HANDREIKING INVOERING 2E LOOPBAANBELEID SECTOR BRANDWEER
Januari 2009, versie 5 Visibly Consultants
1
Voorwoord
Door A+O fonds Gemeenten
2
Inhoud
Voorwoord .................................................................................................................................. 2 Inhoud ....................................................................................................................................... 3 Samenvatting en leeswijzer .......................................................................................................... 7 1. Verantwoording project ‘Ontwikkeling Landelijk Model 2e Loopbaanbeleid Brandweer’ .................... 11 1.1
Aanleiding project ......................................................................................................... 11
1.2
Doelstelling project........................................................................................................ 11
1.3
Beoogd resultaat ........................................................................................................... 12
1.4
Aanpak/werkwijze ......................................................................................................... 12
2. Historie en kenmerken 2e loopbaanbeleid Brandweer ................................................................. 14 2.1
Inleiding ...................................................................................................................... 14
2.2
Veranderingen in de inzetbaarheid bij bezwarende functies ................................................ 15
2.3
Veranderingen in de CAO-afspraken ................................................................................ 16
2.4
Belangen van 2e loopbaanbeleid ..................................................................................... 17
2.5
Uitgangspunten loopbaanbeleid....................................................................................... 18
2.6
PPMO en preventie ........................................................................................................ 18
3. Visie op 2e loopbaanbeleid Brandweer ...................................................................................... 20 3.1
Inleiding ...................................................................................................................... 20
3.2
Regulier loopbaanbeleid en 2e loopbaanbeleid .................................................................. 20
3.3
Inbedding 2e loopbaanbeleid in P&O-beleid ...................................................................... 22
3.3.1
Werving & selectie................................................................................................... 22
3.3.2
Opleidingsbeleid...................................................................................................... 23
3.3.3
Strategische personeelsplanning ............................................................................... 25
3
3.4
Aansluiting 2e loopbaanbeleid op lopende ontwikkelingen................................................... 26
3.4.1
Regionalisering ....................................................................................................... 27
3.4.2
Mobiliteitscentra....................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
3.4.3
Competentiemanagement ........................................................................................ 28
3.5
Visies op loopbaanbeleid ................................................................................................ 29
4. Loopbaanmodel Brandweer en varianten daarop ........................................................................ 32 4.1
Inleiding ...................................................................................................................... 32
4.2
Twee doelgroepen, twee modellen? ................................................................................. 33
4.3
Model 2e Loopbaanbeleid ................................................................................................ 33
4.3.1
Fase 1: Opleidingsfase ............................................................................................. 35
4.3.2
Fase 2: Oriëntatiefase.............................................................................................. 36
4.3.3
Fase 3: Ontwikkelfase.............................................................................................. 38
4.3.4
Fase 4: Door-/uitstroomfase..................................................................................... 39
4.3.5
Fase 5: Nazorgfase.................................................................................................. 40
4.4
Veelheid in eenheid: variatiemogelijkheden ...................................................................... 40
5. Richtlijnen, loopbaaninstrumenten en rolverdeling ..................................................................... 44 5.1
Inleiding ...................................................................................................................... 44
5.2
CAO en kaders 2e loopbaanbeleid .................................................................................... 44
5.3
Loopbaaninstrumenten .................................................................................................. 46
5.3.1
Testen en assessments ............................................................................................ 46
5.3.2
Functioneringsgesprek/POP-gesprek/Loopbaangesprek ................................................ 47
5.3.3
Loopbaanplan ......................................................................................................... 48
5.3.4
Portfolio en Erkenning Verworven Competenties (EVC) ................................................ 49
5.3.5
Stage en detachering............................................................................................... 52 4
5.3.6 5.4
Sollicitatie- en netwerktraining.................................................................................. 52
Rolverdeling ................................................................................................................. 53
6. Organisatie vooraf en randvoorwaarden bij implementatie .......................................................... 56 6.1
Commitment Bestuur, Management en OR/OC .................................................................. 56
6.2
Opstarten projectorganisatie........................................................................................... 58
6.3
In kaart brengen huidige situatie (kengetallen) ................................................................. 60
6.4
Ontwikkelen loopbaanbeleid ........................................................................................... 61
6.5
Inzicht in financiële consequenties loopbaanbeleid en overgangsrecht.................................. 63
6.5.1
Een voorbeeldberekening ......................................................................................... 64
6.6
Training leidinggevenden................................................................................................ 67
6.7
Voorlichting en commitment medewerkers ....................................................................... 67
6.8
Pilot met vrijwilligers ..................................................................................................... 69
6.9
Bijstellen personeelsprocessen ........................................................................................ 70
6.10
Ontwikkeling regelingen ................................................................................................. 71
6.10.1
Studiefaciliteiten ..................................................................................................... 71
6.10.2
Loopbaanfaciliteiten................................................................................................. 72
6.10.3
Organisatorische faciliteiten...................................................................................... 72
6.11
Interne organisatie aanpassen waar nodig/mogelijk........................................................... 73
7. Het implementatietraject: uitrol van het nieuwe beleid ............................................................... 74 7.1
Voorwaarden uitrol ........................................................................................................ 74
7.2
Kick-off ........................................................................................................................ 75
7.3
Maak medewerkers verantwoordelijk voor de eigen loopbaan ............................................. 75
7.4
Sportbeleid en PPMO inzetten als personeelsinstrument ..................................................... 76
7.5
Kwaliteitsborging........................................................................................................... 76 5
7.6
Uitrol ........................................................................................................................... 77
7.7
Ten slotte: Vier je successen! ......................................................................................... 78
Geraadpleegde Bronnen ............................................................................................................. 79
6
Samenvatting en leeswijzer
In deze handreiking vindt u de uitkomsten van het project ‘Ontwikkeling Landelijk Model 2e Loopbaanbeleid Brandweer’. Een project dat geïnitieerd is door het A+O fonds Gemeenten. Het doel van dit project was brandweerkorpsen en hun medewerkers te ondersteunen bij het ontwikkelen en implementeren van een loopbaanbeleid, plus het bijdragen aan meer uniformiteit op dit beleidsterrein binnen de brandweersector. Op basis van ervaringen bij zes landelijke pilotkorpsen is een Model 2e Loopbaanbeleid uitgewerkt en binnen die korpsen geïmplementeerd. Die ervaringen hebben tevens geleid tot een handreiking voor de landelijke brandweer met daarin niet alleen opgenomen het basismodel, maar ook aanbevelingen hoe een dergelijk model en het daarbij behorende beleid binnen de organisatie te ontwikkelen en implementeren. Daarnaast zijn ook tips en trucs opgenomen die gebaseerd zijn op die ervaringen. In een handreiking is het van belang dat alle doelgroepen er in terug kunnen vinden wat de persoonlijke- of functiegerelateerde gevolgen zijn van de ontwikkeling en invoering van 2e loopbaanbeleid. Wat wordt er van jou verwacht in dat ontwikkelingstraject? Waar moet je rekening mee houden? Wat valt wel en niet onder jouw verantwoordelijkheid? Wat moet je doen op welk moment? Welke competenties van anderen heb je daarbij nodig? Welke expertise kan/mag ik bij andere betrokkenen in dit traject verwachten? Allerlei vragen waarop men in een handreiking graag antwoord wil hebben. Dat brengt met zich mee dat er in een handreiking een goed evenwicht moet worden gevonden tussen hoofd- en bijzaken. Detailinformatie of specialistische kennis horen niet in een handreiking thuis; er kan hoogstens verwezen worden naar de personen of instanties waar die informatie of kennis gehaald kan worden. In deze handreiking is daar, ook om aan de leesbaarheid en bruikbaarheid tegemoet te komen, dan ook voor gekozen. Voor meer gedetailleerde informatie wordt daarom bijvoorbeeld met regelmaat doorverwezen naar de website van het A+O fonds Gemeenten(www.aeno.nl), waar een speciale pagina volledig gericht is op de consequenties, de ontwikkeling en de invoering van het 2e loopbaanbeleid bij de brandweer. Daarnaast wordt in de handreiking met regelmaat aangeven welke expertise bij welke betrokken actoren aanwezig geacht mag worden.
De veelheid aan doelgroepen brengt met zich mee dat niet ieder hoofdstuk voor ieder even relevant is. Daarom is een leeswijzer toegevoegd. Om toch iedere doelgroep van voldoende informatie te voorzien, kan bij het doorlezen van de handreiking in zijn geheel hier en daar het idee ontstaan dat de handreiking een repeterend karakter heeft.
7
De opbouw van de handreiking is als volgt: -
beginnende bij de aanleiding en achtergrond van het 2e loopbaanbeleid (hoofdstuk 1 & 2),
-
daarna ingaand op de visie op 2e loopbaanbeleid en de inbedding daarvan in en de aansluiting bij de interne en lokale ontwikkelingen van het korps (hoofdstuk 3),
-
resulterend in een landelijk ontwikkeld loopbaanmodel dat als uitgangspunt kan dienen voor het te ontwikkelen korpsspecifieke beleid (hoofdstuk 4),
-
waarna beschreven wordt wat er zoal nodig is om aan dat beleidsmodel binnen het eigen korps verder vorm en inhoud te geven (hoofdstuk 5),
-
gevolgd door een procesbeschrijving (plan van aanpak) hoe het korps met behulp van het model zijn eigen, korpsspecifieke 2e loopbaanbeleid verder kan ontwikkelen (hoofdstuk 6),
-
ten slotte resulterend in een procesbeschrijving hoe dat beleid dan geïmplementeerd moet worden (hoofdstuk 7)
Inhoudelijk geeft dat het volgende beeld: In hoofdstuk 1 vindt u de verantwoording van het project, waarin de aanleiding, de doelstelling, het beoogde resultaat en de werkwijze en aanpak worden beschreven In hoofdstuk 2 worden de geschiedenis, achtergronden en hoofdkenmerken van het 2e loopbaanbeleid kort beschreven. Vragen die daarbij behandeld worden, zijn: Wat is de aanleiding geweest van de CAOwijziging? Wat is er dan veranderd aan de inzetbaarheid van medewerkers in een bezwarende functie in de afgelopen jaren? Tot welke veranderingen in de CAO heeft dat dan geleid en wat kan er gewonnen worden door organisatie en medewerkers als er een goed loopbaanbeleid ontwikkeld en uitgevoerd wordt? Ten slotte wordt er ook nog stilgestaan bij een andere benadering om de kans op vroegtijdige uitval uit de bezwarende functie tegen te gaan, namelijk de PPMO en risicopreventie.
In hoofdstuk 3 wordt uitvoerig ingegaan op de plaats van 2e loopbaanbeleid binnen de organisatie. Zaken die daarbij aan de orde komen, zijn de inbedding van het 2e loopbaanbeleid binnen het reguliere HRM-beleid, maar ook de aansluiting bij actuele (beleids-)ontwikkelingen binnen de brandweerorganisaties. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een paragraaf waarin visies op 2e loopbaanbeleid binnen de pilotkorpsen, maar ook bij korpsen die al langer met 2e loopbaanbeleid bezig zijn, beschreven worden.
Hoofdstuk 4 is het centrale hoofdstuk van de handreiking, omdat hierin het globale loopbaanmodel wordt beschreven, zoals dat binnen de zes pilotkorpsen ontwikkeld is. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een beschrijving hoe dit model in die pilotkorpsen is uitgewerkt en u vindt hier tevens een kort overzicht van een aantal andere modellen, zoals die landelijk ontwikkeld zijn.
8
In hoofdstuk 5 worden de kaders vanuit de CAO verder uitgediept, waardoor er voor de beleidsontwikkelaars meer duidelijkheid komt over het speelveld waarbinnen loopbaanbeleid ontwikkeld en geïmplementeerd moet worden. Daarnaast wordt ingegaan op de loopbaaninstrumenten die ingezet kunnen worden om vorm en inhoud te geven aan dat beleid: hoe kan het spel worden gespeeld. Ten slotte wordt in dit hoofdstuk aandacht besteed aan de rolverdeling van de spelers: de organisatie, de medewerker, de P&O-adviseur, de functioneel en de hiërarchisch leidinggevende en de loopbaanadviseur.
Hoofdstuk 6 is vooral bedoeld voor degenen die het 2e loopbaanbeleid binnen de organisatie daadwerkelijk moeten ontwikkelen en implementeren. Er is een 10-stappenmodel in opgenomen waarin het proces om te komen tot het uiteindelijke beleid per stap gedetailleerd beschreven wordt.
Ten slotte wordt in hoofdstuk 7 beschreven hoe het uiteindelijke beleid uitgerold zou kunnen worden in de organisatie; wat is er voor nodig, hoe hebben andere korpsen dat gedaan, wat zijn de valkuilen, etc.
Leeswijzer Zoals hiervoor gesteld is het lastig om een handreiking te schrijven die van a tot z volledig tegemoet komt aan de informatiebehoefte van alle doelgroepen. Daarnaast is het ook zo dat niet alle doelgroepen in dezelfde informatie geïnteresseerd zijn. Vandaar deze leeswijzer, zodat u gemakkelijk kunt overzien welk hoofdstuk vooral voor u van belang kan zijn.
Hoofdstuk 1 Verantwoording en opzet Project
Doelgroep Bestuur Management OR/OC Projectleider
2 Historie en kenmerken 2e loopbaanbeleid Brandweer
Bestuur Management OR/OC Projectleider Medewerkers
9
3 Visie op 2e loopbaanbeleid Brandweer
Management OR/OC Projectleider P&O-adviseur
4 Loopbaanmodel Brandweer en varianten daarop
Projectleider OR/OC P&O-adviseur Medewerkers
5 Richtlijnen, loopbaaninstrumenten en rolverdeling
Projectleider OR/OC P&O-adviseur Loopbaanadviseur Medewerkers
6 Organisatie vooraf en randvoorwaarden bij implementatie
Management Projectleider OR/OC P&O-adviseur Loopbaanadviseur
7 Het implementatietraject: uitrol van het nieuwe beleid
Management Projectleider P&O- adviseur Loopbaanadviseur Medewerkers
10
1. Verantwoording project ‘Ontwikkeling Landelijk Model 2e Loopbaanbeleid Brandweer’ 1.1 Aanleiding project In de CAO gemeenten 2005-2006 zijn afspraken gemaakt tussen de werkgevers (het College van Arbeidszaken van de VNG) en de werknemers (de vakbondenABVAKABO, CNV Publieke Zaak en CMHF) over het Functioneel Leeftijdsontslag (FLO) en de 2e loopbaan. Met ingang van 1 januari 2006 is de FLOregeling vervangen en voor nieuwe medewerkers in bezwarende functies afgesproken dat zij maximaal 20 jaar in die bezwarende functie werken voordat zij doorstromen naar een niet-bezwarende functie. Voor zittende medewerkers is een overgangsrecht afgesproken. Deze CAO betekende een ingrijpende wijziging voor de korpsen. Zowel bij de medewerkers alsook bij de korpsleiding en P&O-adviseurs. Enerzijds omdat de uitwerking van de CAO complex bleek. Anderzijds omdat het concept van ‘een baan voor het leven’, dat altijd zo kenmerkend was voor de Brandweercultuur en – familie, hiermee verlaten werd. Om korpsen te ondersteunen bij deze omslag in denken en doen, hebben de sociale partners het A+O fonds Gemeenten gevraagd van 2007-2009 hiervoor een programma te ontwikkelen. Bij de verkennende gesprekken met korpsen kwam één wens prominent naar voren: Ontwikkel een soort van leidraad voor de invoering van (2e) loopbaanbeleid om korpsen te ondersteunen en bij te dragen aan meer uniformiteit in loopbaanbeleid binnen de brandweersector. Dit heeft geleid tot het project ‘Ontwikkeling Landelijk Model 2e Loopbaanbeleid Brandweer’ waarbij in totaal zo’n vijftien korpsen met begeleiding van een extern bureau een aanpak hebben ontwikkeld. Daarbij zijn ook pilots met deze aanpak uitgevoerd.
1.2 Doelstelling project Het doel van dit project was brandweerkorpsen en hun medewerkers te ondersteunen bij het ontwikkelen en implementeren van een loopbaanbeleid, waarbinnen de doorstroom van een bezwarende functie naar een niet-bezwarende functie actief zou worden begeleid, plus het bijdragen aan meer uniformiteit in loopbaanbeleid binnen de brandweersector. Het model moest aan de volgende voorwaarden voldoen: •
het moet een logische structuur hebben voor de ontwikkeling van een 2e loopbaan, naast de ontwikkeling van de eerste loopbaan;
•
er moet in het model gedifferentieerd worden naar de verschillende uitgangssituaties van zittende en nieuwe medewerkers;
•
het moet een kader geven voor het implementatieproces (inclusief richtlijnen voorzieningen);
•
er moeten praktische handreikingen in worden opgenomen m.b.t. de loopbaanactiviteiten; 11
•
er moet gedifferentieerd worden in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV’s) van alle betrokken partijen/stakeholders.
•
er moeten formats in opgenomen worden voor portfolio, loopbaangesprekken, het vastleggen van loopbaanafspraken, etc.;
•
er moet een stappenplan worden ontwikkeld hoe het beleidsmodel te introduceren en te implementeren in het korps (procesbeschrijving).
1.3 Beoogd resultaat •
Er wordt een handreiking ontwikkeld met daarin het Model 2e Loopbaanbeleid brandweer.
•
Basis daarvoor zijn de ervaringen van zes landelijke pilotkorpsen. Binnen deze korpsen is een Model 2e Loopbaanbeleid uitgewerkt en geïmplementeerd.
•
1.4
Het model is geïntroduceerd in de sector Brandweer.
Aanpak/werkwijze
In deze paragraaf wordt de aanpak van het project uiteengezet. Stap 1: Inventarisatie (december 2007 – februari 2008) Allereerst is in de winter van 2007/2008, door middel van desktop research, interviews, etc., een inventarisatie gemaakt van de reeds ontwikkelde modellen en ervaringen met 2e loopbaanbeleid. Daarnaast is ook onderzoek gedaan naar het materiaal en de ervaringen die beschikbaar waren bij de Ambulancediensten en het Ministerie van Defensie. Al die informatie is geanalyseerd en samengevat in een werkdocument1.
Stap 2: Ontwikkeling (in de loop van 2008) Ten behoeve van de ontwikkeling van een Model 2e Loopbaanbeleid, zijn er een viertal bijeenkomsten georganiseerd. Daarin is met een vertegenwoordiging van gemiddeld 22 korpsen – de zogenaamde focusgroep - vorm en invulling gegeven aan: 1. het Loopbaanmodel en varianten daarop; 2. richtlijnen voor de randvoorwaarden voor toepassing van het loopbaanmodel (voorzieningen in termen van tijd en geld, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden betrokken actoren, etc.); 3. het stappenplan voor de implementatie van het 2e loopbaanbeleid;
1 Dit werkdocument dat de titel ‘Hand-out Workshops 2e Loopbaanbeleid’ draagt, vormt de basis voor de ontwikkeling van deze handreiking.
12
4. het document dat als handreiking gaat dienen voor de sector.
Aan de focusgroep namen de volgende 22 korpsen deel: Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid, Brandweer Amsterdam-Amstelland, Leeuwarden, Groningen, Nijmegen, Tilburg, Maastricht, Hengelo, Hoorn, Zwolle, Enschede, Hulpverleningsdienst Gelderland-Midden, Veiligheidsregio Kennemerland, Emmen, Gezamenlijke Brandweer, Hollands-Midden, Eindhoven / Zuid-Oost Brabant, Haaglanden, Amersfoort, Brandweer West-Brabant Noord, Utrecht, Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond.
Stap 3: Implementatie en try-out (medio tot eind 2008) Om het Model 2e Loopbaanbeleid te toetsen op bruikbaarheid en haalbaarheid, is het uitgeprobeerd bij, in eerste instantie, zes pilotkorpsen. Bij de keuze van de zes pilotkorpsen is er een selectie gemaakt op grond van korpsomvang, regionale spreiding en commitment vanuit MT en OR. In maart 2008 startten de volgende zes pilotkorpsen: Groningen, Hengelo, Hoorn, Maastricht, Nijmegen en Tilburg. De tweede koplopersgroep bestaat uit: Enschede, Zwolle,
Stap 4: Evaluatie (juni 2008 – maart 2009) Gedurende het ontwikkeltraject en de implementatiefase zijn er bij de pilotkorpsen een drietal tussenevaluaties en een eindevaluatie uitgevoerd. Met de resultaten van die tussenevaluaties zijn de diverse onderdelen van het model gedurende het proces aangescherpt en direct weer in de praktijk getoetst.
Stap 5: Publicatie (12 maart 2009) In de periode november 2008 – februari 2009 is de handreiking in nauw overleg met de pilotkorpsen, hun commandanten en OR-leden, de focusgroep, de stuurgroep en het P&O-netwerk NVBR verder doorontwikkelt. Door middel van vier opeenvolgende inspraakrondes heeft er in deze periode een steeds verder aanscherping van de inhoud plaatsgevonden, waarbij er naar gestreefd is om de handreiking zo praktisch mogelijk bruikbaar te maken voor alle doelgroepen. Het A+O fonds Gemeenten publiceert, in samenwerking met Visibly Consultants, die handreiking met daarin het landelijk model en een plan van aanpak om vanuit dat model te komen tot de ontwikkeling en implementatie van een eigen, korpsspecifiek 2e loopbaanbeleid.
Stap 6: Introductie (maart - juli 2009) Het model wordt in de sector geïntroduceerd.
13
2. Historie en kenmerken 2e loopbaanbeleid Brandweer 2.1
Inleiding
In de CAO gemeentepersoneel 2005-2006 zijn afspraken gemaakt over de hervorming van het Functioneel Leeftijdsontslag voor brandweerpersoneel. Essentie van het nieuwe beleid is dat brandweermedewerkers2 voortaan voor een beperkte duur (twintig jaar) werkzaam zijn in een functie met een zware fysieke en psychische belasting. De noodzaak om tot dit nieuwe beleid te komen werd niet alleen ingegeven door het wettelijke afschaffen van de mogelijkheden voor vroegpensioen. Het LOGA geeft, in een brief3 aan zijn leden, aan dat er meerdere redenen zijn dat het huidige FLO niet langer in de huidige vorm kan blijven bestaan. Deze zijn onder anderen financiële ontwikkelingen, juridische houdbaarheid, medische redenen en maatschappelijke ontwikkelingen Met betrekking tot die medische redenen had namelijk een onderzoek, uitgevoerd door het Coronel Instituut van het AMC4, uitgewezen dat er indicaties waren om de grens voor het verantwoord uitoefenen van een bezwarende functie bij twintig jaar te leggen5. Doel van het nieuwe beleid is dan ook het voorkomen van vroegtijdige uitval en daarmee ook het voorkomen van een inkomensterugval; zaken die vanuit de optiek van goed werkgeverschap optimaal geregeld dienen te zijn! Met de keuze voor het nieuwe beleid houdt de Brandweer, zoals gesteld, echter ook rekening met een aantal financiële, juridische en maatschappelijke ontwikkelingen: vergrijzing en de gevolgen daarvan, het verbod op leeftijdsdiscriminatie en veranderingen op de arbeidsmarkt. Uit het oogpunt van die ontwikkelingen is de aanpassing van de CAO ook een logische stap. De hervorming van het Functioneel Leeftijdsontslag brengt echter wel een enorme cultuurverandering met zich mee. Waar men gewend was door te werken tot het 55e levensjaar en een functie bij de brandweer werd beschouwd als ‘een baan voor het leven’, wordt nu, per individu en gedurende de gehele loopbaan, aandacht besteed aan persoonlijke ambities, ontwikkelbehoeften, loopbaanwensen en inkomenszekerheid voor de toekomst; voor een leven na de brandweer!
2
Of –medewerksters: overal waar “hij” staat, kan ook “zij” gelezen worden.
3
Brief LOGA, d.d. 5 juli 2006: “ Brief aan de leden t.a.v. College. Onderwerp: uitleg CAR-teksten hervorming FLO”
4
J.K. Sluiter en M.H.W. Frings-Dresen, Brandweeronderzoek; de gezondheidskundige onderbouwing van (vervroegde) uittreding op basis van leeftijd bij brandweerpersoneel, 2004, AMC, rapport 04-07.
5
Zie brief LOGA, d.d. 5 juli 2006, punt 3.3.2 “ Uitgangspunt bij het nieuwe stelsel is dat mensen maximaal 20 jaar in een bezwarende functie werken. Reden hiervoor is dat de bezwarende functies een niet te onderschatten verhoogde kans op gezondheidsklachten geven. Om te voorkomen dat mensen na verloop van tijd arbeidsongeschikt raken, is ervoor gekozen om 20 jaar als uitgangspunt te nemen. Deze periode vloeit voort uit het Coronel-onderzoek.”
14
Niet langer dan twintig jaar doorwerken in een bezwarende functie heeft daarmee een positief effect op zowel de fysieke als de mentale fitheid van medewerkers. Praktisch ingericht loopbaanbeleid, waarbij individueel maatwerk het uitgangspunt is, biedt medewerkers de mogelijkheid zich op tijd te oriënteren en voor te bereiden op een volgende loopbaanstap. In de dagelijkse praktijk van de brandweer wordt nu langzamerhand al zichtbaar dat het bewust bezig zijn met de toekomst en de eigen rol daarin, kan leiden tot onverwachte wendingen en nieuwe persoonlijke uitdagingen.
2.2 Veranderingen in de inzetbaarheid bij bezwarende functies Het Coronel instituut heeft uitvoerig onderzoek gedaan naar de veranderingen in de inzetbaarheid en belastbaarheid bij bezwarende functies. Daarbij6 werd m.b.t. de belastingsverschijnselen in de repressieve functie een onderscheid gemaakt tussen fysieke- en psychische belastbaarheid. Daarnaast werd er ook gekeken naar de ‘emotionele’ belastbaarheid. De verschijnselen die met deze drie soorten belastbaarheid gepaard gaan, zijn o.a. de reacties in het hart-vaat-systeem tijdens repressie, de ervaren vermoeidheid na het werk, de aanwezigheid van maag- of hartklachten, de invloed op de stemming, of redenen van werkgerelateerd verzuim. Uit het onderzoek concluderen Sluiter en Frings-Dresen, de beide auteurs, dat de fysieke belasting is toegenomen door bijvoorbeeld de toegenomen belasting bij het duiken, de toename in statische belasting door nieuwe, zware hulpverleningsapparatuur, de toename in het aantal uitrukken en de toename in het aantal realistische oefeningen die qua intensiteit als ‘zeer zwaar’ kunnen worden beschouwd. Daar staat echter tegenover dat de fitheid van het personeel lijkt te zijn toegenomen en de fysieke gezondheid van repressief personeel goed te noemen is. De toename in de psychische belasting blijkt volgens Sluiter en Frings-Dresen o.a. uit een uitbreiding van taken die psychisch belastend zijn, waaronder het ‘vrijmaken’ van slachtoffers van ongevallen, het uitvoeren van reanimaties, het optreden bij rampen, duiken en Ongevalbestrijding Gevaarlijke Stoffen (OGS). Daarnaast zijn er, volgens hen, nieuwe gevaren aan het werk verbonden (gevaarlijke stoffen, besmettingskans (nieuwe) ziekten) die direct, maar ook indirect meer belasting met zich mee brengen. Bij die indirecte belasting moet dan vooral gedacht worden aan de psychische belastende procedures die hiervoor zijn opgesteld. Ten slotte wijzen de onderzoekers op het feit dat er meer uitrukken zijn, er vaker en langer geoefend wordt, meer scholing is, maar ook meer protocollen en richtlijnen die onthouden en gevolgd moeten worden, etc. Uit het onderzoek blijkt echter ook dat de psychische gezondheid van medewerkers goed te noemen is en de begeleiding van medewerkers ook beter geregeld is.
6 J. .K.. Sluiter en M.H.W. Frings-Dresen, Brandweeronderzoek; de gezondheidskundige onderbouwing van (vervroegde) uittreding op basis van leeftijd bij brandweerpersoneel, 2004, AMC, rapport 04-07, bladzijde 101 – 104.
15
Met betrekking tot het aspect van de ‘emotionele’ belasting, stellen de onderzoekers dat medewerkers nu meer met agressie of intimidatie moeten omgaan. Het bespreken van emotionele zaken is echter minder taboe dan vroeger, en er is nu tevens meer aandacht voor de psychische begeleiding van het personeel. Waar het gaat om de inzetbaarheid en de relatie met leeftijd, is het duidelijk dat met het toenemen van de kalenderleeftijd het risico op gezondheidsklachten toeneemt, terwijl er tegelijkertijd sprake is van een afname van de diverse capaciteiten die te maken hebben met fysieke-, psychische- en emotionele draagkracht. Oudere medewerkers of medewerkers die een slechtere conditie hebben (d.w.z. een hogere biologische leeftijd), zullen daarom ook relatief vaker een beroep moeten doen op hun herstelcapaciteit. En die herstelcapaciteit, in relatie tot de toename in bezwarendheid, is voor de medewerker in een repressieve functie van doorslaggevende betekenis, als het gaat om een toename in gezondheidsrisico’s. Daarbij moet sterk rekening gehouden worden met grote verschillen tussen individuen. Sluiter en FringsDresen concluderen dan ook: “ Er kan onder de 60 jaar geen kalenderleeftijdsgrens worden aangewezen waarop de specifieke taakeisen, zoals uitgevoerd door repressief brandweerpersoneel collectief niet meer op verantwoorde wijze kunnen worden uitgevoerd. Dit komt voornamelijk door de grote variatie in biologische leeftijd tussen individuen. Een verhoogd risico op gezondheidsklachten is echter al aanwezig onder het 45e jaar.”
2.3 Veranderingen in de CAO-afspraken De afspraken in de CAO zijn verwerkt in een aanpassing van de Arbeidsvoorwaardenregeling en de afspraken daarin zijn alleen van toepassing op medewerkers die een bezwarende functie uitoefenen. De LOGA-definitie van zo’n bezwarende functie luidt: “Een betrekking met een hoge belasting door het frequent draaien van piket of het werken in roosterdiensten en deelname aan daaruit voortvloeiende werkzaamheden in de uitruk, met als gevolg een verhoogde kans op gezondheidsklachten”. In de CAO afspraken zijn twee hoofdaspecten te onderscheiden: 1.Loopbaan(plan)ontwikkeling. Vanaf het begin van de loopbaan start de beginnende brandweermedewerker met het werken aan een loopbaanplan. Dit moet tot resultaat hebben dat hij de bezwarende functie na maximaal 20 jaar verlaat en doorstroomt in een andere, niet-bezwarende functie. De verplichting tot het opstellen van een loopbaanplan geldt zowel voor nieuw in diensttredend personeel als voor medewerkers die al voor 2006 werkzaam waren. Uitzondering vormt de groep die voor 2006 al 20 dienstjaren in de bezwarende functie werkzaam was; zij hoeven geen loopbaanplan op te stellen.
16
De uitstroomverplichting na 20 jaar geldt alleen voor medewerkers die in dienst getreden zijn vanaf 1 januari 2006. Het loopbaanbeleid dient er dan op gericht te zijn dat medewerkers zoveel mogelijk uitstromen naar een functie met een salarisniveau dat overeenkomstig het huidig inkomensniveau is. 2. Overgangsrecht Voor de zittende medewerkers geldt dat zij gebruik kunnen maken van het overgangsrecht, dus langer dan 20 jaar in een bezwarende functie kunnen werken en dan vervroegd uit kunnen treden. Voorwaarde is wel dat de gezondheid dit toelaat. Het PPMO (preventief periodiek medisch onderzoek) zal hier een belangrijke rol in vervullen. Deze vernieuwde onderzoeksmethode wordt op dit moment nog ontwikkeld en getest. De zittende medewerkers met minder dan 20 bezwarende dienstjaren moeten zich vanwege mogelijke gezondheidsrisico’s voorbereiden op een 2e loopbaan. Hoewel er dus een verplichting is om aan de slag te gaan met de voorbereiding op een 2e loopbaan en daarvoor een loopbaanplan te ontwikkelen, is er voor deze groep geen algemene formele verplichting om na 20 bezwarende dienstjaren te stoppen met de bezwarende functie, oftewel gebruik te maken van die voorbereide 2e loopbaan. Wanneer een medewerker niet meewerkt aan de ontwikkeling van een loopbaanplan, kan de werkgever (straf-) maatregelen nemen. Tegenover de verplichtingen van de werknemer staat overigens ook de verplichting van de werkgever om de medewerker te faciliteren bij de uitstroom naar een nietbezwarende functie in het korps, binnen de regionale brandweer, binnen de gemeentelijke organisatie of extern.
2.4 Belangen van 2e loopbaanbeleid Medewerkers in het overgangsrecht hebben er belang bij om naast het opstellen en bespreken van zijn loopbaanplan (3-jaarlijks), ook actief aan het werk te gaan in een 2e loopbaan. Immers, wordt een medewerker arbeidsongeschikt, dan is het reguliere verzuimbegeleidings- en re-integratiebeleid van toepassing. Met mogelijk een WIA-uitkering met forse inkomensachteruitgang, herplaatsing in een andere functie zonder salarisgarantie of eventueel ontslag. Voor medewerkers die vanaf hun 50e levensjaar langdurig arbeidongeschiktheid worden, is de situatie iets anders. Er kan geen ontslag plaatsvinden bij toekenning van een WIA-uitkering en bij herplaatsing geldt niet de instroom in de 2e loopbaan als voorwaarde voor de inkomensgarantie. Dit betekent dat er een garantie is op een bevroren inkomen, dat wil zeggen dat er geen indexering e.d. wordt toegepast. Dit kan dus betekenen dat er gedurende een fiks aantal jaren een stilstand van inkomen zal zijn. Ook voor wat betreft het pensioen is er belang bij een 2e loopbaan. Gezien de veranderingen in de pensioenwet- en regelgeving waardoor pensioenperspectieven minder gunstig worden, kan de behoefte 17
ontstaan om langer door te werken. De pensioenleeftijd kan dan later ingaan en er kan langer pensioen opgebouwd worden. Langer doorwerken in een bezwarende functie kan alleen bij een goede gezondheid. Een alternatief is overstappen naar een niet-bezwarende 2e loopbaanfunctie, daarin later stoppen met werken en zo meer pensioen opbouwen.
2.5 Uitgangspunten loopbaanbeleid Uitgangspunt van het loopbaanbeleid moet zijn dat medewerkers zijn voorbereid op het uittreden uit de bezwarende functie om te kunnen doorstromen naar een 2e loopbaanfunctie binnen de gemeente (of daarbuiten) met een voor hen zo goed mogelijk toekomstperspectief. Voor de groep zittende medewerkers geldt een bezoldigingsgarantie die het huidige inkomensniveau (bezoldiging plus toelagen) garandeert. Dit is echter een bevroren garantie. Bij de ontwikkeling van loopbaanplannen is het daarom wenselijk de 2e loopbaanfunctie zoveel mogelijk aan te (laten) sluiten bij het huidige bezoldigingsniveau; dit laatste geldt trouwens ook voor de nieuwe medewerkers. Door de ORT7 ligt het bezoldigingsniveau behoorlijk hoger (1 à 2 schalen) dan het salarisniveau dat past bij de inschaling in de brandweerfunctie (meestal schaal 6). Dit stelt dus hogere eisen aan het loopbaanplan. Uitgangspunt moet daarnaast ook zijn dat het loopbaanbeleid praktisch, realistisch en haalbaar moet zijn. Bij de ontwikkeling van het loopbaanbeleid moet dan ook rekening worden gehouden met de samenstelling van het personeelsbestand, de wetenschap dat veel (met name zittende) medewerkers zo lang mogelijk hun huidige functie willen uitoefenen, de capaciteiten en competenties van de medewerker, maar vooral ook met de nieuwe CAO-afspraken en alle risico’s en consequenties van dien; zowel voor de werkgever als voor de werknemer. De medewerker moet bij zijn keuzes dus goed rekening houden met de mogelijkheid van arbeidsongeschiktheid en het perspectief van herplaatsing wat vrijwel zeker negatieve gevolgen zal hebben met betrekking tot inkomen. Voor de ontwikkeling van het loopbaanbeleid geldt daarom als algemeen uitgangspunt dat er maximaal 20 jaar in de bezwarende functie wordt gewerkt. Gedurende die periode worden, op basis van het individueel perspectief (aanstelling voor of na 1-1-2006, uitkomsten PPMO, persoonlijke capaciteiten en ambities) afspraken gemaakt over hoe na die twintig jaar verder wordt gegaan. De werknemer heeft daarbij in principe keuzevrijheid, maar de risico’s voor de werknemer en de mogelijke toekomstperspectieven vormen daarbij belangrijke aandachtspunten.
2.6 PPMO en preventie Door middel van Periodiek Preventief Medisch Onderzoek (PPMO) wordt periodiek de fysieke en
7
ORT staat voor Onregelmatigheidstoeslag 18
psychische belastbaarheid van de medewerkers en de te verwachten ontwikkelingen op dat gebied gemonitoord. Als uit het PPMO blijkt dat de fysieke en/of psychische belastbaarheid van de medewerker achteruitgaat of tekortschiet is dat aanleiding om maatregelen te nemen. Welke maatregelen, hangt af van de omvang van de achteruitgang en de mogelijkheid hier iets aan te doen. Een te geringe fysieke en psychische belastbaarheid betekent dat de medewerker de bezwarende functie niet langer kan uitvoeren. Om vroegtijdige uitstroom wegens gezondheidsrisico’s te verminderen, zijn naast het PPMO andere preventieve maatregelen, zoals het minder bezwarend maken van functies, van belang. Hoewel dit aspect steeds meer aandacht krijgt binnen korpsen, gaan we daar in deze handreiking niet verder op in.
19
3. Visie op 2e loopbaanbeleid Brandweer 3.1 Inleiding In feite kan loopbaanbeleid, in zijn algemeenheid, gedefinieerd worden als: alle activiteiten die, vanuit een visie op het functioneren (in de meest brede betekenis) van de mens in de organisatie, uitgevoerd worden om op het juiste moment, de juiste persoon op de juiste plaats te hebben. Om te komen tot die meest optimale keuze van moment, plaats en persoon, is het belangrijk goed zicht te hebben op de mensen in de organisatie: wat doen ze, wat kunnen ze, wat willen ze, wat drijft ze? Daarnaast is het van even groot belang om te weten wat de organisatie nu, maar ook in de toekomst, van zijn medewerkers wil of nodig heeft om de strategische doelen van de organisatie te halen. Bij loopbaanbeleid gaat het er dus om dat het door- of uitstroommoment van de medewerker, optimaal aansluit bij de strategische belangen en het ontwikkelproces van de organisatie. Om dat voor elkaar te krijgen, is een goede aansluiting/inbedding van het Loopbaanbeleid met het P&O-beleid en in de P&Oprocessen noodzakelijk. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het specifieke karakter van 2e Loopbaanbeleid ten opzichte van het reguliere (1e) Loopbaanbeleid, de inbedding van het 2e loopbaanbeleid binnen het algemeen P&O-beleid, de aansluiting bij lopende organisatie- en beleidsontwikkelingen en de visies van diverse korpsen op het 2e loopbaanbeleid.
3.2 Regulier loopbaanbeleid en 2e loopbaanbeleid Bij loopbaanbeleid in het algemeen, draait het om het optimaal gebruikmaken van (de capaciteiten) van medewerkers. Het gaat dan vooral om het benutten van de kennis en kunde, het stimuleren van zijn ontwikkeling en om die ontwikkeling aan te laten sluiten bij de (te verwachten) ontwikkeling van de organisatie. In de inleiding van dit hoofdstuk, werd gesteld dat loopbaanbeleid in essentie bestaat uit al die activiteiten die binnen de organisatie uitgevoerd worden om, op het juiste moment, de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Waar het gaat om 2e loopbaanbeleid, laat dit zich als volgt vertalen: -
Wat betreft de juiste tijd, geeft de CAO ons een aantal handvatten: voor de nieuwe medewerkers geldt dat men maximaal twintig jaar een bezwarende functie mag uitvoeren, waarna men moet uitstromen in een niet bezwarende functie. Voor zowel zittende als nieuwe medewerkers wordt de juiste tijd tevens bepaald door het moment dat iemand arbeidsongeschikt dreigt te raken.
20
- Ook m.b.t. de juiste persoon is de CAO helder. Het gaat om de zittende en de nieuwe medewerkers in een bezwarende functie. De organisatie moet echter zelf vaststellen welke functies dat zijn (zie paragraaf 6.3). - In de CAO wordt, waar het gaat om de juiste plaats, gesproken over uitstroom in een niet bezwarende functie binnen het (regionale) korps, de gemeente of daarbuiten. Daarnaast wordt er vanuit gegaan de medewerker moet kunnen uitstromen in een functie op MBO-niveau8. Het is duidelijk dat, waar het gaat om de juiste plaats, twee belangen bij elkaar moeten komen: het belang van de organisatie en het belang van de medewerker. Om die twee belangen bij elkaar te krijgen is dan ook de inzet van beide partijen nodig. De wezenlijke verschillen tussen regulier loopbaanbeleid en 2e loopbaanbeleid zijn als volgt te typeren: 1. 2e loopbaanbeleid heeft niet betrekking op alle medewerkers binnen de organisatie, maar spitst zich toe op een welomschreven doelgroep (medewerkers in bezwarende functies) en op een maximaal uit- of doorstroom moment (20 jaar in bezwarende functie). 2. 2e loopbaanbeleid kent een ‘verplichtend karakter’, in die zin dat de kaders ervan vastliggen in de CAO, terwijl regulier loopbaanbeleid over het algemeen een vrijwillig karakter heeft. We zullen zien dat dit verschil doorwerkt in de uitwerking van het 2e loopbaanbeleid. De toevoeging in de CAO dat 2e loopbaanbeleid ook een instrument is waarmee vooruitgelopen wordt op mogelijke uitval door arbeidsongeschiktheid, maakt het beleid niet extra bijzonder. In feite zou goed werkgeverschap binnen iedere organisatie immers moeten impliceren dat je rekening houdt met medewerkers met een verhoogd risico op uitval. Los daarvan heeft 2e loopbaanbeleid alle voordelen die loopbaanbeleid in het algemeen geeft: het stelt de organisatie in staat om, op grond van de relevante ken- en stuurgetallen, de personele invulling van functies zo optimaal mogelijk te laten aansluiten bij de strategische doelstellingen van de organisatie. Daarnaast kan gesteld worden dat een goede aanpak van het 2e loopbaanbeleid ook een extra stimulans kan zijn om gemotiveerde medewerkers binnen de organisatie te krijgen en te houden. Uit een dergelijk 2e loopbaanbeleid blijkt immers niet alleen dat de organisatie oog heeft voor en bij wil dragen aan de ontwikkeling van medewerkers, maar daarnaast ook zorg draagt voor de meest optimale uitstroom indien het maximaal aantal bezwarende jaren bereikt is of indien de medewerker een verhoogd risico op uitval vertoont.
8
In de CAO is sprake van opscholen naar MBO-niveau. Het MBO heeft echter vier niveaus, waarbij de niveaus 3 en 4 de betere kansen bieden om door te stromen in een functie op de arbeidsmarkt. Daarnaast bieden deze niveaus ook de mogelijkheid dat inkomensterugval (door het verlies van ORT) voor de doorstromende medewerker beperkt blijft. In de praktijk wordt door de meeste korpsen MBO-niveau 3 gekozen als het niveau waartoe medewerkers conform de CAO moeten worden opgeschoold.
21
Ten slotte is een extra voordeel van het van het 2e loopbaanbeleid, dat het beleid de medewerker aanzet om te reflecteren op zijn eigen loopbaan en in zijn loopbaanontwikkeling zelf verantwoordelijkheid te nemen en richting te geven. De CAO is daar heel expliciet over: “Niet naleven van de verplichtingen door de medewerker kan leiden tot het nemen van disciplinaire maatregelen met als uiterste consequentie ontslag”. Kortom: los van de uitstroom na 20 bezwarende dienstjaren, bergt het 2e loopbaanbeleid alle voordelen in zich die goed loopbaanbeleid kenmerken. Bij de implementatie van het 2e loopbaanbeleid doet men er dan ook goed aan om zo spoedig mogelijk de toevoeging ‘2e’ te laten vervallen en zorg te dragen voor de ontwikkeling van een evenwichtig loopbaanbeleid, passend bij het P&O-beleid van de organisatie. Daarmee verliest het concept ‘2e loopbaan’ bij de medewerkers ook de bijzondere betekenis die het in eerste instantie bij het vaststellen van de CAO leek te krijgen.
3.3 Inbedding 2e loopbaanbeleid in P&O-beleid In de inleiding bij dit hoofdstuk werd al gesteld dat (2e) loopbaanbeleid een onderdeel is van het P&Obeleid van een organisatie. Het is één van de middelen die ingezet kunnen worden om te komen tot de meest optimale personele invulling van de organisatie. Goed P&O-beleid kenmerkt zich door het evenwichtig en integraal inzetten van alle beschikbare personeelsinstrumenten. Om dat evenwicht te bewaren, vraagt de invoering van het 2e loopbaanbeleid om actualisatie van het personeelsbeleid, waaronder het werving en selectiebeleid, het opleidingsbeleid en de strategische personeelsplanning. 3.3.1 Werving & selectie In de CAO wordt als verplichting gesteld dat medewerkers, indien noodzakelijk, minimaal worden opgeschoold tot MBO-niveau9, dit om hun uitstroom uit de bezwarende functie te faciliteren en hun aansluiting bij de arbeidsmarkt te verbeteren. Deze verplichting kan de nodige kosten met zich mee brengen. Sommige korpsen kiezen ervoor om voortaan uitsluitend medewerkers aan te nemen met een diploma op minimaal MBO-3 niveau. Het is raadzaam terughoudend te zijn met hoge instapeisen10. Goed selectiebeleid wordt gekarakteriseerd door een goede match tussen wat de organisatie nu en in de toekomst nodig heeft en wat de medewerker in huis heeft. In de eerste fase van de carrière van de medewerker moet daarbij de noodzaak vanuit de organisatie vooral leidend zijn.
9 In de CAO wordt niet aangegeven welk MBO-niveau hier wordt bedoeld. Op de huidige arbeidsmarkt biedt niveau 3 of 4 medewerkers reële kansen zodat de meeste korpsen hiervan uitgaan. (Zie ook paragraag 3.2, voetnoot 6) 10
Aan instapeisen genoemd in vacatureteksten kunnen rechten worden ontleend.
22
Als alle bezwarende functies binnen de organisatie minimaal een diploma op MBO-3 niveau vereisen, is selectie op dat niveau natuurlijk logisch en noodzakelijk. Als de functies dat niveau echter niet vereisen, wat voor een deel van de bezwarende functies geldt, maar de organisatie selecteert voor deze functies toch op een MBO-3 of 4 niveau, dan loopt een organisatie alsnog risico. Dat risico bestaat dan niet uit een direct gezondheidsrisico, maar ontstaat veeleer uit het feit dat de organisatie ‘opgescheept’ raakt met een aantal medewerkers dat relatief overgekwalificeerd is voor de functie, daardoor sneller uitgekeken is op het werk en na verloop van tijd minder gemotiveerd is. Vaak leidt dit tot een verhoogd ziekteverzuim en vroegtijdige uitstroom uit de organisatie, waardoor ook vroegtijdig kennis en ervaring verloren gaat. De opleidingsinvestering in de eerste jaren van de aanstelling, levert dan niet het verwachte rendement op. Een tweede aspect dat hierbij een rol speelt, is dat instromen met een diploma op MBO-3 of 4 niveau, 20 jaar later nog geen garantie hoeft te bieden op een relatief makkelijke uitstroom naar een niet bezwarende functie. Achterhaalde actualiteit van de in het verleden opgedane kennis en arbeidsmarktontwikkelingen kunnen de kansen op de arbeidsmarkt negatief beïnvloeden. Daardoor kan in een later stadium bijscholing alsnog noodzakelijk zijn om een soepele uitstroom te bevorderen. Desondanks is het wel raadzaam om, bij selectie van nieuwe medewerkers, door middel van assessments in ieder geval te toetsen of iemand überhaupt de capaciteiten heeft om in een later stadium op MBO-3 niveau opgeschoold te worden. Mochten die capaciteiten namelijk niet aanwezig zijn, dan zouden de uitstroomkansen naar een niet bezwarende functie met beperkte inkomensterugval wel eens zeer laag kunnen zijn, met alle consequenties van dien. 3.3.2 Opleidingsbeleid Voor veel korpsen geldt dat hun opleidingsbeleid en opleidingsbudget enkel betrekking heeft op de brandweeropleidingen. Hoe logisch dit in eerste instantie ook lijkt en hoe kenmerkend het ook is voor de brandweersector, het is een benadering die, in vergelijking met de meeste organisaties in de collectieve en niet-collectieve sector, achterhaald is. Om goedgekwalificeerde, maar ook goed gemotiveerde medewerkers te krijgen en te houden, is een opleidingsbeleid dat meer mogelijkheden biedt dan ontwikkeling van brandweerkennis en -vaardigheden, van essentiële betekenis. Bij goed opleidingsbeleid gaat het erom de opleidingsnoodzaak vanuit de organisatie in evenwicht te krijgen met de opleidingsbehoefte van de medewerker.
23
Uit de afbeelding wordt duidelijk dat in het begin van de (brandweer-)carrière de opleidingsnoodzaak vanuit de organisatie logischerwijs leidend is (het grijze gebied). Er moet door organisatie en medewerker een fikse investering worden gemaakt om de nieuwkomer te ontwikkelen tot een volwaardig brandweermedewerker. De opleidingsinvesteringen die in een later deel van de carrière zullen volgen, worden steeds minder bepaald door de opleidingsnoodzaak binnen de organisatie en steeds meer door de opleidingsbehoeften van de medewerker zelf. Het gaat daarbij veelal om doorontwikkeling in specialistische functies en/of doorgroei in meer leidinggevende functies. Zolang noodzaak en behoefte in elkanders verlengde liggen (roze), is de organisatie meestal wel bereid in de ontwikkeling van de medewerker te investeren. Er kan echter ook een moment komen dat de ontwikkelbehoefte van de medewerker niet meer valt binnen de noodzaak (het paarse gebied) van de organisatie. Veel korpsen zijn dan geneigd om dit soort opleidingswensen niet te honoreren. Immers, er is voor de organisatie geen direct belang meer, dus ook geen direct rendement te verwachten. Juist in dat laatste argument kan men de plank mis slaan. Uit onderzoek is gebleken dat het faciliteren van medewerkers in hun ontwikkeling, ook als er voor de organisatie geen direct belang meer is, zeer zeker tot rendement leidt. Medewerkers zijn daardoor veelal veel gemotiveerder voor hun werk, hebben een lager ziekteverzuim en tonen een hogere mate van loyaliteit aan hun werkgever. Goed opleidingsbeleid heeft daarnaast voor de organisatie ook een goede marktwerking. Juist bij een krapper wordende arbeidsmarkt kan een goed opleidingsbeleid van doorslaggevende betekenis zijn bij het aantrekken van gemotiveerde medewerkers.
24
Bij opleiding in het kader van 2e loopbaanbeleid bevinden we ons in fase 2 of 3 van de afbeelding: het is de ontwikkelbehoefte van de medewerker om (later) goed te kunnen uitstromen, die in deze fase leidend is. Het kan daarbij echter voor de organisatie aantrekkelijk zijn om, waar mogelijk, ook de organisatienoodzaak een rol te laten spelen. Hoe langer de belangen van organisatie en medewerker in deze immers samenvallen, hoe makkelijker het wordt om voor deze opleidingen ook de nodige budgetten te krijgen. In de CAO is opgenomen dat de medewerker, om uitstroom naar een niet bezwarende functie te optimaliseren, door de organisatie gefaciliteerd moet worden in zijn ontwikkeling. Op zich zou dat een voldoende argument kunnen zijn om het huidige opleidingsbeleid te actualiseren. Nog beter is, de noodzaak tot actualisering niet alleen te koppelen aan de eisen van de CAO, maar vooral ook eerder genoemde argumenten als goed werkgeverschap, motivatieverhoging bij de medewerker en positionering van de organisatie als aantrekkelijke werkgever, daarvoor in te zetten. Ten slotte is het van belang er op te wijzen dat 2e loopbaanbeleid niet per definitie tot scholing van de medewerker hoeft te leiden. Bij veel medewerkers is er sprake van (eerdere) opleidingen, ervaringen, etc., waardoor de behoefte aan bij- of omscholing minimaal is. Bij hen hoeft maar een beperkt aantal middelen te worden ingezet om een soepele uitstroom naar een niet bezwarende functie te faciliteren: praktijkstages, EVC-trajecten (zie voor verdere uitleg hierover 5.3.3), ondersteuning bij loopbaanoriëntatie en bij sollicitaties, etc. kan ook al voldoende zijn. 3.3.3 Strategische personeelsplanning De CAO geeft een prioritering aan in de mogelijkheden met betrekking tot uitstroom naar niet bezwarende functies. Eerste voorkeur gaat daarbij uit naar doorstroom binnen het eigen korps of het regiokorps. Op de tweede plaats komt dan doorstroom naar de gemeente en ten slotte pas uitstroom ‘ extern’. Deze prioritering is een logische en komt niet alleen voort uit het feit dat eventuele negatieve rechtspositionele consequenties tot een minimum beperkt moeten blijven, maar ook uit het feit dat veel medewerkers heel bewust voor de brandweer hebben gekozen en vanuit de optiek van ‘life-time employment’ de brandweer niet wensen te verlaten. Hoewel de motivatie voor de keuze van het vak van brandweerman langzamerhand verandert en het vak steeds meer als gewoon een vak wordt gezien, blijft dit toch het leidend principe van het gros van de medewerkers. Om zicht te krijgen op de doorstroommogelijkheden vanuit de bezwarende functies is binnen het korps, de regio en de gemeente een goede analyse nodig van de aanwezige functies. Zuid-Holland Zuid en Leeuwarden hebben deze verkenning al uitgevoerd. De resultaten zijn te vinden op de site van hte A+O fonds Gemeenten www.aeno.nl. Zo’n analyse bevat een vergelijking van competentie- en functieprofielen van bezwarende en nietbezwarende functies. Doorstroom wordt immers makkelijker naarmate de discrepantie tussen beide
25
soorten functies minimaal is. Op grond van dit soort analyses kan een selectie worden gemaakt van niet bezwarende functies waarin men relatief makkelijk door kan stromen. Om die doorstroom te optimaliseren kan een strategische personeelsplanning voor de betrokken partijen van essentieel belang. Door middel van die strategische planning wordt immers enerzijds duidelijk wanneer, wie, vanuit welke bezwarende functie voor doorstroom in aanmerking komen, anderzijds geeft het ook zicht op de vraag voor welke functies en met welk competentieprofiel er op welk moment een vacature wordt verwacht. Verwachte vraag en verwachte aanbod kunnen daarmee beter op elkaar worden afgestemd. Ervaringen met strategische personeelsplanning lopen nogal uiteen. Wil het kans van slagen hebben en niet slechts een ‘papieren tijger’ zijn, dan moet er minimaal aan de volgende zaken worden voldaan. Voor alle vormen van strategische personeelsplanning is niet alleen een uitgesproken commitment nodig, maar ook een goede, structurele en intensieve samenwerking tussen de betrokken stakeholders (korps, regiokorps en gemeente). Daarnaast is het raadzaam om de uit-/doorstromers te benaderen als ‘boventalligen’, zodat ze een voorkeurspositie kunnen krijgen bij de (interne) sollicitatieprocedure. Ten slotte is het van belang om het bij strategische personeelsplanning niet alleen te zoeken in rekenkundige planningen (Excelbestanden) maar ook te anticiperen op toekomstige (maatschappelijke) ontwikkelingen en de vertaling daarvan naar de eigen organisatie. Meer informatie over dit onderwerp vindt u op www.aeno.nl.
3.4 Aansluiting 2e loopbaanbeleid op andere ontwikkelingen Sinds 2006 hebben veel korpsen aan andere zaken prioriteit gegeven boven de ontwikkeling en implementatie van 2e loopbaanbeleid. Onderwerpen zoals het arbeidstijdenbesluit en de regionalisering vragen heel veel aandacht. Toch zijn er goede redenen om snel aan de slag te gaan. Ten eerste moet er hele wat gebeuren. In 2009 moet er, zoals in de CAO bepaald is, immers van iedere medewerker in een bezwarende functie een loopbaanplan liggen. De minimale eisen die aan dat plan worden gesteld vindt u in bijlage1. Verder blijkt uit de ervaringen in de pilotkorpsen dat als men start met 2e loopbaanbeleid, de consequenties, rechten en plichten duidelijker worden, maar ook de mogelijkheden. Daardoor verandert weerstand en onrust vaak in gematigd enthousiasme en ambitie. “Als deze CAO de komende jaren onze realiteit is, dan zij dat zo…. Laten we er dan ook het maximale uithalen, zowel voor de organisatie, als voor de medewerker”.
De invoering van 2e loopbaanbeleid vindt sneller, gemakkelijker én effectiever plaats als korpsen dit koppelen aan lopende of startende trajecten binnen de organisatie. Daarmee wordt 2e loopbaanbeleid 26
niet gepresenteerd als een eigenstandig project, opgelegd door de CAO, maar als een onderdeel van de lopende organisatie-ontwikkeling. Ontwikkelingen waar 2e loopbaanbeleid als van nature op kan aansluiten, zijn: 3.4.1 Regionalisering Regionalisering is een uitstekend startpunt om 2e loopbaanbeleid op te pakken. In de meeste gevallen vraagt regionalisering niet alleen actualisering van het lokale P&O-beleid, maar ook de ontwikkeling van een regionaal P&O-beleid. Daarbij komen zaken aan bod als werving en selectie, opleidingsbeleid en mobiliteit. Onderwerpen die nauw aan 2e loopbaanbeleid verbonden zijn. Daarnaast kan regionalisering ook leiden tot een herbezinning op functieverdeling en functie-inhoud. De CAO heeft namelijk nadenken over het minder bezwarend maken van bezwarende functies een nieuwe impuls gegeven. Risicoverlaging is daarbij het uitgangspunt. Daarnaast wordt het, door de toename in grootschaligheid van korpsen, makkelijker om een scherper onderscheid te maken tussen bezwarende, niet-bezwarende en combinatie functies. Ten slotte kan regionalisering, door een toename in het aantal niet-bezwarende functies, leiden tot extra mogelijkheden voor interne doorstroom. Kortom: regionalisering biedt zeer veel mogelijkheden en aanknopingspunten voor 2e loopbaanbeleid. Denk er bij regionalisering aan dat de gemeentelijke verplichtingen hiermee niet komen te vervallen, integendeel (zie ook het kader in paragraaf 5.2: “ Regionalisering en rechten & plichten”). Zorg er dus voor dat afspraken ook voor de langere termijn worden vastgelegd. Dit speelt bijvoorbeeld bij het ‘functies vrijhouden’ binnen de gemeente t.b.v. doorstroom vanuit de bezwarende functie. Hierbij behoort de kandidaat een gelijke status te behouden op het moment dat regionalisering een rol gaat spelen. Aan de andere kant mag hierbij echter het uitgangspunt ‘ de juiste persoon op de juiste plek ‘ niet uit het oog verloren worden. Bij regionalisering moet men dus met de gemeenten in overleg blijven over de doorstroom naar niet-bezwarende functies, waarbij de valkuil van gedwongen winkelnering moet worden voorkomen. Een bruikbare mogelijkheid hiervoor is het opzetten van regionale netwerken (bijvoorbeeld opgezet via CWI) van alle overheidsinstanties, resulterend in een regionale pool t.b.v. deze doorstroom. 3.4.2 Werkgeverschap Wat is goed werkgeverschap? Ook hierin vinden ontwikkelingen plaats. Zo hechten steeds meer werkgevers aan het stimuleren van de mobiliteit van medewerkers. Lifetime employement is achterhaald, omdat het kan verzanden in behoudendheid, demotivatie en rigiditeit van de organisatie. Beweging van mensen in de organisatie, maar ook naar buiten, is van belang om ook de organisatie in beweging te krijgen en te houden. Daarbij moet dan niet alleen gedacht worden aan verticale, opwaartse mobiliteit (steeds een stapje hoger in de hiërarchie), maar juist ook aan horizontale mobiliteit (functiewisseling, specialisatie, etc.) en verticale, neerwaartse mobiliteit (een stapje terug). Het doel van 27
mobiliteit is niet alleen om de juiste man op de juiste plaats te krijgen, maar ook om mensen te blijven uitdagen om nieuwe stappen te zetten en daardoor geïnspireerd te blijven, binnen of buiten de organisatie. Maar ook bij werknemers veranderen de verwachtingen, wensen en eisen ten aanzien van hun werkgever. De jongere generatie, die nu op de arbeidsmarkt komt, ook wel de Y-generatie genoemd, is continu op zoek naar uitdagingen en inspiratie. Is er niet genoeg uitdaging binnen organisatie A, dan is de weg naar organisatie B snel gevonden. Het P&O-thema ‘Binden & boeien’ is juist op deze generatie geënt: “Hoe kan ik de medewerkers zo boeien dat ze niet te snel naar buiten gaan waardoor de geïnvesteerde kennis verloren gaat?”. Ook bij de brandweer zal deze nieuwe generatie straks aan de poort staan en kan het wel eens noodzakelijk worden beleid te ontwikkelen om medewerkers met meer dan 15 bezwarende jaren binnen te houden, in plaats van beleid te ontwikkelen om medewerker na 20 jaar uit hun bezwarende functie te laten uitstromen. Mobiliteitsbeleid en 2e loopbaanbeleid raken elkaar daar en liggen dan ook in elkaars verlengde. In veel gemeenten wordt het nut van mobiliteit steeds meer onderkend, wat zich vertaald in het opzetten van (regionale-) mobiliteitscentra. Het ‘Huis van je Toekomst’ van de gemeente Nijmegen is daar een goed voorbeeld van. Het is aan te raden om, bij de ontwikkeling en implementatie van 2e loopbaanbeleid aan te sluiten bij deze veranderende trends in organisaties en samenleving. Daarmee wordt 2e loopbaanbeleid een P&O-instrument passend bij de eisen van de tijd. 3.4.3 Competentiemanagement Zowel binnen de huidige visie op P&O, als binnen de visie op onderwijs spelen competenties een grote rol. Het gaat daarbij niet meer om de vraag of iemand voldoende kennis en vaardigheden heeft, maar om de vraag of iemand in staat is die kennis en vaardigheden in competent gedrag om te zetten. Deze benadering heeft er voor gezorgd dat in veel organisaties competentiemanagement nu een leidend P&Oinstrument is geworden. Ook binnen de Brandweer begint dit concept steeds verder door te dringen. Het is niet voor niets dat er op dit moment analyses worden gemaakt over welke competenties op welk competentieniveau binnen de reguliere brandweeropleidingen aangeleerd worden. Daarmee kan immers duidelijk gemaakt worden hoe deze opleidingen zich wat betreft niveau, verhouden tot de reguliere MBO- en HBO-opleidingen. Daarnaast zien we de ontwikkeling dat steeds vaker functies binnen de brandweer worden beschreven in de vorm van competentieprofielen, met de daaraan verbonden competentieniveaus. Deze ontwikkeling is ideaal waar het gaat om 2e loopbaanbeleid. De noodzaak en mogelijkheden van opscholing naar MBO-niveau wordt makkelijker te achterhalen, naar mate het makkelijker wordt om eerder verworven competenties binnen brandweeropleidingen, etc. af te zetten tegen de vereiste opleidingscompetenties. EVC-trajecten zijn daar een uitstekend middel toe (zie ook paragraaf 5. 3).
28
Invoering van competentiemanagement en invoering van 2e loopbaanbeleid zijn daardoor twee vormen van beleidsontwikkeling die uitstekend samen gaan. 3.4.4 Besluit kwaliteit brandweerpersoneel Al enige tijd werkt het ministerie van BZK samen met diverse organisatie aan de wijziging van het huidige Besluit brandweerpersoneel. Doel van de wijziging is het verhogen van de kwaliteit van het brandweerpersoneel én deze kwaliteit waarborgen. Vakbekwaam blijven krijgt in dit besluit meer aandacht. De loopbaan binnen de brandweer laat zich meer kenmerken door ‘een levenlang leren en oefenen’. Daarmee komen 1e loopbaanbeleid en 2e loopbaanbeleid in elkaars verlengde te liggen. Door het 1e en 2e loopbaanbeleid op elkaar aan te laten sluiten, kunnen korpsen hun medewerkers beter en met minder inspanningen begeleiden bij de tijdige doorstroom naar niet-bezwarend werk.
3.5 Visies op loopbaanbeleid Binnen de pilotkorpsen is, vanuit verschillende visies op 2e loopbaanbeleid en op de inbedding daarvan binnen het P&O-beleid, vorm en inhoud gegeven aan loopbaanfasering en de inzet van loopbaaninstrumenten. Hoewel de kaders vanuit de CAO voor alle korpsen gelijk zijn, zijn het de visies op loopbaanbeleid die uiteindelijk bepalend zijn voor de wijze waarop het 2e loopbaanbeleid wordt ingevuld en uitgevoerd. Daarom vindt u hieronder een selectie van de visie van een vijftal korpsen op 2e loopbaanbeleid en de inbedding daarvan binnen de organisatie. Daarbij is gekozen voor de visie van 3 Pilotkorpsen (Tilburg, Nijmegen en Groningen) en 2 korpsen die niet binnen de pilot participeerden, te weten Regio Brandweer Zuid-Holland zuid en Brandweer Utrecht. De keuze van deze korpsen is strikt willekeurig geweest. In korps Tilburg11 wordt bijvoorbeeld gekozen voor een integrale aanpak, waarbij actualisering van alle relevante P&O-instrumenten als logisch en noodzakelijk wordt gezien: “Het spreekt voor zich dat een loopbaanbeleid geen op zichzelf staand onderwerp is. Natuurlijk heeft het samenhang met en consequenties voor andere beleidsterreinen. Wat te denken bijvoorbeeld van de te hanteren selectiecriteria bij aanname van nieuwe medewerkers, het toenemende belang van een goede (strategische) personeelsplanning, competentiemanagement, de vereiste vaardigheden van het lijnmanagement etc.” Korps Nijmegen12n heeft als startpunt bij de pilot gekozen voor de ontwikkeling van een notitie “2e loopbaanbeleid Brandweer” dat al in 2007 werd vastgesteld door het college van B&W. Bij de implementatie van het 2e loopbaanbeleid is er o.a. voor gekozen om juist de benodigde cultuuromslag
11
Zie notitie “ Loopbaanbeleid brandweer; Uitgeblust maar nog niet afgebrand”
12
Zie notitie “Notitie 2de Loopbaan Brandweer (definitieve versie)”, juni 2007
29
extra aandacht te geven: “Naast het leveren van de concrete managementinformatie wordt de pilot ook aangegrepen om een start te maken met een cultuuromslag binnen de brandweer. Voorheen diende bijna iedereen zijn functie binnen de repressieve dienst uit, totdat men met FLO ging. Deze cultuuromslag behelst het verlaten van de gedachte dat de baan bij de repressieve dienst voor het leven is. Het is een bewustwordingsproces waarbij er voldoende uitdaging moet zijn om toe te treden tot de repressieve dienst, maar het besef aanwezig moet zijn of komen dat deze baan tijdelijk is. De repressieve dienst van de brandweer zal moeten leren werken met mensen die vanaf indiensttreding bewust zijn van de noodzaak van een 2e loopbaan. De focus van deze mensen kan al snel buiten deze repressieve dienst liggen. De paraatheid en kwaliteit van de repressieve dienst mag niet leiden onder de gevolgen van de 2e loopbaan.” Korps Groningen13 stelt langdurige inzetbaarheid, gezondheid en motivatie centraal. Mensen moeten uitgedaagd worden en blijven door te werken aan eigen ontwikkeling. De werknemer is daarin leidend! “Uitgangspunt voor het loopbaanbeleid is het verlengen en verbreden van de inzetbaarheid van medewerkers in repressieve functies opdat medewerkers gezond en gemotiveerd tot aan hun pensioen kunnen blijven werken. De medewerker is en blijft zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan, maar wordt daarbij ondersteund door een loopbaanadviseur en zijn leidinggevende.” Bij de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid14 komt de visie met betrekking tot het te ontwikkelen 2e loopbaanbeleid duidelijk naar voren in hun geformuleerde start-/standpunten. Het is het kader waarbinnen het geformuleerde beleid zich beweegt: -
Bekijk het vraagstuk in samenhang: benoem de gevolgen voor in-, door en uitstroombeleid, en voor de bedrijfsvoering, de organisatiecultuur, het beroep
-
Focus op persoonlijke ontwikkeling en niet op “gedwongen opleiding” en “gedwongen uitstroom”
-
Kijk naar de kansen van de nieuwe CAO en niet (alleen) naar de bedreigingen
-
Zoek naar voorbeelden vanuit andere branches, zoals Defensie, Politie en Bouw/Infra, nodig sprekers uit, en/of organiseer excursies naar deze organisaties.
-
Introduceer een MBO-capaciteitentest als selectiecriterium bij de instroom
-
Onderzoek waar en hoe EVC-procedures ingezet kunnen worden (iom ROC Da Vinci)
-
Zorg voor kennisborging binnen de brandweer wanneer de verblijftijd in de functie gaat afnemen, bij voorkeur in een niet-bezwarende functie
-
Maak ruimte in de roosters om studie mogelijk te maken, zeker in relatie tot het nieuwe arbeidstijdenbesluit is dit van groot belang
-
Faciliteer opleidingen, stages e.d, maar vraag ook een eigen (tijds)investering van de medewerker
13
Zie notitie “Loopbaanbeleid Repressieve Dienst Brandweer Groningen”
14
Zie notitie “Tussenrapportage project IDU fase 2”, maart 2008
30
-
Train de leidinggevenden in hun nieuwe rol van loopbaancoach en zorg voor ondersteuning door een professionele loopbaancoach.
Bij korps Utrecht15 vormt 2e loopbaanbeleid een integraal onderdeel van het HRM-beleid: Het loopbaanbeleid vormt onderdeel van het Personeelsbeleid, zoals de werving & selectie en de personeelsplanning. Daarnaast wordt in de beleidsnotitie van korps Utrecht ook een heel duidelijke visie geformuleerd op de e
verantwoordelijkheden van organisatie en medewerker m.b.t. 2 loopbaanbeleid: De werkgever en de medewerker stellen zich tot doel gezamenlijk zorg te dragen voor de ontwikkeling naar een andere loopbaan op latere leeftijd. Vanwege de tijdelijkheid van de functie zal de medewerker zich gedurende het huidige dienstverband oriënteren op een loopbaan na het bezwarende werk. Hiertoe stelt de werkgever met iedere medewerker een loopbaanplan op. In dit loopbaanplan spreken werkgever en medewerker af, op welke wijze zij samen werken aan het voortzetten van de loopbaan na beëindiging van de werkzaamheden in de bezwarende functie. Bij aanvang van de bezwarende functie worden met medewerker afspraken gemaakt over zijn/haar te ontwikkel competenties en opleidingen. De afdeling Repressie begeleidt het carriërepad van een incidentenbestrijder. Circa de eerste vijftien dienstjaren zal de medewerker zijn/haar persoonlijke ontwikkeling richten op het carrièrepad van incidentenbestrijder, zoals hiervoor beschreven, of een andere interne niet bezwarende functie. De medewerker stelt in het jaar van in diensttreding loopbaanplan I, gericht op de persoonlijke ontwikkeling in de bezwarende functie, in samenspraak met zijn/haar leidinggevende. Na circa vijftien dienstjaren, of zoveel eerder als door de leidinggevende en medewerker vastgesteld, stelt de medewerker loopbaanplan II, gericht op Tweede Loopbaan. De werkgever faciliteert de begeleiding van de medewerker in het kader van de Tweede Loopbaan naar iedere functie binnen of buiten de organisatie van de gemeente die, in het kader van het loopbaanplan, volgt op de bezwarende functie en die past bij de richting zoals afgesproken is in het loopbaanplan.
15
Zie notitie “Concept Tweede Loopbaanbeleid voor medewerkers in bezwarende functie bij de Brandweer Utrecht”,
Concept 18 januari 2008
31
4. Loopbaanmodel Brandweer en varianten daarop 4.1 Inleiding Het project ‘Ontwikkeling Landelijk Model 2e Loopbaan Brandweer’ is gestart omdat korpsen aangaven dat zij behoefte hadden aan een handreiking loopbaanbeleid. Zo hoefde niet elk korps het eigen wiel uit te vinden en zou meer eenheid binnen de sector worden gerealiseerd. Gaande het pilotonderzoek werd echter al snel duidelijk dat er sprake was van “zoveel stemmen, zoveel zinnen”. De meeste brandweerkorpsen zijn onderdeel van een gemeente en voor de andere korpsen geldt dat ze sterk verbonden zijn aan bepaalde gemeenten. Het beleid, dus ook het HR/beleid, is in deze korpsen lokaal vormgegeven. Daardoor zijn er grote verschillen tussen korpsenbij zaken als: - instroomniveau en -mogelijkheden nieuw personeel; - opleidingsniveau en specialismen zittend personeel; - doorstroommogelijkheden binnen korps, gemeente of regio; - aanwezigheid en uitvoering P&O-visie en –beleid; - aanwezigheid en uitvoering opleidingsbeleid en – budget; - bestuurlijke organisatie (gemeentelijk- of regionaal); - arbeidsmarkt in de regio. Al deze factoren zullen van invloed zijn op de uiteindelijke beleidskeuzes die een korps maakt.
Door die “eenheid in verscheidenheid” is het, voor wat betreft het Model 2e loopbaanbeleid, enkel mogelijk om een fasenmodel op hoofdlijnen aan te bieden, aangevuld met mogelijke varianten op dit model. Met behulp van het fasenmodel kan een korps, relatief gemakkelijk, komen tot een loopbaanbeleid op hoofdlijnen, waarbinnen de detaillering dan afhankelijk is van de korpsspecifieke situatie. Die detaillering naar korpsspecifieke situaties komt aan bod in hoofdstuk 5 “Richtlijnen voor kaders”.
32
4.2 Twee doelgroepen, twee modellen? Zoals eerder gesteld hebben de wijzigingen in de Cao zowel betrekking op het ‘zittend’ personeel (aanstelling voor 1-1-2006), als op het ‘nieuwe’ personeel (aanstelling vanaf 1-1-2006). Voor beide groepen heeft de CAO, met betrekking tot het 2e loopbaanbeleid, verschillende consequenties. 1. Voor beide groepen geldt de verplichting dat er een loopbaanplan moet worden opgesteld, dat minimaal 1x in de 3 jaar geactualiseerd moet worden. 2. Voor de tweede groep geldt dat er niet enkel een loopbaanplan moet worden opgesteld, maar dat dat plan ook daadwerkelijk uitgevoerd moet worden, zodat men de bezwarende functie na maximaal 20 jaar goed voorbereid verlaat en doorstroomt in een andere niet-bezwarende functie. Het niet-verplichtende karakter voor de zittende groep om ook daadwerkelijk uitvoering te geven aan het loopbaanplan, brengt met zich mee dat het loopbaanmodel voor beide groepen zou kunnen verschillen. In hoofdstuk 2 is echter al gewezen op het grote belang of zelfs de noodzaak voor zowel werkgever als werknemer om ook voor de zittende medewerkers een actief loopbaanbeleid te voeren. Bij de ontwikkeling van het Model 2e Loopbaanbeleid is er dan ook voor gekozen een algemeen loopbaanmodel te hanteren, waarbinnen de mogelijkheid bestaat om te differentiëren tussen zittende en nieuwe medewerkers. Dit loopbaanmodel wordt in de volgende paragraaf geschetst.
4.3 Model 2e Loopbaanbeleid In de loopbaan die iemand doorloopt bij de brandweer, kunnen in het algemeen minimaal twee fasen worden onderscheiden: de fase van de opleiding tot medewerker basisbrandweerzorg en de fase waarin hij zich ontwikkelt tot een ervaren brandweermedewerker. Ook in die tweede fase kan er nog sprake zijn van opleiding om te komen tot verdere specialisatie binnen de functie. Vervolgens kan iemand, op grond van ambities en capaciteiten, doorgroeien naar een andere functie binnen of buiten de brandweer: fase 3. De mate waarin die fase door de organisatie wordt gefaciliteerd, is sterk afhankelijk van het loopbaan- en opleidingsbeleid binnen de organisatie. Vragen die daarbij aan de orde komen, zijn dan bijvoorbeeld: Welke functies zijn/komen vacant? Hoe sluit de ontwikkelbehoefte van de medewerker aan op ontwikkelnoodzaak vanuit de organisatie? Wat voor invloed heeft deze opleiding op medewerkers’ motivatie voor zijn huidige functie? In feite spreek je dan over regulier loopbaan- of mobiliteitsbeleid (zie ook hoofdstuk 3). Voor het 2e loopbaanbeleid komt er echter, juist door de verplichtingen vanuit de CAO, wat meer kijken. Een logische fasering van een 2e loopbaan (en daarmee ook van het 2e loopbaanbeleid) beslaat dan niet twee tot drie, maar vijf te onderscheiden fasen, namelijk:
33
1. fase 1 Opleidingsfase: tijdens de opleidingsfase wordt een medewerker opgeleid tot medewerker basisbrandweerzorg; 2. fase 2 Oriëntatiefase; tijdens de oriëntatiefase ontwikkelt de medewerker zich verder in zijn vak, maar oriënteert hij zich daarnaast in steeds sterkere mate op een mogelijke 2e loopbaan; 3. fase 3 Ontwikkelfase; tijdens de ontwikkelfase vergaart de medewerker de benodigde kennis en ervaring ten behoeve van de gekozen 2e loopbaanfunctie of een verkozen loopbaanpad; 4. fase 4 Door-/uitstroomfase: tijdens de door-/uitstroomfase richt de medewerker zich op de arbeidsmarkt teneinde uit te stromen naar de 2e loopbaanfunctie. 5. fase 5 Nazorgfase: tijdens de nazorgfase bewaakt de organisatie of de gemaakte afspraken over de uitstroom van de medewerker door zowel organisatie als die medewerker goed worden nagekomen en wordt het loopbaantraject zorgvuldig afgesloten. Met betrekking tot nazorg in het algemeen, is het duidelijk dat het bewaken of alle afspraken worden nagekomen, in feite geldt voor elke fase. Daarom moet per fase ook steeds worden vastgelegd wie deze bewakingsrol gaat vervullen. Logischerwijs zijn voor die rol de P&O-er en de leidinggevende in de meeste fasen de eerst aangewezenen. Met nadruk werd hiervoor al gesteld dat het bij bovenstaande fasering gaat om een relatief logische onderverdeling: uit het project werd duidelijk dat alle betrokken pilotkorpsen, eigenstandig, tot een vergelijkbare onderverdeling zijn gekomen. Onderscheid tussen de korpsen zit dan vooral in de tijdspanne per fase en de exacte activiteiten en resultaten die per fase uitgevoerd en behaald moeten worden, alsmede de faciliteiten die daarvoor ter beschikking worden gesteld. Een uitwerking van die verschillende modellen vindt u in paragraaf 4.4. Hieronder wordt per fase globaal uiteengezet welke loopbaanactiviteiten daarin centraal staan, welke resultaten worden beoogd en welke middelen daarvoor kunnen worden aangewend. De voortgang van elke fase evenals de afspraken die daarin worden gemaakt, worden vastgelegd in het persoonlijk dossier en het loopbaanplan van de medewerker, eventueel gekoppeld aan zijn portfolio. Voorbeelden van de opzet van een loopbaanplan en een portfolio vindt u op de website van het A+O fonds Gemeenten(www.aeno.nl) Hoewel deze fasering in hoofdlijnen beschrijft welke activiteiten er in iedere fase door de medewerker en de organisatie in het kader van 2e loopbaanbeleid moet worden uitgevoerd, wordt hiermee geen uitspraak gedaan over de exacte tijdsduur van iedere fase. Die duur wordt namelijk sterk bepaald door prioriteiten en belangen van het korps zelf. Desondanks is er in de onderstaande figuur een tijdsindeling opgenomen: dit is echter vooral bedoeld als voorbeeld voor een mogelijke tijdsfasering. In paragraaf 4.4. wordt een drietal voorbeelden
34
geschetst van hoe korpsen in de praktijk, gebaseerd op eigen visie, deze fasering vertalen naar een tijdsindeling. Met betrekking tot het onderscheid tussen zittende en nieuwe medewerkers is het zinvol er op te wijzen dat met name voor zittende medewerkers overlap in loopbaanfasering mogelijk is. Per individuele situatie zal op basis van het aantal bezwarende dienstjaren, uitkomsten van de PPMO, de resultaten van de loopbaangesprekken en de inhoud van het loopbaanplan, moeten worden bekeken wanneer met welke loopbaanfase wordt gestart.
4.3.1 Fase 1: Opleidingsfase Loopbaanactiviteiten Tijdens deze periode wordt de medewerker opgeleid tot medewerker basisbrandweerzorg en doet hij ervaring op in het brandweerwezen. De leergangen worden verzorgd door Regionale Opleidingsinstituten, het NIFV en andere organisaties. Bij de keuze van leergangen wordt aangesloten bij de behoeften vanuit het korps. Het opleidingstraject wordt vastgelegd in het Loopbaanplan deel 1. Er vinden tijdens deze periode, los van de ontwikkeling van het loopbaanplan deel 1, in principe (nog) geen loopbaanactiviteiten plaats in het kader van een 2e loopbaan. Middelen
35
De kosten voor het volgen van de operationele brandweeropleidingen, worden uit de reguliere budgetten van het korps beschikbaar gesteld. Resultaat De medewerker is opgeleid tot medewerker basisbrandweerzorg. Loopbaanplan deel 1 is opgesteld en driejaarlijks geëvalueerd en, indien noodzakelijk, bijgesteld. 4.3.2 Fase 2: Oriëntatiefase Loopbaanactiviteiten Tijdens deze periode gaat de medewerker zich oriënteren op het vak dat hij tijdens de 2e loopbaan wil uitoefenen en de opleiding die daarvoor is vereist. Met behulp van een loopbaanadviseur
16
worden
diverse loopbaanactiviteiten opgestart: de persoonlijke situatie van de medewerker wordt in kaart gebracht, de medewerker verdiept zich op allerlei manieren, bijvoorbeeld door middel van een loopbaanscan, in de mogelijkheden van een 2e loopbaan en, rekening houdende met de uitkomsten van het PPMO, stelt een oriëntatieplan op (Loopbaanplan deel 2) waarin hij aangeeft op welke toekomstige beroepen hij zich gaat oriënteren, welke acties hij daarvoor wanneer gaat ondernemen, en welke middelen hij daarvoor nodig heeft. Het oriëntatieplan wordt besproken met de leidinggevende en de daarin gemaakte afspraken worden jaarlijks gemonitord tijdens het functionerings-/beoordelings- of POP-gesprek. De planning van het oriëntatieplan is erop gericht de periode van oriëntatie af te sluiten met deel 3 van het Loopbaanplan, het ontwikkelplan, waarin staat beschreven welke concrete ontwikkelactiviteiten de medewerker gaat ondernemen ten behoeve van zijn 2e loopbaan; tevens kunnen dan duidelijke resultaatafspraken gemaakt worden ten aanzien van de te ondernemen ontwikkelactiviteiten. Uitgangspunt moet zijn dat de medewerker goed gekwalificeerd is voor de reguliere arbeidsmarkt en kan uitstromen in een functie op MBO-niveau. Ter voorbereiding op de ontwikkelfase kan voor de medewerker, indien van toepassing, een EVC-traject wordt opgestart. Voorwaarde voor het opstarten van een EVC-traject is dat de medewerker zicht heeft op welke opleiding hij wil gaan volgen. Tijdens dit traject wordt onderzocht: -
welke competenties een medewerker heeft en wat de waarde daarvan is ten opzichte van de te behalen competenties;
16
Sommige organisaties kiezen ervoor om in plaats van een loopbaanadviseur, een loopbaancoach aan te stellen voor dit traject. Voor een beschrijving van het verschil in functies: zie paragraaf 5.4.
36
-
wat nodig is aan ontwikkeling om het beoogde niveau te halen.
Inventarisatie van eerder verworven competenties biedt de mogelijkheid tot het verkrijgen van vrijstellingen, waardoor met beperkte aanvullende inspanningen een MBO of HBO diploma kan worden behaald.
37
Middelen Het is van belang dat de medewerker, tijdens de activiteiten ten behoeve van deel 2 en 3 van het Loopbaanplan, gebruik kan maken van de diensten van een loopbaanadviseur. Daarnaast is het wenselijk dat de werkgever een (beperkt) aantal werkuren beschikbaar stelt om de geschetste loopbaanactiviteiten t.b.v. de oriëntatie uit te voeren. Tot slot zouden medewerkers reis- en ander onkosten moeten kunnen declareren tot een vastgesteld bedrag (bijvoorbeeld €10017). Resultaat 1. Tussenresultaat: Loopbaanplan deel 2 (oriëntatieplan): 2. Eindresultaat:
Loopbaanplan deel 3 (ontwikkelplan):
4.3.3 Fase 3: Ontwikkelfase
Loopbaanactiviteiten Tijdens deze periode verricht de medewerker de ontwikkelactiviteiten t.b.v. de 2e loopbaan, zoals vastgelegd in deel 3 van het Loopbaanplan. Doelstelling is dat de medewerker goed gekwalificeerd de reguliere arbeidsmarkt kan betreden. Loopbaanactiviteiten in deze fase richten zich dan ook op het vergaren van kennis en ervaring ten behoeve van de 2e loopbaanfunctie door middel van scholing, stages, projecten, detachering, etc. Middelen Welke middelen een korps ter beschikking stelt, is afhankelijk van de concrete invulling van het loopbaanbeleid, veelal vertaald in een studiefaciliteitenregeling. Paragraaf 4.4 laat zien hoe korpsen hier (verschillend) mee omgaan. Uitgangspunt bij de verdeling van middelen is dat het beleid niet alleen als uitgangspunt maar ook als toetsingskader dient, en dat er daarnaast ruimte moet zijn voor het maken van individuele (maatwerk)afspraken. Afspraken over de inzet van middelen (in termen van tijd en geld) door zowel medewerker als werkgever worden vastgelegd in deel 3 van het Loopbaanplan. Resultaat 1.
Indien al in het bezit van een diploma op MBO-niveau 3: aantoonbaar voldoende kwalificaties om de afgesproken 2e loopbaan te starten;
2.
Opleidings-/werkervaringsafspraken uit het Loopbaanplan gerealiseerd.
17
Genoemd bedrag is een richtlijn. Leidinggevende en medewerker dienen samen te bepalen wat redelijkerwijs nodig is en hierover verantwoording af te leggen in het Loopbaanplan.
38
4.3.4 Fase 4: Door-/uitstroomfase
Loopbaanactiviteiten Tijdens deze periode bereidt de medewerker zich voor op het vinden van een nieuwe functie en daarmee het starten van de 2e loopbaan. Afhankelijk van de ambities van de medewerkers, wordt samen met een loopbaanadviseur en in samenspraak met de leidinggevende een zogeheten ‘door-/uitstroomplan’ ontwikkeld (Loopbaanplan deel 4). Hierin worden duidelijke afspraken gemaakt over de inzet van de medewerker en de werkgever met betrekking tot het beëindigen van de bezwarende functie. Indien van toepassing, voornamelijk bij leidinggevende functies, worden nadere afspraken gemaakt over een eventuele verlenging van de bezwarende functie. Middelen De werkgever biedt de medewerker bijvoorbeeld: -
begeleiding van een loopbaanadviseur;
-
actieve bemiddeling;
-
een training ‘solliciteren’ en een training ‘netwerkgesprekken voeren’;
-
de mogelijkheid tot solliciteren en het voeren van netwerkgesprekken;
De werkgever stelt daarnaast eventueel een beperkt aantal werkuren beschikbaar (bijvoorbeeld 36 uren)18 voor het volgen van trainingen bijvoorbeeld in het voeren van sollicitatie- en netwerkgesprekken. Resultaat 1. Tussenresultaat: Loopbaanplan deel 4; 2. Eindresultaat:
De medewerker verlaat zijn bezwarende functie en start een 2e loopbaan. In specifieke gevallen kan, zoals gezegd, worden besloten tot verlenging van het werken in een bezwarende functie.
18
Genoemd aantal uren zou een richtlijn kunnen zijn. Leidinggevende en medewerkers dienen samen te bepalen wat redelijkerwijs nodig is en hierover verantwoording af te leggen in het Loopbaanplan. 39
4.3.5 Fase 5: Nazorgfase
Loopbaanactiviteiten Tijdens deze periode is de medewerker gestart in een nieuwe, niet bezwarende functie binnen het korps, de gemeente of daarbuiten. Vanuit goed werkgeverschap is daarmee de verantwoordelijkheid van de organisatie echter nog niet afgerond. Vragen die hierbij een rol kunnen spelen zijn: wat als iemand zijn proeftijd niet volmaakt, zijn voorlopig contract niet gecontinueerd wordt, de voorgestelde arbeidsvoorwaarden niet conform eisen zijn, etc. Middelen Het is van belang om een regeling op te stellen waarin die nazorg goed geregeld is, ook wat betreft de rechtspositionele consequenties bij uitstroom. Resultaat Eindresultaat:
De medewerker werkt in een passende niet bezwarende functie.
4.4 Veelheid in eenheid: variatiemogelijkheden Het hiervoor geschetste Model 2e loopbaan, blijkt in de praktijk een handzaam model te zijn: het is een logisch loopbaanmodel volgens de fasen van in-, door- en uitstroom en biedt korpsen voldoende mogelijkheid hun een eigen invulling eraan te geven. Korpsen die dit model inmiddels toepassen, blijken voornamelijk te verschillen in de doorlooptijd van de verschillende fasen en de inzet van middelen. Hieronder wordt een aantal variaties op het Model 2e Loopbaan weergegeven.
40
Loopbaanmodel Zuid Limburg (concept):
Het voorgestelde loopbaanmodel van Maastricht kenmerkt zich door de volgende elementen: 1. Nieuwe medewerkers die nog geen opleiding op MBO-niveau 3 hebben, worden geacht dit op eigen gelegenheid te halen en hiermee te starten tijdens de eerste fase van hun aanstelling. De opleidingskosten worden door de werkgever vergoed. 2. De werkgever vergoedt de tijd en kosten van opleidingen die relatief makkelijk tijdens diensttijd kunnen worden gevolgd en als startkwalificatie kunnen dienen, zoals MAVO/HAVO/VWO en daarnaast MBO-3 opleidingen die in het verleden al zijn gestart, maar nog niet zijn afgerond. 3. Wanneer medewerkers t.b.v. hun 2e loopbaan een nieuwe MBO-opleiding willen/moeten volgen, dan vergoedt de werkgever alleen tijd en kosten wanneer er sprake is van een medische noodzaak (bijv. dreigende arbeidsongeschiktheid). 4. In alle andere gevallen geldt de algemene studiefaciliteitenregeling.
41
Loopbaanmodel Groningen (concept):
Het voorgestelde loopbaanmodel van Groningen kenmerkt zich door de volgende elementen: 1. Wanneer medewerkers t.b.v. hun 2e loopbaan een nieuwe MBO-opleiding willen/moeten volgen, dan vergoedt de werkgever alleen tijd en kosten wanneer er sprake is van een medische noodzaak (bijv. dreigende arbeidsongeschiktheid). 2. De werkgever vergoedt voor zittende medewerkers de tijd en kosten van opleidingen die relatief makkelijk tijdens diensttijd kunnen worden gevolgd (MAVO/HAVO/VWO) en MBO-3 opleidingen die in het verleden al zijn gestart, maar nog niet zijn afgerond. 3. In alle andere gevallen geldt de arbeidsrechtspositieregeling van de gemeente Groningen.
42
Loopbaanmodel Nijmegen (concept):
Het voorgestelde loopbaanmodel van Nijmegen kenmerkt zich door de volgende kaders: •
Uitgangspunt is personeel zo lang mogelijk te behouden voor de repressieve dienst.
•
Bij instroom worden medewerkers getest op MBO-niveau 4. Medewerkers vanaf 16 dienstjaren in een bezwarende functie, dienen minimaal mee te werken aan een oriëntatie op een andere functie en het vaststellen van competenties. De medewerker kan, indien nodig, advies inwinnen van een extern loopbaancentrum. Om de overstap naar ander werk gemakkelijker en veiliger te maken, kunnen stages en detachering worden ingezet.
•
De periode tussen de opleiding in het kader van de 2e loopbaan en de daadwerkelijke start in de 2e loopbaan dient zo kort mogelijk te zijn. Opleiding op landelijk erkend MBO-diploma niveau 4 is verplicht voor alle mensen in dienst na 1-1-2006 en mogelijk voor alle mensen met overgangsrecht.
•
Er wordt slechts 1 opleiding gefaciliteerd in het kader van de 2e loopbaan. Indien personeel sneller een opleiding wil volgen, kan dat binnen de kaders van de studieregeling volgens het Arbeidsvoorwaardenreglement Gemeente Nijmegen.
•
De kosten m.b.t. de 2e loopbaan (komen tot MBO-niveau én traject naar andere functie) betreffende tijd en geld zijn voor rekening van de werkgever. Het budget voor 2e loopbaanbeleid is maatgevend voor de opleidingsmogelijkheden. 43
5. Richtlijnen, loopbaaninstrumenten en rolverdeling 5.1 Inleiding De CAO geeft een beperkt aantal kaders waaraan het 2e loopbaanbeleid moet voldoen, maar daarmee niet over de manier waarop de organisatie vorm en inhoud moet geven aan dat beleid. Naast de kaders van de CAO zijn er namelijk ook de kaders die gesteld worden binnen de organisatie die medebepalend zijn. De invulling van deze kaders zijn al in hoofdstuk 3 en 4 op hoofdlijnen aan de orde geweest. Gezamenlijk vormen de kaders het ‘speelveld’ waarbinnen de stakeholders (medewerkers, leidinggevenden, P&O-adviseurs, loopbaanadviseurs) komen tot de uiteindelijke, individuele loopbaantrajecten. Als dat speelveld eenmaal is bepaald, wordt het noodzakelijk om te bepalen hoe er wordt gespeeld: welke loopbaaninstrumenten kunnen er worden ingezet, wie zijn daar bij nodig en wat kan en mag het kosten? In dit hoofdstuk worden de kaders vanuit de CAO verder toegelicht, waardoor er meer duidelijkheid komt over het speelveld waarbinnen loopbaanbeleid ontwikkeld en geïmplementeerd moet worden. Daarnaast wordt ingegaan op de loopbaaninstrumenten die ingezet kunnen worden om vorm en inhoud te geven aan dat beleid: hoe kan het spel worden gespeeld. Ten slotte wordt in dit hoofdstuk aandacht besteed aan de rolverdeling van de spelers.
5.2 CAO en kaders 2e loopbaanbeleid In de CAO wordt een aantal uitspraken gedaan over de vorm en inhoud van het 2e loopbaanbeleid. Daarbij moet onderscheid worden gemaakt tussen zittende en nieuwe medewerkers: een deel van de kaders heeft betrekking op beide groepen, een deel enkel op de groep nieuwe medewerkers (wellicht ten overvloede: medewerkers in dienst voor 31-12-2005, van 55 jaar en ouder en met 20 of meer bezwarende dienstjaren, vallen wel onder het overgangsrecht, maar hebben geen verplichtingen t.a.v. 2e loopbaan). Voor beide groepen gezamenlijk geldt: -
Werkgever en medewerker dragen zorg voor de ontwikkeling naar een andere loopbaan op latere leeftijd.
-
Voor alle medewerkers moet een loopbaanplan worden opgesteld.
-
Dat loopbaanplan moet voor de medewerkers die nu in dienst zijn z.s.m. worden opgesteld.
-
Voor nieuwkomers binnen de organisatie geldt dat het loopbaanplan moet worden opgesteld in het eerste jaar dat de medewerker in dienst is.
-
Daarna wordt het plan zo vaak als nodig, maar in ieder geval 1 x per 3 jaar geactualiseerd.
-
Beide partijen, werkgever en medewerker, zijn samen verantwoordelijk voor het nakomen van afspraken die een voortgezette loopbaan mogelijk moeten maken.
44
De CAO-richtlijnen voor de vorm en inhoud van het loopbaanplan zijn terug te vinden op de brandweerpagina van de website van het A+O fonds Gemeenten(www.aeno.nl).
Voor de groep nieuwe medewerkers geldt: -
Medewerkers worden opgeleid tot MBO-niveau voor zover ze dit nog niet hebben.
-
De werkgever vergoedt de kosten van de opleidingen die in het kader van het loopbaanplan zijn afgesproken.
-
Medewerkers krijgen een aanstelling voor onbepaalde tijd, waarbij het uitgangspunt is dat men maximaal twintig jaar werkzaam is in de bezwarende functie.
-
Vanwege de tijdelijkheid van de functie zullen medewerkers zich gedurende dit dienstverband moeten oriënteren op een loopbaan na het bezwarende werk.
-
De voortgezette loopbaan kan plaatshebben binnen de eigen organisatie, binnen de gemeentebrede organisatie of daarbuiten en past bij de competenties en interesses van de betrokken medewerker.
Samenvattend: Voor alle medewerkers moet een loopbaanplan worden opgesteld conform de eisen in de CAO. Dat loopbaanplan moet 1 x per 3 jaar worden geactualiseerd. Werkgever en medewerker zijn samen verantwoordelijk voor het opstellen en actualiseren van het loopbaanplan en voor het nakomen van de afspraken uit dat plan. De nieuwe medewerkers moeten, indien nog niet gebeurd, worden opgeleid tot MBO-niveau. Ze mogen maximaal 20 jaar een bewarende functie uitvoeren en stromen daarna door of uit de organisatie.
Regionalisering en rechten & plichten Bij de kaders die gesteld zijn in de CAO moet wel een aantal kanttekeningen worden geplaatst! Veel korpsen zijn op dit moment bezig om vorm te geven aan een regionaliseringtraject. Regiovorming leidt ertoe dat medewerkers straks niet meer in dienst zijn van de gemeente, maar van de nieuwe regio. Bij de vaststelling van de nieuwe CAO hebben de gemeenten een aantal verplichtingen op zich genomen: onder anderen het overgangsrecht met al zijn financiële consequenties, maar ook verplichtingen ten aanzien van het faciliteren van de 2e loopbaan. Loopbaanoriëntatie en scholingskosten zijn daar ook onderdeel van. Het verdient aanbeveling om bij regionalisering aan zowel de financiële consequenties van het overgangsrecht als de kosten van het 2e loopbaanbeleid aandacht te besteden.
45
5.3 Loopbaaninstrumenten Er staat de organisatie een groot aantal handvatten ten dienste om de medewerker te faciliteren in zijn loopbaanontwikkeling. Dat begint bij loopbaantesten en/of een assessment (bijvoorbeeld in het kader van selectie) en kan eindigen met sollicitatie- en netwerktrainingen of, in het uiterste geval, een door/uitstroom traject ten behoeve van de uitstroom in een niet bezwarende functie. De belangrijkste instrumenten worden hier kort behandeld om zo inzicht te geven in hun mogelijkheden en onmogelijkheden. De volgorde waarin ze behandeld worden, is consistent met de volgorde waarin deze instrumenten ingezet worden in de loopbaan van een medewerker. 5.3.1 Testen en assessments Bij de werving en selectie van nieuw personeel, willen we graag weten wat voor vlees we in de kuip hebben. Uit onderzoek is gebleken dat een CV en een sollicitatiegesprek daar vaak onvoldoende duidelijkheid over geeft. Bij zeker de helft van de sollicitaties wordt daarom tegenwoordig een assessment afgenomen. Een dergelijk assessment kan variëren van één of enkele psychologische testen tot een zeer uitgebreide screening van de benodigde gedragscompetenties door middel van praktijksimulaties. Bij de brandweer is een selectiedag altijd al onderdeel van de selectieprocedure. De sollicitant wordt daarbij uitgebreid gescreend op eigenschappen die bij de brandweer van groot belang zijn, zoals het kunnen werken onder grote druk, flexibiliteit (gezien de onvoorspelbaarheid van het vak), het kunnen omgaan met emoties naar aanleiding van bepaalde verrichtingen, etc. Daarnaast is natuurlijk een medische keuring verplicht. In het kader van het 2e loopbaanbeleid kan het, zoals al gesteld in paragraaf 3.3, zinvol zijn om bij de selectie ook alvast te screenen op de mogelijke 2e loopbaan en niet enkel op de gewenste functie van dat moment. Die screening zal dan minimaal gericht moeten zijn op de cognitieve capaciteiten van de sollicitant: wat is het intellectuele niveau? Kan de sollicitant, indien hij nog geen MBO-diploma heeft, dat niveau aan? Door gericht te selecteren op instroom van medewerkers met cognitieve capaciteiten op MBO-niveau kunnen in een later stadium pijnlijke verassingen worden voorkomen. Daarnaast kan er een stap verder worden gegaan door ook al te selecteren op potentiële ontwikkelmogelijkheden binnen en buiten het korps. Dit houdt in dat er geselecteerd wordt op een breder scala aan competenties en op een hoger niveau dan in eerste instantie vereist is. Doorstroom naar een 2e loopbaan kan te zijner tijd aanzienlijk vergemakkelijkt worden.
46
Naast assessment ‘aan de poort’, kan het, in het kader van het 2e loopbaanbeleid, ook zinvol zijn om medewerkers in een later stadium te laten testen. Het gaat dan om een zogenaamd ‘ontwikkelassessment’. Uitgaande van de fasering, zoals beschreven in het model in hoofdstuk 4, gaat het dan om het afnemen van testen in de loop of op het eind van fase 2, de oriëntatiefase: de loopbaanfase waarin de medewerker zich in steeds sterkere mate gaat oriënteren op een mogelijke 2e loopbaan. Het assessment in deze fase kan is van belang om beter zicht te krijgen op capaciteiten, loopbaanwensen en loopbaanmogelijkheden. Het gaat in deze fase dan ook meestal om een veel grootschaliger onderzoek dan bij het assessment in de selectiefase. Het zal variëren van intelligentie-, capaciteits- en competentietesten, tot persoonlijkheids- en beroepeninteressentesten. Net als bij de assessments in de selectiefase, is het bij een ontwikkelassessment aan te bevelen om gebruik te maken van gekwalificeerde assessoren of testbureaus. Loopbaanadviseurs hoeven niet altijd de kwalificaties in huis te hebben om een dergelijk assessment in zijn volle breedte uit te voeren, maar zij zijn wel de deskundigen bij uitstek om te achterhalen òf en welke vormen van assessment er nodig zijn en welke assessoren hiervoor in aanmerking komen. In de meeste gevallen hebben de loopbaancentra van gemeenten voldoende kwaliteit in huis om dit te kunnen doen; andere mogelijkheden zijn het Competence Test Centrum van het CWI of de meer commerciële bureaus. Natuurlijk zal bij de keuze het financiële aspect een rol spelen, maar dat argument mag niet ten koste gaan van de kwaliteit van het assessment. Een derde vorm van assessment, is assessment in het kader van een EVC-procedure. Op doel en inhoud van deze vorm van assessment zal verderop in de betreffende paragraaf worden ingegaan. 5.3.2 Functioneringsgesprek/POP-gesprek/Loopbaangesprek Zoals eerder gesteld is het loopbaandenken binnen de brandweer niet echt onderdeel van de cultuur. Het lijkt daarnaast voor veel medewerkers ook een vreemd gegeven dat men, vanaf de start van de aanstelling, minimaal 1 x in de 3 jaar gericht moet nadenken over een 2e loopbaan die jaren verder in het verschiet ligt. Ook de noodzaak van loopbaandenken vanuit het perspectief van mogelijke uitval, zal bij veel jonge en gezonde medewerkers als ‘ver van mijn bed’ worden ervaren. Dat impliceert dat er voor natuurlijke momenten moet worden gekozen om het denken over de loopbaan actueel te maken en te houden. Het portfolio is daar een middel toe, maar hetzelfde geldt voor de bestaande gesprekscycli. In de meeste organisaties worden er jaarlijks met de medewerkers functionerings- en/of POPgesprekken gevoerd; een gesprek tussen leidinggevende en medewerker. In die gesprekken is het persoonlijk functioneren en de persoonlijke ontwikkeling, nu en ook in de toekomst, een agendapunt. Zaken die daarbij aan de orde horen te komen zijn de persoonlijke ambities van de medewerker, zijn ontwikkelbehoeften en eventueel de ontwikkelnoodzaak. Kortom: in die gesprekken draait het om de loopbaan van de medewerker, waarbij het accent in eerste instantie vooral ligt op de ontwikkeling in de huidige loopbaan. 47
Uitgaande van het Model 2e Loopbaan (hoofdstuk 4) zal in de loop van (loopbaan)fase 2 dat accent echter steeds meer moeten verschuiven naar de 2e loopbaan in een niet bezwarende functie. Door ook het portfolio en het loopbaanplan bij deze gesprekken te betrekken zal het denken over de 2e loopbaan op natuurlijke wijze geactualiseerd blijven zonder dat er nieuwe, extra gesprekken in de gesprekkencyclus hoeven te worden opgenomen.
De gespreksvorm, in het kader van de oriëntatie en ontwikkeling op de 2e loopbaan, bij uitstek is natuurlijk het loopbaangesprek. In dit gesprek staat de loopbaan en het loopbaanplan centraal. Dit gesprek zal in de meeste gevallen worden gevoerd met de direct leidinggevende in combinatie met het functionerings- en/of POP-gesprek. Indien gewenst kan een loopbaanadviseur bij dit gesprek de nodige ondersteuning geven. Naarmate de oriëntatie op en de voorbereiding van de 2e loopbaan dichterbij komt (volgens het Model 2e loopbaan in de loop van fase 2) en het loopbaanplan verder geconcretiseerd moet worden, zal ook de inbreng van de loopbaanadviseur steeds relevanter worden. Dat kan inhouden dat de loopbaanadviseur vaker bij een (deel van het) gesprek tussen leidinggevende en medewerker wordt uitgenodigd of dat de loopbaanadviseur zelfstandig een aantal loopbaangesprekken met de medewerker voert. De leidinggevende is echter te allen tijde samen met de medewerker verantwoordelijk voor het ontwikkeltraject; besluiten over het loopbaanplan worden dan ook door de leidinggevende en niet door de loopbaanadviseur genomen. 5.3.3 Loopbaanplan Eén van de belangrijkste instrumenten in het kader van 2e loopbaanbeleid is het Loopbaanplan. Zoals gesteld in paragraaf 5.2, is de CAO hier zeer helder over. Zowel zittende, als nieuwe medewerkers dienen een loopbaanplan op te stellen. Uitzondering is de groep die op 31-12-2005 al 20 dienstjaren in de bezwarende functie werkzaam was. Dat loopbaanplan wordt zo vaak als nodig, maar in ieder geval 1 x per 3 jaar geactualiseerd. Naast de algemene eisen die in de CAO worden gesteld aan de vorm en inhoud van het loopbaanplan (voor voorbeelden, zie www.aeno.nl) is de feitelijke invulling sterk afhankelijk van de loopbaanfase waarin de medewerker verkeert. We maken daarom, in aansluiting op het loopbaanmodel uit hoofdstuk 4, een onderverdeling in vier delen: loopbaanplan deel 1 t/m 4
19
die qua opzet en uitvoering steeds
passend zijn bij de specifieke loopbaanfase waarin de medewerker verkeert. In fase 1 is het loopbaanplan (loopbaanplan deel 1) vooral gericht op de ontwikkeling in de bezwarende functie. In de loop van die fase kan in dat ontwikkeltraject een accentverschuiving plaatsvinden naar een meer horizontale (specialistische functie) of verticale (leidinggevende functies) ontwikkeling.
19
Zie ook de brandweerpagina van de website van het A+O fonds Gemeenten(www.aeno.nl)
48
In fase 2 vindt er een verdere accentverschuiving plaats, waarbij de plannen voor de 2e loopbaan in de loop van de jaren steeds concretere vormen aannemen. In de eerste jaren van deze fase zal er vooral sprake zijn van een algemene oriëntatie op de 2e loopbaan, maar op het eind van die fase moet dat vertaald zijn naar zicht op die 2e loopbaan en de ontwikkelbehoefte en - mogelijkheden om die 2e loopbaan daadwerkelijk te effectueren. In het fasenmodel in hoofdstuk 4 wordt daarom ook een onderscheid gemaakt tussen een Loopbaanplan deel 2, wat beschouwd kan worden als een oriëntatieplan, en een Loopbaanplan deel 3, waarin het accent meer ligt op de ontwikkelbehoefte en – mogelijkheden van de medewerker. Dat loopbaanplan deel 3 is leidend voor de invulling van fase 3 in het loopbaantraject: tijdens deze periode verricht de medewerker de benodigde ontwikkelactiviteiten t.b.v. de 2e loopbaan. Het zal hierbij vooral gaan om bij- of omscholing, trainingen, etc. Voor medewerkers die al in het bezit zijn van de benodigde diploma’s, geldt dat zij deze periode anderszins kunnen benutten ter voorbereiding op de 2e loopbaan. Hierbij valt te denken aan praktijkstages, etc. Aan het begin van fase 4, de door-/uitstroomfase, zal in het loopbaanplan (deel 4) vastgesteld moeten worden hoe de overgang naar de niet bezwarende functie vorm moet krijgen. Daarbij wordt opgenomen wat de medewerker nodig heeft aan ondersteuning en welke ondersteuning de organisatie daarbij biedt. Los van de CAO-verplichting om een loopbaanplan op te stellen en dit plan minimaal 1 x in de drie jaar te actualiseren, is het evident dat het werken met loopbaanplannen een groot aantal voordelen heeft. Het is voor medewerker en organisatie niet alleen een routeplanner. In feite is het ook een contract waarin beide partijen schriftelijk vastleggen hoe de route gereden gaat worden, onder welke condities dat zal gebeuren en wie daarbij, welke verantwoordelijkheden zal nemen. Bij het ontwikkelen van een loopbaanplan is het belangrijk dat, zowel met betrekking tot de eerste opzet, als bij de noodzakelijke actualisatie daarvan, de medewerker hierbij ondersteund wordt. In eerste instantie kan die ondersteuning komen van de leidinggevende, maar naar mate het loopbaanplan verder geconcretiseerd moet worden, is ondersteuning van een loopbaanadviseur aan te bevelen. 5.3.4 Portfolio en Erkenning Verworven Competenties (EVC) Net als binnen organisaties is ook binnen het onderwijs het competentiedenken steeds verder doorgedrongen. Werd er vroeger binnen opleidingen nog een scherp onderscheid gemaakt tussen kennis, attitude en vaardigheden, nu draait alles om competentiegericht leren. Competenties zijn het uiteindelijke gedragsresultaat van zaken die binnen en buiten opleidingen zijn aangeleerd. Het gaat daarbij steeds om de vraag of iemand in staat is om, op het juiste moment, het juiste, adequate gedrag te vertonen. Zo ja, dan is iemand competent om de betreffende taak uit te voeren. In hoeverre dat gedrag gebaseerd is op theoretische (voor)kennis, is minder relevant. Het enige dat echt relevant is, is de vraag of iemand competent is in zijn taak- en functie-uitoefening. Daarmee heeft er binnen het 49
onderwijs een verschuiving plaatsgevonden van kennisgestuurd onderwijs naar competentiegestuurd onderwijs en van kennistoetsing naar competentietoetsing (assessment in de meest klassieke betekenis). Binnen opleidingen zijn de einddoelen van die opleiding benoemd in competentieniveaus en bijbehorende contexten. Beheers je de competenties op het vereiste niveau, binnen de vereiste context, dan voldoe je aan de eindkwalificaties van de opleiding en kom je in aanmerking voor een diploma. Veel competenties kunnen echter ook binnen andere contexten, dan die van een opleiding, worden ontwikkeld. Denk daarbij bijvoorbeeld aan werk, verenigingsleven, hobby, trainingen, stages, etc.). Het is daarom raadzaam om, liefst vanaf de start van iemands aanstelling bij de brandweer, een portfolio op te bouwen, waarin al die competenties die men gedurende zijn carrière binnen en buiten zijn werk ontwikkeld heeft, worden vastgelegd. Dat portfolio kan vergeleken worden met het portfolio van een schilder, een fotograaf of een fotomodel: het geeft een overzicht van iemands kunnen en van iemands eerder verworven competenties. Een portfolio bestaat meestal uit: 1.
Een cv-deel met persoonlijke gegevens en feiten over opleiding en werkervaring.
2.
Een persoonlijke reflectie op de eigen competenties.
3.
Een dossier met bewijzen, zoals diploma’s, testresultaten, certificaten, producten, etc. Met name met producten kan het portfolio ‘aantrekkelijk’ gemaakt worden en wordt het als het ware een persoonlijke etalage of ‘showcase’.
4.
Eventueel kan het Loopbaanplan hier aan worden toegevoegd.
Het samenstellen van een portfolio vergt tijd en inzet, maar vooral continuïteit! Dat houdt in dat kans groot is dat er in eerste instantie vol enthousiasme mee begonnen wordt, maar dat dit enthousiasme na verloop van tijd wegebt, waardoor de portfolio niet meer voldoende geactualiseerd blijft. Net als bij het ontwikkelen van een loopbaanplan, geldt ook voor het portfolio dat, zowel met betrekking tot de eerste opzet, als bij de actualisatie van het portfolio, het van belang is de medewerker de nodige ondersteuning en/of stimulans te geven. Bij de start kan dat bijvoorbeeld bestaan uit ondersteuning of begeleiding door de P&O-medewerker of door een loopbaanadviseur. Om het portfolio geactualiseerd te houden, is het aan te bevelen om de inhoud ervan te agenderen binnen de jaarlijkse beoordelingscyclus (functionerings- of POP-gesprek).
Deze inzet weegt zeker op tegen het rendement dat een goede portfolio voor de 2e loopbaan kan hebben. Het is in de eerste plaats voor de medewerker het middel bij uitstek om te reflecteren op eigen competenties, eigen sterkten en zwakten en op die competenties die voor de toekomst eventueel nog ontwikkeling behoeven. Het zet daarnaast aan tot nadenken over capaciteiten, ambities, ambitieniveau en mogelijke richtingen voor de 2e loopbaan.
50
Het belangrijkste voordeel is echter dat een goed en serieus bijgehouden portfolio in feite een aanzet is tot een proeve van bekwaamheid die door opleidingen geaccepteerd en gebruikt wordt om vast te stellen aan welke opleidingscompetenties al voldaan is en aan welke competenties nog binnen die opleiding gewerkt moet worden om een diploma te krijgen. Het is daarmee een hulpmiddel om versneld een opleiding te kunnen afronden.
Invoegen voorbeeld Groningen (plus foto?)
Om als opleiding te komen tot de erkenning van al ontwikkelde competenties van een potentiële opleidingskandidaat, moet er een Erkenning Verworven Competenties-traject worden doorlopen. Een dergelijk traject resulteert uiteindelijk in de toekenning van een Ervaringscertificaat aan de medewerker. Startpunt bij een dergelijk traject is het competentieprofiel van de opleiding. In dat profiel wordt beschreven welke competenties, op welk niveau en in welke context beheerst moeten worden om voor een diploma in aanmerking te komen. Dit competentieprofiel wordt dan vergeleken met het competentieprofiel van de medewerker, zoals dat uit het portfolio naar voren komt. Dit vergt in de meeste gevallen een diepteanalyse van het portfolio, waarbij wordt onderzocht in hoeverre eerder opgedane opleidingen en (werk)ervaringen overeenkomen met de vereiste competentie(niveaus). Hoe beter een portfolio aansluit bij de portfolio-eisen van een opleiding, hoe makkelijker het is om uit het vergelijkingsonderzoek conclusies te trekken. Mocht er binnen de opleiding twijfel zijn over het niveau van competentiebeheersing, dan kan een assessment in de vorm van een praktijksimulatie, worden afgenomen. Eindresultaat is de uiteindelijke Erkenning Verworven Competenties in de vorm van een Erkenningscertificaat; een officieel document dat door alle opleidingen in Nederland wordt erkend. Vergelijking tussen EVC en benodigde opleidingseisen resulteert dan in een aangepast opleidingsprogramma waarin enkel die onderdelen zijn opgenomen waar binnen gewerkt wordt aan die competenties die nog onvoldoende beheerst worden. Het gevolg is vaak dat de benodigde opleidingstijd aanzienlijk bekort kan worden of, zoals in het kader hierboven werd beschreven, tot nul wordt gereduceerd. EVC-trajecten worden door de meeste Regionale OpleidingsCentra (ROC’s), MBO- en HBO-opleidingen aangeboden. Prijzen van zo’n traject variëren, afhankelijk van de gedegenheid van de voorbereiding en het portfolio van de medewerker, globaal tussen de €800 - €2.000. Overigens is één van de belangrijkste voorwaarden voor het starten van een EVC-traject dat de medewerker weet welke opleiding het wil volgen. Immers: de reeds verworven competenties moeten worden afgezet tegen competenties die nog moeten worden verworven, daarvoor is het noodzakelijk te weten welke dat zijn. 51
5.3.5 Stage en detachering Voorbereiding op de 2e loopbaan impliceert in lang niet alle gevallen scholing, laat staan dat het zou gaan om langdurige scholing. Dat heeft enerzijds te maken met het feit dat veel medewerkers bij instroom al vrij goed gekwalificeerd zijn, anderzijds komt dat voort uit het feit dat een EVC-traject de vereiste opleidingsduur aanzienlijk kan inkorten. Een extra mogelijkheid om medewerkers voor te bereiden op hun 2e loopbaan is een stage of tijdelijke detachering in een niet bezwarende functie. Het kan daarbij gaan om een functie in het eigen korps, regio of gemeente of bij een andere organisatie. Om deze mogelijkheid buiten het korps te organiseren, is het noodzakelijk om samenwerkingsverbanden aan te gaan en daarnaast ook zicht te krijgen op welke functies het best aansluiten en de meeste doorstroommogelijkheden bieden. Doel van een stage of detachering is niet alleen dat de medewerker in een dergelijk leertraject ervaring opdoet en zijn competenties verder doorontwikkelt, het biedt tevens de mogelijkheid om te checken of de gewenste functie daadwerkelijk een passende functie is. Ten slotte zorgt stage of detachering er ook voor dat de medewerker op het moment van solliciteren, juist door de opgedane ervaringen in de functie en de opgedane kennis over de organisatie, geen achterstand heeft ten opzichte van medesollicitanten. 5.3.6
Sollicitatie- en netwerktraining
Na twintig jaar in een bezwarende functie en een voorbereiding van een 2e loopbaan, zal de medewerker een aantal stappen moeten zetten om ook daadwerkelijk door te stromen naar die 2e loopbaanfunctie. Dat kan een (te) grote stap zijn. Om die stap te vergemakkelijken kan een sollicitatie- en netwerktraining behulpzaam zijn. Met behulp van zo’n training leert de medewerker bijvoorbeeld om: - een vacature te analyseren; - een sollicitatiebrief te schrijven die voldoet aan de eisen van de huidige markt; - de CV aan te passen aan de vacature; - zich positief en actief te presenteren, zowel in de sollicitatiebrief als in het gesprek; - een eigen relatienetwerk te creëren en uit te breiden. Meestal zijn dit soort trainingen afdoende om de doorstroom naar een niet bezwarende functie aanzienlijk te versnellen. Loopbaanadviseurs zijn vaak zeer goed in staat om een dergelijk training te verzorgen. Daarnaast worden ze ook aangeboden door organisaties als het CWI, ROC’s en commerciële trainingsbureaus.
52
5.4 Rolverdeling Waar het gaat om het 2e loopbaanbeleid, is de CAO duidelijk over de rolverdeling en de rechten en plichten van medewerker en werkgever: -
Werkgever en medewerker dragen gezamenlijk zorg voor de ontwikkeling naar een andere loopbaan op latere leeftijd.
-
Beide partijen, werkgever en medewerker, zijn samen verantwoordelijk voor het nakomen van afspraken die een voortgezette loopbaan mogelijk moeten maken.
Het hierbij in gebreke blijven van één van beide partijen kan verregaande consequenties hebben (zie ook CAO, art 9a.8 en 9a.9). Naast medewerker en werkgever (de organisatie) onderscheiden we de volgende rollen: •
de P&O-adviseur,
•
de functioneel en de hiërarchisch leidinggevende
•
de loopbaanadviseur.
Van de medewerker mag worden verwacht dat hij zich inzet om een loopbaanplan te ontwikkelen dat praktisch, realistisch en haalbaar is. Daarnaast mag van hem worden verwacht dat hij zich ook daadwerkelijk en zichtbaar inzet om door te stromen naar een 2e loopbaan. Van de organisatie mag worden verwacht dat ze zowel de ontwikkeling, als de (3-jaarlijkse) actualisering van het loopbaanplan ondersteunt en faciliteert. Daarnaast mag van de organisatie worden verwacht dat ze minimaal de kosten betaalt voor de opleiding van de medewerker tot MBO-niveau. Ten slotte mag van de organisatie worden verwacht dat ze de doorstroom van de medewerker naar een niet bezwarende functie binnen het eigen korps/de eigen regio, de gemeente of daarbuiten faciliteert. Dit betekent dat de organisatie dus meer moet doen dan enkel financiële ondersteuning bieden en driejaarlijks een loopbaangesprek voeren. Daarmee is een optimale uistroom immers nog niet gegarandeerd. Het gezamenlijke belang en de gezamenlijke verantwoordelijkheid zullen steeds leidend moeten zijn bij de ontwikkeling van de 2e loopbaan. Om hieraan te kunnen voldoen, is het voor de organisatie van belang dat ze niet enkel de medewerkers in voldoende mate faciliteert, maar dat ze er ook voor zorgt dat de leidinggevenden hiertoe voldoende toegerust zijn. Wat die leidinggevende betreft moet er, indien van toepassing, onderscheid gemaakt worden tussen de functioneel- en de hiërarchisch leidinggevende. Bij functioneel leidinggevenden gaat het dan veelal om de bevelvoerders die een medewerker in de directe, operationele praktijk aansturen. Bij de hiërarchisch leidinggevenden gaat het dan om bijvoorbeeld de ploegchef, die een team aanstuurt en die ook verantwoordelijk is voor het houden van de functionerings-, POP- en loopbaangesprekken. 53
Hoewel de functioneel leidinggevende de loopbaangesprekken niet voert, heeft hij wel degelijk een rol bij de ontwikkeling van een 2e loopbaan. Hij is degene die door de dagelijkse samenwerking een goede kijk heeft op de competenties en ambities van de medewerker en hij is tevens degene die, door het dagelijkse contact, het loopbaandenken bij die medewerker kan stimuleren. Daarnaast kan het wenselijk zijn om, in wat voor vorm dan ook, de functioneel leidinggevende een rol te geven bij de loopbaangesprekken. Dat vereist bij die leidinggevende niet alleen kennis op het gebied van loopbaandenken, maar ook (gespreks-)vaardigheden om het onderwerp daadwerkelijk bespreekbaar te maken en te houden. De rol van de hiërarchisch leidinggevende bestaat uit het voeren van de loopbaangesprekken, het zorg dragen voor de actualisering van het loopbaanplan, het faciliteren van de ontwikkeling van de medewerker in het kader van zijn 2e loopbaan en het faciliteren van de daadwerkelijke uitstroom. Dat vereist voldoende zicht op de consequenties van de CAO-afspraken, op de inhoud van het loopbaanbeleid en op in te zetten loopbaaninstrumenten. Ten slotte mag verwacht worden dat hij de vaardigheden en competenties heeft om effectieve loopbaangesprekken te voeren. Het is van belang de leidinggevenden te trainen op kennis en (gespreks-)vaardigheden zodat zij hun rol binnen het 2e loopbaanbeleid optimaal kunnen invullen. Bij de ontwikkeling van het 2e loopbaanbeleid mag van de P&O-adviseur een leidende rol worden verwacht: loopbaanbeleid is immers P&O-beleid. Daarvoor moet de P&O-adviseur in ieder geval voldoende kennis hebben om de consequenties van de CAO-veranderingen op zijn merites te kunnen beoordelen en daarover het management en de medewerkers adequaat te kunnen adviseren en ondersteunen. Een zeer belangrijk aspect hierbij is o.a. het zicht hebben op de relevante ken- en stuurgetallen. Op grond van die cijfers kunnen immers consequenties van beleidsvoornemens worden doorberekend en kunnen individuele medewerkers, en dan vooral de zittende medewerkers, gewezen worden op de (financiële consequenties) van hun 2e loopbaankeuzes. Dit impliceert minimaal de aanwezigheid van een goed, up-to-date personeelsinformatiesysteem. Daarnaast kan gebruik worden gemaakt van het rekenmodel van de VNG, waarmee vooral de kosten van het overgangsrecht voor de groep zittende medewerkers doorberekend kunnen worden20. Zoals eerder gesteld is het aan te bevelen om de loopbaangesprekken in te bedden in de reguliere gesprekscyclus binnen de organisatie. Het is de P&O-adviseur die, als adviseur van het management, moet monitoren of deze gesprekken ook daadwerkelijk worden gevoerd, of het loopbaanplan wordt
20
Vanwege de complexiteit van dit model hebben meerdere korpsen in het land geprobeerd hiervoor een inzichtelijker, spreadsheet te ontwikkelen. Korps Zuid-Holland Zuid is hierin tot nu toe het beste geslaagd.
54
opgesteld en of deze driejaarlijks wordt geactualiseerd. Jaarlijks kan op grond van deze informatie het loopbaanbeleid worden geëvalueerd en zo nodig worden bijgesteld. De loopbaangesprekken worden in de eerste fase van de loopbaan van de medewerker voornamelijk gevoerd door de leidinggevende. Naarmate de keuze voor een 2e loopbaan dichterbij komt, wordt de rol van een loopbaanadviseur of -coach21 echter steeds relevanter. Vanuit zijn specifieke expertise zal hij de individuele medewerkers adviseren bij of coachen in het ontwikkelen van zijn loopbaanplan. Daarbij zal een veelvoud aan methodieken en/of instrumenten ingezet worden. Een ontwikkelassessment kan daar een voorbeeld van zijn. Zoals eerder gesteld hoeven loopbaanadviseurs echter niet altijd de kwalificaties in huis te hebben om zo’n assessment in zijn volle breedte uit te voeren, maar zij zijn wel de deskundigen bij uitstek om te achterhalen of en welke vormen van assessment er nodig zullen zijn en welke assessoren hiervoor in aanmerking komen. Ten slotte zijn loopbaanadviseurs goed ingevoerd in opleidings- en loopbaanmogelijkheden. Van belang is dat de loopbaanadviseur een goed netwerk onderhoudt met externe partijen, waaronder opleidingsinstituten, het CWI, testbureaus, leveranciers van loopbaaninstrumenten, maar ook met de gemeente, andere overheidsinstellingen en het bedrijfsleven. Loopbaanadvies vereist een geheel eigen expertise en is niet een vak dat je er als P&O-adviseur even naast doet. Niet alleen om die specifieke expertise, maar ook om de onafhankelijkheid van het loopbaanadvies te garanderen, is het raadzaam om de rol22 van de adviseur niet te laten vervullen door de P&O-adviseur. Zou je dat wel doen, dan ontstaat het risico van rolverwarring, maar ook op onvoldoende draagvlak en openheid van de kant van de medewerker.
21
De functies van loopbaanadviseur en loopbaancoach zijn geen uitwisselbare functies. Ze zijn duidelijk van elkaar onderscheiden: loopbaancoaching is een relatie creëren met de medewerker. Die relatie is ondersteunend om daarmee specifieke resultaten/veranderingen in de loopbaan van de medewerker te bereiken waar er eerst voor die medewerker mogelijk geen (zicht op) keuzemogelijkheden was. Loopbaanadvies is het aanbieden van adviezen en oplossingen met betrekking tot opleidings- en ontwikkelingsvraagstukken en -mogelijkheden op het gebied van werk. 22
Een algemene beschrijving van de functie van loopbaanadviseur/-coach is te vinden op de website van het A+O Fonds
55
6. Organisatie vooraf en randvoorwaarden bij implementatie In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het proces van beleidsontwikkeling en –voorbereiding. Welke stappen moeten er vooraf worden gezet om uiteindelijk ook een beleid te kunnen implementeren. In dit hoofdstuk wordt hiertoe het proces beschreven in elf stappen.
De bovenstaande volgorde hoeft, met uitzondering van de stappen 1 en 2, niet per definitie een dwingende volgorde zijn. Een aantal stappen kan namelijk ook tegelijkertijd worden doorlopen of kunnen zelfs worden omgewisseld. Hieronder worden per paragraaf de stappen toegelicht.
6.1 Commitment Bestuur, Management en OR/OC Voor de ontwikkeling en implementatie van het 2e loopbaanbeleid is het noodzakelijk dat er vooraf voldoende draagvlak wordt gecreëerd. Hoewel de opdrachtgever in de meeste gevallen het Bestuur of de korpsleiding zal zijn, impliceert dit nog niet bij voorbaat draagvlak voor het te ontwikkelen beleid. Immers, de wijzigingen in de CAO hebben een dwingend karakter wat de invoering van 2e loopbaanbeleid betreft, waardoor er soms wat meer weerstand dan enthousiasme voor het onderwerp 56
zal zijn. Daarnaast leert de ervaring dat er meer ontwikkelingen zijn die aandacht vragen binnen de sector Brandweer; de ontwikkeling van het 2e loopbaanbeleid heeft dan ook niet per definitie de gewenste prioriteit en betrokkenheid. De betrokkenheid kan in ieder geval worden vergroot door duidelijk aan te geven waartoe het niet of het onvoldoende ontwikkelen van 2e loopbaanbeleid kan leiden: verhoogd uitvalrisico bij oudere medewerkers met alle kosten van dien, aansprakelijkheid door ingebrekestelling bij niet uitvoeren 2e loopbaanbeleid, etc. Het op hoofdlijnen doorberekenen van een ‘worst case scenario’ en van een ‘best case scenario’ en deze scenario’s voorleggen aan de bestuurders, is daartoe een verhelderende methodiek23. Naast een goede communicatie(structuur) is het echter ook van belang om bestuurders en management bij het ontwikkel- en implementatietraject te betrekken, bijvoorbeeld door ze daarin een duidelijk omschreven rol te geven. Daarnaast blijken uit de praktijk ook de onderstaande maatregelen zeer effectief te zijn:
Tips: -
Ook zonder een volledig zicht op de financiële consequenties, is het best mogelijk loopbaanbeleid te formuleren. Een direct betrokken en sturende portefeuillehouder kan dat proces positief beïnvloeden. Richt je daar dus op!
-
Zorg voor regelmatig overleg met het management. Betrek het management door ze te wijzen op de waarde van loopbaanbeleid en hun rol daarin.
-
Bij een gemeentelijk korps: betrek de centrale afdeling P&O direct bij het opstellen van het beleid. Daarmee is het niet alleen een probleem voor de brandweer.
-
Door duidelijk te communiceren met de OR/OC en gehoor te geven aan hun opmerkingen zal hun betrokkenheid groot zijn.
-
Omdat aanstellingsbeleid en opleidingsbeleid onderdeel uitmaken van het loopbaanbeleid heeft de OR/OC instemmingsrecht24 met betrekking tot het te ontwikkelen loopbaanbeleid! Door ze vroegtijdig mee te nemen/een rol te laten spelen in die ontwikkeling geef je aan dat je belang hecht aan de mening van de medewerkers. Laat daarom bijvoorbeeld een lid van de OR/OC zitting nemen in de projectgroep of klankbordgroep! Dat draagt in grote mate bij aan de acceptatie van het beleid.
23
24
Binnen regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid heeft men hier goede ervaringen mee. Zie ook artikel 27 van de wet op de ondernemingsraden (WOR).
57
6.2 Opstarten projectorganisatie Zorg ervoor dat de ontwikkeling van het 2e loopbaanbeleid niet gezien wordt als een ‘speeltje’ van de afdeling P&O . Het is een korpsbrede opdracht om, in gezamenlijkheid, te komen tot een effectief 2e loopbaanbeleid, passend bij de behoeften en kenmerken van het korps. Een goede projectorganisatie levert daar een onmisbare bijdrage aan. Uit ervaring is gebleken dat een projectstructuur met daarin een projectleider, een projectgroep en een klankbordgroep, uitstekend werkt. Gezien de grootschaligheid van het ontwikkel- en implementatietraject is het raadzaam om voor een ervaren projectleider te kiezen. Dat hoeft niet per definitie een projectleider met een P&O-achtergrond te zijn, hoewel dat zeker een pré is. Mocht de projectleider geen P&O-achtergrond hebben, zorg er dan voor dat de ‘2e man’ in het project een P&O-adviseur is! De projectgroep geeft, aangestuurd door de projectleider, invulling aan de ontwikkeling en implementatie van het 2e loopbaanbeleid; het is de denktank voor dit onderwerp. Daarnaast draagt zij zorg voor de interne communicatie richting de medewerkers en de OR/OC. Bij de samenstelling van deze groep is het goed om de expertise vanuit verschillende vakgebieden te bundelen. Kies daarom voor de participatie van minimaal een leidinggevende, een P&O-adviseur, een medewerker met een bezwarende functie en eventueel een loopbaanadviseur. Daarnaast is het aan te bevelen om in de projectgroep of in de klankbordgroep ook een vertegenwoordiger van de OR/OC op te nemen. Juist door de OR/OC een actieve rol (meedenken/mee spiegelen) te geven binnen de ontwikkeling van het 2e loopbaanbeleid, wordt de kans op draagvlak binnen de organisatie en bij de medewerkers vergroot.
De klankbordgroep adviseert, vanuit een proactieve signaleringsfunctie, de projectgroep gevraagd en ongevraagd over de ontwikkeling en implementatie van het beleid. Daarnaast zorgt zij voor feedback en het opvangen van signalen vanuit de organisatie. Daarmee is de klankbordgroep de spiegel van de organisatie. De samenstelling van de klankbordgroep moet eveneens gemêleerd zijn, waarbij het aan te bevelen is om hierin overwegend de doelgroep te laten vertegenwoordigen. Uitgesplitst naar taken, geeft dat het volgende beeld:
Taken projectleider: -
vervult sturende en aanjagende rol in project
-
legt periodiek verantwoording af aan de opdrachtgever
-
is voorzitter van de projectgroep en leidt de bijeenkomsten van de klankbordgroep
-
geeft aan welke middelen er nodig zijn voor het projectresultaat
-
is verantwoordelijk voor de planning en bewaking van het project 58
-
draagt zorg voor voortgangsrapportages en beslisdocumenten
-
draagt zorg voor communicatie met OR/OC, MT en medewerkers
Taken leden projectgroep: -
inbrengen van deskundigheid
-
bijdragen aan het realiseren van de beoogde projectresultaten
-
ondersteunen van projectleider en collega-projectmedewerkers
-
meewerken aan rapportages
-
leveren van een bijdrage aan de interne communicatie richting de medewerkers en OR/OC
Taken klankbordgroep: -
Gevraagd en ongevraagd advies geven aan de projectleider
-
Toetsen van de (deel)resultaten
-
Zorgen voor feedback en het opvangen van signalen vanuit de organisatie
Tips: -
Ga in eerste instantie geen grootse projectplannen ontwikkelen, maar maak een overzicht van activiteiten, met daaraan gekoppeld een tijdschema en een indicatie van de inzet die er per betrokken actor mee gemoeid is.
-
Plan direct voor het komende jaar voor de projectgroep en de klankbordgroep een maandelijkse vergadercyclus in (resp. twee en één uur per overleg).
-
Spreek af wie (minimaal een tweetal) het feitelijke werk gaat doen (voorbereiding vergaderingen, uitvoering geven aan activiteiten en afspraken, schrijven stukken, e.d.)
-
De ontwikkeling en invoering van 2e loopbaanbeleid kost tijd. Neem er dan ook de tijd voor (ga uit van een projectduur van ca 1,5 jaar).
-
Zorg voor duidelijke kaders en begin zo snel mogelijk met de communicatie over het proces dat doorlopen gaat worden.
-
Zorg voor voldoende borging van kennis binnen de organisatie. Externe adviseurs lossen een tijdelijk probleem wellicht goed op, maar hun opgebouwde kennis verlaat ook weer de organisatie.
-
Zorg voor een goede afbakening van taken, rollen en verantwoordelijkheden. Een goede projectorganisatie relatief kan tijdrovend zijn, maar levert rendement op!
59
6.3 In kaart brengen huidige situatie (kengetallen) Eén van de eerste zaken die zo spoedig mogelijk achterhaald moet worden, alvorens te starten met de ontwikkeling van 2e loopbaanbeleid, is het vaststellen van alle relevante kenmerken van de doelgroep. In feite begint dat bij het bepalen wat, conform de richtlijnen van de CAO, een bezwarende functie is. Het VNG geeft daar de volgende richtlijn voor: Als minimale definitie (CAO, artikel 9b:2 sub b) is gegeven dat een bezwarende functie een betrekking is met een hoge belasting: -
door het frequent draaien van piket of het werken in roosterdiensten,
-
en deelname aan daaruit voortvloeiende werkzaamheden,
-
met als gevolg een verhoogde kans op gezondheidsklachten
Deze definitie is cumulatief: een functie kan slechts worden aangemerkt als bezwarend als het aan alle criteria voldoet. Een functie is dus niet bezwarend, slechts op grond van het feit dat er piketdiensten worden gedraaid, of op grond van het feit dat er wordt deelgenomen aan de uitruk. Uiteindelijk is bepalend in welke mate de daaruit voortvloeiende werkzaamheden belastend zijn voor de gezondheid. Dit kan alleen lokaal, op basis van de plaatselijke invulling van de functies, worden vastgesteld. Het is dus aan de gemeenten zelf om lokaal vast te stellen of een functie bezwarend dan wel niet bezwarend is. Als vastgesteld is om welke functies en dus ook om welke medewerkers het gaat, is het raadzaam om deze groep te beschrijven op zijn hoofdkenmerken: -
‘zittende’ (voor 1-1-2006) versus ‘nieuwe’ (vanaf 1-1-2006) medewerkers,
-
leeftijdsverdeling (vooral van belang voor de zittende groep),
-
aantal bezwarende jaren,
-
niveau vooropleiding,
-
doorlopen brandweeropleidingen,
-
ziekteverzuim afgelopen jaren,
-
indien voorhanden: uitslagen van fysieke en medische testen,
-
instroom, doorstroom en uitstroom afgelopen jaren.
Het zijn deze kenmerken die, in hun onderlinge samenhang, bepalend zijn voor het te ontwikkelen beleid en het plannen van de inzet die de organisatie moet plegen om te komen tot een goede facilitering bij de uitstroom naar een niet bezwarende functie. Op grond van deze kenmerken kunnen namelijk een drietal vragen worden beantwoord: -
De eerste vraag is de kernvraag voor ieder bedrijfskundig probleem. Dat is namelijk de vraag: “Wat gebeurt er bij ongewijzigd beleid?” of, anders gesteld, “Wat gebeurt er als wij niets doen?” Je zou deze basisvraag ook kunnen vertalen naar de vraag: “ Wat heeft deze groep medewerkers, gezien de huidige en de te verwachten personele ontwikkelingen, op welk moment, minimaal (= 60
conform de verplichtingen van de CAO) nodig om te zijner tijd optimaal te kunnen uitstromen naar een niet bezwarende functie? De tweede vraag, die daar logischerwijs op volgt, is dan: Wat moet de organisatie minimaal
-
inzetten om deze uitstroom zo goed mogelijk te faciliteren? Denk daarbij ook aan de extra menskracht die eventueel ingezet moet worden als medewerkers in het kader van een opscholingstraject niet (volledig) ingeroosterd kunnen worden. De derde vraag is dan: Wat kan en/of wil de organisatie, in het kader van goed werkgeverschap,
-
nog extra inzetten? Bij de eerste en tweede vraag gaat het erom dat je, op grond van de kengetallen uit verleden en heden, allereerst bepaalt wat nu feitelijk je probleem is. Bij die laatste vraag gaat het om zaken als vergoeding van opleidingskosten boven MBO-3 niveau, vergoeding van verletkosten, etc.
Ten slotte kan de personeelsplanning op grond van deze ken- en stuurgetallen aanzienlijk worden verbeterd.
Tip -
Uit ervaring is gebleken dat het halen van informatie uit P-dossiers of uit het personeelsinformatiesysteem een vrij lastige en/of tijdrovende aangelegenheid kan zijn.
6.4 Ontwikkelen loopbaanbeleid Zoals in hoofdstuk 3 al beschreven werd, moet het 2e loopbaanbeleid ingebed worden in het P&O-beleid van de organisatie. Dat P&O-beleid zal, samen met de kaders vanuit de CAO (zie ook paragraaf 5.2), leidend zijn voor vorm en inhoud van het te ontwikkelen loopbaanbeleid. Naast het achterhalen van de kengetallen van de doelgroep, is het daarom belangrijk om te weten wat de al aanwezige P&O- en/of loopbaanvisie is en wat de aanwezige kaders met betrekking tot loopbaanbeleid, scholing, etc. zijn. Welke regelingen worden er al binnen de organisatie gehanteerd en hoe verhouden die zich tot de kaders die voortkomen uit de CAO. Maak daarbij optimaal gebruik van al ontwikkeld beleid en van de al aanwezige beleidsdocumenten op het gebied van P&O. Het ene korps zal, bij de ontwikkeling van zijn beleid, de voorkeur geven aan een zeer praktische uitwerking van de kaders naar een eigenstandig pakket maatregelen en regelingen en daar voldoende aan hebben. Het andere korps zal, vanuit een uitgekristalliseerde visie op 2e loopbaanbeleid en een concreet geformuleerde missie en doelstellingen, toewerken naar een integrale beleidsnotitie, waarin alle 61
raakvlakken met de andere P&O-aspecten beschreven staan en tevens wordt opgenomen hoe actualisatie van de vigerende regelingen en instrumenten plaats moeten vinden. Zoals eerder gesteld kenmerkt de brandweer zich door eenheid in veelheid. Ook waar het gaat om de uitwerking van het 2e loopbaanbeleid, zien we dit beeld in de praktijk terug. Het belangrijkst is echter dat er een beleid wordt ontwikkeld dat, qua vorm en inhoud, passend is bij de eigen, specifieke situatie van het korps, maar ook (of vooral) passend is bij de eigen organisatiecultuur. Het is raadzaam om in het te ontwikkelen beleid en de te ontwikkelen maatregelen een onderscheid te maken tussen beleid en beleidsmaatregelen voor de zittende en voor de nieuwe medewerkers. Uit de ervaringen binnen de pilotkorpsen is gebleken dat het beleid voor de nieuwe medewerkers relatief eenvoudig van opzet kan zijn. Dit heeft te maken met het feit dat nieuwe medewerkers, bij binnenkomst, al weten dat zij maximaal 20 jaar in een bezwarende functie mogen werken. De fasering in hun loopbaanmodel, als ook de benodigde facilitering, is voor hen relatief makkelijk vast te stellen en te vertalen in beleidsmaatregelen. Bij de zittende groep medewerkers zijn er echter extra complicerende factoren -
Medewerkers in deze groep zitten, op het moment van implementatie van het 2e loopbaanbeleid, in zeer verschillende fasen in hun carrière. Voor een 48 jarige medewerker moet bijvoorbeeld de oriëntatie-, ontwikkel- en door-/uitstroomfase in een extreem geval (bijv. bij dreigende uitval) in een tijdsbestek van een jaar worden afgerond, terwijl anderen daar ruim (20 jaar) de tijd voor hebben.
-
Het op relatief late leeftijd een ontwikkeltraject starten, met daarbij ook nog een accent op scholing kan de nodige onrust en angst teweeg brengen. Scholing op MBO-3 of zelfs 4 niveau kan voor deze groep wel eens een ‘ brug te ver’ zijn. Vraag je daarom af waaraan je de oudere medewerkers nog wilt blootstellen in het kader van 2e loopbaanbeleid. Een training, een korte bijscholing of een stage kunnen voor deze groep ook uitstekende middelen zijn om het gewenste opscholingseffect te bewerkstelligen c.q. medewerkers te begeleiden naar een niet bezwarende functie.
-
Daarnaast zit er voor deze groep extra complexiteit in het overgangsrecht, waardoor het soms zeer lastig is te overzien, wat financieel gezien een goede keuze is: gebruikmaken van dat overgangsrecht of toch uitstromen naar een niet bezwarende functie met bijvoorbeeld een kans op verbeterde pensioenopbouw. Uit de ervaringen in de pilotkorpsen is duidelijk geworden dat het draagvlak voor het 2e loopbaanbeleid aanzienlijk breder wordt, naarmate medewerkers meer betrokken worden bij de ontwikkeling daarvan. Deels wordt dit gerealiseerd door de voorgestelde projectstructuur, met daarin een duidelijke taak en rol voor medewerkers en OR/OC. Daarnaast speelt goede communicatie hierin een belangrijke rol. Ten slotte is een erg bruikbare aanpak om het draagvlak te vergroten en 62
tegelijkertijd de toepasbaarheid van het ontwikkelde beleid te checken, het gebruikmaken van een groep pilotmedewerkers. Deze groep kan in een versneld programma het gehele proces van de ontwikkeling van een loopbaanplan, de eventuele assessment en/of het benodigde EVC-traject tot en met een stage en/of opscholing doorlopen (zie ook paragraaf 7 en hoofdstuk 7).
Tips: -
Sluit zo goed mogelijk aan bij het huidige P&O-beleid
-
Maak zoveel mogelijk gebruik van al aanwezige P&O-beleidsdocumenten.
-
Verdiep je in de landelijke beleidsmodellen op het gebied van 2e loopbaan, en
-
geef je eigen kleuring daaraan door middel van workshops met je projectgroep en je klankbordgroep.
-
Maak in je beleid een onderscheid tussen zittende- en nieuwe medewerkers.
-
Pas op dat je de oudere, zittende medewerkers niet overvraagt als het gaat om scholing. Voor hen zijn er ook andere mogelijkheden, als trainingen, stages, etc.
-
Maak bij de ontwikkeling van je beleid gebruik van de expertise van je doelgroep. Zij weten het best wat hun mogelijkheden, ambities en wensen zijn!
6.5 Inzicht in financiële consequenties loopbaanbeleid en overgangsrecht De kosten van het loopbaanbeleid zitten niet zozeer in de directe scholingskosten (school- en collegegeld), maar zitten veeleer in indirecte zaken (verletkosten) en in het overgangsrecht. Maak daarom, met behulp van een financiële expert en de P&O-adviseur binnen de organisatie een doorberekening van de financiële consequenties van het 2e loopbaanbeleid. De volgende kengetallen moeten daarbij onderscheiden worden: -
geplande (jaarlijkse) kosten scholing, training, etc.
-
verlet- en vervangingskosten,
-
kosten loopbaanadviseur,
-
kosten assessments en EVC-trajecten en,
-
in uitzonderlijk gevallen kosten outplacementtrajecten.
Probeer daarnaast, op grond van ervaringen met de uitstroom in het verleden, een schatting te maken van de consequenties van het overgangsrecht. Dat laatste punt is van speciaal belang, omdat het heel expliciet kan maken wat de kosten voor de organisatie zijn indien de zittende medewerkers niet bezig gaan met 2e loopbaanbeleid en volledig of gedeeltelijk gebruik maken van hun rechten. Denk hierbij aan zaken als: de fiscale boete bij volledig stoppen met werken vanaf het 55e levensjaar, 90% doorbetaling bij 50% werken vanaf het 55e levensjaar, etc. Hoewel het op voorhand niet exact duidelijk is wat voor 63
keuzes zittende medewerkers in de latere fase van hun loopbaan zullen maken, is het raadzaam om zowel een ‘ worst-case scenario’, alsook een ‘ best-case scenario’ door te berekenen, omdat dit de bandbreedte aangeeft van de kosten van het overgangsrecht, die de eerstkomende 20-30 jaar op het personeelsbudget van het korps zullen drukken. 6.5.1 Een voorbeeldberekening25 In deze paragraaf worden na de beschrijving van de algemene uitgangspunten achtereenvolgens de verletkosten, de kosten van de loopbaanadviseur en de overige kosten behandeld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het beschrijven van de relatie tussen de kosten van het overgangsrecht FLO en de kosten van het loopbaanbeleid. Algemeen Voor het berekenen van de kosten voor de uitvoering van het loopbaanbeleid, kan het beste als uitgangspunt een periode van 10 jaar worden genomen, omdat dit een periode is die redelijk is te overzien. De snelle veranderingen in regelgeving (met name ontwikkelingen rondom pensioenleeftijd e.d.), maken het lastig om consequenties op nog langere termijn te overzien. Daarnaast is er slechts in beperkte mate zicht op ontwikkelingen als natuurlijk verloop. Verletkosten Wanneer ca. vijftig medewerkers per 1-1-2006 minder dan 20 bezwarende dienstjaren en aldus aan de slag moeten met het tweede loopbaanbeleid, dan is er jaarlijks ca. €100.000 (2fte) nodig voor de uitvoering van het loopbaanbeleid. Kosten Loopbaanadviseur De permanente inzet van een parttime mobiliteitsadviseur (1 dag per week) gedurende tien jaar, kost ca. 20.000 euro op jaarbasis. Overige Kosten Naast de kosten voor het loopbaanbeleid, het overgangsrecht en de loopbaanadviseur, zijn er nog een aantal incidentele kosten, waaronder: - training leidinggevenden: ca. € 1000 per leidinggevende; - kosten EVC-procedure: ca. €1000 per traject; - kosten loopbaanonderzoek: ca. € 250 per traject. - opleidingskosten: ca. €1500 per traject. Voor de berekening van de kosten is van de volgende veronderstellingen uitgegaan:
25
Deze cijfers zijn ontleend aan een middelgroot korps (ca. vijftig medewerkers) en dienen als voorbeeld. Aan deze cijfers kunnen geen rechten worden ontleend.
64
•
Er zijn na 1/1/2006 circa 10 medewerkers nieuw in dienst getreden, deze starten pas na ca. 5 jaar met de eerste loopbaanactiviteiten. Het gaat dan om de oriëntatiefase. Deze medewerkers zijn reeds in het bezit van een MBO-diploma op niveau 3.
•
Er zijn circa veertig zittende medewerkers die een 2e loopbaan moeten voorbereiden. Een aantal (ca. 10) daarvan starten pas over vijf jaar met de oriëntatiefase.
•
Dertig medewerkers moeten in de komende vijf jaar aan de slag met oriëntatie en opleiding.
•
Voor de kosten van de oriëntatiefase wordt van het volgende uitgegaan:
•
-
75% van de medewerkers volgt een EVC-traject;
-
50% van de medewerkers krijgt een extern loopbaanonderzoek;
De te declareren onkosten voor OV, opleidingsbeurzen, etc. bedragen per medewerker ca. € 100,-;
•
De maximale verletkosten bedragen 36 uur maal € 24,- (uurtarief): totaal € 864,-;
Op basis hiervan is een berekening gemaakt van de gemiddelde kosten op jaarbasis voor de oriëntatiefase. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen de eerste 5 jaar, wanneer meer zittende medewerkers activiteiten gaan ondernemen en de 2e periode van 5 jaar.
Gemiddelde kosten per medewerker voor de oriëntatiefase kostensoort factor kosten totaal € 750,00 EVCtraject 0,75 € 1.000,00 Loopbaanonderzoek 0,5 € 250,00 € 125,00 activiteiten € 100,00 € 100,00 € 24,00 € 864,00 verlet 36 totaal voor 5 jaar op jaarbasis (5 jaar) totaalkosten per periode periode 2008-2013 30 medewerkers periode 2013-2018 20 medewerkers
€ 1.839,00 € 367,80
€ 11.034,00
€ 7.356,00
Gemiddeld volgen vier medewerkers per jaar een opleiding. Totale opleidingskosten (lesgeld) op jaarbasis zijn € 6.000,-. Éénmaal in de vier jaar neemt een nieuwe leidinggevende deel aan de training. De kosten van de outplacementperiode (daadwerkelijke oriëntatie op doorstroom) bedragen per medewerker 36 uur x € 24,- = € 864,-. Op jaarbasis is dit € 172,80. Omdat voor zittend personeel geen doorstroomverplichting bestaat, wordt er vanuit gegaan dat in de eerste periode slechts een beperkt aantal medewerkers daadwerkelijk van deze faciliteit gebruik zal maken. Voor de periode 2008-2013 wordt uitgegaan van drie medewerkers per jaar en voor de periode 2013-2018 wordt uitgegaan van vijf medewerkers per jaar.
65
Overzicht aanvullende kosten: totale kosten op jaarbasis 2008 - 20013 medewerkers in oriëntatiefase medewerkers in outplacementfase opleidingskosten training leidinggevende inzet loopbaanadviseur totaal totale kosten op jaarbasis 2013-2018 medewerkers in oriëntatiefase medewerkers in outplacementfase opleidingskosten training leidinggevende inzet loopbaanadviseur totaal
€ 11.034,00 € 518,40 € 6.000,00 € 250,00 pm € 17.802,40
€ 7.356,00 € 864,00 € 6.000,00 € 250,00 pm € 14.470,00
Dekking Op basis van bovenstaande tabel is voor de komende 10 jaar in beeld gebracht wat de structurele overige kosten voor het loopbaanbeleid op jaarbasis zijn die de brandweer aanvullend binnen de eigen begroting moet dekken.
Relatie overgangsrecht met kosten overgangsrecht FLO De link met het loopbaanbeleid ligt in het afnemen van deze kosten wanneer medewerkers hun loopbaantraject succesvol afronden en doorstromen naar hun tweede loopbaanfunctie. Omdat dit met name geldt voor de groep met nog maar weinig dienstjaren per 1 januari 2006, worden de financiële voordelen hiervan pas op lange termijn zichtbaar. Immers, op het moment dat medewerkers kunnen doorwerken in die tweede loopbaanfunctie, dan heeft dat een voordeel ten opzichte van het overgangsrecht. Dit voordeel bestaat uit het niet hoeven te betalen van de gemeente van 80% of 90% van de bezoldiging in de periode dat de medewerker 55 tot 59 jaar is. Daarnaast hoeft de gemeente in het geval van 80% van de bezoldiging (zonder arbeidsprestatie van de medewerker) geen fiscale boete te betalen. Hoewel dit voor de werkgever (i.c. de gemeente) zeer gunstig is, kunnen medewerkers die onder het overgangsrecht vallen niet gedwongen worden om in een tweede loopbaanfunctie door te stromen. De kosten voor het overgangsrecht FLO worden in de meerjarenbegroting opgenomen en worden jaarlijks bijgesteld26.
26
Zie Bijlage Rekenmodel CAO-afspraken over FLO op de website van het A+O Fonds
66
6.6 Training leidinggevenden Zoals al in paragraaf 5.4 gesteld werd, spelen zowel de functioneel- alsook de hiërarchisch leidinggevenden een rol bij het loopbaanbeleid. Dat vereist van de leidinggevende minimaal voldoende zicht op de consequenties van de CAO-afspraken, de inhoud van het loopbaanbeleid en de mogelijk in te zetten loopbaaninstrumenten. Het vereist echter ook dat men in voldoende mate de competenties beheerst om het onderwerp daadwerkelijk bespreekbaar te maken en te houden. Bij een goede inbedding van het 2e loopbaanbeleid is de rol van de leidinggevende van doorslaggevend belang. Als de leidinggevende onvoldoende in staat is om zijn verantwoordelijkheden hierin te nemen, zal het uiteindelijke resultaat onvoldoende zijn. Omdat gebleken is dat de hiervoor vereiste competenties bij lang niet alle leidinggevenden in voldoende mate ontwikkeld zijn, is een training een probaat middel om deze competenties (weer) op niveau te krijgen. Er is dan ook in het kader van de pilot 2e loopbaanbeleid, een training ontwikkeld die bestaat uit vier ondersteuningsmodules. Deze modules, die elk een dagdeel in beslag nemen, zijn gecentreerd rond de thema’s Informeren, Instrueren, Motiveren & Reflecteren. Eindresultaat bij het doorlopen van die training is dat de leidinggevende: •
kennis heeft over de consequenties van de CAO-afspraken;
•
inzicht heeft in eigen rol en in rol overige betrokkenen;
•
handvatten heeft voor begeleiding en sturing medewerkers;
•
inzicht heeft in persoonlijke aandachtspunten m.b.t. rolvervulling.
Uit de try-out van deze training bleek dat leidinggevenden de modules als zeer zinvol beoordeelden en kwam daarnaast naar voren dat leidinggevenden de behoefte hebben om een dergelijke training met regelmaat te volgen zodat kennis en vaardigheden paraat blijven.
Los van deze training die heel specifiek ingaat op het 2e loopbaanbeleid binnen de sector Brandweer, is er landelijk een zeer groot aanbod van trainingen op het gebied van gespreksvaardigheidstechnieken (en dan met name functionerings-, ontwikkel- en beoordelingsgesprekken) die ook de nodige kennis en vaardigheden aanreiken.
6.7 Voorlichting en commitment medewerkers Eén van de belangrijkste knelpunten bij de invoering van het 2e loopbaanbeleid is de terughoudendheid (en soms weerstand) bij de zittende medewerkers. Die terughoudendheid komt voort uit het feit dat men vaak onvoldoende zicht heeft op de persoonlijke consequenties die de verandering van de CAO heeft op de eigen financiële toekomst. Dat gebrek aan inzicht is niet verwonderlijk, omdat de uitwerking van CAO sterk afhangt van zaken als leeftijd en aantal bezwarende jaren. Daarnaast biedt het
67
overgangsrecht voor deze groep medewerkers nogal wat keuzemogelijkheden, ieder met zijn eigen financiële gevolgen. Een goede, eenduidige communicatie, vanaf de start van de ontwikkeling van het 2e loopbaanbeleid is daarom van essentieel belang. Daarvoor is het raadzaam om binnen of naast het loopbaanbeleid ook een communicatieplan te ontwikkelen. Belangrijke communicatiemiddelen daarvoor zijn intranet en nieuwsbrieven, maar ook het werkoverleg kan hiervoor goed gebruikt worden. In meerdere pilotkorpsen komt het hoofd repressie, samen met de personeelsadviseur, regelmatig tijdens het werkoverleg de ploegen bijpraten over voortgang en ontwikkelingen met betrekking tot het 2e loopbaanbeleid. Daarnaast moeten de medewerkers zo snel mogelijk worden geïnformeerd over de consequenties van de CAO. Uit de ervaringen binnen de pilotkorpsen blijkt dat kleinschalige bijeenkomsten (ploeg of teams), waarin die consequenties op hoofdlijnen uitgelegd worden, zeer effectief zijn. Dat moet dan wel, indien de medewerker daar behoefte aan heeft, gevolgd worden door een gesprek met de P&O-adviseur, waarbij de meer persoonlijke consequenties besproken kunnen worden. Binnenkort zijn hiervoor handige instrumenten en rekenmodellen te vinden op de website van de NVBR.
Tips: -
Laat de commandant/hoofd repressie, samen met de P&O-adviseur, aan alle ploegen/teams een voorlichting geven over de consequenties van de afspraken in de CAO.
-
Verspreid de hand-outs van deze presentatie in de ploegen breed, zodat personen die niet aanwezig konden zijn bij de presentatie op basis van de hand-outs en de terugkoppeling van hun collega’s toch een redelijk beeld krijgen van het 2e loopbaanbeleid.
-
Werk de vragen en antwoorden vanuit de presentatie uit en verspreid die onder de medewerkers.
-
Investeer in discussie met de medewerkers. Het is niet erg om in alle ploegen (bijna) dezelfde vragen te moeten beantwoorden. Het gaat erom dat het kwartje bij de medewerkers valt.
-
Wees eerlijk in het vertellen van de boodschap. Maak ook duidelijk welke zaken (nog) niet geregeld zijn en wat er op basis van het beleid voor de medewerkers te verwachten is.
-
Maak de presentatie interactief.
-
Houd een veegsessie voor alle medewerkers die door het rooster niet aanwezig konden zijn tijdens de presentatie.
-
Ontwikkel een goed communicatieplan om mensen op de hoogte te krijgen en te houden.
68
6.8 Pilot met vrijwilligers Zoals in paragraaf 4 ook al werd aangegeven is een goede optie om het draagvlak onder de medewerkers te vergroten, het gebruikmaken van een testgroep van vrijwillige medewerkers die een deel of het gehele traject van de ontwikkeling van een loopbaanplan, tot en met het een opscholingstraject doorlopen. Meewerken aan het traject betekent voor de pilotmedewerkers bijvoorbeeld: • Een aantal gesprekken met de loopbaanadviseur •
Inzicht krijgen in de persoonlijke situatie (CAO, etc)
•
Afname van interesse-, persoonlijkheids- en capaciteitentesten
•
Onderzoek naar: wat kan ik, wat wil ik, wat ga ik doen?
•
Het ontwikkelen van een loopbaanplan
•
Gesprekken met de leidinggevende om concrete afspraken te maken
•
Feitelijk aan de slag met het loopbaanplan
•
Bijdrage leveren aan totstandkoming 2e loopbaanbeleid
•
Tijdsinvestering: Max. 20 uur
Om hiermee zo veel mogelijk draagvlak te creëren, alsook zoveel mogelijk bruikbare informatie over het te voeren beleid te krijgen, is het zinvol om: -
aan het meedoen aan de pilot wel een vrijwillig, maar niet een volledig vrijblijvend karakter te geven,
-
de te investeren tijd te beschouwen als werktijd,
-
van tevoren duidelijk afspraken te maken over wat er van alle betrokkenen verwacht mag en kan worden,
-
bij de samenstelling van de groep pilotmedewerkers er naar te streven hierin een zo getrouw mogelijke afspiegeling van de huidige personeelsbezetting te krijgen,
-
afspraken te maken over de doorlooptijd van het project.
Tips bij het gebruik van pilotmedewerkers: -
Zie ze als ambassadeurs die aan de koffietafel het onderwerp bespreekbaar maken en laten zien dat het onderwerp leuk en niet bedreigend is.
-
Maak gebruik van posters met foto’s van de pilotmedewerkers en met hun motivatie om een loopbaanplan
te ontwikkelen.
69
6.9 Bijstellen personeelsprocessen In hoofdstuk 3 is uitvoerig aan de orde geweest dat men er goed aan doet om bij de ontwikkeling van het 2e loopbaanbeleid zoveel mogelijk aan te sluiten bij het vigerende HRM-beleid. Daarnaast is al gesteld dat de ontwikkeling van het 2e loopbaanbeleid logischerwijs zou moeten leiden tot actualisering van dat vigerende HRM-beleid en, indien noodzakelijk, ook van de vigerende personeelsprocessen. Dat kan beginnen met het werving- en selectiebeleid. Daar kiezen dan ook veel korpsen voor. In aansluiting bij de eisen van de CAO worden nog slechts medewerkers geworven met minimaal MBO-niveau of zelfs een MBO-4 diploma. Over de voor– en nadelen daarvan is in deze handreiking al een en ander geschreven. Uit de ervaringen binnen de pilotkorpsen is duidelijk geworden dat het actualiseren van de rest van de verwante personeelsprocessen een veel lastiger klus is. Vaak wordt aan andere zaken binnen de organisatie prioriteit gegeven en wordt de ontwikkeling en invoering van het 2e loopbaanbeleid als een separaat project gezien. Dat is jammer, omdat hier toch nog wel enige winst te behalen is. Neem bijvoorbeeld de beoordelingscyclus en de bijbehorende gespreksformats: in de meeste organisaties worden er jaarlijks al met de medewerkers functionerings- en/of POP-gesprekken gevoerd. In die gesprekken draait het om de loopbaan van de medewerker, waarbij het accent dan in eerste instantie vooral ligt bij de ontwikkeling in de 1e loopbaan, maar dat accent zal echter steeds meer moeten verschuiven naar de 2e loopbaan in een niet bezwarende functie. Door ook het portfolio en het loopbaanplan bij deze gesprekken te betrekken en de gespreksformats voor de beoordelingscyclus daaraan aan te passen zal het denken over de 2e loopbaan beter ingebed worden binnen de organisatie. Andere personeelsprocessen die, onder invloed van het 2e loopbaandenken, mogelijk bijstelling vereisen, zijn:
Functievorming en functiedifferentiatie Actualisatie van de functie-inhoud zal noodzakelijk zijn wanneer: 1. functie-eisen verhoogd worden naar MBO-niveau, of 2. er een herverdeling van bezwarende taken binnen functies wordt gemaakt om daarmee het risico op vervroegde uitval tegen te gaan, of 3. er door herverdeling van taken enkel nog geheel bezwarende en geheel niet-bezwarende functies overblijven. Functiewaardering: Bij verandering van functie-inhoud is het vaak noodzakelijk om de waardering van functies te herzien.
70
Personeelsvoorziening/personeelsplanning: 1. Het creëren van nieuwe of aangepaste functies kan leiden tot extra doorstroommogelijkheden. 2. In het kader van scholing en door verminderde inzetbaarheid van personeel als resultaat van het overgangsrecht kunnen roostering en personeelsvoorziening onder druk komen te staan. Hierdoor wordt actualisatie van de personeelsvoorziening en van de strategische personeelsplanning noodzakelijk.
Personeelsontwikkeling: Actualisatie van het geheel van scholings- en ontwikkelingsbeleid zal in de volgende paragraaf uitvoeriger behandeld worden.
Tips: -
Zorg dat je niet in een ‘kip of het ei-situatie’ terecht komt: of eerst je processen of formats aanpassen of daar juist mee wachten en op grond van de opgedane ervaringen processen en formats aanpassen. Het één is geen absolute voorwaarde voor de ander. De enige voorwaarde is dat op het eind van de rit de processen ook daadwerkelijk zijn aangepast!
-
Maak gebruik van de kennis die bij (pilot)korpsen aanwezig is.
-
Bij aanname kun je voorwaarden scheppen m.b.t. het behalen van een mbo-diploma.
6.10 Ontwikkeling regelingen De belangrijkste regelingen die in het kader van het 2e loopbaanbeleid ontwikkeld of aangepast moet worden, zijn de studiefaciliteiten, de loopbaanfaciliteiten en de organisatorische faciliteiten. 6.10.1 Studiefaciliteiten Doel van het loopbaanbeleid is om medewerkers optimaal voor te bereiden op de doorstroom naar een 2e loopbaanfunctie. Het op peil brengen van de opleidingskwalificaties kan daar een belangrijk onderdeel van zijn. Welke opleidingskwalificaties noodzakelijk zijn, is afhankelijk van de 2e loopbaanrichting/functie die de medewerker – in overleg met zijn manager - heeft gekozen én van de kwalificaties die de medewerker al heeft behaald. Die kwalificaties kunnen naast behaalde diploma’s ook bestaan uit een erkenning van eerder verworven competenties (EVC). Welke studiefaciliteiten de medewerker nodig heeft om de benodigde kwalificaties te halen, is dus afhankelijk van zijn individuele situatie. Dat houdt niet in dat een korps daarmee ook altijd voor maatwerk hoeft te kiezen. Het is aan te bevelen om minimaal een aantal vaste kaders te hanteren.
71
Daarbij kan eventueel onderscheid worden gemaakt naar kaders voor opleidingstrajecten tot minimaal MBO-niveau en kaders voor opleidingen tot een hoger niveau. In het laatste geval moet de organisatie zich afvragen of dergelijke opleidingen nog vallen onder het 2e loopbaanbeleid of thuishoren bij de reguliere studiefaciliteitenregeling (van korps of gemeente). In de studiefaciliteitenregeling moeten ook de kaders vastgelegd worden met betrekking tot verletkosten, inroostering, terugbetalingsregelingen, etc. 6.10.2 Loopbaanfaciliteiten In het kader van het 2e loopbaanbeleid moet vastgelegd worden onder welke voorwaarden en op welk moment medewerkers een beroep kunnen doen op de algemene faciliteiten in het kader van het loopbaanbeleid. Het gaat daarbij om zaken als loopbaanoriëntatie, aantal gesprekken met loopbaanadviseur, second opinion na assessment of na loopbaanoriëntatie, arbeidsmarktoriëntatie, stages en detacheringen, e.d. 6.10.3 Organisatorische faciliteiten Goede ondersteuning van de leidinggevende bij het 2e loopbaantraject van de medewerkers vereist van de leidinggevende minimaal voldoende zicht op de consequenties van de CAO-afspraken, de inhoud van het loopbaanbeleid en de mogelijk in te zetten loopbaaninstrumenten. Het vereist echter ook dat hij in voldoende mate de competenties beheerst om het onderwerp daadwerkelijk bespreekbaar te maken en te houden. Wanneer die kennis en competenties onvoldoende aanwezig zijn, dan is ondersteuning en training hierin noodzakelijk. Stel hiertoe een regeling op! Een tweede organisatorische faciliteit is het aanwijzen van één lid van het Managementteam als verantwoordelijke voor het loopbaanbeleid. Daarmee wordt de betrokkenheid van het management voor het 2e loopbaan gewaarborgd. Van dit managementlid mag worden verwacht dat hij jaarlijks het loopbaanbeleid evalueert, verantwoordt en waar nodig bijstelt. Ten slotte vraagt ondersteuning bij de ontwikkeling van een 2e loopbaan de inzet van een loopbaanadviseur. Vaak zal hierbij de inzet van een parttime loopbaanadviseur voldoende zijn. Indien mogelijk zou gebruik gemaakt kunnen worden van een loopbaanadviseur van de gemeente. Indien dat niet mogelijk is, zou, in het geval van kleinere korpsen, ook gedacht kunnen worden aan samenwerkingsverbanden met andere korpsen om een parttime loopbaanadviseur aan te stellen of in te huren27. Naast de inzet van faciliteiten om de ontwikkeling van een 2e loopbaan zo goed mogelijk gestalte te geven, heeft het 2e loopbaanbeleid ook op andere wijze belangrijke organisatorische consequenties.
27
Op dit moment wordt door het A+O fonds Gemeentenonderzocht in hoeverre regionale samenwerking met betrekking tot het gebruik van loopbaanadviseurs een aantrekkelijk en haalbaar initiatief kan zijn.
72
Zowel tijdens oriëntatie- en door-/uitstroomfase, maar met name tijdens de opleidingsfase zijn medewerkers gedurende kortere of langere tijd niet beschikbaar voor de repressieve dienst. Dit betekent dat hier in het rooster rekening mee moet worden gehouden, terwijl daarnaast ook extra personele inzet noodzakelijk is. Uit onderzoek blijkt dat potentiële doorstroommogelijkheden vanuit de bezwarende functie over de gehele linie in voldoende mate aanwezig zijn. Dat neemt echter niet weg, dat het management van zowel brandweer als gemeente zich bewust moeten zijn van de verplichting die er vanuit de CAO ligt om mee te werken aan de ontwikkeling van een 2e loopbaan en het creëren van doorstroommogelijkheden. Het is niet alleen ‘het probleem van de medewerker’. Juist waar, door de regionalisering, de gemeente verder weg komt te staan van de brandweerorganisatie en de interne arbeidsmarkt voor doorstroming door de vorming van veiligheidsregio’s wordt vergroot, is het van belang dat brandweerorganisatie en gemeente afspraken maken over strategische personeelsplanning en voorkeursbeleid t.a.v. brandweerpersoneel. Gezien de ontwikkelingen op de licht gespannen arbeidsmarkt, is dit ook in het belang van de gemeente zelf.
6.11 Interne organisatie aanpassen waar nodig/mogelijk In paragraaf 8 werd al stilgestaan bij het feit dat de organisatie er, in het kader van het 2e loopbaanbeleid, goed aan kan doen om zich te bezinnen op de huidige taakinhoud van de verschillende functies binnen de organisatie. Herschikking van taakinhoud kan leiden tot functiedifferentiatie, waardoor er een herverdeling kan ontstaan van bezwarende- en niet bezwarende functies, met eventueel meer doorstroommogelijkheden binnen het korps. Ook het minder bezwarend maken van functies, om daarmee het risico op vroegtijdige uitval te minimaliseren, is een optie die uitgewerkt kan worden in het kader van het 2e loopbaanbeleid. Beide wijzigingen zullen verregaande invloed hebben op de interne organisatie van het korps, dus is het van belang om eerst een goede kosten- en batenanalyse te maken alvorens hiertoe over te gaan. De belangrijkste aanpassing in de organisatie bestaan uit de veranderingen in de personeelsvoorziening en daarmee in de roostering. Het opleidingsbeleid speelt hierin een belangrijke rol, waarbij de kaders over welke opleidingen in werktijd en welke in eigen tijd gevolgd mogen/moeten worden, doorslaggevend zijn. Daarnaast is het van essentieel belang om, op grond van de ken- en stuurgetallen met betrekking tot het personeelsverloop in relatie tot het overgangsrecht, vroegtijdig inschatting te maken van de personeelsbezetting in de komende jaren.
73
7. Het implementatietraject: uitrol van het nieuwe beleid
Als de 11 stappen die in het vorige hoofdstuk beschreven staan, zorgvuldig en gedetailleerd zijn uitgevoerd, zal de feitelijke implementatie van het beleid weinig voeten in de aarde hebben. Desondanks wordt hier nog een aantal zaken benadrukt die van doorslaggevende betekenis kunnen zijn.
7.1 Voorwaarden uitrol Op de vraag aan de pilotkorpsen wat minimaal geregeld zou moeten zijn, alvorens tot de uitrol van het nieuwe beleid over te gaan, werd het onderstaande overzicht van voorwaarden aangeleverd. Ook al is een groot aantal zaken hiervoor al besproken, het is toch goed deze lijst ‘af te vinken’ alvorens daadwerkelijk aan de slag te gaan!
Tips: -
Zorg ervoor dat het beleid van tevoren geaccordeerd is door het MT en door het Bestuur
-
Zorg voor instemming van de OR/OC
-
M.b.t. ploegchefs en bevelvoerders: bij hen moet draagvlak zijn! Er moet van tevoren iets in hun hoofd gebeurd zijn. De Ondersteuningsmodule voor Leidinggevenden (zie paragraaf 6.6) zou hierbij een rol kunnen spelen. Zet hen daarna in om draagvlak onder de medewerkers te krijgen.
-
De projectgroep moet zich in deze fase meer gaan richten op draagvlak verwerving.
-
Voorkom dat het loopbaanbeleid gezien wordt als het ‘speeltje’ van P&O of van de projectleider.
-
Mensen buiten de project- en klankbordgroep voelen zich snel te weinig betrokken. Zorg dat je ze binnenboord krijgt!
-
De pilotmedewerkers kunnen een cruciale rol spelen bij het verkrijgen van draagvlak onder de medewerkers: zet ze daarvoor dan ook in. Zorg er daarom voor dat de pilotmedewerkers in hun traject structureel contact hebben met elkaar om ervaringen uit te wisselen (bijvoorbeeld 3x per jaar een groepsbijeenkomst)
-
Onderhoud je P-dossier/loopbaandossier goed.
-
Zorg dat het pad schoon is (roostering klaar, etc.) en weet wat je financieel, personeel, etc. aankunt.
-
Cultuuromslag op MT-niveau moet zijn: scholingsbudget niet meer alleen voor brandweerscholing!
-
Houd er rekening mee (en maak dat ook kenbaar richting MT, bestuurder, etc.) dat de feitelijke/exacte kosten in eerste instantie maar beperkt inzichtelijk zijn. Naarmate je langer met loopbaanbeleid bezig bent, zullen de aard en omvang van de kosten duidelijker worden.
-
Zorg voor ondersteuning/commitment bij het Bestuur.
-
Er moet een loopbaancoach aangesteld of aangetrokken zijn (voorlopige schatting: 1 fte/200 medewerkers)
-
Betrek medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het traject.
-
Invoering Competentiemanagement kan het traject vergemakkelijken (zie ook paragraaf 3.4.3).
-
Er moet een gedegen beoordelingscyclus zijn (ingevoerd).
74
7.2 Kick-off In hoofdstuk 6 werd aangegeven dat, naast het betrekken van de medewerkers bij de ontwikkeling van het 2e loopbaanbeleid, communicatie over dat beleid en dan vooral over de individuele consequenties daarvan, van doorslaggevende betekenis is om draagvlak te krijgen bij de medewerkers. Mocht u nog geen voorlichtingsbijeenkomsten of een speciaal spreekuur van de P&O-adviseur over dit onderwerp voor de medewerkers hebben georganiseerd, dan is de feitelijke invoering van het nieuwe beleid een goed moment om dit alsnog te doen. Die eerste voorlichtingsbijeenkomst kan in de vorm van een kick-off. Met nadruk: geef überhaupt een feestelijk en gezamenlijk karakter aan de aftrap van het 2e loopbaanbeleid. Daarmee kan benadrukt worden dat de veranderingen in de CAO niet per definitie een nadelige verandering hoeft te zijn, maar dat het gaat over nieuwe mogelijkheden, over nieuwe kansen en over een nieuw perspectief op de carrière!
7.3 Maak medewerkers verantwoordelijk voor de eigen loopbaan Vanaf de start van het 2e loopbaanbeleid moet voor alle betrokkenen duidelijk zijn wat hun rechten, plichten, taken en verantwoordelijkheden zijn. Het is daarbij erg belangrijk dat de medewerker de ontwikkeling van een loopbaanplan, het reflecteren op een 2e loopbaan en het opscholingstraject, niet gaat beschouwen als een opgelegde verplichting! De medewerker zal in de eerste plaats duidelijk voor ogen moeten hebben dat zijn werk risicovol is en dat er een kans bestaat dat hij na verloop van tijd door fysieke en psychische ongemakken zijn functie niet meer naar behoren zal kunnen uitvoeren. Een slechts voorbereiding op dat risico, betekent onvoldoende verantwoordelijkheid nemen voor je eigen toekomst! Daarnaast is het niet zo dat met een optimale facilitering vanuit de organisatie, de kansen voor uitstroom in een niet bezwarende functie per definitie gegarandeerd zijn. Naast die facilitering, ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de competenties en de persoonlijkheid van de medewerker, is het vooral zijn persoonlijke inzet gedurende de gehele loop van het loopbaantraject, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het succes. Een afwachtende houding, waarbij de balans teveel doorslaat naar de inzet van de organisatie, de P&O-adviseur of de loopbaanadviseur, zal nooit tot gewenste resultaten leiden.
Tip Een goed loopbaantraject slaagt pas als de medewerker hierin zelf, vanaf de start, zijn eigen verantwoordelijk in neemt. Zorg ervoor dat uw medewerker zich, vanaf de start, verantwoordelijk voelt.
75
7.4 Sportbeleid en PPMO inzetten als personeelsinstrument Bewustzijn van het verhoogde risico dat een bezwarende functie met zich meebrengt moet niet enkel vertaald worden naar het nemen van (meer) verantwoordelijkheid door de medewerker. Het moet ook vertaald worden naar een specifiek beleid om die medewerker gedurende zijn loopbaan in optimale lichamelijke en psychische conditie te houden. Een goed sportbeleid, waarbij de medewerker optimaal gefaciliteerd wordt om aan die conditie te werken, kan veel rendement opleveren. Een dergelijk beleid hoeft niet per definitie te betekenen dat er op kazernes uitgebreide sportfaciliteiten worden gerealiseerd, maar kan ook bestaan uit het aangaan van samenwerkingsverbanden met sport- en fitnesscentra. Ook (uitkomsten van) het PPMO kunnen hierin een toegevoegde waarde hebben. Het geeft de organisatie immers structureel zicht op de feitelijke conditie van de medewerkers en kan tevens indicaties opleveren over daadwerkelijk risicoverhoging. Daarnaast levert het voor een goede trainer of sportcoach echter ook allerlei indicaties voor een meer individugericht trainingsprogramma voor de medewerker.
7.5 Kwaliteitsborging Om het thema loopbaanbeleid actueel te houden en te borgen binnen de organisatie is het belangrijk om het niet alleen met regelmaat terug te laten komen in de gesprekscyclus, maar moet het ook in de overlegstructuur van de organisatie een vaste plaats op de agenda’s krijgen. Daarvoor is het van belang dat ervaringen van de verschillende stakeholders binnen en buiten de organisatie met regelmaat uitgewisseld worden. Dat impliceert dat de projectgroep na de ontwikkeling en implementatie van het beleid niet direct opgeheven moet worden. Het is beter om de groep, aangevuld met externe contacten (CWI, ROC’s, etc.), de komende jaren in stand te houden en, afhankelijk van de omvang van het korps, bijvoorbeeld halfjaarlijks, bijeen te laten komen. Tijdens dat overleg kunnen ervaringen worden uitgewisseld op grond waarvan het beleid, de faciliteitenregelingen en/of de loopbaaninstrumenten kunnen worden bijgesteld om een goede kwaliteit van het 2e loopbaanbeleid te borgen. Daarvoor is het wel nodig om het voorzitterschap van de projectgroep en daarmee ook de eindverantwoordelijkheid over het loopbaanbeleid, vanaf het moment van implementatie bij één van de leden van het MT te leggen. Ten slotte is het van belang, ook met het oog op de rechtspositionele consequenties van het 2e loopbaanbeleid, om de uitvoering van het beleid en de resultaten daarvan, jaarlijks in een jaarverslag vast te leggen en te laten accorderen door de korpsleiding.
76
7.6 Uitrol Tips uitrol: -
Ga terug naar de ploegen: “Wat is er tot nu toe gedaan? Wat gaan we nu doen? Wat ga jij doen?”
-
Maak er iets feestelijks van!
-
Zorg/toon aan dat het geen papieren tijger is!
-
Koppel andere beleidsontwikkelingen aan het loopbaanbeleid, zoals vitaliteitbeleid, leeftijdsgericht personeelsbeleid, etc.
-
Neem PPMO mee in je beleid: verhoogde medische noodzaak kan ook leiden tot richten op extra mogelijkheden voor de medewerker.
-
Motto Tilburg: “Blijf zo lang mogelijk, mits je ook vitaal blijft”.
-
Geef pilotmedewerkers een ludiek cadeau(tje).
-
Geef de pilotmedewerkers speciale aandacht, want zij zijn ook visitekaartje 2e loopbaanbeleid.
-
Zet de succesverhalen van de pilotmedewerkers straks ook op de nieuwe website www.loopbaanladder.nl van het A+O Fonds
-
Communiceer zoveel mogelijk mondeling, want schriftelijke informatie wordt niet altijd gelezen!
77
7.7 Ten slotte: Vier je successen! De communicatie binnen de organisatie over 2e loopbaanbeleid heeft onder andere tot doel om één van de belangrijkste knelpunten weg te nemen, namelijk de onzekerheid en soms angst bij de medewerkers over de gevolgen van het loopbaanbeleid. Veel van die terughoudendheid komt voort uit het feit dat men opziet tegen het traject, soms bang is voor de vooronderstelde scholingstrajecten en veelal opziet tegen het verlaten van de organisatie om na zoveel jaren ergens anders/in een (totaal) andere functie opnieuw te beginnen. Om die onzekerheden weg te nemen is het verstandig om successen te vieren. Laat de medewerkers die al gestart zijn met een traject aan het woord komen en gebruik daar alle ter beschikking staande middelen voor. Leg de uitreiking van EVC-, trainings- of scholingscertificaten vast en publiceer erover in je nieuwsbrieven.
Zorg ervoor dat 2e loopbaanbeleid niet een bedreiging, maar een uitdaging wordt!
78
Geraadpleegde Bronnen 1. Loopbaanbeleidsdocumenten van de volgende korpsen: a. Brandweer Leeuwarden, “Loopbaanbeleid in praktische zin” b. Brandweer Tilburg, “Uitgeblust, maar niet afgebrand” c. Brandweer Zuid Limburg, “2e Loopbaanbeleid Zuid Limburg” d. Brandweer Nijmegen e. Brandweer Stad Groningen f. Brandweer Regio Zuid-Holland Zuid g. Brandweer Utrecht 2. Websites: a. www.aeno.nl b. www.vng.nl c. www.car-uwo.nl d. www.nvbr.nl e. www.cwi.nl 3. Rapport Onderzoek Doorstroommogelijkheden, Brandweer Leeuwarden, 2008 4. Programma Loopbaanbeleid Brandweer, A+O Fonds, 2007 5. TNO Rapport Loopbaanbeleid bij Brandweer en Ambulance, 2005 6. Functie- en competentieprofiel Inventarisatieformulier Loopbaancoach-/adviseur Gemeente Tilburg, 2008 7. Rapportage Uitkomsten tussenevaluaties I en II Project Ontwikkeling Model 2e Loopbaanbeleid, Visibly Consultants, 2008 8. Ondersteuningsmodule Tweede Loopbaanbeleid voor Leidinggevenden, Visibly Consultants, 2008 9. Ondersteuningsmodule Tweede Loopbaanbeleid voor Loopbaanadviseurs, Visibly Consultants, 2008 10. Rapport Arbeidsomstandigheden Brandweer, Coronel Instituut, 2006 11. Rapport Monitor Loopbaanbeleid Brandweer, AStri, 2007 12. Discussienota Loopbaangesprekken Brandweer, CINOP, 2008 13. Brief, Uitleg CAR-teksten hervorming FLO (Marz / CvA/ U200601116), LOGA, 2006
79
