e Raad van Commissarissen biedt u de jaarrekening 2000 ter goedkeuring aan. In onze vergadering van 1 maart 2001 werd de jaarrekening vastgesteld en werd het verslag van de Raad van Bestuur besproken. Het dividend over 2000 is bepaald op 2,25 per aandeel. Het slotdividend bedraagt 1,43 per aandeel.
Het Audit Committee kwam driemaal bijeen, waarbij de jaarcijfers, de halfjaarcijfers, het voorzieningenbeleid, het dividendbeleid en de waarderingsgrondslagen uitvoerig werden besproken. De Honereringsen Benoemingscommissie vergaderde tweemaal, onder andere over de
samenstelling van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen, het management-developmentbeleid en de beloning van de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur.
De Raad van Commissarissen heeft in 2000 zeven keer vergaderd. Als
voornaamste onderwerpen kwamen aan de orde het Meerjarenplan 2000-
De heer Van Royen trad na een periode van zes jaar per 2 mei 2000 af
2002, de jaarcijfers 1999, de kwartaalcijfers 2000, de
als commissaris. Per dezelfde datum werd de heer
acquisities van ReliaStar, Aetna Financial Services en
Tietmeyer, voormalig president van de Deutsche
Aetna International, alsmede de herstructurering van
Bundesbank, tot commissaris benoemd. De heer
de investment-banking-activiteiten. Voorts is onder
Van der Lugt werd in de Aandeelhoudersver-
meer gesproken over het management-development-
gadering van 2 mei 2000 met ingang van 18 april
beleid, het merkenbeleid, corporate governance, het
2001 tot commissaris benoemd. De heer Van der
dividendbeleid, de waarderingsgrondslagen en de
Lugt was voorzitter van de Raad van Bestuur en
verkoop van bedrijfsonderdelen. Het onderwerp cor-
ging per 1 juni 2000 met pensioen. Bij het afscheid
porate governance spitste zich met name toe op de
van de heer Van Royen en de benoemingen van de
ontwikkelingen in Nederland en in Europees verband
heren Tietmeyer en Van der Lugt werd al stilge-
met betrekking tot de wens aandeelhouders c.q. certi-
staan in het vorige jaarverslag.
ficaathouders meer zeggenschap te geven.
Tijdens de Aandeelhoudersvergadering van 17
Verschillende managers gaven presentaties over de
april 2001 treedt de heer Verhagen af als commis-
ontwikkeling van hun bedrijfsonderdeel, waardoor
saris wegens het bereiken van de leeftijd van 72 jaar.
de commissarissen goed op de hoogte blijven van de
Mevrouw Luella Goldberg wordt voorgedragen
invulling van de strategie. Bovendien krijgt de Raad
als nieuwe commissaris per 17 april 2001. Zij is
van Commissarissen zo een beeld van toekomstige
Amerikaanse en was commissaris van de door ING
kandidaten voor functies op de hoogste manage-
overgenomen Amerikaanse verzekeraar ReliaStar.
mentniveaus. De jaarlijkse bijeenkomst van de Raad
De heer Timmer is aftredend en wordt voor her-
van Commissarissen en de Raad van Bestuur met de
benoeming voorgedragen. De Centrale Onderne-
Centrale Ondernemingsraad vond plaats rond het
mingsraad heeft inmiddels ingestemd met de
thema ‘economische groei’.
voordrachten.
20
•
De Raad van Commissarissen zal in zijn nieuwe samenstelling uit 13
leden bestaan. Tijdens de Aandeelhoudersvergadering van 2002 zullen
De Raad van Commissarissen is van mening dat ING op een heel
de heren Berghuis en Kamminga aftreden. Zij zullen niet herbenoem-
goed jaar kan terugzien. Naast de uitstekende resultaten werden be-
baar zijn gezien het feit dat zij dan langer dan 12 jaar deel hebben uit-
langrijke strategische stappen gezet, waaronder de acquisitie van
Per 2 mei 2000 heeft de heer Kist het voorzitterschap van de Raad van Bestuur overgenomen van de heer Van der Lugt. Hiervan werd al melding gemaakt in het vorige jaarverslag. Dat gold ook voor de benoemingen van de heren Hubbell en Robins tot lid van de Raad van Bestuur per 2 mei 2000. Per 4 december 2000 trad de heer Robins af in verband met de reorganisatie van de investment-banking-activiteiten. De Raad van Commissarissen zegt hem, mede namens de Raad van Bestuur, graag dank voor zijn bijdrage aan de ontwikkeling van met name ING Barings in de afgelopen jaren.
gemaakt van de Raad van Commissarissen.
twee grote Amerikaanse verzekeringsbedrijven.
Voorts zijn mevrouw Van den Berghe en de heren
De verhoging van de financiële doelstellingen was
Herkströter, Ververs, De Meester en Stekelenburg
een belangrijk besluit om tot een grotere doelma-
in 2002 aftredend.
tigheid en daardoor hoger rendement te komen. In dat kader passen ook de herstructurering van
A F S C H E I D VA VA N D E H E E R G . V E R H A G E N
de investment-banking-activiteiten en de verkoop van sommige bedrijfsonderdelen.
Tijdens de Aandeelhoudersvergadering van
De Raad van Commissarissen spreekt graag zijn
17 april 2001 zal de heer G. Verhagen afscheid
waardering uit jegens de Raad van Bestuur en de
nemen als commissaris van ING Groep. De
inmiddels meer dan 100.000 medewerkers voor
heer Verhagen is sinds 1991 aan ING verbon-
hun grote inzet en de behaalde resultaten in het
den, tot 1994 als commissaris van ING Bank,
afgelopen jaar.
vanaf dat jaar als lid van de Raad van Commissarissen van ING Groep en sinds mei 1996 tevens als vice-voorzitter. In 1994 werd hij daarnaast lid van het Audit Committee, waar-
Amsterdam, 1 maart 2001
van hij in 1995 voorzitter werd. De heer Ver-
hagen heeft zich vanaf het begin een zeer
van boven naar beneden, van links naar rechts
betrokken commissaris getoond, die met
C.A.J. HERKSTRÖTER
groot gezag sprak en in het bijzonder op het
G. VERHAGEN
terrein van financiële verslaglegging een ui-
M. VERVERS
termate belangrijke inbreng had. Ook van-
L . A . A . VA N D E N B E R G H E
wege zijn hartelijke persoonlijkheid zal hij
J . W. B E R G H U I S
zeer worden gemist. Onze grote dank gaat
P. F. VA N D E R H E I J D E N
uit naar de heer Verhagen voor de wijze
A.G. JACOBS
waarop hij zich gedurende tien jaar in ver-
J. KAMMINGA
schillende functies voor ING heeft ingezet.
P. J . A . B A R O N D E M E E S T E R
voorzitter
vice-voorzitter
vice-voorzitter
J. STEKELENBURG
De Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur
H. TIETMEYER J.D. TIMMER
•
21
: , , , , , .
a jaren van snelle uitbreiding via acquisities zal de nadruk in de komende jaren liggen op optimale klanttevredenheid, het vasthouden van de sterke punten van ING, het verwezenlijken van verplichte synergie, ‘operational excellence’ en kostenbeheersing.
De Europese strategie van ING voor de particuliere markt is gebaseerd op de click-call-face-formule. Click voor informatie over rekeningen, producten en transacties via internet; call voor informatie en transacties via voice-response-systemen en call-centres; face voor persoonlijk contact met tussenpersonen, accountmanagers en/of productspecialisten. De wens van de klant staat daarbij centraal.
De zakelijke markt, inclusief investment banking: wereldwijde Het leveren van producten en diensten van topkwaliteit
dienstverlening bieden aan de klanten van ING via een breed assorti-
De eerste prioriteit van ING is het voldoen aan de behoeften van de
ment van financiële diensten
50 miljoen klanten wereldwijd door het aanbieden van producten van
Voor de zakelijke markt, met inbegrip van investment banking, ligt de
topkwaliteit en een uitstekende dienstverlening. Klanten zijn kriti-
prioriteit bij het hergroeperen van de bancaire activiteiten van ING
scher en veeleisender geworden. Mede dankzij de ontwikkelingen in
(ING Barings, ING Bank, BBL, BHF-Bank en hun dochterbedrijven)
de informatie- en communicatietechnologie kunnen zij in toenemen-
tot één geïntegreerde Europese organisatie die corporate en invest-
de mate het aanbod van diverse aanbieders met elkaar vergelijken om
ment-banking-diensten biedt aan de zakelijke klanten van ING.
de beste oplossing voor hun individuele behoeften op financieel gebied te verkrijgen. Daarom zal in de komende jaren de nadruk liggen
Financiële en aandelenmarkten: één geïntegreerde Financial
op het vergroten van de klanttevredenheid. ING is goed gepositio-
Markets-organisatie die een specifiek assortiment van diensten
neerd om aan de behoeften van particuliere, zakelijke en institutione-
aanbiedt
le klanten te voldoen. De nadruk van ING op het vormen, beheren
De herstructurering van ING Barings leidt tot de samenvoeging van
en beschermen van vermogen past uitstekend in de huidige overgang
de activiteiten van het voormalige Financial Markets en Equity Mar-
van publieke naar private pensioen- en verzekeringsregelingen.
kets in één bedrijfsonderdeel, te weten Financial Markets. De voornaamste activiteiten zijn het verkopen, verhandelen en distribueren
Het realiseren van verplichte synergie
van aandelen en schuldpapier, buitenlandse valuta, treasury, geld-
Synergie is een van de belangrijkste drijfveren voor het verbeteren
marktproducten en derivaten.
van de dienstverlening en het verlagen van de kosten. ING is met haar gediversifieerde financiële dienstverlening in een nieuwe fase ge-
Operations/IT: het realiseren van ‘operational excellence’ en synergie
komen: het realiseren van synergie is niet langer vrijwillig, maar ver-
Bij Operations/IT ligt de nadruk op het ontwikkelen van een pan-Eu-
plicht. Er zijn nog talrijke synergiemogelijkheden, zowel in de com-
ropese visie voor Operations/IT, aansluitend bij het wereldwijde
mercie (batensynergie) als in de bedrijfsvoering (kostensynergie).
ING-beleid. Belangrijke prioriteiten zijn het verhogen van het gebruikersgemak en het verminderen van kosten.
......................................................................................... 30
- - ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De particuliere markt: het verwerven van een vooraanstaande positie op het gebied van vermogensvorming en –beheer voor particuliere
Het opzetten van één organisatie voor gediversifieerde financiële
klanten in landen waar ING voldoende schaalgrootte kan bereiken
dienstverlening met meer nadruk op de wensen van de klant
22
•
34
In de Verenigde Staten zal ING haar bedrijven stroomlijnen tot één
en moet de bijdrage aan de Groepswinst stijgen naar 25% in 2005.
gediversifieerde financiële dienstverlener die de wensen van de klant
Dit plan zal worden gerealiseerd door een combinatie van acquisities
centraal stelt. De grootste uitdaging voor ING Americas in de ko-
en autonome groei.
mende twee jaar is het succesvol integreren van de activiteiten van
Wat relatiebeheer voor groepsmaatschappijen betreft, zal ING Invest-
ING, ReliaStar en Aetna. Het doel van deze herstructurering is
ment Management de ING-verzekeringsbedrijven de best mogelijke
schaalgrootte te creëren op het gebied van productontwikkeling en
dienstverlening tegen de laagste kosten blijven aanbieden. Op het
distributiemogelijkheden, waarbij de nadruk ligt op vermogensbe-
terrein van institutioneel vermogensbeheer zullen IIM, nu samen met
heer. ING zal voorts haar bestaande portefeuille in de Verenigde Staten
BBL Asset Management, en Baring Asset Management hun positie
optimaliseren.
in de ontwikkelde markten in Europa, het Verenigd Koninkrijk, de
Ook in Mexico en Latijns Amerika ligt de uitdaging in het integreren
Verenigde Staten en Japan uitbreiden.
van Aetna en ING, het per kernland herstructureren van de gecombi-
De Amerikaanse activiteiten op het gebied van beleggingsfondsen
neerde bedrijven en tegelijkertijd tussenpersonen en klanten betere
profiteren van de door ReliaStar en Aetna geboden extra distributie-
producten en diensten bieden.
kanalen en omvang. ING mikt op een plaats in de Amerikaanse top
In Canada wil ING de schadeverzekeringsactiviteiten versterken
10. In Europa streeft ING Asset Management naar een plaats in de
door de contacten met het intermediair te intensiveren en de kosten-
top 5 op het gebied van beleggingsfondsen door zich te richten op de
marges te verlagen. Daarnaast zet ING de expansie van ING Direct
netwerken van eigen agenten in de thuismarkten en door het verder
voort. De Groep zal beleggingsfondsen en producten van ING Direct
ontwikkelen van distributie door derden in de overige Europese
ook aanbieden via de distributiekanalen van de verzekeringsbe-
markten.
drijven.
Voor wat betreft de gespecialiseerde activiteiten vastgoed, private banking en participaties (Parcom en Baring Private Equity Partners)
⁄
............................................................................... 37
en alternative assets (ING Furman Selz Asset Management) ligt de nadruk op autonome groei en het consolideren van de sterke positie
Het positioneren van ING als de toonaangevende aanbieder van
van ING in deze specifieke marktsegmenten.
financiële diensten in Australië, Japan, Korea, Taiwan en Hongkong, en het ontwikkelen van greenfields in China en India
.................................................................................. 42
De belangrijkste strategische prioriteit voor ING Azië/Pacific is groei te realiseren in de vijf kernlanden, bij voorkeur op het gebied van ver-
Het ontwikkelen van ING Direct tot een toonaangevende directe
mogensvorming. De ING- en Aetna-bedrijven zullen worden geïn-
aanbieder van financiële diensten voor de particuliere markt
tegreerd door het opzetten van een gemeenschappelijke organisatie
ING Direct heeft bewezen dat het een succesvol callcentre/internetbe-
die optimaal gebruik maakt van ieders sterke punten. Daarnaast zal
drijf kan opbouwen. Al meer dan 50% van het transactieverkeer ver-
het ING-merk worden geïntroduceerd. Een andere topprioriteit is het
loopt via internet. Het doel is de bestaande activiteiten uit te breiden, in
ontwikkelen van greenfields in China en India. ING beziet momen-
ontwikkelde markten waar mogelijk nieuwe bedrijven op te zetten en
teel haar portefeuille in de gehele regio Azië/Pacific. Dit kan inhouden
aandeelhouderswaarde te creëren.
dat activiteiten worden afgestoten ten faveure van investeringen in meer belovende markten.
-
Het transformeren van ING tot een onderneming die volledig is
.................................................................. 39
................................................................................... 43
ingericht voor e-business Behoren tot de wereldwijde top 10 van vermogensbeheerders op
De e-strategie van ING is een groot gedeelte van de diensten en activi-
basis van uitstekende beleggingsresultaten
teiten van ING via internet beschikbaar te stellen. In het afgelopen
Door de acquisities in de VS heeft ING haar ambitie vervuld de top
jaar heeft ING laten zien dat zij hiermee nieuwe klanten kan aan-
10 van grootste actieve vermogensbeheerders ter wereld te bereiken.
trekken, de dienstverlening aan bestaande klanten kan verbeteren,
Om deze positie te behouden, heeft ING Asset Management een
de baten per klant kan verhogen (cross-selling) en tegelijkertijd de
ambitieus groeiplan opgesteld. Volgens dit plan moet het door de
kosten per klant of activiteit kan verlagen. Voor ING is e-business
Groep beheerde vermogen stijgen tot 1 biljoen in het jaar 2005
een normale manier van zaken doen, die zich voortdurend ontwikkelt.
•
23
E-business is meer dan e-commerce (verkoop): ING besteedt ook
veel aandacht aan e-working (intern) en e-procurement (inkoop). Naar verwachting zullen in 2003 de initiatieven op het gebied van e-
Besloten is de financiële doelstellingen met ingang van 2001 te verhogen.
business meer dan zeven miljoen e-klanten hebben aangetrokken (inclusief ING Direct), zowel bestaande als nieuwe.
Winstgevendheid: operationeel nettorendement op het eigen vermogen van ten minste 18%.
Deze doelstelling is inclusief gerealiseerde verkoopwinsten op zakelijke waarden en het hefboomeffect op groepsniveau, maar exclusief
Bereiken van ‘operational excellence’
het effect van recente acquisities. Voor de ING-bedrijfsonderdelen
Om de concurrentiepositie van ING in stand te houden en te verbete-
betekent dit een rendementsdoelstelling op het eigen vermogen van
ren, is het van vitaal belang dat de Groep op alle niveaus naar
12%. Het disconteringsopercentage voor het berekenen van embed-
‘operational excellence’ streeft en de schaalgrootte en breedte van de
ded value wordt per land gedifferentieerd. Voor de bancaire activi-
dienstverlening van alle bedrijfsonderdelen, regio’s en bestuurlijke
teiten als geheel wordt een RAROC (risk-adjusted return on capital)
centra weet te benutten. Hoewel vele operationele besluiten op de-
van 18,5% voor belastingen nagestreefd.
centraal niveau genomen blijven worden, zal de nadruk steeds meer komen te liggen op centraal aangestuurde inspanningen om kosten te
Winstgroei: een jaarlijkse autonome groei van de operationele
verlagen en de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Na de
nettowinst per aandeel met ten minste 12%.
oprichting van een IT-bedrijfsonderdeel op groepsniveau zijn ver-
Deze doelstelling is exclusief acquisities en betekent een verdub-
schillende projecten gestart om op groepsniveau de efficiency te ver-
beling van de operationele nettowinst per aandeel in maximaal
beteren, zoals een project gericht op een wereldwijde structuur voor
zes jaar.
communicatie- en datacentra, standaardisatie van soft- en hardware en gezamenlijke inkoop.
Meer efficiency: dalende kostenratio’s voor het verzekeringsbedrijf en voor het bankbedrijf een efficiencyratio (kosten-batenratio) die
Het opbouwen van een wereldwijd ING-merk
daalt tot onder 70%.
ING zal in toenemende mate profiteren van het gebruik van één INGmerk en heeft initiatieven gestart om dit doel te bereiken. ING dient
transparantie en samenhang te bewerkstelligen en de inhoud van de ING-waarden, zoals vertrouwen, klantgerichtheid en ondernemer-
De economische omstandigheden zijn de afgelopen twee jaar gunstig
schap, uit te dragen. Een sterk merk is een kritische succesfactor in een
geweest en hebben een positief effect gehad op de goede resultaten van
mondiale economie, ook voor e-business. Alle labels zullen in principe
ING. De Raad van Bestuur is van mening dat het economische kli-
een naamswijziging ondergaan, tenzij de ING-leeuw geen toegevoegde
maat in de komende jaren wat minder rooskleurig kan zijn. De Raad
waarde heeft. In sommige markten wordt gekozen voor de combinatie
heeft er niettemin vertrouwen in dat de Groep goed is gepositioneerd
van het lokaal sterke merk en de ING-naam.
en in staat zal zijn haar voorspoedige ontwikkeling te continueren in een meer uitdagend economisch klimaat door het consistent doorvoe-
Het creëren van één ING-cultuur
ren van de strategie die gericht is op het vormen, beheren en bescher-
Een gemeenschappelijke en duidelijke bedrijfscultuur is een eerste
men van vermogen. De nadruk in 2001 zal liggen op het realiseren van
vereiste om de strategische en financiële doelstellingen van de Groep
synergie door het benutten van de sterke punten van de recente acqui-
te realiseren, met name nu het aantal medewerkers sterk is uitgebreid
sities.
door de acquisities. In 2000 werd een grote voorlichtingscampagne gehouden en een uitgebreid trainingspakket opgesteld om de ING
Zo vroeg in het jaar en gezien de onzekere economische vooruit-
Business Principles binnen de gehele Groep in te voeren. Het ING-ge-
zichten en de volatiele financiële markten, zijn de verwachtingen
voel onder huidige en toekomstige medewerkers zal voortdurend wor-
voor 2001 nog onzeker. De Raad van Bestuur is echter van mening
den gestimuleerd. Een cultuurverandering van werken (op het niveau
dat ING in 2001 haar nieuwe doelstelling van een autonome groei
van een individueel bedrijfsonderdeel) naar (verplicht) samenwerken
van de operationele nettowinst per aandeel met ten minste 12% zal
is in gang gezet.
halen.
24
•
*
% . % ,
n 2000 is de operationele nettowinst toegenomen met 24,1% tot 4.008 miljoen. De nettowinst, inclusief niet-operationele posten steeg met 143,5% tot 11.984 miljoen. De uitkeerbare nettowinst (inclusief 834 miljoen uit de verkoop van de participatie in CCF) bedroeg 4.901 miljoen, tegenover 3.537 miljoen in 1999 (+38,6%).
Een grotere vraag met het oog op de komende wijziging in belastingwetgeving leidde tot een verschuiving van verzekeringen tegen periodieke premies naar koopsommen. De verwerving van een aantal collectieve pensioencontracten leverde eveneens een belangrijke bijdrage aan de groei. Het levenresultaat steeg met 181 miljoen (+21,1%) tot 1.039 miljoen. Tegenover hogere verkoopwinsten op zakelijke waarden stonden lagere rente-, sterfte- en arbeidsongeschiktheidsresultaten. In 1999 werd het levenresultaat positief beïnvloed door bijzondere dividendop-
Vergeleken met eind 1999 steeg het balanstotaal met 31,9% tot 650,2
brengsten uit beleggingen. Door een sterke premiegroei bij Inkomen/
miljard. Het eigen vermogen daalde tot 25,3 miljard (-26,9%), vooral
Ongevallen steeg het premie-inkomen uit schadeverzekering in Nederland
door de afschrijving van goodwill in verband met de acquisitie van Relia-
met 6,9% naar 1.817 miljoen. Het schaderesultaat daalde met
Star en Aetna. Het eigen vermogen per aandeel daalde met 27,2% van
30 miljoen (-18,9%) tot 129 miljoen. Het premie-inkomen Leven in
35,81 eind 1999 tot 26,08 eind 2000.
België steeg met 17,4% tot 964 miljoen, vooral door hogere verkopen
Het operationele nettorendement op het eigen vermogen van ING Groep
van individuele en collectieve beleggingsverzekeringen. Het levenresultaat
steeg van 10,3% over 1999 tot 12,2% over 2000. Het rendement op het
toonde een uitstekende stijging met
eigen vermogen van het bankbedrijf was 12,0% (11,4% in 1999) en van
14 miljoen tot 47 miljoen,
de verzekeringsactiviteiten 9,8% (8,5% in 1999).
O P E R AT I O N E E L R E S U LTA AT V O O R BELASTINGEN PER BESTUURLIJK
O P E R AT I O N E E L R E S U LTA AT V O O R
BELASTINGEN PER ACTIVITEIT
Over 2000 wordt een dividend per (certificaat van een) gewoon aandeel
in miljoenen euro's
C E N T R U M in miljoenen euro's
voorgesteld van 2,25, een stijging van 38% ten opzichte van het dividend over 1999. Na het interimdividend van 0,82 bedraagt het slotdividend 1,43. Het slotdividend is inclusief het buitengewone dividend van 0,38 in verband met de winst op de verkoop van de CCF-aandelen. Het slotdividend zal geheel in contanten worden betaald.
Zowel traditionele als beleggingsverzekeringen droegen bij aan de groei
ING Europa 74%
van het premie-inkomen uit levensverzekering. De autonome groei van het
ING Americas 11%
612
premie-inkomen uit schadeverzekering met 6% is bevredigend aangezien
Levensverzekering 29%
een groot deel van de portefeuille bestaat uit zaken in volwassen markten.
Schadeverzekering 5%
1.6 9 7
4.2 6 4
ING Azië/Pacific 4%
225
262
ING CIB 5%
280
Verzekering algemeen 21% 1.2 0 3
ING AM 6%
324
Bancaire activiteiten 45%
2.6 0 5
Overig
62
Het premie-inkomen Leven in Nederland steeg met 13,6% tot 5.551
Totaal
5.7 6 7
Totaal
5.7 6 7
miljoen. Het individuele levenbedrijf behaalde een sterke premiegroei.
•
25
vooral door hogere beleggings- en sterfteresultaten. Het schaderesultaat
schaderesultaat steeg met 57
in België ging ook sterk vooruit, namelijk van 7 miljoen in 1999 tot
miljoen tot 112 miljoen met een
18 miljoen in 2000.
combined ratio van 100% (1999: 102%). Hogere verkoopwinsten op
-
zakelijke waarden droegen hieraan
Het premie-inkomen van het levensverzekeringsbedrijf in Noord-Amerika
bij. Vooral de resultaten uit Motor
steeg met 57,6% tot 13.348 miljoen. Deze groei was te danken aan de
en Ziektekosten verbeterden sterk.
consolidatie van ReliaStar per 1 september, autonome groei en de sterkere
CEES MAAS:
Amerikaanse dollar. Het premie-inkomen van ReliaStar bedroeg
"Onze aandeelhouders kunnen
zeer tevreden zijn over de re-
Om het verslagjaar van het Austra-
P R E M I E - I N K O M E N E N R E S U LTAT L TEN VERZEKERINGSACTIVITEITEN
sultaten van ING in 2000. We
lische bedrijf in lijn te brengen met
in miljoenen euro’s
hebben onze nieuwe financiële
het verslagjaar van ING Groep, zijn
doelstellingen ruimschoots be-
er vijf kwartalen opgenomen in het
haald en de koers van ons aan-
resultaat van ING Groep over 2000.
deel steeg sterk, ook in verge-
Wijzigingen in de Australische be-
% M U TAT I E
PREMIE-INKOMEN
1
1999
2000
Levensverzekering
18.902
25.019
+3 2 , 4
+1 5 , 9
lijking met de relevante indices
lastingwetgeving hebben geleid tot
Schadeverzekering
3.510
4.095
+1 6 , 7
+6 , 1
en die van onze concurrenten."
een verschuiving van levensverzeke-
22.412
29.114
+2 9 , 9
+1 4 , 4
Totaal
% M U TAT I E A U T O N O O M
ringen naar beleggingsproducten. Exclusief het effect van de vijf kwartalen leidde dit tot een daling van de levenpremies in lokale valuta met 39,4% tot 1.894 miljoen. Het leven-
O P E R AT I O N E E L R E S U LTA AT V O O R B E L A S T I N G E N
Levensverzekering
1.256
1.697
+3 5 , 1
resultaat steeg met 66,0% van 50 miljoen tot 83 miljoen door hogere
Schadeverzekering
182
262
+4 4 , 0
marges op een gestegen beheerd vermogen. Het beheerd vermogen nam
Verzekering algemeen
962
1.203
+2 5 , 1
toe met 23,2% tot 14,6 miljard.
2.400
3.162
+3 1 , 8
Totaal
1. Exclusief de invloed van acquisities, desinvesteringen en wijzigingen in
G E O G R A F I S C H E S P R E I D I N G VA N
Het premie-inkomen schade daalde
BRUTO PREMIE-INKOMEN
in lokale valuta met 5% tot 328
in miljoenen euro's
miljoen. Het schaderesultaat verbeterde van een verlies van 17
valutakoersen
miljoen naar een verlies van 4 1.526 miljoen. De autonome premiegroei was 28,6% (22,7% exclusief be-
miljoen, vooral door verbeterde re-
leggingsverzekeringen met gegarandeerde uitkering). Vooral de verkoop
sultaten uit Inkomen/Ongevallen en
van lijfrenten met een vaste uitkering (+64%) als gevolg van de hogere
Motor. Het resultaat Brand daalde
rentestand, en lijfrentes met een variabele uitkering (+24%) toonden een
doordat de vanwege de hagelstorm
gezonde groei. De verkoop van het Canadese bedrijf NN Financial in
in Sydney al hoge schadelast in
1999 had een negatieve invloed op het premie-inkomen van 481 mil-
1999 nog werd overtroffen door een
joen. Het levenresultaat verbeterde met 49,1% van 291 miljoen in
aantal grote schadeclaims in 2000.
1999 tot 434 miljoen in 2000. Zowel traditionele levenproducten als
Nederland 25%
7.3 6 8
lijfrenten met vaste en variabele uitkeringen droegen bij aan de verbetering.
België 4%
1.1 9 4
(EX-)GREENFIELDS
De resultaten uit levensherverzekering waren teleurstellend vanwege on-
Overig Europa 5%
1.3 3 0
Het premie-inkomen van de (ex-)
gunstige sterfteresultaten. De bijdrage van ReliaStar aan het levenresultaat
Noord-Amerika 51%
1 4.9 4 3
greenfields liet een gezonde stijging
was 166 miljoen. In het levenresultaat over 1999 was tevens het resultaat
Zuid-Amerika 1%
240
van 45,2% tot 3.194 miljoen
van NN Financial ( 33 miljoen) begrepen. Het premie-inkomen uit
Azië 6%
1.8 1 4
zien. Alle bedrijfsonderdelen, be-
schadeverzekering steeg autonoom met 8,1% tot 1.594 miljoen. Hogere
Australië 8%
2.2 2 2
halve in Italië, droegen bij aan die
verkopen in de branches Brand en Motor en de acquisitie van een aantal
Overig
3
groei. Het premie-inkomen in Korea
verzekeringsportefeuilles in Canada werden deels tenietgedaan door de
Totaal
2 9.1 1 4
schoot omhoog met 238%. De au-
desinvestering van Medical Risk Solutions in de Verenigde Staten. Het
26
•
tonome premiegroei met 14,0% van
het Japanse bedrijf weerspiegelt het voortgaande herstel. Het resultaat
vloed (+ 444 miljoen of +27%). De bijdrage van BHF-Bank, gecon-
van de (ex-)greenfields van 106 miljoen was meer dan twee maal zo
solideerd per 1 oktober 1999, was 232 miljoen (1999: 136 mil-
hoog als in 1999. Dit is hoofdzakelijk te danken aan betere resultaten in
joen). Alle bedrijfsonderdelen van ING Europa droegen bij aan de sterke
Centraal- en Zuid-Europa. Het resultaat in Japan steeg van 8 miljoen
groei, terwijl de stijging van het operationeel resultaat het hoogst was bij
in 1999 tot 14 miljoen ondanks een bijdrage van 11 miljoen aan
de BBL (+27,8%, hogere provisies en een hoger resultaat uit financiële
een fonds dat door de verzekeringsbranche is ingesteld om polishouders
transacties) en de Nederlandse bankbedrijven (+18,2%).
te beschermen. Het resultaat in Korea toonde ook een gezonde stijging. R E S U LTAT L TENREKENING BANCAIRE ACTIVITEITEN
in miljoenen euro’s
Het resultaat uit verzekering algemeen steeg met 25,1% tot 1.203 miljoen, vooral door winsten op de desinvesteringen van NN Financial in Canada en Medical Risk Solutions in de VS, de winst uit de gedeeltelijke
Renteresultaat
verkoop van het levenbedrijf in Korea aan de joint-venturepartner en
Opbrengst uit effecten en deelnemingen
hogere vergoedingen voor vermo-
Provisies
gensbeheer in Italië en Australië.
E M B E D D E D VA V A L U E L E V E N SS
ReliaStar leverde een bijdrage van
VERZEKERINGSBEDRIJF
Resultaat uit financiële transacties Andere baten
1999
2000
5.652
5.786
+2 , 4
239
322
+3 4 , 7
2.856
3.630
+2 7 , 1
749
1.154
+5 4 , 1
% M U TAT I E
380
410
+7 , 9
Totaal baten
9.876
11.302
+1 4 , 4
totale embedded value van
Personeelslasten
4.402
4.945
+1 2 , 3
het levensverzekeringsbe-
Overige bedrijfslasten
2.889
3.328
+1 5 , 2
De bedrijfslasten van het verzeke-
drijf, exclusief ReliaStar en
Totale bedrijfslasten
7.291
8.273
+1 3 , 5
ringsbedrijf stegen met 33,1%.
Aetna, EUR 18,8 miljard
Overige rentelasten
24
24
0,0
Zonder invloed van wijzigingen in
(1999: EUR 21,1 miljard). Dit
Waardeveranderingen
17 miljoen aan het resultaat verzekering algemeen.
Per ultimo 2000 bedraagt de
valutakoersen en wijzigingen in de
bedrag is de som van de
vorderingen bankbedrijf
580
400
- 31,0
samenstelling van de Groep was de
waarde van de huidige porte-
Totale lasten
7.895
8.697
+1 0 , 2
stijging 17,1%. De personeelskosten
feuille (2000: EUR 13,0 mil-
Operationeel resultaat voor belastingen
1.981
2.605
+31,5
namen autonoom met 15,8% toe.
jard, 1999: EUR 12,0 miljard)
Efficiencyratio (excl. ING Direct)
73,6%
72,1%
De totale stijging van de overige
en het vrije vermogen (2000:
kosten was 34,8%. De autonome
EUR 5,8 miljard, 1999: EUR 9,1
Het resultaat voor belastingen van het Bestuurlijk Centrum Corporate
toename was 17,9%. Het positieve
miljard). De waarde van de in
& Investment Banking (CIB) nam toe met 63 miljoen tot 280
verschil tussen de (geschoonde)
2000 gesloten levensverze-
miljoen in 2000, voornamelijk vanwege een lagere post Waardeverande-
premiegroei en de (geschoonde)
keringspolissen is EUR 246
ringen vorderingen bankbedrijf. Hoewel het resultaat over het gehele
kostengroei van de leven- en schade-
miljoen (1999: EUR 252
jaar verbeterde ten opzichte van 1999, is het van kwartaal op kwartaal
bedrijven was 2,3 %-punten. Dit was
miljoen). Hiervan is ongeveer
drastisch verslechterd. Over het vierde kwartaal werd een verlies geboekt
net boven de doelstelling van 2% in
een derde afkomstig van de
van 58 miljoen. De achteruitgang was in hoofdzaak te wijten aan
verband met de sterke premiegroei in
(ex-) greenfields
minder gunstige marktomstandigheden en toegenomen concurrentie,
alle regio’s, behalve Australië.
hetgeen leidde tot winsterosie en gestegen personeelslasten. Zoals eerder bekendgemaakt, heeft ING besloten ING Barings te integreren in
ING Europa. Het Bestuurlijk Centrum Corporate & Investment Bank-
ing is opgeheven. Binnen ING Europa is een organisatie opgezet die de
Het operationele resultaat voor belastingen steeg sterk met 31,5%, voor-
grootzakelijke activiteiten alsmede de geld- en kapitaalmarktactivitei-
namelijk door substantieel hogere provisies (effectenprovisies +36,6% en
ten omvat van ING Barings, ING Bank, BBL, BHF-Bank en hun doch-
beheervergoedingen +49,1%), een sterk gestegen resultaat uit financiële
terondernemingen. Het totaal aan maatregelen zal naar schatting een
transacties en een aanmerkelijk lagere post Waardeveranderingen vorderin-
jaarlijkse kostenbesparing opleveren van EUR 500 miljoen met ingang
gen bankbedrijf. Het goede resultaat van ING Europa had een grote in-
van 2001.
•
27
Bank (+ 46 miljoen), is deze toename veroorzaakt door de goede
Het Renteresultaat verbeterde licht met 134 miljoen (+2,4%), on-
prestaties van BBL, Baring Asset Management en ING Furman Selz As-
danks een forse stijging van het gemiddeld bedrijfsvolume (+26,9%).
set Management. CIB was grotendeels verantwoordelijk voor de sterke
Dat de toename zo gering uitviel, kwam door een verkrapping van de
stijging van de bemiddelings- en adviesprovisies met 64 miljoen. De
rentemarge met 35 basispunten tot 1,44% ten gevolge van het wereldwijd
lichte stijging van de assurantieprovisies (+5,6%) is vertekend door de
afnemende verschil tussen de korte en lange rente. Van de verkrapping
overgang van provisiebetaling vooraf naar gespreide betaling. Zonder
met 35 basispunten, zijn 8 basispunten toe te schrijven aan de consolida-
dit effect zou de assurantieprovisie met circa 20% zijn toegenomen.
tie van BHF-Bank en 5 basispunten aan het gedaalde renteresultaat van CIB/São Paulo (in 1999 was het renteresultaat uitzonderlijk hoog, wat
PROVISIES
voor een groot deel tenietgedaan werd door het negatieve resultaat op de
in miljoenen euro’s
gerelateerde afdekkingstransacties). In vergelijking met ultimo 1999 groeide de bancaire kredietverlening met 45,0 miljard (+22,3%). In
1999
2000
% M U TAT I E
466
503
+7 , 9
1.150
1.571
+3 6 , 6
89
94
+5 , 6
Beheervergoedingen
572
853
+4 9 , 1
Bemiddelings- en adviesprovisie
202
266
+3 1 , 7
Overig
377
343
-9,0
De opbrengst uit effecten en deelnemingen nam toe met 83 miljoen,
Totaal
2.856
3.630
+2 7 , 1
Nederland nam de kredietverlening met 14,2 miljard (+14,1%) toe,
Betalingsverkeer
vooral door zakelijke kredieten en hypotheken. Buiten Nederland
Effectenbedrijf
steeg de bancaire kredietverlening met 30,8 miljard, met name
Assurantiebedrijf
vanwege de forse toename van het inlenen van effecten.
waarvan 23 miljoen betrekking had op de consolidatie van BHFBank.
Het Resultaat uit financiële transacties was 405 miljoen hoger. Van
RAROC-METHODIEK
deze stijging was 94 miljoen het gevolg van de consolidatie van BHFBank. De Overige resultaten uit financiële transacties verbeterden van
Met het RAROC-model (Risk-Adjusted Return on Capital, risico-
een verlies van 263 miljoen in 1999 naar een winst van 101 miljoen
gewogen rendement op kapitaal) wordt de bedrijfseconomische
in 2000 (+ 364 miljoen). Deze omslag was geheel te danken aan betere
performance van een bedrijfsonderdeel op een consistente risico-
resultaten uit de handel in derivaten. Het resultaat uit effectenhandel
gewogen wijze gemeten. Het RAROC-cijfer wordt berekend door
daalde met 110 miljoen door de tegenvallende prestaties van CIB
het economisch rendement te delen door het economisch kapitaal.
in het tweede halfjaar van 2000. Het resultaat uit valutahandel steeg
De RAROC-rendementen voor 2000 zijn gebaseerd op de grondsla-
met 151 miljoen, voornamelijk door BBL, CIB, Bank Slaski en de
gen voor waardering en resultaatbepaling die in de jaarrekening
consolidatie van BHF-Bank.
worden gebruikt. Het treffen van voorzieningen voor kredietrisico is echter vervangen door de statistisch te verwachten verliezen ge-
R E S U LTA L A AT AT U I T F I N A N C I Ë L E T R A N S A C T I E S
durende de gehele kredietcyclus. Het RAROC-totaalpercentage
in miljoenen euro’s
(voor belastingen) voor de bancaire activiteiten bedraagt 15%. Voor meer informatie wordt verwezen naar bladzijde 72.
1999
2000
% M U TAT I E
Resultaat handelsportefeuille effecten
784
674
-14,0
Resultaat handelsportefeuille valuta
228
379
+6 6 , 2
De provisies stegen sterk met 774 miljoen (+27,1%). Hiervan is
Overig
-263
101
224 miljoen toe te schrijven aan de consolidatie van BHF-Bank. De ef-
Totaal
749
1.154
+5 4 , 1
fectenprovisies zijn substantieel toegenomen met 421 miljoen (+36,6%). Alle bedrijfsonderdelen hebben bijgedragen aan de forse
groei. De stijging uit hoofde van de consolidatie van BHF-Bank was
De toename van de Andere baten (+ 30 miljoen) kan grotendeels
131 miljoen. Beheervergoedingen zijn zelfs nog sterker gestegen
worden toegeschreven aan CIB. De consolidatie van BHF-Bank droeg
met 49,1% (+ 281 miljoen). Naast de consolidatie van BHF-
11 miljoen bij aan deze toename.
28
•
De totale bedrijfslasten stegen met 982 miljoen (+13,5%). Exclusief
B E H E E R D V E R M O G E N N A A R C L I Ë N T E N C AT AT E G O R I E
BHF-Bank en de invloed van hogere wisselkoersen (met name USD en
in miljarden euro’s
GBP) was de stijging van de bedrijfslasten slechts 5,1%. De personeelslasten (exclusief BHF-Bank en de invloed van hogere wisselkoersen) liepen licht op met 3,4%. De overige bedrijfs-
U LT I M O
U LT I M O
1999
2000
% M U TAT I E
+76,1
lasten (exclusief BHF-Bank en de in-
G E O G R A F I S C H E S P R E I D I N G VA N
Beleggingsfondsen
115,3
203,1
vloed van hogere wisselkoersen) na-
BANCAIRE KREDIETVERLENING
Institutionele relaties
122,1
154,7
+26,7
men toe met 7,8%. Exclusief de groei
in miljarden euro's
Externe klanten
237,4
357,8
+ 50,7
van de ING Direct-activiteiten, ver-
Groepsmaatschappijen
107,9
145,3
+ 34,7
beterde de efficiencyratio (bedrijfslas-
Totaal
345,3
503,1
+ 45,7
ten, exclusief de dotatie aan de post
Aandeel externe klanten
68,8%
71,1%
Waardeveranderingen vorderingen bankbedrijf, in procenten van de
baten) van 73,6% in 1999 tot 72,1%
De groei van de beleggingsfondsen is hoofdzakelijk het gevolg van de acqui-
in 2000. Inclusief ING Direct
sities in de VS ( 69,3 miljard) en het voor het eerst meetellen van andere
kwam de efficiencyratio in 2000 uit
verzekeringsbeleggingen in de VS ( 15,6 miljard). De autonome groei
op 73,4%. (1999: 74,1%).
bedroeg 3,1 miljard (+3%). Dit groeicijfer moet worden beoordeeld teNederland 47%
1 1 4,6
gen de achtergrond van over het algemeen dalende beursindices.
-
België 22%
5 4,6
Overig Europa 18%
4 5,3
De dotatie aan de post Waardeveran-
Noord-Amerika 9%
2 3,4
Het beheerd vermogen nam toe met 26,7% van 122,1 miljard naar
deringen vorderingen bankbedrijf
Zuid-Amerika 1%
3,1
154,7 miljard. De stijging kan voornamelijk worden toegeschreven
daalde met 180 miljoen (-31,0%)
Azië 2%
4,1
aan de acquisities in de VS ( 24,4 miljard). De autonome groei met
naar 400 miljoen, voornamelijk
Australië 1%
1,7
8,1 miljard is gerealiseerd door ING Vastgoed, ING Furman Selz
door een veel lagere dotatie bij CIB.
Totaal
2 4 6,8
Asset Management en ING/BBL Investment Management.
BEHEERD VERMOGEN
De stijging uit hoofde van overige
De toename van het beheerd vermogen met 157,8 miljard tot
in miljarden euro's
mutaties was 37,2 miljard. De
503,1 miljard is grotendeels toe te schrijven aan de acquisities
verkoop van aandelenbeleggingen
in de VS. De autonome groei met 22,4 miljard bestond uit een
in verband met de financiering van
netto instroom van 16,5 miljard en 5,9 miljard aan herwaar-
de acquisities in de VS bedroeg in
deringen vanwege wisselkoersmutaties en de koersontwikkeling
totaal 10,9 miljard. De auto-
van aandelen. Het voor derden beheerd vermogen bedroeg per ulti-
nome groei van het voor groeps-
mo 2000 357,8 miljard (+50,7%). Het aandeel van het voor
maatschappijen beheerd vermogen
derden beheerd vermogen in het totaal klom van 69% naar 71%.
was 11,1 miljard (+10,2%).
De toename uit hoofde van overige mutaties met 146.3 miljard
heeft niet alleen betrekking op de acquisitie van Aetna ( 85,3 miljard) en ReliaStar ( 43,0 miljard), maar ook op het voor het
Vastrententende waarden 46%
230
De beleggingsperformance daalde
eerst meetellen van andere verzekeringsbeleggingen in de VS (
Effecten en participaties 45%
226
licht ten opzichte van 1999. Ten op-
18,0 miljard).
Onroerend goed 5%
27
zichte van de benchmark, blijven de
De verkoop van aandelenbeleggingen in verband met de financie-
Overig 4%
20
3- en 5-jaars beleggingsperforman-
ring van de Amerikaanse acquisities had een neerwaarts effect op
Totaal
503
ce goed en vormen zij een gezonde
het beheerd vermogen van 10,9 miljard.
basis voor voortgezette groei.
•
* 29
: : ⁄ : ‘ ’
NG Europa stelt zich ten doel haar sterke positie in de thuismarkten Nederland, België, Luxemburg en Polen te behouden door haar particuliere, zakelijke en institutionele klanten een uitgebreid assortiment diensten op het gebied van verzekeren, bankieren en vermogensbeheer te bieden. De positie in de andere Europese landen zal worden verstrekt via specialismen zoals direct marketing en vermogensbeheer. Daarnaast zal ING Europa bedrijfsonderdelen herstructureren, samenvoegen of afstoten als dat nodig is voor het vergroten van de winstgevendheid. Dit beleid sluit aan bij een aantal grote herstructureringsprojecten gericht op de verdere versterking van de concurrentiekracht van ING. De bedrijfsonderdelen van ING Europa zullen versneld overstappen naar de ING-merknaam, tenzij het gaat om toonaangevende lokale merknamen.
B E D R I J F S R E S U LTA L A AT A
A A N TA TA L M E D E W E R K E R S
in miljoenen euro's
volledige dagtaken, ultimo 2000
ING Europa 74%
4.264
ING Europa 59%
64.047
Overig 26%
1.503
Overig 41%
44.918
kanalen. De twee belangrijkste prioriteiten voor deze markten zijn het aanbieden van een geïntegreerd productenpakket en het verhogen
-
van de efficiency. De missie is klanten de beste producten en diensten
te bieden tegen aantrekkelijke prijzen op basis van de ‘click-call-face’-
De Europese strategie voor de particuliere markt bouwt voort op de
aanpak. In die markten waar voornamelijk ING Direct actief is, zal
direct-marketingexpertise van de Postbank en op de uitgebreide erva-
de nadruk blijven liggen op snelle groei van het klantenbestand door
ring van Nationale-Nederlanden en RVS in het werken met agenten.
direct marketing en op cross-selling. Geleidelijk zal er een eenvoudig
ING werkt nauw samen met meer dan 18.000 agenten in heel Europa
fysiek distributiekanaal gebouwd worden om meer vermogensvor-
en heeft in Europa meer dan 17 miljoen particuliere klanten. Het me-
mingsproducten te kunnen bieden. De levensverzekeringsagenten in
rendeel bevindt zich in de thuismarkten Nederland (50%), België (13%)
Centraal Europa zullen opgeleid worden tot volledig gekwalificeerde
en Polen (19%). In deze markten biedt ING haar klanten verzekeren,
financiële adviseurs die een breder productassortiment verkopen.
bankieren en vermogensbeheer via een ruime keuze aan distributie-
Daarnaast zullen ‘click-’ en ‘call-’ distributiekanalen benut worden
30
•
Tokio en het emerging-marketsnetwerk in Azië en
om de administratieve efficiency te vergroten en agenten de mogelijkheid te bieden zich te concen-
Latijns Amerika. In Centraal Europa heeft ING een
KERNPUNTEN
goed imago als investment bank.
treren op klanten en producten die meer toegevoegde waarde bieden. Er is een begin gemaakt met
ING heeft haar toonaange-
‘worksite marketing’ (het benaderen en bedienen van
vende positie in de Benelux
⁄
klanten op de werkplek) en ‘employee benefits’.
en Centraal Europa versterkt.
De strategie van Operations/IT is erop gericht deze in mondiaal perspectief op een hoog niveau te
Integratie van alle Europese
brengen. Verschillende herstructureringsprojecten
activiteiten in één bestuurlijk
zijn al in gang gezet, gericht op kostenreductie, het
In januari 2001 maakte ING haar herziene corporate
centrum, ING Europa.
verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening en op nauwe samenwerking tussen alle distributie-
en investment-bankingstrategie bekend. De kosten zullen aanzienlijk verlaagd worden door het stopzet-
Eén organisatie voor de zake-
kanalen. Begonnen is met de oprichting van ‘shared
ten van activiteiten die niet tot de kerntaken behoren
lijke markt, inclusief invest-
service centres’ in de Benelux. Deze projecten, ge-
en door de volledige integratie van alle activiteiten
ment banking.
richt op het verlagen van de operationele kosten, houden ook een opwaardering van IT in en stan-
op de zakelijke markt binnen één organisatie. De hergroepering van ING Barings, ING Bank, BBL en
Verbetering van de samen-
daardisatie en consolidatie van de bancaire en ver-
BHF-Bank binnen ING Europa en het op één lijn
werking door ING-bedrijfs-
zekeringsactiviteiten. Bovendien zal de efficiency van
brengen van Charterhouse met de andere effecten-
onderdelen onder te brengen
de verkoop- en klantenservice-activiteiten verhoogd
bedrijven ING Ferri en Vermeulen Raemdonck zullen
in landenplatforms.
worden. Het concept van de ‘shared service centres’ zal ook buiten de Benelux toegepast worden. Zo is
de positie van ING in de zakelijke en financiële markten versterken.
Effectieve landencoördinatie
een project gestart in Polen en Hongarije. Het
De strategie van ING voor de zakelijke markt is het
op het gebied van Opera-
‘shared service centre’ in Hongarije zal e-banking-
aanbieden van een uitgebreid pakket corporate en in-
tions/IT
diensten voor particulieren ondersteunen.
vestment-bankingdiensten, advies en gesyndiceerde leningen aan bedrijven en instellingen. Voor het implementeren van deze
strategie zal ING voortbouwen op de sterke marktpositie in Europa, in
het bijzonder vanuit Amsterdam, Brussel, Parijs en Frankfurt, aange-
ING Europa blijft voor een groot deel afhankelijk van haar voornaam-
vuld door vestigingen in Londen, New York, Hongkong, Singapore en
ste thuismarkt, aangezien bijna 75% van het bedrijfsresultaat van ING Europa in Nederland wordt gegenereerd. Ondanks een bepaald niet gemakkelijk economisch klimaat lieten alle bedrijfsonderdelen in 2000 goede resultaten zien. De grote marktaandelen van de Nederlandse bedrijven (betalingsverkeer 30%, consumptief krediet 23%, beleggingsfondsen 14%, spaargelden 24%, particuliere levensverzekeringen 18%, collectieve levensverzekeringen 30% enz.) onderstrepen de toonaangevende positie van ING. Om in de
M I C H E L T I L M A N T: T
HESSEL LINDENBERGH:
Nederlandse markt te voldoen aan de groeidoelstellingen
“Dankzij de combinatie van onze
“Onze klanten juichen het toe dat
voor de lange termijn, ligt het accent op het optimaal
lokale aanwezigheid en wereldwij-
wij onze organisatie voor de zake-
benutten van het klantenbestand, de distributiemogelijk-
de reikwijdte en onze producten op
lijke markt stroomlijnen. Zij ver-
heden en synergie. De ambitie is en blijft om op basis van
het gebied van vermogensvorming,
wachten van ons een heldere bena-
winst, marktaandeel en klanttevredenheid de beste finan-
-bescherming en -beheer kunnen
dering met centrale aansturing,
ciële dienstverlener te zijn.
we onze particuliere klanten in Eu-
een homogeen team en een duide-
ropa op maat bedienen”
lijke commerciële aanpak.”
Nationale-Nederlanden heeft zich voornamelijk gericht op het versterken van de distributiecapaciteit in een aantal
•
31
deelmarkten, het vergroten van cross-selling, het ontwikkelen van
vice zullen worden geïntegreerd in ING Direct. Het bancaire netwerk
pakketten voor speciale doelgroepen en het vergroten van synergie, in
voor particulieren zal worden uitgebreid.
het bijzonder met ING Bank Nederland. De introductie van de virtuele makelaar Wellowell versterkt de positie van de intermediairs en biedt
mogelijkheden voor nieuwe activiteiten.
De winstgevendheid en de ‘embedded value’ van de pensioen- en ver-
De Postbank concentreerde zich op segmentatie en het verder
zekeringsactiviteiten namen in heel Centraal Europa aanzienlijk toe.
omschakelen van de organisatie van product- naar klantgericht, het
In deze regio heeft ING een sterk netwerk voor zakelijk bankieren
vergroten van de cross-selling door het samenvoegen van de call-centre-
opgebouwd. ING is bovendien marktleider in de pensioenmarkt en
activiteiten, het stimuleren van de mogelijkheden van e-business, voice-
de verzekeringsmarkt voor particulieren. In 2000 wist ING het markt-
response en mobiele communicatie en de synergie met vooral RVS.
aandeel in de afzonderlijke landen in Centraal Europa te vergroten.
ING Bank Nederland implementeerde een multidis-
Polen biedt met een bevolking van bijna 40 miljoen
tributiestrategie (kantoren, telefoon, internet en
mensen, 6% jaarlijkse groei van het bruto nationaal
adviseurs) en gebruikte haar grote distributiekracht
product en een financiële dienstensector die een
voor samenwerking met alle bedrijfsonderdelen
snelle ontwikkeling doormaakt, aantrekkelijke mo-
binnen Nederland. Zij kon haar Europese klanten
gelijkheden. De grootste bedrijven van ING in Polen
een uitgebreid pakket diensten aanbieden.
zijn NN Pension Fund (nummer twee met 20%
RVS concentreerde zich op de omvorming van tra-
marktaandeel), NN Life, ING Barings Warschau
ditionele gezinsverzekeraar naar een financiële
en Bank Slaski.
dienstverlener met een multidistributie-aanpak. Bovendien realiseerde RVS een hechtere samenwer-
king met andere labels.
In 2000 speelde Hongarije (met een bevolking van 10 miljoen mensen) een voortrekkersrol in Centraal
Europa wat betreft de ‘click-call-face’-aanpak. Het
In 2000 breidden Bank Brussel Lambert (BBL) en
doel is de overstap te maken van mono- naar multi-
haar dochterbedrijven het financiële dienstenpak-
ket uit. De bedrijven van ING in België lieten prima resultaten zien op het gebied van effecten, handelstransacties, verzekeren en vermogensbeheer, waardoor ING een plaats in de top drie in België bereikte met een marktaandeel van 12% in de financiële dienstverlening aan particulieren (beleggingsfondsen 16%) en meer dan 20% in zakelijke dienstverle-
( 1 9 9 8 ) A C Q U I S I T I E VA N B B L
ning. Een gesegmenteerde aanpak (financiële
Met BBL wordt de Benelux de
dienstverlening aan consumenten, MKB, private
thuisbasis van ING
banking, zakelijke bancaire dienstverlening en effectendistributie) zal leiden tot verdere verbetering van de dienstverle-
distributie en loondienstagenten om te vormen tot hooggekwali-
ning. De onderdelen die zich richten op directe distributie (Self’Bank,
ficeerde financiële adviseurs. Deze aanpak vormt de basis voor de
My’Bank) en e-business (Home’Bank, One Two Trade en Yucom)
ontwikkeling van een retailstrategie die per land voor geheel Centraal
breidden in 2000 flink uit.
Europa zal worden toegepast.
Alle bedrijfsonderdelen in Frankrijk hebben de ING-naam gekregen.
BHF-Bank is gespecialiseerd in financiële dienstverlening aan middel-
Met de ‘click-call-face’-effectenservice heeft ING Ferri een marktaan-
grote bedrijven, institutionele beleggers en vermogende particulieren.
deel van 7% in Frankrijk veroverd, en daarmee bereikt ING een top-tien
De bank heeft veel ervaring met vermogensbeheer, private banking,
positie. De discount effectenbemiddeling en de beleggingsfondsenser-
corporate banking en financiële markten. De verwachting is dat de
32
•
Deutsche Hypothekenbank een voortgaande groei van nieuw te sluiten
‘shared service centres’ voor zowel de bancaire als de verzekerings-
hypotheken zal laten zien, waarbij het aandeel van activiteiten in het
activiteiten.
buitenland zal toenemen. BHF-Bank beoogt een aanzienlijke groei te
Groeimogelijkheden liggen op het gebied van beleggingsverzekeringen
realiseren van het beheerd vermogen voor institutionele en particuliere
en -fondsen, met name voor het middensegment van de markt. In
beleggers. Om het hoge groeitempo te handhaven, breidt BHF-Bank
nauwe samenwerking met ING Asset Management zal een team zich
de bestaande distributiekanalen uit met e-business en voert de bank
richten op beleggingsfondsen voor Frankrijk, Spanje, Luxemburg en Zwitserland. Synergie op het gebied van vermogens-
het tempo van de productontwikkeling op. Op het gebied van private banking is het doel een van de
ÉÉN ORGANISA AT TIE VOOR DE
beheer zal ook gerealiseerd kunnen worden als de
top-vijf-dienstverleners te worden. BHF-Bank heeft
ZAKELIJKE MARKT
vermogensbeheeractiviteiten van BBL ( 62 miljard beheerd vermogen) verder geïntegreerd worden
de samenwerking met andere ING-bedrijven geïntensiveerd, zoals op het terrein van handels- en goe-
ING zal ING Barings integreren
binnen de Europese onderdelen van ING. BBL is
derenfinanciering en internationaal cash manage-
binnen het bestuurlijk centrum
verantwoordelijk voor de distributie via derden in
ment via Euro Navigator. BHF-Bank is de specialist
ING Europa om zodoende één
de belangrijkste Europese markten.
van ING voor de aandelenhandel op de Duitse
organisatie voor de zakelijke
‘Neuer Markt’, de handel in Duitse aandelen en aan
en financiële markt tot stand
De ambitie van ING is om een bovengemiddeld
Duitsland gerelateerde gesyndiceerde leningen.
te brengen. Deze zal een uit-
rendement te behalen in Centraal Europa door zich
DiBa, de directbank, vergrootte het klantenbestand
gebreid pakket diensten aan-
te richten op nieuwe klanten en cross-selling, waarbij
tot meer dan 600.000.
bieden aan zowel de Europese
voortgebouwd wordt op de langetermijnbetrokken-
als internationale klanten.
heid van ING in Centraal-Europa. De verwachte
De zakelijke activiteiten om-
groei van de vraag naar financiële diensten gecom-
Het Verenigd Koninkrijk zal een belangrijke
vatten financieel-strategische
bineerd met economische groei biedt uitstekende
markt voor ING blijven. ING is hier actief met
advisering, begeleiding bij
vooruitzichten voor verdere snelle uitbreiding van
ING Barings, BHF-Bank, BBL en Charterhouse
fusies en overnames, kapitaal-
de activiteiten van ING. In Italië, Polen, Tsjechië,
Securities. Inmiddels is een landenplatform opge-
marktproducten, securitisatie,
Slowakije en Roemenië is de introductie van em-
zet waarin al deze bedrijven vertegenwoordigd
kredietverlening en gesyndi-
ployee benefits gestart. Plannen liggen klaar om
zijn.
ceerde leningen (project- en
hiermee ook in Griekenland en Hongarije te be-
handelsfinanciering, leasing,
ginnen.
factoring, cash management
Een belangrijk onderdeel van de strategie voor
ING wil haar marktaandeel in de Europese thuis-
en internationaal betalings-
Centraal Europa is het inspelen op pensioenhervor-
markten verder versterken door middel van auto-
verkeer, collectieve verzeke-
mingen, die zullen bijdragen aan een versnelling van
nome groei, hoewel acquisities niet uitgesloten zijn.
ringen en employee benefits.
de ontwikkeling van lokale kapitaalmarkten. Dit is
De nadruk ligt op ‘operational excellence’ en de
De activiteiten voor de finan-
ook gunstig voor de economische groei en nuttig
verdere invoering van de Europese strategie voor de
ciële markten omvatten het
met het oog op toetreding tot de EU. Internatio-
particuliere en de zakelijke markt.
verkopen, verhandelen en
naal cash management en Europese business desks
De verkoop van Tiel Utrecht, die in januari 2001
distribueren van aandelen en
zijn speerpunten in de groeistrategie voor de zakelijke markt.
werd afgerond, is een voorbeeld van het strategisch
schuldpapier, research, trea-
portefeuillebeheer van ING Europa. Het afstoten
sury, geldmarktproducten en
van bedrijven is een optie wanneer een bedrijf niet
derivaten. De strategische
Gebruikmakend van de kracht van ING en de her-
meer past in de strategie of wanneer er onvol-
focus ligt op de ontwikkeling
groepering van de corporate-bankingactiviteiten is
doende vooruitzicht is om op de lange termijn te
van nieuwe producten, het
BHF-Bank uitstekend gepositioneerd om te con-
voldoen aan de financiële doelstellingen. De be-
uitbreiden van distributie-
curreren met de grote banken in Duitsland. Om dit
drijven in Nederland en België zullen zich blijven
kanalen en het versterken
doel te kunnen realiseren, zal BHF-Bank in 2001
richten op efficiency en kwaliteit van de dienstver-
van de aanwezigheid in de
een nieuwe sectorgewijze aanpak opzetten voor de
lening. Sleutelprojecten die momenteel lopen zijn
Europese markt.
dienstverlening aan grote bedrijven en bedrijven in
het combineren van administratieve systemen in
de voornaamste groeisectoren.
•
* 33
e strategie van ING Americas is erop gericht een toonaangevende en klantgerichte aanbieder te zijn van een verscheidenheid aan financiële diensten, gericht op vermogensbeheer. Op basis van algemeen beleid, wordt daar per land invulling aan gegeven waar het gaat om schaalgrootte, productassortiment, distributiekanalen, merkenbeleid, risicobeheer en technologie.
R E S U LTA L A AT AT V O O R B E L A S T I N G E N
A A N TA TA L M E D E W E R K E R S
in miljoenen euro's
volledige dagtaken, ultimo 2000
Dankzij de acquisitie van ReliaStar en Aetna Financial Services beschikt ING in de Verenigde Staten over een aanzienlijk verbreed
ING Americas 11%
klantenbestand, sterke platforms voor financiële dienstverlening,
Overig 89%
612 5.155
ING Americas 21%
22.455
Overig 79%
86.510
een volledig assortiment producten en verschillende distributiekanalen. Gebaseerd op leven- en lijfrentepremies en de verkoop van
variabele lijfrentes en pensioenplannen, behoort ING in de VS tot
ING is in Canada de een na grootste schadeverzekeraar. De strategie
de top 5. ING beschikt nu over het grootste onafhankelijk broker/
is erop gericht zoveel mogelijk voordeel te halen uit de relaties met as-
dealer-netwerk met meer dan 10.500 vertegenwoordigers. De nieuwe
surantietussenpersonen en klanten. Via samenwerkingsverbanden en
combinatie is tevens een grote marktpartij op het gebied van beleg-
participaties werkt ING Canada aan het omzetten van dit netwerk in
gingsfondsen met een jaarlijkse nieuwe inleg van meer dan 6
een belangrijk distributiekanaal voor producten uit eigen huis op het
miljard.
gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer.
Door haar belang van 41% in Seguros Comercial America is ING op
Met de acquisitie van Aetna International is ING, gemeten naar pre-
weg marktleider te worden in Mexico. ING heeft al forse markt-
mie-inkomen, de op een na grootste levensverzekeringsmaatschappij
aandelen in schade- en levensverzekeringen. Door de samenwerking
in Argentinië, Chili en Brazilië. In Chili heeft ING voldoende schaal-
met SCA en coördinatie van al haar activiteiten wil ING een van de
grootte gekregen om de grootste collectieve levensverzekeraar te
toonaangevende financiële dienstverleners in Mexico worden.
worden. ING wil in Chili gebruik maken van haar sterke positie op
De merknaam ING zal een centrale rol spelen in de strategie voor de
het gebied van pensioenen en zich richten op autonome groei van
particuliere markt.
haar levenactiviteiten. Het levensverzekeringsbedrijf in Argentinië
34
•
staat op het punt een nieuwe fase in te gaan waarin het een ruimer as-
van de grootste financiële dienstverleners. De toegenomen schaal-
sortiment producten op het gebied van vermogensbeheer aan klanten
grootte en de beschikbare distributiekanalen bieden enorme moge-
in de hogere marktsegmenten zal aanbieden. In Brazilië zal ING de
lijkheden. ING zal niet alleen kunnen profiteren van de verwachte
mogelijkheden onderzoeken van de joint venture van Aetna met Sul-
vermogensgroei van de Amerikaanse huishoudens, maar ook zijn
America, het grootste verzekeringsbedrijf in Brazilië, dat entree biedt
er volop mogelijkheden tot verkoop van producten op het gebied
tot de snelgroeiende markt voor vermogensvorming.
van werknemersvoorzieningen. Met de toevoeging van twee grote beleggingsbedrijven, Pilgrim en Aeltus, onderdelen van ReliaStar
en Aetna, heeft het vermogensbeheer in het afgelopen jaar weder-
om een sterke groei doorgemaakt.
Dankzij de acquisities in de VS heeft ING pensioenproducten aan haar assortiment kunnen toevoegen en haar marktpositie vergroot
KERNPUNTEN
‘ ’
op het gebied van lijfrentes en
De levensverzekeringsbedrijven van ING in de VS hebben aanzienlijke
beleggingsproducten. ING is in
vooruitgang geboekt in het terugdringen van kosten en het vereenvou-
deze belangrijke markt nu een
digen van processen door ondersteunende functies van verschillende
Aanzienlijke kostenbespa-
bedrijfsonderdelen samen te voegen in ‘centres of excellence’. Ook zijn
ringen door ‘shared service
kostenbesparingen en een verhoging van de efficiency bereikt door
centres’ en gecombineerde
zaken als financiën, belastingen, personeel, inkoop en treasury te com-
IT- en administratieve
bineren in ‘shared service functions’, waarvan de voordelen nog zullen
functies.
toenemen als ook ReliaStar en Aetna zijn geïntegreerd. Voorts is het beheer van de IT-infrastructuur voor de gehele Noord- en Zuid-Ameri-
ING in top 10 van financiële
kaanse regio gecentraliseerd. Het aantal computercentra is verminderd
dienstverleners in de VS
van zes naar vijf en het plan is om dit aantal in 2002 terug te brengen
dankzij acquisitie van
tot uiteindelijk twee.
ReliaStar en Aetna Financial
Services.
Naast het belang dat ING heeft in Seguros Comercial America in Mexico, heeft ING het afgelopen jaar haar minderheidsbelang in
Introductie van de merknaam FRED HUBBELL:
Afore Bital, een van Mexico’s grootste pensioenfondsen, vergroot tot
“ING, ReliaStar en Aetna
een meerderheidsbelang van 98%. Samen met de bestaande bedrijven
Positie in Mexico versterkt
hebben ieder voor zich bewe-
van ING in Mexico en het 49%-belang in de bancassurance joint ven-
door belang van 41% in
zen succesvol te zijn in het
ture met Grupo Financiero Bital, beschikt ING nu over de distributie-
ING.
vergroten van marktaandeel
en productenplatforms die nodig zijn voor het uitbreiden van de
en het realiseren van een
vermogensbeheeractiviteiten in een van de snelstgroeiende markten
ING grootste internationale
goed rendement voor hun
voor financiële dienstverlening.
levensverzekeraar in Latijns
aandeelhouders. Tevreden
Seguros Comercial América.
Amerika dankzij de acquisitie
klanten, aandeelhouders
van Aetna International.
en medewerkers, dat is het
In Canada is ING een belangrijk strategisch samenwerkingsverband
uitgangspunt van de gecom-
aangegaan met IPC, een beursgenoteerde broker/dealer. Verder
In Canada positie als een na grootste schadeverzekeraar versterkt door kleinere acquisities, samenwerkingsverbanden en toegenomen distributiecapaciteit.
bineerde bedrijven.”
•
35
werd ING volledig eigenaar van Equisure, een ander agentennetwerk. Beide transacties zijn een grote stap voorwaarts in de strategie van ING
E X PA P A N S I E I N D E V E R E N I G D E S TAT T T E N V O LT LT O O I D
Canada om een gevarieerd distributienetwerk voor financiële dienstverlening op te bouwen. Via die kanalen zullen naast schadeverzekeringen
Tot een paar jaar geleden was ING in de Verenigde Staten actief
ook beleggingsfondsen en andere ING-producten op de markt worden
met verschillende zelfstandige leven- en schadebedrijven die
gebracht.
verspreid over het land onder veel verschillende merknamen actief waren. De eerste grote strategische verandering werd
teweeggebracht met de acquisitie van Equitable of Iowa in
1997 en het besluit om in de VS meer aandacht te geven aan
De grootste uitdaging voor ING Americas is het integreren van
levensverzekeringen en lijfrentes. De volgende stap was de
ReliaStar, Aetna Financial Services en ING tot één vermogensbe-
ontwikke-ling van een gezamenlijk imago door de ING-naam
heerorganisatie. De ervaring van de medewerkers en hun kennis van
te koppelen aan de verschillende Amerikaanse bedrijven. De vereiste schaalgrootte werd in 2000 bereikt met de acquisitie van ReliaStar en Aetna Financial Services. Door de combinatie van levensverzekeringen, pensioen- en beleggingsproducten behoort ING nu tot de top 10 van financiële dienstverleners in de Verenigde Staten.
klantgerichte marktbenadering en intensievere samenwerking met distributeurs. ING wil in de VS tot één ING-merknaam komen. Na een zorgvuldige overgangsfase zal dat ook betekenen dat namen als ReliaStar en Aetna over enkele jaren zullen verdwijnen. De verschillende tussenpersonenorganisaties van ING Canada zullen aan het eind van 2001 zijn samengevoegd onder één merknaam: ING Insurance. De merkenstrategie in Latijns Amerika zal per land worden bezien.
(2000) ACQUISITIE AETNA FINANCIAL SERVICES
-
ING verwerft Aetna Financial Services (opgericht in 1819).
IT is de sleutel tot een succesvolle organisatie voor vermogensbeheer.
ING heeft nu meer dan 100.000 medewerkers, waarvan 68% buiten
Efficiënte informatietechnologie zal de snelheid waarmee nieuwe
Nederland
producten op de markt komen, de distributie en de klantenservice verbeteren. In 2001 wil ING Americas zich richten op het verder
de markt zullen daarbij van essentieel belang zijn. Ook de integratie
integreren van de IT-functie, als onderdeel van de strategie om van
van ING en Aetna International in verschillende Zuid-Ameri-
ING, ReliaStar en Aetna één organisatie te maken.
kaanse landen is een belangrijke prioriteit.
E-business wordt ontwikkeld ten behoeve van de informatie-uitwis-
gelijkheid om de klantenservice en de kostenstructuur te verbeteren.
In de afgelopen jaren heeft ING al laten zien dat zij veel kennis heeft
De site ‘ihatefinancialplanning.com’ van ReliaStar is een goed voor-
van het opzetten van shared service centres. Daarvan zal ook gebruik
beeld van het geven van adviezen, niet alleen voor employee benefits,
gemaakt worden bij de integratie van Aetna en ReliaStar. De ervaring
maar ook voor particuliere klanten. In 2000 is ING Direct in de VS
die Aetna en ReliaStar hebben op het gebied van werknemerspen-
van start gegaan. ING wil via dit direct-marketingkanaal in de
sioenen, zal worden benut in andere landen en regio’s.
komende jaren door middel van cross-selling verzekerings- en beleg-
seling met klanten en distributeurs. Internet biedt daarnaast de mo-
gingsproducten verkopen. In Canada onderzoeken ING Direct en
Belair Direct de mogelijkheden voor verdere samenwerking via hun
ING streeft naar een sterkere relatie met de klant door een meer
websites en call-centres.
36
•
*
⁄
⁄
⁄
e activiteiten van ING Azië/Pacific bouwen voort op het sterke traditionele levenbedrijf. Andere vermogensbeheerproducten, zoals beleggingsfondsen en pensioenproducten, worden toegevoegd, gericht op het middelste en hoogste segment van de particuliere markt. ING heeft relatiebeheer geïntroduceerd om de klant meer keuze te bieden uit verschillende distributiekanalen, zoals een netwerk van adviseurs, employee benefits, direct marketing en e-business.
R E S U LTA L A AT AT V O O R B E L A S T I N G E N
A A N TA TA L M E D E W E R K E R S
in miljoenen euro’s
volledige dagtaken, ultimo 2000
Met de integratie van de Aetna-activiteiten wil ING toegevoegde waarde voor de klant creëren. De gecombineerde ervaring en deskun-
ING Azië/Pacific 4%
digheid van ING en Aetna biedt het grotere klantenbestand de
Overig 96%
225 5.542
ING Azië/Pacific 7% Overig 93%
8.106 100.859
voordelen van nieuwe producten en meer schaalgrootte en distributiecapaciteit. ING richt zich op innovatieve producten en wil de
concurrentie voor zijn.
Het bereiken van ‘operational excellence’ is de sleutel tot succes.
Mercantile Mutual, het ING-bedrijf in Australië, liet een sterke groei
In de loop van 2000 zijn in dit kader veel projecten uitgevoerd, zoals
van het vermogensbeheer zien als gevolg van de verschuiving van le-
de reorganisatie van het verkoopapparaat, het verhogen van de pro-
vensverzekeringsproducten naar beleggingsfondsen. ING wil daar-
ductiviteit, het herstructureren van de IT-infrastructuur en het ont-
naast haar sterke positie op het gebied van risicoverzekeringen vast-
wikkelen van e-business-oplossingen. Aangezien het moeilijk was om
houden. Het in 1999 overgenomen Heine Funds Management is ge-
voldoende schaalgrootte te realiseren in de schadeverzekeringssector
ïntegreerd in de vermogensbeheeractiviteiten van Mercantile Mutual.
in Singapore en aan de financiële doelstellingen van de Groep te
Mercantile Mutual is gestart met een geleidelijke overgang naar de
voldoen, is besloten het schadebedrijf in Singapore te verkopen aan
ING-merknaam. ING Australië wil een sterke autonome groei reali-
QBE Australia.
seren door middel van kostenbeheersing en meer efficiency door gebruik te maken van innovatieve technologie. ING heeft een shared-
Dankzij de acquisitie van Aetna is ING het op een na grootste leven-
service-platform ontwikkeld voor haar bestaande activiteiten en joint
bedrijf in de regio geworden. In Australië staat ING in de top 5 van
ventures.
levensverzekeringsbedrijven en is zij nummer 8 gemeten naar beheerd vermogen. De Aziatische landen worden steeds belangrijker voor
ING Groep. Gemeten naar premie-inkomen leven, is ING nu het op
Het levenbedrijf in Japan is in 2000 zeer sterk gegroeid. Het resultaat
drie na grootste levensverzekeringsbedrijf in Taiwan, nummer vijf in
voor belasting werd verdubbeld dankzij een aanzienlijke stijging van
Maleisië, nummer zeven in Hongkong en nummer 24 in Japan.
de omzet. Met de succesvolle oprichting van een joint venture met
•
37
Principal Financial Group heeft ING een grote stap gezet in de rich-
groei in de Taiwanese levensverzekeringsmarkt zal ING via joint ven-
ting van brede financiële dienstverlening in Japan. ING is nu klaar
tures met plaatselijke banken het productassortiment geleidelijk uit-
voor de verkoop van pensioenproducten, zodra de verwachte veran-
breiden met beleggingsfondsen en credit cards.
deringen in de Japanse wetgeving in 2001 zijn afgerond. ING richt zich in Japan ook op het midden- en kleinbedrijf. Naast de traditionele
- -
levensverzekeringsproducten is het
productassortiment uitgebreid met
ING Life Korea was de afgelopen twee jaar het snelstgroeiende levens-
variabele levenproducten. ING
verzekeringsbedrijf in Korea. Het is tevens de eerste buitenlandse
Funds verkoopt haar beleggings-
financiële onderneming die dankzij het brede pakket financiële dien-
producten nu ook via banken en
sten voet aan de grond heeft gekregen in Zuid-Korea. De dienstverle-
derden, in aanvulling op de distri-
ning omvat verzekerings- en bankproducten, effecten en beleggings-
butie via eigen verzekeringstus-
fondsen. Het strategische samenwerkingsverband met H&CB biedt
senpersonen.
een solide basis om de distributiecapaciteit voor financiële producten verder uit te breiden.
KERNPUNTEN
FRED HUBBELL:
“We willen geleidelijk de ge-
-
ING wordt de op een na
hele markt in Azië/Pacific be-
Met de acquisitie van Aetna is ING in Hongkong het op zes na
grootste internationale
treden met ons vermogensbe-
grootste levensverzekeringsbedrijf geworden en tevens een van de
verzekeraar in Azië/Pacific
heerconcept. We starten met
aanbieders van het nieuwe door de overheid ingestelde verplichte
door acquisitie van Aetna
een verzekeringsbedrijf om
pensioenplan.
International.
distributiekracht en schaalgrootte op te bouwen. Ver-
--
Met de activiteiten van Aetna
volgens introduceren we an-
Met de overname van Aetna International heeft ING haar aanwe-
International neemt het
dere producten.”
zigheid en distributiecapaciteit in Maleisië uitgebreid. Hierdoor krijgt ING een goede positie op het gebied van levens- en ziektekos-
klantenbestand met meer dan drie miljoen toe en stijgt het marktaandeel aanzienlijk.
Verzekeringslicentie in China is een grote stap voorwaarts in de Azië-strategie; Aetna is het op een na grootste
⁄
buitenlandse levensverzeke-
tenverzekeringen in deze belangrijke groeimarkt. Gebaseerd op pre-
ringsbedrijf in Sjanghai.
mie-inkomen behoort ING in Maleisië nu tot de top 5 van levens-
De activiteiten van Aetna in
verzekeraars.
Joint venture in India met
Taiwan vormen een substantiële
Vysya Bank en Damani Group
aanvulling op de activiteiten
benadrukt intentie om in
van ING. Door de aanzienlijke
Voor ING Azië/Pacific was 2000 een jaar van sterke groei. Met de acqui-
deze belangrijke lange ter-
groei van het premie-inkomen
sitie van Aetna heeft ING haar activiteiten in deze regio substantieel
mijngroeimarkt een toonaan-
van Aetna Taiwan wordt ING
uitgebreid, waardoor ING zich in de voor haar belangrijkste markten
gevend levenbedrijf op te
van een kleine marktpartij nu
nog sneller kan ontwikkelen. De uitdaging ligt in de integratie van
bouwen.
een onderneming die een vierde
activiteiten en het optimaliseren van synergie. ING Azië/Pacific ziet
positie inneemt. De belangrijk-
zichzelf als een onderneming die financiële producten ontwikkelt en
ste uitdaging in Taiwan is het integreren van de activiteiten van Aet-
aanbiedt, en die een klantgerichte organisatie opbouwt op basis van
na met het ING-bedrijf om zo synergie te realiseren. Naast verdere
‘operational excellence’.
38
•
*
et werkterrein van ING Asset Management, de derde kernactiviteit van de Groep, omvat het vermogensbeheer voor de ING-verzekeringsbedrijven, het beheer van ING-beleggingsfondsen, vermogensen relatiebeheer voor institutionele beleggers, international private banking, vastgoed en participatie-activiteiten.
R E S U LTA L A AT AT V O O R B E L A S T I N G E N
A A N TA TA L M E D E W E R K E R S
in miljoenen euro’s
volledige dagtaken, ultimo 2000
Vermogensbeheer wordt gekenmerkt door een vaak aantrekkelijke risico/rendement-verhouding en een hoog rendement op het geïnvesteerde vermogen. Voor ING Groep is vermogensbeheer een belangrijke groeimarkt. Groei van het marktaandeel is nauw verbonden met de beleggingsperformance omdat klanten in toenemende mate de keuze van een
ING Asset Management 6%
vermogensbeheerder baseren op de beleggingsresultaten. Daarom is
Overig 94%
324
ING Asset Management 4% 4 . 4 4 8
5.443
Overig 96%
104.517
het essentieel de beleggingsperformance op een hoog niveau te houden. vermogensbeheer op de Europese continentale markten, samen met ING-vermogensbeheerders hebben het voordeel van de uitgebreide
BHF-Bank. Op het gebied van participaties coördineert ING Asset
distributiemogelijkheden van de Groep. Daarnaast wordt in toene-
Management de participaties voor eigen rekening – beheerd door Par-
mende mate gebruik gemaakt van distributiekanalen van derden.
com – en de participaties van Baring Private Equity Partners en ING
Zo wordt in Europa voor beleggingsfondsen een top-5-positie nage-
Furman Selz Asset Management voor rekening van derden, alsmede
streefd door zich in thuismarkten te concentreren op de eigen distri-
de participatie-activiteiten die voortvloeien uit investment banking.
butiekanalen en in andere Europese markten distributie via derden te ontwikkelen. Het beleggingsfondsenbedrijf in de VS profiteert van de
De private-banking-activiteiten van ING Baring Private Bank en BBL
distributiekanalen van ReliaStar en Aetna.
in Luxemburg en Zwitserland zullen worden samengevoegd. Ook zal verdere integratie plaatsvinden in Azië.
De gespecialiseerde bedrijven op het gebied van vastgoed, international private banking, participaties, alternative assets en trust richten
zich op autonome groei, zo nodig ondersteund door acquisities.
ING Investment Management (IIM) ondersteunt wereldwijd ING’s
verzekeringsbedrijven op het gebied van balansbeheer. Met de acqui-
ING Asset Management maakt volop gebruik van de distributiekanalen
sities van ReliaStar en Aetna is de omvang van het vermogen beheerd
van de ING-bedrijven en realiseert zodoende veel synergie. De samen-
voor groepsmaatschappijen met EUR 26,3 miljard vergroot. De uit-
voeging van ING Investment Management en BBL Asset Management
daging is nu om de voordelen van deze schaalvergroting te realiseren,
heeft de weg gebaand voor een gecombineerde aanpak van institutioneel
zowel qua rendement als efficiency.
•
39
-
ING Vastgoed heeft als missie een prominente rol te spelen op het ge-
Het beheerd vermogen voor institutionele klanten van ING Invest-
bied van vastgoedbeleggingen, projectontwikkeling en vastgoedfi-
ment Management nam toe met 21% tot 35 miljard. De samenvoe-
nanciering. ING Vastgoed behoort tot de top 5 van vastgoedvermo-
ging van IIM en BBL maakt het mogelijk optimaal te profiteren van de
gensbeheerders wereldwijd. Zowel de bestaande als de nieuwe fondsen
te verwachten herziening van pensioenstelsels in Europa.
deden het goed. ING Vastgoed is een vooraanstaande projectontwikkelaar. In 2000 werd een participatie van 30% genomen in de Spaanse
Baring Asset Management (BAM) richt zich op vermogensbeheer
ontwikkelaar Promodeico en werd een aantal nieuwe projecten ge-
voor institutionele relaties, waarbij de nadruk ligt op het Verenigd Ko-
start. Tenslotte is ING Vastgoed een belangrijke financier van com-
ninkrijk, Noord-Amerika, Japan en continentaal Europa. Als gevolg
merciële vastgoedprojecten in
van dalende koersen en een kleine netto-uitstroom van institutioneel
Nederland en steeds vaker daar-
beleggers, is het beheerd vermogen met 6 miljard afgenomen tot
buiten, vooral in Zuid-Europa.
49.7 miljard. Er was echter een winsttoename van 30%. BAM blijft zich richten op het behalen van een consistente beleggingsperforman-
KERNPUNTEN
ce. De trend van fondsenaanbieders die hun fondsenadministratie uitbesteden aan derden zet zich voort. BAM is optimistisch daarvan te
Beheerd vermogen bereikt
kunnen profiteren.
recordhoogte van EUR 503 miljard.
Innovatie is de belangrijkste succesfactor voor de introductie van
Acquisities van ReliaStar en
nieuwe beleggingsfondsen. ING Investment Management kon een
Aetna brengen ING op elfde
aantal succesvolle nieuwe fondsen aan ING’s portefeuille van onge-
ALEXANDER RINNOOY KAN:
positie op wereldranglijst van
veer 500 beleggingsfondsen toevoegen. Het beleggingsfondsbedrijf
“Dankzij onze sterke positie
vermogensbeheerders.
van Baring Asset Management had een bijzonder succesvol jaar met
als vermogensbeheerder kun-
netto meer dan 1,3 miljard aan nieuwe instroom.
nen wij volop profiteren van
Toenemende verschuiving
De Pilgrim-fondsen van ReliaStar behoorden met een groei van 33%
de aantrekkelijke groeiver-
van intern vermogensbeheer
in 2000 tot de snelstgroeiende beleggingsfondsen in de Amerikaanse
wachtingen voor dit specialis-
voor groepsmaatschappijen
markt.
me. Vermogensbeheer zal
naar extern vermogensbe-
een centrale rol spelen in de
heer voor derden. Portefeuil-
versterking van ING’s positie
le voor externe klanten stijgt
Hoewel de kernbedrijven van ING Asset Management verantwoor-
als prominente wereldwijde
van 52% tot 71% in laatste
delijk zijn voor het leeuwendeel van het beheerd vermogen, zijn de
financiële dienstverlener.”
vier jaar.
gespecialiseerde bedrijven essentieel voor het aanbieden van een breed pakket producten op het gebied van vermogensbeheer.
Baring Private Equity Partners is actief in West-Europa, Centraal
40
•
Europa, de voormalige Sovjet-Unie, India, Azië en Latijns Amerika. In 2000 werden drie nieuwe beleggingsfondsen ontwikkeld voor Centraal Europa, Azië en de voormalige Sovjet-Unie. Het totaal beheerd vermogen kwam op 2 miljard. Hiermee bereikte Baring Private Equity Partners haar doel institutionele beleggers toegang te verlenen tot participatie-beleggingen in alle belangrijke markten buiten de VS. Parcom Ventures investeerde 77 miljoen in 2000. Ultimo 2000 bedroeg het beheerd vermogen 400 miljoen. Parcom heeft selectief ge-
investeerd in een aantal jonge ICT-ondernemingen in 2000. Met ingang
aangeboden. ING’s vertegenwoordiging in Monaco wordt uitgebreid
van 2001 is de sector ‘life sciences’ aandachtsgebied van Parcom. Met
tot een volledig kantoor. ING Baring Private Bank is doende een regio-
ING Investment Management werd 45 miljoen geïnvesteerd in jon-
naal centrum in Singapore op te zetten. In het kader van het actieve
ge biotechnologiebedrijven. Parcom beziet acquisities en allianties om
portefeuillebeheer werden de activiteiten in Uruguay beëindigd.
haar positie in West-Europa (Benelux, Duitsland, Frankrijk en Italië)
en in de technologie- en e-business-sector verder te versterken.
ING Trust richt zich hoofdzakelijk op administratieve dienstverlening ‘ ’
aan zakelijke relaties en aan private-banking-cliënten met als doel de
ING Furman Selz Asset Management (IFSAM) is ING’s platform voor
fiscale situatie van haar klanten te optimaliseren. De belastingherzie-
het beheer van ‘alternative assets’. Er is een platform opgebouwd van be-
ningen in Nederland en in Europa zullen bepalend zijn voor de voor-
sloten beleggingsfondsen in aandelen, vastgoed en hoogrenderende
uitzichten.
vastrentende beleggingen met een totaal beheerd vermogen van 21
miljard. Een belangrijke ontwikkeling in 2000 was de verwerving van een meer-
Naar verwachting zal de sector
derheidsaandeel in de Amerikaanse investeringsmaatschappij Pomo-
BEHEERD VERMOGEN NAAR
vermogensbeheer wereldwijd jaar-
na Capital, die toegang biedt tot de markt voor private equity fund-of-
B E L E G G I N G S C AT AT E G O R I E Ë N
lijks met 14% groeien en zullen
funds en de secondaire markt voor participaties.
in miljarden euro’s
BEHEERD VERMOGEN NAAR
Vastrentende waarden 46%
K L A N T E N C AT E G O R I E
Aandelen en participaties 45% 2 2 6
in miljarden euro’s
Vastgoed 5%
27
Overig 4%
20
230
500
-
450
400
ING Baring Private Bank bedient
350
vermogende particulieren buiten
300
Nederland en België. Ondanks de
250
volatiele beleggingsmarkten con-
200
( 1 9 9 9 ) M I J L PA A L I N B E H E E R D V E R M O G E N
tinueerde ING Baring Private
150
Beheerd vermogen ING Groep doorbreekt grens van NLG 500 miljard
Bank haar sterke performance in
100
2000. Het beheerd vermogen nam
50
de marges aantrekkelijk blijven. De activiteiten van ING Asset
toe tot 9,2 miljard. Het dis-
0
Management spelen een centrale rol in de financiële dienstverlening
cretionair portefeuillebeheer on-
Totaal
96
97
98
99
00
503
door ING en de toenemende oriëntatie op vermogensbeheer. ING
der de naam Privilege, dat in 1999
Externe klanten
Asset Management heeft zich ten doel gesteld door autonome
werd geïntroduceerd, is succesvol
Interne klanten
groei en acquisities te behoren tot de wereldwijde top 10 van ver-
in Europa en wordt nu wereldwijd
mogensbeheerders.
* •
41
e strategie van ING Direct is financiële diensten van topkwaliteit te verlenen tegen lage kosten door de klanten maximale waarde voor hun geld en uitstekende service te bieden via call-centres en internet. Al meer dan een derde van de nieuwe rekeningen wordt via internet geopend en van de transacties vindt meer dan 50% via internet plaats. ING Direct gebruikt als startproduct een kostenloze, flexibele spaarrekening met hoge rente zonder minimuminleg. Door middel van gerichte marketing en uitstekende service streeft ING Direct naar snelle groei van het klantenbestand tegen lage acquisitiekosten. Gebruik wordt gemaakt van grote klantenbestanden en de kanalen van andere ING-bedrijven om zo veel mogelijk cross-selling te bereiken. ING Direct staat voor transparante producten en een betrouwbaar imago. In elk land waar ING Direct actief is, wil zij de ING-rendementsnorm zo spoedig mogelijk bereiken.
tralië boekt ook succes met de verstrekking van hypotheken. Per ultimo 2000 had de hypotheekportefeuille een omvang van 1,3 miljard. ING Direct in Frankrijk, in maart 2000 van start gegaan, groeide volgens plan tot 57.000 klanten ultimo 2000. ING Direct in de VS ging in september van start en slaagde erin om 60.000 klanten te verwerven in de eerste vier maanden. Italië is op schema om in april 2001 van start te gaan. Allgemeine Deutsche Direktbank (DiBa), voor 49% eigendom van ING, verwierf 84.000 nieuwe klanten in 2000 waarmee het totaal aantal 619.000 bedroeg per ultimo 2000. DiBa had per ultimo 2000 60.000 klanten voor beleggingsfondsen en effecten aangetrokken.
ING Direct streeft naar voortgezette snelle groei door nieuwe bedrijven te starten en de toename van KERNPUNTEN
Cross-selling wordt geïntensiveerd ING Direct (exclusief DiBa)
binnen de bedrijven die langer dan
verwerft 501.000 nieuwe
een jaar actief zijn. Daarbij wordt
klanten in 2000.
steeds gestreefd naar maximale efficiency tegen de laagst mogelijke
ING Direct Canada heeft zich ontwikkeld tot de grootste directbank in Canada. Zij heeft 115.000 nieuwe klanten verworven in 2000 en
Totaal spaartegoed komt op
bereikte daarmee een totaal van 342.000 klanten. Daarnaast kwam
EUR 7,0 miljard (+250%).
het aantal verstrekte persoonlijke leningen op 50.000.
Omvang van de overige pro-
ING Direct Spanje is de op een na grootste buitenlandse bank voor
ducten neemt toe met EUR
particulieren in Spanje en de grootste directbank. In 2000 heeft het
0,8 miljard.
bedrijf zijn klantenbestand uitgebreid met 156.000 naar een totaal van 186.000 klanten. Spanje maakte in het vierde kwartaal een veel-
Succesvolle start in Frankrijk
belovende start met de verkoop van beleggingsfondsen en pensioen-
en de VS in 2000; Italië op
producten.
schema voor start in april
In Australië is ING Direct de belangrijkste directbank. Het aantal
2001.
spaarrekeningen nam toe met 104.000 tot 123.000. ING Direct Aus-
42
•
het klantenbestand te versnellen.
kosten.
*
-
-
-
nternet zal blijvende invloed hebben op de manier waarop financiële instellingen contacten onderhouden en transacties verrichten. De strategie is erop gericht ING te transformeren in een onderneming die volledig is ingericht voor internet. Een groot deel van de diensten en activiteiten van ING zullen elektronisch beschikbaar worden gemaakt om klanten, medewerkers, partners en leveranciers te laten profiteren van het gemak en de efficiency van internet. Op deze manier verwacht ING in staat te zijn nieuwe klanten te bereiken en bestaande relaties vast te houden, meer omzet per klant te realiseren door cross-selling en de kosten per klant en activiteit te verlagen. Voor ING is e-business geen op zichzelf staande activiteit, maar een manier van zakendoen. De Groep besteedt ook veel aandacht aan initiatieven op het terrein van e-working (interne bedrijfsprocessen), e-procurement (inkoop) en e-venture capital (risicokapitaal). Het merendeel van de initiatieven maakt deel uit van de reguliere planningsprocessen en wordt gecoördineerd door een wereldwijde staf voor e-business. Door de Raad van Bestuur zijn prioriteiten aangegeven.
KERNPUNTEN
Management en medewerkers doordrongen van het belang van e-business. Talloze projecten in uitvoering, die wereldwijd worden gecoördineerd.
Samenwerking met partners
. .
om snelheid en reikwijdte te
en BBL Homebank blijven op dit
vergroten.
gebied de voorlopers. In 2000 startte Nationale-Nederlanden, in
Grote mate van erkenning bij
samenwerking met diverse andere
financiële analisten dat ING
vooraanstaande Nederlandse finan-
de juiste e-strategie hanteert.
ciële dienstverleners, de financiële portal Wellowell. Wellowell stelt
ING Direct is belangrijkste
klanten in staat verzekeringspro-
pijler van e-business-strate-
ducten te vergelijken en online
gie van ING.
transacties te doen. Een andere succesvolle financiële portal is
‘ihatefinancialplanning.com’ van ReliaStar in de VS. ING ontwikkelt
Vermogensbeheer is een kernprioriteit binnen de e-business-strategie
e-activiteiten om haar verzekerings- en valuta-activiteiten te onder-
van ING. Er lopen inmiddels projecten op het gebied van e-brokerage,
steunen. Bovendien werken specialisten van de Groep aan algemene
e-savings en e-funds. ING Direct zal een centrale rol spelen bij de
ondersteuningsfuncties, zoals e-security.
ontwikkeling van diensten op het gebied van vermogensbeheer via het web. ING werkt via het intranet op verschillende manieren aan e-
working, waaronder het verwerken van gegevens zonder menselijke
In 2001 en 2002 zal een pakket maatregelen worden doorgevoerd om
tussenkomst, cursussen en trainingen, personeelsfuncties, een wereld-
internet-toepassingen aan te wenden ter verbetering van de efficiency
wijd adresboek en online communicatie. Op het vlak van e-payment/
binnen ING. ‘Alles en iedereen op het net’ is de slogan voor de inspan-
e-billing zijn veelbelovende projecten gestart, zoals PayPal, TWYP
ningen om te komen tot standaardisatie en centrale gegevensverwerking
(The Way You Pay) en de e-Go credit card. Girotel Online (Postbank)
met het oog op optimale synergie en efficiency. •
* 43
NG streeft naar een zorgvuldige balans tussen de belangen van haar klanten, aandeelhouders en medewerkers. Het personeelsbeleid van de Groep is gericht op het bereiken van dat doel. Het centrale thema van dit beleid is ‘investeren in samenwerking’. Samenwerking is de belangrijkste succesfactor om synergie binnen ING te bewerkstelligen met als doel de efficiency te vergroten, de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren en een grotere onderlinge samenhang tussen de bedrijfsonderdelen te verkrijgen. Het uiteindelijke doel is om de financiële doelstellingen van de Groep te realiseren.
worden verbeterd. Dit leidde tot de vorming van de ING Diversity Council die zal adviseren omtrent verdere verbeteringen. In 2000 bezochten bijna 900 (aankomende) managers de ING Business School (IBS), 200 meer dan in 1999. De waardering voor IBS en de gegeven cursussen was hoog. In het jaar 2001 wil ING het aantal deelnemers verhogen om het draagvlak voor de strategie en de waarden van ING te verbreden. Verder zal IBS zich in 2001 richten op het handhaven van het huidige aanbod van hoogwaardige kernprogramma’s en op het lanceren van de ‘ING Awareness’-programma’s in de regio’s. Het aantal korte seminars zal worden verhoogd, waarbij op een goede geografische mix van kandidaten wordt gelet.
De groei en internationalisatie van ING Groep hebben geleid tot de instelling van een internationale directieraad, de Management Council oftewel de ‘top 200’. Van de leden van de Management Council wordt verwacht dat zij niet alleen leiderschap tonen binnen hun bedrijfsonderdeel, maar ook daarbuiten. Ook wordt van hen verwacht dat zij als voorbeeld fungeren voor de medewerkers van ING. Zij worden geacht op duidelijk waarneembare wijze de ING-gedragsregels te ondersteunen en daaraan invulling te geven. Bovendien zijn zij de kerngroep waaruit nieuwe leden van de Executive Committees en de Raad van Bestuur
,
worden gerecruteerd.
De concurrentie op de arbeidsmarkt om jong talent wordt steeds feller, dynamische internationale financiële onderneming. In combinatie
positie. Recente onderzoeken wijzen uit dat ING voor Nederlandse
Diversiteit, in het bijzonder gericht op meer vrouwen op hogere mana-
afgestudeerden tot de aantrekkelijkste werkgevers behoort.
vooral in de financiële sector. Het imago van ING is dat van een sterke, met de aantrekkingskracht van het Global Management Program en andere gespecialiseerde regelingen heeft ING een relatief comfortabele
gementniveaus, heeft in 2000 specifieke aandacht gekregen. Dit zal in de toekomst zo blijven. De specifieke wensen van vrouwen krijgen
binnen ING bijzondere aandacht. In 2000 werd een conferentie ge-
In 2000 was het afsluiten van één ING-CAO voor alle medewerkers in
houden over de wijze waarop de arbeidsomstandigheden konden
Nederland een belangrijke mijlpaal. De oude afzonderlijke arbeids-
44
•
overeenkomsten voor de bancaire en verzekeringsbedrijven belemmerden de mobiliteit door
KERNPUNTEN
verschillen in werkuren, salariëring en functiewaardering.
De introductie van een pres-
De nieuwe overeenkomst is opgezet om de be-
tatiebeoordelingssysteem
staande verschillen zo klein mogelijk te maken en
voor de Internationale Direc-
de overstap van de bancaire naar de verzekerings-
tieraad.
activiteiten en andersom te vergemakkelijken. Bovendien geeft de nieuwe CAO medewerkers
Aankondiging van een syner-
grotere flexibiliteit ten aanzien van werktijden en
gie-afhankelijke belonings-
werkpatronen.
structuur. De toekenning van ING-aandelenopties aan
leden van de Internationale
Management Development ondersteunt wereld-
Directieraad is gekoppeld
wijd strategische plannen op het vlak van human
aan hun bijdrage aan groeps-
resources als onderdeel van de bedrijfsstrategie van
synergie en het ontwikkelen
ING. MD streeft naar het werven en behouden
van talent.
van getalenteerde medewerkers om managementpotentieel op te bouwen. Door het opzetten van
Het verwezenlijken van een
competitieve beloningsstrategieën wordt beoogd
wereldwijd van toepassing
prestatiemanagement te verbinden met de zakelijke
zijnde procedure voor de
doelstellingen.
uitoefening van aandelen-
MD is voortdurend bezig met het invoeren van
opties, waarbij de opgedane
systemen en methoden op het gebied van human
ervaring commercieel wordt
resources en management development voor de
benut door het administreren
ING-vestigingen in de wereld met als doel het
van optieplannen aan te
versterken en verbeteren van de efficiency, besluit-
bieden aan externe klanten.
vaardigheid en de concurrentiekracht, alsmede de aantrekkelijkheid van ING als een langetermijn-
Totstandkoming van één
werkgever. Een van deze activiteiten is functie-
Collectieve Arbeidsovereen-
roulatie, wat de laatste jaren gunstige resultaten
komst (CAO) voor ING Neder-
heeft opgeleverd. Het aantal overplaatsingen zal
land.
worden verhoogd om het opbouwen van managementervaring te stimuleren en om effectieve synergie te creëren. De ontwikkeling van vrouwen met leidinggevende talenten zal worden versneld en het hoger management zal worden doordrongen van het belang om getalenteerde vrouwen te behouden. ING koestert de kwaliteiten van haar medewerkers en bouwt voort aan een bestand van talentvolle mannen en vrouwen voor toekomstige strategische posities. ING streeft ernaar binnen de gehele groep het gevoel te versterken dat het de mensen zijn waar het om draait.
* •
45
’
NG kent uitgebreide procedures voor risicobeheer binnen alle geledingen van de Groep. Teneinde de risico’s te bewaken en te beheersen, worden geavanceerde technieken toegepast, zoals balansbeheer en het berekenen van het naar risico gewogen rendement op kapitaal, de zogenoemde RAROC-methode. Op het niveau van de Raad van Bestuur beoordeelt en beheert het Risk Policy Committee het totale risicoprofiel van de Groep, gericht op een goede balans tussen risico, rendement en kapitaal.
Op basis van externe voorschriften en interne richtlijnen hanteert ING een aantal landenrisicovoorzieningen.
Het beleid van ING is gericht op het handhaven van een internationaal gediversifieerde, voornamelijk klantgerelateerde handelsportefeuille waarbij grote risicoconcentraties worden vermeden. De nadruk ligt op het uitbreiden van de activiteiten in liquide markten. Als beheersinstrument hanteert ING Value-at-Risk en stress-testing-scenario’s. De Value-
at-Risk (VaR) geeft het potentiële verlies aan dat zou kunnen ontstaan
Het beleid van ING is erop gericht een internationaal gediversifieerde
TOEVOEGINGEN AAN DE DEBITEURENVOORZIENING ING BANK
kredietportefeuille te handhaven, waarbij grote risicoconcentraties
in miljoenen euro’s
worden vermeden. De nadruk ligt op het uitbreiden van de activiteiten in de regio Europa, met name op het vlak van bancair relatiebeheer. De
1999
2000
toevoegingen aan de voorzieningen zijn in 2000 verder afgenomen ver-
Nederland
209
75
geleken met 1999; de voorzieningen worden toereikend geacht om ver-
Internationaal
371
325
liezen op te vangen.
Totaal
580
400
Het beleid van ING Verzekeringen is gericht op het handhaven van een vastrentende be-
G R O O T S T E ( > E U R 7 5 0 M I L J O E N ) U I T S TA TA A N D E K R E D I E T E N I N E M E R G I N G M A R K E T S in miljoenen euro’s, exclusief kredietverlening in lokale valuta
leggingsportefeuille met een gemiddelde kre-
VOORZIENINGEN OP
dietkwaliteit die te vergelijken is met een ra-
RISICOVERMINDERENDE
KREDIETVERLENING IN
FA C T O R E N
B U I T E N L A N D S E VA L U TA
BRUTO KREDIETVERLENING
ting van Standard & Poor’s van AA-/A+
HANDELS-
(Aa3/A1 van Moody’s). Voor kredietrisico’s
PRIMAIRE
G E R E L AT E E R D E
1999
2000
ZEKERHEDEN
ZEKERHEDEN
1999
2000
wordt per eind 2000 een voorziening aange-
Hongkong
2.182
2.048
159
158
59
27
houden van EUR 248 miljoen (eind 1999:
Polen
1.077
1.640
100
23
8
41
EUR 224 miljoen).
Mexico
1.249
1.628
259
106
5
5
- - ’
Zuid-Korea
1.286
1.557
26
1.067
69
35
Indonesië
1.630
1.551
988
30
543
447
Brazilië
1.224
979
304
433
63
--
Argentinië
1.125
901
334
159
33
8
Rusland
976
884
763
34
155
34
Turkije
725
824
365
319
--
--
China
878
779
261
143
55
45
46
•
onder gewone marktomstandigheden indien de handelsposities gedu-
ING actief is. ING is van mening dat haar voorzieningen toereikend
rende een tijdsinterval van één handelsdag onveranderd zouden blijven.
zijn. De algehele risico’s met betrekking tot sterfte-, ziekte-, schade- en ongevallenverzekering worden ten dele beheerd door middel van her-
verzekering. Hiervoor zijn richtlijnen per risicocategorie opgesteld.
Naast marktrisico’s in handelsportefeuilles loopt ING Bank ook een structureel renterisico in haar balans. Een geleidelijke rentestijging
van 1% gedurende het jaar zou per 31 december 2000 een nadelig effect
Het liquiditeitsrisico wordt zowel op lokaal als op Groepsniveau be-
op de rentebaten kunnen hebben van EUR 4 miljoen (ultimo 1999:
heerd. Het beleid van de Groep is gericht op het aanhouden van een
EUR 85 miljoen).
adequate buffer om aan haar financiële verplichtingen te kunnen voldoen indien daarop aanspraak wordt gemaakt.
VA A L U E - ATA - R I S K P E R R I S I C O C AT AT E G O R I E
’
in miljoenen euro’s
Het beleid van ING is erop gericht operationele risico’s tot een minimum U LT I M O 1 9 9 9
U LT I M O 2 0 0 0
te beperken door het risicobewustzijn bij alle managers en medewerkers
Vreemde valuta
2,5
2,3
te verhogen. Daarnaast zijn duidelijke richtlijnen opgesteld en wordt er
Aandelen
9,5
6,6
een operationele risicobeheerfunctie opgezet en organisatorisch ingebed.
Emerging markets
7,5
7,9
Voorts wordt een systeem ingevoerd om periodiek de operationele risico’s
Rente
5,6
4,8
vast te stellen, te beoordelen en te beheersen.
25,1
21,6
(7,1)
(5,4)
18,0
16,2
Subtotaal Diversificatie-effect Totaal
S O LVA L A B I L I T E I T S R AT A IO’S in miljoenen euro’s
ING BANK
ING Verzekeringen ondervindt gevolgen van bewegingen in aandelen-
Tier-1-ratio
koersen, aangezien deze bewegingen rechtstreeks invloed hebben op
BIS-ratio
1999
2000
7,02%
7,22%
10,38%
10,75%
18.550
19.897
5.123
7.989
13.427
11.908
de rendementen en daarmee op de beheerskosten van verzekeringen in beleggingseenheden. ING wordt ook geraakt door rentebewegingen
VERZEKERINGSBEDRIJF
in verband met gegarandeerde rente en de redelijke verwachtingen
Aanwezige solvabiliteitsmarge
van polishouders met betrekking tot de winstdeling. ING bewaakt
Vereiste solvabiliteitsmarge
deze marktrisico’s voortdurend, waarbij gebruik wordt gemaakt van
Solvabiliteitssurplus
balansbeheer en de RAROC-methodiek alsmede van andere technieken op het gebied van risicobeheer om ervoor te zorgen dat het totale
risico binnen het risicoprofiel van de gehele Groep past.
Meer informatie over cijfers en toezichtseisen voor het verzekerings- en bankbedrijf is opgenomen op bladzijde 74 en 75. Een uitgebreid hoofd-
’
stuk over risicobeheer is opgenomen in de jaarrekening, die separaat
ING bewaakt zorgvuldig de actuariële risico’s die zich voordoen ten
wordt gepubliceerd en beschikbaar is op de internetsite van ING
aanzien van de toereikendheid van premieniveaus van ING Verzeke-
Groep (www.ing.com).
ringen, voorzieningen ten aanzien van haar verzekeringsverplichtingen en haar solvabiliteitsvermogen. In dit kader wordt rekening gehouden met de onderliggende activa (marktwaarde en boekwaarde, valuta- en rentegevoeligheid), veranderingen in rentetarieven en wisselkoersen en ontwikkelingen op het gebied van sterftekansen, ziektekosten, vervalpercentages en kosten, evenals algemene marktomstandigheden. Er wordt specifiek aandacht besteed aan de toereikendheid van de voorzieningen, gezien de lage rentestanden in een aantal landen waarin
*
’ •
47
inds het begin van de jaren negentig is de globalisering van de economie een drijvende kracht geworden voor veel ondernemingen over de hele wereld. Er kwamen nieuwe markten tot ontwikkeling, door de liberalisering van de wereldhandel vielen grenzen weg en nieuwe informatietechnologieën zorgden voor nieuwe en snellere manieren van wereldwijde communicatie. De mondialisering leidde tot nieuwe vragen over de rol van ondernemingen in de maatschappij. Er is toenemende aandacht voor de activiteiten van ondernemingen, niet alleen voor hun financiële prestaties, maar ook voor hun beleid inzake milieu- en sociale kwesties. Non-gouvernementele organisaties hebben hun aandacht van overheden naar multinationals verschoven. Internationale organisaties zoals de Wereldhandelsorganisatie, de Verenigde Naties en nationale overheden hebben de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen hoog op hun agenda staan. Als reactie daarop zijn ondernemingen een dialoog aangegaan met hun stakeholders en geven zij meer openheid over hun activiteiten.
deze index. In januari 2001 heeft ING zich aangesloten bij de World Business Council for Sustainable Development, die uitgroeit tot een wereldwijd platform voor de ontwikkeling van duurzaam beleid. Na uitvoerige consultatie van de stakeholders van ING, heeft de Raad van Bestuur de ING Business Principles in 1999 goedgekeurd. Deze gedragsregels stellen hoge eisen aan het gedrag van de medewerkers. Er is een uitgebreid introductie- en trainingsprogramma opgezet om alle medewerkers vertrouwd te maken met de regels. Aan het einde van 2000 hadden de meeste bedrijfsonderdelen van ING de implementatie afgerond. De Compliance Officer speelt een belangrijke rol in het handhaven van de stringente regels van het zakendoen om ervoor te zorgen dat medewerkers ook op de lange termijn gehoor geven aan de gedragsregels. Het introductieprogramma van de business principles maakt onderdeel uit van de opleidingen van de ING Business School en van de programma’s voor nieuwe medewerkers. ING is van mening dat open communicatie met al haar stakeholders van groot belang is. In de afgelopen jaren heeft ING een milieujaar-
verslag en een sociaal jaarverslag uitgegeven naast haar financiële
In de afgelopen tien jaar is ING uitge-
jaarverslag. Daarnaast publiceert ING
groeid tot een wereldwijde financiële
regelmatig een bulletin voor haar aandeel-
dienstverlener. ING hecht groot belang
houders. Rond medio 2001 zal ING een
aan het handhaven van stringente ge-
nieuw jaarverslag uitgeven over milieu- en
dragsregels voor al haar activiteiten.
sociale onderwerpen in een meer geïnte-
ING neemt haar verantwoordelijkheid
greerde en internationale context.
tegenover de maatschappij serieus. In 2000 werden verschillende nieuwe duurzame producten gelanceerd en werd er veel aandacht geschonken aan
Amsterdam, maart
het bekendmaken van het milieu- en so-
, voorzitter
ciale beleid van ING bij de interne en
ING verwacht van al haar medewerkers onberispelijk
E. KIST
externe stakeholders. Sinds de start in
gedrag, ongeacht hun functie.
M. TILMANT
september 1999 van de Dow Jones Sus-
Alle zakelijke contacten, zowel binnen als buiten de
F. S . H U B B E L L
tainability Group Index is ING hierin
Groep, berusten op eerlijkheid, integriteit en recht-
J.H.M. LINDENBERGH
opgenomen. ING werd in 2000 gekozen
vaardigheid.
C. MAAS
tot leider van de verzekeringssector in
48
•
vice-voorzitter
chief financial officer
A.H.G. RINNOOY KAN
*
