Handboek Thuiszorg. De Zorgpartners Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ

Handboek Thuiszorg De Zorgpartners

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ

Inhoudsopgave 1.0

Inleiding; het model ........................................................................................................... 1

1.1

Centrale front-/backoffice.................................................................................................. 4

1.2

Samenstelling front- en backoffice .................................................................................. 4

1.3

Winst voor de cliënt .......................................................................................................... 5

1.4

Winst voor de organisatie ................................................................................................ 5

1.5

Front- backoffice als visitekaartje .................................................................................... 5

1.6

Registratie ......................................................................................................................... 6

2.0

Normen en uitgangspunten als basis voor het thuiszorg model....................................... 7

2.1

Excel rekenformat ............................................................................................................. 7

2.2

Productie en gemiddelde opbrengst per uur .................................................................... 7

2.3

Directe overhead .............................................................................................................. 8

2.4

Inzet direct personeel en productiviteit .......................................................................... 10

2.5

Bruto – Netto berekening ............................................................................................... 12

2.6

Opslag salarissen ........................................................................................................... 13

2.7

Inzet direct personeel… .................................................................................................. 13

2.8

Inhuren direct personeel ................................................................................................. 13

2.9

Management ................................................................................................................... 14

2.10

Overige materiële kosten ................................................................................................ 14

2.11

Marge ............................................................................................................................. 15

3.0

Management Thuiszorg model ...................................................................................... 16

3.1

Bandbreedte indicaties. .................................................................................................. 16

3.2

Werkgebied en routes ..................................................................................................... 16

3.3

Afspraken met cliënten ................................................................................................... 17

3.4

Contracten & flexibiliteit .................................................................................................. 18

3.5

Verandering is noodzaak, vereist draagvlak………………………………………….……..19

4.0

Management informatie & Controles .............................................................................. 23

5.0

Afsluiting ......................................................................................................................... 28

Bijlage: overzicht overhead


1.0 Inleiding; het model De Zorgpartners verleent kwalitatief hoogwaardige en veilige persoonlijke zorgverlening, verpleging, begeleiding en terminale zorg aan zorgvragers thuis. Door vraaggerichte en -gestuurde zorg wil De Zorgpartners aansluiten bij de wensen, beleving, behoeften en mogelijkheden van de zorgvrager, zodat deze op een verantwoorde manier thuis kan blijven wonen. Zij wil zich daarbij vooral richten op de mogelijkheden die de zorgvrager heeft om zelfstandig te kunnen blijven wonen. Laagdrempeligheid en goede voorlichting maken de organisatie toegankelijk voor iedere zorgvrager. Door kleine teams in de regio’s blijft De Zorgpartners in staat om persoonlijke zorg te leveren volgens deze uitgangspunten. Tegelijk heeft De Zorgpartners te maken met ingrijpende ontwikkelingen. Het overheidsbeleid dat in het regeerakkoord van oktober 2012 is vastgelegd en de daaruit voortvloeiende maatregelen op het vlak van onder meer de AWBZ en WMO dwingen tot strategische heroverwegingen. Deze externe ontwikkelingen kunnen niet los gezien worden van de fase waarin De Zorgpartners zich intern bevindt, als familiebedrijf, na een periode van snelle groei en uitbreiding. Met ondersteuning van In voor zorg! is De Zorgpartners in 2012 een traject aangegaan van richten, inrichten en verrichten, om langs die weg als toekomstbestendige organisatie in de langdurige zorg bestaansrecht te hebben in de dynamische zorgwereld. Met de coach is een plan van aanpak opgesteld op basis van drie stappen: Stap 1: Richten; keuze maken voor organisatiestrategie en organisatiemodel, waar gaan we voor en wie willen we zijn? Stap 2: Inrichten; inrichten van de organisatiestructuur; De juiste persoon op de juiste plek Stap 3: Verrichten; inrichten van de bedrijfsvoering In het kader van de tweede stap van de coaching ofwel het inrichten, is de interne bedrijfsvoering een belangrijk punt. Na zorgvuldige inventarisatie en analyse van het primaire proces, is De Zorgpartners tot het inzicht gekomen dat een efficiënt ingericht bedrijfsproces cruciaal is om te voldoen aan interne en externe eisen ten aanzien van kwaliteit en doelmatigheid. De tot nu toe gebruikelijke werkwijze voldeed niet aan deze wensen c.q. eisen om een financieel gezonde organisatie op te bouwen met tevreden cliënten en tevreden medewerkers. Het voorliggende handboek thuiszorg beschrijft de werkwijze waarmee De Zorgpartners het primaire proces vanaf nu optimaal kan inrichten. Het is een beproefd model waarmee diverse organisaties jarenlange ervaring hebben opgebouwd. Het thuiszorgmodel heeft zich reeds acht jaar bewezen en mag als best-practice betiteld worden. In de gebieden waar dit model reeds toegepast wordt, liggen de positieve marges tussen de 3 en 9%. In het model wordt ervan uitgegaan dat de gerealiseerde marges grotendeels aangewend worden om de kwaliteit van zorg op peil te houden of te vergroten door bijvoorbeeld te investeren in scholing van de medewerkers. De cijfers die in dit handboek genoemd worden, zijn gemiddelden gebaseerd op ruim acht jaar ervaring met het model bij meerdere organisaties.

20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 1 van 30

Het thuiszorgmodel is opgebouwd vanuit een standaard procesgang (zie processchema “generiek werkproces”) en is toepasbaar in alle gebieden waar er tot een volume van ongeveer 30.000 tot 35.000 productie-uren gekomen kan worden. De standaard procesgang ondersteunt volledig de kwaliteitsnormen die zijn opgenomen in de Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling Zorgsector (HKZ).

Zorgregistratie

Generiek Werkproces Verpleegkundige Zorgarrangement

Indicat ie Cliënt administ rat ie

Accept at ie zorgvraag

MAZ/ MUT

Personeel beheer

Zorgverlening

CAK

Salaris

Fact uur AW319

Financiële administ rat ie

Plannen

Zorgverlenen en verant woorden Bewaking kwalit eit van zorg Urenverwerking

d ia: 4 d at um: 10/ 25/ 2011 versie: 1.0

Het model kent een centraal punt (front-/backoffice) waar de indicatie (digitaal) wordt ontvangen en waar binnen 24 uur een cliënt in contact komt met en gekoppeld wordt aan een cliëntadviseur (bij voorkeur een verpleegkundige niveau 4 of 5). Bij De Zorgpartners wordt gewerkt vanuit een centraal bedrijfsbureau in Stadskanaal. Naast de front-/backoffice wordt er vanuit dit bedrijfsbureau ondersteuning geboden aan de wijksteunpunten op de gebieden P&O, B&K en planning van zorg. De cliëntadviseur van De Zorgpartners analyseert, nadat de indicatie digitaal is ontvangen, de indicatie en de zorgvraag van de cliënt en verzorgt zo mogelijk de eerste zorgmomenten of treft voorbereidende handelingen om de zorg te starten. Op basis hiervan wordt de intake verder uitgevoerd en wordt het zorgleefplan in samenspraak met de cliënt of diens vertegenwoordiger vorm gegeven. De cliëntadviseur verwerkt het zorgleefplan tot een zorgarrangement waarbij zoveel mogelijk rekening gehouden wordt met de wensen van de cliënt en de mogelijkheden van de organisatie. De cliëntadviseur blijft vervolgens verbonden aan de cliënt en plant direct een evaluatiedatum met de cliënt (minimaal tweemaal per jaar). De operationele eenheid binnen het werkgebied (wijksteunpunt) krijgt het voorlopig gewenste zorgarrangement aangeboden. De zorgmanager accepteert de zorgvraag en draagt zorg voor het doorvoeren van het gewenste arrangement naar de planner van de werkeenheid. De planner maakt deel uit van een centrale planning binnen het bedrijfsbureau.


Pagina 2 van 30

Huidige situatie De administratief ondersteuner op het betreffende steunpunt (vestiging) plant de zorg in het planningssysteem.

Gewenste situatie Centrale planning vanuit het bedrijfsbureau.

Het is denkbaar dat dit in de toekomst gaat wijzigen als een wijksteunpunt uitgroeit naar bepaalde schaalgrootte met een omvang van minimaal 15.000 uur Op basis van de beschikbaarheid van het zorgteam draagt de planner zorg voor het inplannen van de zorgmomenten. De zorg wordt desgewenst binnen 24 uur opgestart. De planner streeft er naar om binnen twee weken te komen tot een planning van het gewenste zorgarrangement (voorkeurstijden) met zo weinig mogelijk wisselende medewerkers. De eerste twee weken worden nieuwe cliënten (of cliënten die terug komen in zorg) toegevoegd aan een zogenaamde “restroute” (zie ook 3.2 voor nadere toelichting). Er bestaan restroutes voor zowel de ochtendmiddag- als avond zorg. Tevens zorgt de planner ervoor dat medewerkers met het juiste kwalificatieniveau de zorg leveren aan de cliënt. Dit betekent dat de planner kennis van zorg en kwalificatieniveaus dient te hebben, of dat er een softwareapplicatie beschikbaar is, waarin een controle en/of bescherming is ingebouwd. Het zorgteam levert de afgesproken zorg en draagt zorg dat het geheel aan zorgmomenten conform afspraak plaatsvindt. Voor vragen, bijzonderheden, signalen en veranderende zorgvragen kunnen zij contact opnemen met de cliëntadviseur. Laatstgenoemde blijft “de spin in het web”. Eventuele mutaties en afwijkingen op de geplande route worden door de medewerker doorgegeven aan de operationele thuiszorg eenheid (op de route/verantwoordingslijst) en verwerkt door een administratieve kracht (urenverwerker) van de organisatorische eenheid of centraal op het bedrijfsbureau. Huidige situatie Medewerkers verantwoorden hun uren op de papieren route/verantwoordingslijst. De correcties of mutaties worden verwerkt door een administratieve kracht.

Gewenste situatie Medewerkers verantwoorden hun uren en mutaties doormiddel van een online tool. Dit levert meer efficiëntie en minder papierstromen op. Tevens is het minder foutgevoelig.

Er wordt uitgegaan van het principe dat geplande zorg (planning) na verwerking van de mutaties wordt omgezet in realisatie. De realisatie is uiteindelijk ook de productie die gedeclareerd zal worden. De facturatie en de daarbij behorende facturen op cliëntniveau worden in dit model door de financiële administratie binnen het bedrijfsbureau uitgevoerd. De financiële administratie draagt zorg voor de facturen voor de particuliere en PGB zorg. Een externe partij maakt de AW319 (facturatie op cliëntniveau voor de Zorg In Natura) aan en verstuurt deze naar de zorgkantoren.


Pagina 3 van 30

1.1 Centrale front- en backoffice Zoals reeds eerder gemeld is het model erop gebaseerd dat er binnen de organisatie een zogenaamde “centrale front- en backoffice” is georganiseerd van waaruit processen gestart worden op verschillende gebieden zoals:     

cliëntregistratie; AZR berichtenverkeer; informatie en advies; intakes en cliëntbemiddeling; wachtlijstbeheer.

Enerzijds is dit nodig om de cliënt te begeleiden door de vaak ondoorzichtige wereld van de gezondheidszorg, anderzijds om de cliënten zoveel mogelijk te blijven binden aan de organisatie. Voor cliënten is het vaak moeilijk om passende zorgen dienstverlening te vinden en te realiseren. De weten regelgeving is complex en met de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) is een en ander mogelijk nog ondoorzichtiger geworden voor cliënten. Overige veranderingen op basis van het laatste regeerakkoord (najaar 2012), waaronder de overheveling van de functies begeleiding en persoonlijke verzorging naar de WMO en de verdere ontmanteling van de AWBZ, maken het geheel er zeker niet eenvoudiger op. Bovendien zijn er vele instanties, organisaties en personen die hun diensten aanbieden op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Om aan deze problemen tegemoet te komen bestaat binnen het model het idee om voor huidige, toekomstige en potentiële cliënten en daarnaast voor verwijzers en andere belanghebbenden, één eigen “loket” in te richten waar zij met alle vragen terecht kunnen. Door middel van deze centrale frontoffice en de inzet van deskundige medewerkers worden cliënten ondersteund bij het organiseren en verkrijgen van zorg welke aansluit bij de individuele behoefte van de cliënt. 1.2 Samenstelling Front- en Backoffice In dit thuiszorgmodel bestaat de front- en backoffice uit een aantal verschillende disciplines: administratieve medewerker(s), cliëntadviseur/verpleegkundigen (minimaal niveau 4). De cliëntadviseur moet voor de cliënt een vast aanspreekpunt vormen voor alle vragen op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Daarnaast ondersteunt de cliëntadviseur de cliënt bij het verhelderen en formuleren van de zorgvraag. Samen met de cliënt wordt een passend zorgarrangement opgesteld en georganiseerd. Uitgangspunt hierbij is dat de wens van de cliënt centraal staat en de cliënt tevens zoveel mogelijk de regie over zijn eigen leven behoudt. Autonomie en zeggenschap staan centraal.


Pagina 4 van 30

1.3 Winst voor de cliënt In het kader van de plannen bestaat de beoogde “winst” voor de cliënt uit het hebben van een vast deskundig aanspreekpunt:   

slechts één keer het verhaal vertellen; centraal punt voor alle vragen op de gebieden van wonen, zorg en welzijn (tevens informatie over andere aanbieders in het kader van kennis van de sociale kaart in het gebied); de cliëntadviseur kan ook bemiddeling naar andere organisaties op zich nemen;

Het hebben van een vast en deskundig aanspreekpunt is eveneens een verplichting vanuit de leveringsvoorwaarden van ActiZ en BTN (artikel 20.2.b). In het thuiszorgmodel wordt uitgegaan van deze leveringsvoorwaarden. Meer regie, autonomie en zeggenschap door:  ondersteuning bij de vraagverheldering;  ondersteuning bij het overzien van alle mogelijkheden. 1.4 Winst voor de organisatie Naast de directe winst voor de cliënt is er ook sprake van winst voor De Zorgpartners als organisatie. Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te laten aansluiten zal er efficiënter gewerkt worden. Tevens ontstaat er meer rust in de organisatie. Ieder weet wat er van hem/haar verwacht wordt en het is duidelijk bij wie bepaalde verantwoordelijkheden liggen. Ook wordt ernaar gestreefd om de administratieve last bij verzorgend personeel te laten afnemen, waardoor zij weer bezig kunnen zijn met de werkzaamheden waarvoor zij gekozen hebben, namelijk zorg verlenen aan ouderen. Zodra de front- en backoffice optimaal is opgezet (conform afgesproken processen) en daarnaast functioneert conform de doelstelling, zal de organisatie de “ A-status behalen”, waardoor de tarieven veilig gesteld zijn. Bovendien wordt bij een veranderde zorgvraag sneller een herindicatie aangevraagd en worden de aflopende indicaties op tijd verlengd. 1.5 Front- en backoffice als visitekaartje Naast bovengenoemde winst voor de cliënt en voor De Zorgpartners als organisatie, is de front- en backoffice van belang als visitekaartje voor De Zorgpartners. Voor de organisatie is het van belang om de (potentiële) cliënt naar de juiste plek binnen de organisatie te (be)geleiden. Verder kunnen medewerkers van de front- en backoffice (zowel de administratief medewerkers als de cliëntadviseurs) een taak hebben om zicht te krijgen op vragen van (potentiële) cliënten en dit aanreiken voor de vertaling naar mogelijk beleid voor de organisatie. Hiaten in de zorgen dienstverlening kunnen hiermee ingevuld worden door De Zorgpartners en/of in samenwerking met overige organisaties. Een andere taak van de medewerkers van de front- en backoffice is om een signalerende rol te vervullen ten aanzien van de kwaliteit van geleverde producten en diensten.


Pagina 5 van 30

1.6 Registratie Op het gebied van de registratie is het einddoel dat alle indicaties waarop De Zorgpartners als aanbieder van voorkeur is benoemd, op één centraal punt (digitaal) worden opgehaald en worden ingelezen in Dataconcept. Vanuit Dataconcept zal het volledige digitale berichtenverkeer worden vormgegeven en de software in combinatie met een juiste procesgang ondersteunt een tijdige, juiste en rechtmatige inzet van zorg en draagt bij aan een administratieve lastenverlichting. De administratie dient te worden vormgegeven conform de AZR spelregels en de kaderregeling AO/IC. Dit maakt het mogelijk om vanuit één punt binnen de organisatie de basis te leggen voor een goede administratie en efficiënt antwoord te kunnen geven op vragen. Het volgen en sturen van cliëntenstromen wordt hierdoor vergemakkelijkt.


Pagina 6 van 30

2.0 Normen en uitgangspunten als basis voor het thuiszorgmodel Dit thuiszorgmodel heeft zich reeds acht jaar bewezen in de praktijk. In die jaren is het model verder doorontwikkeld. De uitgangspunten en haalbaarheid van de normen zijn continu in de praktijk getest en bijgesteld. Dit alles heeft geresulteerd in het huidige model en de bijbehorende visie. Het model en de visie zijn uitgewerkt en omgezet naar een “rekenmodel” in een Excel rekenformat. Dit Excel bestand maakt het mogelijk om op ieder gewenst moment de variabelen aan te passen om te zien wat die aanpassing (bijvoorbeeld meer productie uren) doet met het financiële eindresultaat. Dit maakt het tevens mogelijk om op ieder moment te kunnen bijsturen, indien noodzakelijk of gewenst. Het model is een standaard en levert gegarandeerd rendement op indien het model één op één wordt overgenomen, geïmplementeerd en toegepast. Vele bestaande organisaties hebben te maken met historische gegevenheden (bijvoorbeeld personeelsbestand), waardoor het model niet in zijn geheel en volledig over te nemen is. Binnen De Zorgpartners is dit eveneens het geval. De variabelen in het model kunnen desgewenst aangepast worden en laten zien wat het financiële eindresultaat zal zijn op basis van die gegevens. 2.1 Excel rekenformat Het model ziet er als volgt uit in het rekenformat. Let op; de genoemde cijfers zijn voorbeelden en hebben niet altijd samenhang. 2.2

Productie en gemiddelde opbrengst per uur

Aantal te verzorgen zorguren

XXX

In het model wordt gerekend met 30.000 tot 35.000 te leveren zorguren op jaarbasis. Op basis van dit aantal uren zijn de normen in het rekenformat (2.1) vastgesteld. Het aantal te leveren uren dient altijd bepaald te worden in overleg met de zorgmanager. Vervolgens wordt in overleg met de directie en financieel medewerker de begroting opgesteld. Tevens vind er overleg plaatst met het gehele MT en de accountant. Over het algemeen vormen de productie van het lopende jaar (cumulatief) in combinatie met de gemaakte productieafspraken het uitgangspunt voor de begroting van het nieuwe jaar. Indien er sprake is van een groeiambitie wordt er vaak gekozen voor een percentage groei (bijvoorbeeld 10%) waarvan bij voorbaat vaststaat dat deze geleverde productie mogelijk niet betaald wordt door het Zorgkantoor. Deze groei is een gecalculeerd risico, omdat niet zeker is of deze uren in de herschikkingronde van het Zorgkantoor beschikbaar zijn en derhalve mogelijk niet worden uitbetaald. Soms is een dergelijk gecalculeerd risico noodzakelijk om gecontroleerd te kunnen groeien in een gebied. Een dergelijk risico kan alleen genomen worden, indien De Zorgpartners in dat lopende jaar over voldoende reserves beschikt of indien het “verlies” opgevangen kan worden binnen de te realiseren marge.


Pagina 7 van 30

Gemiddelde opbrengst per uur in € De gemiddelde opbrengst per uur dient berekend te worden. Bij het bepalen van de gemiddelde opbrengsten per uur wordt met name gekeken naar de tarieven en naar de productmix. Het thuiszorgmodel gaat uit van een verhouding 95% PV en 5% VP. Bij deze verhouding valt de praktijk over het algemeen positiever uit, met andere woorden het percentage VP ligt vaak iets hoger, waardoor het uurtarief gunstiger is dan waarmee wordt gerekend. Indien een organisatie weet dat het percentage VP structureel lager ligt dan de genoemde 5%, dan dient de norm uiteraard vooraf aangepast te worden. Voor De Zorgpartners is de gemiddelde opbrengst per uur door de accountant berekend op €40 per uur. Bij de Zorgpartners is de productmix als volgt; PV xx% VP xx% BG xx%

Op basis van deze productmix komt de gemiddelde opbrengst per uur op het tarief dat is opgenomen in de begroting van 2013. 2.3 Directe overhead Directe overhead Functie Teamleider (28,8 uur) Planner (36 uur) Adm./secr. ondersteuning (18 uur) Cliëntadvies/verpleegkundige (30,24 uur) Totaal directe overhead

FWG 55 35 35 50

35.000 uur FTE's 0,80 1,00 0,50

Werkelijk begroting 0,80 1,00 0,50

0,84 3,14

0,84 3,14

De directe overhead in het model bestaat uit een teamleider (FWG 50), een planner (FWG35), een administratief medewerker/urenverwerker (FWG 25) en een verpleegkundige (FWG45). Organisaties kunnen uiteraard afwijken van de inschalingen en berekenen welk effect dit zal hebben voor de eindresultaten. Binnen De Zorgpartners wordt ook op onderdelen afgeweken van het model, tevens worden de functies anders benoemd. De afwijking heeft onder andere te maken met de organisatiestructuur van De Zorgpartners en functiebeschrijvingen en functiewaarderingen (zie ook de bijlage).


Pagina 8 van 30

Op dit moment is de volgende overhead aanwezig. Functie

FTE

FWG

Naam

Algemeen directeur Manager Zorg Cliëntadviseur Regioleider begeleiding Planner Urenverwerker Beleidsmedewerker & P& O

In het model wordt uitgegaan van deze norm bij een productie van 30.000 tot 35.000 uur. Op basis van deze productie is een aantal FTE’s gerechtvaardigd, deze zijn bepaald op basis van jaren praktijkervaring. Hierbij moet echter worden opgemerkt dat het om mensenwerk gaat. Niet ieder mens is in staat om dezelfde hoeveelheid werk te verzetten binnen een bepaalde tijd. Om die reden gaat het om een gemiddelde, dat kan dienen als een leidraad. Er zijn bepaalde factoren die van invloed kunnen zijn op het aantal in te zetten FTE’s, denk hierbij aan zorgzwaarte, hoeveelheid mutaties enzovoort. Uitgaande van de norm kan een productie van ongeveer 35.000 uur gerealiseerd worden. Een verhoging van de productie betekent niet per definitie een uitbreiding van de directe overhead. Juist hier ligt de mogelijkheid om de marge positief te beïnvloeden (mogelijke resultaten zijn te bekijken met behulp van het Excel rekenformat). De directie en de zorgmanager kunnen “spelen” met de inzet van de directe overhead en gezamenlijk bepalen wanneer er sprake moet zijn van uitbreiding. Om te kunnen functioneren op basis van deze normen dient er sprake te zijn van een software applicatie die het volledige proces efficiënt en gebruikersvriendelijk ondersteunt. De cliëntadviseurs worden gerekend tot de directe overhead. De werkzaamheden van de cliëntadviseurs kunnen echter voor een deel worden gedeclareerd als gemaakte productie. In het model kunnen de cliëntadviseurs een productiviteit behalen van 30% tot 50%. Met dit percentage productiviteit worden de kosten van de directe overhead gedrukt en dit zal terug te zien zijn in de marge. De productiviteit van de cliëntadviseurs is niet meegerekend in het Excel format en kan dus het resultaat ten opzichte van de begroting positief beïnvloeden. De wijze waarop de cliëntadviseurs productief gemaakt kunnen worden zal als apart onderdeel meegenomen dienen te worden in de scholing voor deze medewerkers.


Pagina 9 van 30

2.4 Inzet direct personeel en productiviteit Afwezigheid

Verlof Ziekte Totaal improductief

%-afwezigheid 13,00% 4,50% 17,50%

In het model wordt normaliter gerekend met een verlofpercentage van 12%. In overleg met de HEAD van een organisatie kan er voor worden gekozen om te rekenen met een ander percentage dat hoger ligt. Een reden hiervoor kan zijn dat de gemiddelde leeftijd van het medewerkersbestand relatief hoog is. Het aantal verlofuren en PLB (Persoonlijk Levensfase Budget) uren rechtvaardigt dan een hoger percentage. Voor De Zorgpartners wordt gerekend met de standaard 12%, aangezien er sprake is van een uitgebalanceerde leeftijdsopbouw in het medewerkersbestand. Het aannemen van jonge medewerkers kan een bijdrage leveren aan het vergroten van de marge. Uiteraard dient er altijd oog te zijn voor het kwaliteitsniveau van de medewerkers. In het model wordt over het algemeen gerekend met een ziektepercentage dat ligt tussen de 4% en 5%. Uitgangspunt voor de begroting is altijd het gemiddelde percentage van het lopende jaar. Het is wenselijk c.q. noodzakelijk om het ziektepercentage onder de 5% te houden. Improductiviteit

Reistijd Opleiding/overleg/ Invoering ZLP systematiek en ECD Totaal improductief

%-improductiviteit 10,00% 2,50% 2,00% 14,50%

Met betrekking tot de reistijd wordt in het model gerekend met een percentage tussen 8% en 10%. Dit percentage is gebaseerd op een vergelijkend onderzoek bij vier grote thuiszorgorganisaties in Oost Nederland. In dit kader dient een organisatie te kijken naar de geografische spreiding van de cliënten en de indeling van het gebied waarin de organisatie opereert. Als er sprake is van meer dan 10% reistijd zal het moeilijk worden om goede marges te halen. Er zal dan gekeken moeten worden naar een herindeling van het werkgebied. Tevens moet men proberen zoveel mogelijk medewerkers in te zetten die in het werkgebied woonachtig zijn. Let op!!!! In een grote stad kunnen reisafstanden zeer beperkt zijn, maar kan de reistijd zeer negatief beïnvloed worden door slechte doorstroming van het verkeer en veel verkeerslichten. In het model wordt er van uit gegaan dat de planner van de organisatorische eenheid de route vooraf plant (per week). Alle medewerkers krijgen op een vast moment in de week de route voor de komende dagen; bij De Zorgpartners is dit op de vrijdag.


Pagina 10 van 30

Op deze route is door de planner eveneens de reistijd (tijdseenheden van 0, 5, 10, 15 minuten, enzovoort) en bij voorkeur ook de reisafstand (aantal kilometers) vermeld. De reisafstand wordt bepaald conform de uitkomsten van het routeprogramma routenet. Alleen afwijkingen die toegelicht/onderbouwd kunnen worden door de medewerker worden aangepast (indien geaccordeerd door de zorgmanager). Let op!!!! Indien een zorgmoment van een cliënt in een “stabiele route” uitvalt, betekent dit niet dat de medewerker die tijd niets doet of dat de volgende cliënten eerder geholpen wordt. Het streven is immers om zoveel mogelijk op dezelfde tijd te komen. In een dergelijke situatie wordt de geplande tijd van het zorgmoment dat uitvalt verdeeld over het voorgaande zorgmoment en het volgende zorgmoment. In die tijd wordt aandacht besteed aan de cliënt en het zorgdossier. Hierdoor gaat er geen geplande tijd verloren en zal de beleefde kwaliteit bij cliënten toenemen. Een vaak gehoorde klacht is immers dat er geen tijd en aandacht meer is voor de cliënt. De planner plant met vastgestelde normtijden welke niet te krap worden ingestoken. Met betrekking tot de reiskosten wordt in het model de volgende regeling aangehouden: Reiskostenregeling In eerdere implementatietrajecten is de volgende reiskostenregeling toegepast. Medewerkers in loondienst die als gevolg van hun functie niet werkzaam zijn op een vaste standplaats en ook geen kantoor houden op een vaste standplaats (ambulante medewerkers), die bij verschillende cliënten thuis komen, krijgen een vergoeding voor de gemaakte reiskosten. De medewerkers houden zelf de afstanden bij die voor het rijden van de hele route afgelegd zijn en vermelden deze op het declaratieformulier (de afstanden worden vooraf bepaald en gepland door de planner). Toezicht op het declareren van de juiste kilometers vindt plaats door de teamleider van de thuiszorgeenheid waar de medewerker werkzaam is. De gereden route zal via de routeplanner van www.routenet.nl gepland en gecheckt worden. Over afstand valt niet te twisten: de kortste route via de routeplanner van www.routenet.nl is leidend.  Reiskostenvergoeding ambulante medewerkers Medewerkers ontvangen een vergoeding van € 0,19 netto per kilometer over de hele route van huis tot aan de eerste cliënt en iedere volgende cliënt en van de laatste cliënt tot aan huis, ongeacht het vervoermiddel. In geval van De Zorgpartners minus 10 kilometer.  Bereikbaarheidsdienst Bij een oproep in het kader van een bereikbaarheidsdienst krijgt de medewerker een vergoeding conform CAO van € 0,19 netto per kilometer over de hele afstand, ongeacht het vervoermiddel.  Beschikbaar gesteld vervoermiddel Indien de werkgever een vervoermiddel beschikbaar stelt voor het maken van reizen als gevolg van de functie, ontvangt de medewerker geen vergoeding voor de gemaakte reizen. Wel is de regeling woon-werkverkeer van toepassing.


Pagina 11 van 30

De productiviteit van de medewerkers in de thuiszorg is uitermate belangrijk voor het behalen van positieve resultaten. Overlegmomenten en scholing van medewerkers moeten derhalve gecontroleerd worden ingezet. Om de productiviteit te kunnen monitoren is een Excel format ontwikkeld dat door de teamleider gebruikt kan worden. In het model wordt een percentage voor overleg en opleiding gehanteerd van 2,5%. Daarnaast zijn er altijd ontwikkelingen die vragen om extra overleggen of scholing, denk hierbij aan de invoering van wijzigingen in werkprocessen; hiervoor wordt een percentage van 2% toegevoegd aan het rekenformat. Uitgaande van deze percentages komt de improductiviteit veroorzaakt door reistijd, werkoverleggen en scholing neer op een totaal percentage van 14,5%. 2.5 Bruto - Netto berekening In het model is de bruto – netto berekening als volgt tot stand gekomen. Per FTE komt dit neer op het volgend aantal productieve uren.

Bruto-uren 1.879 Verlof/ziekte, etc. Totaal aanwezig Improductief Productief

16,50% 14,50%

310 1.569 188 1.381

Met betrekking tot de productiviteit dient gestuurd te worden op de niet productieve uren. Hiervoor is een speciaal rekenformat ontwikkeld waarmee de zorgmanager per team en per medewerker de productiviteit kan monitoren. De genoemde 1.381 uren per FTE zijn de uren die de medewerker productief gemaakt dient te worden om te komen tot de genoemde marges van 3% tot 9%. Dit zijn dus de netto uren die medewerkers ingezet moeten worden en declarabel gemaakt moeten kunnen worden. Als de geplande scholing niet geheel ingezet wordt, het ziektepercentage lager uitvalt en de reistijd beperkt kan worden, kan de productiviteit positief beïnvloed worden.


Pagina 12 van 30

2.6 Opslag salarissen In het model worden uiteraard de percentages toegepast die in de CAO VVT worden gehanteerd. Opbouw opslag salarissen ORT 10,0% Vakantietoeslag 8,0% Eindejaarsuitkering 4,5% Sociale lasten 13,5% Pensioenlasten 8,5% Totaal 44,5%

2.7 Inzet direct personeel In het model en het bijbehorende Excel format wordt op basis van te leveren zorguren en de aangepaste variabelen een berekening gemaakt van het aantal FTE’s dat benodigd is om op basis van de uitgangspunten de productie te kunnen leveren. Bij 35.000 uur komt dit neer op 25,35 FTE’s.

Totaal direct personeel

FWG 35

FTE's 25,35

Salaris per FTE € 2.443,93

In het rekenmodel kan er voor gekozen worden om alle salarissen in het midden van schaal 35 te zetten, omdat er over het algemeen een redelijke verdeling in de teams aanwezig is van jonge en oudere medewerkers. Om aan de veilige kant te gaan zitten wordt echter aangeraden om alle salarissen aan het eind van schaal 35 te zetten. Ieder jaar moet dan het maximale salaris in schaal 35 worden ingevuld in het rekenformat. Net als bij het verlofpercentage geldt hier dat het aannemen van jongere medewerkers van invloed zal zijn op de marge. In het kader van flexibiliteit en kostenbeheersing is het aan te raden om studenten (met het juiste opleidingsniveau) aan te trekken.

2.8

Inhuren direct personeel

Inhuur direct personeel 0 In het rekenformat is een variabele opgenomen voor het inhuren van direct personeel. Het wordt echter aangeraden om alleen in uiterste noodgevallen personeel in te huren via een uitzend- of bemiddelingsbureau. Op basis van eerdere ervaringen is het aan te raden om binnen de organisatie een flexibele schil te organiseren van ongeveer 25%. Dit kan gerealiseerd worden door het afsluiten van flexibele contracten of het organiseren van een eigen flexpool. Zie ook 3.4.


Pagina 13 van 30

2.9

Management

Manager Secretarieel Totaal management

FWG 60 25

FTE's 0,17 0,17 0,33

Werkelijk begroting 0,00 0,00 0,00

Met betrekking tot het management is in het model eveneens een norm bepaald. Een organisatorische eenheid met een productie van ongeveer 35.000 uren en die is ingericht volgens dit thuiszorgmodel, heeft ongeveer 0,17 FTE nodig aan direct management aangevuld met hetzelfde percentage administratieve ondersteuning. Hierbij dient er van uitgegaan te worden dat de manager wordt gefaciliteerd met juiste en tijdige managementinformatie. Deze norm sluit niet aan bij De Zorgpartners. De organisatiestructuur van De Zorgpartners is anders dan de organisatiestructuur van organisaties waar dit model eerder werd geïmplementeerd. 2.10

Overige materiële kosten

Reiskosten (incl. woon/werk) Overhead CB, etc. Opbrengsten PGB Huisvesting Personeel niet in loondienst Stagiaires Kledingvergoeding Auto kosten Overige materiele kosten

% van de omzet Kosten per maand/eenheid

8,5%

Kosten per maand/eenheid

Kosten per maand/eenheid

Voor ondersteuning door het bedrijfsbureau en ter verrekening van overige overheadkosten, wordt in het model gerekend met 8,5% van de totale omzet. Alle overige kosten kunnen ingevuld worden in het rekenformat en geven hiermee een beeld van het financiële eindresultaat. Dit deel dient door De Zorgpartners ingevuld te worden. Opbrengsten van PGB of particuliere cliënten moeten worden ingevuld in het Excel format bij “te leveren zorguren” om het aantal FTE’s directe medewerkers te kunnen bepalen. Om de resultaten te kunnen aflezen moeten de opbrengsten eveneens geboekt worden onder “opbrengsten PGB”.


Pagina 14 van 30

2.11 Marge In het model wordt per definitie uitgegaan van een marge van 5%. Indien het model volledig wordt geïmplementeerd en er sprake is van strakke sturing is dit voor iedere organisatie haalbaar. Uiteraard zijn bepaalde variabelen (bijvoorbeeld ziekte) niet altijd beïnvloedbaar. Echter in de praktijk is gebleken dat met strakke sturing en een proactieve houding een percentage van 5% altijd haalbaar is. Resultaat

€

In procenten

23.250,00 1,90%

5% marge =

€

61.137,50

Verschil t.o.v. marge

€

37.887,50


Pagina 15 van 30

3.0 Management Thuiszorg model In het model is een aantal strategische keuzes en managementkeuzes opgenomen. Een groot aantal zaken is ingegeven door reguliere en algemene inkoopvereisten, andere zaken zijn op basis van de ervaring door de jaren heen ontstaan. In de volgende paragrafen wordt een aantal essentiële zaken verder uitgewerkt en toegelicht. 3.1 Bandbreedte indicaties De omvang van de geïndiceerde zorg wordt uitgedrukt in klassen. Elke klasse is gekoppeld aan een minimum en maximum aantal uren hulp per week. Deze uren bevinden zich binnen een vaste bandbreedte. Heeft een cliënt bijvoorbeeld een indicatie voor klasse 2, dan ontvangt hij bijvoorbeeld tussen de 2 en 3,9 uur zorg per week. Het is raadzaam om als zorgaanbieder nooit meer dan 65% van de bandbreedte te gebruiken. Indien de gemiddelde inzet van zorg niet boven de 65% van de bandbreedte uitkomt, is er volgens het zorgkantoor sprake van doelmatige en efficiënte inzet van zorg. In het recente verleden koppelden zorgkantoren hier zelfs bonussen aan. In het kader van een goede concurrentiepositie is het wenselijk om te streven naar een inzet van maximaal 50% van de bandbreedte. Dit geeft namelijk een betere onderhandelingspositie bij zorginkoop voor het komende jaar en bij de herschikkingrondes. Leveren onder de gestelde norm geeft ruimte om in het bestaande cliëntenbestand de zorg uit te breiden. Er is dan min of meer sprake van een “werkvoorraad” binnen het eigen cliëntenbestand. Dit is eveneens belangrijke stuurinformatie. 3.2 Werkgebied en routes Het werkgebied van De Zorgpartners bestaat uit de volgende gemeentes/regio’s. Groningen:  Drenthe:  Verdeling teams in te vullen door De Zorgpartners Zoals reeds eerder benoemd, heeft de planner een zeer essentiële rol in dit model. De planner plant (vooraf) een efficiënte route, houdt rekening met de inzet van het juiste niveau van de medewerker, kijkt naar reistijden en reisafstanden en heeft hiermee invloed op de resultaten van de organisatie. 1 De planner houdt hierbij tevens rekening met de wensen dwangtijden van cliënten. Het belang en de wens van de cliënt staat uiteraard voorop. De planner laat zich hierbij niet leiden door wensen van medewerkers. 1

Dwangtijden zijn tijden waar niet van afgeweken mag worden in verband met medicatie op een afgesproken tijdstip, bezoek aan ziekenhuis of dagvoorziening enzovoort.


Pagina 16 van 30

Bij een stijging van de productie (nieuwe zorgvragen en uitbreiding van zorg) kan het voorkomen dat de zorgvraag niet direct goed inpasbaar is in een bestaande route. Om te voorkomen dat allerlei routes worden aangepast en hierdoor niet meer efficiënt zijn of niet meer aansluiten bij de wensen van cliënten, is er per werkgebied altijd een zogenaamde “restroute”. Dit is veelal een onrendabele en onlogische route. Dit is echter beter dan meerdere routes onlogisch en onrendabel maken. Het aanpassen van meerdere routes raakt ook meer cliënten en verhoogt de kans op ontevredenheid bij bestaande cliënten. Zoveel mogelijk stabiele routes heeft positieve effecten voor zowel de cliënt als de medewerkers. Binnen de gestelde 14 dagen streeft de planner ernaar om de zorgvraag alsnog in te plannen in de vaste en efficiënte routes. Meestal lukt dit wel als er zorgvragen beëindigd worden. Indien dit niet lukt, blijft het zorgmoment in de restroute. Deze manier van plannen moet goed uitgelegd worden aan nieuwe cliënten. Dit is een belangrijke taak voor de cliëntadviseur tijdens de intake. 3.3 Afspraken met cliënten In het model vormen de algemene leveringsvoorwaarden voor zorg zonder verblijf een basis voor de afspraken die gemaakt worden met cliënten over de te leveren zorg. Een en ander dient vastgelegd te zijn in een zorgleveringsovereenkomst. De zorgleveringsovereenkomst dient ook getekend te zijn door de cliënt. In het model worden verder de volgende uitgangspunten gehanteerd: Wenstijden: De cliënt geeft het tijdstip door waarop hij/zij de zorg wenst te ontvangen. Bij deze wenstijd dient de cliënt rekening te houden met een marge van 30 minuten. Dit wil zeggen dat het zorgmoment tot 30 minuten eerder en tot 30 minuten later ingepland en uitgevoerd kan worden. In het model wordt ernaar gestreefd om de zorgmomenten binnen 14 dagen gepland te krijgen conform de wens van de cliënt, rekening houdend met de genoemde marges. Indien dit niet lukt binnen 14 dagen moet hierover gecommuniceerd worden met de cliënt, bij voorkeur door de cliëntadviseur. Medewerkers: Cliënten kunnen niet claimen dat zij altijd door dezelfde medewerkers verzorgd worden. Er wordt gestreefd naar zoveel mogelijk vaste en stabiele routes met een daarbij behorend vast aantal medewerkers. Cliënten kunnen geen medewerkers weigeren. Alleen wanneer er sprake is van een bijzondere situatie kan hiervan worden afgeweken. Eerder gemaakte afspraken of beloftes dienen besproken te worden met de cliënt en ongedaan gemaakt worden. Het is een te beperkende factor voor de planner. Zorgmomenten afzeggen: De cliënt kan een zorgmoment (of meerdere) afzeggen tot uiterlijk 48 uur voor het geplande zorgmoment. Doet de cliënt dit niet, dan kan de zorgaanbieder kosten in rekening brengen aan de cliënt, tenzij de cliënt kan aantonen dat hij als gevolg van overmacht niet in staat was zich tijdig af te melden. Let op!! Er dient dus een rekening gestuurd te worden naar de cliënt zelf en de kosten zijn niet hoger dan de aantoonbaar gemaakte kosten met een maximum van het gecontracteerde tarief voor de geïndiceerde zorg.


Pagina 17 van 30

3.4 Contracten & flexibiliteit In het model wordt gewerkt met flexibele contracten. De reden hiervoor is gelegen in het feit dat thuiszorg een totaal andere dynamiek met zich mee draagt dan intramurale zorg. Thuiszorg vraagt om flexibele inzet van medewerkers en daarbij behorende contracten. De productie van de thuiszorg kan sterk fluctueren en vraagt mede om die reden om contractuele mogelijkheden om snel bij te kunnen sturen. In het model worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: Flexibele schil van 25% Om goed te kunnen anticiperen op fluctuerende productie is het wenselijk om een flexibele schil van rond de 25% te creëren. Als er bijvoorbeeld 20 FTE ingezet moet worden om de productie te kunnen leveren, is het wenselijk om 5 FTE aan flexibiliteit te hebben. Dit kan in de vorm van 0-uren contracten (oproepkrachten) of min-max contracten. Bij de Zorgpartners werkt men in dit kader ook veel met (vaste) ZZP’ers. Met name voor de 24 uurs zorgen wordt de ZZP’ers veelvuldig ingezet. Min-max contracten vragen om een goede uitleg aan medewerkers en hebben goede monitoring nodig. Inzet van max uren van een medewerker moet binnen 3 maanden weer gereduceerd worden tot het aantal minimale uren van het contract, omdat een medewerker anders de contracturen van de afgelopen maanden kan claimen. Een medewerker kan de uren behouden indien hij/zij de max uren ook wenst uit te breiden. Voorbeeld: een medewerker heeft een contract voor 20-24 uur en heeft de afgelopen drie maanden continu 22 uur gewerkt. De medewerker wordt teruggezet naar 20 uur of behoudt de 22 uur. Indien de 22 uur behouden wordt, dient het contract te worden aangepast naar 22-26 uur. Het is de bedoeling dat de productie zoveel mogelijk geboden wordt met de minimale contracturen. Kleine stijgingen in de productie kunnen worden opgevangen met de inzet van de max uren. Indien er sprake is van een structurele stijging in de productie (over minimaal 2 periodes) moeten er nieuwe medewerkers worden aangenomen of bestaande contracten worden verhoogd. Om dit goed te kunnen monitoren, moet de leidinggevende op ieder gewenst moment in het systeem kunnen zien hoeveel productie geleverd wordt of zal worden (cumulatief) in de lopende periode. Het is wenselijk om 10% van het totale medewerkers bestand in te vullen met tijdelijke contracten om onverwachte productiedalingen te kunnen opvangen. Tevens is het wenselijk om contracten af te sluiten waarin is opgenomen dat de medewerker eventueel ook in te zetten is in de intramurale zorg. Geen “slagroom contracten” In de thuiszorg ontstaan regelmatig zogenaamde “slagroom contracten”. Dit zijn contracten die ontstaan door mensen met een 0-urencontract gedurende meerdere maanden in te zetten voor een vast aantal uren. Deze medewerkers hebben alle vrijheden om aan te geven wanneer zij wel of niet beschikbaar zijn, maar werken toch altijd het gewenst aantal uren, omdat ze deze kunnen claimen na 3 maanden. Deze medewerkers hebben dus zekerheden, maar nauwelijks plichten ten aanzien van beschikbaarheid. 0-urencontracten dienen echt ingezet te worden voor het oplossen van gaten in het rooster.


Pagina 18 van 30

Roosters en beschikbaarheid Bij de aanname van medewerkers wordt een contract afgesloten voor een bepaald aantal uren per week (of min-max). Dit betekent dat de medewerker voor bijvoorbeeld 20 uur per week beschikbaar is en ingepland kan worden. De medewerker kan vooraf één vaste avond en één vast(e) dag(deel) aangeven waarop hij/zij niet beschikbaar is. Op de overige momenten kan de medewerker, met inachtneming van de CAO regels, geroosterd worden. Flexibiliteit ten opzichte van demografische ontwikkelingen Zoals gezegd zijn flexibele contracten noodzakelijk in de thuiszorg om fluctuerende productie te kunnen ondervangen. Voor medewerkers kunnen flexibele contracten ook onrust kweken. Medewerkers kunnen zich afvragen of er over een bepaalde periode wel genoeg werk voor hen is. Zeker in economisch onzekere tijden heeft men behoefte aan zekerheden. Om die reden is het van belang om tijdens werkbesprekingen en bij aannamegesprekken iets te kunnen vertellen over demografische ontwikkelingen. Op de site “gemeente op maat” is hiervoor de juiste informatie te vinden (1.3 Groene en Grijze druk en Overzicht Bevolkingsontwikkeling). De gegevens zijn per gemeente uitgewerkt. Op deze site is te zien dat de vergrijzing binnen de gemeente Stadskanaal zelfs iets boven het landelijk niveau ligt. Op basis hiervan mag verondersteld worden dat het aantal zorgvragen eerder zal toenemen dan afnemen. De mogelijke effecten van het huidige regeerakkoord en de bezuinigingen zijn hier echter nog niet in meegenomen. 3.5 Verandering is noodzaak, vereist draagvlak De resultaten van voorgaande maanden van de extramurale zorg van De Zorgpartners maken verandermanagement noodzakelijk. Maar veranderingen vereisen draagvlak om uiteindelijk betere resultaten en een hogere productiviteit te behalen. Mensen maken of kraken een organisatie waarvoor zij werken, dit geldt uiteraard ook voor De Zorgpartners. De medewerkers zijn niet alleen het gezicht van de organisatie, maar ook het hart en de ziel. De wijze waarop ze tegen hun rol binnen De Zorgpartners aankijken is cruciaal. Interne communicatie is één van de middelen die dit beeld kunnen sturen én veranderen. Goede interne communicatie draagt bijvoorbeeld bij aan het imago van een organisatie. Medewerkers worden steeds mondiger en hebben steeds meer behoefte aan informatie. De medewerkers zijn het belangrijkste deel van de zorgverlening of dienstverlening. Zij zijn als het ware het “instrument” van de organisatie. De Zorgpartners kan steeds minder goed concurreren op het “product” alleen en moet het hebben van toegevoegde waarde in de vorm van bijvoorbeeld service en attitude van de medewerkers. Om cliënten optimaal te kunnen bedienen moeten medewerkers goed weten wat de bedrijfsdoelstellingen zijn en wat er van ze wordt verwacht. Vaak wordt vergeten om te zorgen voor intern draagvlak bij veranderingen. De Zorgpartners moet er voor zorgen dat de ideeën en uitgangspunten uit dit handboek intern gedragen en opgevolgd worden. Ook bij De Zorgpartners is het lastig om het personeel aan te sluiten op verandering. Als het op de werkvloer niet gedragen wordt, is de verandering bij voorbaat minder geslaagd. Door medewerkers te betrekken zullen zij zich veel beter inzetten en competitief gedrag vertonen, wat weer positieve effecten heeft op de resultaten. Intern draagvlak is essentieel voor een succesvolle implementatie.


Pagina 19 van 30

Interne communicatie zorgt voor draagvlak bij het personeel dat ermee moet gaan werken. Zodra dit ook echt werkt, wordt de belofte aan de cliënt ook waargemaakt. Betrokkenheid: daar begint het mee. Niet (alleen) de actie/het product zelf, maar juist de mensen in de organisatie zijn de bron van succes. Hoe bereiken we draagvlak bij de medewerkers van het extramurale team? Met communicatie in de vorm van:   

Handboek thuiszorg De Zorgpartners omzetten naar een presentatie Draagvlak/commitment als specifiek onderwerp in de functioneringsevaluaties/POP gesprekken Uitspreken/kenbaar maken van verwachtingen die De Zorgpartners heeft ten aanzien van haar medewerkers bij werving en selectie, tijdens werkbesprekingen en bij individuele besprekingen

Het handboek wordt omgezet naar een presentatie (powerpoint) waarin alle essentiële onderdelen van het gekozen model in begrijpelijke taal zijn uitgewerkt. Tijdens de teamoverleggen zal de presentatie getoond en toegelicht worden met als doel de medewerkers te informeren, enthousiasmeren en aan te sturen. Uiteraard is informeren en motiveren niet alleen benodigd bij aanvang van de verandering, maar continu. De verschillende onderdelen uit het handboek zullen, daar waar nodig, ook herhaald worden of aandacht krijgen in de nieuwsbrieven die naar het team gestuurd worden. Tijdens de teambesprekingen zal er ruim aandacht geschonken worden aan de mening, vragen en/of opmerkingen van de medewerkers. Aan het gehele team zal gevraagd worden of men zich herkent in de uitgangspunten of dat men nog aanvullende opmerkingen heeft. Tevens zal worden gemeld dat het punt “commitment” als specifiek onderwerp in de POP/POG gesprekken aan bod zal komen en zal worden vastgelegd. In de POP/POG gesprekken wordt als extra item het punt “draagvlak/commitment” opgenomen. De leidinggevende zal de medewerkers vragen of men zich herkent in de uitgangspunten en waar eventueel extra ondersteuning, scholing of iets dergelijks noodzakelijk is. Een en ander zal vastgelegd worden in het gespreksverslag.


Pagina 20 van 30

Naast het handboek thuiszorg kent De Zorgpartners ook een specifieke missie en visie voor de totale organisatie. Deze luiden als volgt: Missie: De Zorgpartners wil door vraaggerichte en vraaggestuurde zorg aansluiten bij de wensen, beleving, behoeften en mogelijkheden van de cliënt, zodat deze op een verantwoorde manier thuis kan blijven wonen. Cliënten zijn voor De Zorgpartners de kern van de organisatie en uitgangspunt voor al het handelen. Autonomie en zeggenschap staan hierin centraal. Faciliteren van de cliënt gebeurt door medewerkers in loondienst en ervaren zelfstandigen zonder personeel. De Zorgpartners streeft naar een financieel gezonde organisatie, zodat we ook in de toekomst kunnen blijven investeren in de idealen van onze cliënten en in maatschappelijk betrokken projecten. Visie: We gaan uit van de gewoontes, behoeften en gevraagde zorg van de cliënt en diens omgeving. We willen zorg dragen voor beperkingen, maar ons vooral richten op de mogelijkheden die de cliënt heeft om zelfstandig te kunnen blijven wonen. Een belangrijk uitgangspunt is de samenwerking met de cliënt en de mantelzorger. We zullen ze adviseren, ondersteunen en waar nodig de zorg overnemen. Door de laagdrempeligheid en goede voorlichting zijn we toegankelijk voor iedere cliënt. Door kleine teams in diverse regio’s binnen de verschillende provincies, blijven we in staat om persoonlijke zorg te blijven leveren. De Zorgpartners streeft ernaar om door nauwe samenwerking met ketenpartners een persoonlijk netwerk rond de cliënt op te bouwen. We willen het dagelijks leven van de cliënt zoveel mogelijk stabiliseren en vervolgens continueren zoals de cliënt dat gewend is. Het is wenselijk dat de medewerkers de missie en visie van de organisatie kennen, op de juiste wijze interpreteren en uitdragen. Tijdens teamoverleggen en individuele gesprekken dient er aandacht te zijn voor dit onderwerp. De gedachte vanuit De Zorgpartners is dat de medewerkers ondersteunend zijn aan de kwaliteit van leven van de cliënten en het cliëntsysteem. Zij scheppen de voorwaarden waardoor cliënten zo lang mogelijk in hun eigen huis en in eigen omstandigheden kunnen leven en gaan daarbij uit van de mogelijkheden van de cliënt. Populair vertaald komt het er op neer dat zij in principe niet zorgen voor de cliënt, maar ervoor zorgen dat de cliënt kan leven in omstandigheden die hij/zij zelf wenst. De Zorgpartners vindt het belangrijk dat de cliënt zolang mogelijk zelf de regie behoudt over zijn eigen leven en zelf invulling geeft aan zijn of haar leven op de wijze waarop hij/zij dat wenst. Voor de medewerkers van De Zorgpartners moet duidelijk zijn dat een zinvol leven voor iedereen verschillend is en er verschillende leefstijlen bestaan. Van de medewerkers van De Zorgpartners wordt verwacht dat zij respectvol omgaan met cliënten, ook als laatstgenoemden op een andere wijze in het leven staan. Naast de medewerkers die de directe zorg leveren aan de cliënten beschikt De Zorgpartners over cliëntadviseurs. Zij vormen de spin in het (zorg)web rond de cliënt en zien erop toe dat de geleverde zorg zoveel mogelijk aansluit bij de wensen van de cliënt. Daarnaast hebben zij een belangrijke rol bij de volgende zaken:


Pagina 21 van 30

     

Betrekken van mantelzorgers bij de zorg rond de cliënt; Bevorderen van draagkracht bij mantelzorgers en aandacht voor overbelasting; conform beleid van De Zorgpartners Afstemming en samenwerking met het (zorg)netwerk van de cliënt; Bijhouden van de sociale kaart en cliënten informeren over mogelijkheden c.q. ontwikkelingen Signaleren en doorgeven van hiaten in de zorg(verlening) Preventie en Risicosignalering (normen verantwoorde zorg)

De samenwerking tussen de medewerkers en de cliëntadviseurs is van wezenlijk belang om tot een optimaal zorgaanbod te komen. De cliëntadviseur is afhankelijk van informatie en signalen van de uitvoerende medewerkers om haar werk op de juiste wijze invulling te geven. Daarnaast kunnen de uitvoerende medewerkers terecht bij de cliëntadviseur daar waar ze inhoudelijk vragen hebben ten aanzien van de zorgverlening of verpleegtechnische handelingen. De cliëntadviseurs leveren een belangrijke bijdrage in het toetsen van de bevoegd- en bekwaamheden van de uitvoerende medewerkers. Dit betekent dat de cliëntadviseurs altijd niveau 4 moet zijn.


Pagina 22 van 30

4.0 Managementinformatie & controles Om de bedrijfsvoering van de organisatorische eenheid goed te kunnen monitoren moet er periodiek goede managementinformatie beschikbaar zijn. Alleen op die manier kunnen de leidinggevende en het management bij afwijkingen tijdig bijsturen. Naast het verkrijgen en analyseren van de managementinformatie dient periodiek een aantal standaardcontroles te worden uitgevoerd. Hieronder volgt een management informatie en controle plan. Onderwerp Bandbreedte

Controle Controle op de gemiddelde bandbreedte die wordt ingezet

Doel De gemiddelde inzet van zorg dient niet boven de 65% van de bandbreedte uit te komen i.v.m. doelmatige en efficiënte inzet van zorg.

Frequentie 1 x per maand

Actie De leidinggevende krijgt een bandbreedte overzicht uit het systeem waaruit blijkt welke bandbreedte gemiddeld genomen gebruikt wordt. Bij overschrijding van de norm kan de leidinggevende de coördinerend verpleegkundigen aansporen om herindicaties aan te vragen. Bij een gemiddelde inzet ver onder de norm dient te worden gekeken of de geleverde zorg naar wens is en bij welke cliënten zorg kan worden uitgebreid.

Extra Er moet gekeken worden of een dergelijk overzicht uit het softwaresysteem te halen is en wie dit overzicht maandelijks aanlevert.

Aflopende functies

Controle op aanwezigheid van een geldig ZTB.

Uitval voorkomen van cliënten die geen geldig ZTB hebben en ervoor zorg dragen dat er tijdig een vervolgindicatie wordt aangevraagd.

Bijv. wekelijks

De cliëntadviseur controleert wekelijks in het systeem voor welke cliënten een aanvraag voor een vervolg indicatie gedaan moet worden.

Advies: zorg voor een pop-up in softwaresysteem voor indicaties die over 70 dagen aflopen. Hierdoor is er voldoende tijd voor het aanvragen van een vervolg indicatie.


Onderwerp Steekproef declaratie kilometers

Controle Controle op gedeclareerde kilometers

Doel Beheersing van reiskosten en voorkomen van onterechte declaraties.


Actie De leidinggevende van de thuiszorg doet een steekproef door maandelijks (onwillekeurig) 10 declaratieformulieren te controleren. Er wordt gecontroleerd op de opgegeven afwijkingen ten opzichte van de planning. Indien er redenen voor zijn kunnen ook specifieke medewerkers gecontroleerd worden.

Extra Advies: breng de medewerkers van de thuiszorg op de hoogte van deze periodieke controle. Dit zal er toe bijdragen dat er weinig afwijkingen zijn.

Steekproef afwijkingen geplande tijd.

Controle op de gedeclareerd e tijd.

Beheersing van de salariskosten en voorkomen van onterechte declaraties.

1 x per maand

De leidinggevende van de thuiszorg doet een steekproef door maandelijks (onwillekeurig) 10 declaratieformulieren te controleren. Er wordt gecontroleerd op de opgegeven afwijkingen ten opzichte van de planning. Indien er redenen voor zijn kunnen ook specifieke medewerkers gecontroleerd worden.

Advies: breng de medewerkers van de thuiszorg op de hoogte van deze periodieke controle. Dit zal er toe bijdragen dat er weinig afwijkingen zijn.

Productiviteit medewerkers

Controle op de productiviteit van de medewerkers ten opzichte van de norm (per team en evt. per medewerker)

Om positieve (financiële) resultaten te behalen moet de gestelde productiviteit norm gehaald worden.

1 x per maand

De leidinggevende van de thuiszorg moet per periode kijken of de gestelde productiviteitsnorm gehaald wordt. Deze kan met behulp van het geleverde format inzichtelijk gemaakt worden. Daarnaast moet het uit het systeem gehaald worden. Indien de productiviteit te laag is, dient uitgezocht te worden wat hieraan ten grondslag ligt.

Ook voor de financiële afdeling is dit belangrijke informatie die maandelijks toegevoegd moet worden aan de managementinformatie.


Pagina 24 van 30

Onderwerp Productiviteit cliëntadviseur

Controle Controle op de productiviteit van de coördinerend verpleegkundigen ten opzichte van de norm.

Doel De productiviteit van de medewerkers in de thuiszorg is uitermate belangrijk voor het behalen van positieve resultaten.


Actie Maandelijks zal door de financiële afdeling een berekening gemaakt moeten worden waaruit blijkt hoeveel % de coördinerend verpleegkundige productief is.

Extra Het is wenselijk dat deze informatie maandelijks wordt toegevoegd aan de managementinformatie. De informatie dient per coördinerend verpleegkundige beschikbaar te zijn om onderlinge verschillen te kunnen signaleren en bij te sturen.

Leeftijdsopbouw

Controle op de gemiddelde leeftijd van de medewerkers.

De factor leeftijd is van invloed op de salariskosten. Door hier bewust mee om te gaan kan het financiële eindresultaat beïnvloed worden.

1 x per kwartaal

Per kwartaal moet de leidinggevende van de thuiszorg kijken naar de leeftijdsopbouw van de teams. Bij aanname van nieuw personeel dient hiermee rekening gehouden te worden.

Uiteraard is het niet wenselijk om alleen maar hele jonge medewerkers aan te nemen die relatief onervaren zijn. Er moet sprake zijn van een “gezonde” verhouding, waardoor de kwaliteit van zorg niet in gevaar komt.

Productie

Controle op de geleverde productie per periode.

Bepalen hoeveel FTE ingezet moet/kan worden bij de huidige productie

Minimaal 1x per maand

Op ieder gewenst moment moet de leidinggevende kunnen inzien hoeveel productie (cumulatief) er geleverd wordt in de lopende periode. Op basis van deze informatie kan de leidinggevende een inschatting maken hoeveel FTE beschikbaar moet zijn.


Pagina 25 van 30

Onderwerp AWBZ Productie

Controle Controle op de productie van de AWBZ zorg.

PGB productie

Controle op de productie van PGB zorg.

Te veel geleverde zorg

Controle of de geleverde zorg wel binnen de indicatie past.

Doel De geleverde productie mag cumulatief niet boven de productieafspraak komen om financiële risico’s te voorkomen (geleverde zorg die niet gefinancierd wordt). De geleverde productie moet overeen komen met de begroting.


Actie Uit de maandelijkse managementinformatie moet blijken hoe het staat met de productie ten opzichte van de afspraken. Bij dreigende overschrijding van het budget, moet het regiobudget in de gaten gehouden worden. Als het regiobudget (ook) overschreden wordt, moet er gezocht worden naar oplossingen of een “aanname stop” overwogen worden.

Extra

1 x per maand

Uit de maandelijkse managementinformatie moet blijken hoe het staat met de productie van PGB zorg ten opzichte van de begroting en de ZIN uren.

Indien het aantal PGB uren groter is ten koste van het aantal ZIN uren, dan heeft dit consequenties voor de financiële eindresultaten omdat het PGB tarief lager ligt.

Als er meer zorg wordt geleverd dan geïndiceerd is, kan deze niet gedeclareerd worden. Er moet dan z.s.m. een nieuwe indicatie aangevraagd worden.

1 x per week

De leidinggevende van de thuiszorg (of coördinerend verpleegkundige) controleert wekelijks of de geleverde zorg past binnen de indicatie. Als dit niet het geval is, moet er een herindicatie aangevraagd worden. Er is een rapport te draaien vanuit het softwaresysteem.


Pagina 26 van 30

Onderwerp Te weinig geleverde zorg

Controle Controle of de geleverde zorg minder is dan het minimum van de bandbreedte.

Doel Als er minder zorg wordt geleverd dan het minimum van de bandbreedte, moet er een nieuwe indicatie worden aangevraagd of moeten de zorgmomenten worden verhoogd in tijd.

Frequentie 1 x per week


Actie De leidinggevende (of coördinerend verpleegkundige) controleert wekelijks of de geleverde zorg niet onder het minimum van de bandbreedte uitkomt. Als dit wel het geval is moeten de zorgmomenten worden uitgebreid, waardoor minimaal de ondergrens van de indicatie bereikt wordt of er moet een herindicatie worden aangevraagd met een lagere klasse.

Pagina 27 van 30

Extra Sinds kort is het verplicht om een herindicatie aan te vragen voor een lagere klasse!

5.0 Afsluiting Dit handboek bevat een beschrijving van het thuiszorgmodel. Het bevat alle ingrediënten om te komen tot een succesvolle bedrijfsvoering, waarbij kwaliteit van zorg, een hoge cliënttevredenheid, hoge medewerkertevredenheid en positieve financiële resultaten het resultaat vormen. Zoals bij het bereiden van een maaltijd zijn echter niet alleen de ingrediënten voldoende. Er moet ook een goede kok zijn die wordt ondersteund door het juiste keukengerei en de juiste apparatuur. Met andere woorden, ook dit model behoeft een strakke inrichting, strakke sturing en een goede monitoring. Alleen dan kan het gewenste resultaat bereikt worden.


Handboek Thuiszorg. De Zorgpartners Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ

Recommend Documents