Handelen door professionals in de jeugdzorg: om kracht verlegen?
Gert Jan Slump
In het kader van een serie projecten rond ethische en professionaliteitsvraagstukken1 binnen de jeugdzorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening en kinderopvang is vorig jaar een onderzoek geïnitieerd door FCB en Stichting Zin in Jeugdzorg. Het onderzoek dat onder opdrachtgeverschap van FCB wordt uitgevoerd door Movisie heeft als titel ‘Handelingsverlegenheid’. In het kader van dit onderzoek zijn gesprekken gevoerd met zes bestuurders en directeuren van verschillende jeugdzorgaanbieders in het land en twee vakbondsbestuurders betrokken bij de jeugdzorg. Dankzij hun grote openheid en persoonlijke reflecties leverden de gesprekken veel inzicht en informatie op. Dit artikel is geschreven op basis van de genoemde gesprekken/ontmoetingen.
1.
1.
Een kwestie van definieren ........................................................................................................................ 1
2
Een vergelijking met aanpalende sectoren: vier factoren ..................................................................... 3
3.
Formele en eigen ruimte voor handelen.................................................................................................. 5
4.
Handelingsverlegenheid als (ethisch) dilemma....................................................................................... 7
5.
Sturen en handelen......................................................................................................................................8
6.
Autonoom, beheersbaar en betrokken ..................................................................................................10
Een kwestie van definieren
Handelingsverlegenheid kan worden geduid als een situatie waarin een professional aarzelt om te handelen terwijl dit eigenlijk wel zou moeten. De aarzeling kan bijvoorbeeld ontstaan wanneer de professional: 1. lastige beslissingen moet nemen in een complexe problematiek, zoals het aankaarten van wetsovertredingen of vermoedens van verwaarlozing, verloedering of huiselijk geweld; 2. zich onveilig voelt in een situatie, door gebrek aan ervaring of bij tegenstrijdige persoonlijke gevoelens over de betreffende situatie; 3. niet uit de voeten kan met de voorgeschreven aanpak of behandellijn van de organisatie of doordat er weinig mogelijkheden zijn om twijfels te bespreken. 1
Onder meer ‘Gaan en blijven werken in de jeugdzorg’ en ‘www.werkenindejeugdzorg.nl’
Handelingsverlegenheid belemmert een effectief optreden van de professional en gaat uiteindelijk ten koste van goede hulpverlening aan de doelgroep, de cliënt of het cliëntsysteem. Tijdens de gesprekken werd meerdere malen het thema ‘angst’, gerelateerd aan onveiligheid, als bron van handelingsverlegenheid genoemd. Angst kan voortkomen uit eigen ervaringen van de werker maar ook uit bedreigende werksituaties. Angst leidt tot onveiligheid en verlegenheid om te handelen. Reden temeer om dit thema vooraan in het artikel aan de orde te stellen. Door angst onder ogen te zien, te benoemen en aan te gaan kan angst een motor voor handelen worden in plaats van een remmende werking hebben. Enerzijds moet dat uit de werker zelf komen, anderzijds moeten organisaties werkers daarin faciliteren door een open cultuur. Dat vraagt om zorgvuldigheid bij het werven, selecteren en begeleiden van werkers in de jeugdzorg. Stevigheid verwerft een werker voor een deel in de uitoefening van de professie maar neemt hij of zij ook ‘van nature’ mee. Handelingsverlegenheid heeft ontegenzeggelijk ook een ethische dimensie. Daarover is later in dit artikel meer te lezen. Een kanttekening die vooraan in de gesprekken bij de ethische dimensie van het begrip handelingsverlegenheid geplaatst werd is dat je er in werkomgevingen uitgebreid over kunt blijven beschouwen en praten zonder dat er daadwerkelijk iets mee wordt gedaan. In dat geval kan ethiek en ethische reflectie contraproductief werken. Ethiek kan echter tegen de achtergrond van angst, onzekerheid en complexiteit in concrete situaties juist ook een middel zijn om in de harde en weerbarstige werkelijkheid problemen op te lossen in plaats van deze te koesteren. In dat verband geldt dat bij een goede analyse van situaties die fout of bijna fout zijn gegaan, er achteraf altijd wel een moment voorafgaand aan het incident aan te wijzen is waarin betrokkenen zeggen dat ze het anders hadden moeten doen. Ook kan het zijn dat er in dergelijke situaties signalen zijn geweest en het gesprek daarover ook is aangegaan maar niet heeft geleid tot adequaat handelen. Bijna altijd heeft dat te maken met onzekerheid in de brede context. Naast angst en de ethische dimensie spelen bij het duiden van handelingsverlegenheid ook praktische en organisatorische factoren zoals dossiervorming, protocollering en certificering een rol. Er bestaat een zeker risico dat een papieren en diagnostische werkelijkheid gecreëerd wordt waarin zaken als veiligheid vooral technisch worden vertaald en niet in adequaat handelen van de werker. Datzelfde geldt voor het handelen tussen organisaties onderling en tussen organisaties en financiers. De gedrevenheid van de jeugdzorgwerker dreigt verstrikt te raken in een papieren keurslijf dat geen raakvlak meer heeft met het handelen van die werker. Handelingsverlegenheid omzetten in handelingskracht betekent dan ruimte bieden aan de autonomie van de werker met oog voor de vragen die autonomie natuurlijk met zich meebrengt. Beroepsregistratie heeft daarop een positieve invloed omdat duidelijk wordt gemaakt dat de werker zelf verantwoordelijk is voor zijn of haar doen en laten en daarin een eigen positie inneemt, ook ten opzichte van de cliënt. Daarbij helpt dat de werker zich geruggesteund en gedekt voelt door de organisatie waarvoor hij of zij werkt en daarop moet kunnen rekenen! Blijven de lastige situaties waarin een professionele werker twee kanten op kan en een beslissing lastig is. Dat zijn niet alleen de dilemma’s met een zware ethische lading; het kunnen ook die alledaagse situaties zijn waarin een professional het even niet weet. Dat zijn de situaties waarin reflectie om de hoek komt. Persoonlijke en professionele ontwikkeling is gebaat bij die reflectie, die fundamenteel wat anders is als handelingsverlegenheid. Eerst denken, eventueel reflecteren en
dan doen kan een werker juist helpen om handelingskracht2 te ontwikkelen. Om dit vermogen te ontwikkelen zal al tijdens een inwerkperiode ruim aandacht besteed moeten worden aan het principe van reflectie op de werkplek. Door op deze manier actief ruimte aan ‘verschil van inzicht’ te geven zou de werkpraktijk binnen de jeugdzorg zich wel eens efficiënter en krachtiger kunnen ontwikkelen. Daarbij speelt de koppeling met de maatschappelijke opgave waar de jeugdzorg zich voor gesteld ziet. Er zijn situaties waarin de jeugdzorg het volgens opinies in de samenleving nooit goed kan doen; enerzijds klinkt de kritiek dat de jeugdzorg te snel ingrijpt, anderzijds dat de jeugdzorg te laat heeft ingegrepen. Dat gegeven op zich maakt de context van werken in de jeugdzorg weerbarstig.
2
Een vergelijking met aanpalende sectoren: vier factoren
Uit de eerste metingen voor het onderzoek handelingsverlegenheid kon worden geconcludeerd dat binnen de jeugdzorg handelingsverlegenheid minder herkend wordt dan binnen de twee andere sectoren die in het onderzoek aan de orde komen (welzijns- en opbouwwerk en kinderopvang). Als mogelijke oorzaken voor handelingsverlegenheid werden genoemd zakelijkheid versus vertrouwen naar de cliënt, afnemende maatschappelijke waardering, te weinig steun vanuit de organisatie en te hoge werkdruk. Hoe komt het dat handelingsverlegenheid in de jeugdzorg minder herkend wordt? In de gesprekken wordt benadrukt dat werkers in de jeugdzorg bewust kiezen voor een mooi en tegelijk moeilijk beroep. De professionaliteit in de jeugdzorg staat op een hoog niveau. Het opleidingsniveau is hoog en de instroomcriteria steeds scherper. Ook het instrumentarium dat werkers ter beschikking hebben is in de jeugdzorg inmiddels vergaand ontwikkeld. In aansluiting daarop wordt door werkers binnen de jeugdzorg in ingewikkelde situaties veel ervaring opgedaan in soms heel korte tijd. Een andere factor die meespeelt is dat er in de jeugdzorg meer dan in de andere sectoren de mogelijkheid is regie te voeren over de zorg. Er is (vaak) een duidelijk mandaat dat in de andere sectoren ontbreekt. Daardoor is er ook minder dan in beide andere sectoren sprake van risicomijding. Ethische discussies rond de risico’s in de zorg kunnen worden bezien tegen het licht van dat mandaat. Een derde verklaring kan worden gezocht in het feit dat het bestaan van de jeugdzorg eigenlijk door niemand wordt betwist. Hoewel er vanuit de samenleving regelmatig kritiek op de jeugdzorg is te horen is de maatschappelijke relevantie onverkort groot. Blijft wel staan dat ethische dilemma’s ook en zeker in de jeugdzorg voorkomen. Om die in alledaagse werkelijkheid goed aan de orde te hebben is ruimte voor reflectie essentieel. Die ruimte hebben werkers nodig om zichzelf en anderen in staat te stellen deze dilemma’s te delen en te 2
Handelingskracht en handelingsverlegenheid zijn spiegelende begrippen, merkte een van de gesprekspartners op. Er is nooit pure onmacht of pure macht. Dat verschilt per casus en per situatie. Scherpzinnigheid is geboden.
bespreken. Een andere nuancering van het beeld ‘dat het in de jeugdzorg wel meevalt’ wordt geplaatst in het licht van de dreigende verzakelijking van de jeugdzorg. Door in te zoomen op methodieken en instrumenten dreigt aandacht voor een generiek begrippenkader naar de achtergrond te raken. Er is een behoefte aan en noodzaak voor het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal. In dat verband wordt van verschillende kanten gepleit voor een algemeen pedagogisch kader en aandacht voor het pedagogisch klimaat binnen de jeugdzorg en met name binnen jeugdzorginstellingen3. Vanuit welke waarden voeden wij eigenlijk op? Over de vier factoren die uit het onderzoek naar voren komen en van invloed zijn op handelingsverlegenheid wordt in de gesprekken het volgende opgemerkt. • Zakelijkheid versus vertrouwen naar de cliënt. Deze factor wordt door bestuurders genuanceerd. Bestuurders vragen zich af of dat werkelijk door jeugdzorgwerkers zo wordt ervaren in de directe relatie met een hulpvrager. Hoewel er in de jeugdzorg een situatie is gegroeid met veel nadruk op en aandacht voor prestaties, scoren en registreren is de vraag of medewerkers daar in cliëntsituaties nu direct last van hebben. Hier klinkt een groot vertrouwen in door richting jeugdzorgwerkers. Bestuurders geven aan dat de vertrouwensrelatie die de jeugdzorgwerker met een cliënt moet opbouwen ruimte nodig heeft en op vertrouwen van de organisatie in de werker moet kunnen rekenen. Wel spelen ook hier weer angst en, zoals het in één van de gesprekken werd geduid, ‘kommervolle situaties’ in mee: situaties van opvoedonmacht waarin een jeugdzorgwerker naar eer en geweten hulp probeert te bieden zonder het gewenste resultaat. Hulpverleners willen graag gerustgesteld worden dat het goed gaat nu de hulpverlening erbij betrokken is. Waarneming op die ‘kommervolle situaties’ waarin het niet of niet helemaal goed gaat worden vaak minder scherp waargenomen. Een vertrouwensrelatie met een cliënt en parallel daaraan onderling vertrouwen binnen instellingen moet samengaan met het ontwikkelen van bewustzijn, en het daarop inrichten van een organisatie, zodat ook in lastige of ‘kommervolle situaties’ handelen mogelijk is. • Maatschappelijke waardering Afname van maatschappelijke waardering wordt minder herkend in de gesprekken en geldt niet over de volle breedte van de jeugdzorg en heeft alles met profilering van onderdelen in de sector te maken. Nuancering is op zijn plaats: mogelijk afnemende waardering van het ene onderdeel (bureau jeugdzorg) gaat gelijk op met hoge waardering van het andere onderdeel (pleegzorg). Op basis van ervaringen met instellingen zou ingezet moeten worden op precisering: waar zit die waardering en welke factoren en elementen in de zorg bepalen de lage of juist hoge waardering? “We moeten van dat algemene begrip jeugdzorg af want als je vertelt wàt je doet hebben mensen daar zeer veel waardering en respect voor”.
3
Zie onder meer het artikel ‘Zes uitgangspunten voor een goed pedagogisch klimaat’ van N. Jongepier, M.Struijk en P. van der Helm (Jeugd en Co, 2010, no. 1)
Ook komt uit de gesprekken naar voren dat de sector veel krachtiger een eigen (positief) imago moeten uitstralen, niet alleen naar het publiek maar ook naar nieuwe werkers: “jeugdzorg is een lastig maar boeiend vak”. Het imago wordt nu soms teveel bepaald door publiciteit over incidenten en rapporten naar aanleiding daarvan. • Steun vanuit de organisatie Voor adequaat handelen in de jeugdzorg komt in de gesprekken lef naar voren als een belangrijke individuele kwaliteit. Die lef wordt soms te weinig afgedekt door leidinggevenden. Leidinggevenden en directieleden zouden in hun functioneren dezelfde lef moeten tonen als van de werkers wordt gevraagd. Die professionele lef is gekoppeld aan goede voorbereiding in coaching en scholing. Ook hier komt opnieuw de ruimte voor reflectie van de jeugdzorgwerker aan de orde. Die ruimte wordt echter krachtiger naarmate werkers duidelijker zicht hebben op het domein waarbinnen zij handelen. Het ontbreken van deze actieve steun en richting vanuit jeugdzorgorganisaties en leidinggevenden vormt een groot afbreukrisico ten aanzien van de ruimte voor reflectie. • Hoge werkdruk Het verband tussen hoge werkdruk en handelingsverlegenheid wordt in de gesprekken het minst herkend. Mogelijk dat er een verband ligt doordat bij hoge werkdruk de steun vanuit de organisatie voor individueel handelen van de jeugdzorgwerker in het geding is. In de gesprekken wordt een aantal keer een andere factor genoemd die gerelateerd zou kunnen zijn met handelingsverlegenheid: de werksoort (residentieel versus ambulant). Residentiële jeugdzorg stelt werkers voor zware opgaven. Het gaat niet alleen om ingewikkelde opvoedsituaties maar ook om groepsdynamica. Er moet afgestemd worden met collegae (behandelcoördinator, gedragsdeskundige, collegae op de groep), met andere hulpen zorgverleners en met de thuissituatie van kinderen die daar verblijven. Het gaat om zeer gekwalificeerd werk waarbij het risico is dat de nadruk op het orthopedagogische komt te liggen en het algemeen-pedagogische naar de achtergrond dreigt te verdwijnen. In zo’n setting kan de organisatie soms als ‘veraf’ worden gevoeld, zeker als er spanning of onveiligheid ontstaat binnen de groep. Aandacht voor deze specifieke groep jeugdzorgwerkers en het bespreekbaar maken van handelingsverlegenheid (en risico’s die dat zowel voor jongere als werker met zich meebrengt) zijn dan ook gewenst.
3.
Formele en eigen ruimte voor handelen
In de gesprekken kwam eigen ruimte voor handelen van de jeugdzorgwerker aan de orde in relatie tot de drie begrippen beroepstrots, autonomie en vakmanschap. De rode draad in de gesprekken is die van autonoom handelen binnen een zekere mate van formalisering. De jeugdzorgsector wordt betaald voor een bepaald resultaat maar dat resultaat wordt alleen gehaald doordat gekwalificeerde jeugdzorgwerkers de verbinding aangaan met
mensen en handelen naar behoeften. Daarin worden keuzes gemaakt. De behoeften van cliënten en de taakstelling van de jeugdzorg zijn daarbij leidend en vakmanschap en autonomie van de werker in verbinding met de cliënt bepalen uiteindelijk het resultaat. Intuïtie, die op basis van ervaringskennis ontstaat, speelt naast kennis en kunde een belangrijke rol (‘gecondenseerde ervaringskennis’). Ook hier komt de balans tussen zakelijkheid en vertrouwen terug: als organisatie en leiding binnen de organisatie zul je vertrouwen moeten geven aan goed opgeleide jeugdzorgwerkers die in de uitvoering van het werk kunnen en mogen leren van de paradoxen die je in de uitvoering van de hulpverlening tegenkomt. Individuele kwaliteiten aanspreken en jeugdzorgwerkers stimuleren het beste uit zichzelf te halen is essentieel om hen in het handelen in staat te stellen tot de beste resultaten voor de cliënt te komen. “Kijk, doe nou maar gewoon wat je zelf slim vindt en dat hoeft niet altijd slim te zijn maar dat is wel waar jij vanuit je kennis en kunde achter staat. Dat is op dat moment het beste wat je kunt doen en daar zit ook overtuiging op. Kijk, en achteraf kan het dan niet helemaal juist zijn geweest maar de cliënt heeft het gewoon door of het ergens vandaan komt wat je doet, of je er zelf achter staat.” Of hetgeen hiervoor is opgemerkt indruist tegen evidence based werken is de vraag. Er wordt in feite een component aan toegevoegd: “Hoe doe jij het?”. Een werker moet vanuit eigen kennis en kunde een methodiek kunnen hanteren en niet andersom. Daarin is overigens ook een pleidooi te lezen om van specialisme weer meer naar generalisme te ontwikkelen. Dat generalisme vraagt om autonomie en authenticiteit in professioneel handelen vanuit het besef dat het vaak gaat om problemen die integraal deel uitmaken van het menselijk tekort4. Juist dat besef kan helpen om van zwakte naar kracht van handelen te komen. Een vraag die in dit verband aan de orde kwam was hoe je ervoor zorgt dat er een evenwicht blijft bestaan in enerzijds het vertrouwen tussen werker en cliënt en anderzijds het moeten handelen uit het oogmerk van veiligheid/moeten handelen? De vraag wordt herkend als een van de grote dilemma’s in de jeugdzorg. Dat betekent allereerst dat, om de kracht van handelen zo groot mogelijk te maken, dit dilemma centraal staat in de reflectie binnen de jeugdzorg. Zo centraal dat deze verdisconteerd zou moeten zitten in de prijs voor jeugdzorgproducten. Het kwaliteitskader (HKZ) is daarvoor leidend, om niet afhankelijk te worden van subsidiegevers in tijden van transitie. In de individuele casuistiek is essentieel dat vertrouwen het leidend motief is. Gebrek aan vertrouwen leidt onmiddellijk tot onveiligheid. Met dat als vertrekpunt geldt opnieuw dat ook de jeugdzorgwerker onverkort vertrouwen geniet van de leidinggevenden: vertrouwen om te handelen en vertrouwen om fouten en dilemma’s bespreekbaar te maken. Dat gebeurt in een cultuur waarin gehandeld wordt als dat nodig is; diezelfde cultuur biedt echter alle ruimte voor leren, coachen en reflecteren op de werkplek. “Handelingsverlegenheid zit dan meer in de nacht- en ontijzijde van het werk maar ook in het optreden en ongemakkelijke dingen doen; en dat dan actief zien en waarderen dat mensen dat doen en hen de tijd gunnen om hun verhaal daarover te doen.”
4
In een ander gesprek noemt iemand het het ‘vieren van de zwakheid’ in plaats van een taboe op falen.
In dat verband valt ergens in de gesprekken de term ‘meedogenloze betrokkenheid’. Soms moeten er zaken worden uitgesproken omdat de jeugdzorgwerker gedwongen is om te handelen omdat afspraken niet worden nagekomen. Pas na het handelen kan weer worden gewerkt aan vertrouwen. In een ander voorbeeld dat wordt genoemd gaat het over het hanteren van regels vanuit een vertrouwensrelatie. Kracht van handelen is dat een werker de regel uitlegt vanuit een vertrouwensrelatie met de cliënt, waarbij de spanningsvolle relatie niet uit de weg gegaan wordt.
4.
Handelingsverlegenheid als (ethisch) dilemma
De onderliggende notie van handelingsverlegenheid is: even niet weten/aarzelen. Het is het moment voordat een moeilijk besluit genomen (of een dilemma benoemd) is. Ethiek zou je kunnen zien als de accentuering van het dilemma dat bij zo’n moeilijk besluit aan de orde kan zijn: mag je het even niet weten? In de gesprekken is ingegaan op de vraag in welke situaties een werker even niet mag weten en wanneer handelen gewenst of noodzakelijk is. Dit onderwerp sluit naadloos aan op wat hiervoor is geschreven. Moeten handelen is essentieel in de directe interactie met kinderen in de jeugdzorg. Moeten handelen is in elk geval aan de orde als er sprake is van een crisis of als de veiligheid van het kind in het geding is. Of zoals werd gezegd: “in een crisissituatie gaat het altijd om handelen want niet handelen is ook handelen (…)” Daarop volgend werd aangevuld: “Waar even niet weten en daar geen richting aan geven overgaat in langdurig niet weten, daar gaat het over in handelingsverlegenheid, en dan is langdurig niet weten ook eigenlijk weer niet handelen. En dat is dus mijn puzzle bij dat begrip: het suggereert dat je altijd iets moet doen terwijl je soms misschien even iets niet moet doen” In aansluiting op dit citaat wordt in de gesprekken genuanceerd dat ook in een situatie van handelen verlegenheid kan zitten. En omgekeerd dat niet handelen niet hetzelfde is als handelingsverlegenheid. Vanuit deze wetenschap is het van groot belang dat in de ruimte voor reflectie5 binnen instellingen, die tijdens de gesprekken meermalen aan de orde kwam, het dilemma dat achter de beslissing schuil kan gaan, na het handelen bespreekbaar is6. In één van de gesprekken werd een voorbeeld gegeven van een zaak waarin medische behandeling van een kind noodzakelijk was en de ouders niet handelden. De jeugdzorgwerker heeft het kind meegenomen naar het ziekenhuis voor behandeling. De zaak werd door de jeugdzorg zelf bij de inspectie gemeld die vaststelde dat “handelen niet had gemogen maar toch goed was”: “Dat is wel aardig: want zo wordt onze handelingsverlegenheid hun handelingsverlegenheid: zo van de logica der dingen versus de verlegenheid waar legitimering ontbreekt.” 5 6
Zie over reflecteren o.a. ‘Reflecteren. Leren van je ervaringen als sociaal professional’, Marie-Jose Geenen, Coutinho, 2010. Soms wordt gesproken van moreel beraad.
Handelen vereist stuurmanskunst. Handelen moet als je op het moment van handelen weet wat er aan de hand is. Of er vervolgens gekozen wordt voor direct handelen of stapsgewijze dan wel uitgesteld handelen dient afhankelijk te zijn van de context. De timing van handelen vereist goede werkbegeleiding en coaching. Stuurmanskunst is vereist om te proberen niet in het dilemma terecht te komen maar handelingsverlegenheid tijdig serieus te nemen. Tijdens de gesprekken kwam ook het onderwerp extern onderzoek naar onveiligheid ter sprake waarin een roep om meer protocollen, meer tuchtrecht en meer kaderstelling doorklinkt. Heel extreem gesteld lijken deze onderzoeken soms de indruk te wekken dat door alle regels het vakmanschap er steeds minder toe doet. In alle gesprekken wordt in reactie op deze vraag het vakmanschap onverkort naar voren geschoven. Daarbij zijn regels van belang. Een vakbekwame jeugdzorgwerker is zich bewust van de regels maar weet tegelijk ook wanneer je buiten de regelruimte toch handelt. Het gaat erom het formele regeldomein te kennen en te begrijpen en tegelijkertijd het eigen, professionele (en persoonlijke) regeldomein en het eigen werkgebied daaraan te relateren en daarvan te kunnen onderscheiden. Protocollen horen te allen tijde ‘slimme’ regelruimte te bieden in de sfeer van: ‘bespreek het met de ander en als het te ingewikkeld is, schaal dan op’. Bieden protocollen die niet dan verworden ze tot ‘empty raincoats’ zonder verbinding met handelen van professionals. Daarbij dienen politiek en maatschappelijk hele duidelijke kaders te creëren en verwachtingen uit te spreken (bij voorkeur door het expliciteren van onderliggende waarden) waarbinnen de jeugdzorg opereert. Binnen die kaders dient oog te blijven voor risicoaanvaarding: professionaliteit van handelen in potentieel risicovolle situaties draagt altijd beperkingen met zich mee. Fouten worden niet voorkomen door meer regels maar door het verder ontwikkelen van professionaliteit en een goed functionerend tuchtrecht als professioneel sluitstuk van de maatschappelijke verplichting die bij de jeugdzorg rust.
5.
Sturen en handelen
Aan bestuurders en directeuren is de vraag voorgelegd hoe zij deze complexiteit als bestuurder aansturen. Hoe handel je zo dat de autonomie van de jeugdzorgwerker intact blijft? En hoe houd je zicht op uitoefening van het werk op de werkvloer? Een belangrijk element is ook hier de eenvoud en de complexiteit van het professioneel handelen. Dat staat voorop in de sturing. Essentieel is dat bestuurders en leidinggevenden dat handelen (en de worstelingen van de werkvloer) van binnenuit kennen, door mee te lopen en mee te gaan met hulpverleners en door ook te zorgen voor afstemming, gekend en gezien te worden. Als basis voor dat laatste gelden waarden en visie van de organisatie. In organisaties van enige omvang betekent dat ook een goed contact met het middenkader op basis van laagdrempeligheid: de leiding van organisaties dient in alle gevallen, en zeker in gevallen van aarzeling laagdrempelig, aanspreekbaar en nabij te zijn. Dat vraagt ook om een open cultuur waarin leidinggevenden en bestuurders ook zelf het lef hebben te laten zien waar aarzeling en verlegenheid, maar ook waar kracht van handelen zit.
“Toegeven dat je het zelf even niet weet is best ingewikkeld. Achter een hulpverlening en een hulpverlener kan onzekerheid zitten maar hoe bereikt mij dat dan? Je geeft als bestuurder dat soort dingen zelf ook niet zo toe. En geeft een leidinggevende dat dan ook toe aan mij?” Daarbij wordt een organisatorische omgeving gecreëerd die steunt. Vertrouwen en vertrouwelijkheid staan centraal. Onderdelen als interne serious case reviews, meldingssystemen en een informele en formele leeromgeving helpen daarbij zeker. Deze onderdelen worden steeds georganiseerd rond de maatschappelijke context waarin de jeugdzorg opereert. Dat gaat gepaard met het serieus nemen van de eigen autoriteit op alle niveaus, waarin de klant, en vooral het kind, centraal staat. “Congruentie, daar gaat het om: waar je op stuurt moet je ook zelf op aanspreekbaar zijn. Dat levert vervolgens weer transparantie en veiligheid in je organisatie op. Verder is het van belang om te sturen op een aanspreekcultuur in plaats van op een gedoog- of zwijgcultuur. Het moet gewaardeerd worden wanneer mensen kritisch zijn. En met congruentie bedoel ik natuurlijk ook: kinderen komen altijd van rechts en hebben voorrang en gaan boven protocollen en professionele richtlijnen.” Ook hier is van belang dat de maatschappelijke en politieke context duidelijkheid biedt. In tijden van transitie is het risico groot dat de wind uit vele (lokale) hoeken waait en die duidelijkheid ontbreekt. Integriteit is goed te organiseren, zeker als duidelijk is welke waarden en welke opbrengst de samenleving en de politiek verlangen van de jeugdzorg. Wat dat betreft is er niets risicovoller dan een zwalkende kerkhaan op de dorpstoren. Verbeteren en innoveren Tijdens de gesprekken is een aantal mogelijkheden voor verbetering voorgehouden. De mogelijkheden voor verbetering die als hoogste werden geprioriteerd om te komen van verlegenheid naar kracht van handelen waren: •
open organisatiecultuur7
•
begeleiding en intervisie8;
•
training van management en professionals9.
Overigens werd in de gesprekken aangegeven dat er in de organisaties zelf op deze punten, en dan met name de open organisatiecultuur, nog te verbeteren valt. In het kader van het verbeteren en innoveren van handelen van verlegenheid naar kracht werd het minst verwacht van: • ontwikkelen en aanpassen van protocollen10; • verbeteren van de diagnostiek11. 7
Voor een enkeling was deze optie te vaag. Opgemerkt wordt dat zaken die in begeleiding en intervisie worden benoemd dan wel gerelateerd moeten worden aan organisatiebeleid: begeleiding en intervisie werken pas als er ook consequenties voor beleid aan worden verbonden. 9 Bijvoorbeeld in de vorm van een interne opleidingsacademie. 10 Opgemerkt wordt: “gestolde kennis komt nooit in de plaats van het professionele oordeel”. Een andere opmerking markeert de discussies op dit punt als “holle discussies”. 8
6.
Autonoom, beheersbaar en betrokken
Als (concluderende) afsluiting van de gevoerde gesprekken is het volgende schema en begrippenkader voorgelegd aan bestuurders en directeuren. Het schema en het kader zijn ontleend aan Michael Kolen12. Schema 6.1
AUTONOMIE Jeugdzorg vraagt om een relationele professionele autonomie die zich kenmerkt door een grote mate van betrokkenheid op de cliënt en een normatieve positionering tegenover zowel de cliënt, de zorginstellingen als de samenleving. Dit vraagt van de professional een sterk reflectief vermogen. Cliënt en professional worden subject met een eigen levensverhaal en een eigen deskundigheid in plaats van object in het zorgproces. Dit leidt tot winst in professionaliteit en de kwaliteit van zorg. BEHEERSBAARHEID Beheersing in de jeugdzorg is noodzakelijk maar vereist zoeken naar alternatieven voor het automatisme van steeds meer regeltjes. Beheersing in de vorm van analyse en instructie kan worden vervangen door het principe van variatie en selectie om de wet uit te voeren en tegelijk inzichtelijk te maken wat werkt en wat niet. Dit is gebaseerd op sturen op vertrouwen. Geef ruimte aan professionals om te kunnen handelen en bekijk met elkaar achteraf wat werkt en wat niet. Sta dan ook open voor kritiek en dingen die mislukken. Sturen op variatie en selectie betekent ook om kunnen gaan met tragiek en dat is in onze maakbare samenleving nog altijd een moeilijk thema. BETROKKENHEID Er is een noodzaak tot expliciteren van normativiteit in de zorg. Ogenschijnlijk neutrale wetgeving draagt allerlei impliciete uitgangspunten in zich die soms vergaande morele gevolgen hebben. De dominante visie in de zorg staat teveel onder invloed van het marktdenken, dat zorg ziet als een productieproces afrekenbaar op behaalde resultaten. De normatieve vooronderstelling daarachter is dat de mens autonoom is en primair als individu moet worden gedacht, niet in verbintenissen met anderen. Dat gaat voorbij aan de wederkerigheid die een zorgrelatie kenmerkt. Hierdoor gaan ‘zin in het werk’ en ‘betekenisvolle zorg’ verloren. SAMENHANG Contractdenken, kenniscultuur en managementcultuur zijn dominant geworden in de jeugdzorg. Daarmee zijn essentiële kenmerken van zorg verdwenen uit het professionele taalgebruik. Om deze ontwikkeling om te buigen dienen posities in de zorg te worden erkend. Cliënten, professionals, managers, beleidsmakers en politici hebben allemaal hun eigen verantwoordelijkheid binnen de zorg. Door het creëren van reflectieve ruimtes, waarin de complexiteit van de zorg aan de orde komt, kan worden gezocht naar gezamenlijkheid. Dat kan alleen door 11
Opgemerkt wordt dat de rol van diagnostiek groter gemaakt wordt dan die in het kader van professioneel handelen werkelijk is. “Weten wat er aan de hand is en weten wat je moet doen kan ook teveel zijn” 12 ‘Slagroom op de koffie? Ethische reflectie en discussie over uitgangspunten in de jeugdzorg’, SWP-books, Amsterdam, 2005
elkaar te confronteren met de gevolgen van beslissingen. Inspirerend leiderschap die in staat is om met deze complexiteit om te gaan en richting geeft aan de ontwikkeling en uitvoering van goede zorg is nodig.
Aan het eind van de gesprekken breken de gesprekspartners in reactie hierop onverkort een lans voor de betrokken wijze waarop de jeugdzorgwerkers binnen hun instellingen hun werk doen. Die betrokkenheid en de passie en lef waarmee dat gebeurt is groot. Met betrokkenheid komt de inhoud van het werken binnen de jeugdzorg mee. Professionaliteit vormt de basis voor betrokkenheid. De vraag wie en wat de jeugdzorg en de werkers daarbinnen willen zijn hoeft niet haaks te staan op marktdenken. Juist de vraag naar welk product de jeugdzorgwerker levert bepaalt op de essentie of de kern van de jeugdzorg. Daarmee wordt een cliënt door deskundige werkers kwalitatief goed geholpen. Dat de hulp veel geld kost (en beheersing dus aan de orde is) betekent dat gestuurd kan en moet worden op wat een cliënt zelf kan of in zijn of haar netwerk kan halen en dat een cliënt gestimuleerd wordt dat ook te doen. Als die betrokkenheid centraal staat vergroot een jeugdzorgwerker tegelijk zowel eigen autonomie als die van de cliënt. Daarvoor is een informele en formele leeromgeving binnen de jeugdzorginstellingen nodig waarin fouten gemaakt mogen worden maar waarin ook geleerd wordt van fouten. Van daaruit gedacht kan serieuze aandacht voor handelingsverlegenheid een teken van kwaliteit zijn. Wel is daarvoor nodig dat, bij voorkeur als onderdeel van de professionalisering in de jeugdzorg die gaande is meer als onderdeel, een handelingskader voorhanden is die dit denkschema verder concretiseert. “Uitleggen dat je soms iets niet weet en dat je met de cliënt daaraan wilt werken is juist kwalitatief heel sterk. Je geeft uitleg en daarmee handen en voeten aan handelingsverlegenheid en je bouwt aan de relatie met de cliënt. Dat is pas kwaliteit!”
Gert Jan Slump (1962) is zelfstandig professional en maatschappelijk ondernemer. Zijn werkzaamheden richten zich onder meer op de rol van drijfveren, passie en ethische en zingevingsvragen in het professionele domein en op innovatie- en visievorming binnen jeugdzorg en jeugdbeleid, criminaliteit en veiligheid en samenlevingsopbouw. Hij is mede initiatiefnemer en trekker van de Stichting Zin in Jeugdzorg en richtte in 2010 samen met anderen de Stichting Restorative Justice Nederland op. Daarvoor werkte hij onder meer als expert adviseur en manager bij DSP-groep in Amsterdam en Van Montfoort in Woerden.
