Herstel van de toekomst, 18 en 19 april 2011 Verslag van twee denkdagen van BRAIN Margreet Windhorst (Raamwerk advies en tekst) in opdracht van BRAIN In fraaie nieuwe gebouw van het Regionaal Archief Alkmaar kwamen de leden van BRAIN op 18 en 19 april 2011 samen om hardop te denken over schaalvergroting in de archiefsector. Toen BRAIN in november 2010 de kersverse staatssecretaris Zijlstra voorzag van aandachtspunten en ideeën voor de nieuwe Archiefvisie van OCW, sneed zij dit onderwerp al aan:
“Een dwingende kwaliteitsnormering leidt mogelijk tot de vorming van grotere archiefdiensten. Dat zou aansluiten op de mogelijke herstructurering van het openbaar bestuur, waarbij schaalvergroting bij decentrale overheden de rode draad lijkt te gaan worden. (…) Ook bij de ambtelijke ‘brede heroverwegingen’ die dit jaar met het oog op de economische en financiële crisis werden opgesteld, kwam de mogelijkheid en de noodzaak naar voren om het openbaar bestuur doelmatiger in te richten. Verdere professionalisering van de archieffunctie door afgewogen schaalvergroting van archiefdiensten en door de inrichting van gemeenschappelijke voorzieningen voor bijvoorbeeld het beheer van digitale archieven, kan daaraan een goede bijdrage leveren. BRAIN bereidt momenteel een notitie voor over de mogelijke herinrichting van de archieffunctie bij de overheid in het kader van schaalvergroting en kwaliteitsverbetering van het openbaar bestuur.”
BRAIN is van mening dat schaalvergroting in de archiefbranche onvermijdelijk is. Om te voorkomen dat er over onze hoofden heen onverstandige keuzes gemaakt worden, wil de branchevereniging zelf het voortouw nemen. In Alkmaar werden de (on)mogelijkheden verkend. In de middag van 18 april belichtten verschillende sprekers het onderwerp schaalvergroting vanuit uiteenlopende perspectieven: dat van de overheidsadministratie, dat van professionaliteit en kennisdeling en tenslotte vanuit het perspectief van de bibliotheeksector. In de ochtend van 19 april werd, na een avond vol informele gesprekken over en bezijden het centrale onderwerp van schaalvergroting, de balans opgemaakt. Introductie Maarten Schenk introduceerde het onderwerp namens het bestuur. Hij benadrukte dat bij schaalvergroting niet alleen gedacht moet worden aan organisatorische ingrepen zoals fusies of overnames, maar ook aan samenwerking op specifieke functies, taken en voorzieningen. In onze branche zijn er tal van gebieden te benoemen waarop enige vorm van samenwerking voor de hand ligt en lonend kan zijn: • het beheer en de beschikbaarstelling van digitale data; • het ontwikkelen en beheren van archiefbeheersystemen; • het adviseren over de overheidsinformatievoorziening ; • het toezicht op archiefbeheer; • de publiekstaken; • marketing en promotie. Een snelle peiling onder de 23 deelnemers gaf weer hoe zij, bij aanvang van de bijeenkomst, stonden tegenover de verschillende denkbare vormen en niveaus van opschaling: 5 deelnemers waren voor een radicale andere verantwoordelijkheidsverdeling in en om het archiefwezen; 13 deelnemers opteerden voor een interbestuurlijk akkoord over de inrichting van een gemeenschappelijke
service organisatie; 4 deelnemers kozen voor de koers van stimuleren van schaalvergroting door zelfregulering van de branche en 1 deelnemer ten slotte was er voorstander van om samenwerking en schaalvergroting van onderop en in vrijwilligheid en vrijblijvendheid te laten groeien. De CIO en de archieffunctie Jan Willem Duijzer is sinds kort Chief Information Officer (CIO) van de gemeente Den Haag. Daarvoor bekleedde hij dezelfde functie bij het ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Voedselkwaliteit. De instelling van de functie van CIO bij LNV was primair ingegeven door het mislukken van verschillende grote ICT‐projecten. Achter die mislukkingen zat, behalve onduidelijkheid over eigenaarschap en opdrachtgeverschap, complexe projectorganisaties, diffuse verwachtingen, inadequate sturing en onbevredigende politieke verankering, eerst en vooral de vaak moeizame vertaalslag van business naar ICT. Toen we nog van automatisering spraken, stelden organisaties informatie gelijk aan data. Die konden worden georganiseerd, gesorteerd en geautomatiseerd en dat bracht versnelling en verbetering in tal van routinematige processen. Nu we steeds complexere processen digitaliseren en er sprake is van informatisering, ontkomen we niet meer aan het besef dat informatie behalve uit data ook uit betekenis bestaat. Informatievoorziening, ‐verwerking en ‐beheer gaat kortom behalve om techniek ook (en vooral) om semantiek, om begrijpelijkheid, interpreteerbaarheid en betrouwbaarheid. Informatiemanagement, met de CIO aan de leiding, moet de harde en de zachte kanten van informatie samenbrengen en de aansluiting tussen bedrijfsvoering en ICT borgen. Duijzer illustreerde dit aan de hand van het bekende negenvlaksmodel van Rik Maes. Hij is van mening dat voor de CIO begrip van de business nog belangrijker is dan kennis van ICT. Zo bezien is er volgens Duijzer veel behoefte aan de expertise die archivarissen en archiefinstellingen te bieden hebben. Zij kunnen immers bij uitstek de betekenis van informatie inschatten, beschrijven en duiden. Het is dan ook paradoxaal dat binnen overheidsorganisaties de archieffunctie hoe langer hoe meer gemarginaliseerd wordt. Duijzer verklaarde dat uit het feit dat archivarissen grotendeels nog met papieren concepten werken. Hij stelde dat de bedrijfsvoering vraagt om volstrekt nieuwe concepten om in deze tijd informatie goed te kunnen managen. Als het archiefveld die te bieden heeft, heeft ze haar eigen toekomst verzekerd. Kennisdeling en kennisinfrastructuur Theo Thomassen, sinds jaar en dag nauw betrokken bij het Nederlandse archiefonderwijs en sinds 2010 hoogleraar Archiefwetenschap, bezag het thema schaalvergroting vanuit de optiek van kennisdeling. Kennisoverdracht is iets onmogelijks, stelde Thomassen. Kennis kun je alleen maar construeren en dat doe je onder andere door kennis te delen. De ontwikkelingen in de archiefwetenschap gaan zo snel dat niemand het totaal nog kan overzien. Het delen van kennis is de enige manier om met z’n allen een beetje bij te blijven. Niet alleen binnen de archiefwereld, maar ook en vooral met aanpalende disciplines. Archiefdiensten (of liever nog: de branche als geheel) moet eerst positie kiezen voordat zij kunnen bepalen welke kennis zij nodig hebben, waar die kennis aanwezig is en hoe die zou kunnen worden geproduceerd. Er is herbezinning nodig op de professionaliteit, de kwaliteit en de missie van onze diensten. Zijn we een tempel, een pretpark, een informatiesupermarkt of een leeromgeving?
Voor Thomassen staat als een paal boven water dat we het laatste (moeten) zijn. Elke afzonderlijke archiefinstelling en het veld als geheel is een leeromgeving. Kennis, en dan vooral archivistische kennis, staat daarin centraal. Die zaken die de minste archivistische kennis vergt, kunnen we met een gerust hart aan anderen overlaten. Genealogie bijvoorbeeld. Als branche stoppen we heel veel tijd in de dienstverlening aan en de informatievoorziening voor de genealogische doelgroep. Maar waarom? Het vergt geen archivisitische expertise en het vreet tijd en geld. Waarom laten we dat niet over aan het CBG? Het archief als leeromgeving moet het publiek vooral leren zoeken, vinden en interpreteren. We moeten af van het platte streven naar een groter publieksbereik in kwantitatieve zin. Het gaat om de kwaliteit van de kennis die we (helpen) genereren. Op dat vlak kan samenwerking en/of schaalvergroting dan ook lonend zijn. We moeten onze kennis over zoeken, vinden en interpreteren bundelen en vervolgens delen met de samenleving. Daartoe zouden we Communities of practise moeten organiseren rondom: • het ontwerpproces van informatiesystemen, digitale onderzoeksomgevingen etcetera; • archivistische hulpmiddelen; • toegangen/archievenoverzichten; • archivistische begrippen, theorieën, concepten en methoden (snijvlak onderwijs en beroepspraktijk!). De huidige organisatiestructuur van het archiefwezen is niet ondersteunend aan de missie zoals Thomassen die ziet. Het archiefwezen is gemodelleerd langs de lijnen van het openbaar bestuur zoals dat in de 19 eeuw gestalte kreeg. Dat is geen basis voor een optimale kennisinfrastructuur. Samenwerkende bibliotheken Erno de Groot is directeur van Bibliotheken Eemland, een fusieorganisatie van een aantal openbare biblioheken in en om Amersfoort. Hij blikte terug op het fusieproces in zijn regio en vooruit naar de uiteindelijke resultaten van de intensieve bibliotheeksamenwerking die nu gestalte krijgt in de provincie Utrecht. Het was de Raad voor Cultuur die eind jaren negentig de aanzet gaf tot het proces van bibliotheekvernieuwing. Het aantal leden en uitleningen van de openbare bibliotheken daalde gestaag, veel vestigingen waren te klein om professioneel en levensvatbaar te zijn. Interbestuurlijk (rijk, gemeenten en provincies) werd besloten tot een beleid van radicaal moderniseren en opschalen. Kernbegrip in dat beleid was de basisbibliotheek. Deze werd gedefinieerd aan de hand van criteria van doelmatigheid, kwaliteit, functionaliteiten en schaalgrootte. Bibliotheken die niet aan deze criteria voldeden, konden geen basisbibliotheek zijn en werden niet langer gefinancierd. In Eemland zette dit een proces van schaalvergroting in gang dat ongeveer 4 jaar duurde. Weerstand en angst zat er vooral bij de kleinere gemeenten en de daar gevestigde bibliotheken. Die moesten gaan fuseren om in stand te kunnen blijven. In Amersfoort zelf ontbrak de noodzaak voor opschaling: de Openbare Bibliotheek Amersfoort voldeed ruimschoots aan de criteria voor een basisbibliotheek. Amersfoort heeft daarom het initiatief bij de regio gelaten maar zich wel open gesteld voor samenwerking. Deze aanpak om het proces alle tijd te gunnen, heeft gewerkt. Er was veel te overwinnen: ondanks alle overeenkomsten tussen de instellingen, waren er grote verschillen in professioneel gehalte en (deels daaruit voortkomende) cultuurverschillen. Een gezamenlijk bedrijfsplan ontmoette uiteindelijk alom instemming en is de basis geworden voor Bibliotheken Eemland. Het proces heeft wel veel tijd en energie gekost.
Landelijk is door de bibliotheekvernieuwing het aantal bibliotheekorganisaties vanaf 1995 afgenomen van ca. 600 tot ca. 200. Nu is er sprake van toenemende samenwerking in provinciaal verband. De zeven regiobibliotheken in de provincie Utrecht hebben gezamenlijk een centrale agenda opgesteld. Binnen het samenwerkingsverband is een portefeuilleverdeling gemaakt: Utrecht doet de Digitale Bibliotheek; Eemland de collectie etc. Trigger voor deze ontwikkeling was de keuze voor één ICT‐netwerk en ‐beheersysteem. De hele IT is nu opgenomen in een gezamenlijke serviceorganisatie. Dat is de voorwaarde voor een gecombineerde pas, geïntegreerde dienstverlening (ook tarieven en gebruiksvoorwaarden), een gezamenlijke collectie en uiteindelijk één bibliotheekorganisatie (verwacht binnen 3 tot 5 jaar). Deze ontwikkeling is ingegeven door het streven naar kwaliteitsverbetering enerzijds en efficiëntie anderzijds. De Groot stelde dat voor innovatie zelfs het provinciale niveau ontoereikend is: dat kan alleen maar landelijk en met steun van alle bestuurslagen worden aangepakt. Voorbeelden van landelijk ingezette innovaties zijn het formulemanagement en de certificering. Het SCP‐rapport De openbare bibliotheek 10 jaar van nu was leidend voor de innovatieagenda van de sector. Onder het sectorinstituut SIOB valt de stichting bibliotheek.nl, dat het platform is voor productinnovatie: de zogenaamde white label website (uniform uiterlijk en opzet; lokaal in te vullen), de Nationale Bibliotheek catalogus en de Collectieve digitale infrastructuur. Samenvattend somde De Groot de voordelen, nadelen en succesfactoren van de bibliotheekvernieuwing op: Voordelen: Uniformering/harmonisering, standaardisering, beter en goekoper collectioneren, winst in de back office, inkoopvoordelen, betere marketing (beeldmerk, uitstraling), meer en betere innovatie, kwaliteitsverbetering, betere sturing dankzij benchmarking. Nadelen: veel taaie structuurdiscussies, defensiviteit, ‘ja maar‐gedrag’, exponentiële toename afstemmingsvraagstukken, minder directe sturing (goed afbakenen wat collectief en wat eigen is en moet zijn), verschillende opdrachtgevers. Succesfactoren: urgentie, regie, prikkels (geld!), laaghangend fruit/quick wins, structuur volgt inhoud (in Eemland andersom; in Utrecht nu de juiste volgorde), persoonlijke verhoudingen, schaalvergroting ten dienste van een gezamenlijke visie, geen doel op zich.
Wat denkt BRAIN ervan? In de sfeervolle Prinsenzaal van het Alkmaarse stadhuis zette Riemer Knoop de volgende dag de discussiepunten op een rijtje. Tijdens de discussie gold de wet van de voeten: je gaat naar die discussies waar je wat te brengen en te halen hebt, en als je uitgepraat bent, loop je door naar een volgende discussietafel. Deze discussiemethode garandeert levendigheid en dynamiek. Schaalvergroting en brancheoverschrijding De vragen hierbij waren: met welke andere branches is wanneer en op welke functies samenwerking denkbaar? Denkbaar is er veel, maar waar het natuurlijk vooral om gaat is wat er wenselijk is omdat het iets oplevert en/of iets oplost. Meer dan wenselijk is het om landelijk en erfgoedbreed te gaan samenwerken bij het standaardiseren van digitale toegankelijkheid. Dit is een keiharde voorwaarde om verder te komen in de samenwerking met de andere (erfgoed)sectoren. In de backoffice valt veel te winnen. Fysieke depotvoorzieningen en restauratiefaciliteiten kunnen prima worden gedeeld met musea, bibliotheken en archeologen. Ook richting publiek kan brancheoverschrijdende samenwerking, zeker als het gaat om digitale publieksvoorzieningen, veel opleveren. Het is wenselijk om al het aanbod van gedigitaliseerde publicaties en beeldmateriaal op één digitale plek samen te brengen in de voorzieningen (KB/Europeana). Ook lokaal is het goed mogelijk en voor het publiek handig en drempelverlagend om verschillende collecties digitaal via een kanaal te presenteren en toegankelijk te maken. Bij dat laatste wordt wel een belangrijke kanttekening geplaatst: het verlies van eigenheid en daarmee van eigen kracht van onze sector ligt hier op de loer. De uniciteit en de authenticiteit van onze bronnen is ons unique selling point en dat moeten we niet kwijtraken, sterker nog: dat moeten we beter uitventen. Op het gebied van marketing en educatie is er vooral lokaal veel te zeggen voor samenwerking met musea, bibliotheken en historische verenigingen. Opvallende eensgezindheid is er ten slotte over een functie die we absoluut niet brancheoverschrijdend moeten willen doen: het e‐depot. De rechtstatelijke waarde en de bewijswaarde van overheidsarchieven stellen bijzondere eisen aan de duurzame betrouwbaarheid van de daarin vervatte informatie. Die eisen zijn anders en deels zwaarder dan de eisen die een bibliotheek stelt aan een depot voor digitale publicaties. Daarom is dit bij uitstek iets dat waar samenwerking in de branche moet voorzien. Welke functies kun je samen doen? (en welke niet) Stel je voor: je krijgt een bezuiniging van 50% voor je kiezen. Op welke functies ga je samenwerken, met wie en waarom? Deze discussie leverde een glashelder beeld op: de hele backoffice kan eigenlijk prima een zorg zijn van meerdere archiefdiensten of zelfs van de hele branche. ICT (beheer, inkoop, standaardisatie), research and development (innovatie), inspectie/toezicht, restauratie, beheer en behoud, depotvoorzieningen en een deel van de marketing en promotie lenen zich voor concentratie. Op deze punten is er schaalvoordeel te behalen, zowel in financiële zin als in kwaliteit. Sommige functies zouden ook aan de markt overgelaten kunnen worden. Gedacht wordt aan restauratie en depotvoorzieningen, zowel fysiek (WAD) als digitaal. Als het over de frontoffice gaat, blijft nabijheid een belangrijke waarde. De collecties horen bij een gemeenschap en mag daar niet te ver van af zitten. Het aan de man brengen van de collecties, het verzilveren van de geheugen‐ en gewetensfuncties daarvan, vergt specifieke kennis van lokale en regionale actualiteit en geschiedenis en
uitstekende relaties met de lokale en regionale gemeenschappen. Overigens is er ook lokaal wel enige vorm en mate van schaalvergroting denkbaar: educatie bijvoorbeeld leent zich goed voor samenwerking met andere culturele instellingen zoals musea, bibliotheken of kunstencentra. Wat kun je met een CIO? Hoe maak je de tandem van CIO en archivaris werkbaar/productief/effectief? Welke taakverdeling kies je? Wat moet je CIO begrijpen van jouw werk om zijn werk goed te kunnen doen? De CIO zit op een strategische positie aan de voorkant van de organisatie: daar waar informatie ontstaat en zijn primaire waarde heeft. We kunnen onze twijfels hebben over het (te) hoge ICT‐gehalte van veel van de CIO’s en stiekem een beetje jaloers zijn dat zij de positie hebben waarvan wij al jaren zeggen dat de archivaris ‘m zou moeten hebben. Maar we kunnen er ook voor kiezen het bestaan van deze functie en functionarissen te benutten om de belangen waar wij voor staan beter te behartigen. Zo beschouwd is een goede relatie met de CIO cruciaal voor de archiefdienst. Het archieftoezicht kan zowel voor de archivaris als voor de CIO een belangrijk instrument zijn om de waarde van informatie voor de business, de democratische controle en de recht‐ en bewijszoekende burger goed te borgen. De archiefinspecteur zou dan niet langer gekoppeld moeten zijn aan de archiefdienst, maar aan de rekenkamer. Grote bedrijven zoals Shell, Philips en banken werken al langer dan de overheid met een CIO en en hebben vaak ook nog een bedrijfsarchivaris in dienst. Het zou goed zijn als BRAIN zou onderzoeken hoe de verantwoordelijkheden daar verdeeld zijn en hoe de relatie tussen deze functies daar is vormgegeven. Wanneer weet je of je ’t goed doet? Wat voor balans moet er zijn in wat je doet en nastreeft? De kwaliteit van ons werk wordt afgemeten aan ons rendement in de samenleving. Dat gaat enerzijds over de publieksfunctie: we moeten de stijgende lijn in het gebruik van archieven zien door te trekken en de specfieke waarde van archieven als authentieke bronnen breed bekend zien te maken. Maar dat is niet het enige. Als die specifieke waarde wordt uitgehold doordat we het niet voor elkaar krijgen voldoende bestuurlijke aandacht en middelen te krijgen om de duurzame betrouwbaarheid en toegankelijkheid van archieven te borgen, dan zullen we maatschappelijk nooit voldoende renderen. We doen het dus niet goed genoeg als we erin slagen steeds meer publiek te trekken. We doen het pas goed als we er (mede) voor kunnen zorgen dat er genoeg en goede e‐ depotvoorzieningen komen voor alle overheden, als we met onze toezichthouders een wezenlijke bijdrage kunnen leveren aan de kwaliteit van de overheidsinformatievoorziening. We doen het kortom pas goed als we beide kanten van onze Januskop in ere houden. Om echt te weten of we het goed doen, moeten we onszelf de maat durven nemen. Benchmarks, peer‐review of visitatie zijn instrumenten die de branche in overweging zal moeten nemen. Als we onszelf niet serieus nemen, hoeven we ook niet te verwachten dat anderen dat doen. Hoe organiseer je een kennisagenda en kennisdeling in de branche? Welke spelers heb je in welke rollen nodig? Zijn die er? Zo ja: wie en waar? Zo nee: wat doe je daar aan? Een kennisagenda moet in het teken staan van de koppeling tussen archivistische theorie en de praktijk van de instellingen: toegepast onderzoek dus en een continue wisselwerking tussen onderwijs‐ en onderzoeksinstellingen enerzijds en archiefdiensten anderzijds. Het sectorinstituut (Erfgoed Nederland) zou die
wisselwerking moeten faciliteren door te volgen wat er aan beide kanten van de streep gebeurt en over en weer signalen af te geven. Het sectorinstituut zou de kennisagenda op basis van haar contacten en overzicht kunnen opstellen en bijhouden. Kennisdeling is vooral een kwestie van attitude: openheid, nieuwsgierigheid, verantwoordelijkheid (voor het grotere geheel). Het is in belangrijke mate aan de managers in de sector, met de branchevereniging als verbindende schakel daartussen, om daaraan te werken en vooral: om daaraan ruimte te geven. De ontwikkeling richting certificering van beroepsbeoefenaren kan stimulerend werken. Inhoudelijk lijkt de belangrijkste kennisbehoefte van de deelnemers te liggen op het vlak van de digitale publieksbenadering. Afsluitend constateerde Riemer Knoop dat er veel mogelijkheden zijn om de archiefbranche door schaalvergroting vooruit te helpen. Het is van belang om duidelijk positie te kiezen: wat is eigen aan de instelling en moet op dat niveau blijven, wat is eigen aan de branche en leent zich voor samenwerking met andere archiefinstellingen, wat is niet branche‐specifiek en leent zich voor branche‐overstijgende samenwerking? Tot slot herhaalden we de peiling waar we onze denkdagen mee begonnen. Nog steeds is het beeld dat er een ongeveer een vijfde deel voorstander is van een radicaal andere verantwoordelijkheidsverdeling in en om het archiefwezen; dat de helft graag een interbestuurlijk akkoord wil over de inrichting van een gemeenschappelijke service organisatie; dat er enkele voorstanders zijn van het stimuleren van schaalvergroting door zelfregulering van de branche en dat een enkeling er voor voelt om samenwerking en schaalvergroting puur van onderop te laten groeien. Zeker naar aanleiding van het verhaal van Erno de Groot van Bibliotheken Eemland, zijn de meeste aanwezigen er meer dan ooit van doordrongen dat samenwerking en schaalvergroting pas vaart krijgt als er behalve overtuiging binnen de branche ook bestuurlijke druk van buiten de branche aanwezig is.
