Helft mensen met overgewicht wil afvallen Ruim de helft van de mensen met overgewicht wil afvallen. De meesten willen dat zelf doen, slechts een klein gedeelte zoekt daarvoor medische of diëtetische hulp. De andere helft is er nog níet aan toe wat aan zijn gewicht te doen. Preventieprogramma’s zouden op deze verschillende behoeftes moeten inspelen, schrijven onderzoekers van het NIVEL en de VU in het wetenschappelijke tijdschrift BMC Public Health. Uit het onderzoek blijkt dat mensen met overgewicht de diëtist het meest geschikt vinden om dieetadvies te geven, maar eigenlijk met name voor anderen.
Begeleiding zorgverlener Een kleine groep is uiteindelijk van plan om onder begeleiding van een zorgverlener te gaan afvallen. Dit zijn voornamelijk mensen die hun gezondheid als slecht beoordelen. Ook zijn mensen met obesitas of overgewicht met daarbij meer kans op hart- en vaatziekten en bijkomende ziekten door bijvoorbeeld hoge bloeddruk, vaker van plan hulp van een zorgverlener in te schakelen dan mensen met alleen overgewicht.
Verkeerd beeld Toch is er ook nog een grote groep mensen met overgewicht en obesitas niet klaar om wat aan zijn gewicht te doen. Dit zijn voornamelijk lager opgeleiden, mensen die getrouwd zijn of die een verkeerd beeld hebben van hun eigen lichaamsgewicht en mensen met minder positieve opvattingen over diëtisten. Er is ook een groep mensen die aangeeft wel te hebben geprobeerd om af te vallen, maar die het niet is gelukt. Hierbij kan een gecombineerde leefstijlinterventie helpen, waarbij zorgverleners zoals de diëtist, praktijkondersteuner, fysiotherapeut en psycholoog gezamenlijk kunnen helpen. Bron: NIVEL
Duurzame inzetbaarheid gemeenteland
in
De vitaliteitscijfers van de Nederlandse beroepsbevolking zien er met het jaar slechter uit, met als klapper burn-out klachten bij 16 procent van alle werkenden! Het personeelsbestand van ‘gemeenteland’ is sterk vergrijsd, zeker nu de pensioenleeftijd is opgetrokken naar 67 jaar. Hoe houd je ambtenaren duurzaam inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid (DI) is een term die steeds vaker wordt gebruik en inmiddels een containerbegrip is geworden. In de wetenschap bestaan er veel definities van, maar de onderzoekers van Eforis vermoeden dat de praktijk een nog bredere schakering laat zien. Eforis,
onderzoeksinstituut
naar
de
bevlogenheid,
productiviteit en (lifestyle) risico’s van medewerkers, heeft een telefonische enquête gedaan onder de personeelsafdelingen van gemeenten in Nederland en gevraagd naar de inhoud, rol en betekenis van duurzame inzetbaarheid.
Prioriteit De eerste vraag van de enquête ging over herkenning en gebruik van het thema “duurzame inzetbaarheid” (DI). 65 procent van de ondervraagde gemeenten hanteren het begrip, maar het thema wordt bijna unaniem (94 procent) herkend en als belangrijke prioriteit aangemerkt. Geen enkele gemeente gaf spontaan een bekende (wetenschappelijke) definitie van het begrip, maar veel beschrijvingen zijn varianten op het “gezond, productief en met plezier huidig en toekomstig werk willen en kunnen blijven doen”.
Werkvermogen, vitaliteit
employability
en
Daarmee raakt het thema aan het werkvermogen (ben je fysiek en sociaal in staat werk te verrichten), aan employability (bied je toegevoegde waarde met de aard van de werkzaamheden die je verricht, nu en in de toekomst) en aan vitaliteit (beschik je over de energie en motivatie te blijven werken). Een quote van Gemeente Muiden die dichtbij komt: “Hoe medewerkers op lange termijn goed geschoold en met plezier hun werk kunnen doen”. Of: “Inzetbaarheid is iets van zowel jonge als oude medewerkers door aandacht te hebben voor functie, loopbaan, opleiding en mobiliteit”. (Hier mis ik overigens de aandacht voor vitaliteit.)
DI alleen voor oudere werknemers? Voor een gedeelte van de geïnterviewden lijkt duurzame inzetbaarheid een thema dat uitsluitend op oudere werknemers slaat. Het komt in de praktijk neer op het ondersteunen van de ‘ongemakken’ van het langer doorwerken. Terecht dat de invloed van vergrijzing accenten krijgt in het beleid. Zo kent gemeente De Bilt een werkgroep strategisch personeelsplanning, waarin beleidsmatig nadrukkelijk rekening wordt gehouden met (toekomstige) veranderingen en met het afstemmen van capaciteit en beschikbaarheid (de juiste mens op de juiste plek). Ontwikkeling van medewerkers staat daarbij centraal. Zo wordt deze zomer een ‘proeverij’ georganiseerd met allerlei workshops.
Kennis, kunde, karakter Ook Gemeente Haarlemmermeer streeft naar een bredere inzetbaarheid, interne mobiliteit en hogere flexibiliteit. Dit doet zij door talentontwikkeling centraal te stellen: zij streeft ernaar om binnen de context van de organisatie het beste uit mensen te halen qua kennis, kunde én karakter. Medewerkers krijgen hier de ruimte om hun talenten te leren kennen, te ontwikkelen en ze voor de organisatie in te zetten.
Wederkerigheid De nieuwe fusiegemeente Zuidplas bespreekt de inzetbaarheid met haar medewerkers in de POP-gesprekken, waarin het persoonlijk ontwikkelplan centraal staat. Het uitgangspunt daarbij is het voortdurend zoeken naar de match, de wederkerigheid tussen wat de Gemeente Zuidplas van de medewerker wil en wat de medewerker van de gemeente wil. De afstemming tussen de wederzijdse wensen en ambities wordt
bovendien gekoppeld aan het combineren van de recente kennis van jonge medewerkers met de expertise en ervaring van oudere medewerkers. Zo blijven ook de oudere medewerkers meer uitgedaagd en gemotiveerd en blijft hun inzetbaarheid beter op peil.
Andere beleidsterreinen Gemeenten die niet inzetten op DI nemen het onderwerp wel degelijk serieus en organiseren het via andere beleidsterreinen, waarbij strategische personeelsplanning wordt genoemd, verzuimbeleid, employability, loopbaanplanning, arbobeleid en de beoordelingscyclus.
eerder
genoemde
plannings-
en
Verschillende gemeenten hebben opgemerkt dat alle HRinstrumenten kunnen bijdragen aan verbetering van de duurzame inzetbaarheid. De gemeentes Ermelo, Harderwijk en Zuidplas geven bijvoorbeeld aan dat duurzaamheid in bredere zin een belangrijk thema is. Het vormt de cultuur van de organisatie, wordt geconcretiseerd in het beleid naar de burgers, bijvoorbeeld in de woningbouw, maar (dus) ook naar eigen medewerkers. Verschillende gemeenten geven echter ook aan dat reorganisaties – met name fusieprocessen – het thema van de agenda verdringen. En er zijn ook respondenten die menen dat DI het invullen van vacatures door interimmers is…
Vergrijzing Van oudsher wordt vernieuwingsbeleid gerealiseerd door gericht nieuwe medewerkers te werven. Door bezuiniging en de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd kennen veel gemeenten vacaturestops. Dit remt de vernieuwing en de gemiddelde leeftijd van het
ambtenarenbestand neemt (nog meer) toe. Bovendien zijn door het ambtelijk loongebouw oudere werknemers duurder dan nieuwe instromers. Het verversen van het ambtenarenbestand weegt blijkbaar zo zwaar, dat verschillende gemeenten oudere werknemers alsnog aanbieden eerder te stoppen. Hoe dan ook, de vergrijzing is voor veel gemeenten de belangrijkste aanleiding voor het ontwikkelen van DI-beleid.
Instroom jonge medewerkers Kleine
gemeenten,
zoals
bijvoorbeeld
Scherpenzeel
en
Woudenberg, zijn typische opleidingsgemeenten. Het lagere salaris dat zij door hun loongebouw kunnen bieden, compenseren zij door jonge medewerkers op te leiden en hun een veelzijdige brede functie te bieden. Hierdoor kunnen ze relatief snel uitstromen naar grotere gemeenten. Als oudere ambtenaren toch willen doorwerken, wordt de instroom van jonge werknemers nog weer smaller en komt het opleidingskarakter in het geding. Bovendien resulteert de geringe schaalgrootte er in, dat beleidsambtenaren snel ‘eenpitters’ zijn op hun terrein en ook dit remt de interne mobiliteit en loopbaanontwikkeling.
Mobiliteit De oplossing is gevonden in de regionale samenwerking om mobiliteit tussen gemeenten te bevorderen. Het meer rouleren van ambtenaren binnen en tussen gemeenten verhoogt de flexibiliteit, mobiliteit en inzetbaarheid. Hier profiteren zowel werkgevers als werknemers van. Ter ondersteuning van het rouleren, organiseert Gemeente Haarlemmermeer het ‘Loopbaanplein’ en ‘Week van de mobiliteit’.
Loopbaanplein Op het digitale ‘Loopbaanplein’ kunnen medewerkers zich oriënteren op de mogelijkheden voor doorstroom en ontwikkeling. Het plein biedt antwoorden op vragen als: ‘Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik?’, maar ook: ‘Hoe zet ik concrete stappen als ik weet wat ik zoek?’. Het doel van het ‘Loopbaanplein’ is prikkelen en inspireren om zelf antwoorden te vinden op deze vragen via persoonlijke testen, informatieve filmpjes, workshops op het gebied van onder andere loopbaan of solliciteren, en links naar interessante internetpagina’s. Tijdens het event ‘Week van de Mobiliteit’ worden lezingen, workshops en/of uitwisselingen georganiseerd om een impuls te geven aan mobiliteit, loopbaanontwikkeling, regionale samenwerking, kennisdeling en de mogelijkheid om je netwerk uit te breiden. Zie ook www.kanseninjeloopbaan.nl
DI in de praktijk Op de vraag welke activiteiten onder DI worden geschaard, ontvingen we een brede verscheidenheid aan maatregelen. Het meest genoemd, maar toch nauwelijks meer dan de helft van de bevraagde gemeenten, zijn preventieve en reactieve maatwerkregelingen in het kader van het leeftijdsbewust personeelsbeleid. Een aantal voorbeelden: de seniorenregelingen in de gemeenten Renswoude en Zuidplas en het preventieve consult van de bedrijfsarts (Gemeente Muiden). In het verlengde hiervan is de aandacht voor gezondheid een goede tweede. Zo kent Gemeente Rijswijk sinds drie jaar een persoonsgebonden budget voor ‘fitheid’, waar circa 60 procent van de medewerkers gebruik van maakt.
Gemeente De Bilt organiseert een ‘Vitaliteitsmaand’ en Gemeente Den Haag biedt een breed pakket aan vitaliteitprogramma’s met onder meer een (optionele) bloeddrukmeting. Reactieve maatregelen, zoals verzuimprogramma’s en arbobeleid, staan op nummer drie, gevolgd door het bespreken van inzetbaarheid in de persoonlijke ontwikkelplannen. Gemeente Huizen faciliteert haar leidinggevenden hoe zij het beste met medewerkers in gesprek kunnen blijven over bijvoorbeeld werkdruk en hoe ze zwakke, maar relevante signalen kunnen herkennen. Het gericht monitoren en het inzetten van (talent)scans om de analyse scherp te krijgen en de dialoog met medewerkers te voeden, wordt in 40 procent van de gemeenten genoemd. De persoonlijke gesprekken sluiten uiteraard aan op de eerder genoemde maatwerkregelingen, maar ook minder vaak genoemde onderwerpen als mobiliteit, loopbaanplanning en flexibiliteit, alsmede andere HR-instrumenten zoals het Nieuwe Werken, coaching, mentoring, re-integratie en opleidingsbeleid.
Opleidingen Over dit laatste thema bestaan opvallende landelijke cijfers. 60 tot 75 procent procent van het opleidingsbudget wordt besteed aan medewerkers jonger dan 45 jaar*. De praktijk leert dat een slechts een klein gedeelte van het resterende budget wordt besteed aan medewerkers ouder dan 55 jaar. Niet zo vreemd dat nu de ouderen door enkele gemeenten worden gestigmatiseerd als “digitaal niet vaardig”, waardoor zij moeilijk inpasbaar zijn bij moderne ontwikkelingen die juist gebaseerd zijn op internettechnologie en sociale media. Het lijkt mij een mooie besteding van het opleidingsbudget, als ‘oudere’ medewerkers de kans krijgen up to date te blijven
en hun rijke ervaring op andere terreinen te delen met hun jongere collega’s. Toch gelden juist de gemeenten als koplopers in het opnemen van een persoonlijk (opleidings)budget in de arbeidsvoorwaarden, waardoor de ongelijkheid op termijn tot het verleden zou moeten behoren. Afhankelijk van branche besteden werkgevers tussen 550 en 1.000 euro per werknemer, maar dat is afgelopen jaren aan het dalen. Op dit moment is dit gemiddeld 2 procent van de loonsom, terwijl voor de crisis het gemiddeld rond de 5 procent was. Gemeenten Woudenberg en Scherpenzeel reserveren al jaren meer dan 2 procent van de loonsom voor opleidingen en dat is volgens hen voldoende. * Bron: samenstelling van Berenschot ken- en stuurgetallen 2013 en DISC Dona HR Advies LLP waaronder MKB marktmonitor van Unique en TNO
Goed Werknemerschap Niet zo lang geleden was Goed Werkgeverschap een belangrijk thema. Over de rol en plichten van werknemers werd in de destijds vrij paternalistische aanpak weinig gerept. Het is daarom opvallend dat – op één grote stad na – alle gemeenten benadrukken dat medewerkers medeverantwoordelijk zijn. Eén gemeente “huurt de vrije tijd in van mensen, dan moet je ook zorgen dat ze hun werk goed kunnen doen”. Gemeente Renswoude noemt in relatie tot goed werkgeverschap het “piepscenario”: de medewerker geeft het signaal en de werkgever pakt het op. Gemeente De Bilt noemt het een “joint venture” van medewerker en leidinggevende. De medewerker behoudt zelf de regie op zijn
eigen leerproces, de leidinggevende kan hierin faciliteren en het MT schept de voorwaarden.
Verantwoordelijkheid Op de vraag waar DI op de agenda staat, vallen veel gemeenten weer terug op het hiërarchische model: de concerndirectie is verantwoordelijk, HR/P&O blijft in de lead en de medezeggenschapsraad gesprekspartner.
(OR)
wordt
vaak
genoemd
als
Gemeenten Den Haag en Heerde blijven de rol van de medewerker benadrukken en wijzen op de twee á drie gesprekken binnen de jaarcyclus, waarin onder meer het opleidingsprogramma en generieke interventies op gezondheid worden besproken. De nieuwe fusiegemeente Zuidplas merkt op dat duurzaamheid een van de kernwoorden is in haar nieuwe collegeprogramma en dat de vertaling daarvan op diverse niveaus en vanuit diverse invalshoeken wordt geagendeerd.
Budget voor DI Enkele gemeenten mopperen dat reorganisaties als gevolg van fusies alle aandacht voor en budgetten van DI opsouperen, maar de meeste verwijzen naar de persoonlijke budgetten van € 300,– of zelfs € 500,–, die voor ontwikkeling beschikbaar zijn. Er zijn ook gemeentes, zoals Zeewolde, Harderwijk en Ermelo, die algemene budgetten aanhouden, gekoppeld aan afdelingen, waardoor ruimte ontstaat om júist maatwerk aan te bieden.
Conclusies Duurzame inzetbaarheid is in 65 procent van de ondervraagden gemeenten ‘de kapstok’ waarmee vraagstukken, gerelateerd aan vitaliteit, werkvermogen en employability , worden
geadresseerd. Ook als men de term DI niet hanteert, herkennen gemeenten bijna unaniem het belang van het onderwerp. DI is in veel gemeentes nog een gefragmenteerde aangelegenheid, niet heel vreemd gezien de ‘breedte’ van het onderwerp. Voor het vervolgonderzoek worden P&O-functionarissen uitgenodigd deel te nemen aan een medewerkeronderzoek dat op DI is gebaseerd en dat medewerkers, teams en gemeenten inzicht, advies en ondersteuning biedt. Voor meer informatie neem contact op door een mail te sturen naar
[email protected]
Verantwoording
Het onderzoek heeft plaats gevonden onder vijftig gemeenten waarvan bijna twintig gemeenten binnen de tijd reageerden. Tezamen huisvesten zij 12 procent van de Nederlandse bevolking. Hieronder waren twee van de vier grote steden, drie steden van boven de 100.000 inwoners en de rest waren kleine gemeenten, afkomstig uit zes verschillende provincies. Auteur: Marcel van Marrewijk, DGA Research to Improve ‘Chief Science’ Team Eforis. Gerelateerd: Duurzame Inzetbaarheid in ‘onderwijsland’. © BG magazine
De RI&E kan ook leuk zijn! Voor de RI&E coördinator of preventiemedewerker is de RI&E vaak trekken aan een dood paard. Het resultaat verdwijnt vervolgens als een papieren tijger in een diepe bureaulade – of erger – naar het grijze archief. Niet echt motiverend. Dat moet toch ook anders en leuker kunnen? Wij weten allemaal dat de RI&E de basis is van het arbobeleid van een organisatie en daarnaast een wettelijke verplichting. In mijn dagelijkse praktijk als Arbeidsen Organisatiedeskundige merk ik dat er veel weerstand is bij medewerkers: “Moeten we weer een lijst invullen en ze doen er toch niets mee“. Maar er is ook weerstand bij het management, want zij ervaart dat ze er nog meer werk bij krijgt met het opstellen van een Plan van Aanpak. Een RI&E is immers niet compleet zonder Plan van Aanpak!
Straf Het begint al bij de start. Als een organisatie zegt “Wij moeten weer een RI&E doen“, dan is de toon in feite al gezet. De insteek/het vertrekpunt “moeten” is dus niet goed. De RI&E wordt hierdoor door medewerkers en management gezien als een verplichting en als je hier niet aan voldoet dan krijg je ‘straf’ (= geldboete van de Inspectie SZW).
Oprechte interesse De insteek/beweegredenen van een organisatie zijn daarom cruciaal. Is het “moeten”, of is er oprechte interesse in het boven water krijgen en oplossen van knelpunten en risico’s waar medewerkers last van hebben en zelfs ziek van kunnen worden in hun dagelijkse werk. Daarnaast kan een RI&E belangrijke managementinformatie opleveren die zeer bruikbaar kan zijn voor het optimaliseren van de bedrijfsvoering. Uit mijn ervaringen blijkt, dat een organisatie vaak met minimale inspanning, tijd en geld knelpunten in het werk kan verhelpen waardoor medewerkers beter en gezonder hun werk kunnen doen.
Houding management en middenkader De intentie van de organisatie om te starten met een RI&E is ook van invloed op de houding en medewerking van management en leidinggevenden. Van hen wordt verwacht dat zij een Plan van Aanpak maken waarin staat wat nodig is om de gesignaleerde knelpunten te verhelpen. Een organisatie die aangeeft belang te hechten aan het inventariseren, verbeteren en verhelpen van arbeidsrisico’s, zal haar management aanspreken op het maken van kwalitatief goede verbeterplannen (Plannen van Aanpak). Hiermee bedoel ik een Plan van Aanpak dat SMART is opgesteld én actueel wordt gehouden. Het spreekt natuurlijk voor zich dat een organisatie ook budget voor het verhelpen van de arbeidsrisico’s beschikbaar stelt.
Arbeidsrisico’s Uit mijn ervaring blijkt overigens dat het een misverstand is, dat het verhelpen van arbeidsrisico’s altijd veel geld moeten kosten. Veel arbeidsrisico’s zitten namelijk in de kennis-, informatie- en overdrachtsfeer. Medewerkers zijn vaak slecht geïnformeerd over de noodzakelijke protocollen en richtlijnen waar ze mee moeten werken, en in het werkoverleg wordt geen structurele aandacht besteed aan arbozaken. Deze knelpunten zijn met een geringe inspanning (tijd en geld) te verhelpen waardoor medewerkers beter, veiliger en gezonder hun werk kunnen doen.
Tijdrovend en energievretend Toch is er binnen organisaties In Nederland meer sprake van “moeten” dan oprechte interesse in het verbeteren van arbeidsomstandigheden. Managers en leidinggevenden vrezen bij een RI&E voor veel tijdrovende en energievretende rompslomp. Dit voedt de weerstand voor de RI&E. En dat terwijl betere arbeidsomstandigheden leiden tot meer betrokken en gemotiveerde medewerkers, waarmee je enerzijds verloop en verzuim laat dalen en anderzijds inzetbaarheid verbetert.
de
productiviteit
en
De rol van de RI&E coördinator De RI&E coördinator zal dus niet altijd een optimale situatie aantreffen met alleen maar gemotiveerde mensen om met de RI&E van start te gaan. Maar hoe kan de RI&E coördinator deze situatie veranderen? (Met de RI&E coördinator bedoel ik diegene die de RI&E coördineert, dit kan de preventiemedewerker zijn of de arbocoördinator.)
Op de eerste plaats zorgt de coördinator ervoor dat de voorwaarden als intentie, tijd, geld en middelen, aanwezig zijn om de RI&E uit te voeren. De werkwijze en het instrument waarmee de RI&E wordt uitgevoerd, is niet leidend maar volgend en hoort voldoende flexibel te zijn. Bij de inrichting van het instrument en de keuze van de werkwijze zal de coördinator goed moeten luisteren naar de behoefte van zijn (interne) klanten. Welke kaders en eisen stelt de organisatie, en wat heeft het management nodig om haar deel van de RI&E goed uit te kunnen voeren? De RI&E coördinator dient geen starre ‘wetvreter’ te zijn, maar voldoende flexibiliteit tonen en maatwerk leveren. Zijn er bijvoorbeeld onderwerpen die passen binnen de kaders van de RI&E die het management graag mee wilt nemen, dan neemt de RI&E coördinator deze mee in het onderzoek en vergroot hiermee het draagvlak voor de uitvoering. En last but not least: hij moet natuurlijk om kunnen gaan met weerstand!
De ondernemingsraad De OR kan de RI&E coördinator in deze uitdaging steunen. Zij kan, gebruik makend van haar WOR-rechten, instemming en/of advies geven aan de bestuurder/organisatie omtrent de werkwijze en het instrument waarmee een RI&E uitgevoerd gaat worden. Door bijvoorbeeld kritische vragen te stellen, kan de OR de bestuurder/organisatie stimuleren tot nadenken over de RI&E. Zijn er voldoende middelen beschikbaar om knelpunten uit de RI&E aan te pakken? Worden leidinggevenden en management aangesproken als zij geen of onvolledige Plannen van Aanpak maken? Maar vooral: waarom wil een organisatie een RI&E en wat wil zij ermee bereiken?
Verplicht kunstje? Voor de RI&E coördinator is het een hele kluif om het verplichte ‘kunstje’ tot een goed einde te brengen. Bij hem ligt daarom de mooie uitdaging om de organisatie te overtuigen van het feit dat de RI&E niet alleen een verplichting is, maar ook leuk, uitdagend en uitnodigend kan zijn. Een instrument waarmee je de motivatie van medewerkers kunt verhogen, doordat arbeidsomstandigheden op de werkvloer zichtbaar verbeteren. En dat willen we toch allemaal?
Maatwerk Bovenstaande werkwijze is bij een aantal zorgorganisaties aangesloten bij het samenwerkingsverband Carante Groep in gang gezet. De ervaringen zijn tot op heden erg positief. Managers en leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor het opstellen van het Plan van Aanpak voelen dat er naar hen geluisterd wordt bij het inrichten van de RI&E. Hierbij wordt zoveel mogelijk maatwerk geleverd. Niet door eindeloos lange vragenlijsten onder alle medewerkers uit te zetten, maar door de juiste personen de kwalitatief goede vragen te laten beantwoorden. Eventueel vinden er aanvullende groepsinterviews plaats met een aantal medewerkers van een locatie/afdeling. Ook dit verhoogt de betrokkenheid van medewerkers bij de RI&E en hun dagelijkse arbeidsomstandigheden. Dit resulteert niet in Plannen van Aanpak met 150 tot 200 knelpunten, maar een compact overzicht met hooguit een top tien van verbeterpunten. De leidinggevende is een stuk gemotiveerder om aan de slag te gaan met het verbeteren van de arbeidsomstandigheden. Daarnaast zien zij daadwerkelijk het effect op de motivatie
van medewerkers als zij betrokken worden bij onder andere het verhelpen van knelpunten in hun dagelijkse werk. Op deze manier wordt de RI&E leuk voor iedereen; het management, de medewerker en de RI&E coördinator! Birgitte van de Water, Arbeids- en Organisatiedeskundige en staffunctionaris Arbo, Verzuim, Re-integratie bij Carante Groep. © BG magazine
Ruim 20 miljoen euro extra
voor duurzame inzetbaarheid Er komt ruim twintig miljoen euro extra beschikbaar voor ‘duurzame inzetbaarheid’ om meer mensen langer en productief aan het werk te houden. Dat kan bijvoorbeeld door werknemers te helpen gezond te blijven of tijdig te laten omscholen. Het geld is vrijgemaakt uit het Europees Sociaal Fonds. Dat schreef minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid op 15 juli jl. aan de Tweede Kamer.
Aanvraag indienen Bedrijven en instellingen kunnen van 19 oktober tot en met 13 november 2015 een aanvraag indienen bij het Agentschap SZW om mensen langer en productief aan het werk te houden. Een aanvrager kan maximaal tienduizend euro krijgen, op voorwaarde dat het zelf de helft van het subsidiebedrag bijlegt. Bedrijven hebben in het najaar van 2014 ook een aanvraag kunnen indienen voor Europees Geld. Er was toen ook ruim twintig miljoen euro te verdelen. Tweeduizend bedrijven hebben daaraan meegedaan. Meer informatie over de regeling is te vinden op www.agentschapszw.nl
Nieuwe kennis en vaardigheden Naast de verhoging van de AOW leeftijd zijn de snelle veranderingen op de arbeidsmarkt een belangrijke reden om aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid. Zo kunnen werknemers tijdig nieuwe kennis en vaardigheden aanleren om te voorkomen dat ze uitvallen. Zo blijkt uit TNO-cijfers 2014 op basis van de Nationale
Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) dat werknemers die aangeven dat zij nieuwe kennis en vaardigheden missen, meer verzuimen en relatief vaak burn-out klachten hebben. Bron: SZW
Via kwaliteit bevlogenheid
naar
Prestatiegerichtheid is diep verankerd in onze maatschappij. Op zichzelf is dat niet verkeerd, wel als het ten koste gaat van een ander. Doorgroeien naar een organisatie waar solidariteit centraal staat, vergt inzicht in de persoonlijke omstandigheden van de mens, juist in de werkomgeving.
Op 19 september vorig jaar was ik spreker op een groot HR/arbocongres in Gent. Vóór mij gaf Paul Verhaeghe, klinisch psycholoog, psychoanalyticus en hoogleraar, een boeiende inleiding. Paul is succesvol auteur en zijn recente boek “Identiteit” is al in de tiende druk. Verhaeghes stelling: “De maatschappij is ziek. Nog nooit had de Westerse mens het zo goed, nog nooit voelde hij zich zo slecht! “Op dit ogenblik”, zei Verhaeghe, “slikt één op de negen Belgen antidepressiva. En dan heb ik het nog niet over de middelen tegen angst, niet over de neuroleptica en slaapmiddelen.”
Depressie Rond 2000 deed Verhaeghe met zijn vakgroep grootschalig onderzoek naar depressie. Vanuit hun psychoanalytische achtergrond verwachtte men klassieke oorzaken te vinden: frustraties en neuroses. Maar tot hun grote verrassing bleek het merendeel van de oorzaken van depressies werkgerelateerd te zijn: pesterijen op de werkvloer, conflicten met de baas, het verlies van een job. Tegelijkertijd merkte men in de klinische praktijk dat meer dan ooit aandoeningen als borderline en andere persoonlijkheidsstoornissen hoog in de top tien belandden. Wat is hier aan de hand? Hoe kan het dat de identiteit plots zo massaal wordt verstoord? Je identiteit ligt niet vast in je brein en genen volgens Verhaeghe. We zijn wie we zijn door een ingewikkeld samenspel tussen aanleg (nature) en opvoeding (nurture). Als de context ingrijpend verandert, gaan we anders met elkaar om en dan heeft dat onherroepelijk gevolgen voor hoe we onszelf voelen en zien. Hoe de mens is en wordt, hangt dus voor een
belangrijk deel van de omstandigheden af.
Neoliberalisme De boosdoener is volgens Verhaeghe het heersende neoliberalisme. Enkel de economie telt nog en het neoliberale economische identiteit.
verhaal
determineert
alles.
Dus
ook
onze
In de huidige neoliberale samenleving overheerst de gedachte dat het individu zelf verantwoordelijk is voor het eigen succes of falen. Alle relaties en instituties worden geëconomiseerd. Mensen denken vrij te zijn, maar waren in feite nog nooit zo machteloos. Ook in landen als België en Nederland, twee tamelijk fatsoenlijke verzorgingsstaten, neemt de inkomensongelijkheid toe, is de middenklasse aan het verdwijnen en stijgt het aantal kinderen dat opgroeit onder de armoedegrens. Wat Verhaeghe vooral overtuigde, was hoe het neoliberale gedachtegoed het onderwijs is binnengeslopen. Met de introductie van het competentiegerichte onderwijs ontstond een sfeer, waarin de leerlingen zelf verantwoordelijk werden voor succes en falen. “Loser” is tegenwoordig het populairste scheldwoord op het Vlaamse schoolplein. Praktijkmensen in het onderwijs beamen dat kinderen op het hoogste niveau neerkijken op het niveau daaronder, etc. Dit neemt beangstigende vormen aan.
Genieten en verplichting
consumeren
als
De huidige mens groeit op in een zeer onstabiele omgeving; zo ongeveer alles mag en kan, met genieten en consumeren als verplichting. Niet zo lang geleden was zo ongeveer alles
verboden: op het vlak van seksualiteit en lichaamsbeleving, en autoriteit mocht je niet betwisten. Nu zie je exact het tegenovergestelde: in de lagere sociale klassen liggen de eerste seksuele contacten rond het veertiende jaar. Het is geen enkel probleem meer om aan drugs te komen. Zaken die zo kort geleden uitdrukkelijk verboden waren, zijn nu toegestaan. Normaal gesproken evolueren zeden en gewoonten geleidelijk, maar dit is in heel korte tijd gebeurd. En dat heeft niets te maken met tolerantie, maar met onverschilligheid.
Mythe van voorspelbaarheid Er is een mythe gecreëerd van beheersbaarheid en controle. Een jaar of drie terug maakten het echtpaar Verhaeghe zich vrolijk toen er op maandagochtend drie centimeter sneeuw was gevallen en de nationale weerman het moest ontgelden. Het was zijn schuld dat er files waren ontstaan. Laatst zijn in Italië vier seismologen veroordeeld die een aardbeving niet hadden voorzien. Alles moet voorspelbaar zijn, niets mag verkeerd lopen. Dat is de mythe die ons wordt voorgespiegeld. Het nieuwe, dwingende neoliberale verhaal vertelt ons, dat wij hypercompetitieve wezens zijn, enkel uit op ons eigen voordeel en succes. Daar gaan wij ons naar gedragen. De dwang tot succes en geluk heeft een keerzijde: het leidt tot verlies aan zelfbesef, tot desoriëntatie en vertwijfeling. De mens is eenzamer dan ooit. Wow, wat een strak verhaal! Ik kreeg nog mee dat Verhaeghe Jaap Jan Brouwers boekje “Stop de Amerikanen” aanraadde, hij dankte het publiek en vertrok.
Doorontwikkeling gestokt Verhaeghes stelling “De maatschappij is ziek”, was wat mij betreft een te boude uitspraak. Ik twijfelde niet aan de weergave van de feiten – ook ik ken de vreselijke cijfers van burn-outs in Nederland medicijngebruik.
(12
procent),
obesitas
en
Ook weet ik genoeg van de negatieve impact van het neoliberalisme op de beschaving, de maatschappelijke ongelijkheid, het klimaat, het exploitatieve gebruik van fossiele grondstoffen, etcetera, etcetera. Maar toch is mijn duiding anders. In mijn presentatie zat een plaatje van de fasegewijze ontwikkeling van mens, maatschappij en organisatie. Daar waar Verhaeghe een pervertering waarneemt van de kapitalistische maatschappij, zie ik een transitie van het beheersingsparadigma naar een wijze van leven en werken vanuit betrokkenheid en verbinding. Verhaeghe had het over de conclusies van Frans de Waal ten aanzien van primaten: twee tegengestelde krachten bepalen zijn gedrag, de wens om deel uit te maken van een groter geheel en de wens om zelfstandig te zijn. Een gezonde maatschappij bewaart de balans tussen eenvormigheid en individualisme. In de neoliberale economie wordt het individualisme bevoordeeld, maar als zich dat krachtig ontwikkelt, dan vormt dát weer het fundament én de aanleiding voor het doorontwikkelen naar een meer sociale economie waarin plaats is voor onderlinge afhankelijkheid, zorg en solidariteit. Het probleem alleen is dat de ontwikkeling is gestokt. Volgens mij is het falen ontstaan doordat doorontwikkeling niet heeft plaatsgevonden. Als groei blokkeert, gaan zaken woekeren waardoor ons huidige systeem perverteert en ongezond is
geworden.
Fundament met barsten In mijn visie worden de problemen niet alleen veroorzaakt door het neoliberalisme, maar juist in de onderliggende en ondersteunde waardesystemen. Die functioneren niet goed. Onze huidige economie en maatschappij kennen een fundament dat laag voor laag is opgebouwd in de geschiedenis. Als dit fundament hiaten en barsten vertoont – met andere woorden, ongezond blijkt – dan ontspoort ons huidige economisch stelsel met de door Verhaeghe geschetste symptomen van dien. De bankencrises en ons klimaat komen daar nog bij. Een voorbeeld: ons gevoel van veiligheid, identiteit en saamhorigheid ligt normaal diep verankerd in waarden. Juist het ontbreken daarvan maakt dat veel mensen steun zoeken in de waarden van het falende neoliberale systeem. Prestatiegerichtheid is op zichzelf niet verkeerd, maar prestatiegerichtheid ten koste van de ander is dat wel. Dit laatste ontstaat wanneer het gezonde fundament ontbreekt.
Baas terug op de werkvloer De reactie is regeneratief: het wordt van kwaad tot erger. De baas komt terug op de werkvloer. De bureaucratie draait overuren met telkens meer regels die het systeem nog meer vastzetten. Een teveel aan regels is niet te handhaven, waardoor juist meer willekeur, ontstaat en ieder nog meer voor zichzelf moet zorgen. Als het moeilijk gaat, grijpen veel bestuurders dus terug naar oude oplossingen. Als polderen niet meer lukt, willen ze ontpolderen, terwijl ze juist naar oplossingen moeten zoeken
voorbij het polderen. Het individualisme is welbeschouwd erg oppervlakkig gebleven. In combinatie met een gebrekkig fundament ontstaan ongezonde manifestaties als het consumentisme, de straatcultuur en het seksisme in de popmuziek. Er is discussie nodig over omgangsvormen, over de effecten van ons gedrag op elkaar. Dit zal verbindend werken en tegelijk de eigen verantwoordelijkheid aanscherpen. Wij zijn nog niet klaar met het liberale systeem vermoed ik. Het individualisme zal eerst naar wegen moeten zoeken die verdieping met zich meebrengen, die inzicht geven in de persoonlijke omstandigheden van mensen, juist ook in de werkomgeving. De titel van mijn lezing was “Via kwaliteit naar bevlogenheid”. In drie stappen: van eindnormen, via procesindicatoren bevlogenheid.
naar
intrinsieke
motivatie,
naar
Kiezen voor kwaliteit, niet omdat het moet maar omdat je wil! Dat is nu precies de weg die wij moeten gaan. Richt je op kwaliteit, ervaar dat jij er toe doet en zinvol kunt bijdragen! Marcel van Marrewijk is partner van Eforis, eigenaar van Research to Improve en auteur van het boek “Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering”. © BG magazine
[advertorial] Duurzaam presteren van medewerkers De netwerkorganisatie Eforis wil bijdragen aan de humanisering van organisaties en oplossingen bieden voor het beter en duurzamer presteren van medewerkers, hun teams en de organisatie als geheel. Mensen maken het verschil. Indien organisaties ruimten creëren voor meer eigen regie en verantwoordelijkheid, en een cultuur ontwikkelen die gekenmerkt wordt door verbinding, vertrouwen en zingeving, dan zullen medewerkers meer bevlogen, productiever en weerbaarder worden voor (lifestyle) risico’s. Dit komt zowel medewerkers als hun organisaties ten goede! De visie van Eforis is geconcretiseerd tot een geïntegreerde aanpak: inzicht, advies en concrete ondersteuning op die thema’s die een grote impact hebben op duurzaam presteren. Door bevlogenheid, productiviteit en (lifestyle) risico’s te meten en analyseren, en door de meest effectieve interventies te selecteren – afgestemd op de persoonlijke drijfveren en voorkeuren van medewerkers – ontstaat een positieve beweging die zorgt voor groei en ontwikkeling van zowel mens als organisatie. De BPR-Toolbox van Eforis is een – goed beveiligde – online omgeving die medewerkers en organisaties helpt bij het verbeteren van bevlogenheid, productiviteit en weerbaarheid tegen (lifestyle) risico’s in de werkomgeving. De BPR-Toolbox ondersteunt het individu, zowel in zijn moeilijkheden als slapeloosheid, middelengebruik, als op de terreinen waarin hij zijn talenten verder kan ontwikkelen. Kijk voor meer informatie op Eforis, of vraag de gratis demo aan op http://eforis.nl/demo/
2016 en Vitaliteit Nederlanders behoren weer eens tot de gelukkigste bewoners van Europa, en zelfs van de wereld. Het zal toch niet waar zijn. Ik ken best wel een paar gelukkige mensen, maar waar woont de rest? Of is het zo dat het gebruik van GHB nu zover verspreid is, dat we het terug gaan zien in de grote getallen. Er is namelijk een toenemend gebruik op het platteland. Na de
biercaravan, nu de Pillenkuil en de Trip-hangplek, daar… onder de brug bij het slootje… Ik ken ook wel wat bedrijven waar flink aan de pillen wordt gezeten, in de vrije tijd natuurlijk. De suikertaks rukt ondertussen op. Zoete zaken worden duurder, ‘gezonde’ worden goedkoper. Dat werkt, blijkt in Mexico. Men koopt minder zoetigheid. Ongelooflijk, maar waar: maak iets duurder en het verkoopt minder vaak. Werkt bijna altijd, behalve bij Apple dan. Terwijl de Mexicanos zouden kunnen genieten van heerlijke Taco’s en kip met pure chocoladesaus (zéér gezond), vreten ze de hele dag zoete koekjes, door McDonald’s gezoete burgers en veel, heel veel vruchtensapjes. Het lijken wel Nederlanders. Die sapjes zijn dus niet zo gezond als we ooit dachten. Nauwelijks ontworsteld aan drie glazen melk per dag (dat kan dus overigens weer wel!) en iedereen was net overgestapt op smoothies, blijken vruchtensapjes gewoon vermomde suikerklontjes! Maar wie bepaalt nu eigenlijk wat gezond is? De meeste informatie over voedsel komt van wetenschappers, alternatieve genezers en de voedselindustrie. Geen van allen zijn geloofwaardig. Waarom weten dokters weinig van gezondheid? Omdat dokters hebben geleerd van klachten uit te gaan, niet van gezondheid. U komt bij de dokter. Wat denkt uw dokter? Stap 1: uw klacht? Stap 2: is er een levensbedreigende toestand? Stap 3: zo ja: handelen! Zo nee: hoe noem ik het? (ziekte); het gaat bijna altijd vanzelf over maar laat ik stap 4 doen. Stap 4: behandelen, of: dóórzoeken tot ik wat gevonden heb. Stap 5: de klacht/ziekte is (deels vanzelf) overgegaan. En dat in tien minuten. Geen woord over gezondheid. Geen tijd, geen inzicht. Wetenschappers, nee de lezers van wetenschap,
hebben de neiging resultaten van onderzoek direct door te vertalen naar individuen. Als bij 1.000.000 mensen blijkt dat roomboter uiteindelijk tot minder hersenbloedingen leidt, dan wordt het advies gegeven om toch vooral weer roomboter te gaan eten (dat mocht eerst niet, want dierlijk vet!). Vergelijkbare methodes worden door alternatieve genezers en eetgoeroes gebruikt. De redenering is als volgt: als uit onderzoek blijkt dat vitamine C goed is voor de bestrijding van vrije radicalen – en vrije radicalen een rol hebben in kankerontwikkeling – en dat je dus (!) minder kanker zou kunnen krijgen als je vitamine C op orde is, dan moeten we vooral veel vitamine C gaan eten. En omdat broccoli veel vitamine C bevat, moeten we veel broccoli eten, zodat we minder kanker krijgen. Logisch toch? Was het maar zo eenvoudig. Er is weinig verband tussen u en die 1.000.000 mensen. En er is weinig verband tussen wat u vanavond eet en uw gezondheid op langere termijn. Toch voelen we intuïtief aan dat ons eten en drinken belangrijk is. Hoe kom je anders aan je energie en je bouwsteentjes? Dus waarom zou je niet verstandig eten? Het gaat om jezelf tenslotte. Omdat we niet zo verstandig zijn misschien? En wat is dan verstandig? Een stapje verder nog: nu we zo gelukkig blijken te zijn (als groep dan hè, uzelf hoeft helemaal niet gelukkig te zijn!) en nu we zo veel GHB enzo gebruiken, en we uiteindelijk misschien maar beter gewoon kunnen eten wat we willen, wat is dan vitaliteit? Wat is een vitale werknemer? Ik denk dan altijd aan Stephen Hawking. Deze beroemde natuurkundige is al jaren ernstig ziek. Hij is een briljant wetenschapper en denker die op het eerste gezicht weinig kan. Is hij een vitaal medewerker? Ik denk het wel; hij is erg goed in wat hij doet en wordt alom gerespecteerd. Vitaal en toch ernstig ziek, het kan.
De meest voorspellende vraag naar werkvermogen en gevaar voor toekomstige uitval uit het werk, is de vraag of iemand zichzelf hoog inschat (“ik geef mijzelf in mijn werk nu een 8”) en of hij denkt hoe groot de kans is dat hij over vijf jaar nog dit werk goed aankan (“ik denk een 8”). Zo gemakkelijk is het! Dat is onafhankelijk van wat u eet, maar wel weer afhankelijk van uw geluksgevoel. Helaas is geluksgevoel weer niet zo goed beïnvloedbaar, ook al zeggen vele goeroes het tegendeel. Dus ik stel voor dat u zich vitaal voelt, als u denkt dat u vitaal bent. Dat weet u immers zelf het beste. Denkt u dat u niet vitaal bent, kijk eens wat u eraan kunt doen. Misschien wel niets, misschien ook wel. Doe er dan wat aan. Doe je het niet, dan ook niet klagen. Wantrouw elk verslag over weer een onderzoek over leefwijze of vitaliteit. Eet en drink bescheiden, waarschijnlijk is dat wel goed. Geluk is toeval en jezelf af en toe voor de gek houden… Ziehier mijn recept voor de vitale werknemer van 2016! Pieter de Jongh, is zelfstandig bedrijfsarts en directeur van Van Altena & de Jongh bedrijfsartsen BV © BG magazine
De invloed van verschuiven van de klok
het
Meer dan 80 procent van alle mensen slaapt wel eens slecht. Als iemand regelmatig slecht slaapt, dan is er sprake van een slaapprobleem, en als er problemen ontstaan met het functioneren overdag als gevolg van slaapproblemen, dan wordt er gesproken van een slaapstoornis.
24-uurs maatschappij Slaapproblemen zijn vaak oplosbaar door het geven van adviezen over een goede slaaphygiëne, slaapdiscipline, etc. Veel mensen ervaren immers problemen door structureel tekort slapen dan wel door het slapen in een niet alleen voor het slapen ingerichte slaapkamer.
Dat wordt onder meer veroorzaakt door het feit dat er, in tegenstelling tot in het verleden, momenteel sprake is van een 24-uurs maatschappij. Er is 24 uur per etmaal aanbod van verschillende TV-zenders, het internet is 24 uur per dag toegankelijk, steeds meer mensen werken in ploegendiensten, of moeten op oneigenlijke werktijden kunnen overleggen met werkende collega’s in een ander werelddeel, waar dan wel gewerkt wordt, etc.
Oorzaken slaapstoornis Grofweg een derde deel van alle mensen met een slaapstoornis heeft deze stoornis vanwege chronische insomnia. Een derde deel heeft een slaapstoornis die ademhalingsgerelateerd is, zoals OSAS, het obstructieve slaapapneu syndroom. En een derde deel heeft een slaapstoornis uit een andere minder vaak voorkomende categorie, zoals een circadiaanse ritmiek stoornis, zoals narcolepsie, zoals een bewegingsstoornis gerelateerd aan de slaap (bijvoorbeeld RLS) of een parasomnie (bijvoorbeeld pavor nocturnus, slaapwandelen, RBD).
Zomertijd en wintertijd Twee maal per jaar wordt de klok verzet. Voor veel mensen geeft dat – gelukkig slechts voor een paar weken – veel problemen. De zomertijd werd ingevoerd in 1977. De wintertijd is eigenlijk onze ‘normale’ tijd, waar onze biologische klok het beste bij past. We verschuiven onze werkdag ten opzichte van het licht. Maar er is geen extra uurtje licht met het verschuiven van de klok!
Veel mensen hebben last van een uur minder slapen in de bewuste zaterdagnacht. Ons biologische ritme is gemiddeld 12 minuten langer dan 24 uur. Daarom moet ons ritme steeds worden bijgesteld. Dat gebeurt door het licht in de ochtenduren. We lopen door het sleutelen aan onze tijd tijdelijk wat meer uit de pas. Vooral mensen die laat naar bed gaan (avondmensen) hebben last van de overgang naar de zomertijd. Bij deze late types loopt de klok nu eenmaal wat langzamer dan bij de vroege vogels (de ochtendmensen).
Chronisch slaaptekort Het belang van een kwalitatief goede slaap die voldoende lang duurt, gemiddeld acht uur voor een volwassene, is vastgesteld. Het heeft invloed op ons immuunsysteem, de stofwisseling en het beïnvloedt de manier waarop we leren en dingen onthouden. Een (chronisch) slaaptekort maakt ons moe en prikkelbaar. We kunnen ons minder goed concentreren, worden vergeetachtig en zijn humeurig. Een chronisch slaaptekort vergroot de kans op adipositas en diabetes mellitus, omdat een te korte nachtrust het hongergevoel verstoort. Mensen maken dan meer fouten en zijn minder creatief. In de dagen na het ingaan van de zomertijd gebeuren er meer verkeersongevallen en bedrijfsongelukken; ook ligt het aantal hartinfarcten dan tijdelijk iets hoger.
Ploegendienst Mensen die al een slaapstoornis hebben, hebben meer last van de gevolgen van het switchen naar de zomertijd, dan mensen zonder een slaapstoornis. Dit speelt ook voor mensen met een
slaapstoornis, die ook nog eens in ploegendiensten (moeten) werken. De biologische klok is sneller van slag bij het werken in ploegendienst bij mensen met bijvoorbeeld een slaapapneu syndroom of psychofysiologische insomnia. Een wetenschappelijk verantwoord werkrooster kan er toe bijdragen dat de slaperigheid overdag meevalt als er zo’n circadiaanse ritmiek stoornis bestaat. Mensen slapen het best en hebben het minst last van het werken in ploegendienst, bij een voorwaarts roterend rooster. Bron: ICARA
De waan van de dag - deel 2: aanpak van de organisatiecultuur In deel 1 van deze reeks ging ik dieper in op de kenmerken van de waan van de dag als manier van werken. In organisaties wordt het vaak afgedaan als een beperkt “planningsprobleem”. Het tegendeel is waar. Werken volgens de waan van de dag kan een belemmering vormen voor groei en innovatie. Meestal wordt de waan van de dag afgedaan als een (persoonlijke) planningsvraag. Immers, mensen houden zich niet aan de afdelingsprioriteiten en die van henzelf, ze nemen onderlinge afspraken niet serieus en zijn slecht in timemanagement. De waan van de dag wordt nog niet gezien als een voortvloeisel uit een diep gewortelde organisatiecultuur.
Een patroon Bovengenoemd gedrag is slechts een verschijningsvorm van een onderliggend patroon. Het gedrag komt voort uit gedeelde overtuigingen en gewoonten, vaste onderdelen van een organisatiecultuur. De vraag is: wat maakt dat mensen zich niet aan simpele afspraken kunnen houden en planningen niet serieus nemen? Uit de beschrijving in deel 1 mag duidelijk zijn geworden, dat de waan van de dag aanpakken niet eenvoudig is voor een groep of organisatie. Uit mijn adviespraktijk blijkt dat de waan van de dag een lastig patroon is om te veranderen. Hij wordt wel herkend, maar niet erkend als een patroon. En omdat de waan van de dag ook een praktisch antwoord is op wat er op mensen
en teams afkomt en een manier van werken is met een stille ‘feel good’ factor, wordt de verandernoodzaak wel gezien maar minder gevoeld.
Bezint eer ge begint Om aan de slag te gaan met de waan van de dag, gelden enkele voorwaarden die neerkomen op ‘bezint eer ge begint’. Als een enthousiaste manager roept dat de waan van de dag direct moet worden aangepakt, is een dergelijk initiatief daarmee onderdeel van de waan van de dag!
Ten eerste: inzicht De mensen in een organisatie moeten zich er bewust van zijn dat de prijs voor de waan van de dag (te) hoog is. In zowel menselijk als bedrijfseconomisch opzicht. Dat het veranderen van het patroon een mooi ‘dividend’ op kan leveren; op het resultaat en aan de menselijke kant. Ook is inzicht en erkenning nodig dat de waan van de dag niet alleen inefficiënt gedrag is, maar ook heel functionele kanten heeft. Dat het een patroon is, een cultuur met betekenissen en gewoontes, met overtuigingen en met gevoel. Meestal is een buitenstaander nodig, of een nieuwe man of vrouw in de organisatie met voldoende gezag om het patroon bloot te leggen.
Ten tweede: de prijs betalen Dan moet échte bereidheid bestaan om te werken aan het reduceren van de waan van de dag. In de eerste plaats bij het hoger management, die er misschien zelf minder last van heeft. Voor hoger management betekent het dat zij niet op een ad-hoc manier de organisatie voor haar kan laten werken. Doorbreken van patronen is moeilijk in de praktijk en vraagt
om overtuiging, doorzettingsvermogen en bereidheid om te leren. Het helpt als er dingen écht fout gaan en een crisis ontstaat die gevoeld wordt: mensen op kritische plekken die omvallen, de organisatie gaat voelen dat door gebrek aan focus en concentratie op innovatie de organisatie achter gaat lopen. Dat wens je de organisatie niet toe, maar het is soms helaas nodig om een bestaande situatie duidelijk te maken. Of het helpt, zoals we verderop in dit artikel zien, als een organisatie een nieuwe uitdaging krijgt en erkend wordt dat welslagen niet lukt met de bestaande manier van werken.
Ten derde: simpel werkt niet! Een paar simpele maatregelen – zoals controle op prioriteiten, tijdschrijven, timemanagement – kunnen even helpen, maar gaan zeer waarschijnlijk niet het gewenste resultaat opleveren. Dit soort maatregelen zijn te oppervlakkig, voelen niet goed en worden al snel aan de kant gezet precies vanwege ‘de waan van de dag’. De ervaring leert dat timemanagement voor individuen tot op zekere hoogte kan werken, maar voor een groep die werkt met de waan van de dag, niet of nauwelijks. Timemanagement kan wél helpen om het bewustzijn over de manier van werken te vergroten. Wat nodig is, is diepgravender werken aan de organisatiecultuur. Het gaat om een nieuwe manier van werken aanleren en een bestaande manier afleren. Een kritische factor is dat er alternatieven nodig zijn voor de voordelen van de ‘waan-van-de-dag-cultuur’: de flexibiliteit, de cultuur van niet aanspreken, de ‘instant rewards’ en de ‘druk-druk-drukcultuur’. Als deze ‘voordelen’ van werken met de waan van de dag niet worden herkend en onderkend, gaan de mensen iets missen en blijven zij steken in het oude patroon.
Cultuurverandering Bovengenoemde drie punten zijn voorwaarden voordat u actie kunt ondernemen. En ‘actie ondernemen’ (eerst doen, dan denken) is een valkuil voor teams en organisaties die met de waan van de dag ‘actieverslaafd’.
werken.
Sommige
teams
zijn
zelfs
We hebben dus te maken met cultuurverandering. Nu is er voldoende literatuur over de proceskant van verandermanagement. Dat hoeft ik hier niet te herhalen. De waan van de dag kan ook veel verschijningsvormen hebben. Er bestaat niet één recept dat voor alle organisaties werkt. Het is passender om enkele lopende voorbeelden uit mijn eigen praktijk te beschrijven. (Ik ken overigens geen goed afgeronde cases omdat de waan van de dag als organisatiecultuur wel wordt herkend maar niet erkend. Boeiend is wel het boek van Maarten de Winter “Het sjoelbalsyndroom, De aanpak van werkdruk voor een betere organisatie”, Prentice Hall, 2011.)
Case productiebedrijf Een productiebedrijf met 350 mensen – onderdeel van een groot concern, strenge kwaliteitseisen – heeft afgelopen jaren succesvol gewerkt aan efficiencyverbetering. In dit bedrijf komt het MT – na lang overleg – tot de conclusie dat verandering nodig is. Ze vindt dat de lijst projecten onbeheersbaar wordt, ze zelf inefficiënt handelt en dat er onvoldoende prioriteit bestaat voor onderhoud van systemen (“onderhoud doen we als de auto langs de kant van de weg staat”). Ondanks de goede verhoudingen in de fabriek, werkt men moeizaam samen. De fabriek verwacht ook nieuwe producten te gaan maken die hogere eisen stellen aan veiligheid, efficiency en kwaliteit.
Twee patronen zijn opmerkelijk: 1. Het MT werkt in een vriendelijke sfeer maar komt maar moeilijk tot conclusies en besluiten om vast te houden aan goede planning. Het MT is wel goed in ad-hoc beslissingen voor plotselinge problemen. 2. Voor ieder probleem maakt men bij wijze van spreken een nieuwe procedure. Een technische inslag dus, geloof in systemen en standard operational procedures. De focus op procedures en richtlijnen wordt niet vergezeld door het naleven van de procedures, omdat er altijd wel een excuus is om dit niet te doen (zoals brandjes die geblust moesten worden). Een voorbeeld: voor het management van projecten is een duur IT-systeem gekocht en ingericht waarmee het MT een beter overzicht heeft over de projecten. Maar dat leidt niet tot het werkelijk aanpakken van het probleem, want alles op de lange lijst is belangrijk en uitstel is altijd begrijpelijk als er iets belangrijks tussendoor komt. De begeleiding van projectleiders, teamgericht werken en communicatie zijn niet sterk ontwikkeld.
Het proces Na een korte analyseronde van het probleem (door interviews met MT en middenkader, plus bestudering van documenten), wil het MT naar haar eigen manier van werken en leidinggeven kijken en een toekomstvisie maken. In enkele
bijeenkomsten
komen
diverse
leiderschapsthema’s en vaardigheden aan de orde: wat is ieders rol in de MT-dynamiek, wat is effectief en ineffectief in de cultuur en hoe wordt dit bevorderd of gedoogd. Het patroon “focus op systemen en niet op mensen”, wordt
snel duidelijk. Complimenten geeft men bijvoorbeeld als mensen een brandje blussen, niet als “een brave dodo een half jaar lang hard heeft gewerkt aan een verbetering van veiligheidssystemen”. Dat werk is wel belangrijk, maar springt niet in het oog. Voor de middenmanagers wordt ook een aantal bijeenkomsten verzorgd om de gehele leiding bewust te maken van de bestaande cultuur en ze te trainen in meer mensgericht werken. Het MT heeft meer dan drie maanden nodig om een simpele visie te formuleren. Het blijkt erg moeilijk om praktisch invulling te geven in termen van acties, of niet afgeleid te worden door dagelijkse problemen. De visie wordt na veel vijven en zessen vastgesteld. De menskant van het werk wordt hierin verwoord in termen van samenwerken, elkaar steunen, afgesproken resultaten behalen, etc. Zaken die iedereen weet, maar gemakkelijk vergeet. De directeur
presenteert
op
een
aansprekende
en
persoonlijke manier de visie aan alle medewerkers. Na die presentaties wordt het stil… Het idee was om de visie te vertalen verbeterteams werken
in een meerjarenplan, met om gestructureerd samenwerken
tussen afdelingen te bevorderen en het werken aan een open feedbackcultuur door leidinggevenden. De voortgang verloopt moeizaam. Het kost meer dan een half jaar om het meerjarenplan te maken (voor uw beeldvorming: één A3 Excelsheet) en even lang om met de verbeterteams van start te gaan. Het meerjarenplan is inmiddels gereed en de eerste ronde met vier verbeterteams loopt erg succesvol. De verbeterteams zijn zo ingericht dat zij tegen het patroon van de waan van de dag ingaan: een resultaat opleveren in een beperkte periode, in samenwerking over afdelingen heen. De volgende ronde verbeterteams is gepland; mensen leren, werken goed samen en typische prioriteiten, die
wel belangrijk zijn maar door de waan van de dag bleven liggen, worden nu opgepakt. De moeizame voortgang blijkt uit nog een ander gegeven: het MT wil wel begeleiding tot en met de opstart van de verbeterteams, maar vindt dat daarna begeleiding niet nodig is en ze het zelf moet kunnen. Of dit zo is, moet nog blijken. Het is misschien een teken dat terugkoppeling en kritiek niet zo gewenst is (“nu weten we het wel”). En dat is precies een element van de waan van de dag! Hopelijk is dit niet zo en bestaat er wel voldoende bewustzijn en ervaring onder de leiding om te beseffen dat het oude patroon toch te veel doorwerkt. Het zou helpen als een buitenstaander dit af en toe voor zou houden en de mensen herinnert aan hun eigen goede voornemens en plannen.
Case adviesbureau Een adviesbureau op het gebied van wonen en planologie telt twintig gemotiveerde mensen, één directeur, drie teams en veel verschillende projecten. Ze levert goed en innovatief werk. Maar de kosten van de waan van de dag zijn te hoog: mensen klagen over werkdruk, vermoeidheid, inefficiënt samenwerken en iedereen is overal bij betrokken. De medewerkers zoeken steun bij elkaar, in en buiten het werk. Er is een vriendschappelijke sfeer en veel eigen professionele ruimte. De directeur – een pionier – probeert door hard werken alles in de gaten te houden en nieuwe projecten te acquireren. Klantvragen gaan áltijd voor. De waan van de dag heerst… De noodzaak tot veranderen ligt er door diverse marktontwikkelingen. Het bureau moet nieuwe adviesproducten ontwikkelen, maar mensen hebben er geen tijd voor. De directeur stelt hoge eisen aan zijn mensen, ze moeten hard werken, komt ook met ad-hoc vragen als hij een kans in de markt ziet. Maar hij is niet duidelijk in zijn verwachtingen
wat de medewerkers wel en niet moeten en mogen doen. Wel is hij erg betrokken bij zijn mensen. De directeur staat open voor advies en ziet dat verandering nodig is. Hijzelf ervaart minder ‘de waan van de dag’, ziet wel dat zaken efficiënter kunnen, maar niet waarom mensen veel bij elkaar buurten en elkaar steunen. Het patroon is niet nieuw, het is een jaar eerder ook besproken. Maar de initiatieven die eerder zijn gestart, hebben niet geleid tot werkelijke verandering, medewerkers verloren snel hun geloof in een positieve uitkomst.
Het proces Na een nieuwe korte doorlichting van de manier van werken, wordt een eerste stap gezet. Tijdens de jaarlijkse bureaudagen, waarbij men terugblikt op het afgelopen jaar en vooruit kijkt naar het volgende jaar, worden de teams gevraagd om voorstellen te maken voor vernieuwing. De manier van werken en motivatie van mensen komt aan de orde: wat vinden ze fijn en minder fijn aan het werk. Met de directeur wordt indringend gesproken over zijn stijl van leiding geven, hoe hij nalaat om een feedbackcultuur te organiseren, over de HR-cyclus en dat de huidige manier van werken niet zal leiden tot de noodzakelijke innovaties. Tijdens de bureaudagen wordt in een workshopvorm een terugkoppeling gegeven over de manier van werken, uitgelegd wat dit betekent (positieve en negatieve kanten van de waan van de dag) en een alternatief voorgelegd; een plaatje hoe dan gewerkt wordt en wat dit voor eenieder betekent. Dit wordt vertaald naar gedrag: wat doe je in de nieuwe manier van werken wel en wat niet? De medewerkers en directeur kiezen voor het alternatief.
Het nieuwe jaar 2013 wordt als leeren experimenteerjaar bestempeld. De medewerkers gaan werken met een simpel plan, waarin is opgenomen aan welke projecten zij werken, wat zij doen aan acquisitie, welke leerbehoeften zij hebben. De teams krijgen als rol om maandelijks te bespreken wat wel/niet goed loopt en waar de inefficiency zit, onderling feedback te geven, te bespreken hoe de omgang met elkaar is geweest. De directeur gaat zijn initiatieven voor acquisitie veel eerder delen met een team, gaat op geregelde basis gesprekken voeren met de individuen, passende feedback geven en hulp aanbieden. Tijdens de workshop komen ook de ideeën voor productvernieuwing ter sprake, een onderdeel dat veel energie geeft. Voor de geselecteerde initiatieven wordt een stramien besproken, want de neiging is dat veel mensen zich hier energiek in storten en het niet afmaken als er wat anders op het pad komt, vooral omdat er geen concrete klantvraag aan ten grondslag ligt. De valkuil voor dit leerjaar 2013 is helder: vasthouden aan het bestaande gedrag. Reflectiemomenten, meer feedback, ander gedrag van de directeur, werken met een beter jaarplan, voortgang zien in de ontwikkeling van innovatie naast het lopende werk en dergelijke, zijn de elementen om te veranderen. Als begeleider kom ik in 2013 enkele malen terug voor reflectiemomenten. Bij verandering van de manier van werken en samenwerken (de organisatiecultuur) zit de moeilijkheid doorgaans niet in de analyse. De lastigheden zitten in de dagelijkse praktijk, in het laten zien van nieuw gedrag, in het elkaar feedback geven, het maken van een meer open sfeer waarin vertrouwen groeit, in het leren. Bij de waan van de dag is voor de meeste betrokkenen wel
helder dat deze manier van werken niet handig is. De functionele kant wordt wel over het hoofd gezien: het geeft flexibiliteit en bevat sociale patronen.
Planningsprobleem? Door mijn eigen reflectie op adviestrajecten, ben ik het patroon van de waan van de dag beter gaan begrijpen. Terwijl het thema breed bekend is, wordt het maar beperkt als probleem gezien. Het wordt ook niet als dusdanig benoemd en nog te vaak afgedaan als “planningsprobleem”. Tja, en dan lijkt een training timemanagement een snelle oplossing en laat dat nu typisch een uiting zijn van de waan van de dag: wachten tot het probleem groot genoeg is en dan ad-hoc een oplossing erop zetten die maar beperkt werkt. Hopelijk heeft dit artikel aanleiding gegeven om naar uw eigen organisatie te kijken of het patroon van de waan van de dag herkenbaar of aanwezig is. Ik heb in dit artikel twee lopende cases besproken. Over een jaar, wanneer de organisaties die in de cases zijn beschreven voortgang hebben geboekt, kom ik op de materie terug. Dr. Peter Nientied is kennispartner van Eforis. Hij werkt als organisatieadviseur, coach en trainer en begeleidt mensen op het gebied van verandermanagement, teamontwikkeling en persoonlijke effectiviteit. In 2011 verscheen zijn boek “De menskant van veranderen” (met Erik Koenders) en in 2012 het boek “Werken met vertrouwen” (uitgeverij Business Contact). Peter werkt nu aan het boek met de werktitel “De waan van de dag, Hard werken en toch niet genoeg presteren”. Meer informatie: www.peternientied.com en www.werkenmetvertrouwen.info © BG magazine Deel 1 – De waan van de dag: brandjes blussen als manier van
werken
De risico's van het zomeruur Wanneer de klok wordt teruggezet, zijn er beduidend minder hartaanvallen de dag erna. Zweedse wetenschappers bekeken gegevens van twintig jaar. Ze
vermoeden dat het uurtje extra slaap een hartaanval voorkomt.
Zomer- en wintertijd In de zomertijd, wanneer de klok een uur vooruit wordt gezet, zagen de wetenschappers van het Karolinkska Institute het omgekeerde effect. In de week na de zomertijd zagen zij 5 procent meer hartaanvallen. Met een uitschieter op dinsdag, dan steeg het aantal met 10 procent. Uit statistieken van het William Beaumont Hospital in Michigan blijkt dat het aantal hartaanvallen in de week na de invoering van het zomeruur 17 procent hoger ligt dan gemiddeld. De dag na de uursverandering ligt het aantal hartaanvallen zelfs 71 procent boven het aantal van de zondag daarvoor. Door de uursverandering in de lente verandert de balans in onze hormonen terwijl ook de bloeddruk stijgt. Dat verhoogt het risico op een hartaanval. Opvallend is dat aan de invoering van het winteruur in de herfst helemaal geen hartrisico’s verbonden zijn. Het positieve effect in de wintertijd duurde slechts één dag. Alleen op maandag daalde het aantal hartaanvallen met 5 procent.
Maandagdip Op maandag zijn er sowieso meer hartaanvallen, waarschijnlijk omdat dit het begin van de week is. Dit levert meer stress en activiteit op dan het weekend. Een dip op maandag is dan ook extra opvallend. Van slaap is bekend dat het een gunstig effect heeft op bloeddruk, hart en vaten, bloedsuiker en cholesterol.
Concentratie Ook op maandag blijft de wissel naar het zomeruur voelbaar. Tieners blijken op school minder goed te presteren. Zoekmachines op het internet merken dan weer dat er tijdens de werkuren meer gezocht wordt naar entertainment op het web. Britse cijfers tonen aan dat het aantal ongevallen in het verkeer hoger ligt in de week na de uursverandering, al geven onderzoekers toe dat dit ook te maken heeft met het feit dat het ’s ochtends langer donker is op de weg. Het duurt een week voor we de effecten helemaal van ons af kunnen schudden.
Wat is gezondheid? Nu de feestdagen naderen, de dagen korter, de nachten langer worden, en de trek in marsepein en chocolade toeneemt, als snoep en lekkers wordt uitgedeeld door de gulle hand van ZWARTE! Piet, ja dan vraag je je nog wel eens af: wat is nu gezonde voeding? Als dokter in opleiding leer je niets over voeding. Je leert hoe de mens ziek kan worden en hoe je die zieke mens weer beter kan maken. Over gezondheid geen woord. Over eten geen woord. Wel over te dik zijn. Of over anorexia, alcoholisme en boulimia. Maar hoe doe ik nu gezond? Hoe leef ik een gezond leven? Geen snoep? Ik ken dankzij jarenlange overheidscampagnes een kernbegrippen van gezond leven. Kijk even mee:
paar
de schijf van vijf; de Bravo norm; minder dan veertien consumpties alcohol (per week bedoel ik). Een andere gouden regel is: “Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg”. Dus wees in alles matig (ja een beetje vet mag best, maar niet teveel hoor!). En doe nou maar gewoon, dan maak je jezelf ook niet gek en dat scheelt weer in een kostenpost als de GGZ! De
meeste
mensen
vinden
gezondheid
erg
belangrijk.
Waarschijnlijk bedoelen ze dat ze niet-ziek zijn erg belangrijk vinden. Het negatieve is hier, net als in de doktersopleiding, belangrijker dan het positieve. Vanuit de psychologie weten we dat een negatieve opmerking als “Wat zie je er rot uit!”, veel harder aankomt dan een
positieve tien keer kinderen opvoeding
opmerking. Een keer iemand straffen en je moet wel belonen om het weer goed te maken. Vandaar dat u uw positief moet benaderen wil er nog iets van uw terechtkomen.
Weer eens laveloos thuis gekomen? Geen straf geven! Zeg: “Ik zag dat je het erg naar je zin hebt gehad. Fijn!” Zo ook met eten. Terwijl de ‘obeseramp’ over ons komt, zijn er nog nooit zoveel kookprogramma’s geweest. Positief benaderen ze de wereld van de gestreste veelvraat. Niet slempen uit de koelkast om 1.00 uur ‘s nachts, nee, u kunt zelf heel gemakkelijk in vijftien minuten een sterrenwaardig laagcalorische lunch maken. In Autralian Masterchef zien we vol doorvoede Aussies de meest ‘fabeltastische’ kangaroo biefstuk bereiden. Zoveel, dat ze daarna alles weggooien. In de supermarkten van Namibië liggen de schappen vol met Coca Cola. Nee, ik ga nu niets zeggen over dit razend knappe staaltje van kapitalistisch imperialisme. Wat ik wil zeggen is: “Mooi dat ze schappen vol met vocht hebben in dit godvergeten droge land”. Kortom, gezondheid is belangrijk, maar niemand weet wat het is. Dokters hebben niets over gezondheid geleerd (behalve dokter Frank), maar heel veel andere mensen weten wél hoe je gezond kunt worden. Een leger aan adviseurs, paramedici en alternatieve kenners weten gewoon dat je geen e-nummers mag eten, dat water drinken tijdens eten erg slecht is, dat multivitamines en anti-oxidanten u helpen, nee u noodzakelijkerwijs leiden naar gezondheid, zonder ziekte en dood. Hier is geen enkel bewijs voor geleverd, maar dat komt natuurlijk omdat de wetenschapsmaffia alle bewijzen kapot redeneert. Er is overigens ook geen bewijs voor de werking van paracetamol, maagsapremmers en talloze andere medicatie (had
ik al antidepressiva of slaapmiddelen genoemd?). Maakt niet uit, ze beloven een leven zonder ziekte of pijn. Wat is dan wél gezondheid? En hoe kom je daar? U denkt toch niet dat ik dat weet? Ik ben opgeleid als dokter, dus… Maar, ik kan u misschien zeggen hoe u gezonder en langer leeft. Zorg dat u een vrouw bent, dat u vandaag in Nederland geboren wordt, in een gezin, liefst met hoogopgeleide ouders, die werk hebben op hun niveau. Trouw en krijg kinderen. De kans dat u lang zonder ziekten leeft en ouder dan honderd wordt is dan meer dan 50 procent… De rest doet er niet toe, nou ja vooruit dan: rook niet. Dat laatste voeg ik er aan toe, omdat ik dan het gevoel heb dat ik u een advies geef, waardoor u zelf iets aan uw gezondheid kunt doen. Dat voelt goed. Oh, u rookte toch al niet? Voor de rest: eet smakelijk, geniet van uw biertje en werk ze! Pieter de Jongh, is zelfstandig bedrijfsarts en mede-eigenaar van Van Altena & de Jongh bedrijfsartsen BV © BG magazine
