HART VOOR DE BINNENSTAD
NAAR EEN SLAGVAARDIGE EN GEZAMENLIJK GEDRAGEN BINNENSTADSORGANISATIE
Roosendaal, oktober 2014
Kwartiermaker Ton Appels
INHOUDSOPGAVE Hoofdstuk 1 Inleiding Hoofdstuk 2 Missie en Visie Hoofdstuk 3 Organisatiestructuur Hoofdstuk 4 Processen en procedures Hoofdstuk 5 Bevoegdheden en externe relaties Hoofdstuk 6 Financiering Hoofdstuk 7 Smart Retail City
Appendix 1: Concept statuten met toelichting (werk in uitvoering) Appendix 2: Kostenraming binnenstadsorganisatie (vertrouwelijk en werk in uitvoering)
1
Hoofdstuk 1
INLEIDING
De binnenstad van Roosendaal heeft de afgelopen jaren zowel in de publieke als politieke belangstelling gestaan. Dit is in zekere zin weinig verrassend omdat een binnenstad zowat letterlijk het hart van een stad is en zich dus doorgaans in ruime belangstelling mag verheugen. Deze “normale” ruime belangstelling werd echter vanaf ongeveer het midden van het eerste decennium van deze eeuw extra gestimuleerd door een groeiend onbehagen over de binnenstad. De Nieuwe Markt was velen al jarenlang een doorn in het oog maar pogingen daar verandering in te brengen waren niet echt succesvol. De problemen met de nieuw aangelegde parkeergarage deden daar geen goed aan. Ook sloeg de verloedering op diverse plaatsen in de binnenstad steeds verder toe. En, waarschijnlijk het allerbelangrijkste, met de economische crisis die vanaf herfst 2008 ongenadig hard toesloeg, gingen steeds meer ondernemers failliet, kwam er veel meer leegstand, en liepen levendigheid en ambiance zienderogen terug. Deze combinatie van verslechterende omstandigheden en toenemend onbehagen m.b.t. de binnenstad in de periode van pakweg 2005 – 2011 zou men FASE 1 kunnen noemen. In het licht van deze ontwikkeling besloot het College van B&W in 2012 de binnenstad tot speerpunt van beleid te benoemen en het adviesbureau Connect van Bart Derison te vragen te definiëren wat voor stad Roosendaal eigenlijk is. Bart Derison kwam met twee hoofdconclusies. In de eerste plaats deugt “het Product Binnenstad” niet, en dat moet eerst op orde zijn voordat je zinvol aan Promotie kunt werken. Het misschien wel beste voorbeeld van het tekortschietende Product is de Nieuwe Markt, die niet alleen onaantrekkelijk oogt maar ook slechts een klein deel van de week benut wordt. In de tweede plaats dient er een breed opgezette en gedragen aanpak van de problemen te komen: start een participatief proces. Als volgende stap in het proces heeft de Raad een kaderstellende opdracht aan het college gegeven getiteld “EEN STAD IS MEER DAN STEEN”. De hier geschetste ontwikkelingen in 2012 zou men FASE 2 kunnen noemen. Het College van B&W besloot op grond van het voorgaande professor Riek Bakker in januari 2013 te vragen als gezagvoerder van de nieuwe ambitie voor de Roosendaalse binnenstad. Na een verkenning kwam zij met een procesvoorstel waarin “participatie” centraal staat. Medio 2013 stemde de gemeenteraad unaniem in met het plan van aanpak voor de herontwikkeling van de binnenstad. Na een intensief door participatie gedreven proces – met een unieke eigen terminologie zoals b.v. “mandjes” en “cockpit” – werden op 25 februari 2014 met de presentatie “Hart voor de Binnenstad” de uitkomsten gepresenteerd. Deze zijn gedetailleerd onderbouwd en uitgewerkt in het rapport “Roosendaal: Gezonde Stad”. Dit is dan FASE 3. En nu staan we aan de vooravond van FASE 4: Het verder ontwikkelen en implementeren van de (goedgekeurde) plannen. Als eerste stap is een kwartiermaker aangezocht die met een voorstel voor opzet en werking van de binnenstadsorganisatie moet komen zoals aangegeven in “Roosendaal: Gezonde Stad”. Dit voorstel ligt nu voor u in dit rapport getiteld “Naar Een Slagvaardige En Gezamenlijk Gedragen Binnenstadsorganisatie”. Zodra de binnenstadsorganisatie het groene licht krijgt, en is ingevuld, kan Fase 4 van start gaan. Overigens betekent dit niet dat Fase 3 geheel is afgerond. Zoals in hoofdstuk 3 wordt uiteengezet zijn er nog de nodige zaken die verder ontwikkeld moeten worden. In dit rapport zullen de volgende onderwerpen de revue passeren. Allereerst komen in hoofdstuk 2 “missie” en “visie” aan bod: waarom is het ons begonnen en hoe past de binnenstadsorganisatie hierin? Vervolgens wordt er in hoofdstuk 3 een organisatiestructuur voorgesteld: welke organisatiestructuur is in deze situatie het meest geschikt? Daarna wordt in hoofdstuk 4 stil gestaan 2
bij processen en procedures: hoe kan de organisatie (intern) het beste werken? In hoofdstuk 5 komt dan de verhouding van de binnenstadsorganisatie tot andere (externe) partijen aan de orde: de verdeling van bevoegdheden en de aard van de externe relaties. Na stil te hebben gestaan bij het punt van de financiering in hoofdstuk 6 wordt er tenslotte in hoofdstuk 7 aandacht gegeven aan het concept van Smart Retail City, met eerste ideeën over hoe dit aan te pakken. In twee appendices wordt ingegaan op de mogelijke juridische vormgeving – voorstel: stichting – en er wordt een initiële kostenraming uitgewerkt (vertrouwelijk). Na een lange aanloop is het dan zover: woorden kunnen gaan worden omgezet in daden. Er kan een begin met daadwerkelijke implementatie worden gemaakt en “mandjes” kunnen worden ontwikkeld. Veel burgers van Roosendaal, en vele andere betrokken partijen, snakken ernaar. Er is een breed gedragen gevoelen dat er spijkers met koppen moeten worden geslagen, en snel. De urgentie is hoog. Dit impliceert tevens dat de binnenstadsorganisatie voldoende mandaat moet krijgen om de woorden in daden om te kunnen zetten. Zo zullen b.v. bevoegdheden en (de beschikking over adequate) financiële middelen het slagvaardig opereren mogelijk moeten maken. Dan zal met recht van een echt vernieuwende aanpak kunnen worden gesproken. Het succes van de uitvoering van een dergelijk complex en veelomvattend plan kan onmogelijk met zekerheid worden voorspeld. Wél is duidelijk dat het alleen zal lukken als brede lagen van de samenleving het blijven ondersteunen. Het proces van “participatie” blijft daarmee van essentieel belang. Alle bij die participatie betrokken partijen zullen het algemeen belang van een “Gezonde Stad” voorop moeten stellen en bereid zijn m.b.t. hun specifieke deelbelangen water bij de wijn te doen indien noodzakelijk. Partijen moeten daarbij niet naar elkaar blijven kijken, wachtend op wat een ander doet, zonder zelf te bewegen. Als iedereen op iedereen wacht komt er niets tot stand. Alleen als we gezamenlijk als Roosendalers de handen ineen slaan, en ieder bereid is in het algemeen belang zijn bijdrage te leveren, kunnen de grote ambities worden waargemaakt.
3
4
Hoofdstuk 2
MISSIE EN VISIE BINNENSTADSORGANISATIE
MISSIE: Het bevorderen en realiseren van een complete, groene, gezonde, gezellige, gemoedelijke, gemakkelijke en aantrekkelijke binnenstad voor alle inwoners en bezoekers van Roosendaal.
VISIE: Een gezamenlijk gedragen organisatie voor de binnenstad, die snel, effectief en efficiënt werkt, zal een aanzienlijke bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de missie.
5
6
Hoofdstuk 3
ORGANISATIESTRUCTUUR
5. COCKPIT ONROEREND GOED 1. BESTUUR 6. STRATEGISCHE ONTWIKKELING EN ADVIES 2. DIRECTIE EN VASTE STAF
4. COORDINATIETEAM
3. ONTWIKKEL& IMPLEMENTATIETEAM (OIT) 1
ONTWIKKEL& IMPLEMENTATIETEAM (OIT) 2
ONTWIKKEL& IMPLEMENTATIETEAM (OIT) 3
ETC.
ETC.
3.1
BESTUUR
SAMENSTELLING
• • • • • •
ROL / TAAK
• • • • •
TOELICHTING
• • • • • •
Gemandateerd wethouder: Cees Lok Vertegenwoordiger bewoners binnenstad: Joost van der Sommen Vertegenwoordiger retail binnenstad: Jan van Pul Vertegenwoordiger horeca binnenstad: Corné Oosterbos Vertegenwoordiger vastgoed investeerders: René Vierkant Secretaris: Door bestuur te benoemen in overleg met de kwartiermaker Uiteindelijk verantwoordelijk voor beleid en resultaten, incl. financiële verantwoording Houdt nauw contact met, en weegt de adviezen van, de Cockpit Onroerend Goed. Kan ook op eigen initiatief nieuwe ontwikkelingen initiëren. Toezicht op (functioneren) directeur en binnenstadsorganisatie Verbindende rol met en verantwoording aan respectievelijke “achterbannen” (via een participatief proces vergelijkbaar met dat in “fase 3”) Algemene ondersteuning van directeur en binnenstadsorganisatie bij het realiseren van de missie. De vertegenwoordigers dienen zich primair te laten leiden door het algemeen binnenstadsbelang. Gemandateerd wethouder is aangewezen door College van B&W Vertegenwoordiger bewoners is geselecteerd in samenspraak met Bewonersplatform Centrum Vertegenwoordiger retail is geselecteerd in samenspraak met Collectief Roosendaal. Vertegenwoordiger horeca is geselecteerd in samenspraak met Koninklijke Horeca Nederland / Afdeling Roosendaal Vertegenwoordiger vastgoed investeerders is door 5. Cockpit Onroerend Goed geselecteerd Een belangrijk aspect van het eerste bestuursjaar is het verkrijgen van een adequaat mandaat om slagvaardig te kunnen optreden
3.2
DIRECTIE EN VASTE STAF
SAMENSTELLING
• • •
• ROL / TAAK
• • • •
•
TOELICHTING
Directeur: 24 uur per week Projectassistent directeur: 9 uur per week Coördinator Financiën: 9 uur per week Coördinator Communicatie en Marketing: 9 uur per week Planning en uitvoering van beleid Verantwoording aan en ondersteuning van het Bestuur Financiële beheersing en verantwoording Communicatie met alle direct en indirect betrokkenen – Roosendaalse gemeenschap in het algemeen – Specifieke betrokken partijen en individuen – Gemeente (Raad, College van B&W, ambtenaren) – Media – Overige Behouden, creëren en/of versterken van draagvlak voor het beleid in de Roosendaalse samenleving
De “Directie en Vaste Staf” is de eerst verantwoordelijke voor het succesvol implementeren van de overeengekomen maatregelen in het kader van het rapport “Roosendaal: Gezonde Stad”. De daarmee samenhangende planning en uitvoering zal veelal in nauwe samenwerking c.q. afstemming met andere betrokkenen gebeuren. De “Directie en Vaste Staf” initieert en stimuleert de uitvoering, communiceert en doet de marketing, en houdt controle en overzicht m.b.t. het hele programma. Ook houdt zij contact, en stemt af, met de “Cockpit Onroerend Goed” en de groep “Strategische Ontwikkeling en Advies”.
9
3.3
ONTWIKKEL- & IMPLEMENTATIETEAMS (OITs)
SAMENSTELLING
• • •
ROL / TAAK
• •
TOELICHTING
•
• • • •
•
OIT bestaat uit personen die een concrete bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van “mandjes” en uitvoering van specifieke initiatieven Elk OIT heeft een teamleider en een verantwoordelijke voor de financiën Teamsamenstelling, alsmede het aantal teamleden, hangt af van de specifieke situatie Het daadwerkelijk realiseren van overeengekomen beleid op een bepaald terrein, zoals b.v. Smart Retail City, Parkeren, Evenementen, etc.,.... Eventueel kunnen (delen van) werkzaamheden worden uitbesteed De OITs zijn in feite de uitvoerende handen en voeten van het programma: ontwikkelingsbedrijf en uitvoeringsorganisatie in één. Zij implementeren de goedgekeurde “mandjes” (of delen daarvan). Selectie van de teamleden gebeurt door de directeur van de binnenstadsorganisatie in nauw overleg met eventuele andere betrokkenen Selectie gebeurt op basis van (verwachte) toegevoegde waarde bij de uitvoering De teamleden worden voor een bepaalde periode voor een bepaald aantal uren per week ingezet. In sommige gevallen zullen OITs permanent zijn. Met betrekking tot deze inzet rapporteren de leden aan de teamleider, en die rapporteert aan de directeur (zoals in een “gewoon bedrijf” gebruikelijk) Het functioneren van alle OIT-leden zal worden beoordeeld en waar nodig kan de directeur gepaste maatregelen nemen
10
3.4
COORDINATIETEAM
SAMENSTELLING
Directeur, Coördinator Financiën, Coördinator Communicatie en Marketing, OIT Teamleiders
ROL / TAAK
• • •
Coördinatie van de werkzaamheden van de OITs Oplossen van (potentiële) fricties Bewaken van consistentie van (operationeel) beleid en zorg dragen voor algemene operationele voortgang
TOELICHTING
•
Het Coördinatieteam komt 1 maal per twee weken bij elkaar (of tussentijds indien noodzakelijk) Het Coördinatieteam bemoeit zich in principe niet met specifieke operationele zaken (die zijn de verantwoordelijkheid van de OITs) tenzij er sprake is van fricties of inconsistenties Het Coördinatieteam is in principe wél leidend op de gebieden Financiën en Communicatie, waarbij het voortouw wordt genomen door de directeur, coördinator Financiën en coördinator Communicatie. Deze kunnen, indien opportuun, instructies geven op financieel gebied en de communicatie voor hun rekening nemen.
•
•
11
3.5
COCKPIT ONROEREND GOED
SAMENSTELLING
ROL / TAAK
3-6 vertegenwoordigers uit deze sector
•
• •
• TOELICHTING
Beoordeelt (potentiële) nieuwe grotere ontwikkelingen en initiatieven in de binnenstad (b.v aangedragen door 6.”Strategische Ontwikkeling en Advies”) en brengt advies uit aan het bestuur. Dit betreft ook (delen van) “mandjes” die gereed voor implementatie worden geacht (die worden na goedkeuring door het bestuur dan “overgedragen” aan de uitvoeringstak). Input geven aan bestuur en/of directeur, op verzoek of op eigen initiatief, over visie op voor hen mogelijk relevante ontwikkelingen en initiatieven Forum voor informeel onderling overleg en afstemming Algemene ondersteuning voor realisatie “Roosendaal: Gezonde Stad” en wellicht hulp bij specifieke zaken
De vastgoed partijen zijn van doorslaggevend belang voor het realiseren van de noodzakelijke investeringen om de binnenstad te revitaliseren. Ook zijn het partijen met een specifiek eigen aard en structuur waarmee rekening gehouden moet worden. Vertrouwen en vertrouwelijkheid spelen een grote rol. Optimale communicatie en afstemming zijn cruciaal. De cockpit waakt over een consistente en evenwichtige ontplooiing van de plannen uit “Roosendaal: Gezonde Stad” en daaruit voortvloeiende nieuwe initiatieven. De cockpit onderhoudt nauwe contacten met bestuur, directeur en “Strategische Ontwikkeling en Advies”.
12
3.6 STRATEGISCHE ONTWIKKELING EN ADVIES
SAMENSTELLING
ROL / TAAK
Nader te bepalen, wellicht ad hoc leden
• • •
•
TOELICHTING
Advies geven, gevraagd of op eigen initiatief, aan bestuur en/of directeur Het verder uitwerken van een aantal langere termijn plannen / “mandjes” uit “Roosendaal: Gezonde Stad” Bedenken van, en indien opportuun uitwerken van, nieuwe ideeën voor “Roosendaal: Gezonde Stad”. Daartoe kunnen ad-hoc projecten worden gedefinieerd die apart moeten worden gefinancierd en bemenst. De (voorlopige) uitkomsten van haar werkzaamheden – b.v. de afronding van een “mandje” teneinde die over te dragen aan de uitvoeringstak - worden voor advies voorgelegd aan de Cockpit Onroerend Goed. Daarmee bestaat nauw contact.
Naast implementatie van een aantal concrete zaken blijft de noodzaak van verder door-denken en door-ontwikkelen bestaan. Anders gezegd: hoewel met “Fase 4” wordt begonnen is “Fase 3” nog niet voltooid. “Strategische Ontwikkeling en Advies” continueert als het ware “Fase 3” en richt zich op langere termijn ontwikkelingen. Een goede afstemming met de andere geledingen van de binnenstadsorganisatie spreekt voor zich.
13
Begrenzing compacte binnenstad
14
Hoofdstuk 4
PROCESSEN EN PROCEDURES
Dit rapport is getiteld “NAAR EEN SLAGVAARDIGE EN GEZAMENLIJK GEDRAGEN BINNENSTADSORGANISATIE”. Passende processen en procedures zijn hiervoor van essentieel belang. Voor de concrete invulling hiervan is het nuttig een onderscheid te maken tussen de aspecten “slagvaardig” en “gezamenlijk gedragen”. SLAGVAARDIG “Slagvaardigheid” is uiteindelijk een functie van efficiency, effectiviteit en snelheid:
Efficiency = de verhouding tussen inputs (kosten) en outputs (opbrengsten of resultaten): input / output
Effectiviteit = de mate waarin een gesteld doel wordt bereikt
Snelheid = hoe lang men erover doet een bepaald doel te bereiken
In feite zijn dit factoren die in elk (succesvol) bedrijf centraal staan. Derhalve is het logisch dat de binnenstadsorganisatie – bij het uitvoeren van haar ontwikkelings- en implementatiewerkzaamheden – zoveel mogelijk als bedrijf opereert. Deze conclusie is ook vanuit twee andere gezichtspunten evident. Eén van de meest centrale uitgangspunten van “Roosendaal: Gezonde Stad” is dat “de markt het moet doen”. Dat zijn primair bedrijven en ondernemers, in de meest ruime zin van het woord. Het tweede gezichtspunt betreft het feit dat de Binnenstadsorganisatie uiteraard de aan haar toevertrouwde middelen zo optimaal mogelijk moet inzetten. Ook dit is een aspect dat inherent verbonden is aan een succesvolle bedrijfsvoering. Maar wat betekent dit concreet??? Concreet betekent het zo slagvaardig mogelijk als bedrijf opereren voor de Binnenstadsorganisatie dat:
de operationele werkzaamheden zo flexibel mogelijk worden aangepakt en met korte lijnen in de Ontwikkel- & Implementatieteams (OITs) worden georganiseerd.
de personele samenstelling van de OITs wordt gedicteerd door de mate van toegevoegde waarde (aan de verwezenlijking van de ontwikkelings en implementatie doelstellingen van het team) die teamleden inbrengen
er sprake zal zijn van een ambitieuze planning bij de ontwikkeling en implementatie van een bepaalde zaak, die zal worden weergegeven in een Plan van Aanpak met specificatie van activiteiten, tijdlijnen en deadlines, personele inzet en financiering
er doelgericht wordt gewerkt, d.w.z. met focus op het te behalen resultaat
de besluitvorming snel(ler) zal verlopen. Het streven is om zoveel mogelijk maatregelen die nodig zijn om een bepaalde zaak te verwezenlijken aanzienlijk sneller door te voeren dan doorgaans tot op heden gebruikelijk was. Dit hangt nauw samen met het formuleren van een beleid van slimmere, eenvoudigere, en beter werkzame regels: zie hoofdstuk 5.
GEZAMENLIJK GEDRAGEN “Roosendaal: Gezonde Stad” heeft zo’n brede weerklank gevonden mede dankzij de nadrukkelijk nagestreefde betrokkenheid van zoveel mogelijk partijen en individuen: de “PARTICIPATIE”. 15
De centrale positie van het participatie proces in de gehele opzet heeft geleid tot een stevige worteling van de voorgenomen maatregelen in de samenleving. Naast de formele politieke legitimatie verschaft dit de minstens even belangrijke informele maatschappelijke legitimatie. Dit pad zullen we blijven bewandelen. Zo heeft de kwartiermaker zich bij zijn “opbouw” werkzaamheden in belangrijke mate laten leiden door de expliciet gezochte input van alle betrokken partijen. Het uiteindelijk resultaat is de uitkomst van dit participatief proces. Dit geldt eveneens voor wanneer de binnenstadsorganisatie daadwerkelijk aan de gang gegaan is. Ook die werkzaamheden zullen gebaseerd zijn op een continu proces van interactie met, en consultatie van, relevante partijen. Optimale communicatie is een essentiële voorwaarde om het bovenstaande te realiseren. Dit wordt concreet als volgt ingevuld:
Er komt een jaarlijkse grote, openbare sessie voor de burgers van Roosendaal waarin verantwoording wordt afgelegd over het afgelopen jaar
Indien nodig komen er ad hoc updates voor specifieke doelgroepen, al naar gelang de behoefte
Er komen updates voor Raad en College van B&W
Voor communicatie (en marketing) wordt iemand aangesteld. Deze persoon zal ook zorgdragen voor de interactie met de media
Er komt een Inloop Spreekuur
De positieve interactie met de media zal worden voortgezet
Indien opportuun kunnen ook Ontwikkel- & Implementatieteams (OITs) presentaties geven en/of discussie sessies organiseren.
16
17
Hoofdstuk 5
BEVOEGDHEDEN EN EXTERNE RELATIES
Om als binnenstadsorganisatie goed te kunnen functioneren, en de geformuleerde missie te volbrengen, is het noodzakelijk dat de binnenstadsorganisatie adequate bevoegdheden heeft, en dat haar relatie tot andere partijen zodanig (helder) gedefinieerd is dat zij daadwerkelijk slagvaardig kan opereren. Er wordt juist een aparte binnenstadsorganisatie opgezet om besluitvorming en aanpak efficiënter, effectiever, en sneller te laten verlopen, om zodoende de binnenstad zo snel en goed mogelijk weer “gezond” te krijgen. Dit dient zich niet alleen te weerspiegelen in de interne organisatiestructuur (hoofdstuk 3) en processen en procedures (hoofdstuk 4), maar ook in de bevoegdheden ten opzichte van, en relaties met, externe partijen. M.a.w.: waar gaat de binnenstadsorganisatie over? In algemene zin moet de binnenstadsorganisatie de taken, verantwoordelijkheden, middelen en mogelijkheden hebben om de gang van zaken in de binnenstad substantieel te beïnvloeden. Zij moet in staat worden gesteld daadwerkelijk het verschil te maken. M.a.w.: zij moet voldoende bestuurlijke en beleidsmatige middelen hebben om de binnenstad te kunnen laten floreren. Daarbij zal er in bepaalde mate sprake zijn van differentiatie t.o.v. andere delen van de stad. Dit zowel in termen van bestuurlijke opzet als in termen van te creëren mogelijkheden voor ondernemers en andere marktpartijen. Marktpartijen zullen alleen in de binnenstad willen investeren wanneer zij er redelijkerwijs op kunnen vertrouwen dat de verwachte (netto) baten voor langere tijd gelden en niet worden gefrustreerd door ontwikkelingen elders in de gemeente. Succes in de binnenstad zal in belangrijke mate samenhangen met wat er in andere Roosendaalse wijken en gebieden gebeurt. Dit zal nadrukkelijk moeten worden meegenomen bij het bepalen van de bevoegdheden en het definiëren van de relaties met andere partijen. Maar ook dat is een continu proces van interactie en consultatie met alle betrokken partijen, oftewel de resultante van “participatie”. Om ervoor te zorgen dat de binnenstadsorganisatie inderdaad een blijvend positief verschil kan maken, waar ondernemers en andere betrokken partijen op langere termijn op kunnen bouwen, zijn er wat dit betreft in principe drie “instrumenten” voorhanden: 1. Bestemmingsplannen 2. Feitelijk bestuurlijk beleid 3. Convenanten Ad 1)
Bestemmingsplannen
.
Bestemmingsplannen worden door de gemeente vastgesteld na het democratisch besluitvormingsproces te hebben doorlopen. De vraag is nu welke rol de binnenstadsorganisatie gaat spelen en welke inhoudelijke perspectieven de binnenstadsorganisatie voor ogen heeft. Qua rol zal de binnenstadsorganisatie op enige wijze input moeten kunnen geven in de discussie voorafgaand aan de uiteindelijke besluitvorming. Hoe dit feitelijk wordt ingevuld zal in goed overleg moeten worden uitgewerkt. Qua inhoudelijke perspectieven die de binnenstadsorganisatie voor ogen heeft, kan er worden uitgegaan van de toelichting op het Raadsvoorstel van het College van B&W van 4 september 2014 waarin wordt gesproken over “de voorbereiding van een flexibel uitnodigend bestemmingsplan”. Om een concrete invulling te geven aan deze ambitie, in een participatief proces, zijn de volgende denkrichtingen mogelijk: Maak een apart bestemmingsplan voor de binnenstad (en wellicht directe omgeving). Motivatie: op deze manier kan de nagestreefde unieke, gedifferentieerde aanpak voor de binnenstad worden 18
vertaald in een op die binnenstad toegesneden bestemmingsplan. In de bestemming “Centrum” kunnen dan de daarin gewenste functies worden opgenomen. Formuleer een zo algemeen mogelijk bestemmingsplan Motivatie: zodoende wordt het mogelijk om het bestemmingsplan “flexibel” en “uitnodigend” in te zetten. In plaats van een strak keurslijf dat allerlei potentiële opties uitschakelt wordt er in principe veel meer ruimte geschapen voor allerhande initiatieven. M.a.w.: zoveel mogelijk ruimte in functionele zin. Uiteraard dienen voorgestelde initiatieven en projecten te voldoen aan de wettelijke kaders en zal het ook tot de taak van de binnenstadsorganisatie behoren om ze te beoordelen. Het is dus geen “laissez faire” maar wel ruim baan voor veelbelovende initiatieven en projecten die een aanwinst voor de binnenstad zijn. Hoe een en ander concreet wordt ingevuld en uitgewerkt valt nu niet te voorspellen. Maar de gekozen aanpak en inhoudelijke keuzes zullen zonder twijfel het resultaat moeten zijn van een breed gedragen proces. Ad 2)
Feitelijk bestuurlijk beleid
In hoofdstuk 4 werd gewag gemaakt van slimmere, eenvoudigere en beter werkzame regels. Daar had dit betrekking op het streven de interne processen en procedures van de binnenstadsorganisatie efficiënter, effectiever en sneller te maken. Híer gaat het over de regels die van invloed zijn op de (on)mogelijkheden die externe partijen worden geboden om zaken in het centrum te ondernemen. Het gaat hier eerst en vooral over het gemeentelijk beleid zoals dat in regels, voorschriften, en, wellicht het belangrijkst, in het feitelijk uitvoeringsbeleid vastligt. Dat is uiteraard van cruciaal belang voor de aantrekkelijkheid van de binnenstad en het welslagen van het hele programma “Roosendaal: Gezonde Stad”. Het College van B&W is reeds aan het bestuderen in hoeverre regels kunnen worden vereenvoudigd of afgeschaft teneinde de regeldruk te verminderen. Daarbij kan de binnenstadsorganisatie aansluiten waarbij de insteek is dat het “feitelijk bestuurlijk beleid” de plannen voor de binnenstad zoveel mogelijk faciliteert en ondersteunt. Ook dit zal in een participatief proces verder moeten worden uitgewerkt. “Feitelijk bestuurlijk beleid” omvat een scala van beleidsterreinen. Veel zal nader en in goed overleg moeten worden bepaald en praktisch worden ingevuld. Hieronder volgt een kort overzicht van aandachtspunten en perspectieven voor een aantal relevante beleidsterreinen: WELSTAND / RUIMTELIJKE KWALITEIT Vanuit het perspectief van de binnenstadsorganisatie zou het beleid m.b.t. vergunningen, ontheffingen, reguleringen e.d. zo min mogelijk restrictief en gedetailleerd moeten worden gemaakt. De welstand “oude stijl” met zijn vele gedetailleerde regeltjes en voorschriften kan dan worden vervangen door een toets op hoofdlijnen van de ruimtelijke kwaliteit in de meest brede zin van het woord. Dat omvat naast het ruimtelijk aspect ook zaken als vormgeving, kwaliteit van financiering, en maatschappelijk draagvlak. De verschillende maatschappelijke participatie groepen zullen samen met gemeente en binnenstadsorganisatie moeten uitwerken hoe genoemde kwaliteitstoets op hoofdlijnen het beste vorm gegeven kan worden. VERKEER EN VERVOER In het rapport “Roosendaal: Gezonde Stad” worden concrete voorstellen gedaan voor aanpassingen van en investeringen in verkeer en vervoer. De cityring is daarbij van groot belang. Het is in het belang van de binnenstad dat overeengekomen verkeers- en vervoersprojecten snel, efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Dit hangt mede af van organisatie en management. Het is 19
evident dat de gemeentelijke organisatie een belangrijke rol zal (blijven) spelen bij de uitvoering van dit soort projecten. Mate en wijze van betrokkenheid van de binnenstadsorganisatie zal nader moeten worden uitgewerkt. PARKEREN Een optimaal parkeerbeleid is van groot belang voor het welslagen van de binnenstad ambities. Het lijkt daarom voor de hand te liggen dat de binnenstadsorganisatie grote invloed op het parkeerbeleid krijgt. Er kan serieus aan gedacht worden om de verantwoordelijkheid geheel bij de binnenstadsorganisatie te leggen, waarbij kosten en opbrengsten voor haar rekening zijn. Dit dient verder te worden bediscussieerd en bestudeerd (incl. financiële aspecten), wellicht met extern advies. Vanuit het gezichtspunt van de binnenstad zou het parkeerbeleid er primair op gericht moeten zijn de binnenstad aantrekkelijk(ker) te maken voor bezoekers en bewoners. In die zin is het een verlengstuk van de bereikbaarheid. Daarbij worden in principe alle bezoekers naar de parkeergarages gedirigeerd en wordt parkeren op het maaiveld beperkt. De aanbevelingen in het rapport “Roosendaal: Gezonde Stad” zijn uitgangspunt voor het beleid. Goede afstemming met het parkeerbeleid elders in de gemeente is noodzakelijk. Bij de concrete invulling van het parkeerbeleid (tarieven, openingstijden, etc.) is samenspraak met de ondernemers en bewoners belangrijk. Daarbij kan gezamenlijk worden gezocht naar creatieve oplossingen om de parkeerlasten voor bezoekers te beperken (en het parkeergemak te maximaliseren) zonder dat dit onaanvaardbare financiële consequenties heeft. OVERIGE BELEIDSASPECTEN Voor het beheer van de openbare ruimte in de binnenstad moet een constructie worden gezocht die recht doet aan de belangen van de binnenstadsorganisatie, de gemeente en andere betrokken partijen. De precieze verdeling van taken, verantwoordelijkheden, opbrengsten en kosten moet nader worden uitgewerkt. In lijn met “Roosendaal: Gezonde Stad” wordt er een actief vergroeningsbeleid uitgevoerd. Ruime openstelling van winkels en horeca in de binnenstad zal bijdragen aan de aantrekkelijkheid voor bezoekers. Openstelling op alle zondagen dient serieus overwogen te worden. Ad 3)
Convenanten
De globale opzet van de realisatie van de plannen in “Roosendaal: Gezonde Stad” is dat de marktpartijen ondernemen en investeren, en dat gemeente en binnenstadsorganisatie faciliteren en ondersteunende investeringen doen. Deze globale rolverdeling mag niet vrijblijvend zijn maar dient in concrete rechten en plichten te worden vertaald; dat is de essentie van een CONVENANT. In zo’n convenant worden ook financiële bijdragen gespecificeerd. Convenanten kunnen zinvol en nuttig zijn, maar ze krijgen pas echt waarde als ze gekoppeld zijn aan concrete initiatieven en projecten. Pas als duidelijk is waar het concreet over gaat, en waar partijen zich dus specifiek aan committeren, kan er een zinvol convenant worden afgesloten.
20
21
Hoofdstuk 6
FINANCIERING
De initiële financiering van de binnenstadsorganisatie is helder. Voor 2014 heeft de gemeente een krediet van € 250.000 beschikbaar gesteld voor de oprichting. Voor de periode 2015-2018 geeft de gemeente, overeenkomstig het bestuursakkoord, een investeringsimpuls van € 10 miljoen (bestemmingsreserve voor economie, in het bijzonder de binnenstad). Hieruit zullen alle gemeentelijke bijdragen aan de investeringen en activiteiten van de binnenstadsorganisatie worden gefinancierd. Uitgaande van de in hoofdstuk 3 weergegeven organisatiestructuur worden de kosten van de “Directie en Vaste Staf” van de binnenstadsorganisatie geschat op € 109.501,- per jaar. Zie appendix 2 (vertrouwelijk). De totale financiële impact van (de activiteiten van) de binnenstadsorganisatie zal veel groter zijn. Hoe groot valt nu niet te zeggen omdat dat afhangt van wat voor afspraken er werkelijk wanneer worden gemaakt, en van de feitelijke ontwikkelingen m.b.t. initiatieven en investeringen. Wel kunnen de volgende opmerkingen worden gemaakt: De binnenstadsorganisatie gaat van start met een financiële bijdrage van de gemeente. Dat wil niet zeggen dat de gemeente de enige financier blijft. Ook op andere (in het bestuur vertegenwoordigde) partijen zou een beroep gedaan kunnen worden om mee te betalen. Dit dient nader te worden besproken en uitgewerkt. In de Ontwikkel- & Implementatieteams (OITs) zullen mensen worden geplaatst die werkelijk waarde toevoegen m.b.t. het realiseren van de gestelde doelen. Naast personen uit de particuliere sector kunnen ook ambtenaren worden ingezet (voor een deel van hun tijd) en ambtenaren zullen waarschijnlijk nogal eens worden geraadpleegd, of zij zullen gevraagd worden informatie aan te leveren. Dat zijn dan eigenlijk kosten die op het conto van de binnenstadsorganisatie zouden moeten komen (hoewel er deels sprake kan zijn van werk dat ze toch zouden hebben moeten doen). Ook is het niet uit te sluiten dat sommige andere OIT-leden (en betrokkenen bij andere onderdelen van de organisatie) een vergoeding wensen. In Roosendaal bestaat een goede traditie van ondernemers die de handen ineen slaan en ook gezamenlijk financiële middelen genereren om bepaalde zaken voor elkaar te krijgen. Een vergelijkbare aanpak zou ook via de binnenstadsorganisatie kunnen lopen. Het uiteindelijke totale financieringsplaatje is ook afhankelijk van hoe de bevoegdheden en daarmee samenhangende taken en verantwoordelijkheden daadwerkelijk zullen worden verdeeld (zie hoofdstuk 5). Het is mogelijk dat kosten, opbrengsten en investeringen die in feite gerelateerd zijn aan activiteiten en initiatieven voor de binnenstad elders worden geboekt. De grootste financiële impact zal moeten komen van de investeringen in grote onroerend goed projecten. Hoewel voor rekening van de betrokken investeerder(s) zullen de betrokken bedragen wel moeten worden meegenomen als de “eindafekening” van het gehele programma wordt opgemaakt. Het is niet uit te sluiten dat voor specifieke initiatieven of investeringen extra (publieke en/of private) financiële middelen moeten worden gegenereerd Op dit moment heeft het geen zin te proberen bovenstaande punten exact te kwantificeren. Dat is in wezen nu onmogelijk. Het gaat er hierbij slechts om erop te wijzen dat de totale financiële impact van het gehele programma in feite veel groter zal zijn dan de financiële middelen die aan het begin van dit hoofdstuk zijn opgesomd. Dat is ook logisch: het weerspiegelt namelijk het enorme belang van de implementatie van “Roosendaal: Gezonde Stad” voor onze gemeente.
22
23
Hoofdstuk 7
SMART RETAIL CITY
Er zijn reeds de nodige aanzetten gegeven tot het ontwikkelen van (de binnenstad van) Roosendaal tot een SMART RETAIL CITY (SRC). Er is brede consensus dat een moderne, vooruitstrevende stad hierop in moet zetten. In “Roosendaal: Gezonde Stad” wordt gesproken van SRC als “eerste spin-off van het project Hart voor de Binnenstad.” Collectief Roosendaal ondersteunt het streven om van Roosendaal een SRC te maken.. Er is een programma gestart waarin een aantal winkeliers worden getraind in de mogelijkheden en het gebruik van nieuwe (smart) technologieën, en waarbij wordt stilgestaan bij hun impact op “het nieuwe winkelen”. Immers, er is sprake van grote veranderingen in de manier waarop consumenten winkelen, in hun behoeftes en wensen, en in de beschikbaarheid van nieuwe technologieën. Ook Wereldhave en zijn winkeliers in “De Roselaar” zijn actief op dit gebied. Cruciaal uitgangspunt voor verdere opzet en aanpak van SRC is de behoefte van, of het belang van, de betrokken partijen in de binnenstad. Preciezer gedefinieerd: centraal staat aan welke functionaliteit er behoefte is. Wat willen en verwachten betrokken partijen in de binnenstad van SRC - b.v. winkeliers, horeca, VVV, cultuurverschaffers, gemeente - vanuit zakelijk of maatschappelijk perspectief. Die wensen en verwachtingen zullen vooral gebaseerd zijn op wat de klant c.q. burger wil. Op basis van de aldus gedefinieerde functionaliteit kan vervolgens de optimale technologische invulling worden bepaald. Voor SRC zijn drie soorten technologie van bijzonder belang:
Wi-Fi: draadloos netwerk voor mobiele communicatie
Apps (b.v. de Hallo Roosendaal App): allerlei diensten voor de consument, mogelijkheid tot profilering van de aanbieder, en bron van informatie
QR-codes / AR (Augmented Reality): informatie over allerhande zaken verschaffen
Voor een zichzelf respecterende “smart city” is gratis Wi-Fi in de hele binnenstad een must. Men moet daarbij bedenken dat het primair een belangrijke voorwaarde voor de verdere ontplooiing van SRC is. Zo vormt het de basis voor het zo belangrijke data mining. Daarbij is het hebben van een centraal systeem in eigen hand van groot belang. Daarmee vermijd je lappendekens of eilandjes. En je kunt een optimale gezamenlijke strategie, content en marketing ontwikkelen toegespitst op de lokale omstandigheden en wensen. Tevens kunnen er met een centraal, zo breed mogelijk uitgerold en benut systeem, economies of scale gerealiseerd worden: verdeel de vaste kosten van ontwikkeling en plaatsing (hardware), onderhoud en marketing over zoveel mogelijk deelnemers zodat de kosten per deelnemer dalen. Voor Apps zijn content en aantrekkelijkheid (zicht, gebruiksvriendelijkheid) cruciaal. Uitgaand van een goed werkend Wi-Fi systeem zullen de Apps het verschil maken. Daar draait het uiteindelijk om. De concrete invulling van de Apps, de functionaliteit, wordt bepaald door de behoefte van de “markt”, dus door de behoeftes en wensen van alle betrokken partijen in de binnenstad (incl. de gemeente en andere publieke instellingen). Die zullen zich laten leiden door wat de klant c.q. burger wil. 24
QR/AR kunnen een prima aanvulling vormen op Wi-Fi en Apps. Het op een gebruiksvriendelijke wijze verschaffen van aansprekende informatie, mogelijk gekoppeld aan creatieve marketing initiatieven, zal een waardevolle bijdrage aan een smart city leveren. Hoe breder en inhoudelijk aansprekender het aanbod van QR/AR, en hoe meer participanten er zijn waarover de (vaste) kosten kunnen worden verdeeld, hoe aantrekkelijker het is. Ook hier is uiteindelijk de klant c.q. burger leidend. Voor de verdere ontplooiing van SRC zal er voortgebouwd worden op de opgedane kennis en ervaring van actieve participanten. Dat zijn bijvoorbeeld de winkeliers die in oktober verder getraind zullen worden en een aantal ondernemers uit de Roselaar. Die zijn namelijk enigszins vertrouwd met, en gemotiveerd voor, nieuwe technologieën. Ook andere geïnteresseerden en partijen kunnen zich hierbij aansluiten. De eerste, meest wezenlijke, stap voor deze groep is dan om de gewenste functionaliteit in kaart te brengen. Dit zou o.a. via gestructureerde brainstorm sessies en workshops kunnen worden georganiseerd (november / december). De deelnemers worden dan champions voor de SRC: gemotiveerde personen met kennis van zaken die de nieuwe concepten gaan “verkopen” aan zoveel mogelijk winkeliers, horeca mensen, artistieke personen, etc. Zodoende zal er sprake zijn van een geleidelijke uitrol en brede participatie over de hele binnenstad. Er zal nagegaan worden in hoeverre hier draagvlak voor gecreëerd kan worden. Tevens zal er aandacht worden besteed aan de mogelijkheden om een loyaliteits-/spaarprogramma op te zetten. Ook kan er gekeken worden naar de ervaringen in andere steden.
De hier geschetste aanpak is praktisch en pragmatisch van aard, dus bottom up (en niet top-down). Maar het is wel van belang dat het lange termijn perspectief van SRC niet uit het oog wordt verloren. Wat is de visie; waar gaan we uiteindelijk naartoe? Om deze link tussen korte termijn initiatieven en lange termijn visie vast te stellen kan een beroep worden gedaan op externe deskundigen die boven de partijen staan en onpartijdig zijn. Deze kunnen zowel worden ingeschakeld door de directeur als door een betrokken Ontwikkel- & Implementatieteam (OIT). Tevens kunnen in de workshops experts op het gebied van retail en technologie participeren om zodoende een breder en diepgaander inzicht te verkrijgen. 25
Het principe van “geleidelijke uitrol”, d.w.z. stap voor stap ontwikkeling en implementatie, zou ook kunnen gelden voor de technische kant van de zaak. We beginnen dan relatief klein en praktisch gericht waarna de systemen en functionaliteiten (content) stapje voor stapje worden uitgebreid. Scalability is derhalve van het grootste belang bij de selectie van systemen en solutions. Het is belangrijk dat er een centrale aanpak, organisatie en control voor de hele binnenstad komt. Dit past uitstekend in de organisatorische opzet met de OITs. Maximale participatie wordt nagestreefd. Bij het werk moet een onderscheid worden gemaakt tussen functionaliteiten / content enerzijds en systemen / hardware anderzijds. Tenslotte verdient het aanbeveling om vanwege de kosten en beheersbaarheid zoveel mogelijk uit te gaan van bestaande, zich bewezen hebbende systemen en functionaliteiten. Probeer je binnen die kaders zoveel mogelijk te differentiëren en kies enkel voor specifieke, afwijkende oplossingen als de meerwaarde daarvan evident is en de implementatie doenbaar (dus minimaliseer complexiteit zoveel als mogelijk).
26
27
