Eindevaluatie. Programma Loopbaanbeleid Brandweer e Loopbaanbeleid bij de Brandweer

Eindevaluatie Programma Loopbaanbeleid Brandweer 2007 – 2009

2e Loopbaanbeleid bij de Brandweer

Colofon Opdrachtgever Stichting A+O fonds Gemeenten, Marieke de Feyter Auteurs AStri Beleidsonderzoek en –advies: Dr. B.C.H. de Zwart Drs. P.G.M. Molenaar-Cox V. Veldhuis, Msc. J.W. van Egmond Met dank aan De stuurgroep loopbaanbeleid brandweer en allen die hebben meegewerkt aan de interviews Oplage Digitale uitgave (pdf) Uitgave © Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag, juni 2010 Rechten Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A+O fonds Gemeenten. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend. A+O fonds Gemeenten Postbus 30435 2500 GK Den Haag (070) 373 83 56 [email protected] www.aeno.nl

VOORWOORD Per 1 januari 2006 werd het functioneel leeftijdsontslag (FLO) bij de brandweer herzien en de 2e loopbaan ingevoerd. Sindsdien moeten brandweermedewerkers in een bezwarende functie na uiterlijk twintig jaar doorstromen naar een niet-bezwarende functie, om gezond én gemotiveerd hun pensioen te kunnen halen. e

Om een succesvol (2 ) loopbaanbeleid te realiseren, is een ingrijpende omslag nodig bij de brandweerkorpsen en hun medewerkers. Tot op heden kent de brandweer nagenoeg geen mobiliteit in de uitvoerende bezwarende functies. Daarom is er ook weinig ervaring met de doorstroom van bezwarende naar niet-bezwarende functies. Op verzoek van ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak en CMHF en het CvA/VNG voerde het A+O fonds Gemeenten van 2007 tot en met 2009 een programma uit om loopbaanbeleid en loopbaanontwikkeling bij brandweerkorpsen en hun medewerkers te stimuleren. In deze eindevaluatie heeft bureau AStri met betrokkenen gesproken over wat het programma heeft opgeleverd. Uit de evaluatie blijkt dat het programma een stimulerende rol heeft gehad bij het e agenderen van de 2 loopbaan bij gemeenten, korpsen en brandweermedewerkers. Korpsen die dat wilden zijn vanuit het programma gestimuleerd en ondersteund met het ontwikkelen van loopbaanbeleid. Het programma heeft beleids- en loopbaaninstrumenten opgeleverd. Bovendien heeft het programma ook individuele medewerkers weten te bereiken en ondersteund met het nemen van loopbaanstappen. Een belangrijke meerwaarde was dat het programma een Meeting Point vormde voor diegenen die geïnteresseerd waren in loopbaanbeleid en elkaar via de pilots, bijeenkomsten en het ambassadeursnetwerk konden ontmoeten en ervaringen uitwisselen. e

Toch concludeert de evaluatie dat er nog veel moet gebeuren voordat (2 ) loopbaanbeleid in alle korpsen succesvol is geïntegreerd in het HR-beleid en brandweermedewerkers daadwerkelijk doorstromen naar niet-bezwarende functies. Om dit te bereiken is blijvende aandacht en inzet nodig. Daarom zijn we als sociale partners verheugd dat bij de afronding van het programma de brancheorganisatie NVBR heeft laten weten het stokje van het A+O fonds over te willen nemen en deze blijvende aandacht en inzet wil organiseren. R. Kuin C.J. Bethlehem Voorzitter A+O fonds Gemeenten Secretaris A+O fonds Gemeenten Onderhandelaar Gemeenten ABVAKABO FNV Wethouder gemeente Helmond Voorzitter stuurgroep loopbaanbeleid brandweer

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING

9

1

INLEIDING 1.1 Aanleiding 1.2 Doel en vraagstellingen 1.3 Onderzoeksmodel 1.4 Onderzoeksmethoden 1.5 Indeling rapport

13 13 14 15 17 18

2

HET PROGRAMMA LOOPBAANBELEID BRANDWEER 2.1 Programmanotitie 2.2 Doelstelling 2.3 Doelgroep 2.4 Kritische succesfactoren 2.5 Inhoud programma 2.6 Projectorganisatie

19 19 19 19 21 22 24

3

EVALUATIE PROGRAMMAONDERDELEN 3.1 Inleiding 3.2 Communicatie e 3.3 Monitoring 2 loopbaanbeleid 3.4 Functiegerichte aanstellingskeuring en Periodiek preventief medisch onderzoek (PPMO) e 3.5 Handreiking en voorlichtingsbrochure 2 loopbaanbeleid e 3.6 Subsidieprojecten 2 loopbaanbeleid 3.7 Ondersteuningsmodule/ training voor leidinggevenden 3.8 Handreiking Regionaal MD-beleid e 3.9 Verkenning doorontwikkeling expertise 2 loopbaanbeleid 3.10 Loopbaanassessment, portfoliotrainingen en EVC-trajecten

27 27 27 31 33 35 37 40 41 43 45

4

OVERKOEPELENDE EVALUATIE 4.1 Inleiding 4.2 Effectiviteit 4.3 Succesfactoren en knelpunten 4.4 Borging en toekomstige activiteiten 4.5 Overdraagbaarheid

49 49 49 52 53 55

5

BELEIDSINVENTARISATIE BRANDWEERORGANISATIES 5.1 Inleiding 5.2 Beleidsinventarisatie

57 57 57

6

CONCLUSIES 6.1 Inleiding 6.2 Doelstellingen programma e 6.3 Toekomst 2 loopbaanbeleid 6.4 Slotconclusie

63 63 63 64 66

7

NAWOORD VAN DE STUURGROEP

67

BIJLAGE 1

OVERZICHT GEINTERVIEWDE PERSONEN

69

BIJLAGE 2

OVERZICHT BRANDWEERORGANISATIES BELEIDSVERKENNING

71

OVERZICHT PUBLICATIES VANUIT PROGRAMMA IN VOLGORDE VAN VERSCHIJNEN

73

BIJLAGE 3

9

SAMENVATTING

Evaluatie programma ’Loopbaanbeleid Brandweer’ 2007-2009 Het Landelijk overleg gemeentelijke arbeidsvoorwaarden (LOGA) vroeg in 2006 het A+O fonds Gemeenten om in een driejarig programma brandweerkorpsen en brandweermedewerkers in bezwarende functies te stimuleren uitvoering te geven aan de e per CAO afgesproken 2 loopbaan. Daarbij gaat het om bewustwording en beweging. Dat is nodig om te bereiken dat gemeenten en hun brandweerkorpsen loopbaanbeleid voeren en medewerkers in bezwarende functies zich voorbereiden op een nietbezwarende vervolgfunctie en deze ook daadwerkelijk gaan uitvoeren. Gedurende de looptijd van het programma, 2007-2009, zijn verschillende activiteiten ondernomen vanuit diverse invalshoeken: overkoepelende impulsen, impulsen voor de organisatie, impulsen voor de leidinggevenden en impulsen voor de medewerkers. Om (zowel voor de sociale partners als voor de eigen organisatie) duidelijk te maken in hoeverre de doelstellingen van het programma van het A+O fonds Gemeenten zijn bereikt, is een evaluatieonderzoek uitgevoerd. Hiermee is in beeld gebracht wat er is gebeurd binnen het programma en wat het heeft opgeleverd. De centrale vraagstelling van deze eindevaluatie luidde: In hoeverre zijn de doelen van het programma loopbaanbeleid brandweer 2007-2009 bereikt en welke lessen en aanbevelingen voor de toekomst kunnen op basis van deze evaluatie worden geformuleerd? Het antwoord op deze vragen is verkregen door middel van deskresearch en telefonische interviews met personen die betrokken waren bij de uitvoering van het programma. Resultaten Doelstellingen programmaonderdelen Op basis van het evaluatieonderzoek kan worden geconcludeerd dat de doelstellingen die vooraf zijn opgesteld voor de verschillende programmaonderdelen in grote mate zijn behaald. Voor een aantal projecten is tussentijds gekozen voor een andere aanpak. Daar waar de programmaonderdelen het ontwikkelen van instrumenten betrof is dit in alle gevallen ook bereikt. Dit heeft geleid tot een breed scala aan instrumenten die zijn ontwikkeld en beschikbaar zijn voor de branche (zie hoofdstuk 3). Door de stuurgroepleden, maar ook door de vertegenwoordigers uit de organisaties die ervaring hebben opgedaan met deze instrumenten, worden deze positief beoordeeld.

10

Overkoepelende doelstelling De overkoepelende doelstelling van het programma Loopbaanbeleid Brandweer was om gemeenten, brandweerorganisaties en hun medewerkers te stimuleren uitvoering te geven aan de CAO-afspraken rondom loopbaanbeleid bij de bezwarende functies van de beroepsbrandweer. Daarbij ging het om bewustwording en beweging. Op basis van de informatiebronnen die zijn geraadpleegd voor dit evaluatieonderzoek concluderen wij dat het programma hier ten dele in is geslaagd. Aan de ene kant heeft het programma er aan bijgedragen dat de bekendheid over de e brede kaders van het 2 loopbaanbeleid, zoals omschreven in de CAO-afspraken, bekend zijn onder de verschillende partijen. Daarnaast heeft het programma meerdee re organisaties direct gestimuleerd om een start te maken met 2 loopbaanbeleid, door middel van de subsidieregeling of deelname aan een landelijk project. Uit de interviews met de vertegenwoordigers van deze organisaties wordt ook duidelijk dat deze initiatieven op organisatieniveau hebben geleid tot een groter bewustzijn voor e het thema 2 loopbaanbeleid onder zowel leidinggevenden als medewerkers. Uit de beleidsinventarisatie kan worden afgeleid dat bij ongeveer de helft van de organisae ties met medewerkers in bezwarende functies in loondienst het thema 2 loopbaanbeleid op de beleidsagenda staat. In hoeverre dit uiteindelijk ook resulteert in concrete beleidsmaatregelen wordt op basis van dit onderzoek niet duidelijk. Daarnaast wordt als een belangrijk neveneffect van het programma gezien dat in het algemeen het HRM-beleid binnen de brandweer mede door het programma een aandachts- en kwaliteitsimpuls heeft gekregen. Aan de andere kant constateren we ook dat er nog veel organisaties zijn waar weinig e draagvlak bestaat voor 2 loopbaanbeleid of weinig activiteiten op dit terrein zijn ondernomen. Deze organisaties zijn tijdens het programma ook ‘buiten beeld’ gebleven. Bewust is er vanuit het A+O fonds voor gekozen om in eerste instantie aan de slag te gaan met de organisaties die wilden. Dit in de hoop dat deze ‘koploperorganisaties’ op termijn de korpsen gaan inspireren die nu nog niet willen. Begin 2010 is deze ‘olievlekwerking’ nog beperkt. Vanuit het onderzoek komen meerdere factoren naar boven die een verklaring geven voor het ontbreken van draagvlak bij een deel van de organisaties, waaronder het niet zien van de urgentie, niet bewust zijn van de grote financiële belangen, het beperken van de doelgroep tot de instroom na 2006, prioriteit geven aan regionalisering en ontbreken van vertrouwen in voortzetting cao. Geen van deze factoren zijn direct gerelateerd aan de opzet van het programma, of hadden achteraf gezien tot een andere insteek van het programma moeten leiden.

11

Toekomst 2e loopbaanbeleid Met het afronden van het programma Loopbaanbeleid Brandweer door het A+O fonds Gemeenten in januari 2010, ontstaat de vraag hoe de borging van de resultaten van het programma is geregeld. Geconcludeerd kan worden dat hier begin januari 2010 formeel nog geen afspraken over zijn gemaakt. De angst bij veel respondenten dat, indien de resultaten niet goed geborgd worden deze ook uit het zichtveld zullen verdwijnen, lijkt terecht. Dit zou jammer zijn gelet op alle inspanningen die hiere voor zijn gedaan, alsmede het gegeven dat het 2 loopbaanbeleid in veel organisaties nog moet starten. Ondersteuning met informatie en instrumenten die zijn ontwikkeld en gevalideerd binnen het programma vormt hierbij een kernvoorwaarde. Het voorliggende evaluatieonderzoek geeft verschillende aanknopingspunten voor het inrichten van de borging van het programma. Duidelijk is dat de respondenten dit zien als een collectieve verantwoordelijkheid van de branche, waarbij het grootste draagvlak bestaat om deze opdracht neer te leggen bij de NVBR, eventueel in samenwerking met commerciële dienstverleners. Een nadere verkenning is nodig naar de organisatorische- en financiële randvoorwaarden hiervoor. Daarnaast wordt vanuit het veld de optie gedaan om in combinatie met de beheerstaak door de NVBR een persoon aan te stellen die voor een bepaalde periode als ambassadeur van het programma kan optreden en het thema kan agenderen binnen de discussie rond de te ontwikkelen visie over het HRM-beleid binnen de branche.

13

1

INLEIDING

1.1

Aanleiding Functioneel leeftijdsontslag De sociale partners in de gemeentelijke sector hebben per 1 januari 2006 het functioneel leeftijdsontslag (FLO) afgeschaft en afspraken gemaakt over de introductie van e 2 loopbaanbeleid voor brandweermensen in bezwarende functies. Medewerkers die na deze datum in dienst treden bij de brandweer in een bezwarende functie moeten na uiterlijk 20 jaar doorstromen naar een niet-bezwarende functie. Voor medewerkers die voor 2006 in dienst zijn gekomen gelden andere regels. Als zij op 1 januari 2006 meer dan 20 dienstjaren hadden in een bezwarende functie, kunnen zij op hun oude FLO-leeftijd stoppen met werken. Medewerkers met minder dan 20 dienstjaren vallen onder het overgangsrecht: Zij moeten zich voorbereiden op een mogelijke doorstroom naar een niet-bezwarende functie, maar zijn dit niet verplicht zolang hun gezondheid dit toelaat en zij door de periodieke brandweerkeuringen komen. e

Brandweerkorpsen zijn verplicht 2 loopbaanbeleid te voeren, medewerkers zijn verplicht hieraan mee te werken. Samen zijn werkgevers en medewerkers verantwoordelijk voor de overstap naar een andere, niet-bezwarende functie, binnen of buiten de brandweer. Programma Loopbaanbeleid Brandweer Het Landelijk overleg gemeentelijke arbeidsvoorwaarden (LOGA) heeft in 2006 het e A+O fonds Gemeenten verzocht om het 2 loopbaanbeleid voor medewerkers in bezwarende functies bij de brandweer te stimuleren middels het inrichten van een beleidsprogramma. De doelstelling van dit programma ‘Loopbaanbeleid Brandweer’ is om gemeenten, brandweerorganisaties en hun medewerkers te stimuleren uitvoering te geven aan de CAO-afspraken rondom loopbaanbeleid bij de bezwarende functies van de beroepsbrandweer. Daarbij gaat het om bewustwording en beweging. Dat is e nodig om te bereiken dat brandweerorganisaties een 2 loopbaanbeleid voeren en e medewerkers in bezwarende functies zich voorbereiden op een 2 loopbaan na hun huidige functie en vervolgens ook daadwerkelijk die stap zetten. Gedurende de looptijd van het programma zijn verschillende activiteiten ondernomen vanuit diverse invalshoeken: overkoepelende impulsen, impulsen voor de organisatie, impulsen voor de leidinggevenden en impulsen voor de medewerkers. Eind januari 2010 is het programma formeel afgerond.

14

Eindevaluatie Om duidelijk te maken in hoeverre de doelstellingen van het programma Loopbaanbeleid Brandweer zijn bereikt, heeft AStri van het A+O fonds Gemeenten de opdracht gekregen om hiernaar een evaluatieonderzoek uit te voeren. Het voorliggende rapport beschrijft de resultaten van dit onderzoek. Dit betreft de stand van zaken in januari 2010.

1.2

Doel en vraagstellingen Centrale vraagstelling De centrale vraagstelling van de eindevaluatie van het programma luidt als volgt: In hoeverre zijn de doelen van het programma loopbaanbeleid brandweer 2007-2009 Deelvraagstellingen bereikt en welke lessen en aanbevelingen voor de toekomst kunnen op basis van deze Deze centrale vraagstelling kan verder worden uitgewerkt in de volgende deel evaluatie worden geformuleerd?

Deelvraagstellingen Deze centrale vraagstelling is uitgewerkt in de volgende deelvraagstellingen: 1.

Zijn de doelstellingen van het programma, zowel overkoepelend als op de afzonderlijke onderdelen, bereikt? a. Welke kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen zijn bereikt? b. Welke producten en activiteiten heeft het programma opgeleverd? c. Welke doelgroepen heeft het programma bereikt? d. Welke aanvullende (niet voorziene) effecten heeft het programma opgeleverd? e. Wat waren succesfactoren en knelpunten bij het uitvoeren van de activiteiten? e f. In hoeverre is het 2 loopbaanbeleid opgenomen in (HRM-) beleidsplannen en de begroting binnen brandweerorganisaties?

15

2.

1.3

Welke aanbevelingen kunnen op basis van deze eindevaluatie worden gegeven voor de verdere ontwikkeling en implementatie van loopbaanbeleid binnen de brandweer? a. Zijn de ondernomen activiteiten uit het programma voldoende geborgd voor de toekomst? b. Welke activiteiten dienen te worden ondernomen voor de verdere ontwikkeling en implementatie van loopbaanbeleid binnen de brandweer? c. Door wie dienen deze activiteiten te worden ondernomen? d. Welke lessen kunnen andere beroepen en sectoren trekken uit het programma Loopbaanbeleid Brandweer?

Onderzoeksmodel Stakeholders Als uitgangspunt voor de opzet van het evaluatieonderzoek is het model gehanteerd zoals weergegeven in figuur 2.1.

Figuur 2.1 Stakeholders binnen programma loopbaanbeleid brandweer

Passieve doelgroep Actieve doelgroep Externe dienstverleners

A+O fonds + Stuurgroep

16

Het model geeft de verschillende stakeholders aan die binnen het programma betrokken zijn geweest. In de ‘kern’ van het model zijn het A+O fonds Gemeenten en de stuurgroep gepositioneerd. Zij zijn verantwoordelijk voor de gekozen beleidsstrae tegie ter stimulering van het 2 loopbaanbeleid. Van hieruit zijn beleidsimpulsen afgegeven die ‘schil voor schil’ doorwerken naar de overige bij het programma betrokken groepen (stakeholders). Dit zijn achtereenvolgens: De externe dienstverleners: zij waren verantwoordelijk voor de ontwikkeling van diverse (beleids)instrumenten en professionele ondersteuning bij enkele programmaonderdelen; De ‘actieve’ doelgroep: dit zijn de gemeenten, brandweerorganisaties en medewerkers die direct betrokken zijn (geweest) bij het programma, bijvoorbeeld doordat zij gebruik hebben gemaakt van subsidies of meewerk(t)en aan (pilot)projecten; De ‘passieve’ doelgroep; dit zijn onder andere de gemeenten en brandweerorganisaties die indirect gestimuleerd zijn door het programma om aan de slag te gaan met loopbaanbeleid, maar ook de organisaties die hierin geen activiteiten hebben ondernomen. Monitoring AStri heeft één van de onderdelen van het programma ontwikkeld en uitgevoerd, namelijk het monitoringonderzoek. Dit vragenlijstonderzoek is eind 2007 en 2009 uit1 gevoerd onder de stakeholders in de ‘schillen’ 3 en 4 van bovenstaande figuur . De resultaten van dit monitoringonderzoek kunnen dus deels voor dit evaluatieonderzoek worden gebruikt om in kaart te brengen hoe vanuit de doelgroep zelf het programma is beleefd. Hetzelfde geldt voor de resultaten van de verkenning die is uitgevoerd door het Ontwikkelcentrum voor Loopbaan en Leiderschap (OCL2) van de Brandweer Amsterdam-Amstelland (zie paragraaf 3.9). Onderzoeksmodel Aangezien het monitoringonderzoek zich concentreerde op de stakeholdersgroepen 3 en met name 4, is in de eindevaluatie de aandacht vooral gericht op de groepen 1 tot en met 3. Groep 4 is alleen benaderd voor beantwoording van deelvraag 1f. Voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen is gebruik gemaakt van verschillende onderzoeksmethoden, die zowel op overkoepelend niveau als per programmaonderdeel zijn toegepast. In de volgende paragraaf worden de verschillende onderzoeksmethoden verder beschreven.

1

We gaan er van uit dat het grootste deel van de personen die hebben deelgenomen aan het monitoringonderzoek te plaatsen is in schil 4 (passieve doelgroep), omdat deze groep relatief gezien het grootste is.

17

1.4

Onderzoeksmethoden Desk research Voor de evaluatie is een desk research uitgevoerd. Hiervoor is onder andere gebruik gemaakt van informatie uit publicaties gebaseerd op (onderdelen van) het programma, websites en databestanden van het A+O fonds Gemeenten. Telefonische interviews voor evaluatie programma Bij in totaal 43 personen zijn telefonische interviews afgenomen in het kader van de evaluatie van het programma (voor een totaal overzicht zie bijlage 1): 15 leden van de stuurgroep van het programma; de programmamanager van het A+O fonds Gemeenten; 19 vertegenwoordigers van brandweerorganisaties die hebben deelgenomen aan diverse pilots in het kader van het programma; 2 vertegenwoordigers van de NVBR; 6 vertegenwoordigers van externe dienstverleners die door het A+O fonds zijn ingehuurd voor het bieden van ondersteuning bij het programma. Voor alle interviews is een gesprekpuntenlijst opgesteld, die in grote lijnen gelijk was aan de deelvraagstellingen zoals geformuleerd in paragraaf 1.2. Per deelgroep zijn accenten aangelegd in de vraagstellingen. Inventarisatie beleidsactiviteiten e Voor de beantwoording van vraag 1f (In hoeverre is het 2 loopbaanbeleid opgenomen in (HRM-) beleidsplannen en de begroting binnen brandweerorganisaties?) is een drietal activiteiten uitgevoerd: Deskresearch. Deze vraag is gesteld aan de personen die werden geïnterviewd in het kader van de evaluatie van het programma (zie bijlage 1) en werkzaam waren bij een brandweerorganisatie (beleid binnen hun eigen organisatie). Aanvullend zijn circa 50 medewerkers P&O van individuele brandweerorganisaties telefonisch en via e-mail benaderd om deze vraag te beantwoorden voor hun eigen organisatie. Hierbij is in samenspraak met het A+O fonds Gemeenten een steekproef van brandweerorganisaties genomen die representatief is voor organisaties met beroepsmedewerkers in bezwarende functies. e

Op basis van deze activiteiten zijn in totaal valide beleidsgegevens over 2 loopbaanbeleid verkregen van 41 brandweerorganisaties die ook daadwerkelijk beroepsmedewerkers in bezwarende functies in dienst hebben. Een overzicht van deze organisaties is opgenomen in bijlage 2.

18

1.5

Indeling rapport In hoofdstuk twee zal in het kort het doel en inhoud van het programma loopbaanbeleid brandweer worden beschreven. Hoofdstuk drie beschrijft vervolgens de resultaten van de evaluatie per programmaonderdeel en in hoofdstuk vier gebeurt dat op overkoepelend niveau. Hoofdstuk 5 geeft de resultaten weer van de beleidsinventarisatie bij individuele brandweerorganisaties. Het zesde en laatste hoofdstuk bevat de conclusies van het evaluatieonderzoek.

19

2

2.1

HET PROGRAMMA LOOPBAANBELEID BRANDWEER

Programmanotitie Programma In 2007 is door het A+O fonds Gemeenten een programmanotitie opgesteld waarin het kader, doelstelling, doelgroep, kritische succesfactoren, inhoud, de projectorganisatie en de planning betreffende het programma Loopbaanbeleid Brandweer is uitgewerkt. In dit hoofdstuk zullen we de notitie kort samenvatten en op hoofdlijnen reeds aangeven waar gedurende het programma significante wijzigingen in de opzet hebben plaatsgevonden.

2.2

Doelstelling Overkoepelende doelstelling De overkoepelende doelstelling van het programma Loopbaanbeleid Brandweer was om gemeenten, brandweerorganisaties en hun medewerkers te stimuleren uitvoering te geven aan de CAO-afspraken rondom loopbaanbeleid bij de bezwarende functies van de beroepsbrandweer. Daarbij ging het om bewustwording en beweging. Subdoelstellingen Naast de overkoepelende doelstelling zijn eveneens voor de afzonderlijke programmaonderdelen subdoelstellingen geformuleerd. Deze worden in het volgende hoofdstuk besproken.

2.3

Doelgroep Primaire doelgroep De primaire doelgroep van het programma werd gevormd door de medewerkers en de organisaties die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de CAO-afspraken over afschaffing van het FLO en invoering van loopbaanbeleid. Subgroepen Om gemeenten, brandweerorganisaties en hun medewerkers te ondersteunen bij het e 2 loopbaanbeleid, was het de intentie om de volgende groepen rechtstreeks aan te spreken in de communicatie en/of activiteiten:

20

1.

Burgemeester De burgemeester is eindverantwoordelijk voor een kwalitatief goede brandweerzorg. Voldoende en optimaal inzetbaar personeel is een middel om tot goede brandweerzorg te komen.

2.

Portfeuillehouder P&O De wethouder of burgemeester met P&O in de portefeuille is verantwoordelijk voor het personeelbeleid. De portefeuillehouder heeft er belang bij dat het brandweerpersoneel gezond en gemotiveerd inzetbaar is en er afstemming en samenwerking plaatsvindt tussen de centrale P&O-afdeling van de gemeente en de decentrale brandweer- P&O-afdeling.

3.

Gemeentesecretaris De gemeentesecretaris is de algemeen directeur van de gemeente en dus ook van de dienst brandweer. In die hoedanigheid is hij/zij medeverantwoordelijk voor een optimale inzetbaarheid van het personeel en afstemming en samenwerking tussen de centrale P&O-afdeling van de gemeente en de decentrale e P&O van de brandweer. Ook voor het vinden van 2 loopbanen bij andere gemeentelijke diensten.

4.

Commandanten De commandant is verantwoordelijk voor een kwalitatief goede brandweerzorg. Hij/zij is verantwoordelijk voor de optimale inzetbaarheid van brandweerpersoneel en tijdige doorstroom van medewerkers die niet meer door de periodieke medische keuring komen of twintig jaar een repressieve functie hebben.

5.

Management en ploegchefs Leidinggevenden met HRM-taken hebben de verantwoordelijkheid voor een goede brandweerzorg én het optimaal inzetbaar houden van medewerkers en hun veiligheid, gezondheid en motivatie te bewaken. Daarmee is het in het directe belang van leidinggevenden hun medewerkers te stimuleren na te blijven dene ken over hun werk en loopbaan en tijdig toe te werken naar een 2 loopbaan bij dalende gezondheid of motivatie of de twintig-jaren-termijn.

6.

P&O, zowel centrale P&O als de brandweer-P&O P&O is verantwoordelijk voor de juiste inzet van de juiste personeelsinstrumenten. Verder ondersteunt P&O het management bij het uitvoeren van HRM-taken. Vanuit deze taken en deskundigheid heeft P&O een belangrijke rol bij het vormgeven van het loopbaanbeleid bij de brandweer. Daarbij is afstemming en samenwerking tussen de centrale P&O afdeling van de gemeente en de decentrale P&O van de brandweer belangrijk.

21

2.4

7.

OR, zowel de centrale OR als de decentrale OR (van de brandweer) Ondernemingsraden behartigen de belangen van het personeel bij de ontwikkeling van loopbaanbeleid. Zij moeten er bijvoorbeeld op letten dat medewerkers e voldoende kansen krijgen om zich tijdig te oriënteren op een 2 loopbaan die past bij hun capaciteiten en wensen. En dat er goede afspraken worden gemaakt over het facliliteren van de medewerkers bij hun loopbaanoriëntaie en loopbaanstappen, de kosten van opleidingen en andere ontwikkelactiviteiten.

8.

Individuele medewerkers binnen brandweerorganisaties Individuele medewerkers hebben er belang bij dat zij gedurende hun gehele werkzame leven of loopbaan gezond, veilig en gemotiveerd blijven werken. Om dat te kunnen bereiken hebben medewerkers er belang bij om zich gedurende hun gehele loopbaan, binnen of buiten de brandweer, actief op te stellen als het gaat over hun persoonlijke ontwikkeling en loopbaan.

Kritische succesfactoren Voorwaarden Voorafgaand aan het programma zijn de onderstaande voorwaarden opgesteld die belangrijk zijn om de gewenste resultaten van het programma te kunnen bereiken: Bewustwording bij gemeenten: Burgemeesters en gemeentesecretarissen zijn doordrongen van nut en noodzaak van het verlengen en verbreden van de inzetbaarheid van medewerkers bij de brandweer. Bovendien zijn zij zich bewust van hun eigen belang bij dit onderwerp. Het CvA stelt dat uiteindelijk alle gemeenten de kosten zullen dragen van de arbeidsongeschiktheid van medewerkers in repressieve functies die niet met FLO kunnen maar ook niet langer door kunnen werken in hun eigen functie. Bewustwording bij de brandweer: Commandanten, leidinggevenden en medewerkers realiseren zich dat medewerkers in repressieve functies hun pensioen e niet in hun huidige baan zullen halen en dat daarom een 2 loopbaan noodzakee lijk is. Daarom gaan zij op tijd nadenken over een 2 loopbaan en nemen ze tijdig e maatregelen om de overstap naar die 2 loopbaan te maken. Samenwerking tussen de brandweerorganisatie en de rest van de gemeentelijke organisatie: Contact, afstemming en samenwerking tussen de brandweerorganisatie en de rest van de gemeentelijke organisatie zorgt ervoor dat de brandweer profiteert van de ondersteuningsmogelijkheden vanuit de centrale organisatie, zoals bijvoorbeeld het gemeentelijk loopbaancentrum. Verder moeten de doore stroommogelijkheden naar andere gemeentelijke diensten in het kader van de 2 loopbaan worden gezocht en benut. Draagvlak binnen de brandweerorganisatie: De commandant en het hoger ma-

22

e

-

-

2.5

nagement in de organisatie creëren draagvlak voor het 2 loopbaanbeleid en loopbaandenken in de organisatie. Het loopbaanbeleid moet rekening houden met of liever aansluiten op andere organisatiedoelstellingen van de brandweer, zoals: aantoonbare verbetering van de kwaliteit van de brandweerzorg, goede startpositie van de brandweer(medewerkers) in de veiligheidsregio, arbeidstijden die passen binnen Europese richtlijnen, (arbeids)rust op de werkvloer, voldoende wervingskracht voor nieuwe instroom. Loopbaanbeleid sluit aan bij de individuele doelstellingen van medewerkers, zoals: waardering voor de inzet en bijdrage aan de organisatie, werk doen dat past bij wat iemand kan en wat iemand wil, zelf invloed hebben op het werk dat je doet, voldoende ontwikkelingsmogelijkheden en een passend salaris.

Inhoud programma Uitgangspunten Bij de ontwikkeling van het programma golden de volgende uitgangspunten: Sluit aan bij gemeenten/regio’s die met loopbaanbeleid bezwarende beroepen aan de slag willen. Sluit aan bij bestaande instrumenten en infrastructuur van die gemeente(n); Benut kennis uit pilots om een methodiek te ontwikkelen die ook voor andere regio’s bruikbaar is. Ga uit van drie invalshoeken: de organisatie; de leidinggevende; de medewerker. Kies afwisselend voor een lokale, regionale of landelijke aanpak. Scoor (kleine) successen en ontwikkel stapsgewijs verder, het gaat om een cultuurverandering. Betrek brandweerorganisaties bij de uitvoering van projecten. Opzet programma Op basis van bovenstaande uitgangspunten is bij de start van het programma de volgende opzet van de verschillende programmaonderdelen gemaakt: Overkoepelende impulsen: - communicatie; - monitoring loopbaanbeleid. Impulsen organisatie: - functiegerichte aanstellingskeuring (AK) en een periodiek preventief medisch onderzoek (PPMO); - Model Loopbaanbeleid Brandweer; - Stimuleringsregeling Loopbaanbeleid Brandweer.

23

-

-

Impulsen leidinggevenden: - module ‘Leidinggeven aan een loopbaan’; - leergang Loopbaancoach (ook voor niet-leidinggevenden). Impulsen medewerkers: - loopbaanscan en Loopbaangesprekken; e - met EVC-, op- en omscholingstrajecten naar 2 loopbaan.

Aanpassingen Gedurende het programma heeft zich een aantal aanpassingen in de inhoud ervan voorgedaan. Het betreft zowel wijzigingen in de naamgeving van programmaonderdelen als in de inhoud van bepaalde onderdelen. Onderstaande figuur geeft de opzet weer zoals deze uiteindelijk is uitgevoerd. Figuur 2.1 Overzicht programma loopbaanbeleid brandweer 2007-2009

Programma e 2 Loopbaanbeleid Brandweer 2007-2009 Afronding 28-01-2010

Communicatie

Monitoring e 2 Loopbaanbeleid

1-op-1 Contacten Bijeenkomsten Publicaties Artikelen Nieuwsbrieven

Impulsen Organisatie

Functiegerichte Aanstellingkeuring Periodiek Preventief Medisch Onder-zoek PPMO

Handreiking e 2 Loopbaanbeleid Brandweer Voorlichtingsbrochure medewerkers

e

e

e

1 2 3 meting

Impulsen Leidinggevenden + P&O

Subsidieprojecten e 2 Loopbaanbeleid brandweer-korpsen

Ondersteuningsmodule / training Leidinggevenden + Handreiking Regionaal MD-beleid

Verkenning doorontwikkeling expertise e 2 loopbaanbeleid brandweer ná 2009

Impulsen Medewerkers

Website voor medewerkers Voorlichting en voorbeelden

Loopbaanassessment + Portfoliotrainingen + EVC-trajecten

24

De voornaamste inhoudelijke wijzigingen betroffen: Aanvullend op het oorspronkelijke programma is het boekje ‘Handreiking Regionaal MD-beleid bij de brandweer’ gedrukt en in drie regionale bijeenkomsten rondom dit thema aan de sector aangeboden. Dit op verzoek van het bestuur van het A+O fonds Gemeenten. Omdat het dezelfde branche betreft is dit opgenomen in het programma loopbaanbeleid brandweer. De Leergang Loopbaancoach is uiteindelijk niet ontwikkeld. Gaandeweg het project leek de ontwikkeling van een nieuwe leergang weinig toegevoegde waarde te hebben ten opzichte van bestaande opleidingen en leergangen tot loopbaanadviseur en loopbaancoach. Daarom is besloten om als alternatief een verkenning uit te voeren onder brandweerorganisaties met als vraag waar men behoefe te aan heeft op het gebied van deskundigheid rond 2 loopbaanbeleid. De Loopbaanscan is niet vanuit het A+O fonds ontwikkeld omdat de Veiligheidsregio Kennemerland een vergelijkbaar instrument (een loopbaanassessment) ging ontwikkelen met subsidie van de stimuleringsregeling loopbaanbeleid brandweer. Daarom is er voor gekozen de middelen te benutten voor een website over loopbaanbeleid voor brandweermedewerkers: www.loopbaanladder.nl. Voor medewerkers zijn geen scholingstrajecten gerealiseerd omdat de sector en de medewerkers daar nog niet aan waren ten tijde van het programma. Als e korpsen en medewerkers actief waren met 2 loopbaanbeleid, dan was dat in de fase van loopbaanoriëntatie. Daarom is besloten een drietal loopbaaninstrumenten die binnen het programma waren ontwikkeld ‘uit te rollen’: loopbaanassessment met adviesgesprek, portfoliotraining en EVC-trajecten. Deze instrumenten zijn ontwikkeld op initiatief van de Veiligheidsregio Kennemerland en ZuidHolland Zuid en zijn vervolgens vanuit het programma Loopbaanbeleid Brandweer door het A+O fonds Gemeenten ook aan andere korpsen aangeboden. Evaluatie Het programmaoverzicht in figuur 2.1 vormde uiteindelijk de basis voor het evaluatieonderzoek zoals is beschreven in de volgende hoofdstukken van dit rapport.

2.6

Projectorganisatie Stuurgroep Voor het programma Loopbaanbeleid Brandweer is naast een programmamanager vanuit het A+O fonds Gemeenten een stuurgroep ingesteld, met vertegenwoordigers van de sociale partners, gemeenten en brandweer. Zij adviseerden het bestuur over de opzet van het programma en ondersteunden de programmamanager bij het invullen van de plannen. De stuurgroep is gedurende de looptijd van het programma ongeveer 15 keer bij elkaar geweest.

25

Focusgroepen In aanvulling op de stuurgroep zijn focusgroepen ingezet bij het uitwerken van één of meerdere onderdelen uit het programma. De focusgroep had drie functies: Netwerkfunctie: samenbrengen van mensen die met eenzelfde onderwerp bezig zijn. Klankbordfunctie: meedenken, reageren op, toetsen van ideeën en activiteiten van het A+O fonds Gemeenten. Ambassadeursfunctie: bekendheid geven aan de producten en resultaten van het programma, waardoor loopbaanbeleid meer gaat leven bij de brandweer.

27

3

3.1

EVALUATIE PROGRAMMAONDERDELEN

Inleiding Programmaonderdelen In dit hoofdstuk worden de verschillende programmaonderdelen afzonderlijk geëvalueerd. Dit op basis van de gegevens uit de deskresearch en de telefonische interviews met de verschillende stakeholders. Achtereenvolgens bespreken we per onderdeel steeds de doelstelling, resultaten en de evaluatie.

3.2

Communicatie Doelstelling Het programmaonderdeel communicatie had de volgende beoogde resultaten: Gemeenten en brandweerorganisaties met beroepskrachten weten dat zij verplicht zijn loopbaanbeleid in te voeren voor medewerkers in bezwarende functies en weten ook hoe zij dat kunnen doen. Medewerkers in bezwarende functies kennen de afspraken en weten hoe zij daar uitvoering aan moeten of kunnen geven. Werkgevers en werknemers weten dat het A+O fonds Gemeenten activiteiten uitvoert om het loopbaanbeleid bij de brandweer te ondersteunen en stimuleren. Verder weten deze gemeenten en brandweerorganisaties welke soort activiteiten er worden aangeboden en hoe zij het A+O fonds kunnen bereiken als zij extra informatie willen hebben. Resultaten Hieronder worden de voornaamste communicatieactiviteiten die gedurende het programma door het A+O fonds Gemeenten zijn uitgevoerd samengevat. Het A+O fonds Gemeenten heeft binnen haar eigen website www.aeno.nl een apart deel gewijd aan het programma Loopbaanbeleid Brandweer. Hier is informatie geplaatst over actuele feiten, achtergrond van het programma, subsidiemogelijkheden en (subsidie)projecten, communicatieactiviteiten, praktijkvoorbeelden, onderzoeken, het ambassadeursnetwerk, ondernomen activiteiten en publicaties (downloads). Deze site had met name als doelgroep P&O-ers en leidinggevenden binnen brandweerorganisaties. Het A+O fonds Gemeenten heeft de website www.loopbaanladder.nl ontwikkeld. Deze site richt zich specifiek op de doelgroep van medewerkers bij de brandweer en geeft informatie over stappen die medewerkers kunnen ondernemen met betrekking tot hun eigen loopbaan, instrumenten die ze daarbij kunnen in-

28

-

-

-

-

-

zetten en geeft voorbeelden van medewerkers die ‘in beweging zijn’. Aan de website is een helpdesk gekoppeld met adviseurs die individuele medewerkers ondersteuning kunnen bieden bij hun loopbaan of het inzetten van loopbaaninstrumenten. Ten tijde van de landelijke pilot met loopbaaninstrumenten werden deze adviseurs betaald door het A+O fonds en konden individuele medewerkers zich via de site aanmelden voor deelname aan een loopbaaninstrument. De site wordt beheerd door het A+O fonds Gemeenten. Van september tot en met december 2009 is de homepage van deze website 2.900 maal bezocht. Op initiatief van Brandweer Leeuwarden – en in samenwerking met de NVBR is op de website van BrandweerKennisNet (het kennisplatform van de brandweer in Nederland) een aantal pagina’s ingericht met betrekking tot loopbaanbeleid (www.brandweerkennisnet.nl/loopbaanbeleid). Hier is informatie opgenomen over het FLO-overgangsrecht en hoe medewerkers zelf hun verdere loopbaan, binnen of buiten de brandweer, vorm kunnen geven. De site is bedoeld voor medewerkers, leidinggevenden, P&O–medewerkers en –adviseurs. In de tweede helft van 2009 is de homepage over loopbaanbeleid ruim 3.600 maal bezocht. Gedurende het programma zijn meerdere publicaties en folders verschenen, hetzij over specifieke programmaonderdelen, hetzij over het programma in zijn geheel. In bijlage 3 wordt een overzicht gegeven van deze publicaties. De meeste publicaties zijn door het A+O fonds Gemeenten of de betrokken brandweerorganisaties actief verspreid (hard copies) of in digitale (downloadbare) vorm op websites geplaatst (o.a. www.aeno.nl). Digitale nieuwsbrieven: - In de reguliere digitale nieuwsbrief van het A+O fonds Gemeenten is periodiek ook aandacht besteed aan het programma (standaard verzonden aan 2.000 personen) alsmede in het A+O magazine (standaard verzonden aan 3.000 personen en tevens te downloaden). - Ook de reguliere digitale nieuwsbrief van de NVBR besteedde aandacht aan het programma Loopbaanbeleid Brandweer. - Daarnaast heeft het College voor Arbeidszaken van de VNG in haar nieuwsbrief Vakmail regelmatig aandacht besteed aan activiteiten uit het programma Artikelen: In het vakblad ‘Brand & Brandweer’ verschenen naar aanleiding van het programma diverse artikelen. In het A+O Magazine stonden per jaar ongeveer 4 artikelen over loopbaanbeleid bij de brandweer. Gedurende het programma organiseerde het A+O fonds Gemeenten diverse bije eenkomsten over (thema’s binnen) 2 loopbaanbeleid: e - 30 oktober 2007, Utrecht: Bijeenkomst voor P&O en OR over 2 loopbaanbeleid met presentaties vanuit de bouw, defensie en brandweer Leeuwarden, (80 deelnemers) - 6 maart 2008, Utrecht: EVC bij de brandweer en de gemeente (60 deelne-

29

-

-

-

-

mers) - 26 juni 2008, Utrecht: Loopbaanstimulering en de rol van Leidinggevenden - 28 oktober 2008, Rotterdam: RMD bij de brandweer ism Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond (ongeveer 30 deelnemers) - 6 november 2008, Tilburg: Informatiedag over Loopbaanbeleid (lokatie Brandweer Tilburg) (25 deelnemers) - 7 november 2008, Den Bosch: bijeenkomst “RMD bij de brandweer” ism regio Brabant Noord (ongeveer 30 deelnemers) e - 12 maart 2009, Bussum: Deelcongres over 2 loopbaan tijdens HR-festival A+O fonds Gemeenten (80 deelnemers). e - 28 januari 2010, Utrecht: Eindcongres programma 2 loopbaanbeleid BRAND LOS (200 deelnemers). e Verder heeft het A+O fonds Gemeenten een presentatie gegeven over 2 loopbaanbeleid op de volgende bijeenkomsten: e 2 Oktober 2008, Arnhem: Workshop 2 loopbaan op het jaarcongres NVBR 2008 (60 deelnemers). 27 mei 2009, Arnhem: bijdrage op bijeenkomst platform 24 van de NVBR 1+2 Oktober 2009, Veldhoven: Informatiestand over A+O fonds Gemeene ten en 2 loopbaanbeleid op jaarcongres NVBR 2009 (600 congresdeelnemers). 14 oktober 2009, Utrecht: Presentatie en discussie tijdens studiedag ABVAKABO oktober 2009 (25 OR-leden en vakbondsbestuurders). e 13 november 2009, Arnhem: Presentatie programma 2 loopbaanbeleid brandweer en de producten tijdens de lunch van de Raad voor Regionale Commandanten De programmamanager vanuit het A+O fonds Gemeenten fungeerde gedurende het gehele project als back-office van het programma: voor het beantwoorden van vragen uit het veld, maar ook voor het aftappen van informatie bij alle betrokken actoren en het stimuleren van de uitwisseling van kennis tussen de betrokken actoren. Hierbij is gebruik gemaakt van een virtueel netwerk van ‘ambassadeurs’ van het programma, bestaande uit o.a. vertegenwoordigers van brandweerorganisaties die activiteiten hebben ondernomen in het kader van het programma en externe dienstverleners. e Het A+O fonds Gemeenten heeft cartoons laten ontwikkelen rond 2 loopbaanbeleid die konden worden gedownload van de website van het A+O fonds Gemeenten. Brandweerorganisaties konden deze gebruiken binnen hun eigen bee leidsactiviteiten rond 2 loopbaanbeleid. Het A+O fonds Gemeenten had in het kader van het programma diverse gadgets: o.a. balpennen, rugzakjes, potten pepermuntjes etc.

Evaluatie

30

De stuurgroepleden zijn vrij unaniem in hun mening dat de informatievoorziening die is voortgekomen vanuit het programma goed was: er is gebruik gemaakt van verschillende informatiekanalen, afgestemd op verschillende doelgroepen en de kwaliteit van de informatieproducten was over het algemeen hoog volgens de leden. Wel zetten de leden hun vraagtekens of de informatie ook in voldoende mate de doelgroep heeft bereikt en geprikkeld. Als succesfactoren rond het thema communicatie worden genoemd: De communicatieproducten zagen er goed uit: kleurrijk, goed leesbaar, goed gebruik van illustraties etc. Verschillende groepen zijn op verschillende manier geprobeerd om te bereiken, via mail, nieuwsbrief, website, publicaties, bijeenkomsten en met verschillende intensiteit aangesproken. Als knelpunten worden de volgende punten genoemd: Getwijfeld wordt of de informatie ook altijd de werkvloer heeft bereikt. Veel van de communicatie is in eerste instantie gericht geweest op leidinggevenden en P&O-professionals. Probleem is vaak dat de informatie op dit niveau blijft hangen. Nadeel hierbij is tevens dat de groep medewerkers die na 1 januari 2006 in dienst is getreden in een bezwarende functie, nog gering is en versnipperd, waardoor ze ook moeilijk als specifieke groep te bereiken is. e Daarnaast lijkt het draagvlak onder de doelgroepen voor het 2 loopbaanbeleid nog niet groot, waardoor men niet actief op zoek zal gaan naar informatie hierover. Informatie richting medewerkers zal dus actief ‘gebracht’ moeten worden. Door een aantal respondenten wordt getwijfeld of het achteraf verstandig is gee weest om de term ‘2 loopbaanbeleid’ in de communicatie te hanteren. Wellicht was het beter geweest om structureel de term ‘loopbaanbeleid’ te introduceren. e Voor veel medewerkers wordt 2 loopbaanbeleid gezien als ‘het alternatief voor de FLO’ voor een specifieke doelgroep, waardoor het een negatieve lading heeft gekregen. Loopbaanbeleid heeft meer met ontwikkeling te maken en kent ook een ruimere doelgroep. Gaandeweg het project is de term ‘Loopbaanbeleid’ e steeds vaker gehanteerd, aangezien 2 loopbaanbeleid ook binnen organisaties steeds meer wordt geïntegreerd in het algemene loopbaan- en HRM-beleid. De overheersende mening in de stuurgroep is, dat de communicatie slechts deels e heeft bijgedragen aan het stimuleren van het 2 loopbaanbeleid. Dat is niet zozeer te wijten aan de kwaliteit van de communicatieproducten die zijn ontwikkeld in het kader van het programma, maar meer aan het feit dat de ontvangende partijen niet altijd open stonden voor informatie. Dat maakt communiceren lastig. Hierdoor is de infore matie vooral geland bij die organisaties en personen die open stonden voor het 2

31

loopbaanbeleid.

3.3

Monitoring 2e loopbaanbeleid Doelstelling e De monitor 2 Loopbaanbeleid Brandweer kende de volgende doelstellingen: Biedt inzicht in de mate waarin en de wijze waarop gemeenten en brandweerbrandweerorganisaties uitvoering geven aan de afspraken over de invoering van loopbaanbeleid. De monitor meet daarvoor de bewustwording en beweging bij alle betrokken actoren. Biedt inzicht in de knelpunten bij het uitvoeren van loopbaanbeleid en de ondersteuningsbehoeften van gemeenten en brandweerorganisaties. Brengt de activiteiten die verschillende betrokkenen uitvoeren in beeld, alsook de resultaten van die activiteiten. Spoort de good practices op, de aanpakken die tot goede resultaten leiden waar gemeenten en brandweerorganisaties trots op zijn. Maakt veranderingen in de tijd zichtbaar door op drie tijdstippen te meten. Beoogde resultaten zijn drie jaarrapportages van de Monitor Loopbaanbeleid Brandweer plus eindrapport van drie jaren samen. Resultaten Aan het bureau AStri is opdracht gegeven om de monitor te ontwikkelen en uit te voeren gedurende de looptijd van het programma. Eind 2007 en begin 2008 is door AStri de eerste monitorronde uitgevoerd, die diende als ‘nulmeting’. Hiervoor is een steekproef van een tiental betrokken functiegroepen aangeschreven met de vraag om een internetenquête in te vullen met betrekking tot e het 2 loopbaanbeleid bij de brandweer. Het ging hierbij om de volgende groepen: Medewerkers in bezwarende functies bij de brandweer (beroeps). Leidinggevenden van medewerkers in bezwarende functies bij de brandweer (beroeps). Brandweercommandanten. Medewerkers P&O gemeenten. Medewerkers P&O brandweer. Leden medezeggenschapsorgaan gemeenten. Leden medezeggenschapsorgaan brandweer. Gemeentesecretarissen. Portefeuillehouders P&O (wethouders of burgemeesters). Burgemeesters.

32

De resultaten hiervan zijn in een digitale publicatie verschenen. De respons op de enquête viel tegen en bedroeg slechts 26%. Op basis van de gegevens uit de monitor werd geconcludeerd dat er begin 2008 een beweging waarneembaar is ten aane zien van het 2 loopbaanbeleid, zij het op kleine schaal in zeer beperkte en voorzichtige mate. e

In het najaar van 2008 stond de 2 monitorronde gepland. Omdat deze kort op de eerste monitorronde zat is besloten om deze monitorronde niet uit te voeren en te kiezen voor een alternatieve invulling. De stuurgroep wilde ter verdieping op de monitor graag weten wat motieven en prikkels zijn die brandweermedewerkers doen nadenken over hun werk en loopbaan. Voor de beantwoording hiervan zijn door AStri telefonische interviews afgenomen met 27 brandweermedewerkers die reeds loopbaanstappen hadden genomen. De bevindingen hiervan zijn gepubliceerd in de publicatie ‘Brandweermedewerkers in Beweging’. Eind 2009 is de laatste monitorronde uitgevoerd. Deze kende vrijwel een identieke opzet in vergelijking met de eerste monitorronde, onder vergelijkbare doelgroepen. Ook bij deze tweede monitorronde was de respons laag (23%). Dit maakte het niet mogelijk om betrouwbare kwantitatieve uitspraken te doen over de ontwikkeling van e het 2 loopbaanbeleid in vergelijking met de eerste monitorronde. De resultaten duie den er echter op dat het 2 loopbaanbeleid op onderdelen zich verder heeft ontwike keld. De effecten op een daadwerkelijk overstap naar een 2 loopbaan zijn echter nog zeer beperkt. Evaluatie Ten aanzien van de monitor worden door de respondenten de volgende succesfactoren genoemd: Voor de stuurgroep was de monitor aanleiding om ook stil te staan bij de effectiviteit van alle inspanningen en hierin bewust keuzes te maken in het verdere verloop van het programma; De alternatieve invulling van de tweede monitorronde (interviews met brandweermensen ‘in beweging’) leverde inspirerende voorbeelden op van ‘good practices’ die ook gebruikt zijn in de communicatie (onder andere op website www.loopbaanladder.nl). Daarnaast werden de volgende knelpunten genoemd: Zowel bij de eerste als tweede monitorronde liep de respons ver achter op de verwachtingen. Hierdoor kunnen vraagtekens worden gezet in hoeverre de respondenten ook een representatieve afspiegeling vormden van hun doelgroep en in hoeverre de resultaten een betrouwbare weergave waren van de werkelijk-

33

-

3.4

heid. Volgens de stuurgroepleden is de lage respons ook een indicatie dat het draagvlak voor het onderwerp gering is binnen de branche. Door het ontbreken van contactgegevens van werknemers konden deze niet rechtstreeks worden uitgenodigd om deel te nemen aan de internetenquête. Dit moest uiteindelijk gebeuren via de commandanten en leidinggevenden, hetgeen geen optimale respons heeft gegeven onder de medewerkers.

Functiegerichte aanstellingskeuring en Periodiek preventief medisch onderzoek (PPMO) Doelstelling Voor repressieve brandweerfuncties is er een landelijk uniforme functiegerichte aanstellingskeuring en een landelijk Periodiek preventief medisch onderzoek (PPMO) ingevoerd. De beoogde resultaten waren: Een functiegerichte aanstellingskeuring en PPMO dat inhoudelijk is vastgesteld op basis van drie pilots, inclusief een protocol voor de uitvoering van een keuring ter plaatse. Een voorstel vanuit de stuurgroep loopbaanbeleid brandweer over de landelijke invoering van dit instrument in de brandweersector aan de sociale partners in het LOGA. Resultaten Op verzoek van VNG/CvA en vakbonden (het LOGA) heeft het Coronel Instituut voor Arbeid en Gezondheid in 2006 een nieuwe functiegerichte aanstellingskeuring (AK) en een periodieke keuring (PPMO) voor het beroepspersoneel bij de brandweer ontwikkeld. Gedurende de looptijd van het programma zijn pilots gehouden rond de AK en PPMO waaraan is deelgenomen door de brandweerorganisaties van Amsterdam, Rotterdam en Eindhoven. Doel hiervan was om de kwaliteit van de keuringen verder in kaart te brengen, het implementatieproces te evalueren alsmede de ervaringen van de betrokken actoren. Het PPMO werd in totaal bij 278 medewerkers afgenomen en de AK bij 43 medewerkers. In mei 2009 is een voorstel voor de landelijke implementatie van het PPMO en de AK bij de brandweer besproken met de sector. Daarbij hebben bedrijfsartsen hun zorg uitgesproken over de inhoud van de keuringen (compleetheid). Daarop is besloten (zomer 2009) om een second opinion aan te vragen bij twee onafhankelijke deskundigen (stand van zaken maart 2010: second opinion loopt nog). Op basis van de uitspraak hiervan zal het A+O fonds een definitief advies opstellen voor de sociale part-

34

ners. Binnen het LOGA dient dan een beslissing te worden genomen over de vaststelling van de keuringen en de landelijke implementatie ervan. Intussen treft de NVBR wel alvast voorbereidingen voor de implementatie. Evaluatie Door alle geïnterviewde respondenten wordt positief gereageerd op het feit dat er nu eenduidige en functiegerichte keuringen zijn ontwikkeld voor de brandweer. Hier was op alle niveaus volgens de meeste respondenten ook behoefte aan. Als succesfactoren ten aanzien van de keuringen worden de volgende punten genoemd: De keuringen zijn nu afgestemd op specifieke taakeisen binnen de brandweer en wetenschappelijk onderbouwd. De sector is goed betrokken geweest bij de ontwikkeling er van. Bij de implementatie binnen de pilots is veel aandacht besteed aan de communicatie. Bij een landelijke implementatie komt er gelijkheid in de keuringen tussen de verschillende organisaties. Medewerkers zijn tevreden over de nieuwe testen; ze zijn realistisch en doen recht aan de zwaarte van het vak. Als knelpunten ten aanzien van de keuringen worden de volgende punten genoemd: Meerdere respondenten vinden het jammer dat de landelijk implementatie zo lang op zich laat wachten. De onenigheid tussen de deskundigen vertraagt dit traject, waardoor organisaties nu zelfstandig er mee aan de slag gaan. Hierdoor bestaat het gevaar dat organisaties hun eigen aanpassingen gaan doen aan de keuringen. Met name door de stuurgroepleden wordt aangegeven dat op een gegeven moment de discussie zich concentreerde tussen de deskundigen en het veld hier niet meer bij betrokken was. Uiteindelijk heeft de stuurgroep dit weer in de goede richting kunnen draaien. Volgens een aantal respondenten dient er meer duidelijkheid te komen over de normen die worden gehanteerd en de periodiciteit van de keuringen. Logistiek is het voor organisaties lastig om de keuringen te organiseren: zowel qua aantallen, locatie als testbenodigdheden. Daarnaast zijn de kosten voor de keuringen ook relatief hoog volgens de meeste respondenten. e

In hoeverre de keuringen ook een bijdrage kunnen leveren aan een 2 loopbaanbeleid zijn de meningen verdeeld. Volgens een aantal respondenten is dit indirect wel het geval: De keuringen geven periodiek helderheid aan medewerkers over hun inzetbaar-

35

e

-

3.5

heid. Dit kan ook onder hen het bewustzijn voor de noodzaak van 2 loopbaanbeleid vergroten indien de keuring hier aanleiding toe geeft. Voor de werkgever geven de keuringen periodiek op individueel niveau een objectivering over de inzetbaarheid van medewerkers en de mogelijke noodzaak e om te investeren in 2 loopbaanbeleid indien er een grote achteruitgang is en interventies geen effect meer hebben.

Handreiking en voorlichtingsbrochure 2e loopbaanbeleid Doelstelling In samenwerking met brandweerorganisaties (focusgroep) en onder begeleiding van e een extern bureau een modelaanpak voor 2 loopbaanbeleid ontwikkelen bestemd voor brandweerorganisaties. De beoogde resultaten waren: ƒ Er is een model loopbaanbeleid brandweer en een handleiding daarvan; ƒ Alle brandweerorganisaties met beroepskrachten kennen het model; ƒ Het model wordt geïntroduceerd in de sector middels vijf regionale workshops. Resultaten Het project is gestart met het samenstellen van een focusgroep met vertegenwoordigers van korpsen. Deze groep groeide in de loop van het project aan tot meer dan twintig brandweerorganisaties. Deze hebben de uitgangspunten voor het model bepaald en gezamenlijk de keuze gemaakt voor het externe bureau Visibly Consultants. Uiteindelijk heeft dit bureau in samenwerking met de focusgroepen en het A+O fonds e Gemeenten de ‘Handreiking 2 Loopbaanbeleid Brandweer’ ontwikkeld. In deze e handreiking is het model 2 Loopbaanbeleid Brandweer opgenomen, plus een stappenplan (handleiding). Het A+O fonds heeft ook een voorlichtingsbrochure vervaardigd voor medewerkers. De organisaties die vertegenwoordigd waren in de focusgroep hebben meegewerkt aan de vormgeving van beleid en hebben loopbaaninstrumenten uitgeprobeerd. De ervaring met de workshops rondom RMD (3.8) leerde dat zeer specifieke bijeenkomsten relatief weinig deelnemers trekt. Daarom is besloten de introductie van de Handreiking en Brochure te koppelen aan bijeenkomsten die toch al plaatsvonden. Daarom werd de handreiking en het model gepresenteerd tijdens het landelijke congres van het A+O fonds gemeenten in maart 2009. Verder werd dit ook gedaan tijdens een netwerkbijeenkomst in Noord-Nederland. e

De handreiking beschrijft het basismodel 2 loopbaanbeleid en een stappenplan om e dit beleid te implementeren en is vooral bedoeld voor P&O, OR en projectleiders 2 loopbaanbeleid. Deze is in een oplage van 500 gedrukt. De voorlichtingsbrochure

36

(‘Een model voor maatwerk’) bevat het beleidsmodel plus informatie en ervaringsverhalen van collega’s uit het land (interviews met zes brandweerorganisaties en zes medewerkers) en is bedoeld voor alle brandweermedewerkers en betrokkenen. Deze is in een oplage van 2.000 gedrukt. Evaluatie Vrijwel alle stuurgroepleden en ‘externen’ omschrijven de handreiking als een goed e product, een kwalitatief goed instrument, dat goede handvatten geeft hoe het 2 loopbaanbeleid dient te worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Meerdere personen e benadrukken dat de doelstelling uitsluitend is behaald voor degenen die actief met 2 loopbaanbeleid bezig zijn. Ofwel, in de pilotorganisaties is de handreiking een succes. Met name buiten de pilotorganisaties bestaat er weinig motivatie om zich te verdiee pen in de handreiking, doordat er nog niet echt een draagvlak voor 2 loopbaanbeleid bestaat. Vooral de vertegenwoordigers van de pilotorganisaties noemen diverse succesfactoren rond ontwikkeling en implementatie van de handreiking: Vanaf het begin hebben alle verschillende ‘bloedgroepen’ (OR, medewerkers, P&O, management) mee kunnen denken. Het was een goede zet om voor dit onderdeel een focusgroep op te richten. Er is voldoende draagvlak binnen brandweerorganisaties gecreëerd door veel in gesprek te gaan met de verschillende partijen en ook ‘zichtbaar’ te communiceren met behulp van posters. workshops, etc. Voor niet-pilotorganisaties is de handreiking handig als leidraad; ze worden letterlijk aan de hand genomen bij het schrijven van een beleidsplan (stapsgewijze handleiding, praktisch bruikbaar). Daarnaast werden ten aanzien van de handreiking meerdere malen de volgende knelpunten genoemd: Het was moeilijk om tot een landelijk model te komen, doordat steeds gewezen werd op lokale verschillen. Hierdoor is het resultaat een algemeen stappenplan, waarmee iedere organisatie een eigen beleid kan ontwikkelen. De handreiking kan en moet nog doorontwikkeld worden. Zo zou hierin bijvoorbeeld moeten worden opgenomen welke faciliteiten geboden worden waarmee men aan de cao-verplichtingen kan voldoen en zou meer aandacht gegeven kunnen worden aan de mogelijkheden van opscholing naar HBO-niveau en het financiële kader. Volgens de respondenten heeft de handreiking een stimulerende werking gehad op

37

e

het creëren van draagvlak en/of de beweging rond 2 loopbaanbeleid. Dit is met name het geval in de organisaties die ook aan de slag wilden (draagvlak) en behoeften hadden aan een handreiking. Daar heeft dit instrument duidelijk aan een behoefte voldaan.

3.6

Subsidieprojecten 2e loopbaanbeleid Doelstelling Gemeenten en brandweerorganisaties ontwikkelen loopbaanbeleid voor medewerkers in bezwarende functies en maken daarbij gebruik van subsidie van het A+O fonds Gemeenten. Resultaten Tot 1 juli 2009 konden brandweerorganisaties en gemeenten subsidie aanvragen e voor het ontwikkelen en uitvoeren van 2 Loopbaanbeleid. Daarbij was de regel dat de aanvrager zelf de helft van het benodigde budget moest opbrengen, de andere helft kon worden gesubsidieerd. Alle subsidie-aanvragen werden inhoudelijk beoordeeld door een toetsingscommissie bestaande uit de projectmanager en vier stuurgroepleden afkomstig uit diverse geledingen (vakbond, VNG, NVBR). De projecten moesten vernieuwend zijn voor de sector én de resultaten of het product moest overdraagbaar zijn aan andere korpsen. Op deze wijze zijn uiteindelijk diverse projecten met een subsidie gestart. De projecten moesten zijn uitgevoerd én verantwoord op 31 december 2009, maar met deze einddatum is soepel omgegaan om de korpsen voldoende tijd te geven om het project vorm te geven. Daarnaast is het budget van de stimuleringsregeling ook ingezet voor het financieren van de praktijktoets van twee andere instrumenten die binnen het programma were den ontwikkeld: de brandweerkeuringen en de pilots 2 loopbaanbeleid. Gaandeweg werden aanvragen minder streng beoordeeld, ze hoefden bijvoorbeeld niet langer vernieuwend te zijn voor de sector, vernieuwend voor de eigen organisatie was voldoende. De volgende projecten zijn vanuit de regeling gesubsidieerd: Het ontwikkelen van door- en uitstroomarrangementen (naar welke functies kunnen brandweermedewerkers uitstromen?): Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid Het ontwikkelen van een portfoliosystematiek waarbij het portfolio wordt ingezet

38

-

-

bij het ontwikkelgericht HR-beleid: Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid. De ontwikkeling van een assessment-portfolio voor bevelvoerders: Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid. Het verkennen van loopbaanpaden uitstroomtrajecten / EVC: Brandweer Emmen. e Het ontwikkelen en lanceren van een website 2 loopbaan om medewerkers op een toegankelijke manier te informeren: Brandweer Leeuwarden i.s.m. NVBR / Brandweerkennisnet. Inventarisatie doorstroommogelijkheden: Brandweer Leeuwarden. e Implementeren van 2 loopbaanbeleid (na de pilot): Brandweer Leeuwarden. Het opstarten van een Ontwikkel Centrum voor Loopbaan en Leiderschap (OCL2): Brandweer Amsterdam-Amstelland. Het ontwikkelen van een loopbaanassessment: Veiligheidsregio Kennemerland. Vitaliteitsbeleid: onderzoek naar hoe korpsen hun oudere medewerkers vitaal houden: Brandweer Zuid-Limburg. e Ontwikkeling en implementatie 2 loopbaanbeleid: Brandweer Apeldoorn. Ontwikkeling portal (site) loopbaanbeleid:Brandweer Den Haag . e Ontwikkeling 2 loopbaanbeleid: Brandweer Purmerend. Ontwikkeling individueel volgsysteem (wanneer moeten we met de voorbereiding e van de 2 loopbaan starten?): Brandweer Enschede. PPMO-pilot: Brandweer Amsterdam-Amstelland. PPMO-pilot: Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond. PPMO-pilot: Regionale Brandweer Zuid-Oost-Brabant. e pilot 2 loopbaanbeleid: Gezamenlijke brandweer. e pilot 2 loopbaanbeleid: Hulpverlening Gelderland Midden e pilot 2 loopbaanbeleid: Brandweer Zwolle e pilot 2 loopbaanbeleid: Brandweer Enschede

In totaal was er voor de subsidieregeling 900.000 euro beschikbaar. Daarvan was 90.000 gereserveerd voor alles wat bijdroeg aan uitrol (vertalen van ervaringen uit pilotprojecten naar het veld, zodat het nut van de subsidies vergroot zou worden), evaluatie en overdracht. De overige 810.000 euro was bestemd voor subsidieprojecten. De verdeling is globaal als volgt geworden: individuele projecten: 450.000 AK/PPMO-pilots 240.000 e 110.000 Pilots 2 loopbaanbeleid Uitrol/evaluatie-activiteiten 100.000 Evaluatie

39

De leden van de stuurgroep zijn over het algemeen van mening dat de doelstelling van de subsidieregeling is gehaald. De regeling heeft een breed palet aan nieuwe activiteiten en instrumenten opgeleverd. Daarnaast heeft de subsidie organisaties en e medewerkers gestimuleerd om een start te maken met 2 loopbaanbeleid, waar dat anders niet zou zijn gebeurd. De regeling was een goede manier om eigen initiatief te e prikkelen en heeft geleid tot commitment van brandweerorganisaties aan 2 loopbaanbeleid. Uit de subsidieprojecten zijn goede voorloperorganisaties ontstaan die nuttig zijn vanuit PR-oogpunt en ook als zodanig zijn gebruikt. Door de respondenten wordt een aantal succesfactoren genoemd van de subsidieregeling: De regeling was voor de meeste brandweerorganisaties die hier aanspraak op e hebben gemaakt ook een prikkel om een start te maken met 2 loopbaanbeleid en hierin ook deels zelf financieel te investeren. Door de regeling zijn veel nieuwe instrumenten door het veld zelf ontwikkeld en tevens in de praktijk getest. Door de regeling is er in de organisaties die hier gebruik van hebben gemaakt nu ook vaak de expertise aanwezig (veelal in de vorm van de uitvoerend projectleider) waar de komende jaren op kan worden voortgebouwd. Er zijn echter ook nadelen of knelpunten genoemd: Met name de stuurgroepleden wijzen er op dat veel resultaten nog binnen de brandweerorganisaties zijn blijven hangen. Daar had meer aandacht aan gegeven mogen worden. Dat is deels wel gebeurd, maar had breder gekund. Het is van belang dat men de uitkomsten van de projecten landelijk gaat delen, zodat e men van elkaar kan leren. Positieve ervaringen (‘best practices’) stimuleren 2 loopbaanbeleid; negatieve ervaringen zijn goed om van te leren. Enkele brandweerorganisaties wijzen hier zelf ook op. De borging hiervan na afloop van het programma is van belang. Een ander nadeel dat wordt genoemd is dat sommige organisaties meerdere subsidies hebben aangevraagd en gekregen. Een aantal respondenten geeft aan dat het wellicht beter was geweest als er nog meer spreiding was geweest over brandweerorganisaties. Daarnaast wordt aangegeven dat de subsidies ale leen zijn aangevraagd door brandweerorganisaties waar het 2 loopbaanbeleid reeds leefde. De stuurgroepleden zijn over het algemeen van mening dat de subsidieregeling een e prikkel is geweest voor het 2 loopbaanbeleid: zonder subsidie waren de meeste organisaties er niet zo snel aan begonnen. Wel zijn het steeds dezelfde brandweerorganisaties die interesse tonen. Het zijn met name de voorloperorganisaties die er van hebben geprofiteerd; in deze brandweerorganisaties heeft de regeling dus in hoge

40

e

mate bijgedragen aan het stimuleren van 2 loopbaanbeleid. Op de lange termijn zullen echter de resultaten en instrumenten die zijn voortgekomen uit deze subsidieproe jecten ook hun bijdrage leveren aan het 2 loopbaanbeleid in andere brandweerorganisaties. De vertegenwoordigers vanuit de brandweerorganisaties die een subsidie hebben ontvangen beamen dit. Dit soort projecten draagt bij aan het in beweging e krijgen van medewerkers en maakt het draagvlak voor 2 loopbaanbeleid groter. Vanuit deze organisaties wordt ook de wens uitgesproken om deze subsidieregeling in de toekomst voort te zetten.

3.7

Ondersteuningsmodule/ training voor leidinggevenden Doelstelling Doelstelling van dit onderdeel was dat brandweerorganisaties de trainingsmodule in zetten voor leidinggevenden om hen te ondersteunen bij het agenderen van ‘loopbaandenken’ in hun team en het voeren van ontwikkel- en loopbaangesprekken met hun medewerkers. Het beoogde resultaat was dat er in 2008 een dergelijke trainingsmodule is ontwikkeld voor leidinggevenden en in een aantal brandweerorganisaties toegepast. Resultaten e Bij de invoering van 2 loopbaanbeleid wordt van leidinggevenden verwacht dat zij het 'loopbaandenken' bij hun medewerkers stimuleren en ontwikkelings- en wellicht ook loopbaangesprekken gaan voeren. Om leidinggevenden te ondersteunen liet het A+O fonds Gemeenten een ondersteuningsmodule ontwikkelen door Visibly Consultants. De module bestaat uit een training van vier dagdelen en heeft tot doel leidinggevenden te ondersteunen bij: Agenderen loopbaanbeleid in de organisatie. Voeren ontwikkelgesprekken met medewerkers. Ondersteunen (mentaal) medewerker in zijn loopbaanoriëntatie en – ontwikkeling. Faciliteren (tijd en geld) medewerker in zijn loopbaanontwikkeling. De vier dagdelen gaan achtereenvolgens in op de thema’s: informeren, instrueren, motiveren en reflecteren. Brandweerorganisaties konden van het A+O fonds Gemeenten subsidie ontvangen van 3.600 euro voor het inzetten van de module als deze in 2009 werd uitgevoerd en er minimaal zes leidinggevenden zouden deelnemen. De training is bij de tien pilotkorpsen uitgevoerd en bij vijf andere korpsen. De syllabus bij de ondersteuningsmodule is digitaal beschikbaar (www.aeno.nl), maar kon in

41

2009 ook op papier worden besteld. Door de stuurgroepleden wordt aangegeven dat men dit een belangrijk instrument vindt. Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij het vormgeven van het loopbaane beleid, dit vormt de start van het 2 loopbaanproces. Vaak missen zij echter de kennis en vaardigheden hiervoor. Deze module speelt hier goed op in. Als succesfactoren van de module worden genoemd: De module is samen met leidinggevenden uit het veld ontwikkeld en sluit dus goed aan op hun behoeften. Door de leidinggevenden die aan de module hebben deelgenomen, wordt deze door 95% als goed geëvalueerd. Als knelpunten worden door de respondenten genoemd: Volgens een aantal respondenten is de module nog te weinig onder de aandacht gebracht van brandweerorganisaties en wordt er nog maar weinig gebruik van gemaakt. Alleen binnen de voorloperorganisaties, zou breder over de sector dienen te worden verspreid en onderdeel moeten vormen van het reguliere lesprogramma. Een aantal respondenten dat ervaring heeft met de module vanuit de eigen organisatie geeft aan dat de module relatief veel tijd in beslag neemt, hetgeen een drempel is bij sommige leidinggevenden voor deelname. Voor de effectiviteit van de module dient er wel een voedingsbodem te zijn voor e 2 loopbaanbeleid binnen de organisatie waar de leidinggevende die deelneemt aan de cursus werkzaam is. Anders heeft een dergelijke cursus weinig nut. Volgens de respondenten helpt de module bij het in beweging krijgen van leidinggee venden met betrekking tot het onderwerp 2 loopbaanbeleid. Leidinggevenden gaan zich hierdoor in het onderwerp verdiepen hetgeen uiteindelijk ook zijn uitwerking zal hebben richting medewerkers.

3.8

Handreiking Regionaal MD-beleid Doelstelling De handreiking Regionaal MD-beleid was oorspronkelijk niet opgenomen in het programma Loopbaanbeleid Brandweer, maar is hier later – op verzoek van het bestuur van het A+O fonds - aan toegevoegd. Het was een initiatief om de kwaliteit van het management bij de brandweer een extra impuls te geven. Resultaten De Handreiking Regionaal Management Development (RMD) is ontwikkeld in op-

42

dracht van het College voor Arbeidszaken van de VNG. Het bestuur van het A+O fonds Gemeenten vond het belangrijk om er een publicatie van te maken en het met bijeenkomsten een extra impuls te geven. Er werd gezocht naar een plek om dit onderwerp onder te brengen. Omdat de kwaliteit van het management ook een cruciale e e succesfactor is bij 2 loopbaanbeleid kwam het terecht in het programma 2 loopbaanbeleid brandweer. RMD richt zich met name op leidinggevenden en specialisten in de hogere salarise schalen. Daarmee richt het zich dus indirect op 2 loopbaanbeleid. In eerste instantie richt het zich op bewustwording van management van de noodzaak van MD, in tweede instantie op het trainen en ontwikkelen van algemene leiderschapsvaardigheden. Hiervoor is de handreiking ontwikkeld. Er zijn door het A+O fonds twee bijeenkomsten georganiseerd rond deze handreiking (in samenwerking met de korpsen Rotterdam-Rijnmond en Brabant-Noord). Evaluatie Aan de leden van de stuurgroep is gevraagd om hun mening te geven over de Handreiking RMD. Niet allemaal zijn ze op de hoogte van de inhoud van deze handreiking, die toch een beetje wordt gezien als een ‘vreemde eend’ in het programma. Meerdere personen constateren dat het een handig instrument is voor regio’s die aan het begin van beleidsontwikkeling staan. Degenen die aanwezig waren bij de bijeenkomsten die georganiseerd zijn rond RMD waren daarover enthousiast. Slechts enkelen konden succesfactoren noemen: Bij degenen die met het RMD-programma zijn gestart heeft dit geresulteerd in zelfinzicht en inzicht in tools gegeven. e Een bijkomend voordeel voor het programma 2 loopbaanbeleid was, dat door de belangstelling vanuit de sector voor RMD, het mogelijk was om ook gelijktijdig e het 2 loopbaanbeleid onder de aandacht te brengen. Als knelpunten werden genoemd: Het RMD sluit nog niet goed aan bij het landelijk MD-programma (LMD), dat zou voor de toekomst wel wenselijk zijn. Voor kleine regio’s is het moeilijk uitvoerbaar, dan dient samenwerking gezocht te worden met andere regio’s. De stuurgroepleden zijn het er niet over eens of de handreiking RMD een bijdrage e levert aan de stimulering van 2 loopbaanbeleid. Enerzijds meent een groep dat RMD e niet specifiek is gericht op 2 loopbaanbeleid (en er dus geen relatie mee heeft), omdat de doelgroepen niet of nauwelijks overeenkomen. Anderzijds geeft een groep e aan dat RMD wèl als instrument voor 2 loopbaanbeleid is te gebruiken, juist omdat het geldt voor een gedeelte van de doelgroep (hogere leidinggevenden met bezwa-

43

rende functie).

3.9

Verkenning doorontwikkeling expertise 2e loopbaanbeleid Doelstelling In het oorspronkelijke programma zou (in het kader van expertise-ontwikkeling) een leergang ‘Loopbaancoach’ ontwikkeld en aangeboden worden aan de sector. Dit onderdeel is omgezet in een verkenning van de ondersteuningsbehoefte van brande weerorganisaties. De reden hiervoor is dat zowel binnen als buiten het programma 2 e Loopbaanbeleid Brandweer expertise werd opgebouwd op het terrein van 2 loopbaanbeleid. De verkenning moest inzicht geven hoe men ervoor kan zorgen dat deze expertise nog meer gedeeld wordt binnen de sector en zich verder ontwikkelt. Resultaten e De ‘Verkenning doorontwikkeling expertise 2 loopbaanbeleid brandweer na 2009’ is (in opdracht van het A+O fonds Gemeenten) uitgevoerd door de Brandweer Amsterdam-Amstelland, Ontwikkelcentrum voor Loopbaan en Leiderschap (OCL2). Het resultaat hiervan is weergegeven in een digitale publicatie. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van interviews onder dertien (met name grotere) brandweerorganisaties. Het aanvankelijke doel van de verkenning (verkenning van de ondersteuningsbehoefte van brandweerorganisaties) is wat verschoven, zodat de onderzoeksvraag luidde: “In hoeverre is er behoefte binnen de diverse brandweerorganisaties om op e het gebied van 2 loopbaanbeleid te komen tot een vorm van samenwerking en als die behoefte er is, op welke onderdelen is dat dan en welke ideeën zijn er over de uitvoering daarvan?” De belangrijkste conclusies van de verkenning (breed gedeelde opvattingen) werden als volgt geformuleerd: De diversiteit van de brandweerorganisaties maakt samenwerking moeilijk. De instroom in de arbeidsmarkt voor medewerkers die 20 jaar bij de brandweer hebben gewerkt is heel moeilijk. e Medewerkers ervaren geen stimulans om een 2 loopbaan te gaan volgen. Er is geen financiële prikkel. Integendeel, met name voor medewerkers in de 24 uurs dienst is het bijna niet mogelijk om werk te vinden dat evenveel inkomsten geeft. e 2 loopbaanbeleid wordt gezien als een instrument om de cultuur te beïnvloeden. Er is behoefte aan duidelijk voorlichtingsmateriaal, website, maar ook vraagbaak e voor medewerkers over FLO en 2 loopbaan. Deelnemers zien een rol weg gelegd voor NVBR of A+O fonds om de samenwerking te coördineren.

44

De aanbevelingen luidden vervolgens: Organiseer een centraal informatiepunt dat interactief is zodat medewerkers er ook met hun vragen terecht kunnen. Breng de informatie naar ze toe op een duidelijke en toegankelijke manier. e Zorg dat er één begrippenkader komt over de 2 loopbaan. Haal juridische onduidelijkheid over de uitleg van de regeling weg. Er is veel zorg rondom de cultuur in de brandweerorganisaties met de 24 uurs diensten. Besteed hier aandacht aan en zorg dat vanuit één centraal punt de krachten worden gebundeld om hier een omslag in aan te brengen. In het samenwerkingsverband van de veiligheidsregio’s moet aandacht komen voor het belang van samenwerking op het gebied van P&O. Geef meer inzicht in wat er binnen de verschillende brandweerorganisaties gebeurt. Er is veel bereidheid om kennis te delen maar men weet van elkaar niet wie waar mee bezig is. De G4 hebben 80% van de beroeps in dienst en zijn daarmee grootste probleemhouder. Samenwerking is hier niet alleen nuttig maar welhaast noodzakelijk. Immers beslissingen van de één hebben rechtstreeks invloed op de speelruimte van de ander. Een website, voorlichtingsmateriaal, digitale loopbaanscan en de capaciteitentest zijn onderwerpen waar veel draagvlak is voor landelijke samenwerking. Loopbaanadviesgesprek, loopbaantraject en het EVC traject zijn onderwerpen waar (inter)regionale samenwerking op prijs wordt gesteld. Teruggrijpend naar het oorspronkelijke doel van dit onderdeel kwam uit de verkenning niet alsnog naar voren dat er behoefte bestaat aan een leergang loopbaancoach. Het rapport is op 15 oktober 2009 in de stuurgroep besroken. Evaluatie De meeste stuurgroepleden hebben geen oordeel over de verkenning, omdat ze de rapportage niet gezien hebben en/of zich niet herinneren dat deze is besproken tijdens een bijeenkomst. De enkele personen die zich de rapportage wel herinneren zijn daarover niet zo enthousiast. Het is niet wat ervan verwacht werd. De hoop bee stond dat de resultaten zouden kunnen bijdragen aan borging van het 2 loopbaanbeleid, maar nu doet niemand er iets mee. Mogelijk heeft bij dit oordeel een rol gespeeld dat het accent in het rapport niet zozeer ligt op de oorspronkelijke vraag, maar e meer op wat commandanten vinden van 2 loopbaanbeleid.

45

3.10

Loopbaanassessment, portfoliotrainingen en EVC-trajecten Doelstelling e Begin 2007 was de ambitie om aan het einde van het programma 2 loopbanen EVC, op- en omscholingstrajecten te hebben ontwikkeld en aangeboden aan brandweermedewerkers in bezwarende functies. De doelstellingen luidden: Het ontwikkelen van loopbaanpaden voor medewerkers in bezwarende functies: er zijn drie loopbaanpaden verkend en er zijn medewerkers die dit omscholingstraject zijn gestart en wellicht hebben afgerond. Ontwikkelen van opscholingstrajecten voor medewerkers in repressieve functies naar mbo-niveau 3 of 4 (dit is de EVC-aanpak). 50 medewerkers in repressieve functies die instroomden op lbo-niveau hebben een EVC-traject gevolgd en zijn gestart met scholing gericht opeen mbo-diploma niveau 3 of 4, een deel heeft dat diploma al gehaald (opscholing). Resultaten Gedurende het programma zijn de ambities bijgesteld en is dit onderdeel gewijzigd in het ontwikkelen en aanbieden van ‘Loopbaanassessment, portfoliotrainingen en e EVC-trajecten’. Voor het aanbieden van op- en omscholingstrajecten richting 2 loopbaan bleek het nog te vroeg. Medewerkers díe gaan nadenken over hun loopbaan, beginnen met een oriëntatiefase waarin ze hun capaciteiten en ambities gaan verkennen. De korpsen Zuid-Holland Zuid en Kennemerland hadden met subsidie vanuit het programma instrumenten ontwikkeld die op die fase aansloten: loopbaanassessment, portfoliotraining en EVC. Daarom werd besloten om deze ervaring en instrumenten van de korpsen te benutten en te zetten in een landelijke A+O pilot. Vanaf september 2009 tot en met januari 2010 bood het A+O fonds Gemeenten brandweerorganisaties aan een aantal van hun medewerkers kennis te laten maken met drie loopbaaninstrumenten die in en voor de brandweer zijn ontwikkeld: loopbaanassessment (ontwikkeld door de Veiligheidsregio Kennemerland), portfoliotraining (ontwikkeld door de Regionale Brandweer Zuid-Holland-Zuid) en EVC-trajecten (ervaring mee opgedaan bij RB ZHZ). De instrumenten zijn in augustus 2009 aan korpsen aangeboden, vanaf 2 oktober 2009 werd de site www.loopbaanladder.nl gelanceerd en konden individuele medewerkers zich ook via de site melden. Korpsen en medewerkers werden begeleid door de adviseurs die binnen de VRK en ZHZ met de instrumenten hadden gewerkt. In totaal konden ongeveer 80 medewerkers meedoen. De loopbaanassessment was bedoeld voor individuele medewerkers die (nog) niet goed weet welke stappen te zetten in de loopbaan of studie. Het loopbaanassessmenttraject bestond uit: telefonische intake, een dagdeel testen in een aparte testruimte, een terugkoppelgesprek met de adviseur, en – als ze dat wil-

46

-

-

den - een gesprek met de adviseur, medewerker en diens leidinggevende. Elke medewerker kreeg een rapport thuisgestuurd met een onderbouwd loopbaan- of studieadvies. Verder belde de adviseur een aantal weken na het gesprek en het versturen van het rapport om na te gaan of de medewerker daarmee vooruit kon. Het gesprek en het rapport waren vertrouwelijk, het is aan de medewerker om te bepalen wat hij/zij daarmee wil doen. Het portfolio is te zien als een uitgebreid CV dat wordt onderbouwd met bewijzen. In een portfoliotraining maken medewerkers in een groep van zes hun portfolio in vijf bijeenkomsten met begeleiding. Tussen de bijeenkomsten werken ze thuis aan opdrachten. Na de training hebben ze een nieuwe mnaier van denken eigen gemaakt en kunnen ze hun portfolio met weinig inspanning bijhouden gedurende hun verdere loopbaan. Het maken van een portfolio blijkt een goede kapstok voor medewerkers om bewust na te denken over hun werk en loopbaan. Door de groepsgewijze aanpak leren mensen ook met elkaar over hun competenties en hun loopbaandoelen en –wensen te praten, hetgeen effect heeft op de cultuur (de manier van met elkaar omgaan in het werk). In een EVC-traject worden de ervaringen en competenties van een medewerker gericht vergeleken met de eindtermen van een erkend diploma, dus met wat er nodig is om een bepaald diploma te halen. Het resultaat is een ErVaringsCertificaat. Met dat ErVaringsCertificaat kan de medewerker vrijstellingen krijgen voor de opleiding waarmee in het EVC-traject was vergeleken. Zo kan hij/zij in kortere tijd een diploma halen.

Loopbaanassessment (in totaal 30 deelnemers)

Portfoliotraining (in totaal 42 deelnemers)

Ervaringscertificaat (in totaal 15 deelnemers)

Korpsen: Kennemerland Gezamenlijke brandweren Rozenburg Zuid-Holland Zuid Noord-Holland Noord

Korpsen: Amsterdam-Amstelland Haaglanden Rotterdam-Rijnmond Purmerend/Hoorn Zuid Limburg

Korpsen: Utrecht Zuid-Holland Zuid Apeldoorn

Individuele medewerkers: Rotterdam-Rijnmond Zuid-Limburg

Individuele medewerkers: Kennemerland Rotterdam-Rijnmond

Individuele medewerkers: Rotterdam-Rijnmond Kennemerland Zuid-Limburg

Uiteindelijk hebben 87 medewerkers deelgenomen aan deze pilot. 32 Medewerkers deden een loopbaanassessment, 42 medewerkers volgden een portfoliotraining, en

47

15 medewerkers werkten aan een ErVaringsCertificaat. Evaluatie Door de stuurgroepleden wordt aangegeven dat men alle drie de instrumenten goede producten vindt die dicht bij de praktijk zijn ontwikkeld. Ze vinden het in december 2009 echter nog te vroeg om te kunnen oordelen of ze voor de brandweer op de lane ge termijn ook effectief blijken te zijn in het kader van 2 loopbanen. De succesfactoren die worden genoemd zijn: Producten zijn ontwikkeld, getest en klaar voor gebruik. Deelnemers zijn over het algemeen enthousiast over de drie loopbaaninstrumenten. e De instrumenten zorgen er voor dat bewustwording voor 2 loopbaanbeleid van onder in de organisatie wordt opgebouwd (bottom up) en hierdoor de beleidsdiscussie van onder af wordt gevoed. Medewerkers worden geprikkeld en gaan in gesprek met hun leidinggevenden die op hun beurt hier ook mee aan de slag gaan. Het EVC geeft medewerkers een duidelijk beeld van wat ze waard zijn en laat medewerkers zien dat ze soms meer kunnen dan ze denken. Door de portfoliotrainingen hebben medewerkers beter zicht op hun kerncompetenties en hoe men die in de toekomst wil inzetten. Met de loopbaanassessment kan snel een beeld worden verkregen van wat mensen willen en in welke fase ze zitten. Het is laagdrempelig en inzetbaar voor alle functieniveaus. De knelpunten die genoemd zijn betreffen: Voor een aantal stuurgroepleden is onduidelijk door hoeveel mensen gebruik is gemaakt van deze instrumenten, men heeft het idee dat dit zeer beperkt is geweest en dat alleen door de pilotorganisaties hier gebruik van is gemaakt. Wat betreft het EVC is het nog niet helemaal duidelijk hoe opleidingen / trainingen vorm moeten worden gegeven en wat deze ‘brandweerdiploma’s’ uiteindelijk waard zijn buiten de sector. Daarnaast zijn er nog beperkte mogelijkheden waarvoor ervaringen kunnen worden vastgelegd. Volgens de stuurgroepleden en andere respondenten dragen deze instrumenten zeker bij aan de stimulering van loopbaanbeleid. Uit de pilots blijkt dat daar waar deze e instrumenten zijn ingezet, de discussie over 2 loopbaanbeleid vanuit de medewerkers zelf wordt gestart. Het zorgt er daarnaast voor dat medewerkers met meer zelfkennis en zelfvertrouwen de arbeidsmarkt kunnen betreden.

49

4

4.1

OVERKOEPELENDE EVALUATIE

Inleiding Programma In dit hoofdstuk wordt een overkoepelende evaluatie uitgevoerd van het programma Loopbaanbeleid Brandweer. Dit op basis van de deskresearch en de telefonische interviews met de verschillende stakeholders. Achtereenvolgens gaan we in op de effectiviteit van het programma, de succesfactoren en knelpunten, de borging en de noodzakelijk geachte toekomstige activiteiten en tot slot de overdraagbaarheid naar andere sectoren.

4.2

Effectiviteit Doelstellingen De overkoepelende doelstelling van het programma Loopbaanbeleid Brandweer was om gemeenten, brandweerorganisaties en hun medewerkers te stimuleren uitvoering te geven aan de CAO-afspraken rondom loopbaanbeleid bij de bezwarende functies van de beroepsbrandweer. Daarbij ging het om bewustwording en beweging. Over het algemeen is de mening van de respondenten dat het programma slechts e beperkt er in is geslaagd om het 2 loopbaanbeleid te stimuleren. In een deel van de organisaties is dat wel gelukt, maar in een ander groot deel van de organisaties is er e nog geen bewustwording over de noodzaak van het 2 loopbaanbeleid en is dit nog niet of onvoldoende ontwikkeld. Dit beeld wordt eveneens bevestigd door de uitkomsten van het monitoronderzoek 2009 (paragraaf 3.3) en de eerder genoemde evaluatie zoals is uitgevoerd door OCL2 (paragraaf 3.9). Wel is men vrij unaniem van mening dat de doelstellingen van de afzonderlijke programmaonderdelen, zoals besproken in het vorige hoofdstuk, zijn gehaald. Er zijn goede instrumenten en aanpakken ontwikkeld die door brandweerorganisaties gebruikt kunnen worden. Hierin is volgens de respondenten maximaal geïnvesteerd. De respondenten concluderen dan ook dat het niet aan de inhoud en uitvoering van het programma heeft gelegen dat de overkoepelende doelstelling niet is gehaald. Dit valt volgens hen eerder te wijten aan het ontbreken van draagvlak bij zowel bestuurders, leidinggevenden en medewerkers binnen een groot deel van de Nederlandse brandweerorganisaties. Het ontbreken van dit draagvlak kan volgens de respondenten worden verklaard door één of meerdere van de volgende factoren:

50

-

-

-

-

-

-

-

Het daadwerkelijke moment waarop de eerste medewerkers die onder de nieue we regeling vallen verplicht zijn om een overstap te maken naar een 2 loopbaan ligt nog ver weg (1 januari 2026). Hierdoor ontbreekt bij veel organisaties het gevoel van urgentie om nu al een start te maken met de ontwikkeling en implemene tatie van 2 loopbaanbeleid, alsmede ook bij de werknemers waarop dit beleid betrekking heeft. De doelgroep die straks verplicht een overstap dient te maken, is momenteel nog relatief klein van omvang (alle werknemers in bezwarende functies in dienst na 1 januari 2006). Hierdoor heeft het programma zich ook nog niet echt op deze groep kunnen richten en was er meer sprake van een ‘laboratoriumsituatie’. Daarnaast is voor de groep die valt onder de overgangsregeling de behoefte om over te stappen gering, omdat zij het belang ervan niet voelen. De regionalisering van de brandweerorganisaties liep vrijwel parallel met het e programma 2 Loopbaanbeleid Brandweer. Het hele regionaliseringtraject heeft hierbij in veel organisaties de voorrang gekregen, gelet op de urgentie er van. Daarnaast gingen veel van deze organisaties er van uit dat de nieuwe regionale organisatie waar ze onderdeel van zouden gaan uitmaken het thema wel zou oppakken. Daarnaast bestaat bij meerdere respondenten het beeld dat bij een deel van het veld de mening leeft dat de CAO zijn langste tijd wel heeft gehad. Recente ontwikkelingen rond verhoging van de AOW-leeftijd naar 67 jaar en het feit dat bij de ambulancesector de regeling al is aangepast, doen bij verschillende bestuurders vermoeden dat de CAO regeling geen stand zal houden, waardoor men een afwachtende houding aanneemt. Door een aantal respondenten is tevens genoemd dat het voor brandweerorgae nisaties vaak nog onduidelijk is wat de financiële consequenties zijn van het 2 loopbaanbeleid. Zo lang dat onduidelijk is, is men ook nog niet bereid om daar in te investeren. Daarnaast wordt genoemd dat bij verschillende stakeholders binnen brandweerorganisaties sterk het beeld leeft dat de regeling niet uitvoerbaar is. De kansen van brandweermedewerkers op de arbeidsmarkt worden bijvoorbeeld klein geacht. Tot slot wordt genoemd dat er nog steeds bij een groot deel van het brandweerpersoneel ongenoegen bestaat over de afschaffing van de FLO-regeling en het e 2 loopbaanbeleid, als ‘alternatief’ voor deze regeling, hierdoor nog steeds een negatieve lading heeft.

Aanvullende effecten Door meerdere respondenten wordt aangeven dat het programma ook aanvullende (niet voorziene) effecten heeft opgeleverd.

51

e

Op de eerste plaats wordt genoemd dat door alle aandacht voor 2 loopbaanbeleid ook de aandacht voor het algemene HRM-beleid binnen de brandweer is toegenomen. Het programma heeft meerdere instrumenten opgeleverd die niet alleen een e kwaliteitsimpuls geven aan het 2 loopbaanbeleid, maar eveneens aan het algemene HRM-beleid. Daarnaast wordt als aanvullend effect genoemd dat het programma het imago van de sociale partners in de sector enigszins heeft verbeterd. Dit imago had door het afschaffen van de FLO-regeling flinke schade opgelopen. Het programma is door het veld doorgaans beschouw als een positief gebaar, waarin actief is samengewerkt tussen de sociale partners. Stuurgroep Aan de stuurgroepleden zelf is eveneens gevraagd om een oordeel te geven over de effectiviteit van de stuurgroep waar men onderdeel van uitmaakte. Door de respondenten wordt aangegeven dat het om een relatief grote en heterogene groep van mensen ging. Die heterogeniteit was ook nodig omdat de doelgroepen van het programma ook deze heterogeniteit in zich hadden. De samenwerking en open communicatie van de verschillende partijen werkte doorgaans verfrissend op het proces en maakte dat snel besluiten konden worden genomen. Er was volgens de leden een sterke mate van commitment en inhoudelijke betrokkenheid. Wel zijn er wat wisselingen geweest in de samenstelling. Het bleek een goede formule om voor bepaalde onderdelen zogenaamde (focus)groepen in te richten, waar ook vertegenwoordigers uit de organisaties zitting in hadden. Hierdoor kon slagvaardig en dicht bij het veld worden gewerkt. Als kritiekpunt werd door een aantal respondenten aangegeven dat men zich enigszins verbaasde dat in de stuurgroep ook leden zaten die een brandweerorganisatie vertegenwoordigde waar geen beroepsmedewerkers in bezwarende functies werkten e of waar men zeer terughoudend was om binnen de eigen organisatie met het 2 loopbaanbeleid aan de slag te gaan. De rol van de programmamanager binnen de stuurgroep en binnen het programma wordt over het algemeen door de leden zeer gewaardeerd en getypeerd als ‘betrokken’ en ‘een duidelijk boegbeeld van het programma’. Daarnaast worden de ondersteunende inspanningen van het A+O fonds Gemeenten gedurende het programma ook positief beoordeeld.

52

4.3

Succesfactoren en knelpunten Succesfactoren programma In het vorige hoofdstuk is reeds stilgestaan bij de succesfactoren van de verschillende programmaonderdelen. Hieronder worden de meer overkoepelende succesfactoren van het programma beschreven zoals deze zijn verwoord in de interviews: De respondenten geven aan dat er een breed scala aan instrumenten en producten is ontwikkeld die organisaties de komende jaren kunnen ondersteunen bij e het vormgeven van het 2 loopbaanbeleid. Positief aan deze instrumenten is dat ze samen met en in het veld zijn ontwikkeld en hierdoor afgestemd zijn op de behoeften vanuit brandweerorganisaties. Een aantal actieve brandweerorganisaties heeft een duidelijke ambassadeursrol vervuld in het project. Hiervan is goed gebruik gemaakt in de communicatie en dit heeft een positieve uitstraling gehad op andere korpsen. Succesfactoren organisaties Aan de respondenten uit de brandweerorganisaties is gevraagd om aan te geven wat e zij als voornaamste succesfactoren beschouwen bij het ontwikkelen van 2 loopbaanbeleid binnen hun eigen organisatie: Een belangrijke voorwaarde die door veel van de respondenten wordt genoemd is de aanstelling van een sterke en enthousiaste projectleider binnen de organisatie. Deze persoon dient een bepaalde overtuigingskracht te hebben binnen de organisatie. De organisatie dient hiervoor ook structureel capaciteit vrij te maken. Meerdere pilotorganisaties hebben de ervaring dat het goed is om klein te beginnen met een project. Als je op beperkte schaal laat zien dat het werkt ontstaat er snel draagvlak om het verder over de organisatie uit te rollen. Verschillende pilotorganisaties hebben er bewust voor gekozen om structureel e de term loopbaanbeleid te hanteren in plaats van 2 loopbaanbeleid. De ervaring e is dat 2 loopbaanbeleid nog sterk wordt gezien als iets dat ‘moet’, terwijl loopbaanbeleid meer uitgaat van ontwikkeling en hierdoor een positievere uitstraling heeft. Hierdoor valt het ook beter te integreren in het algemene HRM-beleid. Een belangrijke randvoorwaarde is dat gedurende het gehele traject veel en zichtbaar wordt gecommuniceerd met de doelgroep binnen de organisatie. Hierbij is het volgens de respondenten ook van belang dat succesverhalen van individuele collega’s worden gepresenteerd. Tot slot geven veel vertegenwoordigers van de pilotorganisaties aan dat de subsidieregeling voor hen een succesfactor was, aangezien men er zonder externe financiering anders niet mee was gestart. Knelpunten programma

53

Door de geïnterviewde personen worden naast succesfactoren ook knelpunten genoemd van het beleid. Een aantal hiervan is reeds verwoord in paragraaf 4.2 en wordt hier niet herhaald. Aanvullend hierop worden genoemd: De verbinding van de verschillende programmaonderdelen was niet altijd even helder, waardoor er nog weinig ervaring is met de onderlinge verhouding van instrumenten en activiteiten. In het programma is veel aandacht besteed aan de ontwikkeling en het testen van instrumenten, echter de implementatiekant ervan is enigszins onderlicht gebleven. Knelpunten organisaties Op het niveau van de organisatie worden de volgende knelpunten genoemd bij de e ontwikkeling en implementatie van 2 loopbaanbeleid (ook hier beperken we ons even tot de factoren die niet in paragraaf 4.2 reeds zijn genoemd): Leidinggevenden bezitten veelal beperkte kennis en vaardigheden rond het thee ma 2 loopbaanbeleid, zij vormen echter wel de spil in de organisatie bij het implementeren van dit beleid. In de monitor 2009 geeft tweederde van de leidinggevenden aan hiervoor nog over onvoldoende capaciteiten te beschikken. Voor organisaties is het lastig om voor dit soort activiteiten financiële middelen vrij te maken. De subsidieregeling heeft hier uitkomst geboden,. Gevreesd wordt dat wanneer deze regeling stopt het beleid in veel organisaties ook weer zal inzakken. Het is logistiek vaak lastig om, gelet op de aard en planning van het werk, medewerkers vrij te maken voor bijeenkomsten. In het bijzonder wanneer het gaat om cursusdagen verspreid over meerdere dagen. Deskresearch De bovenstaande uitspraken van de respondenten worden voor het grootste deel ook bevestigd door de resultaten van het monitoronderzoek 2009 en het onderzoek van OCL2).

4.4

Borging en toekomstige activiteiten Borging resultaten programma Aan alle respondenten is tevens de vraag voorgelegd hoe de resultaten van het programma voldoende geborgd kunnen worden voor de toekomst en welke partijen hier een rol bij dienen te spelen. In zijn algemeenheid leeft de angst onder de respondenten dat als er niets gebeurt er weinig overblijft van het programma nadat het A+O fonds de stekker er uit heeft ge-

54

trokken. De respondenten zijn het er over eens dat dit zonde zou zijn van alle inspanningen. De meeste respondenten zijn van mening dat het een collectieve verantwoordelijkheid van de branche is dat er een centrale borging komt van de resultaten van het programma. Het overgrote deel van de respondenten ziet hier in eerste instantie een rol weggelegd voor de NVBR. Dit wordt gezien als de meest onafhankelijke partij waar instrumenten en lopende activiteiten kunnen worden ondergebracht. Zo is men van mening dat de website www.loopbaanladder.nl goed zou kunnen worden gekoppeld aan de website van het KennisNetwerkBrandweer. Wel worden vraagtekens gezet of de NVBR voldoende capaciteit heeft om deze rol op zich te nemen. De rol die de NVBR nu heeft is meer beleidsmatig ondersteunend en niet beheersmatig ondersteunend. Daarnaast zullen hiervoor ook financiën dienen te worden vrijgemaakt. Daarnaast is het niet ondenkbaar dat een aantal commerciële partijen die gedurende het programma ook een ondersteunende rol hebben gespeeld, een deel van de borging van instrumenten op zich neemt. Bijvoorbeeld ten aanzien van de loopbaaninstrumenten en module voor leidinggevenden. Zij zijn eveneens in staat om de instrumenten op maat voor de organisatie te maken. Hierbij kan ook worden gekozen voor het ‘train-de-trainer’ principe. Naast borging van de instrumenten wordt door enkele van de respondenten ook gepleit om gedurende een afgebakende periode van een jaar een ‘implementatiemanager’ aan te stellen. Deze zou als taak hebben om een jaar lang alle instrumenten die zijn ontwikkeld onder de aandacht te blijven brengen van organisaties en daarnaast het thema stevig te verankeren in de HRM-beleidsvisie op sectorniveau. Toekomstige activiteiten Aanvullend is aan de respondenten gevraagd welke activiteiten na afloop van het e programma nog dienen te worden ondernomen voor het verder stimuleren van het 2 loopbaanbeleid binnen brandweerorganisaties. Hierbij worden de volgende zaken genoemd: e Er dient helderheid te komen over de financiële kaders rond 2 loopbaanbeleid voor brandweerorganisaties. Op sectorniveau dient een duidelijke visie over HRM-beleid te worden ontwikkeld e e waarvan 2 loopbaanbeleid onderdeel uitmaakt. Het 2 loopbaanbeleid dient hierbij niet als zodanig apart te worden benoemd. Uiteindelijk gaat het volgens een aantal respondenten om een goed loopbaan- en strategisch personeelsbeleid. De NVBR heeft reeds aangegeven hier een start mee te gaan maken. Dit vraagt onder andere om een andere cultuur en andere manier van leiding geven. In zijn algemeenheid kan het HRM-beleid bij de brandweer volgens de respon-

55

-

-

-

-

-

-

4.5

denten nog wel een kwaliteitsimpuls gebruiken. Vaak ontbreken bijvoorbeeld basale zaken als een HRM-jaarcyclus. Uit de monitor 2009 blijk bijvoorbeeld dat 40% van de medewerkers in 2009 geen functionerings- of beoordelingsgesprek heeft gehad. e De arbeidsvoorwaarden rond 2 loopbaanbeleid, maar ook rond andere zaken (arbeidstijden), zijn vaak niet eenduidig en bieden ruimte voor een brede interpretatie. Hierdoor ziet men in de praktijk verschillen in beleidsinvulling tussen brandweerorganisaties. In de toekomst dient hierin volgens meerdere respondenten meer eenduidigheid te komen. Volgens meerdere respondenten zou eens kritisch dienen te worden gekeken naar de 24-uursdiensten. Wanneer je deze zou omzetten naar een meer flexibel ploegendienstsysteem (volcontinue) zou dit volgens hen al een belangrijk deel van de bezwarende aspecten uit de functie halen en meer ruimte bieden voor maatwerk op het niveau van de medewerkers. Vanuit wetenschappelijke kant is dit advies al eens gegeven. Volgens een deel van de respondenten zou het goed zijn als de regionale commandanten zich nu eenduidig zouden uitspreken hoe het programma verder dient te worden uitgerold over de brandweersector. Het heeft volgens enkele respondenten geen zin om het programma te verlengen in zijn huidige opzet. De brandweerorganisaties zijn volgens hen nu aan zet. Wellicht is het wel goed om het programma te herhalen over 5 tot 10 jaar. De sociale partners zouden hier nu reeds afspraken over kunnen maken. e Het PPMO heeft op dit moment niet een formele koppeling met het 2 loopbaanbeleid. Door een aantal respondenten wordt aangegeven dat succesvol loopbaanbeleid niet alleen vraagt om investeren in kennis en vaardigheden maar ook in gezondheid. Gezondheids- en loopbaanbeleid dienen dan ook meer te worden geïntegreerd om duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Het PPMO in samenhang met het functioneringsgesprek zou volgens hen hier een goede invulling aan kunnen geven. Ook wanneer het programma stopt is het noodzakelijk volgens respondenten om goede praktijken uit het veld ter inspiratie te blijven verspreiden.

Overdraagbaarheid Overdraagbaarheid andere sectoren Met de discussie over verhoging van de AOW-leeftijd naar 67 jaar is tevens landelijk de discussie gestart hoe hier invulling aan kan worden gegeven in sectoren met zware beroepen. Het model zoals gehanteerd bij de brandweer, na een aantal jaren verplicht overstappen naar een andere functie binnen de eigen sector (intrasectorale mobiliteit) of erbuiten (intersectorale mobiliteit) kan hier mogelijk als voorbeeld die-

56

nen. Aan de respondenten is gevraagd in hoeverre men van mening is dat het proe gramma 2 Loopbaanbeleid Brandweer overdraagbaar is naar andere sectoren. Een groot aantal respondenten is van mening dat de brandweer door de actuele ontwikkelingen rond de AOW-leeftijd, wel eens als voorbeeldsector kan gaan dienen. Men ziet dit ook als een kans om de sector landelijk te profileren. Een programmatische aanpak zoals is gehanteerd bij de brandweer is volgens de respondenten ook goed denkbaar bij andere sectoren. Ook de instrumenten lijken overdraagbaar, maar vragen waarschijnlijk wel om nadere afstemming op de kenmerken van de betreffende sector. Wel vraagt men zich af of de riante overgangsregelingen die tot stand zijn gekomen binnen de brandweer ook haalbaar zijn in andere sectoren.

57

5

5.1

BELEIDSINVENTARISATIE BRANDWEERORGANISATIES

Inleiding Beleidsinspanningen Vanuit het A+O fonds Gemeenten en de stuurgroep is de wens geuit om met het evaluatieonderzoek ook zicht te krijgen op het aantal korpsen dat daadwerkelijk bee leidsinspanningen uitvoert rond het thema 2 loopbaanbeleid. Om op het niveau van brandweerorganisaties dit na te gaan, heeft AStri deskresearch uitgevoerd, aan respondenten die werden geïnterviewd in het kader van de evaluatie gevraagd naar de beleidsinspanningen binnen hun eigen organisatie en tot slot aanvullend circa 50 medewerkers P&O van individuele brandweerorganisaties telefonisch en via e-mail benaderd om deze vraag te beantwoorden voor hun eigen organisatie. Hierbij is in samenspraak met het A+O fonds Gemeenten een steekproef van brandweerorganisaties genomen die representatief is voor organisaties met beroepsmedewerkers in bezwarende functies. e

Op basis van deze activiteiten zijn in totaal valide beleidsgegevens over 2 loopbaanbeleid verkregen van 42 brandweerorganisaties die ook daadwerkelijk beroepsmedewerkers in bezwarende functies in dienst hebben. Een overzicht van deze organisaties is opgenomen in bijlage 2. De 31 brandweerorganisaties waarmee wel contact is geweest, maar die geen medewerkers in bezwarende functie in loondienst bleken e te hebben (waardoor het 2 loopbaanbeleid bij hen niet van toepassing is), zijn in de inventarisatie verder buiten beschouwing gelaten. In totaal is er dus contact geweest met 73 organisaties.

5.2

Beleidsinventarisatie Vraagstelling De vragen die aan alle respondenten zijn voorgelegd, of waarop een antwoord is gezocht in reeds beschikbare documentatie, luidden als volgt: e 1. Heeft uw organisatie het onderwerp 2 loopbaanbeleid opgenomen in de (HRM) beleidsplannen van 2009 en/of 2010? - Zo nee, waarom niet? - Zo ja, kunt u globaal de voornaamste beleidsplannen rond dit thema samenvatten? e 2. Heeft uw organisatie het onderwerp 2 loopbaanbeleid opgenomen in de begroe tingen van 2009 en/of 2010? (N.B. Het is mogelijk dat het 2 loopbaanbeleid niet als apart onderdeel is begroot, maar wel valt onder de post ‘FLO-

58

3.

overgangsrecht’). - Zo nee, waarom niet? - Zo ja, voor welk bedrag en kunt u globaal aangeven voor wat voor soort loopbaanactiviteiten/posten dit betreft? Wat is de omvang van uw brandweerorganisatie? - Het totale aantal vrijwilligers. - Het totale aantal medewerkers in loondienst in bezwarende functies. - Het totale aantal medewerkers in loondienst in andere functies.

De resultaten zijn dus gebaseerd op de uitspraken van de vertegenwoordigers van de brandweerorganisaties en niet op basis van feitelijke bestudering van de beleidsplannen en –begrotingen. Resultaten e Tabel 5.1 geeft een samenvattend overzicht van de mate waarin organisaties het 2 loopbaanbeleid hebben opgenomen in de beleidsplannen van 2009 en 2010 en de 2 mate waarin het onderwerp is opgenomen in de begrotingen van 2009 of 2010 . In een aantal gevallen was de gevraagde informatie niet beschikbaar of niet eenduidig. Deze zijn in de tabel opgenomen in de categorie ‘weet niet/onduidelijk’. De inventarisatie toont dat een kleine meerderheid van de onderzochte organisaties e (55%) het 2 loopbaanbeleid heeft opgenomen in de (concept-)beleids-plannen voor 2010. Dit is een stijging ten opzichte van de plannen voor 2009, toen bij ongeveer e 36% de 2 loopbaan in het beleid opgenomen was. e

Het aandeel organisaties waarbij voor het 2 loopbaanbeleid budget is gereserveerd in de begroting is in 2010 nauwelijks hoger dan in 2009. In totaal geven ongeveer vier van de tien organisaties aan dat hiermee rekening is gehouden in de begroting voor 2010. De bevinding dat het percentage organisaties dat budget heeft geresere veerd in 2010 voor 2 loopbaanbeleid lager is dan het percentage dat het onderwerp heeft opgenomen in beleid, hangt samen met het feit dat nog niet alle beleidsplannen en/of begrotingen definitief vastgesteld waren.

2

De beleidsplannen en begrotingen voor 2010 waren op het moment van de inventarisatie nog niet altijd definitief (vastgesteld). Wanneer het 2e loopbaanbeleid wèl is opgenomen in conceptbeleidsplannen is dat in de tabel geteld als een ‘ja’.

59

Tabel 5.1

Beleidsinventarisatie 2e loopbaanbeleid brandweerorganisaties met medewerkers in bezwarende functies in loondienst*

Brandweerorganisatie

2e loopbaanbeleid in beleidsplan 2009

2e loopbaanbeleid in beleidsplan 2010

2e loopbaanbeleid in begroting 2009

2e loopbaanbeleid in begroting 2010

Veiligheidsregio’s (n=5) Ja

2 (40%)

3 (60%)

3 (60%)

2 (40%)

Nee

3 (60%)

2 (40%)

2 (40%)

3 (60%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

Ja

1 (14%)

5 (71%)

3 (43%)

3 (43%)

Nee

5 (71%)

1 (14%)

4 (57%)

3 (43%)

Weet niet/onduidelijk

1 (14%)

1 (14%)

0 (0%)

1 (14%)

Ja

12 (40%)

15 (50%)

9 (30%)

12 (40%)

Nee

16 (53%)

14 (47%)

20 (67%)

17 (57%)

2 (7%)

1 (3%)

1 (3%)

1 (3%)

Ja

15 (36%)

23 (55%)

15 (36%)

17 (40%)

Nee

24 (57%)

17 (40%)

26 (62%)

23 (55%)

3 (7%)

2 (5%)

1 (2%)

2 (5%)

Weet niet/onduidelijk Regionale brandweer (n=7)

Gemeentelijke brandweer (n=30)

Weet niet/onduidelijk

TOTAAL (n=42)

Weet niet/onduidelijk

* Zie bijlage 2 voor een overzicht van deze organisaties. Daarnaast is ook contact gelegd met 31 organisaties die geen medewerkers in bezwarende functie in loondienst blijken te hebben, waardoor het 2e loopbaanbeleid bij hen dus niet van toepassing is (3 veiligheidsregio’s, 5 regionale brandweerkorpsen en 23 gemeentelijke korpsen).

Beleidsplannen 2010 Van de vijf onderzochte veiligheidsregio’s die medewerkers in bezwarende functies in e loondienst hebben, geven drie (60%) aan dat zij het 2 loopbaanbeleid hebben opgenomen in de beleidsplannen voor 2010. Als men nader gaat bekijken wat de inhoud e van deze plannen in grote lijnen is, blijken zij alle drie aan te geven dat het 2 loop-

60

baanbeleid wordt geïntegreerd in een breder mobiliteits- en loopbaanbeleid. Het idee hierachter is dat àlle werknemers de kans moeten krijgen om zich te ontwikkelen, e zowel in kader van een 2 loopbaan als daarbuiten. e

Vijf van de acht (63%) regionale korpsen nemen het 2 loopbaanbeleid op in het (HRM-)beleidsplan voor 2010. In twee gevallen gaat het om een conceptplan waarover geen nadere mededelingen zijn gedaan. De anderen geven aan dat er in het plan aandacht wordt besteed aan onderwerpen als de faciliteiten die geboden worden in het kader van de loopbaan, de te ondernemen stappen (waarbij de periode van 20 jaar vaak verdeeld is in fasen van vijf jaar), de rollen van leidinggevenden P&O, beoordelingsgesprekken, etc. Van de gemeentelijke brandweerkorpsen heeft iets meer dan de helft aangegeven e dat de 2 loopbaan is opgenomen in de beleidsplannen voor 2010. Ook hier gaat het e deels nog om conceptplannen. Enkelen geven aan dat het 2 loopbaanbeleid binnen de beleidsplannen onder meer algemeen personeels-/loopbaanbeleid valt (maar daarin wordt het wel expliciet genoemd). In de plannen is of wordt bijvoorbeeld vastgelegd hoe het beleid moet worden ingevuld (vier fasen, ontwikkelstappen), welke verantwoordelijkheden waar liggen, hoe het betaald moet worden en wat de specifiee ke faciliteiten voor 2 loopbaanbeleid zijn. Begroting 2010 Twee veiligheidsregio’s hebben aangegeven welk bedrag ze voor 2010 hebben geree serveerd voor het 2 loopbaanbeleid. In één regio (met ruim 260 medewerkers in bezwarende functies in loondienst) wordt 45.000 euro ingezet voor de aanstelling van een projectleider. De andere regio (met 72 medewerkers in repressieve dienst) kent e twee structurele posten voor 2 loopbaanbeleid: 20.000 euro voor opleiding en 20.000 euro voor portfoliosystematiek. Drie regionale brandweerkorpsen geven aan dat zij budget hebben gereserveerd e voor 2 loopbaanbeleid. Dit varieert van 350.000 euro in totaal (voor ca. 100 personen in de uitruk) waarvan men verletkosten, opleiding (loopbaantrajecten), training van het middenkader, afkoop (levensloop) en een loopbaanadviseur betaalt, tot 7.000 euro per persoon voor circa 70 repressieve krachten. Binnen de gemeentelijke brandweer zegt 40% dat er in de begroting voor 2010 rekee ning wordt gehouden met 2 loopbaanbeleid. De hierna volgende tabel geeft een indicatie van de wijze waarop dit gebeurt.

61

Tabel 5.2

Gemeentelijke brandweerkorpsen: omvang en besteding van budgetten (2010) 2e loopbaanbeleid

Omvang korps Omvang budget voor 2010 (aantal beroepsmedewerkers in bezwarende functie)

Budget wordt besteed aan:

• 34 mw

€ 15.000,-

Opleidingskosten ten behoeve van de 2e loopbaan.

• 35 mw

€ 250.000,-

Studietijd, mogelijkheden om door te stromen, opleiding.

• 44 mw

‘wel wat’

Er wordt in 2010 nog weinig activiteit verwacht.

• 44 mw

€ 10.000,- per persoon

In te zetten door medewerker als zijn/haar opleidingsplan is goedgekeurd.

• 46 mw

€ 175.000,-

Scholing, derving van uren (wegens stage en scholing).

• 55 mw

€ 20.000,- tot € 30.000,-

Loopbaanpad / opleiding.

• 55 mw

Nog bezig een budget per persoon op te stellen.

2e loopbaanbeleid

• 80 mw

€ 45.000,-

Verschillende projectactiviteiten.

• 45 à 50 mw

circa € 100.000,-

Studie- en verletkosten (in later stadium ook uren en geld vooruitvoering).

• 70 à 80 mw

€ 100.000,-

Alle directe en indirecte kosten (personele kosten (opleiding in tijd van de baas, dus vervanging), opleidingskosten en kosten voor begeleiding/mentorschap). Het bedrag is niet per post begroot: de besteding is afhankelijk van het aantal mensen dat bezig gaat met de 2e loopbaan.

• 70 à 80 mw

P.M.

2e loopbaanbeleid

Redenen geen beleid e Wanneer de brandweerorganisaties aangaven dat zij de 2 loopbaan niet hebben opgenomen in het beleid en/of in de begroting (terwijl zij wel medewerkers in bezwarende functies in dienst hebben) is gevraagd naar de reden daarvoor. De veiligheidsregio’s voeren als argument de regiovorming aan. Dat had prioriteit. Als e ze in rustiger vaarwater terecht zijn gekomen komt er aandacht voor (2 ) loopbaanbeleid. Daarbij wordt als voordeel genoemd dat zij nu rustig kunnen bekijken wat efficient is om op te pakken in beleidsnotitie.

62

e

Bij de onderzochte regionale korpsen die zich (nog) niet met 2 loopbaanbeleid bezig houden is de reden dat het onderwerp ‘op dit moment niet leeft’. Daarom wil men er e nu niet zelf in investeren. Omdat (soms) in het beleidsplan wel staat dat het 2 loopbaanbeleid in de toekomst opgepakt moet worden, wil men wel graag meeliften op de ontwikkelingen. Bij de gemeentelijke korpsen is een op handen zijnde regionalisering de voornaame ste reden om zich niet bezig te houden met 2 loopbaanbeleid. Verder geven enkele korpsen aan dat het onderwerp in de toekomst wel zal worden opgenomen in het beleidsplan, maar dat men nu nog bezig is met het maken van een voorbereidende notitie en/of inventarisatie. e

Twee organisaties die het 2 loopbaanbeleid niet hebben opgenomen in hun beleidsplannen (een veiligheidsregio en een gemeentelijke brandweer) geven aan dat zij voor een andere oplossing hebben gekozen. Zij halen hun medewerkers uit de bezwarende functie (door de 24-uursdiensten te vervangen voor een ander rooster).

63

6

6.1

CONCLUSIES

Inleiding Conclusies In dit slothoofdstuk formuleren we op basis van de vraagstellingen en resultaten van het evaluatieonderzoek de voornaamste conclusies. Allereerst zullen we ingaan op de vraag in hoeverre de doelstellingen van het programma zijn bereikt en vervolgens e staan we stil bij de activiteiten die nodig zijn om 2 loopbaanbeleid ook na het programma verder te stimuleren.

6.2

Doelstellingen programma Doelstellingen programmaonderdelen Op basis van het evaluatieonderzoek kan worden geconcludeerd dat de doelstellingen die vooraf zijn opgesteld voor de verschillende programmaonderdelen in grote mate zijn behaald. Voor een aantal onderdelen (o.a. voor wat betreft de Leergang Loopbaancoach, de Loopbaanscan) is tussentijds gekozen voor een andere aanpak, die achteraf gezien ook een terechte keuze bleek te zijn. Daar waar de programmaonderdelen het ontwikkelen van instrumenten betrof (o.a. e monitor, PPMO en aanstellingskeuringen, model 2 loopbaanbeleid, ondersteuningsmodule en loopbaaninstrumenten) is dit in alle gevallen ook bereikt. Dit heeft geleid tot een breed scala aan instrumenten die zijn ontwikkeld en beschikbaar zijn voor de branche (zie hoofdstuk 3). Door de stuurgroepleden, maar ook door de vertegenwoordigers uit de organisaties die in pilots ervaring hebben opgedaan met deze instrumenten, worden deze als zeer positief beoordeeld. Overkoepelende doelstelling De overkoepelende doelstelling van het programma Loopbaanbeleid Brandweer was om gemeenten, brandweerorganisaties en hun medewerkers te stimuleren uitvoering te geven aan de CAO-afspraken rondom loopbaanbeleid bij de bezwarende functies van de beroepsbrandweer. Daarbij ging het om bewustwording en beweging. Geconcludeerd kan worden, op basis van de verschillende informatiebronnen die zijn geraadpleegd voor dit evaluatieonderzoek, dat het programma hier ten dele in is geslaagd.

64

Op de eerste plaats heeft het programma er toe bijgedragen dat de bekendheid over e de brede kaders van het 2 loopbaanbeleid, zoals omschreven in de CAO-afspraken, bekend zijn onder de verschillende partijen (resultaten monitor 2009). Daarnaast heeft het programma meerdere organisaties direct gestimuleerd om een start te mae ken met (onderdelen van) 2 loopbaanbeleid, veelal als onderdeel van de subsidieregeling of andere deelname in het programma. Uit de interviews met de vertegenwoordigers van deze organisaties wordt ook duidelijk dat deze initiatieven op organie satieniveau hebben geleid tot een groter bewustzijn voor het thema 2 loopbaanbeleid onder zowel leidinggevenden als medewerkers. Uit de beleidsinventarisatie kan worden afgeleid dat bij rond de helft van de organisaties met medewerkers in bezwae rende functies in loondienst het thema 2 loopbaanbeleid op de beleidsagenda staat. In hoeverre dit uiteindelijk ook resulteert in concrete beleidsmaatregelen kan op basis van dit onderzoek niet worden geconcretiseerd. Daarnaast wordt als een belangrijk neveneffect van het programma gezien dat in het algemeen het HRM-beleid binnen de brandweer mede door het programma een aandachts- en kwaliteitsimpuls heeft gekregen. Daarentegen kunnen we echter ook constateren dat in tegenstelling tot de actieve organisaties er ook een groot deel is waar in zijn geheel nog geen draagvlak bestaat e voor 2 loopbaanbeleid of activiteiten op dit terrein zijn ondernomen. Deze organisaties zijn tijdens het programma ook ‘buiten beeld’ gebleven. Bewust is vanuit het A+O fonds er voor gekozen om zich in eerste instantie actief te richten op de organisaties e waar draagvlak bestaat voor 2 loopbaanbeleid. Dit in de hoop dat deze ‘koploperorganisaties’ ook een prikkelende ‘olievlekwerking’ zouden hebben op de korpsen die nog een duwtje in de rug nodig hadden. Achteraf moet geconcludeerd worden dat deze ‘olievlekwerking’ (tot op heden) is uitgebleven. Vanuit het onderzoek komen meerdere factoren naar boven die een verklaring geven voor het ontbreken van draagvlak bij een deel van de organisaties, waaronder het ontbreken van urgentie, nog beperkte omvang van de doelgroep, prioriteit geven aan regionalisering en ontbreken van vertrouwen in voortzetting cao. Geen van deze factoren zijn echter direct gerelateerd aan het programma, of hadden achteraf gezien tot een andere insteek van het programma moeten leiden.

6.3

Toekomst 2e loopbaanbeleid Borging Met het formeel aflopen van het programma Loopbaanbeleid Brandweer in januari 2010, is de vraag hoe de borging van de resultaten van het programma is geregeld. Geconcludeerd kan worden dat hier begin januari 2010 formeel nog geen afspraken over zijn gemaakt. De angst bij veel respondenten dat, indien de resultaten niet goed

65

geborgd worden deze ook uit het zichtveld zullen verdwijnen lijkt terecht. Dit zou teleurstellend zijn gelet op alle inspanningen die hiervoor zijn gedaan, alsmede het gee geven dat het 2 loopbaanbeleid in veel organisaties nog moet starten. Ondersteuning met informatie en instrumenten die zijn ontwikkeld en gevalideerd binnen het programma vormt hierbij een kernvoorwaarde. Het voorliggende evaluatieonderzoek heeft verschillende aanknopingspunten opgeleverd voor het inrichten van de borging van het programma. Duidelijk is dat de respondenten dit zien als een collectieve verantwoordelijkheid van de branche, waarbij het grootste draagvlak bestaat om deze taak neer te leggen bij de NVBR, eventueel in samenwerking met commerciële dienstverleners. Een nadere verkenning is nodig naar de organisatorische- en financiële randvoorwaarden hiervoor. Daarnaast wordt vanuit het veld de optie gedaan om in combinatie met de beheerstaak door de NVBR een persoon aan te stellen die voor een bepaalde periode als ambassadeur van het programma kan optreden en het thema kan agenderen binnen de discussie rond de te ontwikkelen visie over het HRM-beleid binnen de branche. Activiteiten Vanuit de evaluatie komt een aantal punten naar voren die toekomstige aandacht vragen van sociale partners en andere betrokken actoren in het kader van het stimue leren van 2 loopbaanbeleid bij de brandweer. Deze zijn in paragraaf 4.4 reeds uitvoerig beschreven en worden hieronder kort samengevat: Helderheid dient te worden geboden aan organisaties over de financiële kaders e rond 2 loopbaanbeleid. Op brancheniveau dient een duidelijke visie over het HRM-beleid te worden onte wikkeld, waarin het 2 loopbaanbeleid wordt geïntegreerd. Eenduidigheid in de interpretatie van arbeidsvoorwaarden dient te worden nagestreefd. De 24-uursdiensten zouden eens kritisch dienen te worden bekeken in hoeverre deze kunnen worden aangepast. Regionale commandanten dienen een visie te ontwikkelen en uit te spreken over de verder uitrol van het programma. Het verdient overweging om het programma over 5 tot 10 jaar te herhalen. Het PPMO zou, in samenhang met andere HRM-instrumenten, een sterkere rol kunnen spelen bij loopbaanbeleid op individueel niveau. Informatie over goede praktijken dient ook na het programma actief te worden verspreid.

66

6.4

Slotconclusie Brand los! Op grond van voorgaande resultaten en beschouwingen kan worden geconcludeerd dat het programma Loopbaan Beleid Brandweer er in is geslaagd om een eerste bee weging te creëren rond 2 loopbaanbeleid binnen de branche, alsmede een pakket aan instrumenten te ontwikkelen waarmee brandweerorganisaties zelf aan de slag kunnen. Het beleidsprogramma heeft er niet aan kunnen bijdragen dat er vier jaar na invoee ring van het cao-akkoord een breed draagvlak binnen de branche bestaat voor 2 loopbaanbeleid. Verschillende factoren, die vrijwel geheel buiten het programma liggen, liggen hieraan ten grondslag. Het lijkt achteraf gezien ook geen realistische verwachting te zijn geweest dat het programma hier in een periode van drie jaar tijd in zou slagen. Wel is duidelijk dat er een beweging op gang is gekomen. Dit wordt gesignaleerd in de organisaties die actief hebben deelgenomen, in het monitorrapport 2009 alsmede in vergelijking van de gegevens uit 2009 en 2010 uit de beleidsinventarisatie. De spreekwoordelijke ‘olievlekwerking’ is in gang gezet. Bij een juiste borging van de resultaten van het programma, alsmede aandacht voor de punten zoals hierboven gee noemd in paragraaf 6.2, valt te verwachten dat de aandacht voor 2 loopbaanbeleid zich verder zal verspreiden over de branche. Hoewel de regionalisering in eerste ine stantie een negatief effect lijkt te hebben gehad op de ontwikkeling van 2 loopbaanbeleid (eerste prioriteit), zal een sterke regionale structuur uiteindelijk een stevige ore ganisatorische basis bieden voor het ontwikkelen van (2 ) loopbaanbeleid. De titel die voor het afsluitingscongres is gekozen ‘Brand los!’ sluit naadloos aan bij bovenstaande verwachtingen. Gelet op alle maatschappelijke ontwikkelingen rond langer doorwerken, zal de aandacht voor loopbaanbeleid en duurzame inzetbaarheid op de Nederlandse arbeidsmarkt de komende jaren alleen maar verder toenemen. Ook de brandweersector zal zich hier niet aan kunnen onttrekken. Dit vraagt om de ontwikkeling van een brede e visie op HRM-beleid waarvan 2 loopbaanbeleid onderdeel uitmaakt. Met het programma Loopbaanbeleid Brandweer is hier een aanzet toe gegeven. Het is nu aan de branche om hier invulling aan te geven.

67

7

NAWOORD VAN DE STUURGROEP De stuurgroep loopbaanbeleid brandweer reageert als volgt op dit rapport: Het programma 2e loopbaanbeleid brandweer heeft de bewustwording en beweging in de brandweersector rondom 2e loopbaanbeleid gestimuleerd. Er zijn beleids- en loopbaaninstrumenten ontwikkeld die al worden gebruikt en het programma heeft relevante spelers zoals commandanten, leidinggevenden, P&O-ers, OR-en en individuele medewerkers bereikt. Voor al deze resultaten geldt dat ze nog niet sector-breed bekend zijn en gebruikt worden. Het onderwerp is nog niet doorgedrongen tot in de haarvaten van de brandweersector. Daarnaast is er nog steeds weerstand tegen het onderwerp. Een deel van de werkgevers en werknemers vindt elkaar in hun bezwaren tegen de 2e loopbaan. Al met al is de stuurgroep van mening dat de beoogde omslag in werken en denken meer tijd vraagt dan de drie jaar die het programma liep. Meer tijd en blijvende aandacht voor het onderwerp zijn daarom belangrijk om te voorkomen dat de resultaten van het programma na afloop vervliegen. Aanbevelingen: 1. De stuurgroep adviseert het woord ‘tweede’ te laten vallen en te spreken over loopbaanbeleid 2. De stuurgroep adviseert korpsen loopbaanbeleid te integreren in een algemeen HR-beleid. 3. De stuurgroep adviseert bestuurders en korpsen voldoende middelen vrij te maken om de doorstroom vanuit een bezwarende naar een niet-bezwarende functie te realiseren. 4. De stuurgroep adviseert de NVBR de 2e loopbaan een plaats te geven en te integreren in de HR-visie die de brancheorganisatie in 2010 wil ontwikkelen. 5. De stuurgroep adviseert de sociale partners het programma over te dragen aan de NVBR en deze tijdelijk te ondersteunen bij de verdere agendering van 2e loopbaanbeleid en de uitrol van de producten en resultaten van het programma. Een deel van de restgelden uit het programma kunnen worden ingezet voor het ondersteunen van de NVBR hierbij. De NVBR wordt uitgenodigd een voorstel in te dienen voor de aanpak bij het A+O fonds Gemeenten. 6. De stuurgroep vraagt specifiek aandacht voor de aanstellingskeuring en periodiek preventief medisch onderzoek die binnen het programma zijn ontwikkeld en pleit voor een landelijke invoering van deze keuringen. 7. Daarnaast adviseert de stuurgroep dat de sociale partners – naast het 2e

68

loopbaanbeleid – ook andere manieren laten verkennen om brandweermedewerkers in bezwarende functies gezond en gemotiveerd optimaal inzetbaar te houden gedurende hun loopbaan in een veranderende werkomgeving en samenleving. Het is belangrijk daarbij ook goed te kijken naar welke elementen in een bezwarende functie belastend zijn en op welke manieren je deze belasting kunt verminderen of wegnemen. De stuurgroep doet hierbij een voorstel van mogelijke vormgeving van vervolg: De NVBR organiseert een platform ten behoeve van verdere agendering van het thema loopbaanbeleid als onderdeel van HR/beleid en uitwisseling van de kennis, instrumenten en ervaringen op dit terrein binnen de brandweersector. Met dit platform biedt de NVBR een bekend en herkenbaar punt waar korpsen terecht kunnen bij vragen én berichten over loopbaanbeleid. Er is gerichte aandacht voor: • Onder de aandacht brengen van beleidsinstrumenten, zoals: Model ontwikkeling en implementatie loopbaanbeleid, Ondersteuningsmodule leidinggevenden, Portfolio en EVC, Loopbaanassessment, Aanstellingskeuring en PPMO; • Inventariseren en bekendmaken van good practices van korpsen met loopbaanbeleid én van werknemers met loopbaanontwikkeling, waarbij de site www.loopbaanladder.nl een rol speelt. • Borging van Loopbaanbeleid in HR-beleid bij de brandweer en de ontwikkelde producten na 2010. Maart 2010

69

BIJLAGE 1 OVERZICHT GEINTERVIEWDE PERSONEN

Stuurgroepleden ƒ Mevr. J. Boere, VNG / CvA ƒ Dhr. M. Fränzel, Gemeente Woensdrecht ƒ Mevr. J. Gerritzen, Veiligheidsregio Zuid-Oost-Brabant ƒ Dhr. G. Gorter, Gemeente Zeewolde ƒ Dhr. J. van der Hoek, ABVAKABO FNV ƒ Mevr. N. Karelse, Brandweer Leeuwarden ƒ Mevr. W. van Katwijk, Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond ƒ Dhr. R. Kuin, ABVAKABO FNV ƒ Dhr. P. Leenders, CMHF ƒ Dhr. J. Lijffijt, ABVAKABO FNV / Brandweer Utrecht ƒ Mevr. M. Linde, Brandweer Zoetermeer ƒ Dhr. J. Rooijmans, Veiligheidsregio Zuid-Oost-Brabant ƒ Dhr. H. Thijsebaard, CNV / Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond ƒ Dhr. M. Verlinden, Regionale Brandweer Flevoland ƒ Mevr. M. Weijts, Regionale Brandweer Zuid-Limburg Programmamanager ƒ Mevr. M.G de Feyter, A+O fonds Gemeenten Vertegenwoordigers pilots ƒ Mevr. L. van Ark, Brandweer Amsterdam-Amstelland ƒ Dhr. Y. Attema, Brandweer Enschede ƒ Dhr. J. van Bavel, Brandweer Tilburg ƒ Dhr. D. Beers, Brandweer Apeldoorn ƒ Dhr. A. Bierman, Brandweer Groningen ƒ Mevr. M. Horsmeier, Gemeente Purmerend ƒ Dhr. J. Hummel, Brandweer Emmen ƒ Mevr. R. Janse, Brandweer Hoorn ƒ Mevr. J. Olie, Brandweer Den Haag ƒ Mevr. L. van Poucke, Brandweer Leeuwarden ƒ Mevr. E. van der Reijden, Veiligheidregio Rotterdam-Rijnmond ƒ Mevr. I. Ronda, Brandweer Leeuwarden ƒ Mevr. K. Roozeboom, gezamenlijke brandweer Rotterdamse haven- en industriegebied ƒ Mevr. C. van Rozendaal, Veiligheidsregio Kennemerland ƒ Mevr. J. Snellink, Hulpverlening Gelderland Midden ƒ Mevr. H. van Steenis, Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid

70

ƒ Dhr. C. de Swart, Brandweer Nijmegen ƒ Mevr. M. de Vries, Brandweer Amsterdam-Amstelland ƒ Dhr. R. Weewer, Brandweer Amsterdam-Amstelland Externe dienstverleners ƒ Mevr. E. Klaver, Visibly Consultants ƒ Dhr. J. van der Kolk, Van Brienen Consulting ƒ Dhr. T. Pijls, CINOP ƒ Mevr. J. Sluijter, Coronel Instituut, AMC ƒ Dhr. S. de Vries, Visibly Consultants ƒ Dhr. B. de Zwart, AStri Overig ƒ Dhr. F. Schippers, NVBR / Veiligheidsregio Kennemerland ƒ Mevr. L. Sievers, NVBR / Veiligheidsregio IJselland

71

BIJLAGE 2 OVERZICHT BRANDWEERORGANISATIES BELEIDSVERKENNING

Het betreft hier alleen de organisaties die ook medewerkers in dienst hebben in bezwarende functies en als zodanig in de resultaten van de beleidsinventarisatie zijn meegenomen. Veiligheidsregio’s ƒ Veiligheidsregio Kennemerland ƒ Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond ƒ Veiligheidsregio Zuid-Oost-Brabant ƒ Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid ƒ Veiligheidsregio Haaglanden Regionale brandweer ƒ Hulpverlening Gelderland Midden ƒ Regionale Brandweer Flevoland ƒ Regionale Brandweer Zuid-Limburg ƒ Regionale Brandweer Groningen ƒ Brandweer Amsterdam-Amstelland ƒ Brandweer Vlissingen-Middelburg ƒ Gezamenlijke Brandweer (Gemeenten Rotterdam en Rozenburg en ruim vijftig bedrijven in het haven- en industriegebied) Brandweer ƒ Brandweer Alkmaar ƒ Brandweer Amersfoort ƒ Brandweer Apeldoorn ƒ Brandweer Bergen op Zoom ƒ Brandweer Den Haag ƒ Brandweer Den Helder ƒ Brandweer Dordrecht ƒ Brandweer Ede ƒ Brandweer Emmen ƒ Brandweer Enschede ƒ Brandweer Groningen ƒ Brandweer Hengelo ƒ Brandweer ‘s-Hertogenbosch ƒ Brandweer Hoorn ƒ Brandweer Leeuwarden

72

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Brandweer Nieuwegein Brandweer Nijmegen Brandweer Purmerend Brandweer Renkum Brandweer Roermond Brandweer Sliedrecht Brandweer Terneuzen Brandweer Tilburg Brandweer Utrecht Brandweer Venlo Brandweer Vianen Brandweer Voorschoten Brandweer Wijk bij Duurstede Brandweer Zoetermeer Brandweer Zwolle

73

BIJLAGE 3 OVERZICHT PUBLICATIES VANUIT PROGRAMMA IN VOLGORDE VAN VERSCHIJNEN Rapporten Programma Loopbaanbeleid Brandweer 2007-2009. (juli 2007) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Digitale uitgave (pdf). Handreiking Regionaal Management Development Brandweer. (mei 2008) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Oplage: 600. Besteld: 250. Monitor Loopbaanbeleid Brandweer 2007-2008. (2008) Den Haag: Stichting A+O fonds Gemeenten. Digitale uitgave (pdf). Korpsen en A+O fonds Gemeenten zetten loopbaanbeleid in de steigers. (september 2008) Folder in congrestas jaarcongres NVBR 2008. Den Haag: Stichting A+O fonds Gemeenten. Oplage: 600 (allemaal op) Handreiking 2e Loopbaanbeleid Brandweer. (maart 2009) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Oplage: 500. Besteld: 240. Een Model voor Maatwerk. 2e Loopbaanbeleid bij de Brandweer. (maart 2009) Brochure. Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Oplage: 2000. Besteld: 1700. Syllabus bij training Ondersteuningsmodule Leidinggevenden. 2e Loopbaanbeleid bij de Brandweer. (mei 2009) Den Haag: A+O fonds Gemeente. Digitale uitgave (pdf). Pilot-implementatie Aanstellingskeuring bij repressief brandweerpersoneel. (juni 2009) Coronel Instituut AMC, Amsterdam. Digitale uitgave (pdf). Pilot-implementatie Periodiek Preventief Medisch Onderzoek (PPMO) bij repressief brandweerpersoneel. (juni 2009) Coronel Instituut AMC, Digitale uitgave (pdf). Verkenning doorontwikkeling expertise 2e loopbaanbeleid brandweer. (september 2009) Amsterdam: Brandweer Amsterdam-Amstelland. Digitale uitgave (pdf). Brandweermedewerkers in Beweging. Over brandweermensen die een loopbaanstap maken. (oktober 2009) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Oplage: 600. Besteld: 300. Monitor 2e Loopbaanbeleid Brandweer 2009. (november 2009) Den Haag: Stichting A+O fonds Gemeenten. Digitale uitgave (pdf).

74

Flyers Voor medewerkers: Neem jezelf eens onder de loep. Flyer voor medewerkers over Loopbaanassessment. (november 2009) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Digitale uitgave (pdf). Laat zien wat je kunt. Flyer voor medewerkers over Portfoliotraining. (november 2009) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Digitale uitgave (pdf). Maak van je ervaring een certificaat. Flyer voor medewerkers over EVC-Traject. (november 2009) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Digitale uitgave (pdf). Voor werkgevers: Een loopbaanassessment praat makkelijker. Flyer voor werkgevers over Loopbaanassessment. (november 2009) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Digitale uitgave (pdf). Laat u verbazen door uw medewerkers. Flyer voor werkgevers over Portfoliotraining. (november 2009) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Digitale uitgave (pdf). Verzilver de ervaring van uw medewerkers. Flyer voor werkgevers over EVC-Traject. (november 2009) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Digitale uitgave (pdf). Kiezen & delen: óók voor loopbaanbeleid. Flyer in congresmap bij jaarcongres NVBR 2009. (september 2009) Den Haag: A+O fonds Gemeenten. Digitale uitgave (pdf).

4

A+O fonds Gemeenten Postbus 30435 2500 GK Den Haag 070 3738356 [email protected] www.aeno.nl