Visie Visie&&Ondernemerschap Ondernemerschap
6|
september
| vkw ondernemen 2013
Françoise Chombar (CEO Melexis)
(Foto Johan Martens)
Het beleid maakt de taart kleiner!
Visie & Ondernemerschap
Melexis investeert 9 miljoen euro in een nieuwe productie-eenheid in Ieper. Wellicht was die niet in Ieper gekomen zonder de reeds aanwezige activiteit… Françoise Chombar: “Tja, dat is een zeer hypothetische vraag. We kwamen indertijd naar Ieper omdat het toen nog kon onder een gunstig fiscaal statuut. Ondertussen is nog slechts 1/3de van onze 750 mensen actief in België. Onze geleidelijke uitbreiding in het buitenland heeft te maken met de bekende handicaps van België als land om te ondernemen. Onze loonhandicap is veel groter dan links en rechts wordt toegegeven. Onze sites in Bulgarije en Oekraïne helpen ons om onze loonkosten op geconsolideerde basis op een acceptabel niveau te houden.” Maar toch kwam de nieuwe investering in Ieper? Françoise Chombar: “Melexis levert vandaag 85 procent omzet naar de autoindustrie en die is nog sterk in Europa, onze omzet gaat voor om en bij 40 procent naar Europa. Gelukkig houdt Europa de automobielproductie hier, als een van de laatste bolwerken. Die sector wil leverzekerheid. Europa geeft zekerheid; overstromingen zoals in Thailand hoeven we hier niet te vrezen. Ook dichterbij zitten is belangrijk. Maar ondertussen leveren we 40 procent van onze omzet in Azië. Dat kunnen we enkel doordat we zeer innovatief zijn. 2/3 van wat we jaarlijks op de markt zetten, is ofwel nieuw of brengt een nieuwe feature, waardoor we moeilijk te kopiëren zijn. Toch verschuiven we langzaam een “We besteden op een uitgeaantal delen van de supply chain naar balanceerde manier aandacht buiten Europa, maar dat heeft veel met aan zowel de resultaten als de specifieke verpakking van ons product aan de mens.” te maken. Die helpt de klant namelijk om onze chip vlot te verwerken en die activiteit zit al helemaal in Azië. We proberen dan rond die suppliers ook aanwezig te zijn met wat processtappen om transport- en looptijd te reduceren, want dat is een belangrijke kostenfactor. Ieper en Erfurt zijn vandaag nog belangrijk voor de laatste stappen in ons proces.”
Industriële succesverhalen kunnen blijkbaar nog in België. Melexis groeide op amper 20 jaar uit tot een top 5-producent van halfgeleiders, blijft goede cijfers publiceren en opende dit jaar een nieuwe productieafdeling. In België. Al geeft CEO Françoise Chombar aan dat we die niet meteen danken aan een prima omkaderend beleid.
Vindt u hier nog de juiste mensen, vooral dan de technische profielen? Françoise Chombar: “Wij vinden de mensen die we willen, al duurt het soms. We zijn dan ook kieskeurig en mikken echt op specifieke profielen. Maar we hebben een hoge retentiegraad, onder meer doordat we mensen zoeken met het juiste DNA. Dat kost veel tijd, maar het rendeert, want een slechte rekrutering is erg duur voor ons én voor de kandidaat.” Wat zit er dan in die ‘genen’? Françoise Chombar: “Openheid voor nieuwe dingen, gepassioneerd zijn door techniek, en gedrevenheid om er iets mee te doen dat waarde heeft. We hebben een ‘DNA-profiel’ ontwikkeld voor nieuwkomers. Ons interview is daarop gebaseerd en besteedt ook veel aandacht aan de persoonlijkheid. Er is ook een psychometrisch instrument om te peilen naar cognitieve aspecten, gedragspatronen en interesses. Maar onze retentie heeft ook te maken met onze cultuur: we besteden op een uitgebalanceerde manier aandacht aan zowel de resultaten als aan de mens. Dat zit ingebouwd in onze structuren en onze organisatie.”
vkw ondernemen 2013 |
september
| 7
Visie & Ondernemerschap
U hebt een goede HR-manager aangeworven… Françoise Chombar: “Ja, al is iedereen ermee bezig. Iedereen wil graag deel uitmaken van een stimulerend team, het gevoel hebben dat hij/zij groeit, nieuwe dingen leert… We zijn zeer internationaal, zeer divers en zeer innovatief. Wie hier werkt, is bezig met morgen, met de toekomst, niet met gisteren. Bovendien maken ze mee het verschil; we luisteren naar onze mensen. We zijn nog niet
“Lerend coachen en mentoring krijgen hier veel aandacht, uitgaande van onze waarden openheid, respect en diversiteit.”
waar we willen staan, maar de overheersende indruk moet toch zijn dat mensen hier iets realiseren in een team, maar ook voor zichzelf en dat ze daarin ondersteund worden. De microkosmos Melexis wordt beter dankzij hen, de macrokosmos ook, want we leveren producten die de wereld beter maken.” Dat veronderstelt een hele goede aansturing op lijnniveau. Françoise Chombar: “Dat klopt en het was een lang leerproces. Rond het jaar 2000 hadden we het heel moeilijk om mensen te vinden en zijn we ons bewust geworden van de problematiek. Sedert maken we werk van HR-processen en is onze HR-afdeling niet langer louter administratief. In 2002 begonnen we met een ‘performance review’ gebaseerd op onze waarden, volgens een 360-gradenbespreking met input van collega’s, chefs, klanten… Die waarden keren ook terug in alle communicatie. Dat alles is een voortdurend aandachtspunt.” Ze worden er in getraind? Françoise Chombar: “We houden niet zo van het woord ‘training’. Honden worden getraind. We proberen vooral een lerende omgeving te scheppen. Lerend coachen en mentoring krijgen hier veel aandacht, uitgaande van onze waarden openheid, respect en diversiteit. We zitten over heel de wereld, met meer dan 20 nationaliteiten in 11 landen. Elke boodschap verwijst naar onze waarden: klantgerichtheid, maar ook leiderschap, winstgevendheid, levenskwaliteit en respect. Ze zijn het eerste waar sollicitanten over horen, maar ze zijn verder overal aanwezig. Dat
8|
september
| vkw ondernemen 2013
vertaalt zich in resultaten, want ik hoor van klanten dat ze graag met ons werken en dat komt doordat ze vinden dat onze ingenieurs erg gedreven zijn, gepassioneerd. Onze klanten merken dat en dat is uiteraard belangrijk, want als innoverend bedrijf moeten we problemen oplossen waar klanten mee worstelen. Successen moeten altijd wederzijds zijn.” U hamert op een win-win door aandacht voor zowel resultaten als voor de mens, maar u klonk in de pers sceptisch ten opzichte van de aandacht die gaat naar de balans tussen werken en leven? Françoise Chombar: “Levensbalans en economische vooruitgang gaan hand in hand. Alleen productiviteit en creativiteit zullen onze economie erbovenop helpen. Alleen meer ondernemerschap in al zijn vormen (profit en nonprofit) kan daarvoor zorgen. Het zou ieders grootste zorg moeten zijn om de taart groter te maken zodat iedereen een groter stuk kan krijgen. Het is een economische aberratie hoe we sommige dingen nu aanpakken, terwijl ondertussen de rest van de wereld ons aan het voorbijsteken is. Ik heb de indruk dat veel maatregelen de taart kleiner maken. Een klein voorbeeld: ouderschapsverlof. Ik kom zelf uit een gezin waar beide ouders steeds fulltime hebben gewerkt. Mijn man en ik hebben ook altijd meer dan fulltime gewerkt en we hebben samen 3 kinderen. Ik durf zonder blozen te zeggen dat ik een ongelofelijk warm nest bij mijn
“Het is een economische aberratie hoe we sommige dingen nu aanpakken, terwijl ondertussen de rest van de wereld ons aan het voorbijsteken is.”
ouders thuis had en nog altijd heb en als je het aan mijn kinderen vraagt, voelen ze hetzelfde, in ons gezin zijn we enorm aan elkaar gehecht. Als ouderschapsverlof genomen wordt onder hoge sociale druk (vooral op moeders dan) of omdat mensen gewoon anders geen oplossing vinden, is dat echter geen goede zaak. Je maakt daarmee de taart kleiner, want je houdt mensen weg van wat ze het beste doen. Dat werkt dan exponentieel door bij kenniswerkers of gezondheidswerkers of beroepen waar het aanbod schaars is. Dus ik pleit voor een samenwerkingsbeleid door overheid én bedrijven. Een beleid dat de flexibiliteit op het werk verhoogt en de dienstverlening rond het gezin stimuleert,
Visie & Ondernemerschap
(Foto Johan Martens)
wel dat die diensten betaalbaar zijn, dus belasting op werk moet significant naar beneden. Waardoor we dan weer competitiever worden op het wereldtoneel en we dus ook weer meer inkomsten voor ons land verdienen. Een positieve spiraal.”
Françoise Chombar (Menen, 1962) Chombar heeft drie kinderen en is gehuwd met Rudi De Winter, een medestichter van Melexis; de andere stichters waren verder Chombar zelf en Roland Duchâtelet (nog altijd voorzitter). De Winter was co-CEO tot begin 2011; Chombar beheerde toen productie en kwaliteit, personeelsbeleid, financiën en informatica. Begin 2011 werd Chombar alleen CEO, De Winter werd CEO van zusterbedrijf X-FAB, de belangrijkste fabrikant van de halfgeleiderwafers voor Melexis. Chombar, een licentiaat tolk, begon haar loopbaan als commercieel assistent bij weefgetouwenfabrikant Michel Van de Wiele. Eind 1985 kwam ze bij startend chipsproducent Elmos in Duitsland terecht, waar ze dan weer de medestichters van Melexis ontmoette. “Inmiddels is Melexis groter dan Elmos”, glimlacht Chombar. Chombar is ook nog bestuurder bij EVS en ere-ambassadeur Hogeschool Gent, maar ze is als overtuigd pleitbezorger van vrouwen in leidinggevende posities ook mentor bij Sofia, een opleidings-, netwerk- en mentororganisatie voor vrouwen in management. (JC)
zodat én vrouwen én mannen in staat zijn om te blijven werken en toch voldoende tijd kunnen maken voor hun kinderen. Zo creëer je bijkomende banen die indirect gefinancierd worden door de hogere productiviteit van de ouders die van die diensten gebruikmaken. Dit vereist
De wereldeconomie slabakt, de automobielsector nog meer. Toch pakken jullie de laatste jaren systematisch uit met gezonde groei? Françoise Chombar: “Opgelet, de automobielproductie steeg vorig jaar wereldwijd nog 3 procent. Het is vooral de assemblage in Europa die last heeft van overcapaciteit, doordat de vraag daalt, maar in de opkomende markten groeit de automobielmarkt en de crisisjaren 2008 en 2009 waren slechts uitzonderingen. De vraag verschuift naar het Oosten, maar ze blijft. Melexis zal nog geruime tijd profiteren van het toenemende belang van micro-elektronica en 80 procent van onze producten zijn ofwel gericht op meer energie-efficiëntie in de wagen, ofwel op extra veiligheid. Die trends maakten ons tot de vijfde speler wereldwijd voor sensoren voor de automobiel. Dus de vraag verschuift, maar dat geldt iets minder voor de meer gesofistikeerde automobieltoepassingen. Die blijven nog een beetje meer bestemd voor de ontwikkelde economieën. In een bepaald Mercedes-model verwerkten klanten van ons op een gegeven moment 32 componenten, in de minder gesofistikeerde Tata Nano toch ook al twee.” Jullie investeren veel in R&D. Hoe houdt u die voldoende gefocust? Hoe bewaart u de goede verhouding tussen korte en lange termijn? Françoise Chombar: “We kennen de markt. Onze business units gaan heel veel naar de klanten, maar ook onze ontwikkelaars praten met klanten. Niet alles verloopt via de sales-mensen. Bovendien zijn mensen in onze business units dikwijls ingenieurs met een ontwikkelingsverleden, dus ook zij hebben nieuwe technologieën uitgeprobeerd met klanten. Het internet is verder ook een belangrijke bron, samen met analistenrapporten. Die informatie wordt in een proces voor ‘product strategy’ verwerkt. Maar de klantencontacten blijven het belangrijkste: we moeten hun uitdagingen begrijpen en dan moeten we zoeken naar mogelijke oplossingen vanuit onze technologie. We houden ook de activiteit buiten de automobiel op peil om ook uit andere sectoren op te vangen. We zitten nog op 15 procent buiten de automobiel; voor de crisis was dat aandeel nog 25 procent maar ze dwong ons om meer te focussen. Minder dan 15 procent mag het echter niet worden. Ook in andere sectoren gaat het overigens om meer efficiëntie, meer comfort, meer duurzaamheid…”
vkw ondernemen 2013 |
september
| 9
Visie & Ondernemerschap
Is jullie beursnotering meer een last of een troef? Françoise Chombar: “Zoals elk systeem heeft ze voor- en nadelen. Het voordeel is dat je gedwongen wordt om zeer goed te plannen vanuit specifieke metrics, om conservatief te financieren en om goed te communiceren. Maar de regulitis wordt nog steeds erger. Rapporteren via IFRS wordt een hele last en zadelt ons op met zinloze kosten. Men verliest zich in pietluttigheden en verliest de essentie van correct rapporteren uit het oog.” Onze banken hebben het blijkbaar moeilijk om langetermijnkredieten te verstrekken. Hebt u er last van? Françoise Chombar: “Niet meer. De crisis heeft ons geleerd dat het beter is om de banken niet meer nodig te hebben. We houden een goede schuldpositie aan en we doen het goed, dus we hebben de banken niet nodig. Wat mij aangreep, is het gegeven dat de banken een zware verantwoordelijkheid hebben bij de crisis en dat ze die niet opnamen. Tijdens de crisis braken wij gedurende één kwartaal een aantal van onze convenanten. We werden toen door sommige banken erg arrogant benaderd. Een aantal verantwoordelijken binnen banken nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid echt niet op. Dat we historisch altijd gegroeid zijn qua omzet en dat de diepe inzinking in 2009 echt uitzonderlijk was, maakte hen niets uit. Bovendien hebben zij ons in de situatie gebracht die ertoe leidde dat we die convenanten braken. Toch vonden zij dat wij daarvoor moesten betalen in de vorm van boetes en hogere intresten.” Wat zijn uw principes in moeilijke professionele momenten? Françoise Chombar: “Tijdens een wereldwijde crisis zoals in 2008-09, was het zeker ook psychologisch moeilijk, al hadden we wel door dat zoiets niet normaal was en dat het niet kon blijven duren. Het moeilijkste was dat velen ons niet geloofden en dat de media de neerwaartse spiraal nog aanzwengelden. Wij wisten dat we klaar moesten staan zodra de eerste crisis over zou zijn. Daar gingen we als bedrijf en als topmanagementteam heel bewust mee om. Vanuit veel zin voor realiteit zoeken we toch het positieve; als er problemen zijn met een klant, is het ook niet onze eerste reflex om een schuldige te zoeken. We zorgen dat het probleem beperkt wordt en buigen de situatie zo snel mogelijk om. Pas dan bekijken we wat we daaruit kunnen leren. Wat ligt aan ons? Ligt het dan aan onze strategie, onze systemen, onze processen… Dat is best wel moeilijk, want mensen hebben de neiging om in hun schelp te kruipen als ze het idee hebben iets verkeerd te hebben gedaan. Door snel te focussen op een remedie die we samen uitwer-
10 |
september
| vkw ondernemen 2013
Melexis Melexis werd in 1988 opgericht en heeft inmiddels vestigingen in 11 landen. Het bedrijf realiseerde het voorbije jaar een omzet van 247 miljoen euro met ongeveer 750 medewerkers met meer dan 20 nationaliteiten. Melexis ontwikkelt en verkoopt sensoren en halfgeleiders aan systeemleveranciers zoals Bosch en Continental, die ze vervolgens vooral inbouwen in automobielonderdelen (vandaag 85 procent van de omzet); het voorbije jaar werden vijftien nieuwe producten gelanceerd, waaronder een resem wereldpremières. Melexis noteert sedert 1997 op Euronext, maar 53,6 procent is nog in handen van de holding Xtrion, gecontroleerd door de stichters Roland Duchâtelet, Rudi De Winter en Françoise Chombar. (JC)
ken en op een manier om herhaling te vermijden, voorkom je dat we te lang focussen op het negatieve en brengen we de spiraal sneller weer naar boven.” Maar hebt u in zo’n crisismomenten geen externe klankborden? Françoise Chombar: “Ik heb zowel intern als extern vele klankborden. Melexis bouwt nu systematisch coachingstrajecten, maar een coachingscultuur was er al. We willen die nu wat meer formaliseren. Ik lees altijd heel breed. Van vakantie breng ik altijd wat aanraders mee. Dit jaar waren het onder meer ‘Coaching for Performance’ van John Whitmore en ‘Why women mean business’ van Avivah Wittenberg-Cox en Alison Maitland. Dit laatste boek biedt zowel cases als best practices die illustreren waarom het belangrijk is om vrouwen ook kansen te geven. Bij Melexis zijn vrouwen zowel in het management als in de raad van bestuur sterk vertegenwoordigd.” Jo Cobbaut
VKW Bedrijfsbezoek Melexis 3 december, Ieper Meer info & inschrijven via www.vkw.be
