HANDBOEK SUCCESVOL VERZAKELIJKEN PILOT VERZAKELIJKING C-MILL EN PHILIPSLOCATIE SITTARD

HANDBOEK ‘SUCCESVOL VERZAKELIJKEN’ PILOT VERZAKELIJKING C-MILL EN PHILIPSLOCATIE SITTARD

Stadsregio Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep Esther Geuting, Evert-Jan de Kort, Hub Ploem en Desirée Uitzetter 24 mei 2012

INHOUDSOPGAVE 1.

INLEIDING 1.1 Wat voor u ligt? 1.2 De aanpak 1.3 Leeswijzer

2.

DOORONTWIKKELING BUSINESSCASE C-MILL 2.1 Uitgangssituatie C-Mill 2.2 Waarom is C-Mill succesvol? 2.3 Ambitie C-Mill: WerkenPlus 2.4 C-Mill: denken in opbrengsten 2.5 Financieringsarrangementen C-Mill 2.6 Proces richting samenwerkingsovereenkomst 2.7 Leereffecten pilot C-Mill

7 8 10 13 16 22 31 36

3.

PHILIPSLOCATIE SITTARD: OP NAAR EEN STERKE TOEKOMST? 3.1 Uitgangssituatie Philips Sittard 3.2 Naar een sterk concept voor de Philipslocatie in Sittard 3.3 Eerste stappen naar meer opbrengsten in Sittard 3.4 Financierings- en samenwerkingsarrangementen Philipslocatie Sittard 3.5 Philipslocatie in Sittard: C-Mill 2.0?

41 41 44 48 48 50

4.

SUCCESVOL VERZAKELIJKEN 4.1 Leereffecten C-Mill en Sittard 4.2 Hoe locaties elders succesvol verzakelijken? 4.3 De VLC: VerzakelijkingsLocatieCheck

54 54 55 68

Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

2 2 3 6

1

1. INLEIDING In de inleiding leest u over de achtergrond van dit document en de aanpak van deze pilot. Verder treft u een leeswijzer aan.

1.1 Wat voor u ligt? Met de ondertekening van het Convenant Bedrijventerreinen 2010-2020 luiden Rijk, provincies en gemeenten een nieuwe aanpak in van het bedrijventerreinenbeleid. Daarbij staat het zorgen voor een concurrerend vestigingsklimaat en een ruimtelijke kwaliteit centraal. Doel van het nieuwe beleid is drieledig: betere planning en programmering van bedrijventerreinen, actieve aanpak van herstructurering en meer regionale samenwerking. Op de langere termijn zijn er kansen om bedrijventerreinen op nieuwe manieren te ontwikkelen en te beheren, met een grotere rol voor de private sector. Deze verzakelijking van de bedrijventerreinenmarkt biedt verschillende mogelijkheden en kan ertoe bijdragen dat de terreinen minder snel verouderen. De Taskforce Herontwikkeling Bedrijventerreinen (THB) noemt verzakelijking als een van de manieren om de bedrijventerreinenmarkt beter te laten functioneren. Maar wat verstaan we nu precies onder ‘verzakelijking’? Verzakelijking is een langetermijnstrategie, gericht op behoud en groei van de waarde van bedrijventerreinen door een professionele en gebiedsgerichte aanpak, via een grotere (financiële) betrokkenheid van private partijen (beleggers, ontwikkelaars, eindgebruikers, regionale ontwikkelingsbedrijven) in samenspraak met overheden. De Roadmap Verzakelijking (2010) heeft geleid tot een verzoek om een aantal pilotprojecten verder uit te werken om meer zicht te krijgen op vormen van verzakelijking in Nederland. Samen met de provincie Limburg, de Limburgse Herstructureringsmaatschappij voor Bedrijventerreinen (LHB) en de Stadsregio Parkstad Limburg heeft eigenaar C-Mill BV de locatie C-Mill voorgedragen voor dit traject. Dit verzoek is gehonoreerd. Dit handboek is mede tot stand gekomen met een bijdrage van het ministerie van Infrastructuur en Milieu. Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

2

Het doel van de pilot C-Mill is als volgt gedefinieerd:  onderzoeken op welke wijze de verzakelijking van C-Mill geoptimaliseerd kan worden door middel van samenwerking met publieke en/of private partijen1;  bestuderen hoe kwaliteitsverbetering en -behoud door middel van verzakelijking kan worden geborgd;  bepalen wanneer en onder welke voorwaarden een samenwerking beëindigd kan worden (exit-strategie);  bekijken of het model van samenwerking toepasbaar is voor andere locaties in het land, met als testcase de Philipslocatie in Sittard;  andere partijen hiervan laten leren (gemeenten, maar zeker ook andere ontwikkelaars en beleggers) en laten komen tot businessplannen/strategieën voor succesvolle realisatie, beheer en vernieuwing van (oude) bedrijventerreinen. Dit document is op basis van de bevindingen uit de pilot opgesteld en kan gebruikt worden als handboek voor een succesvolle herontwikkeling van (oude) bedrijventerreinen en vormen van samenwerking tussen publieke en private partijen die daarbij passen.

1.2 De aanpak Via drie stappen is dit handboek ’succesvol verzakelijken’ tot stand gekomen. In de eerste stap is gekeken naar de doorontwikkel mogelijkheden voor de bestaande locatie C-Mill in Heerlen. Deze voormalige Philipslocatie heeft in de afgelopen jaren een sterke ontwikkeling doorgemaakt. Het verhuurpercentage is bijvoorbeeld gestegen van 45% in 2007 naar 90% in 2011. Inmiddels is C-Mill uitgeroepen tot ‘Beste bedrijventerrein van Nederland’. De eigenaar van C-Mill heeft daarnaast ambities om te komen tot een herontwikkeling van het bestaande gebied en dit nog meer te integreren in het stedelijke netwerk eromheen. Hiervoor is een functioneel en stedenbouwkundig masterplan opgesteld. In de eerste stap van deze opdracht is vooral gekeken naar de kwaliteiten van de locatie, de marktkansen die we zien en de 1

C-Mill is een voorbeeld waarbij een private partij onder andere steun zoekt bij publieke partijen voor het aanboren van middelen die als hefboom kunnen dienen om de kwaliteit van de locatie verder te verbeteren en de continuïteit van de bedrijfsvoering te garanderen.


3

financiële gevolgen die dit heeft. Verder is geadviseerd over mogelijkheden voor een investeringsimpuls door publieke en private partijen in de vorm van samenwerking. De lessen uit C-Mill zijn in de tweede stap vertaald naar de Philipslocatie in Sittard. Op deze locatie wil de private eigenaar eveneens komen tot een doorontwikkeling. Daarvoor zijn eerst de locatiekwaliteiten en marktkansen geanalyseerd. Hierbij is speciale aandacht uitgegaan naar de identiteitsdragers en het DNA van de plek. Van daaruit is gewerkt aan een concept dat bij de locatie past. Daarna is gekeken naar de financiële aspecten die daarbij horen en zijn de randvoorwaarden (zoals bestemmingsplan) beschreven. De resultaten en leereffecten uit de cases C-Mill en de Philipslocatie in Sittard hebben we vervolgens weergegeven in het handboek ‘succesvol verzakelijken’ waarbij ook is gekeken naar locaties die door markt en overheid herontwikkeld worden (derde stap).


4

Figuur 1: Schematische weergave te zetten stappen Stap 1. PPS -Mill



Locatie- en marktanalyse



Doorontwikkeling businessplan -Mill

PPS -Mill

leereffecten

aanscherping

leereffecten

Stap 2. Uitrol Philipslocatie Sittard Locatie- en identiteitsanalyse

 Businessplan locatie Sittard

 PPS locatie Sittard

aanscherping

leereffecten

Stap 3. Handboek ‘succesvol verzakelijken’ Strategie, PPS aanpak, leren van anderen, handboek verzakelijking


5

1.3 Leeswijzer Dit document is opgebouwd uit een aantal hoofdstukken. Allereerst kijken we naar de pilot C-Mill. Wat is het succes van deze case en welke leereffecten voor verzakelijking kunnen we hieruit trekken? Daarna gaan we in op de vertaling van de leereffecten uit C-Mill naar de Philipslocatie in Sittard. Wat past wel en wat is minder toepasbaar gezien deze situatie? In hoofdstuk 4 behandelen we de lessen die we kunnen leren uit beide cases. Verder beschrijven we andere leereffecten of succesverhalen in Nederland. In dit laatste hoofdstuk presenteren we ook de VerzakelijkingsLocatieCheck (VLC): een checklist die duidelijk maakt wanneer een locatie aantrekkelijk is voor meer private investeringen.


6

2. DOORONTWIKKELING BUSINESSCASE C-MILL In dit hoofdstuk staan de bevindingen voor de case C-Mill centraal.


7

2.1 Uitgangssituatie C-Mill

Figuur 2: C-Mill in bredere (EU)regio

Historie, uitstraling en ligging Op het voormalige Philipsterrein in Heerlen - vijftien hectare groot - staat industrieel erfgoed uit de jaren vijftig. Deze locatie – CMill – biedt een authentieke, sfeervolle omgeving voor eigentijdse bedrijvigheid. Vanuit de bestaande karakteristieke bouw wordt gewerkt aan hét bedrijvenpark van de toekomst. Werken, cultuur en recreëren komen er samen. In 2011 is C-Mill uitgeroepen tot ‘Beste bedrijventerrein van Nederland’. De ligging van C-Mill is uitstekend; in Heerlen (89.000 inwoners), het centrum van de Stadsregio Parkstad Limburg (250.000 inwoners) en in breder perspectief centraal in de driehoek Eindhoven, Leuven, Aken (5,9 miljoen inwoners). C-Mill ligt aan de rand van de woonwijk Molenberg en er ontstaat steeds meer wisselwerking tussen/met de locatie en deze woonomgeving.

Figuur 3: Plattegrond C-Mill

De locatie is bereikbaar via de A2/A76 (op 5 autominuten). Daarnaast is geïnvesteerd in de aanleg van infrastructuur om de regio beter te ontsluiten o.a. in de Binnenring Parkstad Limburg, die pal naast de locatie loopt. De locatie heeft bovendien een eigen infrastructuur en centrale entree. Er zijn mogelijkheden voor een tweede entree naar het terrein. Openbaar vervoer vanaf het centrum van Heerlen is frequent en rechtstreeks. Ruimte voor uiteenlopende bedrijven en flexibiliteit in contracten Op C-Mill is op dit moment 44.000 m² beschikbaar voor ondernemers, verdeeld over 9 gebouwen. Drie hiervan zijn in gebruik als ‘ondernemershuis’ en huisvesten startende en creatieve bedrijven. Inmiddels is


8

90% (circa 38.500 m²) verhuurd. Zowel kleine als middelgrote bedrijven kunnen zich vestigen op C-Mill. Ruimte is beschikbaar vanaf 15 m² en loopt op tot circa 5.000 m². In de toekomst zijn er mogelijkheden voor uitbreiding op het terrein en daarmee een verdere intensivering van de locatie. De gevestigde bedrijven komen uit een veelheid van sectoren zoals dienstverlening, productie, distributie, maar ook cultuur, sport en ontspanning. Eind 2011 zorgen 80 bedrijven voor 700 arbeidsplaatsen op C-Mill. Onder deze bedrijven zijn aansprekende namen als Atos Origin, DocMorris, Jobstap, OLED-Technology, TPO, Vitalsana. Ook is er het StartersCentrum KvK Limburg gevestigd. Stuk voor stuk functies en bedrijven die passen bij de ambities van C-Mill. C-Mill werkt met kortlopende huurcontracten, waarbij huur vanaf 1 jaar mogelijk is. Dit in combinatie met een servicepakket waar naast vergadervoorzieningen en receptiefunctie ook koffie- en theeverbruik zijn opgenomen in de huur. Deze kortlopende, flexibele ‘all-in’ contracten zijn zeer populair en passen bij uitstek bij de marktvraag in de regio. Zo zoekt 60% van de regionale bedrijfsruimtemarkt en zelfs 90% (!) van de regionale kantorenmarkt vooral naar kleinschalige units tot zo’n 500 m² met flexibele huurvoorwaarden. C-Mill kent een uitgebreid parkmanagement en servicepakket Parkmanagement op C-Mill is verplicht voor alle gebruikers van het park. Hierin zijn in ieder geval de volgende zaken opgenomen:  beveiliging;  groenonderhoud;  utilities (stroom, warmte, gassoorten, demiwater e.d.);  bedrijfsrestaurant;  afvalmanagement;  onderhoud openbaar gebied (inclusief straatverlichting e.d.);  receptiefunctie;  technische dienst (ten dienste van iedere gebruiker).


9

Door deze collectiviteit ziet het park er netjes uit en is de (ruimtelijke) kwaliteit en de aanwezigheid van voorzieningen op langere termijn gewaarborgd. Dit alles is gunstig voor waardebehoud en -groei van het (te ontwikkelen) vastgoed op C-Mill. Daarnaast is voor ieder specifiek gebouw een servicepakket vastgesteld. De gebruikers van deze gebouwen delen allemaal mee in dit pakket, net als bij parkmanagement. Hierdoor blijven de kosten overzichtelijk en kunnen de ondernemers en bedrijven zich bezighouden met hun corebusiness.

2.2 Waarom is C-Mill succesvol? Het succes van C-Mill wordt minder verklaard door traditionele locatiefactoren, zoals bereikbaarheid en ligging. Het is veel meer te verklaren aan de hand van andere factoren en dienstverlening. In het kort verklaren we het succes (lees: onderscheidend vermogen) van C-Mill als volgt:  C-Mill B.V. is eigenaar van de grond en het vastgoed op de locatie. Hierdoor is sprake van één eigenaar die ervoor zorgt dat de kwaliteit van de locatie op orde blijft en zorgt voor een gemeenschappelijke identiteit. Dit is gunstig voor het direct en indirect rendement op de locatie.  De uitvoering/het management is in handen van C’magne B.V. C’magne B.V. is een hotelier voor de locatie. Ze zorgt voor het aantrekken van nieuwe bedrijven, de administratie, het park- en servicemanagement, de marketing, (ver)bouwmanagement en ontwikkeling en bewaking van het concept. Hiermee draagt C’magne bij aan het welbevinden van bedrijven op de locatie. Er is één aanspreekpunt, met één gezicht!  C’magne is geworteld in Heerlen en Zuid-Limburg. Zodoende heeft zij veel lokale kennis en een goed netwerk. Hierdoor worden initiatieven aan elkaar geknoopt en kan snel gehandeld worden bij een aandienend prospect.  C-Mill werkt met een duidelijke visie voor de toekomst waarin mens, functies en dienstverlening centraal staan. Niet zozeer de gebouwen, maar het concept geeft een houvast. C-Mill werkt daarom niet met een traditioneel masterplan dat ingaat op ruimtelijke verbeteringen. Het masterplan voor C-Mill gaat juist over de identiteit en sfeer die nodig is om bedrijven aan te trekken en om creativiteit te stimuleren.  C-Mill B.V. werkt samen met regionale partners en is verbonden met het stedelijke weefsel, zoals de gemeente Heerlen, Parkstad Limburg, de Kamer van Koophandel, het LIOF/LHB, maar ook met onderwijsinstellingen (zoals de Zuyd Hogeschool) en cultuurorganisaties. Dit brede netwerk zorgt voor Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

10













veel dynamiek en reuring op de locatie. De locatie ligt in de stedelijke omgeving waardoor er ook mogelijkheden zijn voor een multifunctionele invulling. In vier jaar management heeft C’magne veel reuring gecreëerd rondom de locatie en is de branding van de locatie uitstekend. Door de organisatie van (culturele) events zijn veel mensen en bedrijven in aanraking gekomen met C-Mill. Deze ‘buzz’ heeft ertoe geleid dat de naamsbekendheid van de locatie gegroeid is (branding en herkenbaarheid), dat er een locatie-identiteit ontstaan is (cultureel bedrijventerrein) en dat bedrijven graag op deze locatie gevestigd willen zijn. Bovendien is de vermarkting van de locatie goed; C-Mill komt vaak positief in het (lokale/regionale) nieuws. Flexibiliteit is een groot goed op C-Mill. De meeste contracten hebben een korte duur. Dit is voor starters ideaal omdat men niet lang aan een huurcontract vastzit. Ook wordt actief gezocht naar mogelijkheden (denken in kansen) als een bedrijf wil uitbreiden en daar eigenlijk geen ruimte voor is. De uitstraling en ligging van de locatie passen bij de identiteit van de plek. C-Mill is een ‘Urban Park’, waar diverse activiteiten plaatsvinden in een stedelijke omgeving. Dit betekent dat er levendigheid is in het gebied en interactie met de aangrenzende woonwijk. Op C-Mill kunnen diverse bedrijven een plek vinden. Deze brede focus leidt tot een multifunctioneel karakter van de locatie. Bovendien zorgt het voor een constante cashflow, ook in mindere tijden. Daarnaast werkt C-Mill met tijdelijke en flexibele contracten om (startende) bedrijven en culturele partijen een onderdak te bieden. Dit levert uiteindelijk veel naamsbekendheid en reuring op. De private eigenaar is steeds op zoek naar nieuwe doelgroepen en innovatieve oplossingen om de locatie op de kaart te zetten, onder de aandacht te brengen van huurders en financiers. Deze creativiteit, inventiviteit en vastberadenheid zijn belangrijke succesfactoren bij de locatieontwikkeling van C-Mill. Als laatste succesfactor zien we de historie van de locatie. De locatie staat bij velen in de regio nog steeds bekend als ‘Philipslocatie’. Veel mensen kennen rechtstreeks mensen die op de locatie gewerkt hebben. Bovendien hebben de panden een historische waarde. Dit versterkt de aantrekkelijkheid van de locatie.

Risico’s voor een succesvolle (door)ontwikkeling van C-Mill Naast de succesfactoren die C-Mill hebben gemaakt tot ‘Beste bedrijventerrein van Nederland’ zijn er ook enkele risico’s waar rekening mee gehouden moet worden.


11

1. Concurrentie op regionaal niveau: gebrek aan (regionale) afstemming en overaanbod aan locaties binnen Heerlen en bij regiogemeenten bedreigen het succes en doorontwikkeling van C-Mill. Succes van C-Mill wordt onder andere bepaald door de rol die de overheid heeft. Concurrentie van andere locaties die op hetzelfde segment inzetten is – tot op zekere hoogte – goed en houdt scherp, maar overaanbod en marktverstoring door eenzijdige overheidsinvloed leidt tot versnippering en beperkte waardegroei op de individuele locaties. De (regio)gemeente(n) moeten hier optreden als marktregisseur (binnen de bevoegdheden en juridische mogelijkheden). Innovatieve bedrijvigheid in oude CBS-kantoor Heerlen Uit: Vastgoedmarkt nieuwsbrief 19-4-2012. Walas Concepts gaat het leegstaande voormalige CBS-kantoor in Heerlen transformeren tot een innovatief bedrijfscomplex. De gemeente Heerlen koopt hiertoe op 7 mei het complex, dat een oppervlakte heeft van 48.000 m2. Het wordt met een rentedragende lening voor 464.000 euro gelijk doorverkocht aan Walas Concepts. De nieuwe eigenaar gaat een mix van functies verwezenlijken. Het gaat onder meer om stadstuinbouw gekoppeld aan een restaurant waar de gekweekte producten verwerkt worden. Daarnaast is er ruimte voor kantoren, creatieve en culturele functies en studentenhuisvesting. Duurzame technische faciliteiten als een verbeterde eigen energievoorziening en een datacentrum moeten innovatieve bedrijven aantrekken. Het complex wordt straks, net als andere complexen van Walas, beheerd door een lokale exploitatiemaatschappij. Door werkzoekenden, praktijkscholen en overig onderwijs te koppelen aan ondernemerschap is met deze aanpak bij vergelijkbare projecten een uitstroom van meer dan 75 procent bereikt. In het complex in Heerlen werken op termijn zo’n 2.000 mensen. Naar verwachting ontstaan binnen drie tot vijf jaar 700 nieuwe banen voor laagopgeleiden, uitkeringsgerechtigden en mensen uit de sociale werkvoorziening. Voor de zogenaamde A-B-C-constructie is gekozen omdat het Rijk het complex alleen aan een andere overheid wilde verkopen.

2. Monopolie/dominantie van één eigenaar: het sterke van C-Mill is dat er één eigenaar op de locatie zit en zo in de ‘markt’ zit en aan de locatie trekt. Dit is gelijk ook een zwakte. Als het boegbeeld wegvalt of ermee stopt heeft dat een mogelijk negatief effect. Vanuit deze optiek is het essentieel dat de naam CMill en niet de persoon/organisatie daarachter gepositioneerd wordt om zo de toekomstwaarde van de plek/het project te vergroten.


12

3. Vertrek van grote partijen: op C-Mill zijn er enkele partijen die een groot metrage huren. Deze partijen zorgen voor een constante en ruime cashflow. Mocht een grote huurder vertrekken dat valt er een gat in de opbrengsten dat gevolgen heeft voor het resultaat van de onderneming. Zaak is zo goed mogelijk op de hoogte te zijn van de wensen en knelpunten van de individuele huurders en hierop te anticiperen. Overigens kan het vertrek van een grote huurder ook kansrijk zijn (denk aan herontwikkelingskansen en het toevoegen van nieuwe concepten). 4. Overkill van een succesvol concept: dat C-Mill succesvol is heeft diverse oorzaken. Echter, het concept kopiëren naar een andere plek kan niet onbeperkt. Gewaakt moet worden voor een overkill van het concept.

2.3 Ambitie C-Mill: WerkenPlus C-Mill ligt in het stedelijk netwerk van Heerlen en de Stadsregio Parkstad Limburg. Het is een creatieve en dynamische broedplaats waar economie en cultuur hand in hand gaan en de basis vormen voor een duurzame economische ontwikkeling. Nu is het zaak om dit verder uit te bouwen om nog meer dé vestigingslocatie voor (creatieve) bedrijven te zijn. De ambitie is het ontwikkelen van een Urban Park, waar mensen graag verblijven. Voor deze ontwikkeling wordt 10 tot 15 jaar uitgetrokken. Werkgerelateerde functies blijven centraal staan in de ontwikkeling, maar een aantrekkelijke mix van functies moeten de locatie kleur geven. Concreet betekent de ontwikkeling van een Urban Park dat 90% van de huurders straks nog steeds bestaat uit reguliere bedrijvigheid zoals productiebedrijven, groothandels en dienstverleners. 10% van de huurders komt van de overige doelgroepen (denk aan creatieve industrie, een fitnesscentrum, restaurant, atelier en een culturele instelling). Deze laatste groep huurders bepaalt wel de sfeer en het imago van de locatie en is een belangrijke voorwaarde voor niet het zoveelste bedrijventerrein in Parkstad Limburg.


13

Figuur 4: C-Mill WerkenPlus

educatie

sport & recreatie

horeca

C-Mill

verblijf

kunst cultuur


14

Marktkansen Om een beeld te schetsen van de marktaantrekkelijkheid van het concept in onderstaande tabel een overzicht van de belangrijkste marktsegmenten en functies die passen bij de ambities van C-Mill: Tabel 1: Marktkansen op C-Mill passend bij de ambities Doelgroep Bedrijfsruimte

Dienstverlening

Horeca

Voorbeelden van kansrijke marktsegmenten  kleinschalige gebruikers tot 250 m² bvo (solitair of in verzamelgebouw);  wonen-werken (circa 600 tot 800 m² kavel) om band met de woonwijk te versterken;  middelgrote gebruikers tot 2.500 m² bvo;  ondersteunende winkel- en showrooms voor gebruikers in ambachten (om geproduceerde spullen tentoon te stellen).  kleinschalige gebruikers tot 150 – 200 m² vvo;  ontmoetingsplekken, vergaderruimte vanaf 15 tot 100 m² vvo.  ondersteunende horecavoorzieningen, zoals een grand café of bakker.

Waarom kansrijk op C-Mill?  bouwt voort op bestaande bedrijvigheid;  ontmoeten en samenwerken;  multifunctionele omgeving;  creëert levendigheid, prettige werkomgeving en relatie met woonwijk.

     

Recreatie/leisure

Kunst en cultuur

 (specialistische) fitnessgelegenheid, vanaf 100 tot 500 m² bvo;  klein tot middelgroot hotel, circa 25 tot 50 kamers.  ruimte voor (tijdelijke) exposities, tot 1.000 m² bvo;  artiestenwerkplaats, vanaf 25 m² bvo;  oefenruimte voor cultuurgezelschappen, vanaf 50 m² bvo;  kleine tot middelgrote culturele evenementen.

Bron: Stec Groep, 2012 Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

15

   

bouwt voort op bestaande bedrijvigheid; ontmoeten en samenwerken; ‘nieuwe werken’. creëert levendigheid, prettige werkomgeving en relatie met woonwijk; past bij nieuwe vormen van werken, bijvoorbeeld flexwerken; ondersteunende functie voor de locatie, geen drager. creëert levendigheid, reuring; ondersteunende functie voor de locatie, geen drager. bouwt voort op huidige gebruik locatie; zorgt voor ‘buzz’ rondom C-Mill.

Voor de realisatie van de ambities zijn partners nodig De ambitie van C-Mill is het doorontwikkelen van de locatie waarbij voor de korte termijn de prioriteit zal liggen bij het invullen van de beschikbare ruimte in de bestaande bedrijfsgebouwen op C-Mill. Basis hiervoor is de beschikbare ruimte en de ontwikkeling en mogelijke verkoop van bouwrijpe grond (circa 3,5 hectare) op het terrein. De realisatie van deze plannen is alleen mogelijk indien de randvoorwaarden (zoals een bestemmingsplan dat ontwikkelingen toestaat en flexibel is om op nieuwe concepten in de markt in te spelen) op orde zijn en de financiële mogelijkheden (investeringsmogelijkheden of kapitaal) toereikend zijn.

2.4 C-Mill: denken in opbrengsten Het genereren van opbrengsten is van belang voor C-Mill om geld te hebben voor de doorontwikkeling van de locatie. Dit kan zijn in de vorm van een lening of garantie, of zelfs participatie (geld in ruil voor aandelen/zeggenschap in de BV) of doordat iemand investeert op de plek (op een kavel, of door een pand te herontwikkelen). Er moet vermogen aangetrokken worden om een ‘doorstart’ te kunnen maken. Om dat vermogen aan te kunnen trekken moet C-Mill aantrekkelijk zijn voor investeringen. Dit is het geval als er veel opbrengstpotentie (direct en indirect rendement) op de locatie ligt. In deze paragraaf gaan we hier verder op in. Ontwikkeling huurwaarde C-Mill beter dan op andere bedrijfslocaties in Limburg In onderstaande tabel vindt u enkele financiële kerncijfers over de ontwikkeling van de verhuurde oppervlakte en huurinkomsten op C-Mill sinds 2007. Tabel 2: Kerncijfers C-Mill verhuur 2007-2011 Jaar 2007 2008 2009 2010 2011

Verhuurde oppervlakte (in m²) 30.549 32.472 33.254 35.787 38.570

Index verhuurd oppervlak (2007=100) 100 106 109 117 126

Index huurprijs (2007=100) 100 105 105 108 110

Bron: Businessplan C-Mill (2011) en financiële jaarrapportages (C-Mill BV, 2007-2011) Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

16

Vergeleken met andere bedrijvenlocaties in Zuid-Limburg presteert C-Mill bijzonder goed, zo blijkt. Het aantal verhuurde vierkante meters toont een constante groei, terwijl op regionaal schaalniveau sterke fluctuaties zichtbaar zijn; goede jaren worden afgewisseld door minder goede jaren. Rond de aankoop van de locatie in 2007 was 45% van de aanwezige vloeroppervlakte verhuurd aan hoofdzakelijk voormalige Philipsbedrijven. In 2008 en 2009 is circa 4.000 m² aan bedrijfsruimte in de markt gezet en ook verhuurd. Het gaat om een tweetal Ondernemershuizen voor startende en doorstartende ondernemers. Hierdoor is het ‘bewonersbestand’ van C-Mill de afgelopen jaren in diversiteit flink toegenomen. De huidige verhuurde oppervlakte betreft circa 38.500 m². Hiermee is de verhuurde oppervlakte op C-Mill gestegen met 26% sinds eind 2007. Regionaal bleef de groei van de opname van bedrijfsruimte steken op 10% sinds 2007. 2 Figuur 5: Opname bedrijfsruimte Zuid-Limburg, aantal objecten

Bron: Vastgoedmonitor Limburg, 2011

2

Bron: PropertyNL, 2012, Vastgoedmonitor Limburg, 2011 en gegevens van C’Magne, 2011.


17

De gemiddelde huurprijs per m² op C-Mill bedraagt 42 euro medio 2011. Daarmee heeft C-Mill een aantrekkelijke propositie binnen de regio (Zuid-Limburg), waar de gemiddelde huurprijs van een vierkante meter zo’n 10 tot 20% duurder is. Deze propositie wordt nog eens extra versterkt door de zeer flexibele ‘allin’ huurcontracten die C-Mill aanbiedt en waarmee het terrein zich onderscheidt van veel andere panden/locaties in de regio. Wel moet opgemerkt worden dat de prijzen op C-Mill variëren naar gebouw en type functie, waarbij grofweg een bandbreedte van 20 tot 65 euro per m² geldt. Met als gevolg ook een sterke toekomstige waardeontwikkeling De waarde van de locatie is sinds de aankoop in 2007 gestegen met ruim 60%. De gemiddelde jaarlijkse waardestijging komt daarmee op 13%. Als gevolg van de beoogde investeringen op de locatie zal de huurwaarde stijgen naar circa 2 miljoen euro. Bij een yield van circa 8,5%, resulteert dat in een potentiële marktwaarde van het project van 23 miljoen euro ofwel een potentiële waardestijging vanaf heden van zo’n 25%.3 De komende 10 tot 15 jaar wordt extra vloeroppervlakte toegevoegd aan C-Mill. Na het amoveren van een tweetal gebouwen is er een bouwpotentie van circa 75.000 m² op de locatie. De totale vloeroppervlakte op C-Mill komt daarmee op 120.000 m² (op 15 ha). Dit is voldoende voor de beoogde synergie en innovatie in het WerkenPlusconcept op de locatie. Bij een bebouwingspercentage van maximaal 50% gaat het om gemiddeld twee bouwlagen. Al met al vertegenwoordigt deze nog te realiseren bouwcapaciteit een indicatieve huurwaarde van zeker 3,15 miljoen euro bij volledige verhuur (prijspeil 2011).4 Bij gelijkblijvende parameters zou dit een potentiële waardering opleveren van circa 37 miljoen euro. Kortom, het perspectief voor de waardeontwikkeling op de locatie is heel goed.

3

De waardestijging vanaf de start van het project is veel hoger. Opmerking: het is overigens niet realistisch te veronderstellen dat alle vloeroppervlakte continu verhuurd is. Gemiddeld zal de leegstand zo’n 10% bedragen; dit is ook nodig voor een gezonde schuifruimte en flexibiliteit op de locatie. Verder moet rekening worden gehouden met een huurindexatie en met de variatie in mogelijke huurwaardes naar type functies. 4


18

Conclusie: De waardeontwikkeling op C-Mill is beduidend beter dan op andere (bestaande) terreinen in Limburg. Dat komt omdat deze locatie een populaire vestigingslocatie is voor bedrijven. Veel partijen willen op C-Mill gevestigd zijn. Dat heeft een hoger direct rendement tot gevolg (huuropbrengst per m², meer huurprijsdifferentiatie en snellere groei van inkomsten). Ook het indirecte rendement stijgt door de bovengemiddelde ontwikkeling. Meer economische activiteit, reuring, populariteit en investeringen in de locatiekwaliteit leiden ertoe dat de huurprijzen/vastgoedwaardes (sneller) omhooggaan. De in paragraaf 2.2 genoemde succesfactoren (concept, identiteit, reuring, dienstverlening en multifunctionaliteit) dragen dus bij aan de waardeontwikkeling van een bedrijfslocatie. Door in de toekomst gefaseerd nieuwe ontwikkelingen op de markt te brengen (en daarover ook regionaal afspraken te maken) kan C-Mill ook dan goed presteren. Opbrengsten op C-Mill kunnen hoger en gevarieerder We zagen al dat opbrengsten voor C-Mill van essentieel belang zijn voor de doorontwikkeling van de locatie en de aantrekkelijkheid richting huurders en investeerders. C-Mill bevat op dit moment grofweg twee hoofdmoten van opbrengsten:  verhuur van vastgoed aan bedrijven;  verkopen van services/utilities (in het verlengde van het verhuren van vastgoed). In   

de toekomst zien we kansen voor het uitbreiden van deze opbrengsten door onder andere: verkoop of verhuur van bouwrijpe grond voor (vastgoed)ontwikkeling van nieuwe gebouwen; verhuur van nieuw vastgoed aan bedrijven; verkoop van rechten voor aanbieden services/utilities aan investeerders.

In de onderstaande figuur een weergave hiervan:


19

Figuur 6. Opbrengsten op C-Mill anno 2012

Figuur 7: Opbrengsten op C-Mill (mogelijk toekomstig beeld)

BV C-Mill

Verhuur vastgoed

BV C-Mill

Services / utilities

Verhuur vastgoed

Services / utilities

Bron: Stec Groep, 2012

Grond (nieuw of herontwikkeling)

Rechten op services / utilities

Kansen voor vergroten opbrengsten C-Mill Zoals we hierboven zagen heeft C-Mill BV een constante en groeiende cashflow. Op basis van de analyse is duidelijk geworden dat de opbrengsten nog hoger en gevarieerder kunnen. Op diverse gebieden zijn extra opbrengsten te genereren. In de onderstaande tabel een strategie om de inkomsten te vergroten:


20

Tabel 3: Meer opbrengsten op C-Mill Hoofdmoot Verkoop/verhuur van bouwrijpe grond

Verhuur van nieuw vastgoed

Extra opbrengsten?  Afhankelijk van de daadwerkelijke functie en de kosten voor het bouwrijp maken van de grond. Zie hieronder. Functie Indicatieve residuele grondwaarde per m² bvo in euro’s Kleinschalige kantoorruimte incl. creatief 175-225 Kleinschalige bedrijfsruimte incl. creatief 150-200 Bedrijfsruimte 125-175 Onderwijs 75-100 Zorg 200-225 Hotel 300-350 Restaurants 400-425  Nieuw vastgoed ontwikkelen en verhuren aan ondernemers (analoog aan het huidige businessmodel).

Functie Indicatieve huur per m² vvo in euro’s Kleinschalige kantoorruimte incl. creatief 110-140 Kleinschalige bedrijfsruimte incl. creatief 65-80 Bedrijfsruimte 50-70 Onderwijs 90-110 Zorg 110-130 Hotel 125-150 Restaurants 125-150 Verkoop van Waar kan op C-Mill opbrengsten uit gegenereerd worden? rechten voor het  Advertentieplekken verhuren (zelf) of rechten voor plekken aan binnenring verkopen; circa 3.000 – aanbieden van 5.000 euro per maand per plek. Opbrengst: circa 50.000 euro per jaar per plek. services en  Verkoop van recht om (zonne-)energie op te wekken (of zelf opwekken en verkopen aan energiebedrijf); utilities kosten (investering aanleg, afschrijving, etc.) – opbrengsten (gegenereerde KWh * vergoeding).  Verdienmodel parkmanagement en sevices optimaliseren; door services en diensten uit te breiden (of partners hiervoor te zoeken), bijvoorbeeld met stagebureau. Verdienmodel optimaliseren door uit te gaan van variabele prijs in plaats van een fixed price (ook leegstandskorting bedingen bij geleverde diensten). Bron: Stec Groep, 2012 Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

21

2.5 Financieringsarrangementen C-Mill C-Mill: private partij zoekt…….partners De situatie op C-Mill is anders dan een traditionele verzakelijkingsopgave; er is immers al een marktpartij. Deze zoekt echter (onder andere) publieke partners om een doorontwikkeling te maken. Zo moet de duurzaamheid van de gebouwen verbeteren om ook in de toekomst aantrekkelijk te zijn. Bovendien is de strategie om functies toe te voegen om de locatie nog aantrekkelijker te maken en het functioneren van de locatie te versterken. Daarmee blijft de locatie in staat om (nieuwe) bedrijven aan te trekken en bestaande bedrijven te faciliteren. Voor deze doorontwikkeling van C-Mill is financiering nodig. In feite zijn er twee opties. 1. Een investering om de doorontwikkeling mogelijk te maken en waarbij afspraken gemaakt worden over terugbetaling en rentelasten. In feite gaat het om het (voor)financieren van de investering en is de looptijd doorgaans kort. Deze optie is met name interessant voor publieke partijen die een (her)ontwikkeling op gang willen brengen. 2. Een investering die tot doel heeft rendement te maken op de eigen investering. Hierbij heeft de investering een langere duur en deze vorm is vooral interessant voor private partijen. Zie ook onderstaande figuur.


22

Figuur 8: Rendement op investering afhankelijk van financier €

Exit conform afspraken (termijn en rente) Resultaat: direct en indirect rendement Financiering en participatie in (delen van) BV

0

 tijd Exit conform afspraken (termijn en rente) Resultaat: maatschappelijk rendement Financiering van investering in aantrekkelijker maken van locatie, gebouwen en services


Het aantrekken van vermogen is noodzakelijk voor investeringen Traditionele financiers (vreemd vermogen, leningen van banken) staan op dit moment niet vooraan in de rij om meer geld te lenen dan de huidige waarde van het onderpand. Om financiers toch over te halen moet ‘out of the box’ gedacht worden. Doel van een financier is primair het boeken van rendement op de investering (op langere termijn). Maar hoe ziet het verdienmodel van C-Mill eruit, hoe kun je geld investeren op C-Mill? Wat zijn nu investeringsmogelijkheden op de locatie? Afhankelijk van het risicoprofiel en de doelstelling van de partij kan op C-Mill in het geheel of in onderdelen van het geheel geïnvesteerd worden.


23

Financiering van C-Mill kan in hoofdzaak op twee manieren:  Met eigen vermogen: dit is risicodragend kapitaal, bijvoorbeeld aandelen. Hiermee loopt een partij risico voor de hoogte van het bedrag dat is geïnvesteerd. Eigenlijk wordt de financier mede-eigenaar van het bedrijf of de BV;  Met vreemd vermogen: dit zijn leningen. Hiervoor worden overeenkomsten gesloten waarin terugbetaling en rentepercentages zijn afgesproken. In principe is het risico op leningen beperkt, het rentepercentage zal hoger zijn als het risico van een lening groter is. Uiteindelijk heeft C-Mill vooral behoefte aan (meer) eigen vermogen om investeringen te kunnen doen. De situatie op C-Mill is immers zo dat er geïnvesteerd moet worden in de herstructurering en doorontwikkeling van de locatie. Hiervoor is kapitaal nodig. Omdat banken minder genegen zijn tot financiering zoekt C-Mill steun bij andere partijen, ook publieke. Stel een bidbook op om potentiële financiers te interesseren voor C-Mill Om potentiële investeerders te zoeken en te interesseren voor de casus C-Mill – of onderdelen ervan – is het opstellen van een bidbook aan te raden. De kunst is om in een bidbook de belangrijkste vragen van investeerders te beantwoorden. Het gaat dan onder andere om:  ambities voor de locatie;  de stappen en investeringen die gepleegd zullen worden om te komen tot een herontwikkeling;  het bewezen trackrecord van de locatie: hoe presteert de locatie in termen van directe en indirecte rendementsontwikkeling, ontwikkeling van het aantal huurders, et cetera;  onderscheidend vermogen van C-Mill ten opzichte van vergelijkbare locaties: wat maakt de locatie uniek? Wat zijn de Unique Buying Points van de locatie? En hoe vertalen die zich in concrete investeringsvoordelen op C-Mill in vergelijking met andere plekken?  investeringsmogelijkheden: een concreet overzicht van de investeringsmogelijkheden, zoals ontwikkelmogelijkheden op nog uitgeefbare gronden en herontwikkelingsmogelijkheden (sloop/nieuwbouw) van vastgoed;  mogelijke rendementen die gemaakt kunnen worden bij de diverse investeringsopties.


24

Het bidbook moet partijen ‘triggeren’ om in C-Mill te investeren, waardoor extra opbrengsten en vermogen worden gegenereerd en daarmee de verdere doorontwikkeling mogelijk wordt gemaakt. Crux daarbij is het expliciet kunnen maken van de concrete investeringsmogelijkheden, de directe en indirecte rendementen die daarmee gemaakt kunnen worden en de mate waarin C-Mill zich in dat opzicht positief onderscheidt – ofwel: aantrekkelijker is om in te investeren – van andere (vergelijkbare) locaties. Maak het financiers zo aantrekkelijk mogelijk om te investeren in de juiste onderdelen van C-Mill Het huidige verdienmodel van C-Mill moet explicieter en transparanter gemaakt worden om specifieke financiers te interesseren voor C-Mill. Nu vinden alle activiteiten voor de drie elementen binnen één BV plaats. De nadruk ligt daarin op de verhuur en op de services en utilities. Elk onderdeel heeft een eigen tijdshorizon en -cyclus en een eigen kostenstructuur. Bovendien zijn voor elk van de onderdelen specifieke partijen geïnteresseerd, gezien het risicoprofiel van elk onderdeel. Een publieke partij is niet snel bereid te beleggen in commercieel vastgoed, wat C-mill wel is. Zij zal eerder voelen voor grondontwikkeling, eveneens een private aangelegenheid maar meer in het verlengde van haar eigen rol bij actieve grondpolitiek. Voor het aantrekken van financiers helpt het om organisatie en juridische structuur daarop aan te sluiten. Mogelijkheden om tot de vereiste transparantie te komen liggen in elkaars verlengde: 1. Binnen de huidige BV een driedeling aanbrengen van activiteiten en kosten ook toeschrijven aan de desbetreffende activiteiten (activity-based-costing). De administratie en bedrijfsexploitatie moet op deze manier worden ingericht. Deze optie maakt participatie in de BV C-Mill aantrekkelijker omdat precies kan worden nagegaan waar kosten en opbrengsten het hoogst zijn en waar verbeteringen effect sorteren. 2. De huidige BV opsplitsen in drie BV’s: vastgoed (beleggingsBV), grond (ontwikkelBV) en utilities/services (serviceBV). Daarvoor aparte administraties bijhouden en per BV zoeken naar passende financiers. Voor de serviceBV is het mogelijk om verschillende onderdelen op te knippen en zo specifieke partijen aan te spreken en te interesseren voor financiering. 3. In het uiterste geval kan één van de drie activiteiten ook in zijn geheel ‘geoutsourcet’ worden en bij een derde partij ondergebracht worden. Hiervoor ontvangt de BV geld, maar is de zeggenschap over dit onderdeel kwijt. Er moet gewaakt worden voor de integraliteit van het concept en (de sturing op) de verdere ontwikkeling van het gebied. Hieronder werken we de opties uit in een organogram gebaseerd op die uit 2011. Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

25

Figuur 9: 3 opties waarin investeerders geïnteresseerd zijn

Bron: C-Mill BV 2011, bewerking Stec Groep, 2012


26

Potentiële financiers met uiteenlopende belangen en motieven Belangen en motieven van financiers lopen nogal uit een. Het is zaak om in te spelen op deze belangen en motieven om te komen tot een deal. In onderstaande tabel leest u over de belangrijkste belangen die de verschillende potentiële financiers voor C-Mill hebben. In de laatste kolom de investeringskansen die het beste passen bij de verschillende partijen. We onderscheiden daarbij publieke en private partijen.

Tabel 4: Belangen en positie (potentiële) financiers C-Mill Partij

Belang/motief/strategie

Bedrijfseconomisch belang

Waarin investeren?

Ontwikkelaars, (institutionele, particuliere) beleggers

   

 

eigendomspositie op C-Mill (BV of onderdelen); rendementseisen op investering versus risicoinschatting; veiligstellen van toekomstige opbrengstpotentie; investerings-, financierings- en exploitatierisico’s. goede prijs-kwaliteitverhouding; ontwikkelmogelijkheden voor het bedrijf (ruimte voor groei); zelf investeren in gehuurde ruimte. kasstromen voortkomend uit jaarlijkse bijdrage van gevestigde ondernemers; borging financieringsrisico op termijn; exploiteren en investeren in utilities.

 primair: vastgoed;  secundair: grond (met eigen vermogen).

renteopbrengst versus het risico; investerings- en financieringsrisico; beeldvorming speelt ook mee bij banken (groene investeringen, beeld van bedrijven).

in alle drie geïnteresseerd (met vreemd vermogen).

waardebehoud en -groei; groeimogelijkheden bedrijf; optimaliseren rendement; toekomstige (her)ontwikkelingsmogelijkheden en verbouwingen.



PRIVAAT

 Huurders, bewoners, andere gebruikers C-Mill

  

prettige woon- en werkomgeving; waardebehoud en -groei; mogelijkheden voor groei en innovatie.

Utility partijen



faciliteren primaire bedrijfsproces bewoners C-Mill (contracten); uitbreiden businessmodel door participatie in utility-exploitatie (veiligstellen van toekomstige inkomsten).



Banken



lenen van geld aan partijen gaat hun vooral om de garantie dat de lening volledig terugbetaald wordt op de afgesproken momenten en dat de rente op tijd wordt betaald (tot uiting komend in Loan to Value en Solvabiliteit).


27

        

 primair: vastgoed (met eigen vermogen).

 primair: services (met eigen vermogen).

LHB/Ontwikkelingsmaatschappij

  

katalysator herstructureringsproces; testcase herstructurering PPS in Limburg; waardebehoud en -groei.

 

PUBLIEK



Gemeente en regio

    

imago/vestigingsklimaat; leefbaarheid, economisch draagvlak; scheppen randvoorwaarden via bestemmingsplan, beleid; economisch belang: werkgelegenheid; samenhang met andere ontwikkellocaties, creëren van schaarste.

     

financier deel dat niet regulier gefinancierd wordt; rendementseisen op investering versus risicoinschatting; garanties dat investering voor de juiste doeleinden wordt ingezet; transparante bedrijfsvoering; delen van risico’s met andere partijen; behapbare risico’s. (voorwaardenscheppend) financieren onrendabele top; kosten voor planvorming; overige transactiekosten (onderzoek, informatie).

 primair: grond;  secundair: vastgoed (met eigen en vreemd vermogen).

 primair: grond (met eigen vermogen).


C-Mill gaat samenwerken met de Limburgse Herstructureringsmaatschappij voor Bedrijventerreinen (LHB) Uiteindelijk heeft C-Mill in deze verzakelijkingspilot in LHB haar partner gevonden om tot doorontwikkeling te komen. LHB is van plan financieel te participeren en met C-Mill samen te werken in het project. Om tot een besluit te komen over de meest geschikte vorm van deze publiek-private samenwerking zijn door LHB en CMill diverse samenwerkingsopties uitgebreid bekeken en afgewogen. Deze variëren grofweg van ‘licht’ naar ‘zwaar’:  subsidiëring ofwel het verstrekken van een eenmalig geldbedrag (per definitie geen verzakelijking);  garantstelling om zo specifieke financiële risico’s af te dekken;  verstrekking van een lening;  participatie: het beschikbaar stellen van (risico)kapitaal, in combinatie met een exit-strategie om dit vermogen weer vrij te krijgen met duidelijke afspraken over wanneer, onder welke condities en hoe LHB zich kan terugtrekken.


28

In onderstaande tabel zijn de belangrijkste mogelijkheden binnen de context van bovenstaande varianten weergegeven, inclusief voor- en nadelen vanuit C-Mill en LHB bezien. Tabel 5: Mogelijke vormen van samenwerking tussen LHB en C-Mill Optie

Wat houdt het in?

1.Subsidie



Voordelen  cash voor C-Mill.

eenmalig verstrekken van een geldbedrag.

Nadelen • •

2. Grond  verwerven met terugkoopgarantie  

3.Hypotheekrecht  op kavel  

4. Participatie als aandeelhouder in C-Mill BV

   

LHB koopt kavel van nog braakliggend gedeelte; tegen taxatiewaarde; terugkoopgarantie = exitstrategie en beperkt risico.

 risico beperkt voor LHB vanwege terugkoopgarantie;  cash voor C-Mill.

LHB leent geld aan C-Mill voor het 1e recht op hypotheek van kavel; bank uitkopen; op termijn afroepbaar (inhoudelijke maatregelen C-Mill = gekoppeld aan tegenprestatie).

 concrete stok achter de deur voor herstructureringsplannen;  risico beperkt voor LHB;  LHB niet betrokken in bedrijfsvoering;  grond als onderpand op lening.

•

LHB wordt aandeelhouder in C-Mill BV; invloed op de bedrijfsvoering; commitment, maar ook continueren; exitstrategie van tevoren afspreken.

 actief meesturen in ontwikkeling;  extra eigen vermogen en dus financiële ruimte voor investeringen;  verdiencapaciteit hoger (rendement).

• • •


29

• • • •

•

• •

incidenteel/geen structurele participatie; past dit bij LHB- en verzakelijkingsambities? lage taxatiewaarde (+/- 70 euro); bank eist een deel van verkoop om hypotheek vrij te maken; vooral kortetermijnmaatregel; versnippering locatie/eigendom. bank eist een deel van verkoop om hypotheek vrij te maken; C-Mill heeft beperkt de tijd om met lening rendement te maken omdat terugbetaling binnen 5 jaar moet plaatsvinden.

te dicht bij bedrijfsvoering; groter risico; op gespannen voet met exitstrategie; kan meer kosten als het misgaat; ontwikkelen, maar ook beheer.

4a. Variant: Participatie als aandeelhouder in nieuwe ontwikkel BV

    

• C-Mill BV opsplitsen in ontwikkel BV en  actief meesturen in • beheer BV; bedrijfsvoering; beheer BV voor vastgoed, huurders,  extra eigen vermogen en • onderhoud, e.d.; dus financiële ruimte voor investeringen; ontwikkel BV voor grond;  verdiencapaciteit hoger. LHB aandeelhouder in ontwikkel BV; exitstrategie van tevoren afspreken.

te dicht bij bedrijfsvoering; groter risico; op gespannen voet met exitstrategie.


Uiteindelijk is gekozen voor de volgende constructie: hypothecaire geldlening (optie 3). Daarbij zijn de volgende afspraken gemaakt:  LHB leent C-Mill BV een bedrag van 1 miljoen euro om C-Mill in staat te stellen een verdere kwaliteitsslag te maken bij het herontwikkelen van de locatie.  Om te komen tot de hypothecaire geldlening is een term sheet opgesteld met daarin onder andere aandacht voor de doelstelling, fasering van uitbetaling, tegenprestatie door C-Mill, verschuldigde rente, looptijd, zekerheden, voorwaarden, opeising en monitoring.  Voorwaarde voor het verkrijgen van deze lening is een uitwerking van het herstructureringsplan, waarin verschillende uitvoeringsfasen onderscheiden zijn (inclusief overzicht van kasstromen, rente- en aflossingsverplichtingen en te realiseren fysieke verbeteringen).  Bovendien vraagt LHB een gelijke mate van investeringen door C-Mill (of een andere private partij).  De verstrekking van geldelijke middelen wordt in fasen verstrekt.  C-Mill en LHB komen gunstige financieringsvoorwaarden overeen.  Afspraak is dat C-Mill de lening (inclusief rente) vijf jaar na de eerste storting terugbetaalt. Rente wordt periodiek betaald.  LHB krijgt als zekerheid een eerste recht op hypotheek ten aanzien van (nog te ontwikkelen) kavels op CMill, met een getaxeerde waarde die gelijk staat aan het geleende bedrag.  Er zijn afspraken gemaakt over de solvabiliteit van C-Mill BV.  Bij verkoop van de gronden die als onderpand dienen wordt een evenredig deel van de lening afgelost.  LHB ontvangt jaarlijks een financiële verslaglegging over uitvoering en voortgang van herstructurering. Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

30

2.6 Proces richting samenwerkingsovereenkomst Hoe kom je tot samenwerkingovereenkomst? Globaal bestaat het traject om te komen tot samenwerking of financiering van (onderdelen van) C-Mill uit een zestal stappen. In de figuur hieronder is dit schematisch weergegeven. Concreet geven we aan het eind aan hoe de (voorlopige) overeenkomst tussen C-Mill en LHB tot stand is gekomen.

1 2 3 4 5 6

• uitgangspunten helder • doelstellingen en intentieverklaring • audit • voorwaarden • samenwerkingsovereenkomst • beheer van de gemaakte afspraken


31

1

Uitgangspunten helder

De betrokken partijen gaan met elkaar in gesprek over samenwerking en financiering. In meerdere gesprekken worden de uitgangspunten van beide partijen besproken. Het gaat onder andere over:  de ambities van de beoogde samenwerkingspartners;  het aftasten van diverse scenario’s voor samenwerking;  de doelen van de samenwerkingspartners;  de bevoegdheden van de betrokken partijen;  de minimale en maximale investeringssom die de partijen bereid zijn te doen;  risico’s die gepaard gaan met de investering;  de termijn en duur van de samenwerking tussen de partijen;  afspraken over beheer van de gemaakte uitspraken;  afspraken over de (algehele) bedrijfsvoering. Gesprekken monden uit in een lijst van uitgangspunten, een document waarin wederzijds op bovenstaande punten uitspraken worden gedaan over de samenwerking en uitvoering van de financiering/steun.

2

Doelstellingen en intentieverklaring

De partijen gaan verder in gesprek over de uitgangspunten, zoals hierboven opgesomd. Het streven van deze tweede stap is om te komen tot concrete doelstellingen voor de samenwerking. De partijen hebben na de gesprekken over de uitgangspunten een goed gevoel bij de mogelijke samenwerking en zien voldoende kansen voor daadwerkelijke samenwerking. De doelstellingen voor de samenwerking worden concreter


32

geformuleerd en monden uiteindelijk uit in een intentieverklaring dat de beoogde partners met elkaar verder willen.

3

Audit

Voordat de partijen concrete afspraken met elkaar maken ten aanzien van samenwerking en financiering is het noodzakelijk dat iedereen op de hoogte is van de financiële en organisatorische positie van de te financieren partij. Hiervoor wordt in de derde stap een audit gehouden. Transparantie is hierbij een belangrijke succesvoorwaarde.

4

Voorwaarden

Als ook de auditfase met goed vertrouwen doorlopen wordt, is het tijd om na te denken over de voorwaarden. In feite gaat het hier om het concretiseren van de uitgangspunten die in de eerste fase zijn verkend. Nu kunnen echter op basis van de audit concreet voorwaarden aan de financiering worden gekoppeld. Het gaat onder andere om:  de doelstellingen en ambities omtrent de samenwerking;  de hoogte van de financiering;  de rente voor de financiering (bij lening);  het rendement (direct en indirect);  de termijn van samenwerking;  de fasering van de financiering;  de voorwaarden die vastzitten aan financiering (onder andere voortgang van het project). In deze stap volgt een onderhandeling over de voorwaarden en de daaraan gekoppelde samenwerking en financiering.


33

5

Samenwerkingsovereenkomst

De uitkomst van de onderhandeling over de voorwaarden wordt bij goed afronden van de voorgaande fase gegoten in een samenwerkingsovereenkomst. In deze overeenkomst worden naast de juridische en rechtskundige aspecten ook ingegaan op de afspraken die worden gemaakt. Hierbij vormen de voorwaarden uit stap 4 de belangrijkste input. Als de samenwerkingsovereenkomst ondertekend is, kan tot de daadwerkelijke samenwerking en financiering over worden gegaan.

6

Beheer van de gemaakte afspraken

Voorwaarde voor een goede samenwerking tussen partijen is dat de gemaakte afspraken regelmatig gemonitord worden. Worden de voorwaarden nog steeds nageleefd? Is voldaan aan de gemaakte afspraken? Worden afgesproken doelen gehaald? Door de gemaakte afspraken te bewaken is het mogelijk om doelen bij te stellen of aan te scherpen waar nodig. Het zorgt er ook voor dat de partijen niet voor onaangename verrassingen komen te staan.


34

Analyse proces tot samenwerking C-Mill <-> LHB Het proces om te komen tot samenwerking tussen LHB en C Mill verliep iets anders dan hierboven beschreven. De volgende stappen zijn doorlopen. 1. Algemene oriëntatie aan de hand van uitgangspunten van LHB (onderstaand) en masterplan C-Mill: Projectkeuze, voorwaarden deelname: -bedrijventerrein is gelegen in Limburg; -het bedrijventerrein is opgenomen in Programma Werklocaties; -er is draagvlak bij stakeholders; -LHB heeft actieve inbreng in opstellen masterplan; -duurzame invulling en beheer; -bij voorkeur gekoppeld aan een ‘momentum’; -bij voorkeur gekoppeld aan een gebiedsontwikkeling. Voorwaarden inzet van middelen: -indien gemeentelijke bijdrage is toegezegd; -plan opgesteld met ruimtelijk eindbeeld (masterplan), planning, rol van partijen, financiering en samenwerkingsovereenkomst; -zicht op duurzaam beheer (PMO); -medewerking van betrokken private partijen (minimaal de eigenaren), inclusief financiële bijdrage en schriftelijke toezegging; -maximaal commitment van € 2,5 mln. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Boekenonderzoek C Mill door externe accountant; Onafhankelijke taxatie van drie beschikbare kavels; Eerste aanzet van financieringsvoorwaarden en opstellen investerings-/herstructureringsplan; Concretisering financieringsvoorwaarden (concept term sheet) en detaillering van herstructureringsplan; Term sheet en definitief herstructureringsplan (in afronding); Besluitvorming door RvC LHB en aandeelhouders C Mill (in afronding); Afsluiten leningsovereenkomst (to do); Beheer van de overeenkomst (to do).


35

2.7 Leereffecten pilot C-Mill 1. C-Mill stelt mens, functie en dienstverlening centraal In paragraaf 2.2 is een aantal verklaringen voor het succes van C-Mill opgesomd. Een van de belangrijkste – zonder daarbij een andere verklaring te kort te doen – is het uitgaan van een visie/concept om de locatie te ontwikkelen. Te vaak zien we dat een plan voor herontwikkeling uitgaat van ruimte, stedenbouw of stenen. Bij C-Mill zien we dat het veel meer gaat om een concept dat men neerzet. De mens (huurders), de functie (type huurder) en de dienstverlening (hotelier, maximale service, ‘alles doen voor de klant’) zijn de belangrijkste aspecten binnen het C-Millconcept. Dit concept geeft voor bedrijven de doorslag om zich te vestigen op C-Mill. Identiteit en sfeer hebben in een aantal jaren en via een aantal evenementen of marketingacties (geen advertenties maar evenementen, social media en tijdelijke bestemmingen) voor veel reuring gezorgd op de locatie. Hierdoor is een dynamiek losgekomen die heeft geleid tot een zeer sterke aantrekkelijkheid van de locatie. De dynamiek van de locatie is zichtbaar en is voor iedereen toegankelijk. Herkenbare namen en evenementen interesseren andere gebruikers voor het gebied. Immers: ‘zien eten, doet eten’! Daarnaast is de actieve en professionele marketing en acquisitie een belangrijke succesvoorwaarde geweest. Investeren in de naamsbekendheid van een locatie is essentieel om de locatie ook echt succesvol voor de beoogde doelgroep te kunnen ontwikkelen. De locatie heeft een duidelijk en onderscheidend imago. Zo’n imago is niet één-twee-drie neergezet; dit vergt het bedenken van een ijzersterk concept– passend bij de marktkansen en het DNA van de locatie – en continuïteit in de aanpak. Daarnaast gaat C-Mill ook actief achter geschikte gebruikers voor de locatie aan. Bedrijven komen niet vanzelf. Potentiële eindgebruikers en intermediairs worden proactief benaderd en uitgenodigd om op de locatie te komen kijken. Belangrijk is de focus en dat hier ook echt tijd voor vrijgemaakt is. Dit is de beste manier om bedrijven over de streep te trekken en te stimuleren om het beoogde concept en kwaliteitsniveau te realiseren. Denk met de ondernemer mee en help hem zijn plannen te verwezenlijken. Dit is de filosofie van C-Mill.


36

2. Aantrekkelijke mix van functies: meer mogelijk maken De vraag naar bedrijfsruimte neemt kwantitatief gezien af, onder andere door krimp in Parkstad Limburg. Dit betekent niet dat er geen vraag is en geen kansen zijn voor nieuwe ontwikkelingen. In toenemende mate verandert namelijk ook de samenstelling van de vraag. Er zijn steeds meer ‘nieuwe’ functies die een plekje zoeken op een locatie zoals C-Mill. Denk aan onderwijs, leisure, culturele- en zorgfuncties. Deze nieuwe segmenten bieden in krimpregio’s kansen voor economie en spin-off en voor de herontwikkeling van bestaande terreinen. Locatie- en gebiedsontwikkeling anno 2012 betekent dat er ruimte moet zijn voor creatieve ideeën en nieuwe initiatieven. Zolang functies elkaar niet bijten moet het mogelijk zijn om dit zonder al te veel problemen toe te staan. Hiervoor is wel een gezonde verhouding tussen vraag en aanbod wenselijk. Voorkomen moet worden dat alles overal mag en dat hierdoor geen enkel project van de grond komt. De lokale en regionale overheid moet hierbij als scheidsrechter fungeren. Hiervoor moeten de randvoorwaarden (zoals bestemmingsplan, visie op bedrijventerreinen in de gemeente/regio en profilering/segmentering van terreinen) op orde zijn. Zijn er te veel andere projecten met eenzelfde profiel, dan kan een fasering of herprofilering de oplossing zijn. Voor gemeente of regio is het niet zaak om de markt te reguleren, maar te zorgen voor een goede afstemming hiertussen, zonder daarbij initiatieven op andere locaties te dwarsbomen. Een veel grotere (juridische) bevoegdheid heeft een gemeente ook niet. Door het toevoegen van nieuwe functies op C-Mill is er een levendigheid ontstaan met een positief effect op de waardeontwikkeling van het gebied. Betrek vooral ook kunst-, cultuur- en onderwijsclusters in de plannen. Ze zorgen niet alleen voor ‘nieuwe’ doelgroepen en huurders, maar ook voor de benodigde reuring om de locatie op de kaart te zetten.


37

3. Think big act small Sterk aan de ontwikkeling van C-Mill is het groot en visionair denken, maar het klein handelen. C-Mill heeft een ambitie en werkt daar in kleine stappen naartoe. Men gooit niet alles ineens overhoop; voor ieder gebouw en gebied is een momentum. Met gerichte speldenprikken deelt C-Mill impulsen uit op de locatie met als doel toekomstwaarde en duurzaamheid op lange termijn. Door te werken in kleine stappen verkleint C-Mill de financiële risico’s. Deze worden immers in kleinere behapbare onderdelen gedeeld. Zo blijft overzicht en bijsturing mogelijk, worden kosten beter gespreid en kosten en opbrengsten dichter bij elkaar gebracht.

Figuur 10: Kleine projecten verkleinen risico’s

+

geld

0 tijd

-

Op C-Mill is gefaseerd gewerkt aan de ontwikkeling van de locatie. Vrijgekomen gebouwen hebben tijdelijke functies gekregen, zijn verbouwd en daarna gevuld met huurders. Pas daarna is begonnen met andere gebouwen en gebieden op het terrein. Ook voor de doorontwikkeling van C-Mill staat eenzelfde gefaseerde aanpak op het programma. 4. Stuur op waardeontwikkeling en opbrengsten Bij de herontwikkeling van een bedrijfslocatie zoals C-Mill, is het van belang dat wordt ingezet op het vergroten van de waarde van een gebied (door te investeren in zaken die echt waarde toevoegen aan de locatie en voor bedrijven meerwaarde hebben) of het genereren van meer opbrengsten (door extra diensten aan te bieden of het businessmodel uit te breiden). Maatregelen die bij C-Mill aantrekkelijk zijn (gebleken):  Ruimte in het bestemmingsplan. Creëer op geëigende locaties ruimte voor extra functies, meer meters en flexibiliteit. ‘Negatief bestemmen’ dus in plaats van ‘positief bestemmen’: een bestemmingsplan dat alleen aangeeft wat pertinent niet mag aan functies. Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

38





Tijdelijk ander gebruik. Denk mee over tijdelijk ander gebruik, bijvoorbeeld ruimte voor kunst, cultuur en recreatie. Dit zorgt niet alleen voor reuring en identiteit, maar helpt ook bij het op de kaart zetten van de locatie (marketing). Maak financiers (vooral banken) daarbij deelgenoot, want leegstand levert niemand iets op. Zet in op het faciliteren van experimentele, frisse functies die een ‘kiem’ kunnen vormen voor nieuwe ontwikkelingen op het terrein en aantrekkelijk zijn voor de identiteit van het gebied. ‘Nieuwe waardemakers’. Investeer in bereikbaarheid, synergie door multifunctionaliteit en waardecreatie door sterke branding en een onderscheidend concept. Voor C-Mill levert dit een sterke reuring op met als gevolg een positieve beeldvorming en een aantrekkelijke propositie richting potentieel geïnteresseerde ondernemers.

Uit de case C-Mill komt naar voren dat er optimalisaties mogelijk zijn in de huidige bedrijfsvoering en dat er waardegroei mogelijk is. De locatie is immers ‘hot’ dankzij een positieve reuring en een aantrekkelijke filosofie en concept. Doorontwikkeling van de locatie vergroot de kansen op waardegroei in de toekomst en genereert extra inkomsten. Om deze ontwikkeling gestalte te geven is financiering nodig, waarvoor zeker kansen zijn. Het opstellen van een bidbook is hiervoor een aantrekkelijke optie om potentiële investeerders te interesseren voor de locatie. Het bidbook moet partijen ‘triggeren’ om in C-Mill te investeren, waardoor extra opbrengsten en vermogen worden gegenereerd en daarmee de verdere doorontwikkeling mogelijk wordt gemaakt. 5. Maak de organisatie aantrekkelijk voor financiers De situatie op C-Mill is anders dan een traditionele verzakelijkingsopgave. Immers, er is al een marktpartij die de locatie ontwikkelt. Deze partij zoekt nu publieke en private partners om een doorontwikkeling te realiseren. Uit de analyses is gebleken dat er zeker investeringskansen zijn die aantrekkelijk zijn voor financiers. Wat voor een potentiële investeerder van belang is zijn de volgende zaken:  transparantie (inzicht in kosten en opbrengsten van de BV en onderdelen daarbinnen);  direct rendement (hoogte afhankelijk of de investeerder publiek of privaat is);  indirect rendement (hoogte afhankelijk of de investeerder publiek of privaat is);  in het geval van een publieke investeerder: maatschappelijk rendement.


39

De laatste drie aspecten worden vooral bepaald door de mogelijkheden om op C-Mill een waarde- of opbrengstengroei te realiseren. Voor C-Mill schatten we in dat de kansen hierop reëel zijn, gezien het trackrecord en de marktkansen. Minstens zo belangrijk voor een potentiële investeerder is het gevoel en het vertrouwen in een positieve samenwerking. Hiervoor is transparantie in de financiën van de BV noodzakelijk. Investeerders zijn en blijven graag op de hoogte van kosten en opbrengsten in de organisatie. Wat zijn potentiële cashcows en waar is aandacht gewenst? Hoe beter het huishoudboekje op orde is hoe beter een investeerder het risico kan inschatten en hoe eerder deze geneigd zal zijn te investeren in (onderdelen van) de BV. Om potentiële investeerders te interesseren voor een financiële participatie (en voor herfinanciering bij de bank en toekomstige leningen) is het opstellen van een bidbook (met participatiemogelijkheden en bewezen trackrecord van de locatie en de private partij die actief is op de locatie) noodzakelijk. 6. Begrip voor het belang van de ander is de kern voor een gezonde samenwerking Basis voor een goede samenwerking is vertrouwen en een gezonde mate van vrijheid. Inzicht in de belangen, motieven en uitgangspunten van samenwerkingspartners is een zeer belangrijk aspect bij iedere samenwerking. Onder het motto: ‘een goed begin is het halve werk’ moeten geïnteresseerde partijen ruim de tijd nemen om ieders motivatie om samen te gaan werken te inventariseren. Waarom wil iemand samenwerken? Wat is het motief hiervoor? Welke risico’s is iemand bereid te nemen? Wat streeft de potentiële kandidaat na met de samenwerking? Het zijn allemaal belangrijke vragen. Om te komen tot een goede samenwerking is het uitermate belangrijk hier goed inzicht in te krijgen alvorens een overeenkomst wordt getekend. Hiermee wordt voorkomen dat er gaande het traject een kink in de kabel komt omdat er een ander belang wordt nagestreefd. In de case C-Mill zien we dat er naar een gezamenlijk belang is gezocht vanuit wederzijds begrip. Waar C-Mill in (structurele of tijdelijke) participatie de meeste voordelen zag, heeft de LHB tijdens het proces aangegeven minder zeggenschap in de onderneming te prefereren (onder andere door risico’s en exit-strategie) en de ondernemer op weg te willen helpen om een verdere herstructureringsstap van de grond te krijgen.


40

3. PHILIPSLOCATIE SITTARD: OP NAAR EEN STERKE TOEKOMST? Is het mogelijk om de succesvolle herontwikkeling op C-Mill te kopiëren naar een andere locatie, met bijna dezelfde kenmerken? In dit hoofdstuk zoomen we in op de stappen die gezet zijn om tot een herontwikkeling van het leegstaande Philipscomplex in Sittard te komen.

3.1 Uitgangssituatie Philips Sittard

Figuur 11: Philipslocatie in Sittard en sfeerimpressie

Uitgangssituatie anders dan op C-Mill De voormalige Philipslocatie in Sittard - veertien hectare groot – is qua opbouw en hoofdstructuur vergelijkbaar met C-Mill. Groot verschil met de locatie in Heerlen is dat op deze locatie slechts 2% van de beschikbare bedrijfsruimte verhuurd is aan ondernemers. Bovendien is de locatie onderdeel van het Industriepark Noord. De kwaliteit van de gebouwen is deels matig. Voor hergebruik dient eerst geïnvesteerd te worden. De ligging van de locatie is goed. De locatie ligt ten noorden van het centrum van Sittard (40.000 inwoners), in de gemeente Sittard-Geleen (95.000 inwoners) en nabij de Belgische en Duitse grens. Het terrein ligt tegen de woonwijk Overhoven De wisselwerking met de omliggende woonomgeving is op dit moment beperkt. De locatie is bereikbaar via de A2 en de N297 (op 5 autominuten). De oostwestverbinding naar Duitsland is recent versterkt met het doortrekken van de snelweg A56 tot de grens. De locatie heeft een eigen infrastructuur en meerdere entrees. Openbaar vervoer vanaf het centrum van Sittard is frequent en rechtstreeks. Aan de rand van het terrein is een gezondheidscentrum dat de wijk Overhoven bediend. Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

41

Locatieanalyse In de onderstaande tabel vatten we de sterke en zwakke kanten van de Philipslocatie in Sittard samen. Ook gaan we in op de kansen en bedreigingen voor de locatie. Tabel 6: SWOT-analyse Philips Sittard Sterk  karakteristiek en identiteit van gebouwen en locatie;  bereikbaarheid, ligging in relatie tot afzetmarkt en stedelijke voorzieningen;  voldoende massa om een sterk concept te ontwikkelen;  één eigenaar en dus geen versnipperd eigendom. Kans  ‘stop’ op nieuwe bedrijventerreinen in Limburg;  belangstelling vanuit de markt (binnenspeeltuin);  interesse vanuit creatieve sector (non-profit en profit);  gemeente stelt nieuw bestemmingsplan op en wil eigenaar faciliteren.

Zwak  locatie is introvert en gesloten door hekwerk. Geen binding met de stedelijke omgeving;  gebouwen lijden door leegstand;  geen voorzieningen op de locatie;  circa 2% van de gebouwen is op dit moment verhuurd;  identiteit en imago ontbreken vooralsnog. Bedreiging  aanzienlijke herstructureringsopgave: te veel, geen focus;  financiële crisis zorgt voor beperkte investeringen door bedrijven en banken;  nauwelijks regionaal beleid voor bedrijventerreinen; daardoor geen keuzes;  toekomstige krapte op de arbeidsmarkt door demografische ontwikkelingen (krimp).


42

Philipslocatie Sittard versus C-Mill Qua opbouw en hoofdstructuur zijn de locaties in Heerlen en Sittard vergelijkbaar. Beide locaties zijn wat betreft grondoppervlakte ongeveer even groot en zijn in dezelfde (Philips)stijl gebouwd. Verder liggen beide locaties aan de rand van het stedelijk gebied en zijn er kansen om de relaties tussen woon- en werkomgeving te versterken. De uitstraling van de niet bebouwde gedeelten op de locaties is vergelijkbaar. Er is veel ruimte voor groen, er zijn wegen op het private terrein en er is ruimte voor parkeren. De locatie is in handen van één eigenaar (Fortress) en bovendien is het management in handen van dezelfde partij als op C-Mill, namelijk C’magne. Hierdoor is de lokale betrokkenheid gegarandeerd. Tot zover de overeenkomsten tussen de locaties. De uitgangssituatie in Sittard is zeker anders dan in Heerlen. Hieronder schetsen we in het kort de verschillen tussen de locaties.  In Sittard is slechts een beperkt deel (2%) van de locatie verhuurd aan bedrijven. Ter vergelijking: toen in 2007 C-Mill werd aangekocht was circa 45% verhuurd. De cashflow op de locatie in Sittard is op dit moment dus nihil.  De locatie is in eigendom bij Fortress, de locatie is onderdeel van een grotere beleggingsportefeuille.  Het voorzieningenniveau in Sittard is zeer beperkt. Er is geen receptie en ook energie en water zijn nu niet voorhanden. Als er transacties plaatsvinden op de locatie zal dit gefaciliteerd worden.  De courantheid van enkele gebouwen in Sittard is matig. Een aantal gebouwen moet eerst geherstructureerd en opgeknapt worden alvorens ze gebruikt kunnen worden. Bovendien staan enkele panden op de lijst om gesloopt te worden. Qua omvang is dit een aanzienlijk grotere opgave dan op CMill het geval is (geweest).  Weinig tot geen huurders betekent dat er weinig zichtbare actie op de locatie in Sittard is. De reuring rondom de locatie ontbreekt vooralsnog. In Heerlen was de uitgangssituatie – door de verhuurde oppervlakte – beter. We concluderen dat de Philipslocatie in Sittard aan het begin van een lang herontwikkelingsproces staat en dat er veel werk aan de winkel is. De locatie moet nog gaan leven bij omwonenden, potentiële investeerders en ‘bewoners’ van het gebied. Net als op C-Mill moet de mens, de functie en de dienstverlening centraal staan in de gebiedsontwikkeling. Om dit te bewerkstelligen is een aantal leereffecten uit de case C-Mill toepasbaar op de locatie in Sittard. Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

43

    



De locatie moet een heldere identiteit en imago krijgen. Door middel van evenementen en nieuwe vestigingen moet de locatie gaan leven bij het grote publiek, er moet reuring ontstaan. Concept en doelgroepen moeten verder uitgekristalliseerd worden. Wat past bij de locatie en wat absoluut niet? De herontwikkeling moet stapsgewijs opgepakt worden. Een totale aanpak van het gebied is kosteninefficiënt, tijdrovend en risicovol. Kansen die zich voordoen en ontwikkelingen in de markt moeten realiseerbaar zijn op de locatie. Dit vraagt om sterke kaders, een flexibel bestemmingsplan en goed overleg tussen gemeente en eigenaar bij vergunningverlening. Een negatief bestemmingsplan, waarbij een mix van functies op voorhand niet worden uitgesloten, is hierbij voorwaarde. Samenwerking met regionale partners in onderwijs, kunst, cultuur is essentieel voor het slagen van de herontwikkeling. Hier moet actief op gestuurd worden.

3.2 Naar een sterk concept voor de Philipslocatie in Sittard Aantrekkelijk programma voor Philipslocatie in Sittard Ondanks dat er op dit moment nauwelijks huurders zijn voor de Philipslocatie in Sittard zijn er wel degelijk kansen. Tijdens dit traject zijn diverse brainstormsessies gehouden om kansrijke doelgroepen en marktsegmenten te benoemen voor de locatie. Deze inventarisatie gekoppeld aan de markt in Sittard-Geleen voor dergelijke doelgroepen leidde tot de conclusie dat het toestaan van meerdere – elkaar niet bijtende – functies het meest kansrijk is voor de locatie. Hieronder gaan we in op de kansrijke doelgroepen en marktsegmenten en geven we een beoordeling van de marktkansen in relatie tot de Philipslocatie. In onderstaande tabel een overzicht van de belangrijkste marktsegmenten en functies die passen bij de locatie in Sittard.


44

Tabel 7: Aantrekkelijke doelgroepen voor de Philipslocatie in Sittard Doelgroep Bedrijfsruimte

Dienstverleners

Horeca Recreatie, sport en leisure

Kunst en cultuur

Overig

Voorbeelden van kansrijke marktsegmenten  kleinschalige gebruikers tot 250 m² bvo (solitair of in verzamelgebouw)bijvoorbeeld een craftsfactory;  wonen-werken (circa 600 tot 800 m² kavel) om band met de woonwijk te versterken;  middelgrote gebruikers tot 2.500 m² bvo;  ondersteunende winkel- en showrooms voor gebruikers in ambachten (om geproduceerde spullen tentoon te stellen).  kleinschalige gebruikers tot 150 – 200 m² vvo;  ontmoetingsplekken, vergaderruimte vanaf 15 m² tot 100 m² vvo.

Concurrentiepositie  Er zijn en komen vergelijkbare locaties op de markt in Sittard en omliggende gemeenten (nabij NS-station, op Bergerweg en IJzeren Brug). Ook leegstaand vastgoed op bedrijventerreinen is in potentie concurrent.  Sfeer en identiteit zijn belangrijke buying points voor de Philipslocatie.

 ondersteunende horecavoorzieningen, zoals een grand café of bakker.  (specialistische) fitnessgelegenheid, vanaf 100 m² tot 500 m² bvo;  binnenspeeltuin, Richard Krajicek Playground, health- and beautycenter;  klein tot middelgroot hotel, circa 25 tot 50 kamers.



 ruimte (tijdelijke) exposities, tot 1.000 m² bvo;  artiestenwerkplaats, vanaf 25 m² bvo;  oefenruimte cultuurgezelschappen, vanaf 50 m² bvo;  kleine tot middelgrote culturele evenementen.  dataopslag (secure of particulier).  stadslandbouw



 

 

   


45

Andere locaties (zoals Bedrijvenstad Fortuna) richten zich grotere gebruikers (vanaf 250 m²). Ook andere plekken (zoals leegstaand vastgoed op bedrijventerreinen of panden in de binnenstad) zijn interessant. Locatie- en wijkvoorzienend. Locatie- en wijkvoorzienend. Voor bovenwijkse voorzieningen ten aanzien van recreatie, sport en leisure geldt dat er een afweging gemaakt moet worden over het juiste bedrijf op de juiste plek. Hiervoor afstemming zoeken met ontwikkelingen rondom de sportzone en zorgboulevard in de gemeente. Indien niet gewenst hier, dan is Philipslocatie een alternatief. Locatie leent zich goed voor dergelijke activiteiten, mede door omvang en imago locatie. Afstemming en samenwerking zoeken met kunst en cultuurcluster (Domein) in Sittard-Geleen. Geeft locatie smoel en identiteit. Afhankelijk van de geleverde faciliteiten op de locatie, bijvoorbeeld beveiliging en glasvezel. In principe kan elk leegstaand object hierop inzetten.

Dragende en ondersteunende functies Op basis van de bovenstaande analyse schatten we in dat diverse doelgroepen in potentie geïnteresseerd zijn in de Philipslocatie in Sittard. Daarbij maken we een onderscheid in dragers voor het concept en meer ondersteunende activiteiten. De dragers vormen de bulk van de huurders voor de locatie en dus de corebusiness voor de acquisitieactiviteiten. Zij zullen ook het best in staat zijn marktconforme huurprijzen te betalen (en dus de cashflow van de locatie op gang brengen en houden). De benoemde ondersteunende functies hebben echter een belangrijke rol bij het creëren van een passend imago en identiteit van de locatie. Zij zorgen veel meer voor reuring en een gewenste sfeer op de locatie. Bovendien zijn deze activiteiten minder dragend omdat ze minder grote ruimtevragers zijn en minder goed in staat zijn (hoge) huurprijzen te realiseren. Verhuur voor zeer korte termijn is aantrekkelijk. Dit zorgt voor de nodige cashflow tijdens een overbruggingsperiode of herontwikkeling. We denken hierbij aan het tijdelijk verhuren van ruimte voor culturele activiteiten, een tijdelijk poppodium of theaterruimte, maar ook voor een relatief nieuw concept als stadslandbouw. De huurprijzen zijn relatief laag (of ontbreken in sommige gevallen zelfs), maar tijdelijke functies creëren reuring rondom de locatie en zijn daardoor geschikt als marketinginstrument om de locatie op het netvlies van potentiële vestigers te krijgen. Zie onderstaande tabel. Tabel 8: Dragers en ondersteunende functie locatie Sittard Dragers locatie Sittard • • •

kleinschalige- en middelgrote productie (en logistiek); zzp, starters, opslag, ambachten (craftsfactory); sport, entertainment en leisure.


Ondersteunende functies • • • • • •

46

ontmoetings- en vergaderruimte; horeca; datacenter; stadslandbouw; cultuur; wonen/werken.

Op basis van het huidige bestemmingsplan zijn deze functies niet allemaal mogelijk. Het bestemmingsplan voor Industriepark Noord – waarvan de locatie onderdeel is - wordt op dit moment herzien. Van belang is zover mogelijk voor te sorteren op een mogelijke ontwikkeling in de richting zoals hierboven is weergegeven. Omdat dit een kenschets is van functies die mogelijk interessant zijn voor de locatie, maar zeker niet volledig is, is het principe van een negatief bestemmingsplan ideaal. Hierbinnen wordt een aantal functies uitgesloten die absoluut niet mogen en daarnaast worden voorwaarden gesteld voor de ontwikkeling. Voor het overige is de ontwikkelende partij vrij om te experimenteren binnen deze regels. Met recht ‘meer mogelijk maken’. Gemeente en C’magne werken toe naar een bestemmingsplan op maat voor de locatie. Vervolgstappen voor Philipslocatie in Sittard Om te komen tot een succesvolle businesscase voor de Philipslocatie in Sittard moeten analoog aan de stappen die gezet zijn op C-Mill de volgende fasen doorlopen worden. De eerste drie stappen worden overigens vrijwel tegelijkertijd opgepakt en lopen dus enigszins door elkaar. In deze fase bevindt de locatie in Sittard zich op dit moment.

1

2 3 4 5

• concepten identiteitsontwikkeling • eerste succes en reuring op de locatie • succes- en randvoorwaarden op orde • partners en financiers • reuring, herontwikkeling en locatie met uitstraling


47

3.3 Eerste stappen naar meer opbrengsten in Sittard Inkomsten op de locatie Sittard zijn nu beperkt We zagen dat de locatie in Sittard nu nauwelijks huurders kent. Er zijn op dit moment diverse gesprekken met potentiële huurders, maar nog geen vaste huurders voor (delen van) gebouwen. Enkele ruimten worden kortstondig verhuurd tegen zeer lage huurprijzen. Ook ontbreekt het op dit moment aan adequate voorzieningen op de locatie. Zo is er geen energievoorziening aanwezig. Deze wordt geactiveerd zodra er huurders zijn. De opbrengsten van de locatie zijn dus zeer gering. Dit betekent dat er weinig ruimte is voor fysieke ingrepen op de locatie. De strategie is om gebouw voor gebouw de locatie te herontwikkelen en het initiatief zoveel mogelijk bij de huurder te laten. Grond, gebouwen en services zijn potentiële bronnen om cashflow te vergroten Opbrengsten genereren is voor de locatie in Sittard belangrijk om in de toekomst investeringen te doen en de locatie aantrekkelijk te maken voor huurders en investeerders. Analoog aan de situatie op C-Mill zien we kansen voor opbrengsten uit drie bronnen:  verkoop of verhuur van bouwrijpe grond voor (vastgoed)ontwikkeling van nieuwe gebouwen;  verhuur van bestaand en nieuw vastgoed aan bedrijven;  verkoop van services aan bedrijven of verkoop van rechten voor aanbieden services/utilities aan investeerders. Uitgangssituatie voor de Philipslocatie in Sittard is gunstig. De locatie kent immers geen vastomlijnde structuur, zoals bestaande contracten met dienstverleners of huurders, waarop het management zich moet aanpassen. Het feit dat er geen huurders zijn maakt een ideale inrichting van de organisatie en de randvoorwaarden mogelijk.

3.4 Financierings- en samenwerkingsarrangementen Philipslocatie Sittard Publieke en private investeerders verleiden door het opstellen van een bidbook Ook voor de Philipslocatie in Sittard is het opstellen van een bidbook - voor de zoektocht naar potentiële investeerders - aan te raden. Immers traditionele financiers zijn niet altijd bereid nog meer te financieren dan het onderpand. Een bidbook voor de locatie in Sittard omvat vrijwel dezelfde punten zoals benoemd voor CHandboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

48

Mill in het vorige hoofdstuk. Wat zijn de (markt)kansen? Welke verdiencapaciteit zit er in de locatie? Hoe aantrekkelijk is een investering? Wat zijn mogelijke rendementen? En hoe kan samengewerkt worden? Groot verschil met die locatie is dat er nog geen bewezen trackrecord bestaat voor de locatie in Sittard en dat een investering daardoor risicovoller is. Desalniettemin liggen ongeveer dezelfde kansen in het verschiet om ook cashflow te genereren op de locatie in Sittard. Een aantrekkelijk rendement op de investering is mogelijk. Financieringsarrangementen nodig om ontwikkeling mogelijk te maken Grofweg zijn er – analoog aan C-Mill – twee typen investeringen mogelijk om de locatie in Sittard te herontwikkelen. Dit kan namelijk met publieke en private investeringen. Bij publieke investeringen ligt de focus meer op het op gang brengen van een ontwikkeling en een beperkt rendement over het geïnvesteerde vermogen. Private investeringen zijn meer gericht op het behalen van een rendement op de investering door het ontwikkelen en beheren van de locatie of juist door op onderdelen te investeren. Voor de Philipslocatie in Sittard zien we de volgende opties als kansrijk met betrekking tot financiering:  subsidiëring (het verstrekken van een eenmalig geldbedrag);  garantstelling/lening (met grond als onderpand);  participatie in geheel of op onderdelen van de BV;  verkopen van delen van de BV (en het beheer in eigen handen houden). Met name de eerste twee opties hebben betrekking op publieke investeringen. Overigens is bij de eerste geen sprake van verzakelijking. De laatste twee opties zijn bij uitstek geschikt voor het verkrijgen van private investeringen. Hier moet de eigenaar van de locatie wel voor openstaan. Op de locatie in Sittard wordt nu volop gewerkt aan het mogelijk maken van financieringsafspraken. Hiervoor worden gesprekken gevoerd tussen Fortress/C’magne en potentiële kandidaten in publieke en private sector. Samenwerkingsarrangementen op basis van vertrouwen en heldere afspraken Ook voor de locatie in Sittard geldt dat vertrouwen en heldere afspraken de basis vormen voor (financiële) samenwerking. Voor een potentiële investeerder is het gevoel en het vertrouwen in een positieve samenwerking essentieel. Wat zijn kansen en waar zitten bedreigingen voor het rendement? Daarnaast is inzicht in de belangen, motieven en uitgangspunten van samenwerkingspartners een zeer belangrijk aspect bij iedere samenwerking. Onder het motto ‘een goed begin is het halve werk’ moeten geïnteresseerde


49

partijen ruim de tijd nemen om ieders motivatie om samen te gaan werken te inventariseren. Hierover moeten in de loop van het proces afspraken gemaakt worden. Zie hiervoor de paragraaf over samenwerking op C-Mill (2.6). Gesprekken over samenwerking zijn nu in de verkennende fase op de locatie in Sittard. Een goede stap in de richting is de samenwerking die Fortress heeft gezocht met C’magne. Hiermee is een brug geslagen tussen de landelijk opererende eigenaar van de locatie en de lokale en regionale marktkennis.

3.5 Philipslocatie in Sittard: C-Mill 2.0? Overeenkomsten, maar ook verschillen De Philipslocatie en C-Mill kennen diverse overeenkomsten, maar zijn ook zeer verschillend. De gekozen aanpak voor de locatie in Sittard is ongeveer hetzelfde. Er is immers gekozen voor het herontwikkelen aan de hand van een soortgelijk concept, waarin de mens, de functie en de dienstverlening centraal staan. Hierbij worden kansen toegedicht aan een multifunctionele ontwikkeling en dus verbreding in plaats van een herontwikkeling gericht op één activiteit. Bovendien gaan beide locaties uit van een gefaseerde herontwikkeling. Echter de locatie in Sittard staat aan het begin van een herontwikkeling en kent een beperkt aantal huurders. Hierdoor is de uitgangssituatie anders en zijn de investeringsrisico’s groter. Ook is het eigendom anders geregeld dan op C-Mill. Het is nog te vroeg om te concluderen of de locatie in Sittard ook een succes gaat worden. Hiervoor is tijd en reuring nodig.


50

Leereffecten revisited In onderstaande tabel een overzicht van de leereffecten die we zagen vanuit de case C-Mill. In hoeverre hebben deze ook betrekking op de Philipslocatie in Sittard. Tabel 9: Leereffecten C-Mill toegepast? Leereffect C-Mill Mens, functie en dienstverlening staan centraal

Toegepast in Sittard? Ja. De locatie in Sittard wordt door dezelfde partij gemanaged. De filosofie is hetzelfde. Medio 2012 wordt de concepten identiteitsontwikkeling opgestart.

Meer mogelijk maken

Ja. Door de gemeente en C’magne wordt gewerkt aan een negatief bestemmingsplan om meer mogelijk te maken. Ja. De ontwikkeling wordt gefaseerd opgepakt.

Think big, act small


51

Verschil met C-Mill?  Er is nog geen ‘leven’ op de plek. Er zijn nog geen ‘bewoners’; er moet vanaf nul begonnen worden met de ontwikkeling.  Om deze stap te kunnen maken is de financieringsbehoefte van de eigenaar op dit moment dan ook erg groot. Dit terwijl financiers (banken) juist zeer terughoudend zijn. Geld/financiering vormt dan ook een grote hobbel voor de verdere herontwikkeling van de Philipslocatie Sittard.  Daarnaast speelt op de achtergrond een rol dat de eigenaar van de locatie meerdere objecten in een beleggingsportefeuille heeft. Hij voelt mogelijk minder direct de trigger om actief de schouders onder de locatie te zetten en (alternatieve) geldschieters te vinden. De ‘pijn’ wordt in deze situatie simpelweg minder gevoeld dan bij Heerlen. C’magne kan hier mogelijk een brugfunctie in vervullen. Alles ligt nog open. Er is geen concept of bedrijf om op aan te haken. Markt moet gemaakt worden. Er zijn geen huurinkomsten die risico’s dekken.

Sturen op waardeontwikkeling en opbrengsten Aantrekkelijke organisatie voor financiers

Nog niet duidelijk. Kijk naar de leereffecten van C-Mill. Nog niet duidelijk. Kijk naar de leereffecten van C-Mill.

Begrip voor elkaars belang is de kern voor goede samenwerking Bron: Stec Groep, 2012

Nog niet duidelijk. Kijk naar de leereffecten van C-Mill.

Voordeel is dat er nog geen patronen vastliggen die belemmerend werken. Voordeel is dat vanaf het begin een strakke en transparante organisatie neergezet kan worden en op voorhand afspraken gemaakt kunnen worden over samenwerking, financiering of verkoop van onderdelen van te leveren services. Voordeel is dat verbeteringen in de organisatie van meet af aan doorgevoerd kunnen worden.

Vanuit de case Sittard zijn ook enkele ‘eigen’ leereffecten te benoemen. Zie onderstaande tabel. Tabel 10: Extra leereffecten Sittard Extra leereffect case Sittard Voordeel van een ‘lege’ locatie

Iedere locatie is uniek

Visie op bedrijventerreinen en inperken concurrentie is noodzakelijk

Inhoud leereffect In Sittard kan vanaf scratch begonnen worden aan de herontwikkeling. Er zijn geen bestaande structuren of bedrijven aanwezig waarmee rekening gehouden dient te worden. Dit brengt extra risico’s met zich mee. Op voorhand kunnen afspraken gemaakt worden over samenwerking, financiering of verkoop van onderdelen van te leveren services. De leereffecten vanuit C-Mill kunnen hierdoor beter worden opgepakt. Een succesvol concept kan niet zonder meer gekopieerd worden naar een andere locatie. Iedere locatie is uniek en vergt aanpassingen om te komen tot een succesvolle herontwikkeling. Elementen zoals de conceptontwikkeling, sturen op opbrengsten en negatief bestemmen zijn belangrijke randvoorwaarden voor succes. Hierbij moet altijd gezocht worden naar die elementen die de case uniek maken op inhoudelijk of organisatorisch vlak. In Sittard bijvoorbeeld is de uitgangssituatie en de eigendomssituatie anders. Per locatie moet vanuit deze basis – en aangevuld met de overkoepelende kenmerken – gewerkt worden. De (her)ontwikkeling van de Philipslocatie in Sittard staat niet op zichzelf maar heeft een duidelijk verband met andere (her)ontwikkellocaties in de gemeente. De herontwikkeling heeft alleen een kans van slagen als de randvoorwaarden goed zijn. Er moet vraaggestuurd en samenhangend nieuw bedrijventerrein ontwikkeld worden en ook het toestaan van meer functies op andere locatie is aan grenzen gebonden. Er moet een schaarste ontstaan waardoor herontwikkeling interessant wordt. De


52

‘Wie mooi wil zijn, moet pijn lijden’

markt moet overigens niet gereguleerd worden, maar kansrijke initiatieven moeten wel de kans krijgen om te kunnen floreren. We zien dat het in de case Sittard voor de eigenaar (veel) meer moeite kost om tot funding van de herontwikkeling te komen. De huidige tijd (financiële crisis, economische recessie, onzekerheid) en de stand van zaken van de locatie (nog op ‘nul’) zijn hiervan de belangrijkste oorzaak. Financiers staan niet met bosjes in de rij om te investeren in zo’n lege grotendeels vervallen plek, die zich nog niet ‘bewezen’ heeft (risicovol). Om externe geldstromen aan te trekken zal dus alles uit de kast moeten worden gehaald om creatief te zijn en de markt op te gaan. In dat kader is het ook een nadeel dat de Sittardlocatie onderdeel is van een grotere beleggingsportefeuille. Hoewel de wens en wil er is om iets moois te realiseren op de plek, wordt hierdoor de pijn van leegstand (ontbreken van cashflow) en de impasse in de herontwikkeling toch minder hard gevoeld dan wanneer het resultaat van de onderneming 100% bijdraagt aan het resultaat van de eigenaar. In de casus Sittard kan het ontbreken van rendement op de Philipslocatie (deels) gecompenseerd worden met rendementen uit andere projecten in de portefeuille. De pijn moet kortom worden vergroot om resultaat te boeken en maximaal tot inventieve oplossingen te komen voor het uitlokken van (externe) investeringen en financieringen.



53

4. SUCCESVOL VERZAKELIJKEN In dit hoofdstuk vatten we de leereffecten van de pilot samen. Ook kijken we hoe deze van toepassing zijn op andere referentieterreinen in het land. Op basis daarvan komen we met de VerzakelijkingsLocatieCheck en de mindmap verzakelijking: een checklist en stappenplan om tot succesvolle verzakelijking te komen bij bedrijventerreinen in Nederland.

4.1 Leereffecten C-Mill en Sittard In de onderstaande tabel hebben we nogmaals kort de leereffecten van deze pilot opgesomd. Tabel 11: Leereffecten pilot verzakelijking C-Mill en Sittard Leereffecten C-Mill Mens, functie en dienstverlening staat centraal Meer mogelijk maken Think big, act small Sturen op waardeontwikkeling en opbrengsten Aantrekkelijke organisatie voor financiers Begrip voor elkaars belang is de kern voor goede samenwerking Sittard Voordeel van een ‘lege’ locatie Iedere locatie is uniek Regionale visie op bedrijventerreinen en concurrentie is noodzakelijk ‘Wie mooi wil zijn, moet pijn lijden’

Toelichting Een sterk concept en marketing en acquisitie zorgen voor een sterke (waarde)ontwikkeling. Geef de ondernemer ruimte om te ondernemen, maar wel in een gezonde markt. Beperk omvang investeringen en risico’s. Een sterke, groeiende en gevarieerde cashflow maakt aantrekkelijker voor extra investeringen door financiers. Transparantie vergroot de kans op daadwerkelijke investeringen. Sturen op een sterk proces en wederzijds begrip vergroten de kans op een daadwerkelijke samenwerkingsovereenkomst. Vanaf scratch beginnen betekent dat de organisatie en structuur ideaal kan worden neergezet en dat vooraf rekening gehouden kan worden met opbrengsten, samenwerking en financiering. Wees bewust van verschillen tussen locaties en leer van de succesfactoren. Ben hierin wel realistisch ten aanzien van kansen, opbrengsten en samenwerkings- en financieringsarrangementen. Sturing van de markt, profilering, segmentering en schaarste zijn succesvoorwaarden voor de herontwikkeling van leegstaande panden en gebieden. Eigenaar die voor de volle 100% wil investeren c.q. investeringen wil aantrekken omdat zijn rendement en boterham ervan afhankelijk zijn.


54

4.2 Hoe locaties elders succesvol verzakelijken? C-Mill en Sittard zijn niet de enige bedrijventerreinen in Nederland waar overheid en marktpartijen flink werken aan nieuw economisch elan en toekomstwaarde. Hieronder treft u een korte beschrijving aan van een aantal van deze projecten. Per project geven we de belangrijkste leereffecten aan vanuit het perspectief van verzakelijking. Hierin zit deels overlap met de cases C-Mill en Sittard. Vervolgens kijken we welke leerervaringen wellicht nog nuttig zijn voor beide cases en echt aanvullend zijn ten opzichte van de eerder benoemde leereffecten. In paragraaf 4.3 vatten we alles samen in de VerzakelijkingsLocatieCheck. Hierin zijn alle leerpunten samengebald in een checklist om te komen tot succesvolle verzakelijking op bestaande locaties. A. De Run, gemeente Veldhoven


55

Terrein

De Run, gemeente Veldhoven

Type

•

Omvang/programma Staat Beschrijving project

• • •

Waarom verzakelijking?

•

•

•

Belangrijkste lessen uit deze case

• •

•

•

Gemengde locatie, met een sterke concentratie van hoogwaardige, technologische ontwikkelings-, assemblage- en productieactiviteiten. 154 ha bruto, 106 ha netto. Een deel (25 ha) is nog agrarisch gebied. Bestaand, deels verouderd. Het project bestaat o.a. uit een infrastructurele aanpassing van de Kempenbaan en aansluiting van De Run op de A67. Daarnaast is uitbreiding voorzien van De Run deelgebied 1000 met een concentratie van kantoorachtige bedrijvigheid. Rondom het Maxima Medisch Centrum (De Run 4000) wordt een kennisintensieve zorgcampus gerealiseerd. De herstructurering van het terrein spitst zich toe op deelgebied De Run 2000. Deze locatie is door zijn ligging (zichtlocatie) en structuur geschikt voor vele functies. Naast gewone bedrijvigheid wordt er gedacht aan een hotel, horeca, kantoorruimte en kavels voor hoogwaardige maakindustrie. De BOM/BHB participeert in het project door proces- en projectmanagement en ook financieel (cofinanciering). Samen met de gemeente heeft de BHB een inventarisatie uitgevoerd onder (grond)eigenaren naar hun investerings- en toekomstplannen en naar de wijze waarop zij kunnen en willen meewerken aan de herstructurering van De Run 2000. De gemeente maakt met private partijen (o.a. ASML) afspraken over meefinancieren van herstructurering op onderdelen waar private partijen direct van profiteren, zoals verbetering van infrastructuur. Op het terrein is sprake van een deelgebied waar drie partijen een deel van het terrein in eigendom hebben: gemeente Veldhoven en twee grondeigenaren. Deze partijen werken nu aan de herontwikkeling van dit gebied. Diverse ontwikkelaars en beleggers hebben interesse in (her)ontwikkeling van De Run 1000/2000. Breng grondeigenaren met elkaar in contact en maak de ontwikkelpotentie van hun locatie zichtbaar door samen te rekenen en te tekenen aan realistische businesscases (‘prikkelen en verleiden’). Stel je als publieke partij daarbij zakelijk op. Pak je rol als aanjager, initiator voor het proces. Maak voor iedere partij concreet welk belang ze kunnen hebben bij herstructurering en wat het oplevert. Als de terugverdieneffecten (directe en indirecte rendementen) helder zijn, zijn ondernemers en eigenaren eerder bereid om mee te betalen en te investeren. In het verlengde daarvan: werk, zeker op zo’n groot terrein als De Run, in deelgebieden! Ondernemers/eigenaren kijken vaak niet verder dan hun eigen kavel en straat en ieder deelgebied heeft zijn eigen positie in de economische levenscyclus van bedrijventerreinen. Dit bepaalt in belangrijke mate de noodzaak (timing) en aard van de ingrepen en de prikkel bij private partijen voor herstructurering.

Bron: websites gemeente Veldhoven en BOM, Masterplan De Run (gemeente Veldhoven, 2007), Praktijkvoorbeelden Verzakelijking Bedrijventerreinen (I&M, 2011) en Stec Groep 2012 Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

56

B. Vision Park, Apeldoorn


57

Terrein

Vision Park, gemeente Apeldoorn

Type

•

Omvang/programma

• • • •

Staat Beschrijving project

•

Waarom verzakelijking? Belangrijkste lessen uit deze case

• •

• •

Voormalige Philipslocatie, gelegen op regionaal bedrijvenpark Apeldoorn-Zuid nabij de A1 en aan het kruispunt met de A50. 44.000 m² vestigingsmogelijkheden, op dit moment bijna 15.000 m² beschikbaar. Flexibele huurcondities, prijzen vanaf 55 euro per m². Bestaand, verouderd. Het voormalige Philipsterrein wordt grotendeels vervangen door een kleinschalige kantoor- en werkomgeving. Over de locatie is een grid gelegd dat zorgt voor de ordening van kantoren in het centrum en parkeren aan de randen. Het grid creëert ruimte voor een flexibele en toekomstgerichte invulling in een groene campusachtige setting. Het bestaande kantoorgebouw aan de Laan van Malkenschoten zal na een aantal architectonische ingrepen het duurzame visitekaartje van Visionpark gaan vormen. Op het terrein worden diverse faciliteiten aangeboden aan de huurders, waaronder: o afgesloten terrein; o 24-uurs beveiliging; o bemande entree; o helikopterplatform. Een private partij, Uni-invest, is eigenaar van de locatie en werkt aan de herontwikkeling en invulling ervan. Bepaal goed de kracht en het unieke DNA van de locatie. Wat zijn de Unique Buying Points (unieke koopargumenten voor de beoogde doelgroep) van de plek en wat is de concrete meerwaarde hiervan voor beoogde investeerders? Denk daarbij vanuit een sterk, helder en herkenbaar concept en zet dit vervolgens stevig in de lokale en regionale markt. De ervaring leert dat een bijsturing van deze gedachte een postief effect heeft (gehad) op Vision Park. Bij C-Mill en Sittard wordt van meet af aan gewerkt met een visie en concept voor de locatie. Overweeg de mogelijkheden voor herverkaveling van grote kavels en panden in kleinere eenheden; het is een goed (kostendekkend) alternatief waar in veel regio’s (nog) relatief veel vraag naar is! Zoek verbreding in functies, kijk buiten de geijkte kantoren- en bedrijfsruimtesectoren en vergroot zo de kansen en aantrekkelijkheid. Wees niet vies van tijdelijk gebruik voor de nodige reuring en cashflow op uw locatie (‘zien eten, doet eten!’).

Bron: projectinformatie Vision Park (Uni-Invest) en eerder advieswerk voor de locatie (Stec Groep, 2012)


58

C. Havenkwartier, Deventer


59

Terrein

Havenkwartier, gemeente Deventer

Type Omvang/programma Staat Beschrijving project

• Binnenstedelijke centrumlocatie, aan het water. • Niet op voorhand bekend, afhankelijk van vraag. Zie ook ‘beschrijving project’. • Bestaand, verouderd. Het Havenkwartier ligt op een steenworp afstand van de binnenstad. De ‘oude’ industrie en bedrijvigheid zijn de afgelopen decennia uit het gebied vertrokken, resulterend in leegstand en veroudering. Daarom wordt gewerkt aan een nieuwe impuls met als doel het Havenkwartier stap voor stap te veranderen in een levendige en eigenzinnige stadswijk met ruimte voor werken, wonen, cultuur en vrije tijd. Bij deze herontwikkeling wordt gewerkt volgens de Vlaamse aanpak. Dit houdt in: maximaal behoud en hergebruik van ruimte voor het realiseren van ieders droom in één van de oude silo’s, loodsen en fabriekjes, of door de bouw van een nieuwe woning of ondernemershuis. Het vernieuwingsproces is organisch. Het tempo wordt vooral bepaald door de vraag: welke initiatiefnemer wil wanneer met welk pand aan de slag? Het Havenkwartier Deventer moet zo het resultaat worden van het samenspel tussen gemeente, provincie, ondernemers, bewoners en andere partijen die écht bereid zijn om in het gebied te investeren. • Naast overheid en provincie zijn diverse private initiatiefnemers bij het project betrokken, van eigenaar/gebruikers en huurders tot ontwikkelaars en beleggers. Iedereen die het gebied ziet zitten heeft de mogelijkheid om te investeren en mee te bouwen aan de locatie. Het is met nadruk geen traditionele herstructurering vanuit een strak, ruimtelijk ingestoken masterplan, maar juist een op waardeontwikkeling (in de breedste zin van het woord, naast financieel ook sociaal-maatschappelijk, esthetisch) gericht ontwikkelingsplan. De herontwikkeling bestaat feitelijk uit een set van randvoorwaarden en spelregels en een grof eindbeeld voor de locatie, waarbinnen ‘alles’ mogelijk is. Voor de ontwikkeling naar dit eindbeeld zijn geen deadlines gesteld, de vraag bepaalt het tempo. • Hanteer de ‘Vlaamse aanpak’: enkele structurerende kaders, verder organische ontwikkeling. • Zorg voor reuring op de locatie door (culturele) activiteiten het gebied in te trekken. • ‘Mix to the max’: zorg voor een levendig gebied dat echt een wijk van de stad wordt. Geen monofunctioneel, introvert bedrijventerrein.



Bron: www.havenkwartierdeventer.com en eerder advieswerk van Stec Groep voor dit gebied.


60

D. Krogten, Breda

Terrein

Krogten, gemeente Breda

Type

•

Omvang/programma

• •

Staat/beschrijving project

• • •

Ligging aan de noordkant van Breda (stadsrandlocatie) aan de noordelijke randweg. Naast kleinschalige bedrijven ook relatief veel grote, zware industriële (watergebonden) bedrijvigheid. 423 ha. Planvorming (masterplan en 6 herstructureringsplannen) achter de rug, op dit moment in realisatiefase, waarbij wordt gefocust op 9 projecten. Een van de zes pilots verzakelijking. veroudering, leegstand; matige ontsluiting en verouderde structuur van het bedrijventerrein;


61



• verrommeling, buitenopslag; • braakligging en (on)zichtbare leegstand; • povere beeldkwaliteit publieke en private terreinen; • parkeren op de openbare weg/te weinig parkeerruimte; • veiligheid (krakers, woonwagenkamp, diefstal). Er wordt via 9 projecten gewerkt aan herstructurering van de locatie, waarbij de focus nu vooral ligt op acties in het private domein. De laatste jaren heeft de gemeente al geïnvesteerd in een upgrading van de openbare ruimte, onder meer door het aanpakken van de infrastructuur. Gemeente en BOM/BHB zijn actief betrokken bij de herstructurering. In een aantal deelprojecten wordt daarnaast geparticipeerd door private partijen. Een van de meest aansprekende is de herstructurering van het gebied Emer-Noord/Stuhlemeierputten. Dit project voorziet in demping van de oude Stuhlemeierputten, sloop van leegstaand vastgoed en de realisatie van een nieuwe ontsluiting op de noordelijke randweg van Breda ten behoeve van de nieuw uitgeefbare kavels die door deze herontwikkeling beschikbaar komen. In het project wordt privaat geïnvesteerd door Rasenberg Vastgoed. Voor deze partij is het een potentieel aantrekkelijke uitbreidingsmogelijkheid op een mooie zichtlocatie langs de noordelijke randweg. Voor Rasenberg was participatie van publieke partijen gewenst. Daartoe is een Lokaal Herstructureringsfonds Breda (LHF Breda) opgericht. Tussen het fonds en Rasenberg zijn vervolgens samenwerkings- en financieringsafspraken gemaakt om tot realisatie van het project te komen. Zo heeft BHB een call-optie voor de ondergrond van het wegtracé en put-optie voor de bouwrijpe grond en brengt de gemeente via het Hollemanterrein haar aandeel in het fonds in natura in. De optieovereenkomsten tussen Rasenberg en BHB zijn ingebracht in het LHF Breda. De financiering van het wegtracé vindt plaats via subsidie van OP-Zuid, dekking van de gemeente en exploitatie van het Hollemanterrein • Overweeg opzet van een lokaal herstructureringsfonds met bijdragen van private en publieke partijen. Hierdoor is inbreng van diverse organisaties vooraf vastgelegd. • Participatie hoeft niet gelijk in ‘cash’, denk ook aan inbreng in natura. • Heb expliciet aandacht voor bewezen waardemakers, zoals infrastructuur en parkeren.

Bron: projectinformatie BOM/BHB (2012) en eerder advieswerk Stec Groep (o.a. bedrijventerreinenvisie Breda, 2008).


62

E: Research Campus Hasselt


63

Terrein

Research Campus Hasselt

Type

•

Omvang/programma

Staat/beschrijving project Waarom verzakelijking?


Voormalige Philipslocatie, gelegen in Hasselt (België). De NV Research Campus heeft de vrijliggende (gedeeltelijk in eigendom van Philips zijnde) gronden gekocht. Zo is ca. 16 ha aan nieuw uit te geven industriegrond beschikbaar gekomen. • Het totale masterplan voorziet in de ontwikkeling van 70.000 m² bedrijfsruimte door de NV Research Campus. Hiertoe vindt op een aantal plekken herontwikkeling (sloop/nieuwbow) van Philipsgebouwen plaats. Weer andere verouderde, leegstaande gebouwen worden gerenoveerd en verhuurd als nieuwe, moderne kantoorruimte. • Focus is op hoogtechnologische en kennisintensieve bedrijvigheid. Bestaand, deels verouderd. Na de sluiting van de Philipsfabrieken eind 2002 werd de site door de stad Hasselt (via AGB), POM Limburg en LRM herontwikkeld en geëxploiteerd. Het doel was behoud en herstel van de werkgelegenheid op de locatie na de sluiting van Philips. Het initiatief werd onder de naam Research Campus Hasselt in de markt gezet. Vandaag werken er meer dan 2.000 mensen op de Research Campus vergeleken met 1.450 mensen bij de sluiting van Philips. De Limburgse investeringsmaatschappij LRM heeft in 2011 het aandelenpakket van de stad Hasselt in Research Campus Hasselt (RCH) gekocht. LRM zal de locatie verder doorontwikkelen. Daarvoor zullen o.a. de gebouwen die nog in eigendom zijn van Philips – en dat betreft nog een aanzienlijk deel – aangekocht worden. • De NV Research Campus Hasselt stelt voor de huurders verschillende faciliteiten ter beschikking. De bewoners/huurders van de site zijn vrij om hiervan gebruik te maken. Door deze diensten voor alle bewoners te organiseren, is het mogelijk betere voorwaarden te verkrijgen bij verschillende leveranciers en dienstenverstrekkers. Voorbeelden van diensten zijn: gezamenlijk restaurant, collectieve afvalinzameling en beveiliging. • Werk vanuit een sterke visie en dito concept. De ervaring is dat deze ontwikkeling in Hasselt vergelijkbaar is met C-Mill. • Bouw grote, strategisch gelegen panden op de locatie om tot collectieve parkeergarages te komen. Deze investeringen hebben veel toegevoegde- en toegekende waarde en vergroten daarmee de aantrekkelijkheid van de locatie voor investeerders. Investeer daarnaast in andere bewezen waardemakers, zoals ontsluiting. • Werken in kleine stappen: niet alles in een keer willen ontwikkelen en aankopen.

Bron: www.researchcampushasselt.be/nl/ Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

64

In onderstaande tekst gaan we dieper in op de ‘nieuwe’ leereffecten zoals benoemd in bovenstaande cases. Met C-Mill en Sittard vergelijkbare leereffecten uit de genoemde cases hierboven worden niet nogmaals aangekaart. Vergroot de kansen op succes door de juiste timing Bij succesvolle herontwikkeling en verzakelijking van een locatie speelt de levensfase waarin terreindelen, kavels en panden zich bevinden een belangrijke rol. Bij de herstructurering van een bedrijventerrein is het namelijk van groot belang om op het juiste moment in te grijpen. Met goede timing kan ruim de helft van de kosten worden bespaard en is het gemakkelijker investeerders daadwerkelijk in beweging te krijgen. Het moment van ingrijpen mag niet te vroeg zijn maar ook niet te laat. We zien met name in de case De Run in Veldhoven en De Krogten in Breda dat draagvlak bij ondernemers een belangrijke trigger is geweest om te gaan investeren in vastgoed en openbare ruimte. Ook wordt hier gewerkt in deelgebieden – die naar gelang de verouderingssituatie worden opgepakt – om zo het project behapbaar houden. In onderstaande figuur is dit schematisch voorgesteld. Figuur 12: Levenscyclus van bedrijventerreinen en momenten van ingrijpen

I ingrijpen

III II niet ingrijpen

ingrijpen


Financieel gezien investeert u het slimst als de eerste tekenen van veroudering inzetten (fase 1), of pas als het terrein geheel is afgegleden (fase 3). Het gemiddelde verouderde bedrijventerrein bevindt zich echter in Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

65

fase 2: het terrein functioneert nog redelijk, al zijn er ook verouderingskenmerken en is er leegstand. Het vastgoed staat echter nog voor een redelijke waarde in de boeken. De economische urgentie voor zware ingrepen ontbreekt. In dat geval loont het om goed na te denken of herstructureren van de locatie of deelgebieden daarvan ook echt nodig is. Timing is vooral voor de locatie Sittard essentieel bij het maken van keuzes tussen welke delen eerst en welke later zullen worden aangepakt. Hanteer de Vlaamse aanpak Werk niet te veel vanuit een top-down blauwdruk, maar laat de ontwikkeling van de locatie bottom-up ontstaan. Hanteer enkele structurerende kaders – zoals een negatief bestemmingsplan – en maak verder een organische ontwikkeling mogelijk. In Deventer worden hiermee goede ervaringen opgedaan. Voor initiatiefnemers (ondernemers, bewoners, andere investeerders) moet maximaal ruimte zijn om hun droom op C-Mill of Sittard waar te kunnen maken en hun ideeën of initiatieven kenbaar te kunnen maken. Treed daarbij (nog meer) naar buiten: organiseer bijvoorbeeld eens per kwartaal of per halfjaar een moment waarop initiatiefnemers voor C-Mill en Sittard zich tijdens een pitch kunnen presenteren en kunnen netwerken om bijvoorbeeld andere participanten en financiers te vinden. Werk het terugverdienmodel uit voor iedere partij Om de kansen op extra investeringen in C-Mill en Sittard te vergroten is het aan te bevelen om voor iedere partij concreet te maken welk belang ze kunnen hebben bij investering in C-Mill/Sittard en wat het hun oplevert. Maak voor elke partij het terugverdienmodel concreet: hoeveel levert elke geïnvesteerde euro (in potentie) op? Als de terugverdieneffecten – de directe en indirecte rendementen – helder zijn, zullen ondernemers en eigenaren eerder bereid zijn om mee te betalen en te investeren. De case De Run in Veldhoven laat dit ook zien. Blijf innovatief en benut kansen om de locatie nog beter op de kaart te zetten De vastgoedwereld verandert snel. Hierdoor zijn er constant nieuwe initiatieven en wensen waaraan locaties moeten voldoen. Speel hier maximaal op in om het succes te vergroten. Voor bedrijven is bijvoorbeeld de kwaliteit en kwantiteit van bereikbaarheid en parkeren een belangrijk motief om te kiezen voor een locatie of bedrijventerrein. In Hasselt zien we een goed initiatief om bestaande parkeerdruk op te lossen. Hier is een leegstaand gebouw (tijdelijk) omgekat naar een parkeergarage. Op C-Mill of in Sittard kan dit ook kansen


66

bieden om een groeiend autogebruik op de locatie op te vangen. Eventueel wordt hiervoor ook een verdienmodel opgesteld om de investeringen te bekostigen. Zet een lokaal herstructureringsfonds op om investeringen door meerdere partijen te borgen Overweeg het opzetten van een lokaal herstructureringsfonds met bijdragen van private en publieke partijen. Hierdoor is inbreng van diverse organisaties vooraf vastgelegd en komt u niet voor verrassingen te staan. In de verzakelijkingspilot De Krogten in Breda komt naar voren dat ondernemers bereid zijn te investeren als publieke investeringen zijn toegezegd. Ook zijn in een dergelijk fonds diverse zaken aan elkaar geknoopt en zijn subsidies door publieke partijen minder vrijblijvend voor private partijen. Hiermee borgt de publieke partij ook private investeringen bij herstructurering. Op C-Mill en Sittard, waar de volledige locatie al in één private hand is, is een mogelijke variant op dit model de oprichting van een lokale/regionale grondbank. Hierin kunnen de (lege) gronden van de locatie worden gestald tegen gunstige financieringscondities. Voordeel voor de private partij is een verlaging van de financieringslast. Immers, een deel van de gronden gaat uit het bezit en door de aantrekkelijkere financieringscondities is ook de rentelast lager. Voor de publieke partij, bijvoorbeeld LHB of gemeente, is het risico laag door de grond die als onderpand dient. Overweeg de mogelijkheden van crowdfunding Vele handen maken licht werk. Deze uitdrukking komt van pas bij de zoektocht naar financiële middelen om doorontwikkeling van verouderde locaties mogelijk te maken. Participatie of investeringen hoeven niet altijd groot te zijn om effect te hebben. Door een systeem van crowdfunding toe te passen – waarbij tegen relatief lage bedragen geïnvesteerd kan worden in een ontwikkeling – is men in staat om financiële middelen te genereren voor herontwikkeling. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld ook omwonenden in een locatie investeren en zo de buurt aantrekkelijker maken. Op dit moment wordt nog niet geëxperimenteerd met een dergelijke vorm van financiering op bedrijventerreinen of bedrijfslocaties. Op andere beleidsvelden (zoals uitgevers) wordt hier wel uitvoerig naar gekeken. Een mogelijk alternatief is het opzetten van een ‘Friends of ….’ fonds. Hierin kunnen sympathisanten investeren op de bedrijfslocatie die ze een warm hart toe dragen.


67

4.3 De VLC: VerzakelijkingsLocatieCheck Hieronder hebben we een menukaart c.q. checklist opgenomen van enkele belangrijke randvoorwaarden om tot succesvolle verzakelijking te komen op bestaande locaties. De checklist is gebaseerd op de ervaringen uit de cases C-Mill en Sittard en onze ervaringen op andere locaties in het land. Figuur 13: VerzakelijkingsLocatieCheck bestaande locaties locatie/pand

markt

beleid

financiering / organisatie

 Kies een locatie binnen of tegen het stedelijk gebied of juist een unieke locatie buiten het stedelijk gebied;  Zet een scherp, uniek en herkenbaar profiel en concept in de markt & investeer in sterke branding hiervan;  Borg gebiedsbeheer in één hand;  Kies voor unieke schaars voorkomende locaties;  Realiseer kwaliteit in de openbare ruimte;  Investeer in voorzieningen met toegevoegde waarde voor en toegekende waarde door bedrijven: ICT-infrastructuur, parkeren, bereikbaarheid, terreinmanagement, etc.;  Zorg voor goede handhaving.

 Ontwijk het middensegment. Ga voor grote en/of kleine kavels;  Beperk kantoorcomponent tot 30%;  Stuur op courant vastgoed, of maak vastgoed courant met uitstraling en identiteit, geen ‘maatpakken’;  Anticipeer op regionale groeisegmenten: veelal logistiek, hogere milieucategorie enerzijds en kleinschalig ambachtelijk (zzp) zorg en leisure anderzijds;  Realiseer kwalitatief hoogwaardige, geschakelde units met laadklep en kantoor (<250 m² bvo). Dit is een blijvend gewild marktsegment, ook in krimpregio’s.

 Investeer in bereikbaarheid op en buiten de locatie;  Stuur op schaarste, door nieuwe plannen te schrappen of faseren;  Zorg voor investeringsruimte via het bestemmingsplan: functie, meters en bestem ‘negatief’: wat mag zeker niet?  Stimuleer tijdelijk ander gebruik in lege bedrijfsruimte;  Voer SER-ladder in regio door;  Maak regionaal uitgiftebeleid;  Maak regionaal grondprijsbeleid;  Zet direct stop op ontwikkeling van second best locaties.

 Ken uw verdienmogelijkheden (in grond, services en vastgoed);  Trigger de eigenaar;  Zoek naar optimalisaties in uw verdienmogelijkheden;  Maak financierders lekker via aansprekend bidbook:  Zorg voor een transparant huishoudboekje;  Sta met beide voeten in de lokale markt;  Juiste timing zorgt voor besparing op de exploitatie. Investeer alleen in die gebieden of panden die ook rendement opleveren;  Denk out of the box (vernieuwende concepten en financieringsvormen);  Investeer in vertrouwen en respecteer motieven en belangen;  Maak heldere afspraken over investeringen, voorwaarden, prestaties en exit.



68

Mindmap succesvol verzakelijken In onderstaande figuur presenteren we de mindmap verzakelijking. Op basis van de leereffecten en de verzakelijkingslocatiecheck is een mindmap opgesteld waarin in één oogopslag de crux voor succesvol verzakelijken op bestaande locaties helder wordt. In feite gaat het om een drietal lagen die met elkaar in verbinding staan en die het succes verklaren. 1. Focus op de locatie en de ontwikkeling ervan. Dit betekent werken vanuit een heldere visie en concept voor de plek, uitgewerkt in een business-/masterplan. Hierbij spelen allerlei succesfactoren een rol zoals we in de case C-Mill, Sittard en elders op locaties zien. Het gaat dan onder andere om ambitie, marketing, reuring, locatiekwaliteiten, creativiteit, dienstverlening en opbrengstpotentie. 2. Op zoek naar financiële partners. De doorontwikkeling van een locatie is ook een financiële kwestie. Om te kunnen investeren zijn middelen nodig. Om tot een financiële injectie te komen zijn partners nodig die willen investeren in een locatie. Het verkopen van de locatie kan via een goed geïllustreerd bidbook. Succesfactoren om hiertoe te komen zijn onder andere inzicht in motieven en belangen, uitgangspunten en doelstellingen, transparantie, rendement en creativiteit. 3. Omgeving op orde. De randvoorwaarden om te investeren op de te verzakelijken locatie moeten op orde zijn. Dit betekent dat de omgeving ten aanzien van vraag en aanbod, beleid, planologische en juridische kaders aantrekkelijk zijn om plannen en ideeën te verwezenlijken. De omgeving moet niet remmend werken.


69

Figuur 14: Mindmap succesvol verzakelijken

1. focus op locatie

3. omgeving op orde

BELEIDSKADER identiteit lokale overheid

marketing

kansen

unieke locatie

dienstverlening

1.Visie en concept op locatie

tijdelijk gebruik

2.Businessplan & financiële paragraaf

ambitie

reuring

verdienmodel

MARKT

SCHAARSTE out-of-box-denken

uitgangspunten

4.Publiek-private samenwerking

3.Bidbook

motieven

maatschappelijk rendement

opbrengstmaximalisatie

belangen

direct/indirect rendement

transparantie

BESTEMMINGSPLAN / JURIDISCHE KADERS Handboek ‘succesvol verzakelijken’, pilot C-Mill en Sittard Parkstad Limburg, LHB BV en C-Mill BV samen met Stec Groep 10.148

70

2. op zoek naar partners

HANDBOEK SUCCESVOL VERZAKELIJKEN PILOT VERZAKELIJKING C-MILL EN PHILIPSLOCATIE SITTARD

Recommend Documents