Handleiding. Workshop verbetering informatiepositie burgemeester - een draaiboek

Handleiding

Workshop verbetering informatiepositie burgemeester - een draaiboek

Inhoud

1. 2.

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Context . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1 Doel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.2 Werkwijze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.3 Gehanteerd kader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.4 Resultaat en benoemen leerpunten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.5 Zelf aan de slag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.

Gehouden workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.1 Overzicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.2 Integraliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.3 Persoonsgerichte informatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.4 Stroomlijnen van Basisinformatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Bijlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Bijlage A Casus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Casus 1-1: Integraliteit – Woninginbraken in Onderdendam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Casus 1-2: Integraliteit – Onrust in Arenaveen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Casus 2-1: Persoonsgerichte informatie – Daley B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Casus 3-1: S troomlijnen basisinformatie – Partnerschap op lokaal niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Bijlage B Workshop 1 - Integraliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Bijlage C Workshop 2 – Persoonsgerichte informatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Bijlage D Workshop 3 – Stroomlijnen basisinformatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

1

Inleiding

- 4 -

Het ministerie van Veiligheid en Justitie (VenJ) organiseerde in mei 2014 een drietal workshops met als doel in kaart te brengen hoe de informatiepositie van burgemeesters te versterken.

Om dit te bereiken zijn drie workshops georganiseerd waarbij burgemeesters, OM en politie met elkaar in gesprek zijn gegaan rondom de volgende onderwerpen:

Aanleiding tot deze workshops is het onderzoeksrapport “Weten wat er speelt” over de informatiepositie van de burgemeester. Uit het onderzoek blijkt dat er voor de meeste direct betrokkenen -burgemeesters, politie en Openbaar Ministerie (OM)- voldoende mogelijkheden zijn om binnen de huidige wettelijke kaders tot verbetering van de informatie-uitwisseling te komen. Wel is het van belang om met gerichte verbeteracties te komen en een eenduidige uitvoering van die wettelijke kaders te bevorderen.

1. Integraliteit (kwaliteit, omvang, diepgang en beschikbaarheid van informatie) 2. Persoonsgerichte informatie 3. Stroomlijnen van Basisinformatie

De resultaten van het onderzoek en de reacties van de VNG en het NGB zijn besproken in het Strategisch Beraad Veiligheid van 9 december 2013. Hierin is afgesproken dat in samenwerking met burgemeesters, OM en politie gericht zal worden gekeken hoe: • de toelevering analytische informatie aan burgemeesters kan worden verbeterd en • versoepeling van de informatie-uitwisseling tussen burgemeester en OM kan worden bereikt.

In een kleine groep (ca 12 personen; multidisciplinair gezelschap van burgemeesters, (hoofd) officieren van justitie, hoofd commissarissen van de regionale politie eenheid en ambtelijke ondersteuning) is gezocht naar praktische oplossingsrichtingen. Bij de evaluatie van de sessies bleek niet alleen het resultaat van een workshop bruikbaar, maar vooral ook het proces waarmee dit resultaat tot stand was gekomen. Een multidisciplinair gezelschap van beperkte grootte bleek prima in staat om de voorgelegde problematiek op een goed manier op te lossen. Bovendien gaven de deelnemers aan van het proces en de manier van interactie het nodige te hebben geleerd.

De samenwerkingsgroep Versterking informatiepositie burgemeester onder leiding van de heer Bandell heeft de opdracht gekregen te komen tot: • aanbevelingen voor burgemeesters welke m.n. analytische basisinformatie ze nodig kunnen hebben om hun taakopdracht op het gebied van sociale veiligheid uit te kunnen voeren; • aanbevelingen op welke wijze in deze informatiebehoefte kan worden voorzien; • aanbevelingen of, en zo ja op welke wijze de informatie-uitwisseling tussen burgemeesters en OM kan worden versoepeld.

Vandaar dat besloten is om 3 producten als resultaat van de workshops vast te leggen: 1. Een handreiking met tips voor burgemeesters hoe zij hun informatiepositie op het terrein van veiligheid in hun gemeente kunnen verbeteren; 2. Een routekaart om de voorliggende problematiek op te lossen; en 3. Een draaiboek inclusief de gebruikte cases om geïnteresseerden zelf een workshop te laten organiseren.

- 5 -

Het voorliggende document gaat alleen over punt 3: een draaiboek om zelf een vergelijkbare workshop te organiseren. Het Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid (CCV) kan hierbij assisteren. In hoofdstuk twee is de context geschetst waaronder de workshops zijn gegeven. Hierin wordt aangegeven wat de doelstelling is, de werkwijze en ervaringen waren. Het derde hoofdstuk beschrijft de gehouden workshops waarbij in de bijlagen de gebruikte cases zijn opgenomen. Daarnaast zijn in de bijlagen de gedetailleerde draaiboeken opgenomen zoals die zijn gebruikt bij de 3 workshops.

- 6 -

2

Context

- 7 -

- 7 -

2.1 Doel

Daarnaast dient een “gewogen” gesprek plaats te vinden waarbij de deelnemers vergelijkbare verantwoordelijkheid hebben.

Doel van de workshops is tweeledig: 1. Inhoudelijk kennis opdoen over bestaande en behandelde issues. Doordat de context een “leer” setting is zijn er veel meer mogelijkheden om elkaars standpunten en zienswijzen te verkennen. Om de materie niet te abstract te laten worden wordt gewerkt met daadwerkelijke voorvallen of cases die nauw aansluiten bij de werkelijkheid. Soms helpt het als een case is geanonimiseerd of duidelijk “gebaseerd” op de werkelijkheid. Wanneer het om een echte situatie gaat kan het zijn dat mensen zich genoodzaakt voelen om zich te verdedigen voor de keuzes die zijn gemaakt. Dit komt het leren niet ten goede. 2. Procesmatig leren de deelnemers samenwerken en vertrouwen krijgen in elkaar. Door elkaars standpunten te verkennen krijgen de verschillende deelnemers ook inzicht in elkaars beweegredenen en gebruikte overwegingen. Praktijkervaring: Tijdens de workshops bleek dat veel deelnemers “vertrouwen” als een van de belangrijkste elementen voor een goede samenwerking aan te merken. Tevens gaven zij aan dat de betreffende sessie had bijgedragen in het vertrouwen in elkaar. Praktijkervaring: Tijdens de verschillende workshops bleek het van belang dat er een multidisciplinair (burgemeester/gemeente, openbaar ministerie, politie, overige relevante organisaties) gezelschap aanwezig is waarbij de deelnemers een vergelijkbaar hiërarchisch niveau vertegenwoordigen (“even belangrijk zijn”). Als één van de stakeholders ontbreekt wordt het “praten over” in plaats van “praten met”. Dit komt zowel de inhoud als het proces van vertrouwen krijgen niet ten goede.

2.2 Werkwijze De informatiepositie van de burgemeester, maar eigenlijk van alle betrokken partijen, is daarbij complex. Er spelen veel verschillende belangen bij verschillende stakeholders en ze beschikken ook over verschillende soorten informatie en over verschillende bronnen. De materie is erg afhankelijk van de betreffende situatie en de manier waarop een en ander lokaal is georganiseerd. Daar staat tegenover dat er vanuit de opdracht behoefte was aan concrete resultaten. Het onderzoeksrapport “Weten wat er speelt” concludeert dat eigenlijk de meeste instrumenten beschikbaar zijn. De uitdaging zit erin om deze instrumenten op een goede manier te benutten en om de dagelijkse praktijk centraal te stellen. Wat kan er in die dagelijkse praktijk gebeuren om de verschillende instrumenten beter te kunnen benutten, om daarmee de basis onder het veiligheidsbeleid te versterken? Een belangrijk aandachtspunt in dat verband is dat burgemeesters opereren in een verschillende dagelijkse praktijk. Zo kan de omvang van de gemeente waar een burgemeester is aangesteld al veel verschil maken. De workshops concentreren zich op de beleidspraktijk. Wat zijn daarin de positie en mogelijkheden van de burgemeester en de overige stakeholders, wat zijn de positie en mogelijkheden van andere spelers?

- 8 -

Gezien deze achtergrond is er voor gekozen werkvormen te hanteren waarin de dagelijkse praktijk optimaal aan bod kan komen. Binnen de workshops wordt gebruik gemaakt van herkenbare en aan de praktijk ontleende casussen. Een casusgerichte methode is passender dan een “probleemgerichte” aanpak, omdat bij een casus meer een beroep wordt gedaan om te komen tot een creatieve oplossingsstrategie of het nemen van een weloverwogen beslissing en het discussiëren daarover. Deelnemers kunnen dan beter hun eigen ervaringen en situaties projecteren op de case en leren het probleem vanuit meerdere perspectieven (burgemeester, OM, politie, overige betrokkenen) te benaderen. De uit de behandeling van de casus te ontlenen inzichten en informatie wordt optimaal benut als vooraf de begeleiders van de workshop beschikken over een conceptueel model voor de ordening en beoordeling van de inzichten en opmerkingen van de deelnemers aan de discussie. Dit conceptueel kader biedt dan, vooral in de nabespreking van de casus, de basis voor een gezamenlijke analyse, op basis waarvan direct toepasbare aanbevelingen kunnen worden gedaan. Anders gezegd, hoewel de werkvorm een open karakter heeft, ligt er al een kader aan ten grondslag. Dit kader zorgt er bovendien voor dat geen aspecten over het hoofd worden gezien en dat de resultaten van de bijeenkomst beter overdraagbaar zijn. Het gehanteerde kader is beschreven in de volgende paragraaf. Een bekende casusgerichte methode is de Harvard Case Method die aan de Harvard Universiteit is ontwikkeld en waarbij de resultaten van een casus steeds worden geordend volgens een vast patroon. Deze methode is als basis gehanteerd waarbij het gebruikte patroon staat beschreven in de volgende paragraaf. In hoofdstuk 3 staan de verschillende workshops gedetailleerder beschreven en de specifieke doelen en afwegingen die hiervoor zijn gemaakt.

2.3 Gehanteerd kader In principe zijn uiteindelijk 2 conceptuele kaders gehanteerd. Het eerste conceptuele kader is ingegeven door de oorspronkelijke doelstelling van de workshops: het verbeteren van de informatiepositie van de burgemeester. Om de informatiepositie van de burgemeester (maar ook de andere partijen) duidelijk te hebben is inzicht nodig in: • Rol/taak Welke rollen, taken en verantwoordelijkheden heeft de burgemeester en de andere betrokken organisaties en wat betekent dat voor de inhoud en kwaliteit van de informatie? • Proces Welke randvoorwaarden en afspraken kunnen de informatieuitwisseling en de kwaliteit van de beschikbare informatie bevorderen, waarbij ook aandacht is voor de verschillen tussen de praktijk in gemeenten (bijvoorbeeld vanwege verschillen in gemeentegrootte)? • Inhoud en kwaliteit informatie Welke informatie is nodig, is die beschikbaar, wat zijn de diepgang en kwaliteit van die informatie? Ofwel: welke eisen worden aan de verschillende organisaties gesteld. Het tweede conceptuele kader is ontstaan na afloop van de workshops en het verwerken van de resultaten. Bij het uitwerken bleek dat er verschillend wordt gehandeld bij de typen problemen:

- 9 -

• Crisis Er is sprake van een crisissituatie. Feitelijk kent de driehoek de rolverdeling en zijn verantwoordelijkheden waarbij het duidelijk is dat de burgemeester de sturende rol heeft. De situatie heeft de volgende kenmerken: -- Nauwelijks tijd; urgentie is duidelijk; -- Beperkt aantal mogelijkheden/spelers; -- Normale situatie moet zo snel mogelijk weer worden hersteld.

-- Ruimte om te experimenteren; -- Bereidheid om fouten te maken. Beide kaders en hoe hier mee om te gaan zijn gedetailleerder beschreven in het 2de product dat binnen deze opdracht is opgeleverd: een routekaart om de voorliggende problematiek op te lossen.

• Standaard probleem Feitelijk is er sprake van een “standaard” probleem waar al lang procedures voor zijn. De situatie heeft de volgende kenmerken: -- Bewezen procedures; -- Bekende rolverdeling; (hierbij is het ook de vraag of de oplossing niet dient te worden gedelegeerd aan de meer operationele lagen); -- Problematiek moet met de toegekende capaciteit kunnen worden aangepakt.

2.4 Resultaat en benoemen leerpunten

• Complex probleem Voornaamste kenmerk van een complex probleem is juist dat er geen standaard oplossing/protocol beschikbaar is – die moet nog bedacht worden waarbij de driehoek nauw samen moet werken. De situatie heeft de volgende kenmerken: -- Langdurige inzet nodig; -- Samenwerking van veel partijen; -- Omgaan met het onbekende; -- Verschuiving van capaciteit; -- Flexibiliteit en creativiteit; -- Vertrouwen nodig;

Tijdens de workshop is het belangrijk om de plenaire discussies zo snel mogelijk vast te leggen volgens kader 1 rol/proces/inhoud. De rolverdeling tussen facilitator en co-facilitator dient daarbij goed te zijn afgestemd. De facilitator is gespreksleider, de co-facilitator probeert de discussie vast te leggen door de opmerking in te delen naar rol/proces/inhoud en dit duidelijk voor alle deelnemers (op 3 verschillende flip-overs) vast te leggen. Af en toe valt de gespreksleider terug op de flip-overs.

Het resultaat van de workshop is 2-ledig. Enerzijds is er inhoudelijk meer duidelijkheid gekomen. Het tweede resultaat is wellicht minder tastbaar maar minstens zo belangrijk: de verschillende deelnemers hebben gebouwd aan hun onderlinge vertrouwen. Ze hebben een beter begrip voor de positie en standpunten van alle betrokken partijen en hebben hopelijk gebouwd aan een onderlinge relatie die het makkelijker maakt contact met elkaar te zoeken.

Een workshop sessie sluit altijd af door met de deelnemers de “oogst” door te nemen van wat er op de flip-overs is verschenen. Hieruit kunnen de geleerde lessen worden opgemaakt die op een afzonderlijke flipover - 10 -

worden vastgelegd. Hierbij kan kader 2 van dienst zijn zodat probleemsituaties nauwkeuriger kunnen worden geduid.

Deelnemers

De samenstelling daarvan is een belangrijk onderdeel. Multidisciplinair zodat alle zienswijzen aan bod kunnen komen. Zorg dat de groepsgrootte niet groter is dan 10-15 personen. Dit is voldoende “intiem” zodat iedereen gehoord kan worden en de deelnemers ook de kans krijgen kennis te maken met elkaar. Verspreid de deelnemers over verschillende tafels, waarbij deelnemers niet met collega’s aan tafel zitten van dezelfde organisatie.

2.5 Zelf aan de slag In de eerste paragraaf van het volgende hoofdstuk – Overzicht – staat beschreven welke vragen zijn beantwoord voordat er is gestart met het organiseren van een workshop. In deze paragraaf een algemene toelichting hierop.

Maaltijd

Belangrijk is het doel van de workshop zo helder mogelijk te hebben. Daar kunnen dan ook de deelnemers op worden aangepast.

Het serveren van een maaltijd is daar zeker ook onderdeel van. Meerdere, kleinere hapjes zorgen er voor dat ook tijdens de maaltijd dynamiek ontstaat waarbij de deelnemers in staat worden gesteld met elkaar het gesprek aan te gaan.

Locatie

Werkvorm en kader

Kies een locatie voor de workshop die goed bereikbaar is voor de deelnemers. Het verdient de aanbeveling om een “onafhankelijke” plek af te spreken. Dit zorgt er voor dat iedereen volwaardig deel kan nemen en er niet iemand is die zich ook steeds “gastheer/vrouw” voelt.

Uiteraard kan afgeweken worden van de gebruikte werkvormen. De hier beschreven vormen hebben goed gewerkt bij de doelstellingen zoals die zijn aangegeven, maar andere doelen vereisen wellicht ook andere werkvormen en andere indelingskaders.

Datum/tijd

Rolverdeling

Kies een geschikt moment op de dag om de workshop te houden. Plan de bijeenkomst op een tijdstip die de groep goed past.Een workshop van 16-20u heeft als voordat dat dit beter in te passen in de (vaak drukke) agenda’s van de deelnemers. Daarnaast levert een break met daarin een lichte maaltijd een proces op waarbij de deelnemers vertrouwd raken met elkaar.

Per workshop heb je de volgende begeleiding nodig: • Inleider (iemand die het onderwerp informatiepositie op de agenda heeft gezet) • Gespreksleider/voorzitter/facilitator • Procesbegeleider/co-facilitator (voor het vastleggen van de discussie)

Doel

- 11 -

3

Gehouden workshops

- 12 -

3.1 Overzicht

3.2 Integraliteit

Er zijn in het totaal 3 workshops gehouden; deze zullen in de volgende paragrafen nader worden toegelicht:

Doel:

Workshop

Casus

1. Integraliteit (kwaliteit, omvang, diepgang en beschikbaarheid van informatie)

Casus 1-1: Integraliteit – Woninginbraken in Onderdendam Casus 1-2: Integraliteit – Onrust in Arenaveen

2. Persoonsgerichte informatie

Casus 2-1: Persoonsgerichte informatie – Daley B

3. Stroomlijnen van Basisinformatie

Casus 3-1: Stroomlijnen basisinformatie – Partnerschap op lokaal niveau

Vaststellen van de kwaliteit, omvang, diepgang en beschikbaarheid van de informatie die nodig is om een integraal veiligheidsbeleid te kunnen voeren dan wel een integrale aanpak uit te kunnen voeren. Werkvorm:

De focus bij deze workshop ligt op het proces daarom wordt gekozen voor het procesmatig vullen van een tijdslijn waarin het verloop van de casus wordt gerepresenteerd, inclusief rolverdeling en informatiebehoefte (en kwaliteit).

3.3 Persoonsgerichte informatie Per workshop is steeds beschreven: • Doel van de workshop In de toelichting is steeds het doel beschreven • Werkvorm In de toelichting zijn de verschillende werkvormen beschreven.

Doel:

Inzicht in de mogelijkheden en beperkingen bij gebruik van persoonsgerichte informatie: Over welke informatie omtrent een persoon of groep van personen kan en mag een burgemeester beschikken? Werkvorm:

Hierbij zijn de cases in de bijlagen gedetailleerd uitgeschreven en is per workshop een draaiboek eveneens in de bijlage opgenomen.

De focus bij deze workshop ligt op taken, rollen en de interactie daartussen. Via de Harvard Case Method wordt inzicht gegeven in de inhoud en kwaliteit van de informatie, de rollen en de taakverdeling en het proces. Eerst wordt in 3 deelgroepen uiteengegaan en onderling gediscussieerd. Daarna wordt vindt plenair een gestructureerd gesprek plaats waarin inzicht wordt gegeven in kwaliteit, rollen en proces.

- 13 -

3.4 Stroomlijnen van Basisinformatie Doel:

Centrale vraag: Wat zijn randvoorwaarden en afspraken die bevorderen dat betrokken partijen elkaar in staat stellen om, op de juiste momenten, over zo bruikbaar mogelijke informatie te kunnen beschikken? Focus op:

• Welke informatie heeft de burgemeester in zijn dagelijkse praktijk standaard nodig? Is er behoefte aan lokale inkleuring, bewerking en interpretatie van algemeen beschikbare informatie? Welke partijen kunnen een bijdrage leveren aan zowel het beschikbaar stellen van informatie als aan de lokale inkleuring? • Wat is de betekenis van gemeentegrootte voor de mogelijkheden die een burgemeester heeft om optimaal gebruik te kunnen van beschikbare informatie? Hierbij kan onder meer gedacht worden aan de mogelijkheden en beperkingen wat ambtelijke ondersteuning betreft. • Maakt de rol die een burgemeester heeft in specifieke veiligheidssituaties verschil voor de toegang tot en het gebruik van informatie. De drie essentiële rollen zijn: direct verantwoordelijk voor openbare orde en veiligheid; onderdeel van de lokale driehoek; voorzitter van het College van B&W. Werkvorm:

Een “lichte” versie van de Harvard Case Method voor wat betreft de casus. Daarna wordt vooral ingegaan op de anekdotes van de deelnemers die vaak ontstaan naar aanleiding van de casus. De discussie wordt gerubriceerd naar rolverdeling, proces en informatie.

- 14 -

Bijlagen - 15 -

Bijlage A Casus

- 16 -

Casus 1-1: Integraliteit – Woninginbraken in Onderdendam

De wijkvereniging vindt dat een onaanvaardbare aantasting van hun woongenot en gaat gericht ingrijpen van de burgemeester vragen.

De burgemeester van Onderdendam, John Jansen, was zich aan het voorbereiden op het halfjaarlijkse overleg met de wijkvereniging van de Vinexwijk Polderveen in zijn gemeente. In de afgelopen tien jaar was deze Vinexwijk uit de grond gestampt. Ondertussen woonden er enkele tienduizenden mensen. De wijk was een uitkomst voor Onderdendam en de omliggende gemeenten, want de gemeente kende al jaren veel overloop uit andere gemeenten naast enkele verpauperende wijken, met een relatief hoge werkloosheid en concentraties van minderheden. In Polderveen was er sprake van een actieve wijkvereniging, waarvan het bestuur werd gevormd door enkele hoogopgeleide inwoners waarvan het merendeel ook belangrijke functies bekleedde binnen overheid en bedrijfsleven. Bovendien zijn inmiddels twee inwoners uit de nieuwe wijk actief in de gemeenteraad..

Onlangs heeft de burgemeester daarom aan de chef van het basisteam gevraagd of er inderdaad meer inbraken plaatsvonden in Polderveen. De chef had bij de daaropvolgende bespreking opgemerkt dat de onrust in de wijk vooral wordt aangejaagd door de actieve bewonersvereniging zelf, waardoor elk incident breed uitgesponnen werd op het internetplatform van die vereniging. Toch leek het er in de cijfers op dat er sprake was van een stijgende trend in het aantal inbraken in Polderveen. De politie meldde tevens dat er sinds enige tijd geregeld wagens met Oost-Europese nummerborden in de wijk waren gesignaleerd, maar ook dat er meer meldingen van overlast door jongeren binnenkomen.

Over het algemeen zijn de inwoners van Polderveen tevreden over hun nieuwe woning. De wijk is afwisselend gebouwd met hoogbouw naast laagbouw met het nodige groen. In de wijk is het meestal rustig, veel inwoners zijn overdag naar hun werk, maar de nieuwe wijkvereniging had de afgelopen twee, drie jaar meer en meer aandacht gevraagd voor inbraken in de wijk en overlast van jongeren in bepaalde delen van de wijk. Volgens de wijkvereniging worden de woninginbraken een steeds groter probleem, waarbij ze wijzen op golven van inbraken die met een steeds grotere frequentie terugkomen. De wijkvereniging claimde dat in bepaalde blokken woningen wel erg makkelijk kan worden ingebroken, maar ook dat tijdens de bouw verschillende sleutels waren ontvreemd die thans in omloop waren bij bendes die hun wortels hadden in de oude wijken van Onderdendam. Volgens de wijkvereniging liggen veel mensen ’s nachts wakker en vooral tijdens de vakanties maakte menigeen zich grote zorgen.

De burgemeester heeft het gevoel dat hij er op zoek moet naar andere maatregelen om de criminaliteit terug te dringen en de bewoners gerust te stellen. Alleen vraagt hij zich wel af hoe hij het zou gaan aanpakken; waar zou hij beginnen? Aan u vragen wij burgemeester Jansen te helpen door de volgende vragen te behandelen: • Welke informatie heeft de burgemeester nodig om de problematiek breder en duurzaam aan te pakken? • Welke informatie is beschikbaar en geeft een goed inzicht te in de onveiligheidssituatie in Polderveen, in het bijzonder in het aantal inbraken? • Welke informatie ontbreekt nog en van wie kan hij desgewenst aanvullende informatie krijgen?

- 17 -

• Welke maatregelen kan de burgemeester nemen of entameren om de criminaliteit terug te dringen? • Denkt u dat het uiteindelijk te verkrijgen beeld voldoende zal zijn voor burgemeester Jansen om de wijkvereniging en de Raad er van te overtuigen dat het aantal inbraken wordt teruggedrongen en onder controle kan worden gehouden? • Welke mogelijkheden heeft de burgemeester verder om de inbraken onder controle te houden? • Hoe gaat de burgemeester de aanpak (be)sturen? Wat is de rol van de driehoek?

Casus 1-2: Integraliteit – Onrust in Arenaveen Over het algemeen, zo vond burgemeester Kok van de landelijke gemeente Arenaveen, was hij in controle over de veiligheidssituatie in zijn gemeente.. Maar de laatste maanden krijgt hij steeds meer signalen dat er onduidelijke zaken spelen in zijn gemeente. Dat maakt hem ongerust. Meerdere boerderijen in zijn uitgestrekte gemeenten staan leeg. Opvolgers dienen zich niet aan omdat het vaak niet meer rendabel is om ‘te boeren’. Zo is al drie jaar terug de eigenaar van een oude boerderij overleden. Geen van zijn kinderen wilde het bedrijf voortzetten. Het merendeel van het land hadden ze snel kunnen verkopen aan omliggende boerenbedrijven, maar de oude boerderij en stallen hadden bijna twee jaar leeg gestaan. Uiteindelijk waren ze gekocht door iemand uit een andere stad, die het voornemen had om daar een stalling voor zijn paarden te willen beginnen. Na verkoop had deze persoon enkele bouwvergunningen aangevraagd die alle soepel waren verleend. Maar de stalling was zo te merken nog steeds niet in gebruik, en de nieuwe eigenaar had zich in ieder geval nog niet in de nieuwe gemeente ingeschreven.

En dit was niet het enige signaal wat hij had ontvangen. Twee maanden terug was de burgemeester na de raadsvergadering aangesproken door CDA-raadslid Koewacht. Koewacht vertelde hem dat een onbekende man meerdere percelen grond aan de rand van de gemeente had opgekocht, maar de percelen verder braak had laten liggen. Volgens één van de agrariërs in het buitengebied, De Melker, wiens land grensde aan de percelen was hem opgevallen dat er ’s nachts geregeld bestelbusjes bij hem over de weg reden over het perceel naar een afgelegen schuurtje aan de rand van het bos. Overdag was er niets te zien. Toen De Melker enige tijd geleden het land naast de oude schuur aan het bewerken was, had hij gezien dat er plastic vaten achter de schuur stonden. Enige tijd geleden echter had hij mannen waargenomen die bij de schuur bezig waren. Toen hij echter hun richting uitging sloten zij de schuur hermetisch af en vertrokken snel in een Pick-Uptruck. Een paar dagen geleden was er brand uitgebroken in het buitengebied in een vakantiehuisje bij de camping die alleen zomers wordt gebruikt. De brandweer werd gealarmeerd maar kon aanvankelijk het terrein niet op. Het hek was dicht. Het vreemde was echter dat het slot nieuw was en de brandweer sporen van bewoning in het uitgebrande huisje aantrof. De camping beheerder die in het naburige dorp woont wist echter van niets. Burgemeester Kok had eens aan zijn eigen ambtenaren gevraagd wat ze wisten. Dat was niet veel. Van de nieuwe eigenaar van de oude boerderij was niets bekend, ook niet van de eigenaar die de percelen grond met de oude schuur hadden gekocht. De bouwvergunningen waren alle in orde, al viel het de behandelend ambtenaar nu pas op, nu hij de vergunningen in samenhang bekeek, dat geen van die vergunningen de indruk wekte dat er werd gewerkt aan een paardenstalling. De bouwinspecteur had toegezegd om in zijn planning op te nemen om daar eens langs te gaan.

- 18 -

Tijdens regulier overleg met de chef van het basisteam had de burgemeester gevraagd of hij misschien iets wist. De chef had aangegeven dat wel uit te willen zoeken. Onder meer was ter sprake gekomen dat de bouwinspecteur het voornemen had om eens op bezoek te gaan bij de boerderij. Een paar dagen daarna had de officier van justitie gebeld. Hij wilde een afspraak maken voor hun reguliere halfjaarlijkse overleg. Weliswaar waren er pas vier maanden sinds de vorige bijeenkomst verstreken, maar volgens de officier kwam het in de komende week goed uit. In de marge van het gesprek had de officier gevraagd of de burgemeester geen initiatieven in het buitengebied wilde nemen tot na de afspraak. De burgemeester had daarmee ingestemd. Burgemeester Kok voelde aan zijn water dat er iets niet klopte, maar kon de vinger niet op de zere plek leggen. Waren het incidenten die toevallig nu tegelijkertijd plaatsvonden, of is er meer aan de hand; want waarom belde anders de officier? Aan u vragen wij burgemeester Kok te helpen door de volgende vragen te behandelen: 1. Op welke wijze en van wie kan burgemeester Kok meer informatie krijgen over de situatie in zijn gemeente en welke vragen dient hij daarbij te stellen? 2. Welke informatie had hij eenvoudig zelf al kunnen raadplegen? Wat kunnen OM en burgemeester afspreken over de aanpak van de situatie en welke informatie kan worden gedeeld? 3. Wat voor informatie heeft de burgemeester nodig om tijdig over dit soort situaties in zijn gemeente te worden geïnformeerd en wie kan hem die informatie leveren?

Casus 2-1: Persoonsgerichte informatie – Daley B Burgemeester de Boer van de gemeente Arenaveen bladerde een half uurtje voor zijn wekelijks overleg met de chef van het basisteam van de politie wat moedeloos door zijn aantekeningen. Het waren er zoveel dat hij ze in een archiefmapje had gestopt. De aantekeningen hadden betrekking op een jeugdige inwoner van zijn gemeente, Daley B. Daley was opgegroeid in de volkswijk in zijn niet al te grote gemeente. Al vroeg waren zijn ouders gescheiden, zijn vader was met de noorderzon vertrokken en betaalde geen alimentatie. Daley’s moeder had geregeld een andere man in huis, maar dat eindigde steevast in door alcohol aangejaagde ruzies, waarop de buren meestal de politie belden. Daley zelf was niet dom, hij ging naar het Lyceum ‘De Toekomst’ in het centrum. Al een jaartje terug had wethouder Koeman, die zelf kinderen had op ‘De Toekomst’, tijdens de Collegevergadering verteld dat er volgens zijn kinderen op school gehandeld werd in XTC en dat Daley naar alle waarschijnlijkheid de dealer was. Tijdens het reguliere overleg met de directeur Van Basten van ‘’De Toekomst’ had de burgemeester, die ook onderwijs in de portefeuille had, eens gevraagd naar de mogelijke drugshandel. De directeur had vrij beslist en kortaf gereageerd. Bij de school waren geen problemen bekend. Toen de burgemeester dit meldde in het College, had wethouder Koeman wat schamper gelachen. Zijn kinderen hadden onlangs verteld dat één van hun klasgenoten tijdens een schoolfeest helemaal ontspoord was. Zijn vrienden hadden hem met moeite uit de dakgoot gehaald, waar hij aangekondigd had eens een stukje te gaan vliegen. Die vrienden hadden wel weten te voorkomen dat de schoolleiding iets van het incident hadden gemerkt. Toch was de burgemeester er na de besliste afwijzing door de directeur er niet opnieuw over begonnen. Wel had de burgemeester voor de zekerheid ook bij de politie geïnformeerd, maar ook die had gezegd niets te weten over drugshandel in of rond ‘De Toekomst’.

- 19 -

De laatste paar weken waren er echter veel nieuwe signalen gekomen. Van Daley B. werd verteld dat hij fanatiek Ajax-supporter was geworden en wekelijks te vinden was in het bekende Vak 410. Na de wedstrijden van Ajax kwamen er steeds een stuk of tien supporters naar het huis van Daley, waar ze op het veldje naast de buurt bier dronken, aan het blowen waren en een vuurtje stookten. Sindsdien waren er geregeld klachten over overlast bij de gemeente terecht gekomen. Meisjes werden lastig gevallen, de reguliere gebruikers werden geweerd, en de indruk bestond dat er heling van gestolen spullen plaatsvond. Het aantal inbraken in de buurt aan de andere kant van het park, de rijke villawijk van de gemeente, was sindsdien begonnen te stijgen. Na de incidenten bij de bekerfinale waren er allerlei berichten verschenen in kranten waarvan de teneur was dat veel supporters uit Vak 410 actief waren in de georganiseerde misdaad. VVD-fractievoorzitter Van Praag, die in die Villawijk woonde, had een paar weken terug tegen de burgemeester gezegd dat er veel onrust was in de wijk. Verschillende bewoners hadden gezegd dat het vast niet lang zou duren of mensen zouden in hun huis overvallen worden. Sommige spraken over het oprichten van een buurtwacht. Van Praag had de burgemeester opgeroepen in te grijpen. Op basis van de meldingen van overlast had de burgemeester al eens eerder aan de politie gevraagd om meer gegevens te verkrijgen van de jongeren die de overlast veroorzaakten. Maar de politie had gezegd nauwelijks gegevens te hebben. De burgemeester had bij de afdeling jeugdzorg gevraag wat zij wisten. Gebleken was dat er in het gezin van Daley een gezinsvoogd was aangesteld, vooral omdat enkele jongere halfbroertjes en -zusjes van Daley geregeld niet in de klas waren, en omdat hun moeder in een schuldhulpverleningstraject zat. De jeugdzorginstelling had echter geen aanleiding gezien om met de gemeente informatie over Daley te delen.

Burgemeester de Boer vond het maar niets. Eigenlijk was het signaal dat er iets speelde rond Daley al meer dan een jaar oud, maar eigenlijk was er sindsdien niets gebeurd. Als hij er eens cynisch naar keek, hadden tot nu toe eigenlijk de kinderen van wethouder Koeman de beste informatie verschaft. Hoe kwam het nu dat jeugdzorg, politie en OM met niets waren gekomen? Gezien de onrust in de gemeente, leek het de burgemeester een goed plan om eerst eens goed uit te zoeken wat er nu gaande is rond de school en of Daley inderdaad banden had met de georganiseerde misdaad, en in het bijzonder of hij iets te maken had met het stijgend aantal inbraken in de villawijk. Maar hoe kon hij daar achter komen? Aan u vragen wij burgemeester De Boer te helpen door de volgende vragen te behandelen: 1. Welke informatie heeft De Boer nodig? 2. Op welke manier kan (of moet) De Boer het College van B&W hierbij betrekken? 3. Welke spelers/stakeholders beschikken over relevante informatie? 4. Onder welke omstandigheden en voorwaarden kan De Boer beschikken over die informatie? 5. Wanneer kan hij beschikken over die informatie? 6. Wat kunnen de redenen zijn dat De Boer tot nu toe zo weinig bruikbare informatie heeft gekregen? 7. Welke informatie had De Boer eigenlijk ook in zijn eigen gemeentelijke organisatie kunnen verkrijgen? 8. Had De Boer al eerder in actie kunnen komen, en wat hij dan kunnen doen? Welke acties dient De Boer nu in ieder geval te ontwikkelen?

- 20 -

Casus 3-1: Stroomlijnen basisinformatie – Partnerschap op lokaal niveau

zijn gemeente. En ‘Lijst Derksen’, een querulante éénmansfractie in de raad, had al overal laten weten dat de motorclub in Oranjestad helemaal niet bestond uit criminelen; daarbij had hij gewezen op de jaarlijkse rondrit die de motorclub altijd organiseerde voor zieke kinderen in de gemeente en de bijdragen vanuit de motorclub aan de jaarlijkse braderie.

Burgemeester van Gaal van Oranjestad was op zijn zachtst gezegd ‘not amused’. Gisteren had de politie met groot vertoon van macht een inval gedaan in het clubhuis van de motorvereniging in zijn gemeente. De burgemeester zelf was pas een uur van te voren hierover ingelicht door officier van justitie van Basten. In de persconferentie na afloop van de inval had Van Basten uitgebreid verteld dat verdenkingen van wapen- en drugshandel aanleiding waren geweest voor de inval. Direct daarna hadden allerlei omwonenden en de lokale pers aan de burgemeester vragen gesteld. De omwonenden hadden in het verleden bij de gemeente aangegeven dat ze zich niet altijd veilig hadden gevoeld. Deze signalen waren door de beleidsmedewerker van de gemeente, Kluivert, besproken met de chef van het basisteam, Hiddink, en de beleidsmedewerker van het OM, Mulder. De politie had op verzoek van de gemeente een gebiedsscan gemaakt. Echter, daaruit was gebleken dat er geen reden was voor zorg. De informatie van de politie had uitgewezen dat er in de buurt van het clubhuis geen sprake was van overlast of andere inbreuken op de veiligheid. In het overleg dat Van Gaal elke drie maanden met Van Basten had, was de vereniging wel eens ter sprake gekomen, maar ook daar had Van Basten gezegd dat de burgemeester zich geen zorgen hoefde te maken. De omwonenden voelden zich nu met een kluitje in het riet gestuurd door de gemeente. De lokale pers was bezig het vuurtje op te stoken. Fractievoorzitter Van der Gijp van de grootste collegepartij had al laten weten de kwestie aan de orde te willen stellen en had in de lokale pers gemeld dat de burgemeester blijkbaar geen grip had op de veiligheid in

Natuurlijk had burgemeester Van Gaal navraag gedaan bij officier Van Basten. Van Basten had gezegd dat het ging om een lastig, ingewikkeld en al lang lopend landelijk onderzoek. Het clubhuis in Oranjestad was daarin eigenlijk niet zo belangrijk geweest, maar de laatste week hadden zich ‘ontwikkelingen’ voorgedaan die snel ingrijpen noodzakelijk hadden gemaakt. In het belang van het onderzoek kon Van Basten niet zeggen wat die ontwikkelingen waren. Maar waarom was er dan in het overleg met zijn beleidsmedewerker Kluivert hiervan geen melding gedaan? Ook daarover wilde Van Basten niets zeggen, al zei hij wel dat het in een gemeente als Oranjestad, met minder dan 50.000 inwoners, het lastig was om vertrouwelijke informatie binnenskamers te houden. Van Gaal wist op dat moment niet waar Van Basten op doelde, maar herinnerde zich later dat een jaar terug tijdens regulier overleg met Van Basten ter sprake was gekomen dat de dochter van Kluivert samenwoonde met een zoon van raadslid Derksen. De burgemeester wist eigenlijk niet meer of hij dat had gezegd of dat Van Basten het al wist. Het was ‘casual’ genoemd in de context van een kwestie rond makelaar Kieft in zijn gemeente. Makelaar Kieft had toentertijd, zo werd verteld, een knokploeg ingezet om een kraakpand te ontruimen. De ontruiming had natuurlijk ook voor onrust gezorgd. Verteld werd dat enkele leden van de motorclub deel hadden uitgemaakt van die knokploeg, maar uiteindelijk bleek er weinig hard te maken en was de zaak verder blijven liggen. Rond Kieft hingen altijd verdenkingen van zwart geld transacties, maar dat was nooit bewezen.

- 21 -

Kieft was populair in Oranjestad omdat hij hoofdsponsor was van de trots van de gemeente, de handbalvereniging. Dankzij het geld van Kieft speelde deze verenging sinds twee jaar in de hoogste klasse. Al jaren voordat Derksen raadslid was geworden, was hij samen met Kieft eigenaar geweest van een makelaardij, maar die zakelijke relatie was ook al lang geleden beëindigd. Van Gaal voelde zich al met al danig in de steek gelaten door de Officier. Hij had het gevoel dat hij en zijn organisatie niet vertrouwd werden door het OM en dat al die overleggen die hij tot nu toe met het OM had gehad vooral een ritueel karakter hadden gehad. Eigenlijk kon hij Van der Gijp geen ongelijk geven. Zo had hij inderdaad geen grip op het veiligheidsbeleid. Het werd tijd om de relatie met het OM te verbeteren. Maar hoe zou hij dat nu eens aanpakken? Aan u vragen we Van Gaal te adviseren over het verbeteren van de relatie met het OM. Hoe kan hij dat doen? Denk daarbij aan: • Welke afspraken kunnen burgemeester en officier van justitie maken over de uitwisseling van relevante informatie? • In welke setting kan de relevante informatie tussen OM en burgemeester worden gedeeld? • Welke afspraken kunnen burgemeester en officier van justitie maken over de status en het belang van het overleg tussen de beleidsmedewerker Kluivert van de gemeente, de chef van het basisteam Hiddink en de beleidsmedewerker van het OM, Mulder; moeten ze eigenlijk daarover wel afspraken maken? • Is er eigenlijk sprake van een vertrouwensbreuk tussen Van Basten en Van Gaal en zo ja, wat is daar aan te doen? - 22 -

Bijlage B Workshop 1 - Integraliteit

- 23 -

Tijd

Wat

Rolverdeling

Vorm/inhoud/activiteiten

14.30

Voorbereiding

Facilitators & opdrachtgever

15.30

Ontvangst

16.00

Introductie

Vorm

Benodigdheden

Zaalopstelling

Kijken of de zaalopstelling goed is, workshopmateriaal plaatsen. 2 tijdlijnen voorbereiden.

Papier, post-its, stiften, overig workshopmateriaal (evt. 3 flipovers)

Cabaret opstelling met ronde tafels

Facilitators & opdrachtgever

Ontvangst deelnemers

Koffie/thee, water Naambadges

Commissielid

Welkom aan de deelnemers; uitleg over • waarom we hier zitten in dit gezelschap • wat het doel is van de bijeenkomst • wat er met het eindresultaat zal worden gedaan

Plenair

Het commissielid geeft aan zelf ook deelnemer te zijn en geeft de rol van voorzitter/procesbegeleider formeel over aan facilitator. 16.15

Voorstelronde

Alle deelnemers inclusief begeleiders

16.45

Uitleg werkvorm Facilitator

Duidelijk maken wie iedereen is en wat ieders rol is. De deelnemers beantwoorden ieder in maximaal 2 minuten p.p.: • Wie ben je? • Voor welke organisatie(onderdeel) werk je? • Welke rol/positie heb je in relatie tot deze problematiek?

Plenair, Timemanagement door facilitator / co-facilitator

Uitleg werkvorm: • Casus doornemen • In deelgroep discussiëren over casus • Plenair

Plenair

Casus 1 – Serie woninginbraken

- 24 -

Tijd

Wat

Rolverdeling


Vorm

Benodigdheden

Zaalopstelling

16.50

Casus 1 – deelgroepen

2 groepen

Casus doornemen + bediscussiëren in de deelgroep Welke processtappen, wie heeft dan welke rol, en welke informatie heb je dan op welk moment nodig?

Deelgroepen

Uitgeschreven casus

a. Ruimte groot genoeg: 2 discussietafels achterin de zaal b. Alternatief: Stoelen bijschuiven zodat aan 2 tafels gediscussieerd wordt

17.10

Casus 1 – plenair

Alle deelnemers o.l.v. facilitator

Plenaire begeleide discussie: • Welke fasen/processtappen zijn te onderkennen? • Wie (rol) krijgt dan het signaal? • Welke informatie is nodig per processtap en vanuit welke rol? • Waarom deel je, vanuit je rol, informatie wel/niet op dit moment in de tijd? • Wat is er al aan relevante informatiebronnen in deze processtap en waarom werkt dat wel/ niet?

Plenair, Co-facilitator visualiseert op de tijdlijn.

Tijdlijn op de wand, stiften

17.45

Buffet

Alle deelnemers

Casus 2 – XTC-lab n.b. wanneer de discussie daar aanleiding toe geeft wordt maar 1 casus behandeld. Dit doen we wanneer de discussie dusdanig levendig en gedetailleerd verloopt dat het waarde heeft voor het beoogde eindproduct (de handreiking). Eventueel kan ook meer aandacht worden besteed aan het komen tot consensus in de nabespreking. 18.30

Casus 2 – deelgroepen

2 groepen

Casus doornemen + bediscussiëren in de deelgroep Welke processtappen, wie heeft dan welke rol, en welke informatie heb je dan op welk moment nodig?

- 25 -

Deelgroepen

Uitgeschreven casus

Tijd

Wat

Rolverdeling


Vorm

Benodigdheden

18.50

Casus 2 – plenair


Plenaire begeleide discussie: • Welke fasen/processtappen zijn te onderkennen? • Wie (rol) krijgt dan het signaal? • Welke informatie is nodig per processtap en vanuit welke rol? • Waarom deel je, vanuit je rol, informatie wel/ niet op dit moment in de tijd? • Wat is er al aan relevante informatiebronnen in deze processtap en waarom werkt dat wel/ niet?

Plenair, Co-facilitator visualiseert op de tijdlijn.

Tijdlijn op de wand, stiften

19.25

Nabespreking


Doel: • Bereiken van consensus over de bereikte resultaten. • Generiek maken van bereikte resultaten. • Ruimte bieden aan de deelnemers om eigen zaken in te brengen en ter discussie te stellen als het gaat om integraliteit.

Plenair, Co-facilitator visualiseert op de tijdlijn. Aanvullingen toevoegen in andere kleuren.

Tijdlijn op de wand (2x), stiften

19.55

Afsluiting

Commissielid

Dank; er wordt een verslag van de sessie gemaakt waarop de deelnemers worden uitgenodigd te reageren.

- 26 -

Zaalopstelling

Bijlage C Workshop 2 – Persoonsgerichte informatie

- 27 -

Tijd

Wat

Rolverdeling


14.30

Voorbereiding

Facilitators & opdrachtgevers

15.30

Ontvangst

16.00

Introductie

Vorm

Benodigdheden

Zaalopstelling

Kijken of de zaalopstelling goed is, workshopmateriaal plaatsen. Harvard Case Method d.m.v. bordenplan voorbereiden.

Papier, post-its, stiften, overig workshopmateriaal 3 flipovers





Commissielid


Plenair


Voorstelronde



Plenair, Timemanagement door facilitator / co-facilitator

16.45

Uitleg werkvorm

facilitator

Uitleg werkvorm Harvard Case Method: • Casus doornemen in deelgroepen • Plenaire gemodereerde discussie via de Harvard Case Method

Plenair

- 28 -

Tijd

Wat

Rolverdeling


Vorm

Benodigdheden

Zaalopstelling a. Ruimte groot genoeg: 3 discussietafels achterin de zaal b. Alternatief: Stoelen bijschuiven zodat aan 3 tafels gediscussieerd wordt

Harvard Case Method 16.50

Deelgroepen

3 groepen

Casus doornemen + bediscussiëren in de deelgroep (zie ook deelvragen in de casus)

Deelgroepen

Uitgeschreven casus

17.20

HCM 1


De casus wordt structureel doorgelopen onder leiding van de moderator. Op het bordenplan worden de relevante zaken rondom inhoud/ kwaliteit, rolverdeling en proces gevisualiseerd.

Plenair co-facilitator onderhoudt het bordenplan tijdens de gemodereerde discussie

3 Flip-overs Stiften en overig workshop materiaal

17.45

Buffet

Alle deelnemers

17.20

HCM 2





19.25

Nabespreking


Doel: Bereiken van consensus over de bereikte resultaten. Generiek maken van bereikte resultaten. Ruimte bieden aan de deelnemers om eigen zaken in te brengen en ter discussie te stellen als het gaat om persoonsgerichte informatie.

Plenair, co-facilitator visualiseert op bordenplan. Aanvullingen toevoegen in andere kleuren.


19.55

Afsluiting

Commissielid

Dank; er wordt een verslag van de sessie gemaakt waarop de deelnemers worden uitgenodigd te reageren. - 29 -

Bijlage D Workshop 3 – Stroomlijnen basisinformatie

- 30 -

Tijd

Wat

Rolverdeling


14.30

Voorbereiding


15.30

Ontvangst

16.00

Introductie

Vorm

Benodigdheden

Zaalopstelling

Kijken of de zaalopstelling goed is, workshopmateriaal plaatsen. Harvard Case Method d.m.v. bordenplan voorbereiden.

Papier, post-its, stiften, overig workshopmateriaal 3 flipovers





Commissielid


Plenair


Voorstelronde



Plenair, Timemanagement door facilitator /co-facilitator

16.45

Uitleg werkvorm

facilitator

Uitleg werkvorm Harvard Case Method: • Casus doornemen in deelgroepen • Plenaire gemodereerde discussie via de Harvard Case Method

Plenair

- 31 -

Tijd

Wat

Rolverdeling


Vorm

Benodigdheden

Zaalopstelling c. Ruimte groot genoeg: 3 discussietafels achterin de zaal d. Alternatief: Stoelen bijschuiven zodat aan 3 tafels gediscussieerd wordt

Harvard Case Method 16.50

Deelgroepen

2 groepen

Casus doornemen + bediscussiëren in de deelgroep (zie ook deelvragen in de casus)

Deelgroepen

Uitgeschreven casus

17.05

HCM





17.30

Buffet

Alle deelnemers

18.10

Themagerichte cases


• Thema wordt benoemd • Deelnemers brengt ervaring/anekdote in • Begeleide discussies volgens het informatie/ rol/proces stramien Per thema ca. 20 minuten zodat in totaal 3 a 4 thema’s aan bod komen.



19.25

Nabespreking


Doel: • Bereiken van consensus over de bereikte resultaten. • Generiek maken van bereikte resultaten. • Ruimte bieden aan de deelnemers om eigen zaken in te brengen en ter discussie te stellen als het gaat om persoonsgerichte informatie. • Vraag aan de groep: Wat moet er in ieder geval terug komen in de handreiking?

Plenair, co-facilitator visualiseert op bordenplan. Aanvullingen toevoegen in andere kleuren.


19.55

Afsluiting

Commissielid

Dank; er wordt een verslag van de sessie gemaakt waarop de deelnemers worden uitgenodigd te reageren. - 32 -

Samenwerkingsverband “Versterking informatiepositie burgemeester” Een samenwerking tussen burgemeesters, Openbaar Ministerie en Politie.

Dit is een uitgave van: Ministerie van Veiligheid en Justitie Postbus 20301 | 2500 eh Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj September 2014 | Publicatienr: j-24676 - 33 -

Handleiding. Workshop verbetering informatiepositie burgemeester - een draaiboek

Recommend Documents