemdenken


10/52

6. Conclusie/Aanbevelingen Al tijdens het werken aan dit document zijn de beschrijvingen van de niveaus van gedrag gebruikt en zeer behulpzaam gebleken voor studenten in het tweede deel van een Bachelor of Engineering opleiding. Het beoordelen van de gedragscomponent van de vereiste competenties wordt daarmee objectiever en er kon meer richting gegeven worden aan het ontwikkelen van het beoogde gedrag. De verwachting is dat dit document een nuttige bijdrage levert aan de ontwikkeling van competentiegericht onderwijs. Nu alle beschrijvingen gereed zijn, ontstaat de vraag naar beschrijvingen die al eerder in de opleiding gebruikt kunnen worden, bijvoorbeeld tijdens de Propedeuse. In een volgende fase zullen ook deze beschrijvingen uitgewerkt moeten worden.

7.

Literatuurlijst

1.

Beroeps- en Opleidingprofiel 2002 technische Bedrijfskunde zoals vastgesteld in het Landelijk Cluster Overleg. De competentiebibliotheek FME-CWM 2004

2.


11/52

Visualisatie van het gedragsprofiel Persoonlijke kracht

Persoonlijk cluster

Impact


Leiderschap

Waarneembaar gedrag

Interpersoonlijk cluster Relationeel gedrag

Planning cluster

Planning Organisatie Control

Integratieve intelligentie Vakkkundigheidscluster Analytische intelligentie

Figuur 1 Visualisatie van het gedragsprofiel in termen van clusters van gedrag en gedragscomponenten.


12/52

Bijlage 1: De beschrijving van gedrag van een beroepsbeoefenaar in niveaus Persoonlijk cluster Interpersoonlijk cluster Planning cluster Vakkundigheid cluster


13/52

Persoonlijk cluster Ambitie Ernaar streven hogerop te komen in een organisatie: gedrag tonen dat erop gericht is carrière te maken en succes te boeken. Zich moeite geven zich te ontwikkelen om dit te bereiken. Criteria - blijvend streven naar succesvolle uitvoering van het werk - ontwikkelingsgericht zijn Niveau Beschrijving D Neemt volledige verantwoording voor zijn eigen ontwikkeling en werkzaamheden. Wil graag veel leren en is constant op zoek naar carrièremogelijkheden. Heeft een grote mate van zelfreflectie, vraagt om feedback en is in staat hiermee zijn voordeel te doen. Is enthousiast en betrokken bij de uitvoering van werkzaamheden. Brengt zijn ambitie in lijn met de ontwikkeling van de organisatie. C Wil zich graag ontwikkelen in de uitvoering van zijn werkzaamheden. Is bereid om te leren en wil doorgroeien. Vertaalt feedback naar betere werkwijzen. Is succesvol in de uitvoering van zijn werk. Ontwikkelt zijn capaciteiten ten behoeve van de uitvoering van zijn functie. B Wil zich ontwikkelen in zijn functie. Is bereid om hiervoor te leren. Probeert feedback te vertalen naar betere werkwijzen. Is redelijk succesvol in de uitvoering van zijn werkzaamheden, maar heeft regelmatig bijsturing nodig. A Is bereid zich te ontwikkelen in zijn functie, maar heeft hierbij duidelijk aansporing nodig. Heeft hulp nodig bij het vertalen van feedback naar beter werkwijzen. Doet zijn werk naar behoren. Inhoudsopgave


14/52

Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van meningen. Criteria . doortastend optreden . oplossingsgericht denken . weloverwogen beslissen Niveau Beschrijving D Is bedachtzaam, maar doortastend. Kan beslissingen nemen op basis van beperkte informatie. Is altijd in staat complexe problematiek te doorgronden en in oplossingen om te zetten. Betrekt in zijn besluitvorming alle mogelijke informatiebronnen. Neemt beslissingen die het eigen werkgebied overtreffen of de organisatie in zijn geheel treffen. C Is bedachtzaam en toont weinig aarzeling bij het nemen van beslissingen al is de voorhanden zijnde informatie onvolledig. Is in staat zelfstandige complexe problematiek te doorgronden en weet in het merendeel van de situaties dit in een oplossing om te zetten. Neemt beslissingen binnen het eigen werkgebied of aangrenzende werkgebieden, maar niet organisatiebreed. B Is over het algemeen bedachtzaam en neemt beslissingen op basis van volledige informatie. Heeft aanwijzingen nodig bij het doorgronden van complexe problematiek en het vinden van een oplossingsrichting. Neemt beslissingen binnen het eigen werkgebied. A Heeft aanvullende aanwijzingen en informatie nodig om beslissingen te kunnen nemen. Heeft begeleiding nodig bij het doorgronden van complexe problematiek en het vinden van een oplossingsrichting. Kan operationele beslissingen nemen binnen het eigen werkgebied. inhoudsopgave


15/52

Discipline Zich voegen naar het beleid en/of de procedures van een organisatie. Bij veranderingen bevestiging zoeken bij de juiste autoriteit. Criteria - overzien van bedrijfsprocessen - loyaliteit tonen - gevoel voor verhoudingen hebben Niveau Beschrijving D Voegt zich waar nodig naar het beleid en de belangen van de organisatie. Is zich terdege bewust van de rol die men speelt in de organisatie. Is uitstekend in staat alternatieven vanuit organisatiebelang tegen elkaar af te wegen. C Overziet consequenties voor de bedrijfsvoering bij de uitvoering van de werkzaamheden. Kent de bedrijfsprocessen binnen de onderneming en houdt hier in het dagelijkse werk rekening mee. B Probeert zich bewust te zijn van het organisatiebelang bij de uitvoering van de werkzaamheden. Voegt zich naar regels en voorschriften binnen de onderneming. Kent de bedrijfsprocessen binnen de onderneming A Is nog niet doordrongen van regels en voorschriften. Vaart vaak een eigen koers zonder zich te realiseren wat deze koers voor de organisatie betekent. inhoudsopgave


16/52

Durf Risico’s aangaan om uiteindelijk een bepaald voordeel te behalen Criteria . zelfstandigheid . reikwijdte consequenties . belangenafweging Niveau Beschrijving D Kan risico’s aangaan waarbij meerdere bedrijfs- en persoonlijke belangen op het spel staan, waarbij de gevolgen de gehele organisatie betreffen. C Kan risico’s aangaan waarbij meerdere bedrijfs- en persoonlijke belangen op het spel staan, waarbij de gevolgen een deel van de organisatie betreffen. B Durft zelfstandig, na aanmoediging, risico’s aan te gaan waarbij zowel bedrijfsals persoonlijke belangen een rol spelen en de gevolgen voor de organisatie beperkt zijn A Durft met een team in een beschermde omgeving risico’s aan te gaan, waarbij persoonlijke en organisatorische belangen en gevolgen beperkt zijn. inhoudsopgave


17/52

Energie/werklust Gedurende een lange periode in hoge mate actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Hard werken: uithoudingsvermogen hebben. Criteria - inspanning doen - doelgericht werken - efficiënt werken Niveau Beschrijving D Zet zich altijd extra in. Is bijzonder ijverig en enthousiast en brengt dat over op anderen, Is altijd bereid extra werk of nieuwe taken op zich te nemen. Werkt zeer efficiënt en doelgericht. Is zeer zelfstandig in de uitvoering van zijn werkzaamheden. Neemt zijn werk zeer serieus. C Heeft een prima werkhouding. Pakt de zaken op die in zijn functie voorbij komen. Heeft plezier in zijn werk. Houdt bij de uitvoering van zijn werk het doel en de planning altijd voor ogen. Denkt mee met anderen. Laat zich niet snel uit het veld slaan. B Voert extra werkzaamheden uit wanneer hem dat gevraagd wordt. Probeert doelgericht en efficiënt te werken. Heeft voldoende belangstelling voor het werk, maar doet niet meer dan nodig. A Moet aangespoord worden bij het uitvoeren van werkzaamheden. Is snel afgeleid en ontmoedigd.

inhoudsopgave


18/52

Initiatief Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan afwachten. Gevoel voor urgentie hebben en daarbij doortastend optreden. Criteria . pro-actieve instelling hebben . kansen zoeken en benutten . doortastend optreden Niveau Beschrijving D Ziet wat er gedaan moet worden en onderneemt direct actie. Zoekt doelgericht en uit eigen beweging naar kansen en weet deze uitstekend in te schatten op aantrekkelijkheid voor de organisatie. Is zeer besluitvaardig C Is assertief bij de uitvoering van zijn taken en neemt vaak het voortouw. Heeft regelmatig nieuwe ideeën en voorstellen en vertaalt deze na bevestiging door anderen naar actie. Houdt van aanpakken. B Zet af en toe nieuwe dingen in gang. Met hulp zoekt en benut hij kansen. Heeft een positieve instelling. Heeft goede invallen, maar doet hier nog weinig mee. Heeft het vermogen om goede ideeën van anderen op te pikken. A Zet niet zelfstandig nieuwe dingen in gang. Is passief in het zoeken naar kansen. Moet aangemoedigd worden. Onderkent geen kansen of laat ze voorbij gaan. Spant zich in wanneer hem dat gevraagd wordt. Heeft zelden nieuwe ideeën. inhoudsopgave


19/52

Mondelinge presentatie Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren, gebruikmakend van ter zake doende middelen. Criteria . mate van voorbereiding . uitstraling . structureren . grootte van de groep Niveau Beschrijving D Is onafhankelijk van voorbereiding. Is flexibel in het gebruik van presentatiemiddelen afhankelijk van de mogelijkheden van het moment om een effectieve presentatie te verzorgen waarbij het publiek geboeid wordt. De toehoorders bestaan uit onbekenden en kunnen qua aantal sterk variëren. C Is afhankelijk van voorbereiding. Maakt tijdens de voorbereiding een keuze in presentatiemiddelen op basis van ingeschatte effectiviteit. Presentatie sluit aan bij interesse van het publiek. B Kan met voldoende voorbereidingstijd voor een grote of kleine groep van bekenden een presentatie verzorgen, aan de hand van een presentatieplan en met gegeven presentatiemiddelen, waarbij het gehoor de aandacht vast kan houden. A Kan met voldoende voorbereidingstijd voor een kleine groep van bekenden een presentatie verzorgen, aan de hand van een presentatieplan waarbij het gehoor de aandacht kan houden inhoudsopgave


20/52

Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Ideeën en meningen in begrijpelijke taal aan anderen mondeling duidelijk maken. Criteria - Verbale en non-verbale vaardigheden bezitten - Logisch redeneren Beschrijving D Brengt de boodschap op een duidelijk en vloeiende manier over. Weet altijd de aandacht van zowel het individu als de groep vast te houden. Is een begenadigd spreker. C Brengt de boodschap helder en duidelijk over. Maakt standpunten gemakkelijk duidelijk tijdens overleg en geeft anderen de mogelijkheden hierop te reageren. B Over het algemeen worden boodschappen begrepen door anderen. Krijgt op enig moment de aandacht van mensen tijdens overleg. A Boodschappen worden niet altijd begrepen door anderen en men verliest soms de aandacht tijdens het overleg. Spreekt niet gemakkelijk in het openbaar. inhoudsopgave


21/52

Onafhankelijkheid/ zelfvertrouwen Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuiging dan op een verlangen om anderen een plezier te doen. Een eigen koers varen. Criteria • Taakvolwassenheid • Vermogen tot zelfreflectie • Zelfbewust zijn • Overtuigd zijn van eigen kracht en kunnen Niveau Beschrijving D Zelfreflectie maakt altijd onderdeel uit van het functioneren. Is zeer overtuigd van eigen kunnen en kracht zonder daarbij eigen grenzen en grenzen van anderen uit het oog te verliezen. Is zeker van zichzelf in alle omstandigheden. Is zich altijd bewust van gevoel van innerlijke kracht of waarde C Gebruikt zelfreflectie om beter te kunnen functioneren. Is overtuigd van eigen kunnen zonder daarbij de grenzen van zichzelf en anderen te overschrijden. Is zeker van zichzelf. Is zich bewust van het gevoel van innerlijke kracht of waarde. B Heeft vermogen tot zelfreflectie, maar betrekt dit niet altijd op het eigen functioneren. Is zich bewust van eigen kunnen zonder daarbij de grenzen van zichzelf uit het oog te verliezen. Is niet altijd zeker van zichzelf, dient af en toe gesterkt te worden in het zelfvertrouwen. Bewustzijn van gevoel van innerlijke kracht of waarde is aanwezig, maar dient te worden versterkt. A Is in staat tot zelfreflectie onder begeleiding. Is tevreden over eigen kunnen zonder daarbij zijn grenzen te overschrijden. Nog niet echt zeker over zichzelf. Bewustzijn over innerlijke kracht en waarde moet nog rijpen. inhoudsopgave


22/52

Ondernemerschap Signaleren van kansen in de markt, zowel voor bestaande als voor nieuwe producten / diensten, ernaar handelen en daarbij risico’s durven nemen. Criteria . pro-actieve instelling bezitten . durf tonen . organisatorisch inzicht hebben Niveau Beschrijving D Is constant op zoek naar kansen en onderneemt daarop actie. Toont veel initiatief. Durft risico’s aan te gaan om kansen naar bedrijfsvoordelen te vertalen. Toont hierbij veel inzet en doorzettingsvermogen. Vaart eigen koers zonder het bedrijfsbelang uit het oog te verliezen. Is in staat kansen en mogelijkheden zelf te beïnvloeden. Heeft groot vertrouwen in eigen capaciteiten. C Zoekt kansen en onderneemt daarop actie. Toont daarbij initiatief. Durft op kansen en bedreigingen te reageren zonder daarbij het bedrijfsbelang te schaden. Anticipeert op nieuwe mogelijkheden en plaatst deze in het juiste organisatieperspectief B Toont initiatief. Onderkent kansen voor de onderneming en onderneemt hier actie op na overleg. Vindt het soms lastig de risico’’s in te schatten en durft daarom nog niet op alle kansen actie te ondernemen. Probeert kansen in het perspectief van de onderneming te plaatsen. A Toont weinig initiatief. Ziet wel kansen voor de onderneming, maar durft hierop nog geen actie te ondernemen. Heeft regelmatig een duwtje in de rug nodig. Is wat onzeker. Overziet nog niet alle bedrijfsprocessen inhoudsopgave


23/52

Overtuigingskracht Gedrag dat erop is gericht om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt, en dat erop is gericht instemming te krijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten (onderzoeksresultaten, etc.). Criteria - persoonlijke presentatie bezitten - communicatief vaardig zijn - vakkundig zijn Beschrijving D Heeft een charismatische uitstraling. Trekt de aandacht direct naar zich toe door de mening op een communicatief sterke manier te presenteren. Maakt overtuigend gebruik van de eigen deskundigheid en heeft een feilloos gevoel voor de verhoudingen bij het publiek. C Heeft een krachtige en vastberaden uitstraling. Maakt goed gebruik van de expertise bij het naar voren brengen van argumenten. Is enthousiast en weet de aandacht over het algemeen vast te houden. Schat goed in op welke manier en op welk moment men het verhaal moet brengen. B Komt zeker over, maar weet de aandacht nog niet altijd goed vast te houden. Brengt argumenten redelijk onderbouwd naar voren, op het moment dat de inbreng gevraagd wordt. Is in staat, met wat hulp, het standpunt te verdedigen. A Brengt standpunten enthousiast naar voren, maar mag wat meer geloven in de eigen kracht. Probeert de vakkennis te gebruiken bij het betoog. Voert discussies, vooral op inhoudelijk niveau. Weet de persoonlijkheid nog niet optimaal in te zetten voor het overbrengen van ideeën. inhoudsopgave


24/52

Representatief optreden De mate waarin men het uiterlijk voorkomen en het gedrag afstemt op de door de organisatie gewenste uitstraling Criteria - doordrongen zijn van het organisatie-imago - aanpassingsvermogen tonen - gevoel hebben voor verhoudingen Niveau Beschrijving D Heeft altijd de bereidheid en is uitstekend in staat zich aan te passen aan de door de organisatie gewenste uitstraling. Stelt het organisatiebelang voorop. Treedt zelfbewust en vastberaden op ten opzichte van anderen, maar heeft hierbij het gevoel voor verhoudingen. Is uitstekend in staat onverwachte situatie in te schatten en zijn gedrag in de lijn van de organisatie aan te passen. C Is zich bewust van de door de organisatie gewenste uitstraling en past zich zoveel mogelijk hieraan aan. Is redelijk zelfverzekerd, zonder het gevoel voor verhoudingen te verliezen. Kan zich goed aanpassen aan een situatie die zich voordoet zonder te vergeten dat men de organisatie vertegenwoordigt. B Probeert zich zoveel mogelijk aan te passen aan de door de organisatie gewenste uitstraling. Heeft oog voor het organisatiebelang en tracht hiermee rekening te houden. Kan zich zowel binnen als buiten de afdeling over het algemeen goed presenteren. Heeft gevoel voor verhoudingen en kan zijn presentatie hierop over het algemeen goed aanpassen. A Is zich nog niet geheel bewust van de door de organistie gewenste uitstraling, moet hierbij nog geholpen worden. Heeft zicht op het eigen functionele belang. Komt nog wat onzeker over. Heeft zicht op de interne en externe verhoudingen, maar heeft moeite zijn presentatie daaraan aan te passen. inhoudsopgave


25/52

Resultaatgerichtheid De mate waarin iemand zijn denken, handelen en beslissen afstemt op het daadwerkelijk realiseren van de beoogde doelstelling. Criteria - besluitvaardig zijn - doelgericht zijn - vasthoudend zijn Niveau Beschrijving D Tracht het resultaat altijd te halen ook als er sprake is van tegenslag of tegenwerking. Doet dit zonder te vervallen in rigide gedrag en blijft uiterst realistisch. Neemt snel besluiten die nodig zijn en weet bij weerstand altijd andere wegen te vinden om het uiteindelijke doel te halen. C Houdt het beoogde resultaat goed in het oog, ook wanneer er sprake is van tegenslag of tegenwerking. Zoekt naar alternatieve wegen, als dit nodig is, maar blijft realistisch. Stemt besluiten prima af op gewenste resultaat. B Weet over het algemeen het beoogde resultaat in het oog te houden, maar laat zich er door tegenslag of tegenwerking af en toe van af brengen. Probeert besluiten te nemen in het licht van de gestelde doelen. A Probeert vast te houden aan afgesproken doelen; door tegenslag en tegenwerking laat men zich echter afleiden. Vindt het soms lastig in te schatten wat nog realistisch is. Neemt besluiten in overleg. inhoudsopgave


26/52

Sociabiliteit Zich zonder moeite onder andere mensen kunnen begeven. Gemakkelijk naar anderen toestappen en zich gemakkelijk in gezelschap mengen. Criteria - zelfvertrouwen uitstralen - inlevingsvermogen hebben - onbaatzuchtig zijn - correct zijn - beheerst blijven Niveau Beschrijving D Legt bijzonder gemakkelijk contact met anderen. Heeft hierbij oog, zorg en respect voor de gevoelens van anderen. Heeft de gave om zaken vanuit het perspectief van de ander te benaderen. Is zeer tolerant ten opzichte van anderen zienswijzen en stelt zich hierbij positief op. Blijft ten allen tijden kalm en objectief tijdens gesprekken. C Maakt gemakkelijk contact met anderen. Verplaatst zich gemakkelijk in de positie van anderen en heeft oog voor de gevoeligheid van onderwerpen. Benadert de mensen met respect en zelfvertrouwen . Haalt positieve zaken naar voren bij afwijkende zienswijzen. B Legt gemakkelijk contacten met anderen. Probeert zich te verplaatsen in de positie van anderen. Schat de gevoeligheid van onderwerpen regelmatig juist in. Benadert mensen met respect. Probeert positieve aspecten te onderkennen bij afwijkende zienswijzen. A Heeft hulp nodig bij het leggen van contacten. Heeft wat moeite zich te verplaatsen in de positie van anderen. Bij discussies overheerst vaak de emotionaliteit. Zelfvertrouwen bij voeren van gesprekken dient te worden gesteund. inhoudsopgave


27/52

Stressbestendigheid Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. Criteria - stressbestendigheid bezitten - bewaren van geestelijk evenwicht Niveau Beschrijving D Blijft uitstekend en effectief presteren onder tijdsdruk. Kan teleurstellingen en tegenslagen snel verwerken en in het juiste perspectief plaatsen. Bezit een vermogen tot zelfreflectie. Blijft kalm en objectie in moeilijke situaties en brengt dit over op anderen. C Blijft goed presteren onder tijdsdruk of bij tegenslagen. Heeft voldoende relativerend vermogen. Is niet snel van slag. B Blijft voldoend presteren onder druk of bij tegenslagen. Heeft wel wat moeite met zelfreflectie. A Heft moeite met presteren onder druk. Dient ondersteund te worden bij het verwerken van teleurstellingen en tegenslagen. Heeft hulp nodig in stresssituaties. Is snel uit balans inhoudsopgave


28/52

Vasthoudendheid De mate waarin iemand, geconcentreerd, bepaalde werkresultaten behaald binnen de gestelde tijd, ondanks verzwaarde omstandigheden en tijdelijk tegenslagen en daarbij de haalbaarheid niet uit het oog verliest. Criteria - vasthoudendheid tonen ondanks verzwaarde omstandigheden - concentratie behouden - oog blijven houden voor planning en haalbaarheid Niveau Beschrijving D Is veerkrachtig en vasthouden en blijft ook bij tegenslagen geconcentreerd het doel nastreven. Is onvermoeibaar, ijverig, heeft een tomeloze inzet en blijft met een taak bezig totdat deze is afgerond. Houdt bij de uitvoering van werkzaamheden goed zicht op de gestelde planning en haalbaarheid. Heeft uitstekend inzicht in het nut van de inspanning en handelt hiernaar. C Toont veel inzet bij de uitvoering van activiteiten. Houdt hierbij oog voor de planning, maar vindt het soms moeilijk een beslissing te nemen ten aanzien van de haalbaarheid. Is goed in staat werkzaamheden uit te voeren onder verzwaarde omstandigheden. Houdt zijn concentratie vast totdat het doel is bereikt. B Heeft werkzaamheden meestal binnen de gestelde planning af. Moet soms gewezen worden op de haalbaarheid van werkzaamheden. Werkt geconcentreerd aan toegewezen taken. Kan in het algemeen bij tegenslagen, met wat aansporing, de werkzaamheden toch naar behoren uitvoeren. A Heeft veel aansporing nodig om werkzaamheden op tijd af te hebben. Is vlug afgeleid. Kan de verhouding tussen inspanning en haalbaarheid niet goed inschatten. Geeft snel op bij tegenslagen. inhoudsopgave


29/52

Interpersoonlijk cluster Delegeren De mate waarin iemand in staat is op een heldere en correcte wijze beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden toe te wijzen aan daarvoor geschikte medewerkers. Criteria Inzicht hebben in het taakgebied Inzicht hebben in capaciteiten van medewerkers Ruimtescheppend zijn Niveau Beschrijving D Delegeert verantwoordelijkheden naar de juiste mensen met de juiste capaciteiten. Schept goede randvoorwaarden om medewerkers gedelegeerde taken en bevoegdheden te laten uitvoeren. Durft eigen beslissingsbevoegdheden toe te wijzen aan ondergeschikten. Maakt mensen op een positieve manier bewust van de verantwoordelijkheden die ze toebedeeld krijgen. C Delegeert verantwoordelijkheden vaak naar de juiste mensen met de juiste capaciteiten. Heeft goed inzicht in kwaliteiten van mensen. Is bereid om beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden toe te delen aan anderen. Creëert de noodzakelijke ruimte om mensen gedelegeerde taken gemakkelijk te laten uitvoeren. B Delegeert taken redelijk makkelijk. Is tot op zekere hoogte bereid om beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden toe te delen aan anderen. Heeft redelijk inzicht in de kwaliteiten van mensen. Probeert randvoorwaarden te scheppen om medewerkers de gedelegeerde taken te laten uitvoeren. A Heeft moeite met delegeren van taken. Wil beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden het liefst in eigen portefeuille houden. Heeft soms geen inzicht in capaciteiten en kwaliteiten van medewerkers. Kijkt mensen op de vingers. Wil zicht houden op reeds gedelegeerde werkzaamheden. inhoudsopgave


30/52

Flexibiliteit De mate waarin iemand zich bereid is aan te passen aan veranderende interne en externe omstandigheden en hierbij open staat voor nieuwe ideeën. Criteria - aanpassingsvermogen hebben - gericht zijn op continue inzet - openstaan voor nieuwe ideeën Niveau Beschrijving D Schakelt probleemloos, uit zichzelf, over op andere en nieuwe werkwijzen. Past zijn gedrag en instelling gemakkelijk aan de situationele eisen. Staat altijd open voor nieuwe ideeën en denkt mee. Zorgt voor continue inzet in veranderende omstandigheden. C Schakelt gemakkelijk over op andere en nieuwe werkwijzen. Heeft oog voor veranderende situationele eisen en past zich zo snel mogelijk hieraan aan. Heeft aandacht voor continue inzet. Staat open voor nieuwe ideeën. B Past zich aan aan andere en nieuwe werkwijzen als de noodzaak daarvan wordt ingezien. Schakelt over op andere werkzaamheden wanneer de situatie daarom vraagt. Heeft moeite met vasthouden van zijn inzet. Houdt liever vast aan het oude. A Heeft moeite met aanpassen aan nieuwe en veranderende omstandigheden. Is geneigd te blokkeren bij veranderende omstandigheden. Heeft weerstand bij nieuwe ideeën. inhoudsopgave


31/52

Groepsgericht leiderschap Richting en sturing geven aan een groep, samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven om een beoogd doel te bereiken Criteria - sociaal vaardig zijn - randvoorwaarden scheppen - communicatief vaardig zijn bedrijfsprocessen overzien - enthousiasmeren - gevoel hebben voor verhoudingen Niveau Beschrijving D Organiseert werk goed en overwogen en deelt dit toe aan de juiste mensen. Zet de juiste man op de juiste plaats. Dwingt veel respect af middels zijn bekwaamheid en natuurlijk overwicht. Geeft altijd opbouwende kritiek en maakt mensen enthousiast voor het werk. Bevordert de werksfeer en werklust positief. Heeft te allen tijd een luisterend oor voor problemen en is in staat deze op een positieve manier op te lossen. C Organiseert het werk en verdeelt dit onder de juiste mensen. Brengt kritiek opbouwend en ondersteunt mensen bij het verbeteren van capaciteiten. Stimuleert en enthousiasmeert mensen voor de uitvoering van het werk. Staat open voor zijn mensen en probeert problemen zo goed mogelijk op te lossen. B Verdeelt taken onder de mensen. Weet over welke capaciteiten en kwaliteiten zijn mensen beschikken en past de taakverdeling hierop aan. Probeert kritiek opbouwend te brengen. Probeert ruimte te scheppen zodat medewerkers taken goed kunnen uitvoeren. Is alert op hetgeen er speelt onder de mensen A Het organiseren en verdelen van werkzaamheden gaat nog niet vanzelf. Heeft aandacht voor mensen, maar schat hun kwaliteiten nog niet altijd goed in. Vindt het lastig kritiek opbouwend te brengen, werkt hier wel aan. Komt niet toe aan het stimuleren en motiveren van mensen en is vooral bezig met de eigen werkzaamheden. Is zich te weinig bewust van hetgeen er speelt onder de mensen. inhoudsopgave


32/52

Individu gericht leiderschap Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling. Criteria - omgevingsbewustzijn - strategisch kunnen denken - communicatief vaardig zijn - analytisch vermogen Niveau Beschrijving D Analyseert situatie zeer snel. Overziet consequenties van bepaalde oplossingsrichtingen direct en op alle niveaus. Schat uitstekend in wat strategisch gezien een goede actie is. Is in staat mensen zodanig te prikkelen dat zij een gewenste richting op bewegen. C Analyseert situatie goed. Ziet waar voor het eigen organisatieonderdeel mogelijk oplossingen liggen en weet mensen te overtuigen een bepaalde kant op te gaan. Houdt hierbij rekening met consequenties voor de afdeling B Komt na analyse van de directe werkomgeving tot meer dan een oplossingsrichting. Krijgt mensen mee in een bepaalde oplossingsrichting. De keuze voor een oplossingsrichting is niet altijd weloverwogen. Het nadenken over en rekening houden met consequenties verdient aandacht. A Is in staat de situatie in de directe werkomgeving goed in te schatten. Weet tenminste een oplossingsrichting aan te dragen en probeert mensen deze richting in te laten slaan. Consequenties worden niet altijd overzien. inhoudsopgave


33/52

Klantgerichtheid De mate waarin iemand vlot anticipeert op (on-)uitgesproken klantwensen en deze wensen met een zakelijke inslag in concrete acties weet om te zetten. Criteria - anticiperen op klantwensen - klantwens in concrete acties vertalen - communicatief vaardig zijn - zakelijke instelling hebben Niveau Beschrijving D Heeft een uitstekende relatie met klanten en zet zich constant in voor het behouden hiervan. Kan zich in de positie van de klant verplaatsen. Anticipeert op wensen en behoeften van klanten; kan klantvraag makkelijk analyseren en vertalen naar concrete acties. Biedt een snelle en persoonlijke service aan klanten. Staat altijd voor de klant klaar. Heeft oog voor potentiële opdrachten bij klanten en springt daarop in. Houdt zakelijk belang van de eigen organisatie als uitgangspunt. C Heeft een goede relatie met de klant. Vertaalt wensen en behoeften van klanten direct naar concrete acties. Probeert zich altijd in de positie van de klant te verplaatsen. Is in staat met de klant mee te denken. Kan een goede afweging maken tussen het organisatiebelang en het belang van de klant. B Is zich bewust van het belang en de wens van de klant. Probeert hier zo goed mogelijk op te anticiperen. Biedt voldoende service aan klanten. Drukt zich goed uit richting klanten. Probeert het organisatiebelang te verenigen met het belang van de klant. A Het inzicht in de belangen van de klanten moet verder ontwikkeld worden. Kan nog niet zelfstandig klantwensen vertalen naar concrete acties. Heeft begeleiding nodig bij het vererven van potentiële opdrachten. Communicatieve vaardigheden zijn in aanleg aanwezig, maar nog niet uitontwikkeld. inhoudsopgave


34/52

Luisteren Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Criteria - verbale en non-verbale vaardigheden bezitten - luistervaardigheid tonen - logisch redeneren Niveau Beschrijving D Geeft ruimte aan gesprekspartners, gaat in op reacties, krijgt de essentie boven tafel, wordt begrepen. Scheidt hoofd- en bijzaken tijdens gesprekken voor zichzelf en brengt dit over op anderen C Luistert aandachtig naar anderen en vat goed samen B Luistert naar anderen en kan non-verbale signalen opvangen A Het vermogen om signalen van anderen in contacten op te vangen is in ontwikkeling. Heeft begeleiding nodig om de essentie van de boodschap te vatten. inhoudsopgave


35/52

Ontwikkelen medewerkers Analyseren van ontwikkelingsbehoeften en het (laten) uitvoeren van ontwikkelingsactiviteiten Criteria . analytisch vermogen hebben . mensenkennis hebben . kunnen luisteren . vakkundig zijn . betrokkenheid tonen Niveau Beschrijving D Is zeer actief in het onderkennen van vaardigheden en capaciteiten bij anderen. Ondersteunt door middel van goed luisteren en het structureel geven van feedback bij het ontwikkelen en verbeteren van vaardigheden en capaciteiten. Laat anderen optimaal functioneren door het geven van constructieve en vakkundige aanwijzingen. C Onderkent vaardigheden en capaciteiten van anderen en ondersteunt door luisteren en het geven van feedbackbij de ontwikkeling hiervan. Gebruikt zijn vakkundigheid om anderen beter te laten functioneren. Helpt anderen ontwikkelmogelijkheden te vertalen naar concrete en specifieke actie. B Geeft na concrete vraag feedback omtrent het verbeteren en ontwikkelen van vaardigheden en capaciteiten bij anderen. Signaleert niet direct capaciteiten bij anderen. Vertaalt ontwikkelmogelijkheden van mensen naar concrete actie. Stimuleert mensen in de uitvoering van werkzaamheden. A Geeft sporadisch feedback omtrent het ontwikkelen en verbeteren van vaardigheden van anderen. Heeft moeite met het onderkennen van capaciteiten bij anderen. Heeft ondersteuning nodig bij het vertalen van ontwikkelmogelijkheden van mensen naar concrete actie. inhoudsopgave


36/52

Organisatiesensitiviteit Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie. Criteria - overzien van bedrijfsprocessen - loyaliteit tonen - gevoel voor verhoudingen hebben Niveau Beschrijving D Houdt bij het uitvoeren van alle werkzaamheden altijd rekening met eventuele gevolgen voor de organisatie. Is alert op organisatieveranderingen en kan deze eenvoudig plaatsen binnen het organisatiebeleid. Is zich terdege bewust van de rol die men speelt in de organisatie. Is uitstekend in staat alternatieven vanuit organisatiebelang tegen elkaar af te wegen. Bouwt actief relaties en netwerken op binnen de onderneming. C Overziet consequenties voor de bedrijfsvoering bij de uitvoering van de werkzaamheden. Kent de bedrijfsprocessen binnen de onderneming en houdt hier in het dagelijks werk rekening mee. Kent de relaties en netwerken binnen de onderneming en maakt hier gebruik van B Probeert zich bewust te zijn van het organisatiebelang bij de uitvoering van de werkzaamheden. Kent de bedrijfsprocessen binnen de onderneming. Bouwt netwerken en relaties op die direct betrekking hebben op het eigen werkgebied. A Heeft zicht op de consequenties bij uitvoering van werkzaamheden, maar betrekt deze alleen op het eigen werkterrein. Heeft begeleiding nodig bij het opbouwen van netwerken en relaties binnen de onderneming. Vaart vaak een eigen koers zonder zich te realiseren wat deze koers voor de organisatie betekent. inhoudsopgave


37/52

Samenwerken De mate waarin iemand, zonder het persoonlijk belang voorop te stellen, actief bijdraagt aan het realiseren van gezamenlijke doelen, door middel van afstemming, ondersteuning en het samen uitvoeren van werkzaamheden. Criteria - teamspeler zijn - loyaal zijn - communicatief vaardig zijn - inlevingsvermogen bezitten Niveau Beschrijving D Neemt het initiatief tot het organiseren van samenwerkingsverbanden. Is buitengewoon succesvol in het samenwerken met anderen. Weet anderen te bezielen. Staat altijd open voor de ideeën van anderen en reageert actief en constructief. Houdt de communicatiekanalen direct en open. Speelt informatie die voor anderen van belang zijn pro-actief en tijdig, volledig en correct door. Draagt actief bij aan de goede en harmonische verhoudingen. C Stimuleert samenwerken door collega’s aan te sporen met elkaar zaken op te pakken. Werkt harmonisch met anderen samen. Weet anderen te overtuigen. Staat constructief open voor de ideeën van anderen. Houdt communicatiekanalen direct en open. Speelt de informatie die voor anderen belangrijk zijn door. Weet op een natuurlijke wijze mee te werken aan een goede sfeer. B Staat, in normale omstandigheden, open voor samenwerking met collega’s. Wordt gewaardeerd om zijn kennis en ervaring. Houdt rekening met de ideeën van anderen . Is bereid zijn kennis met anderen te delen. Is verdraagzaam. A Ziet het belang van samenwerken in, maar moet nog worden aangespoord. Neemt kennis van ideeën van anderen. Verschaft informatie op verzoek. Is verdraagzaam in normale situaties. inhoudsopgave


38/52

Sensitiviteit Zich bewust tonen van anderen en de omgeving alsmede de eigen invloed hierop. Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en behoeften van anderen. Criteria - empathisch zijn - mensenkennis bezitten - belangstelling tonen voor anderen Niveau Beschrijving D Schat feilloos gevoelens, houding en motivatie van anderen in en brengt begrip hiervoor altijd over in het contact. Is uitermate belangstellend. Houd zijn manier van reageren in reële mate rekening met het perspectief van de ander. C Kan gevoelens, houding en motivatie van anderen goed inschatten en brengt begrip hiervoor over in het contact. Vraagt vanuit oprechte interesse naar ervaringen van de ander. Houdt in zijn reactie over het algemeen rekening met het perspectief van de ander. B Heeft voldoende mensenkennis om in de dagelijkse gang van zaken de gevoelens, houding en motivatie van anderen te begrijpen. Gebruikt inzicht hierin niet vaak in de contacten met anderen. Toont belangstelling. A Het tonen van belangstelling in de ander is geen vanzelfsprekendheid. Het besef rekening te houden met andermans gevoelens, dient ontwikkeld te worden. Heeft begeleiding nodig bij het begrijpen van het perspectief van de ander. inhoudsopgave


39/52

Planning cluster

Omgang met details Langdurig en effectief kunnen omgaan met detailinformatie. Criteria • Overzichtelijk werken • Verzorgd werk afleveren • Logisch werken Niveau Beschrijving D Levert uiterst verzorgd en nauwkeurig werk af. Is zeer kritisch ten aanzien van de netheid van het geleverde werk. Werkt efficiënt en systematisch. C Werkt uit eigen beweging netjes en ordelijk. B Werkt netjes, maar moet daar wel toe worden aangespoord A Is niet precies genoeg in de uitvoering van het werk. Heeft hulp nodig bij het aanbrengen van structuur in het werk. inhoudsopgave


40/52

Plannen en organiseren Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen aangeven om deze doelen te kunnen bereiken. Criteria - actie ondernemen - effectief inzetten van mensen en middelen - effectief plannen van tijd Niveau Beschrijving D Is uitstekend in staat binnen de gestelde werkzaamheden doelstellingen te formuleren en prioriteiten te stellen. Plant acties zelfstandig en altijd adequaat. De inzet van middelen zijn altijd toegesneden op de geplande acties. De planning en uit te voeren acties gaan de beschikbare capaciteit nooit te boven. Marges worden nooit overschreden. De gestelde tijdspaden worden altijd gehaald. C Kan binnen de gestelde werkzaamheden doelstellingen formuleren en prioriteiten stellen. Kan acties zelfstandig plannen en deze zijn adequaat. De inzet van middelen zijn over het algemeen toegesneden op de geplande acties. De planning en uit te voeren acties zijn in lijn met de beschikbare capaciteit en marges en worden bij uitzondering overschreden. De gestelde tijdpaden worden gehaald en slechts bij uitzondering overschreden. B Kan binnen de gestelde werkzaamheden doelstellingen formuleren en prioriteiten stellen, maar heeft hierbij zo nu en dan begeleiding nodig. Kan acties over het algemeen zelfstandig plannen, maar deze behoeven regelmatig bijsturing. De planning en uit te voeren acties overschrijden in voorkomende gevallen beschikbare capaciteit en marges en vragen dan om aanpassing. De gestelde tijdspaden worden regelmatig overschreden. A Kan onder begeleiding binnen de gestelde werkzaamheden doelstellingen formuleren, prioriteiten stellen en acties plannen. Heeft aanwijzingen nodig om de planning en uit te voeren acties in lijn met de beschikbare capaciteit en marges te brengen. De gestelde tijdspaden worden onder begeleiding gehaald. inhoudsopgave


41/52

Voortgangscontrole Opstellen en uitvoeren van procedures om de voortgang van processen, taken of activiteiten van medewerkers alsook de voortgang van eigen functieactiviteiten en verantwoordelijkheden te bewaken en te controleren. Criteria • uitvoeren van zelfcontrole • doortastend zijn • resultaatgericht zijn Niveau Beschrijving D Stelt op een kundige en correcte wijze procedures op voor processen, taken of activiteiten die organisatiebreed voorkomen. Treedt doortastend corrigerend op als de beoordeling van processen, taken of activiteiten daartoe aanleiding geeft. Voert correcties tijdig uit.. C Stelt op een kundige en correcte wijze procedures op voor processen, taken of activiteiten binnen het eigen werkgebied en aangrenzende werkgebieden voorkomen. Is grondig bij het controleren van het werk. Treedt zonder aarzeling corrigerend op als de beoordeling van processen, taken of activiteiten daartoe aanleiding geeft. Ziet zelden fouten over het hoofd. Voert correcties in het merendeel tijdig uit, zodat negatieve gevolgen zoveel mogelijk worden voorkomen. Leert van gemaakte fouten. B Stelt op een adequate wijze procedures op voor het eigen werkgebied. Controleert het eigen werk. Ziet soms fouten over het hoofd. Heeft begeleiding nodig bij het corrigerend optreden als de beoordeling van processen, taken of activiteiten daartoe aanleiding geeft. Let erop dat fouten waarop hij is gewezen, zich niet herhalen. A Stelt procedures op voor de eigen functie. Controleert het werk, maar nog niet zelfstandig. Kan op aanwijzing correcties in het eigen werk uitvoeren. Ziet veel fouten over het hoofd. inhoudsopgave


42/52

Vakkundigheid cluster

Creativiteit Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van bestaande Criteria . oorspronkelijkheid . over grenzen eigen werk kijken . vernieuwend zijn Beschrijving D Komt met oorspronkelijke oplossingen voor problemen in het werk en bedenkt geheel nieuwe werkwijzen ter vervanging van bestaande methoden en technieken. Doet dit binnen en buiten het kader van de eigen werkzaamheden C Heeft vaak oorspronkelijke ideeën om werkwijzen en producten te verbeteren in het kader van de eigen werkzaamheden. B Heeft soms goede invallen. Denkt mee bij de ontwikkeling van nieuwe werkwijzen. Probeert verbeteringen aan te brengen in bestaande en nieuwe producten. Valt soms terug in oude denkpatronen. A Kan nieuwe ideeën van anderen volgen. Voert verbeteringen uit aan bestaande producten met behulp van anderen. inhoudsopgave


43/52

Leervermogen Nieuwe informatie in zich opnemen en deze effectief toepassen. Criteria . ontwikkelingsgericht zijn . zelfbeeld kunnen vormen . mogelijkheden zien . acties ondernemen Niveau Beschrijving D Heeft een realistische kijk op het eigen vermogen om nieuwe informatie op te nemen. Zoekt gericht naar nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden. Kan nieuwe informatie effectief gebruiken in verschillende situaties. C Heeft meestal een realistische kijk op het eigen vermogen om nieuwe informatie op te nemen. Checkt dit door zelf feedback te vragen aan anderen. Deze feedback kan omgezet worden in concrete acties en daden. Nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden worden herkend. Kan nieuwe informatie effectief gebruiken in de eigen werkomgeving. B Heeft zicht op het eigen leervermogen door regelmatig feedback te vragen aan anderen. Na aansporing kan de feedback omgezet worden in een concreet actieplan . Kan een actieplan omzetten in daden. Moet gewezen worden op nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden. Kan nieuwe informatie nog niet altijd effectief gebruiken in de eigen werkomgeving. A Vormt zich een kijk op het eigen leervermogen. Er wordt nog niet altijd feedback gevraagd aan anderen. Kan deze feedback nog niet altijd omzetten in concrete acties en daden. Heeft hulp nodig bij het onderkennen van ontwikkelingsmogelijkheden inhoudsopgave


44/52

Omgevingsbewustzijn Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Criteria . overzien van maatschappelijke en politieke ontwikkelingen . gevoel voor verhoudingen hebben Niveau Beschrijving D Is alert op veranderingen in de maatschappij en politiek en kan deze koppelen aan het beleid van de organisatie. Doet zo nodig voorstellen voor aanpassing van het beleid van de organisatie. Is uitstekend in staat alternatieven vanuit organisatiebelang tegen elkaar af te wegen. C Overziet consequenties van maatschappelijke en politieke ontwikkelingen voor de bedrijfsvoering van de organisatie. Doet voorstellen voor aanpassing van de bedrijfsvoering. B Probeert zich bewust te zijn van maatschappelijke en politieke ontwikkelingen bij het uitvoeren van de eigen werkzaamheden. Doet op verzoek een voorstel voor aanpassing van de eigenwerkzaamheden. A Moet attent gemaakt worden op maatschappelijke en politieke ontwikkelingen die het werk en de organisatie aangaan.Vaart vaak een eigen koers zonder zich te realiseren wat de relatie is van de onderneming met het maatschappelijke/ politieke veld. inhoudsopgave


45/52

Oordeelsvorming Gegevens en handelwijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen. Criteria - Zorgvuldigheid betrachten - Kritisch zijn - Objectief zijn Niveau Beschrijving D De gevormde oordelen in ingewikkelde of belangrijke aangelegenheden blijken treffend te zijn. Maakt altijd gebruik van alle beschikbare informatiebronnen binnen en buiten een organisatie om tot een afgewogen oordeel te komen. Blijft objectiviteit betrachten ook in kwesties waar sprake is van strijdigheid van belangen. Toetst de mening aan verschillende invalshoeken. Blijft ook onder extreme druk kritisch en zorgvuldig. Weet in alle gevallen aan te geven welke informatie noodzakelijk is om een goed beeld te kunnen vormen. Weet de haalbaarheid en consequenties van oordelen organisatiebreed goed in te schatten. C De gevormde oordelen in ingewikkelde en belangrijke aangelegenheden blijken adequaat te zijn. Maakt gebruik van de beschikbare informatiebronnen binnen de organisatie om tot een afgewogen oordeel te komen. Blijft objectiviteit betrachten ook in situaties waarin sprake is van strijdigheid van belangen binnen het eigen werkgebied. Toetst de mening aan meerdere invalshoeken. Blijft ook onder druk kritisch en zorgvuldig. Weet de haalbaarheid en de consequenties van oordelen binnen het eigen werkgebied en aangrenzende werkgebieden adequaat in te schatten. B De gevormde oordelen zijn adequaat waar ze het eigen werkgebied betreffen. Heeft begeleiding nodig bij ingewikkelde vraagstukken, maar vormt dan in het merendeel van de gevallen een juist oordeel. Heeft voldoende inzicht om te bepalen wanneer hij hulp nodig heeft bij de oordeelsvorming. Blijft objectiviteit betrachten bij het vormen van een oordeel. Toetst de mening in beperkte mate aan verschillende invalshoeken. Blijft bij een normale procesgang kritisch en zorgvuldig. Weet de haalbaarheid en consequenties binnen het eigen werkgebied in te schatten. A Vormt oordelen op functioneel niveau op basis van de beschikbare informatie. Heeft begeleiding nodig bij het vormen van oordelen die het functionele werkgebied overstijgen. Heeft in het merendeel van de gevallen voldoende inzicht om in te schatten wanneer het inroepen van hulp noodzakelijk is. Betracht objectiviteit, maar is beïnvloedbaar. Kritische houding en zorgvuldig oordelen maken deel uit van het dagelijks functioneren, maar dit heeft bijlangere trajecten ondersteuning nodig. Weet de haalbaarheid en consequenties van oordelen op functioneel niveau goed in te schatten. inhoudsopgave


46/52

Probleemanalyse Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken van ter zake doende gegevens. Zoeken naar de kern van de oorzaken van problemen (diagnose). Criteria - procesmatig inzicht hebben - conceptueel denken - logisch redeneren - verbanden leggen Niveau Beschrijving D Benadert vanuit diverse perspectieven, waarbij men ook het toekomstperspectief meeneemt. Heeft een uitstekend ontwikkeld abstract denkvermogen. Weet in alle situaties hoofd- en bijzaken op een logische manier te ordenen. Legt instinctief verbanden. Is scherpzinnig. Doorgrondt processen direct. C Benadert de situatie vanuit diverse perspectieven. Is in staat op abstract niveau te denken en kan verbanden leggen. Kan over het algemeen hoofd- en bijzaken op een logische manier ordenen en begrijpt hoe processen werken. B Heeft zo nu en dan aanwijzingen nodig om de situatie vanuit diverse perspectieven bekijken. Denkt vooral in concrete termen, maar abstract denkvermogen is in ontwikkeling. Weet hoofd- en bijzaken met geringe begeleiding te scheiden. Doorgrondt processen aan de hand van enige aanwijzingen. A Benadert de situatie vanuit één perspectief en heeft hulp nodig om vanuit meer invalshoeken te kijken. Denkt vooral in concrete termen en vanuit de eigen bekende situatie. Vindt het lastig hoofd- en bijzaken te scheiden inhoudsopgave


47/52

Systeemdenken Problemen op verschillende niveaus bekijken (helikopteren), zowel op hoog abstractieniveau met systeemdenken als op detail (uitwerkingsniveau). Criteria Niveau D

C

B A

-

overzien van bedrijfsprocessen logisch denken

Beschrijving Kijkt bij de uitvoering van het werk automatisch naar gevolgen voor andere activiteiten. Betrekt altijd organisatiebrede aspecten bij het nemen van beslissingen in het eigen werk. Overziet direct verbanden tussen de eigen en andere werkzaamheden. Is zich uitermate bewust van invloeden van buitenaf. Is bij de uitvoering van het werk alert op de gevolgen voor andere activiteiten. Betrekt over het algemeen situaties en ontwikkelingen van buiten de eigen afdeling bij het nemen van beslissingen in het eigen werk. Is in staat verbanden te zien tussen de eigen en andere werkzaamheden en heeft zicht op invloeden van buitenaf. Weet dat de manier waarop men het werk uitvoert, gevolgen heeft voor andere activiteiten, maar staat er nog weinig bij stil. Is wel geneigd ontwikkelingen op de eigen afdeling mee te nemen in het werk en legt hier en daar verbanden. Overziet de gevolgen van eigen handelen voor de uit te voeren werkzaamheden. Weet wat er speelt op de afdeling, maar legt nog geen verbanden naar het eigen werk.

inhoudsopgave


48/52

Visie De mate waarin iemand vanuit een breed perspectief ideeën vormt over de toekomstige (in)richting van organisatie en omgeving en dit vertaalt naar concrete doelstellingen en beleid. Criteria - ideeën kunnen vormen - analytisch vermogen hebben - ideeën naar doelstellingen c.q. beleid kunnen vertalen Niveau Beschrijving D Vormt ideeën op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Weet situaties altijd te doorgronden en deze te vertalen naar de context van de organisatie. Heeft een uitstekend ontwikkeld analytisch vermogen. Is in staat verbanden te leggen tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau. Heeft een uitstekend ontwikkeld abstract en conceptueel denkvermogen. C Vormt ideeën op tactisch en operationeel niveau. Kan situatie doorgronden en deze vertalen naar de context van de afdeling. Heeft een goed analytisch vermogen. Legt verbanden tussen tactisch en operationeel niveau. Is in staat ideeën inzichtelijk en toepasbaar te maken. Heeft een goed abstract en conceptueel vermogen. B Vormt ideeën op operationeel niveau. Het analytisch denkvermogen is in ontwikkeling. Weet uitvoering te geven aan ideeën op operationeel niveau. Abstract en conceptueel denkvermogen is in ontwikkeling en is met name nog probleemgericht. A Kan onder begeleiding ideeën op operationeel niveau vormen. Het analytisch vermogen is in aanleg aanwezig, maar dient verder te worden ontwikkeld. Is in staat onder begeleiding ideeën uit te voeren. Het denken is vooral probleemgericht. inhoudsopgave


49/52

Bijlage 2: Stappenplan formuleren concreet gedrag bij competenties Landelijk is een competentieprofiel vastgelegd voor o.a de Bachelor of Engineering. Bij het vertalen van het Bachelorprofiel naar reëel onderwijs worden kennis, vaardigheden en waarneembaar gedrag beschreven. Analoog aan het beschrijven van niveaus in kennis en vaardigheden is het beschrijven van gedrag in niveaus aan de orde. Hieronder volgt een stappenplan waarmee men dit kan doen. De voorbeelden zijn geënt op de Competenties van een Bachelor of Engineering

1. Kies/neem een competentie uit het opleidingsprofiel Competentie : Inzicht krijgen in de opdracht Context: In de rol van intern adviseur moet de student beleid ontwikkelen. De organisatie eenheid waarbinnen het beleid moet worden uitgevoerd is kleiner dan 20 personen en is duidelijk en eenvoudig qua organisatiestructuur. Binnen de organisatie zijn eenvoudige communicatielijnen. Het beleid is gegeven en behelst eenvoudige commerciële en financiële processen op operationeel niveau. De externe omgeving van de organisatie is statisch De kritische beroepssituatie (dilemma) is dat de omzet 20% omhoog moet en de kosten 10% omlaag. Opdracht: Maak een analyse van het gegeven beleid Benoem knelpunten Bij deze competentie behoren de volgende handelingen: Divergente Fase • Oriënteren op het gegeven beleid door een gesprek te voeren met de opdrachtgever en de gegeven schriftelijke informatie tot zich te nemen. Verzamelen van informatie over de achtergronden van het gegeven beleid (de geschiedenis). • Oriënteren op alternatieve mogelijkheden voor het beleid • Een eerste (intuïtieve) diagnose wordt gesteld. • Bevindingen voor te leggen en te bespreken aan opdrachtgever Convergente Fase • belangrijke informatie ordenen, • kwalitatieve causale verbanden leggen • conclusies trekken • Mondeling en schriftelijk terugkoppelen van bevindingen • Deelnemen aan vergaderingen om tot consensus te komen over de analyse van het huidige beleid en de vaststelling van de knelpunten Product: De TBK-er heeft inzicht in het beleid zoals dat uitgevoerd wordt. Knelpuntenanalyse huidige situatie 20061030 Kok - Gedragsaspecten van competenties.doc

50/52

2.

Bepaal welke kennis en vaardigheden nodig zijn Kennis • Basiskennis van het commerciële en financiële proces • Basiskennis van de cultuur van de organisatie • Kennis van diagnostische technieken • gesprekstechnieken • Kennis van ordeningstechnieken tbv informatie Vaardigheden • Gesprek voeren waarbij de benodigde informatie verkregen wordt • Achterliggende vragen kunnen herkennen en formuleren • Relaties kunnen leggen; gemeenschappelijke aspecten kunnen benoemen • Mondeling en schriftelijk kunnen rapporteren aan opdrachtgever • Zoeken en gebruik kunnen maken van relevante bronnen

3. Bepaal welke gedragsindicatoren van belang zijn • • • • • • • • •

Luisteren Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Mondelinge presentatie besluitvaardigheid samenwerken organisatiesensitiviteit sociabiliteit oordeelsvermogen probleemanalyse

4. Bepaal welke resultaatsindicatoren van belang zijn Aan welke criteria wordt het beroepsproduct getoetst? • procesbeschrijving • relatie met doelstelling • rapport • voldoen aan de gestelde gedragsbeschrijving


51/52

5. Bepaal op welk niveau de handelingen moeten plaatsvinden mbv de beschrijvingen van de niveaus van de gedragsindicatoren. Bij deze stap wordt het gedrag/de handelingen gespecificeerd naar niveau. In het voorbeeld wordt gekozen voor het beschrijven van de competentie aan het eind van de Propedeuse. Handeling Oriënteren op het gegeven beleid door een gesprek te voeren met de opdrachtgever en de gegeven schriftelijke informatie tot zich te nemen. Verzamelen van informatie over de achtergronden van het gegeven beleid (de geschiedenis). Oriënteren op alternatieve mogelijkheden voor het beleid Een eerste (intuïtieve) diagnose wordt gesteld Bevindingen voor te leggen en te bespreken aan opdrachtgever belangrijke informatie ordenen kwalitatieve causale verbanden leggen conclusies trekken Mondeling en schriftelijk terugkoppelen van bevindingen Deelnemen aan vergaderingen om tot consensus te komen over de analyse van het huidige beleid en de vaststelling van de knelpunten

Waarneembaar gedrag Luisteren Probleemanalyse Samenwerken Sociabiliteit

Niveau B A A A

Mondelinge A uitdrukkingsvaardigheid probleemanalyse oordeelsvermogen Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Mondelinge presentatie Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Organisatiesensitiviteit

B A A A A A

Bij het verder ontwikkelen van concreet onderwijs wordt aangeraden om de (meer algemene) beschrijving van de handelingen aan te passen en ze te beschrijven op het gevraagde niveau.

6. Bepaal op welk niveau kennis en vaardigheden nodig zijn om de handelingen te kunnen uitvoeren. Bij het verder ontwikkelen van het concrete onderwijs worden de benodigde kennis en vaardigheden omschreven. In dit voorbeeld is dit verder niet uitgewerkt.


52/52

Het beschrijven van het gedragsaspect van competenties

Recommend Documents