november 2014 jaargang 7
innovatie – informatie – applicaties
Harry Sanders, VGZ: Visie op architectuur bepaalt succes van data Anders organiseren, volgens ‘organisatieactivist’ Harold Janssen Organisatieverandering – de viral approach
5 Managementskills
thema managementskills
Chris Daffy: ‘pak organisatieverandering aan van binnenuit’
De viral approach Veel van de projecten die de Brit Chris Daffy onderneemt, gaan over substantiële veranderingen in organisaties gerelateerd aan customer loyalty. De principes die hij daarbij hanteert, gaan goed beschouwd op voor elk type verandering: train een klein team medewerkers in de nieuwe benadering en werkwijzen, en laat ze vervolgens de rest van de organisatie ermee ‘besmetten’. “Cultuurveranderingen zijn zelden succesvol als ze worden afgedwongen, en al helemaal niet als dit gebeurt door een externe consultant”, is zijn stelling. “Het moet van binnenuit komen.”
14
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Tekst: van onze redactie | Foto’s: Chris Daffy
K
ent u de film Independence Day? Daarin is sprake van een invasie van de aarde door buitenaardse wezens die arriveren in een enorm ruimteschip. Als duidelijk is dat ze geen vreedzame bedoelingen hebben, vallen we ze aan. Maar wat we ook doen, we komen niet door het onzichtbare verdedigingsschild dat het ruimteschip omringt; zelfs niet met kernwapens. Dan krijgt iemand het idee om een van de kleinere buitenaardse shuttles te kapen; een van onze piloten vliegt daarmee het ruimteschip in en besmet daar het computersysteem met een virus. Daardoor wordt de verdediging van binnenuit gebroken, en kunnen we met onze wapens het schip overmeesteren. Zo begint de blog van Chris Daffy die de titel The Virus Approach draagt. Hij gebruikt dit aansprekende voorbeeld om zijn aanpak van organisatorische veranderingen te illustreren. “Nooit van buitenaf, altijd van binnenuit”, is zijn credo. “En motiveer de beoogde verandering goed: het verbeteren van de beurskoers zal de mensen op de werkvloer niet erg aanspreken. Het verbeteren van de klanttevredenheid doet dat zeker wél.”
met een project, waarin gebruikelijke zaken op een nieuwe manier gedaan worden. Door het succes dat ze daarmee oogsten, dat openlijk door het management wordt gewaardeerd en gesteund, zal de nieuwe aanpak zich verspreiden als een virus. Deze teamtrainingsaanpak wordt herhaald tot ongeveer 20 procent van het personeel gemotiveerd op de nieuwe manier werkt. Daarna is het proces niet meer te stoppen. Mensen die zich in de nieuwe omgeving niet op hun gemak voelen, vertrekken meestal op eigen initiatief, aldus Daffy.
Niet verstoppen
Daffy beklemtoont dat externe consultants die een organisatie binnenkomen en roepen dat ze een veranderingsproject komen doen, vanaf het eerste moment aversie en weerstand oproepen. Maar hoe gaat hij als externe consultant dan te werk? Hij begint bij het management om zich ervan te verzekeren dat dit volledig aan zijn kant staat en het project blijvend zal steunen en faciliteren. Doorgaans neemt hij de managers drie
Gerespecteerde specialisten
Mensen kunnen niet gedwongen worden om te veranderen. Je kunt ze bedreigen als ze niet mee willen gaan en belonen als ze dat wel doen, maar dat is geen echte motivatie. Motivatie is iets doen omdat je het zelf wil. Om een echte waardevolle en duurzame verandering te bewerkstelligen, moeten de medewerkers dus zelf de beslissing nemen dat ze willen veranderen. Van de bestuurders van de organisatie wordt verwacht dat ze dat stimuleren, en de verandering steunen en faciliteren. Maar dan? Hoe pak je zoiets in de praktijk aan? Na jaren van ervaring weet Daffy dat als geen ander: hij stelt een klein groepje samen van medewerkers die bereid en in staat zijn transities te doen om zo de cultuur te veranderen. Hij selecteert daarvoor vaardige, gerespecteerde specialisten die in de praktijk al vaak door collega’s om hulp of advies worden gevraagd – maar absoluut géén managers. Die groep leidt Daffy op tot een hoog kennisniveau op het gebied van customer loyalty, vergelijkbaar met de Black Belt in Six Sigma. Vervolgens gaat het team aan de slag
Medewerkers moeten zelf de beslissing nemen dat ze willen veranderen dagen mee naar ‘de hei’, weg van de dagelijkse business en de beslommeringen. In de sessies daar probeert hij een scherp beeld te krijgen van de problemen waarmee de organisatie zich geconfronteerd ziet. Hij geeft enkele veelvoorkomende voorbeelden: “‘We kunnen de klanten niet vasthouden en ze lopen weg. Ze willen de prijzen die wij voor onze producten rekenen niet betalen. Kun je ons helpen?’ Mijn antwoord is ja, maar alleen als jullie mijn hulp echt willen en open en eerlijk de discussie aangaan. Over jullie eigen gedrag bijvoorbeeld.” Het is een gegeven dat alles wat zich in een organisatie voltrekt, gecreëerd is door de leiders. Als de organisatie niet doet of oplevert wat ze willen,
ligt de schuld dus bij henzelf. Dat zullen ze eerst moeten accepteren om dan te beseffen dat het onredelijk en hypocriet is om van de mensen op de werkvloer te verwachten dat ze gaan veranderen – ze zullen eerst zélf moeten veranderen. Managers die in de vergadering hun steun toezeggen maar zich elders negatief of zelfs laatdunkend uitlaten over het veranderingstraject, moeten daarop door een boardmember worden aangesproken. En desnoods worden geloosd, aldus Daffy. “Ik hoef me dus helemaal niet te verstoppen. Het gaat erom dat het management zich volledig achter het programma schaart. Vanaf dat moment is het hún project, waar ik bij help. En ik ben er helemaal niet op uit zoveel mogelijk uren te kunnen schrijven. Hoe sneller ik mijn kennis en skills kan overdragen op de medewerkers van de organisatie, des te beter ik mijn werk heb gedaan.”
Altijd scherp
Een veelgehoorde opmerking is, dat medewerkers niet zouden willen veranderen. Dat spreekt Daffy met klem tegen. Mensen verzetten zich alleen tegen een van boven opgelegde, gedwongen verandering. Het zijn juist de middlemanagers die bang zijn voor verandering. Daffy begrijpt dat wel. “Als je misschien vijftien jaar nodig hebt gehad om een bepaalde positie met alle bijbehorende privileges te bereiken, geef je dat niet zomaar op. Zeker niet als er een buitenstaander komt vertellen dat alles anders zal moeten, wil de organisatie de problemen het hoofd kunnen bieden. Maar bij een topfunctie horen verantwoordelijkheden, geen privileges. Managers moeten beseffen dat ze aan zichzelf, hun medewerkers en de organisatie verplicht zijn om altijd scherp te blijven. Om zo slim, geschoold en bij de tijd te zijn als maar kan. En niet blijven geloven dat alles wat ze twintig jaar geleden geleerd hebben nog steeds relevant is. Tegen zo’n manager zeg ik: ‘Geen wonder dat deze organisatie problemen heeft. Dat komt door jou.’” Niet zelden krijgt Daffy te horen dat hij wel heel erg direct en bot is. Dat maakt hem niet uit. Hij is geen politicus die de mensen vertelt wat ze graag willen horen. “Als je echt wil veranderen, moet je open en eerlijk zijn. Anders heeft het allemaal geen zin.”
n o v e m b e r
❉
2 0 1 4
15
thema managementskills
16 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Tekst: Hans Lamboo | Foto’s: De Limes
Harold Janssen: “IT is uitgegroeid tot het betonijzer van Het Systeem”
Nieuwe tijden, anders organiseren Al jarenlang zijn Harold Janssen en zijn compagnon Jaap Peters de vurige pleitbezorgers van het Rijnlands denken, de tegenhanger van het Angelsaksisch gedachtegoed op het gebied van organiseren, systemen en management. Ze zijn onder meer de auteurs van het populaire e-book Nieuwe tijden – anders organiseren. Janssen helpt organisaties zich fundamenteel aan te passen aan de geest van de tijd. Hij doet dat bij ondernemingen, bij de overheid en bijvoorbeeld in de zorg. Momenteel is hij nauw betrokken bij de inrichting van de nationale politie. Hij is alles behalve een klassieke verandermanager. “We moeten de scheiding tussen denken en doen ongedaan maken, en geëngageerd vakmanschap opnieuw centraal zetten.”
J
anssen valt direct met de deur in huis. “Laat ik duidelijk zijn: er bestaat niet zoiets als ‘de organisatie’. Dat is de eerste ontdekking die je mensen moet laten doen. Want een organisatie kun je niet proeven, niet ruiken en niet aanraken. Je kunt een organisatie alleen denken; en dat wat je denkt, kun je tekenen.” Janssen typeert zichzelf niet als veranderdeskundige, maar als organisatieactivist – enerzijds in de zin van het opnieuw ‘aan de praat krijgen van de boel’, anderzijds door het aanvallen van wat hij noemt ‘die vermaledijde systemen’. Hij merkt op dat het woord ‘organisch’ verwijst naar natuurlijke groei en adaptiviteit, terwijl we met ‘organiseren’ beogen alles wat
enigszins natuurlijk is in beton te gieten. Internationaal bestaat al langere tijd het gevoel dat dat natuurlijke aspect terug moet komen, hetgeen zich weerspiegelt in concepten als ‘de kracht van de zwerm’ en ‘de netwerksamenleving’.
ficiënter te maken – want dat was de algemene Tayloriaanse denkrichting destijds. IT heeft zich ontwikkeld tot de cipier van Het Systeem. Dat moeten we nu zien te doorbreken. IT moet klanten en medewerkers dienen.”
Scheiding van denken en doen
Dan is er het tweede essentiële aspect aan Taylors werk: de scheiding tussen denken en doen. Janssen: “We schatten nu dat in 1911 het gemiddelde IQ van een werknemer 80 was. Er was dus een bepaalde elite, het management, die het denkwerk deed en de rest van het personeel bestond uit uitvoerende medewerkers. Een logische oplossing in die tijd. Sindsdien is de tweedeling tussen ‘management’ en ‘werkvloer’ een feit en zijn we heel erg gaan geloven in managementtheorieën en bureaucratie. Er heeft zich in de 21e eeuw echter een belangrijke ontwikkeling voorgedaan: in het kennistijdperk is het denkwerk het primair proces geworden – en dan is het scheiden van denken en doen geen goede oplossing meer. Dat moet je dus weer integreren met elkaar. Maar het valt niet mee om dat bij iedereen tussen de oren te krijgen.”
In 1911 schreef de Amerikaanse industrieel Frederick Taylor het boek The Principles of scientific management, het fundament van onze hedendaagse manier van werk organiseren. De clou van het betoog staat al direct op pagina twee: ‘In het verleden stond de mens centraal, in de toekomst moet het systeem voorop worden gesteld’. “En dat zijn we in de hele westerse wereld rigoureus gaan doen”, vertelt Janssen. “Met ‘het systeem’ doelde Taylor op de systematiek waar mensen zich in zijn optiek naar moeten voegen om efficiënt te worden. De procedures, de processen, die gaan sindsdien voor. De consequentie is dat je mensen hun vakmanschap én hun engagement ontneemt, want ze moeten zich aanpassen aan Het Systeem. Dat was ook de bedoeling van Taylor. Er is volgens hem maar één beste manier om een handeling te verrichten en die kun je alleen vaststellen door eindeloos te meten. Dat is de afgelopen jaren door de ontwikkeling van onze IT-systemen allemaal uitstekend gefaciliteerd. Zo is IT uitgegroeid tot het betonijzer van Het Systeem.” Taylors ‘wetenschappelijke aanpak’ heeft bijna een eeuw lang heel veel opgeleverd. Door de efficiencyslag in bedrijven en de samenleving, mede door ontwikkelingen in de IT, is het gelukt om veel mensen te voeden en te kleden. “In de jaren zeventig begon IT op te komen. Het had de belofte in zich om die organisaties nog ef-
Verandering bestaat al
“We leven niet in een tijdperk van verandering, we leven in een verandering van tijdperk”, zo karakteriseert Janssen het huidige tijdsgewricht. “De ordening in de samenleving verandert. Dat komt niet uit de lucht vallen, dat is een natuurlijk proces dat al heel lang aan de gang is. We hebben het er moeilijk mee, want we moeten onze denkrichting veranderen. Velen roepen dat ze het allemaal anders gaan doen, dat ze de klant centraal gaan stellen, maar ze kunnen het niet – Het Systeem verstart hun denken en blijft hardnekkig cen-
n o v e m b e r
➼
2 0 1 4
17
thema managementskills
traal staan. Taylor zit nog bij velen in het denkraam verankerd.” Janssen stelt dat het een verkeerd uitgangspunt is om het veranderen van de bestaande organisatie als doel te stellen. Dat doet het klassieke verandermanagement wel. “Helaas komt dat er vaak op neer dat de verandermanagers niets anders doen dan mensen compatibel maken aan een nieuw bedacht systeem. Op het moment dat de bestuurders denken dat er iets veranderd moet worden, bestaat die verandering al. Verandering vindt – in weerwil van alle managementtheorieën – ongemerkt al lang plaats. Als dat begint op te vallen, is er vaak een schrikreactie en wordt geprobeerd de verandering in te dammen of er ten minste greep op te krijgen.” Janssens advies: “Probeer het veranderingsproces niet te beheersen – die
Wanneer bestuurders denken dat er iets veranderd moet worden, bestaat de verandering al verandering is veel groter dan jij en strekt zich uit tot ver buiten de organisatiegrenzen – maar signaleer welke veranderingsprocessen er gaande zijn en probeer daar zo goed mogelijk op aan te sluiten. Ik noem dat ‘meestribbelen’ – als tegenhanger van de tegenstribbelaars die koste wat kost Het Systeem centraal willen blijven stellen. De kunst is dus om eerst te zien wat al aan het veranderen is, en met name wie er aan het veranderen is. Gaat het in het klassieke verandermanagement vooral over kritische succesfactoren, anno 2014 moet de focus liggen op de kritische actoren. En dat zijn mensen van vlees en bloed en met gezond verstand, die ergens voor geleerd hebben, die dat willen waarmaken, die iets belangrijks willen betekenen. Die een eigen drive hebben en niet primair beloond worden met geld, maar vooral met zinvol werk.”
18 t i j d s c h r i f t
i t
Snuffelmuizen
De term ‘leadership’ is volgens Janssen meegekomen met de IT-dozen uit de VS. “Het is een begrip waarmee ik niet uit de voeten kan. Leiders staan pas op nadat de snuffelmuizen hun werk gedaan hebben. Zo typeer ik de mensen overal in de organisatie die al lang met veranderingen bezig zijn. Dat zijn vaak mensen die dagelijks bezig zijn met de bedoeling van de club en – terecht – niks begrijpen van wat het management nu weer van ze wil. Ook op de IT-afdeling werken ongetwijfeld mensen die van binnenuit begaan zijn met de bedoeling van de organisatie en de activiteiten daarvan. Mensen die het niet te doen is om de bliepjes en de bits & bytes op zich, maar om dat dienstbaar te maken aan het doel van de organisatie. Dat zijn slimme mensen die het beter doorhebben dan hun bestuurders en managers. Met die mensen, die nieuwe orde, moet de CEO een verbond aangaan. Dat biedt de gevestigde orde een uitweg uit de piepende en krakende managementsystemen. Soms is het een gewapend verbond, want het kunnen buitengewone politieke processen zijn. Hoe dan ook, dat verbond tussen de gevestigde en de nieuwe orde zal uiteindelijk de weerstand breken van de mensen die Het Systeem willen handhaven. En dan mag je hopen dat het een vreedzaam proces is.”
Kentering
Er begint een kentering op te treden over begrippen als ‘systeem’ en ‘organisatie’. Steeds meer mensen beschouwen degenen waar ze dagelijks mee te maken hebben als collega’s, ongeacht welke instantie hun salaris betaalt. “Ze laten het geconditioneerde idee los dat organisatie en systeem hetzelfde zijn. Als ze dan toch worden overruled door de ‘hark’ van de managementhiërarchie, dan haken ze niet zelden af. Wereldwijd is het aantal afhakers in de managementbureaucratie dramatisch aan het stijgen. En dat is nog niet eens het slechte nieuws. Want door de drang om mensen compliant te maken aan Het Systeem, daalt het aantal mensen bij wie het gezonde verstand nog werkt. Terwijl juist die mensen vier keer zo effectief werken als zij
m a n a g e m e n t
die slaafs de procedures volgen. Dat besef is nu ook doorgedrongen tot de bestuurders: hoeveel aandacht ze Het Systeem ook geven, uiteindelijk draait alles in hun organisatie om geëngageerde vakmensen. En ze zien in dat hoe sterker en efficiënter ze Het Systeem maken, hoe minder geëngageerde vakmensen er over blijven. Dat leidt tot allerlei kantelingen van zaken die we allemaal lang vanzelfsprekend hebben gevonden. En daar komt een grote maatschappelijke ontwikkeling bij, die ik maar aanduid als ‘de emancipatiebeweging van de vakman’, van mensen die ergens voor geleerd hebben en daar zinvolle dingen mee willen doen. Veel mensen willen het vak dat ze geleerd hebben met passie doen, maar worden telkens overruled door Het Systeem. In feite pesten de bestuurders die mensen, die ze hard nodig hebben, dus zelf weg”, legt Janssen uit.
Hippe generatie
“Ook IT-managers van de oude generatie zijn opgegroeid met de Tayloriaanse logica tussen de oren. Ze leven in een wereld waarin hun technologie moet werken, anders valt Het Systeem om. En dan staat er een hele hippe generatie klaar die niet belast is met dit wereldbeeld. Die het gevoel van ‘not haves’ niet kennen. Die willen met passie leuke en goede dingen doen.” IT-managers zullen het idee dat ze de cipiers zijn van Het Systeem gaan loslaten, voorspelt Janssen. Ze gaan de blik naar buiten richten. “Dat is een principiële verandering. Niet alleen moeten ze zich afvragen wat ze voor de klanten – en dan bedoel ik de afnemers van producten of diensten van de hele onderneming of instelling – kunnen betekenen, ze zullen zich ook moeten verplaatsen in de medewerkers, de vakmensen in de frontlinie. Die zullen ze rechtstreeks moeten ondersteunen, vooral ook de manier waarop ze samenwerken met anderen, vaak buiten de organisatie. En inderdaad, dat zijn die slimme apps en niet die door-geëngineerde boekhoudsystemen. The System is hopeloos uit de tijd aan het raken. Met dank voor bewezen diensten, maar het is voorbij.”
❉
column Arjan Zwanenburg
Arjan Zwanenburg is Service Delivery Manager Business Services bij ABN AMRO. Deze column bevat zijn persoonlijke observaties over application delivery, maar ook over de rol van IT in een grote organisatie en de ins & outs van ‘het IT-manager zijn’.
Managementskills (deel 1) Als ik over dit thema praat, weet ik me altijd verzekerd van een mooie lange discussie. Want waar hebben we het eigenlijk over? Zijn het de eigenschappen die iemand heeft om een team aan te sturen? Gaat het hier dan om een hiërarchische of een functionele aansturing? Of gaat het meer om de aansturing vanuit een optiek van processen of techniek? Van de hiërarchische manager mag je vooral HR-skills verwachten. Sensitiviteit voor de medewerkers en hun (privé)omstandigheden, beoordelingsvermogen van medewerkers op hun vaardigheden, inzet, leervermogen, enzovoorts, om tot een optimale inzet van de medewerker en een goede jaarlijkse beoordeling te komen. Een functioneel manager die veelal meer vanuit de techniek of een proces een team aanstuurt, zal veel meer sturen op resultaten. Zo zal een projectmanager vooral op tijdigheid van opleveren van werkpakketten sturen en een proceseigenaar zal meer op de beschikbaarheid en uitval van zijn proces letten. In veel organisaties zie je een hybride vorm van managen. Het afdelingshoofd van de administratie zal niet alleen verantwoordelijk zijn voor een adequate afhandeling van de verschillende administraties, maar zal ook de hiërarchische verantwoordelijkheid hebben voor de medewerkers die de uitvoering verzorgen. Op zich een prima constructie, een proceseigenaar die met zijn eigen team/afdeling de verantwoordelijkheid neemt voor het eindresultaat en daar zijn medewerkers op stuurt en organiseert. Het risico schuilt alleen in de span of control van de manager. In hoeverre is een manager in staat de kwaliteit van de processen te bewaken en waar nodig te verbeteren, en tegelijkertijd zijn mensen te helpen, te coachen, te corrigeren en te belonen? Het hangt sterk met het karakter van de manager samen of hij/zij de nadruk legt op de procesmatige kwaliteit of op de HR-kwaliteit. Dit wordt nog eens versterkt door de aansturing vanuit de top van het bedrijf, de boardroom. Verder is de organisatiestructuur van groot belang. In een sterk hiërarchisch georganiseerd bedrijf zullen de hogere verantwoordelijke lijnmanagers veel sterker sturen op de resultaten van hun team dan in een matrixorganisatie, waar de procesverantwoordelijkheid is belegd bij een procesmanager. De lijnmanager kan zich dan veel meer richten op zijn of haar medewerkers en daarmee de procesmanager faciliteren. De procesmanager moet dan uiteraard wel voldoende mandaat hebben om de medewerkers aan te kunnen sturen, ondanks dat hij of zij slechts functioneel in de lead is. In de IT vertaalt de matrixorganisatie zich veelal naar een structuur van platformgeoriënteerde teams die hiërarchisch worden geleid. Teams gevormd voor dieptekennis op mainframe, UNIX, werkplekken, netwerk en middleware vormen een solide basis om de infrastructuur optimaal te onderhouden. Ook applicatiesupport is veelal nog ingericht op vergelijkbare wijze, waarbij één team een beperkte set van applicaties beheert die bijvoorbeeld gezamenlijk één afdeling ondersteunen, zoals alle financiële applicaties, alle datawarehousing applicaties, of alle basisadministraties voor klant en productgegevens. lees verder op pagina 21
➼ n o v e m b e r
2 0 1 4
19
thema managementskills
Welke informatie en managementkwaliteiten zijn noodzakelijk voor goed crisismanagement?
Zoeken naar balans in spannende tijden Bijna elke organisatie komt weleens in een of andere vorm van crisis terecht. Niemand is erop voorbereid, ook het management niet. Het ‘adaptive cycle of resilience’-model biedt organisaties een handvat om op een evenwichtige manier veranderingen door te voeren die bijdragen aan het stabiliseren van de situatie. Naast managementgedrag speelt de informatievoorziening een cruciale rol bij het bezweren van de crisis.
D
e toenemende dynamiek van ontwikkelingen in de maatschappij zorgen ervoor dat organisaties steeds vaker met crises te maken krijgen. Meestal is er sprake van totale paniek. Iedereen neigt ernaar terug te keren naar zijn vertrouwde werkwijze. Alles wat nieuw is, leidt tot meer onzekerheid. Deze natuurlijke reactie ligt voor de hand, maar is doorgaans precies het tegenovergestelde van wat men zou moeten doen. Het ‘adaptive cycle of resilience’-model (zie figuur 1) schetst de cyclische ontwikkeling die organisaties ondergaan. In de verschillende fasen van het model
24 t i j d s c h r i f t
i t
worden aan de informatievoorziening (IV) en aan het management andere eisen gesteld. Het vinden van een balans hiertussen vormt de uitdaging voor moderne organisaties. Het is niet vanzelfsprekend dat dit evenwicht wordt gevonden. Een eenzijdige nadruk op een van de twee kanten in het model vormt een bedreiging voor het voortbestaan van de organisatie.
kenen in de organisatie hebben vanuit hun eigen capaciteiten gezocht naar nieuwe kansen en uitdagingen. Zij zijn ervan overtuigd dat hun oplossing de beste is. Echter, lang niet alle opties kunnen worden uitgevoerd. Daarvoor bestaat onvoldoende draagvlak in de organisatie, bijvoorbeeld vanwege de financiële consequenties of vanwege de operationele aspecten.
Verkennen van ongebaande paden
Gut feeling
Het ontstaan van een crisis als gevolg van een ontwrichtende verstoring, confronteert de organisatie met nieuwe uitdagingen. De gebruikelijke werkwijzen gebruikt in de evenwichtssituatie, zijn in een crisis te rigide om adequaat op de ontwikkelingen in te kunnen spelen. Er volgen initiatieven voor het zoeken naar nieuwe mogelijkheden; ongebaande paden worden verkend. Deze zoekacties verlopen in de vorm van onder andere pilots en scenarioanalyses. Zijn er op die manier verschillende alternatieve handelingsopties gevonden, dan volgt een keuzeproces uit één of enkele voor implementatie geschikte opties. Dit is de meest cruciale fase in het ontwikkelingsmodel. De betrok-
m a n a g e m e n t
Er resteert dus niets anders dan te kiezen voor één handelingsoptie. Goede initiatieven zijn daarbij welkom. Meestal onderkennen we ze wel, maar voeren we ze niet uit omdat andere opties kansrijker lijken. Er bestaat in dit afwegingsproces geen algemeen geldend beoordelingscriterium. De ‘gut-feeling’ van de manager is maatgevend onder het adagium ‘keep your fingers crossed’. De implementatie van die gekozen nieuwe optie vereist de inrichting van control- en governancevoorzieningen, gericht op opschalen. De onderneming rationaliseert haar processen; de nadruk ligt op effectief en efficiënt werken. Het gevolg is een zekere verstarring van de organisatie met als neveneffect de acceptatie van vaste processen en structuren die het adequaat reageren op een volgende crisis belemmeren.
➼
Tekst: Tanja Goense en Toon Abcouwer
n o v e m b e r
2 0 1 4
25
Exploiteren
Exploreren
Ondernemen
Crisis
Evenwicht
Nieuwe combinaties
Zeker
Kunnen Oorzaak/gevolg relaties
Onzeker
thema managementskills
Zeker
Onzeker Willen/moeten
Figuur 1. De adaptive cycle of resilience.
Rol van formele en informele processen
Het cyclische gedrag van de adaptive cycle maakt dat een organisatie doorlopend zal moeten zoeken naar nieuwe opties. Innovatie is hierbij van levensbelang. De informatievoorziening en de managementvaardigheden van leidinggevenden spelen in dezen een cruciale rol. De informatievoorziening is ondersteunend bij het vinden van een balans binnen de adaptive cycle. De balans vinden behelst vooral het begrijpen van de context waarin de organisatie zich bevindt en het maken van de daarbij passende keuzes. Daarvoor maken we een onderscheid tussen links en rechts in het model. De eisen in beide helften leiden tot verschillende criteria waaraan de informatievoorziening moet voldoen. We herkennen de verschillen in informatiebehoefte tussen formele en informele processen. Formele processen zijn processen waarvan de werkwijze zich in de vorm van een procedurebeschrijving laat vastleggen. Bij de uitvoering van het formele proces wordt deze (al dan niet expliciet vastgelegde) procedurebeschrijving doorlopen. Bij een niet correct verloop van het proces
26 t i j d s c h r i f t
i t
is aan de hand van de procedurebeschrijving na te gaan waar de ‘fout’ is ontstaan. Productieprocessen in een fabriek, maar ook het verstrekken van een hypotheek bij een bank zijn vergaand in procedures beschreven. Formele processen zijn over het algemeen gebaseerd op inzichten uit het verleden.
Het oplossen van een crisis plant het zaadje voor de volgende Factory IT en enabling IT
Doorgaans is het voor formele processen heel goed mogelijk om vooraf de informatiebehoefte vast te leggen. Ook het moment waarop informatie moet worden geleverd, is te plannen. Deze benadering van informatie en de bijbehorende informatiesystemen passen goed aan de linkerzijde van de adaptive cycle. De ontwikkelde systemen zijn veelal registratief, rapporterend
m a n a g e m e n t
of controlerend van aard. McKinsey spreekt in dat verband van ‘factory IT’. Voor informele bedrijfsprocessen is slechts gedeeltelijk vast te leggen welke informatiebehoeften er zullen ontstaan. Dit stelt specifieke eisen aan de informatievoorziening. Informatiesystemen voorzien in beperkte mate in het invullen van een onbekende informatiebehoefte. Deze manier van kijken sluit aan bij de rechterzijde van de adaptive cycle. De informatievoorziening heeft hier meer het karakter van een toolbox die de businessprofessional ter beschikking staat. Hij kan daar naar eigen inzicht I(T)-tools uitkiezen die langs innovatieve weg concurrentievoordeel en dus groei mogelijk maken. McKinsey noemt dit ‘enabling IT’.
Normaal managementgedrag is de oorsprong
Wanneer een organisatie zich in evenwicht bevindt (linkerkant van het model), vertoont het management vaak ‘normaal’ managersgedrag. Men is vooral gericht op verbetering van de bedrijfsvoering; evolutionair denken staat voorop. Er bestaat angst voor al te revolutionaire ontwikkelingen. Mede onder invloed van aandeelhouders is er
Links in het model spelen • Rationeel handelen • Stabiliteits- en evenwichtstreven • Optimalisatiestrategie staat centraal • First order leren fericht op continue verbetering • Groei staat centraal
Onzeker Zeker
Kunnen Oorzaak/gevolg relaties
Willen/moeten Zeker
Onzeker
Ondernemen
Crisis
Evenwicht
Nieuwe combinaties
Exploiteren/ ambtenaar
Exploreren/ kunstenaar
identiek?
Rechts in het model spelen • Innovatief / intuïtief handelen • Verandergerichtheid • Innovatievermogen staat centraal • Second order leren gericht op omgaan met veranderingen • Vernieuwing staat centraal
‘Normaal’ managers gedrag • Gericht op verbetering van de bedrijfsvoering • Denkend in evolutionaire ontwikkelingen • Focus op specialisatie en economies of scale en daarom bang voor revoluties • Korte termijn oriëntatie
Figuur 2. Het cyclistische gedrag van de adaptive cycle maakt dat een organisatie doorlopend zal moeten zoeken naar nieuwe opties.
sprake van een kortetermijnoriëntatie. In het adaptive-cyclemodel bevindt de organisatie zich tijdens de crisis rechts in het model. Haar ‘normale’ competenties zijn niet geschikt aan deze rechterkant. Sterker nog: veelal zal een crisis zijn oorsprong vinden in dit normale managersgedrag! Op het moment dat de organisatie zich in een crisis bevindt, is er behoefte aan management dat in staat is om innovatief en intuïtief te handelen. Het daadwerkelijk heroverwegen van oude zekerheden moet mogelijk zijn. Het zal voor organisaties lastig zijn om dit type management tijdig te introduceren. Enerzijds omdat een crisis zich niet direct laat herkennen. Anderzijds omdat een ‘normale’ manager niet zomaar zal toegeven dat onder zijn leiding de organisatie in crisis is geraakt. Wat hij deed, is toch lange tijd goed gegaan? Hij is trots op het verleden, maar weinig nieuwsgierig naar de toekomst.
in staat zijn om de organisatie mee te krijgen in het proces van gerichte vernieuwing. Nu worden er specifieke managementvaardigheden gevraagd, zoals rationeel handelen en gerichtheid op stabiliteit en evenwicht. Verder kunnen de gekozen initiatieven alleen tot wasdom komen wanneer er een optimalisatiestrategie wordt gevolgd met groei als ultieme doel. De noodzakelijke managementkarakteristieken zijn vergelijkbaar met die van de ‘normale’ manager. Dit is verklaarbaar uit het feit dat het normale managersgedrag succesvol is aan de linkerkant van het model; daar waar de nieuwe stabiliteit wordt gerealiseerd en zo lang mogelijk gecontinueerd. Hoe succesvoller de implementatie verloopt, des te meer overtuigd raakt het management over dé oplossing voor alle problemen. Het gevolg: verstarring en rigiditeit. Het oplossen van een crisis plant het zaadje voor de volgende crisis. De ontwikkeling is geschetst in figuur 2.
Gerichte vernieuwing
Nieuwe capaciteiten
Wanneer een organisatie toch in staat is om verschillende scenario’s neer te zetten die kunnen leiden tot een nieuw evenwicht, moet het management
op vernieuwing gerichte manager zal over het algemeen niet zo makkelijk ophouden met het zoeken naar nog betere oplossingen. Die zoekende houding wordt op den duur voor een organisatie een probleem. Zoeken kost immers geld en kan maar al te gemakkelijk de financiële mogelijkheden van de organisatie te boven gaan. Een op vernieuwing gerichte manager heeft veelal hulp nodig bij het succesvol maken van de omslag van ‘zoeken’ naar ‘implementeren en opschalen’. Verandering van management of de inhuur van externe expertise is onvermijdelijk.
❉
Tanja Goense is consultant bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT. Toon Abcouwer is docent aan Sciencefaculteit van de Universiteit van Amsterdam.
Beter lijkt het om in de situatie waarin een keuze is gemaakt voor een ‘oplossing’, ook een beroep te doen op nieuwe managementcapaciteiten. Een
n o v e m b e r
2 0 1 4
27
case
Scrum zorgt voor toekomstvast datawarehouse bij VGZ
Visie op architectuur bepaalt succes van data VGZ is ontstaan na een reeks van fusies en een ontvlechting. Terwijl de verschillende backofficesystemen zich relatief gemakkelijk laten integreren, vraagt de vorming van één businessintelligencehuishouding meer inspanning. Na twee jaar verbouwen met de winkel open, komen de contouren in zicht van een robuuste BI-structuur. Een Scrum-aanpak leidt tot een toekomstvast datawarehouse dat de zorgverzekeraar bedrijfsbreed van historische en actuele informatie voorziet.
H
arry Sanders, manager BI Regie & Architectuur, voelt zich als een vis in het water in het hoofdkantoor van de Coöperatie VGZ, gebouwd boven op het nieuwe treinstation van Arnhem. In het smaakvol, modern ingerichte kantoorpand heerst de cultuur van het nieuwe werken. Open werkplekken zonder fotolijstjes en andere privé-uitstallingen maken duidelijk dat niemand een vaste bureauplaats kan claimen. Ook de directie niet. Sfeervolle zithoekjes en vergaderruimten getuigen van een werkwijze met veelvuldig onderling overleg. Beter kan de leider van een omvangrijk Scrum-project het zich niet wensen.. De dynamiek buiten het kantoorpand zal hem ook aanspreken. De aannemer timmert er letterlijk aan de weg, terwijl bus- en treinreizigers alsmede kantoorpersoneel zich een weg banen tussen de bouwsteigers. De BIarchitect ziet zich geconfronteerd met legacyoplossingen die op sommige afdelingen nog steeds de besluitvorming voeden; tegelijkertijd construeren hij en zijn medewerkers een nieuw datawarehouse waaruit straks bedrijfsbreed de BI-informatie wordt gedestilleerd.
Urgentie bepaalt oud of nieuw
Bestaande systemen in de lucht houden en tegelijkertijd iets nieuws bouwen is complex maar volgens Sanders wel te doen met de juiste visie
10
t i j d s c h r i f t
i t
en focus. “Toen ik twee jaar geleden in dienst trad, trof ik een BI-erfenis aan van vier verschillende bedrijven. Dus allemaal eilandjes die inconsistentie en inefficiëntie in de hand werken. Iedereen was al overtuigd dat er iets nieuws voor in de plaats moest komen. Aan de oude systemen doen we niet veel meer tenzij we daarmee, vanwege de urgentie, sneller aan de vraag kunnen voldoen. Die afweging maken we met de focus op het nieuwe corporate datawarehouse. Dat zijn we aan het vullen; het logische kantelpunt nadert. We kunnen steeds vaker vanuit de nieuwe omgeving aan de vraag naar informatie voldoen.”
Game changer
Het thema data as a game changer intrigeert Harry Sanders in die zin, dat volgens hem het bezit van data je geen concurrentievoordeel oplevert. “Alle zorgverzekeraars beschikken over dezelfde soort gegevens van hun klanten. Met die data in een gestandaardiseerd formaat kunnen wij ons niet onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Het gaat erom wat je ermee doet. Dat is een creatief proces. Daarvoor heb je een architectuur nodig waarin vastligt hoe je er slim mee omgaat en hoe je die data beheert. Wat is je filosofie en waar stuur je op? Die visie bepaalt hoe succesvol je jouw
m a n a g e m e n t
data inzet bij het nemen van businessbeslissingen. Omdat de data op zich niet onderscheidend is, kunnen we op generiek niveau prima samenwerken met onze concurrent Menzis en onze ervaringen uitwisselen bij de inrichting van het datawarehouse. We gebruiken beide hetzelfde onderliggende bronsysteem van Oracle.”
Operationele data
Er zijn stromingen die menen dat omwille van de dynamiek in de business het wellicht beter is de BI-applicaties rechtstreeks op de operationele data te laten werken. Waarom tijd verspillen aan de opbouw van een datawarehouse? Sanders: “Het bouwen van een datawarehouse is niet meer een puur technisch project, maar een creatief, iteratief proces waar de gebruikers van de informatie vanaf het begin nauw bij zijn betrokken. Zij denken mee over de definities. We duiken niet langer twee jaar onder water om vervolgens een dataverzameling op te leveren die niet meer past bij de actualiteit. De techniek levert ons de mogelijkheid snel deeloplossingen te leveren die meteen toepasbaar zijn. Tegelijkertijd laat ons datamodel ruimte voor verandering. Basisentiteiten als polis, verzekerde, premie, schade, zullen altijd blijven, maar er moet ruimte zijn voor entiteiten die voortkomen
➼
Tekst: van onze redactie | Foto’s: Roelof Pot
n o v e m b e r
2 0 1 4
11
case
Harry Sanders, manager BI Regie & Architectuur bij Coöperatie VGZ:
“Het gaat om het zoeken van de balans tussen de gewenste functionaliteit en de toekomstvastheid van de architectuur.”
12 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
uit nieuwe business. Zo komt bijvoorbeeld de hervorming rond de langdurige zorg onze kant op. Dat leidt weer tot een andere informatievraag vanuit de organisatie en aanvullende velden in de datawarehouse.”
DataVault
De flexibiliteit ontleent het VGZ BIteam voor een belangrijk deel aan het toepassen van de DataVault-modelleringstechniek. Ook datavirtualisatie doet een flinke duit in het zakje. “We hoeven niet alle data fysiek op te slaan, maar kunnen deze ook via virtuele lagen ter beschikking stellen”, aldus Sanders. Hij vervolgt: “Gebruikers kunnen daarmee experimenteren en wij kunnen zo nodig veranderingen aanbrengen zonder de onderlinge opslagstructuren te wijzigen. Omdat de machines steeds sneller worden, is het zelfs mogelijk om data virtueel te houden. Voor alles wat we fysiek opslaan, gebruiken we een stabiele dataset. Daar bovenop liggen in de virtuele lagen de datamarts waarmee de gebruikers met hun BI-toepassing aan de slag gaan. Volgens de Scrum-aanpak leveren we elke vier weken een datamart op. Gedurende die periode vindt er tevens afstemming met de gebruikers plaats en krijgen ze veel tussenresultaten.”
Tijdelijke oplossingen
De Scrum-methodiek is gelijktijdig met de aanvang van de bouw van het datawarehouse in de VGZ-organisatie geïntroduceerd. Sanders moest naast het neerleggen van een nieuwe BIarchitectuur de geesten rijp maken voor een andere werkwijze. Aanvankelijk had hijzelf ook zijn twijfels over de combinatie agile en een stabiel datawarehouse. “Wat kan je eigenlijk in vier weken tijd opleveren, zo vroeg hij zich af. Dat bleek best veel. “De uitdaging zat vooral aan het begin, toen het datawarehouse nog leeg was en we nergens op konden voortborduren. De eerste sprints toonden weinig resultaat doordat de onderste lagen nog niet waren ontsloten. Om de gebruiker geen gelegenheid te geven af te haken, leverden we tijdelijke oplossingen om toch rapporten te kunnen genereren. Je doet concessies aan de architectuur om de methodiek te laten werken. Je koopt tijd door het opnemen van een technical debt. Je slaat daarmee een aantal stappen in de architectuur over. Echter, bij de eerstvolgende sprints herstel je de situatie weer. Het gaat
om het zoeken van de balans tussen de op een bepaald moment gewenste functionaliteit en de toekomstvastheid van de architectuur.”
Scrum is standaard
Inmiddels is de organisatie enthousiast geraakt over de gevolgde methodiek. De agile aanpak zal naar verwachting ook bij andere disciplines meer en meer gemeengoed worden. Sanders denkt dan vooral aan de internetkant, waar sites gemakkelijker aan de wensen van gebruikers moeten zijn aan te passen. Bij alle BI-ontwikkelingen is Scrum nu standaard. Alle oudere systemen zijn destijds ontwikkeld volgens de Watervalmethode. Ze gingen wel allemaal uit van een stabiel datamodel, maar toonden zich weinig flexibel wanneer de business vroeg om aanpassingen. Dikwijls klagen BI-architecten over het bestaan van een onuitroeibare rapportagecultuur, opgezet rond Microsoft Excel. Ook binnen VGZ mag de spreadsheet zich verheugen in een grote aanhang, zeker op de financiële afdelingen. “Op zich is er niks mis met Excel als je weet dat de data correct is”, meent Sanders. “Het gaat fout wanneer afdelingen met Excel rechtsreeks data uit bronsystemen gaan ontsluiten en deze opslaan. De datahistorie zit dan in Excel. Op die manier ontstaan er weer allerlei silo’s. Doel van ons nieuwe datawarehouse is dat iedereen op basis van dezelfde cijfers beslissingen neemt.”
nen de VGZ-organisatie in staat om met behulp van filters de rapporten af te stemmen op individuele wensen. Sanders ziet de dashboardfunctionaliteit als een opstap naar de diverse varianten van selfservice-BI. Vooral de afdelingen met zeer informatie-intensieve processen hebben daar baat bij. Sanders noemt onder andere de zorginkoop, waar in grote volumes data met specificaties van behandelingen en prijzen van de diverse zorgverleners naar binnen worden gehaald en vergeleken. “Tot voor kort haalden ze die gegevens uit een heel dik pak papier, nu krijgen ze het allemaal keurig gerangschikt op het scherm”, aldus de BI-architect. Voor de gewenste analytische functionaliteit doet VGZ een beroep op SAS, binnen de verzekeringswereld een vertrouwde naam met onder andere een specifieke oplossing voor het businessactuariaat, dat de premies voor de diverse polissen berekent. SAS speelt ook een rol als het gaat om de ad-hocBI-toepassingen, waar databronnen van buiten de organisatie bij zijn betrokken. De ontwikkelingen op dit meer big-datagedreven terrein bevinden zich volgens Sanders nog in een experimenteel stadium. Overigens benadrukt hij dat wie wat met welke data mag doen, verankert is in de architectuur van het datawarehouse. Commerciële medewerkers hebben geen inzage in de declaratiegegevens van klanten.
Datamanagement
‘Het bouwen van een datawarehouse is niet meer een puur technisch project’ Dashboardfunctionaliteit
De techniek waakt over de integriteit en actualiteit van het centrale VGZgegevenspakhuis. Een belangrijke rol voor het proces van extraheren, transformeren en laden van data uit de bronsystemen, is weggelegd voor de data-integratiesoftware van Informatica. Zo wordt de Exadatadatabase van Oracle gevuld. Aan de front-endkant vertrouwt de organisatie op de OBI-tools van Oracle. Met behulp van interactieve dashboards stelt de BI-afdeling de gebruikers bin-
De ‘game changing’-aspecten denkt VGZ vooralsnog te halen uit beter datamanagement. Geholpen door nieuwe functionaliteit van Metadata Manager, onderdeel van de Informatica dataintegratieoplossing, laten de definities van data in het datawarehouse en de bronnen waaruit deze is opgebouwd zich op een heldere, eenduidige wijze vastleggen. Bij een externe audit van bijvoorbeeld de toezichthouder of een interne controle is dus heel snel de samenstelling en de oorsprong van data na te gaan. “Onze klanten eisen van ons een bepaald kwaliteitsniveau”, zegt Harry Sanders. “Als BI-afdeling zijn wij afhankelijk van de kwaliteit van de data uit de onderliggende bronsystemen. Om die reden is parallel aan de ontwikkeling van het datawarehouse bedrijfsbreed een traject ingezet om overal volgens dezelfde kwaliteitsstandaarden data te gaan beheren.”
n o v e m b e r
❉
2 0 1 4
13
Geinteresseerd in een van onze magazines? Via deze link kunt u een proef abonnement aanvragen. CIO MAGAZINE CIO Magazine is met afstand het hoogst gepositioneerde ITblad van Nederland. Geen tijdschrift over bits, bytes, nullen, maar een lezenswaardige glossy, die met pakkende artikelen, een sfeervolle lay-out en hoge kwaliteit fotografie informatietechnologie naar het hoogste bestuursniveau brengt. CIO Magazine is een echt community-blad. Het biedt CIO’s en IT-directeuren een klankbord, een platform en het verschaft hun inspiratie en inzicht. Het tijdschrift informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. Daarbij brengt CIO Magazine vraag (de doelgroep) en aanbod (marktpartijen) regelmatig samen.
TIJDSCHRIFT IT MANAGEMENT Tijdschrift IT Management (TITM) biedt IT executives alle informatie over de relatie tussen IT en business: van innovatie met IT, architectuur en informatiemanagement tot business alignment & fusion. Er is ook veel aandacht voor performance management, project & portfolio management, innovatieve applicaties (mobility, SaaS) en de laatste IT-trends en -technologieën waarmee IT de business kan versterken. Tijdschrift IT Management informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. De combinatie van de diverse congressen en de informatie in TITM zorgt ervoor dat de IT executives het hele jaar op de hoogte blijven van hun vakgebied.
OUTSOURCE MAGAZINE Outsource Magazine is een autoriteit op het gebied van sourcing: van nearshoring, (far) offshoring, it outsourcing, outsource advies, BPO, HRM, klantcontact outsourcing, marketing outsourcing, administratie outsourcing, telecom outsourcing, KPO, RPO, learning outsourcing tot en met training outsourcing. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT executives, demand-en supplymanagers, CFO’s, financieel managers en procurement officers zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van Business en IT: Strategic Sourcing.
