Hal. 10
Hal. 14
Hal. 24
KPKU UKURAN Meningkatkan Kualitas Kinerja
Perusahaan
DAFTARISI
02
daftarisi JALURUTAMA
04
SALAMREDAKSI Banyak perusahaan saling bersaing untuk menjadi yang lebih baik bahkan menjadi terbaik. Untuk mengetahui kemampuan daya saingnya perusahaan perlu melakukan pengukuran kinerja. Salah satu alat untuk mengukur kinerja perusahaan adalah dengan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) yang kemudian diadopsi menjadi KPKU BUMN. KPKU disusun berdasarkan tujuh kriteria yakni (kepemimpinan, perencanaan strategi, fokus pelanggan, pengukuran-analisis dan manajemen pengetahuan, fokus tenaga kerja, fokus operasi, serta hasil). Perusahaan yang akan melakukan assessment secara resmi dapat melakukan persiapan berupa internal assessment. Begitu pula bagi perusahaan-perusahaan, terutama perusahaan kecil – menengah, yang tidak menyediakan anggaran khusus untuk certified assessment dapat tetap mengetahui performansi perusahaannya untuk mencapai kinerja yang ekselen melalui internal assessment. Sebagai perusahaan jalan tol ternama dan terbaik di Indonesia, Jasa Marga telah melakukan kegiatan ini sejak pertengahan tahun 2000-an. Dari tahun ke tahun, score yang diraih Jasa Marga mengalami peningkatan sehingga untuk KPKU BUMN tahun 2014, Jasa Marga berhasil menduduki peringkat ke lima dengan score 603,3. Sebuah posisi yang membanggakan namun bisa berubah mencemaskan. Mencemaskan karena untuk menaikan score, Jasa Marga harus mencari pesaing, sementara Jasa Marga tak punya pesaing. Jika Jasa Marga ingin mencapai kinerja ekselen, yang dilakukan adalah bersaing dengan perusahaan global. Untuk bersaing di level internasional, tak mudah karena beberapa kategori kita masih tertinggal. Untung mengejarnya perlu kekuatan lebih. Sementara kriteria untuk KPKU BUMN 2015 harus segera dilaksanakan jika Jasa Marga tak ingin score-nya meluncur ke bawah. Untuk itu, marilah kita berusaha mencapai kinerja terbaik.
157 Kinerja atau performance adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi.
3
PESANMANAJEMEN Tingkatkan Kinerja
14 JALURKHUSUS Kriteria Baru KPKU BUMN 2015
8 JALURKHUSUS KPKU Bukan Beban
10 JALURKHUSUS Sistem Manajemen Terintegrasi
12 JALURKHUSUS Malcolm Baldrige dan Keunggulan Kinerja Bisnis
13 JALURKHUSUS 7 Kriteria Unggulan
16 JALURKHUSUS Tanggapan Evaluator : Yang Penting Menguasai dan Data Lengkap
18 JALURKHUSUS KPKU di Jasa Marga
20 RAGAMCABANG Dukungan Pimpinan dan Berusaha Melakukan Perbaikan
Jasa Marga Traffic Information Centre 021 80880123, Live streaming www.jasamargalive.com
21 RAGAMCABANG Semarang Tembus The Best Growth Gold Komitmen dan Kebersamaan
22 JALURKHUSUS
Pentingnya Melakukan Benchmarking
24 JALURKHUSUS Posisi Jasa Marga dalam Top BUMN
26 JALURKHUSUS 11 Tata Nilai Inti dan Konsep website : www.jasamarga.com @PTJASAMARGA
Pembina: Direksi PT Jasa Marga (Persero) Tbk Pemimpin Redaksi: Moh Sofyan Wakil Pemimpin Redaksi: Wasta Gunadi Redaktur Pelaksana: Lisye Octaviana, Imad Zaky Mubarak Editor: Iman Juansyah, Yudha W. Pramuka, Herald Galingga W, Marlina Ririn Indriyani, Irra Susiyanti, Budi Idrial, Alce Agustina Fotografer: Ubaidillah, Anang Kontributor/Reporter: Edi Sukardi (Jagorawi), Yulianti (CTC), Dondi (Semarang), Iwan Abrianto (Jakarta-Cikampek), Djuarta Dinata (Jakarta-Tangerang), Agus Tri Antyo (Surabaya-Gempol), Rayadi (Belmera), Heri Yulianto (Purbaleunyi), Dodo Adroni (Palikanci), Sintia Putranti (PT Trans Marga Jateng), Pepen M. Yusuf (PT Marga Kunciran Cengkareng), Wijaya (PT JLJ), Nurnaningsih (PT Marga Lingkar Jakarta), PT Marga Trans Nusantara, Sri Urini (PT Marga Nujyasumo Agung), Ryan (PT Marga Sarana Jabar), PT Jasa Layanan Pemeliharaan, Drajad Hari Suseno (PT Jasamarga Bali Tol), Roedi Poerwanto (PT Transmarga Jatim Pasuruan), Ronald Pardede (PT Jasamarga Kualanamu Tol) Unit Produksi dan Distribusi: Pinta Yulianti Diterbitkan Oleh: Departemen Corporate Communication PT Jasa Marga (Persero) Tbk, berdasarkan SK Direksi Nomor 152/KPTS/2014 Konsultan Media: PT TIPEKS Dicetak Oleh: PT TIPEKS Izin Terbit: SK Menteri Penerangan RI Nomor 1085/SK/DITJEN/PPG/STT/1987 Alamat Redaksi: Plaza Tol Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta 13550. Telp. (021) 8413 630, 8413 526. Fax. (021) 8779 3976
Redaksi menunggu tulisan Anda, baik tulisan ilmiah popular, berita kegiatan maupun naskah lain yang ada kaitannya dengan penyelenggaraan jalan tol. BERITA
jalantol
NO. 157
2015
PESANMANAJEMEN
03
Achiran Pandu Djajanto, Direktur Kepatuhan dan Managemen Risiko
Tingkatkan Kinerja
Dok. Corcomm
R
asa syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena posisi Jasa Marga di KPKU BUMN terus mengalami peningkatan. Saat ini posisi kita di peringkat lima dengan level Emerging Industry Leader. Kita masih dibawah BUMN lainnya yakni Pertamina, BRI, Wijaya Karya, dan Telkom. Tujuan perusahaan idealnya bisa mencapai level Industry Leader. Untuk itu kita semua harus berkomitmen untuk meningkatkan kinerja di seluruh jajaran. Memang tidak mudah karena untuk melangkah ke arah Industry Leader kita harus mampu berkompetensi dengan perusahaan-perusahaan yang memiliki kemampuan penilaian secara kompetensi yang sama pula. Berkompetensi merupakan suatu persaingan yang sehat bagi perusahaan-perusahaan terbuka yang telah tercatat pada bursa, selain memang harus berstandarkan profesionalisme pada seluruh lini manajemen. Apabila kita telah memiliki komitmen, kriteria, tujuan untuk menjadi perusahaan yang besar maka harus berani memulai untuk menciptakan budaya berkompetensi sehingga tidaklah sulit bila mencapai skor yang lebih tinggi dari skor yang sekarang sudah dicapai. PT Jasa Marga (Persero) Tbk sesuai dengan Visi dan Misi-nya, ujungnya harus menjadi perusahaan bersifat global. Namun untuk mengarah ke sana belum cukup bila bermodalkan pada kecukupan komitmen kerja saja, tetapi harus dilengkapi dengan terciptanya budaya kerja yang sudah mendarah daging sehingga orientasi kinerja yang ekselen bisa dicapai dan menjadi bagian proses kerja sehari-hari. Dan, untuk mencapai perusahaan kelas dunia bila seluruh manajemen dan karyawan telah menjadikan budaya kerja ekselen sebagai suatu kebiasaan, maka mudah untuk mencapai kualifikasi perusahaan yang berkelas. Setiap tahun kita melakukan penilaian kinerja dan setiap tahun pula kita memberi penghargan pada mereka yang memiliki kinerja terbaik. Hendaknya kegiatan ini tidak dilakukan sekedar untuk meraih penghargaan, tapi jadikan budaya, jadikan hari-hari itu adalah hari-hari penilaian kinerja. Jika ini berhasil kita terapkan, dengan sendirinya kita akan meraih score yang kita inginkan. Jangan jadikan penilaian kinerja itu sebagai beban, sebagai sesuatu yang memberatkan, bahkan mencemaskan. Jika hal ini terjadi, kemungkinan karena kita belum siap atau tidak siap sama sekali. Untuk itu, jadikan penilaian kinerja itu merupakan bagian dari kegiatan sehari-hari sehingga kinerja itu menjadi sebuah budaya.
BERITA
jalantol
NO. 157
2015
JALURUTAMA
04
K P K U UKURAN Meningkatkan Kualitas Kinerja
Perusahaan career-intelligence.com
05
Kinerja atau performance adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi.
K
inerja dapat diketahui dan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolok ukur yang ditetapkan oleh organisasi. Bila tidak memiliki tolok ukur yang telah ditetapkan, maka kinerja pada seseorang atau organisasi tidak dapat diketahui keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan targetnya. Harus dipahami kinerja tidak terjadi dengan sendirinya, melainkan selalu berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu. Untuk itulah kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi beberapa faktor seperti harapan mengenai imbalan, dorongan, kemampuan, kebutuhan dan
sifat, persepsi terhadap tugas, imbalan eksternal dan internal, serta persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Untuk peningkatan kinerja dibutuhkan pengukuran. Manfaat pengukuran kinerja antara lain dapat membantu pemimpin dalam penentuan tingkat pencapaian tujuan yang perlu dicapai. Selain itu memberi umpan balik bagi para pengelola dan pembuat keputusan di dalam proses evaluasi dan perumusan tindak lanjut, dalam rangka peningkatan kinerja pada masa yang akan datang. Manfaat lainnya, menjadi alat komunikasi pimpinan, organisasi, pegawai, dan para stakeholders eksternal serta menggerakkan organisasi ke arah positif. Namun, bila sistem pengukuran kinerjanya buruk, bisa menyebabkan organisasi menyimpang jauh dari tujuan.
www.securetech.ae
Kinerja Ekselen Kinerja ekselen adalah impian setiap perusahaan oleh sebab itu perusahaan yang sadar akan pentingnya kinerja ekselen tersebut tidak segan-segan mengeluarkan dana hingga miliaran rupiah demi tercapainya impian kinerja yang ekselen. Untuk mengukur kinerja ekselen, banyak perusahaan di dunia menggunakan kriteria Malcolm Baldrige yakni suatu cara untuk memotret kondisi suatu perusahaan atau lembaga agar mengetahui faktor-faktor yang menjadi kunci keberhasilan atau kegagalan di masa datang. Siapakah Malcolm Baldrige? Malcolm Baldrige adalah Menteri Perdagangan Amerika Serikat yang berkontribusi besar pada peningkatan mutu berbagai aspek jangka panjang di Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam kategori manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987. Kriteria Malcolm Baldrige yang kemudian dikenal dengan sebutan Malcolm Baldridge Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) untuk keunggulan kinerja pada dasarnya adalah sejumlah pertanyaan tentang aspek-aspek fundamental pengelolaan organisasi perusahaan dalam konteks pencapaian kinerja unggul. Pertanyaan-pertanyaan tersebut dikelompokkan kedalam 7 kategori yaitu kepeminpinan, perencanaan strategis, fokus pada pelanggan, pengukuran, analisis dan manajemen, pengetahuan, fokus pada tenaga kerja, manajemen proses, dan hasil. Dengan mengetahui faktor-faktor tersebut pimpinan perusahaan atau lembaga tersebut dapat mengambil BERITA
jalantol
NO. 157
2015
JALURUTAMA
06
langkah-langkah yang signifikan untuk mengarahkan perusahaannya menuju kinerja yang ekselen. Kriteria Malcolm Baldrige tidak cuma mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan kunci dalam sebuah perusahaan tetapi sekaligus menuntun pimpinan perusahaan untuk mengambil langkah-langkah perbaikan agar terhindar dari risiko gagal bahkan mampu meraih kinerja yang ekselen. Kriteria Malcom Baldrige tidak bersifat kaku, tidak bertentangan dengan alat pengendalian manapun sehingga dapat diterapkan di semua organisasi yang telah mempunyai alat sejenis seperti TQM, BSC, Six Sgma, dan lain-lain, Malcolm Baldrige bahkan mensinergikan dan menselaraskan semua tools yang ada dalam rangka mencapai kinerja yang ekselen. Tujuh Kriteria Lantas, apanya yang diukur? Malcolm Baldrige mengidentifikasi Key Success Factor (KSF) dari sebuah perusahaan yang meliputi 7 kriteria seperti yang tersebut di atas. Dasar pemikirannya adalah kinerja sebuah perusahaan yang berupa result atau outcomes sangat ditentukan oleh prosesnya. Bila proses bagus kinerja pasti bagus, sebaliknya bila proses buruk maka kinerja perusahaan juga pasti buruk. Oleh sebab itu, proses perlu dikendalikan secara baik agar menghasilkan result yang baik. Proses yang terdiri dari kriteria kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan, pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan, fokus pada
nistmep.blogs.govdelivery.com
BERITA
jalantol
NO. 157
2015
yoorgroup.com
tenaga kerja serta fokus operasi diukur dengan pendekatan ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration), sedangkan 1 kriteria result diukur dengan pendekatan LeTCi, yaitu : Level, Trend, Comparison dan Integration). Hasil pengukuran dimasukkan kedalam scoring guidelines yang mempunyai nilai score 0-1000.
Terhitung sejak tahun 2012 kriteria Malcolm Baldrige ini diadopsi dan diimplementasikan BUMN menjadi KPKU BUMN. Melalui Surat Edaran No. S-123/S.MBU/2012 bertanggal 15 Juni 2012, KBUMN telah mengumumkan pelaksanaan “Pelatihan Interpretasi Kriteria Kinerja Unggul dan Metode Merespon Kuesioner tentang Implementasi Sistem Penilaian Kinerja BUMN” bagi seluruh BUMN. Semangat Memperbaiki Nilai Latar belakang penerapan KPKU Jasa Marga adalah dalam rangka mencapai Visi dan Misi Perusahaan. Selama ini telah dilakukan berbagai upaya peningkatan kinerja melalui perbaikan sistem dan proses kerja yang berkelanjutan di seluruh unit kerja. Selain itu untuk memberi motivasi kepada segenap karyawan sehingga dipandang perlu adanya suatu bentuk penilaian kinerja sekaligus sebagai penghargaan atas upaya perbaikan proses dan peningkatan kinerja tersebut. Penilaian kinerja dilakukan satu tahun
07 sekali terhadap cabang dan anak perusahaan serta dikaitkan dengan momentum hari ulang tahun PT Jasa Marga (Persero) Tbk. Tahun 2007 Jasa Marga menerapkan Malcolm Baldrige. Ketika tahun 2012 Kementerian BUMN menggantinya dengan KPKU yang memiliki ciri lokal, Jasa Marga pun menerapkan KPKU BUMN. Menurut Nixon Sitorus, Vice President Divisi Risk Quality & Management, waktu itu memang belum semua menggunakan kriteria ini, hanya beberapa, diantaranya seperti Telkom dan Pertamina. “Sebenarnya sama saja antara KPKU dan Malcolm Baldrige. Hanya beda dalam bahasa saja. Tahun 2012 diberlakukan KPKU dan setiap dua tahun ada perubahan kriteria. Tujuh aspek itu tetap ada tapi ada perubahan di dalam pertanyaan detail. Tahun 2015 ini telah ada kriteria baru lagi dan kita akan menerapkannya tahun ini,” tambah Nixon. Mengenai isi pertanyaan memuat masing-masing aspek yang nantinya tinggal kita jawab. Kalau hasilnya bagus berarti perusahaan itu bagus. Kalau tidak, berarti harus ada yang dibenahi. Ada sekitar 230-an pertanyaan untuk semua kategori. Nantinya evaluator yang menilai,” Jadi tidak boleh sembarang memberi score,” jelas Nixon. Kalau jawaban asal-asalan itu scorenya 0-5%. Nilai ini terus meningkat hingga mentok di angka 100%. Untuk cabang-cabang di Jasa Marga rata rata sudah sampai di level 60% - 70%. Ada lima cabang dan satu anak perusahaan sudah mencapai nilai hampir 600-an (warna biru). Cabang Jakarta-Cikampek dan Cabang CTC tahun ini meraih nilai 599 lebih. Dan, itu nilai paling tinggi. Tiga cabang lainnya, berada di level 50%- an dan sisanya berada di 25%-30%. “Nilai paling bagus itu berada di posisi World Class Leader, tapi sangat jarang. Di Indonesia paling tinggi Telkom dan Pertamina yakni di level 700 atau sekitar 75%,” ujar Nixon. Di bawah World Class Leader itu ada Benchmark Leader, Industry Leader. Industry Leader di Indonesia diduduki oleh Pertamina. Sedangkan Jasa Marga masih di posisi Industry Emerging Leader dengan score sekitar 603. Manfaat Nixon Sitorus menjelaskan, KPKU
ini sangat bermanfaat, bisa menjadi tolak ukur posisi suatu cabang dan anak perusahaan. Ada posisi yang bisa diukur dan ada rekomendasi untuk memperbaikinya. Rekomendasi biasanya dalam bentuk Feed Back Report (FBR). Setelah dievaluasi, keluar angka berapa persen, terus diberi catatan perbaikan. Semua itu jadi satu buku yang namanya FBR. FBR diberikan satu bulan kemudian. Di dalamnya ada catatan tentang strenght (kekuatan) dan OFI (Opportunity for Improvement/ kelemahan). Nanti pada saat sudah menerima, cabang dan anak perusahaan harus fokus memperbaiki sesuai saran. Rencana perbaikannya disebut Action for Improvemnet (AFI). Nixon berharap agar cabang maupun anak perusahaan jangan kecil hati atau kecewa ketika dapat hasil. Masih bisa melakukan perbaikan apalagi sudah dikasih saran berupa FBR. Tinggal dibuka, dibaca dan lakukan, jangan berhenti sampai disitu saja. Dijamin, nilai tidak akan turun. “Kalau ada kejadian di tahun sebelumnya berupa penurunan mungkin karena ada pergantian pimpinan, staf atau kondisi lain. Yang penting turunnya tidak banyak, segera lakukan perbaikan,” jelas Nixon. Memang seharusnya tidak turun karena sarannya sudah jelas dan terarah. Penilaian dilakukan oleh kantor pusat dan evaluator. Evaluator ada yang dari
dalam Jasa Marga dan ada dari BUMN lain. Tim evaluator berjumlah sekitar 50-60 orang, dua pertiga dari luar Jasa Marga seperti BNI, Pertamina, Telkom, Krakatau Steel, Semen Gresik dan lainnya sedangkan sisanya dari Jasa Marga. Mereka sudah biasa menjadi evaluator dan kita hanya tinggal memberi jadwal, akomodasi serta tiket. Mereka lebih independen dan jadi bisa lebih fair melihatnya. “Jika BUMN melakukan penilaian gantian Jasa Marga yang diminta menjadi evaluator,” ujar Nixon.
www.downloadpowerpointtemplates.com
Nixon Sitorus Vice President Divisi Risk Quality & Management Dok. Corcomm
BERITA
jalantol
NO. 157
2015
JALURKHUSUS
08
KPKU
Bambang Irawan Assisten Vice President Quality and Excellent Performance Management
Bukan Beban
Dok. BJT
M
enjelang akhir tahun, kesibukan mewarnai seluruh kantor Cabang dan Anak Perusahaan Jasa Marga. Wajah-wajah tegang terlihat di balik meja kerja. Tak Cuma itu, sibuk bertanya ke sana-sini, mengambil dan menyusun data, serta berbagai rapat pun menjadi aktivitas yang tiada henti. Wajar mereka bersikap demikian karena saat –saat itulah mereka sedang mempersiapkan diri dinilai kinerjanya dalam program KPKU (Kriteria Penilaian Kerja Unggul), yang biasanya berlangsung awal tahun. Sementara hasil penilaian diumumkannya menjelang HUT Jasa Marga setiap Maret. Saat-saat ini, ada yang menjadikan KPKU sebagai beban sehingga menimbulkan stres dan ketakutan,
• BERAPA PENCAPAIAN KINERJA ANDA SAAT INI ? • BAGAIMANA PERTUMBUHANNYA ? • APAKAH LEBIH BAIK DARI KOMPETITOR ? • DIMANA POSISINYA DIBANDING INDUSTRI ? • DIMANA POSISINYA DIBANDING KINERJA WORLD CLASS ?
jalantol
100
“Jika kita melihatnya demikian maka kita menjadikan KPKU bukan sebagai beban tapi suatu alat ukur untuk memacu kinerja kita agar lebih baik dari hari ke hari. Kemudian kita bisa melakukan evaluasi terhadap pencapaian – pencapaian kerja sehari-hari,” ujar Bambang. Meningkatkan Kinerja Dengan indikator KPKU, ujar Bambang, kalau kita memang ingin meningkatkan kinerja perusahaan ini setara dengan perusahaan lain yang sudah maju maka kita harus mengikuti tuntunan yang ada dalam soal-soal di KPKU.
Kinerja terbaik Dunia
95 90 85 80 75 70
Dok. DRQM
BERITA
“Padahal seharusnya tidak demikian, harus dipahami bahwa KPKU itu sebenarnya adalah alat untuk memotret kinerja kita berdasarkan satu ukuran standar yang sudah dibuat dengan terstruktur dari kategori 1 hingga 7,” jelas Bambang Irawan, Assistant Vice President Quality and Excellent Performance Management. Bambang melanjutkan, dengan alat ukur yang disebut tadi kita jadi tahu apakah kinerja kita sudah ekselen atau belum. Kemudian dari hasil yang disampaikan berupa angka-angka juga akan terlihat sejauh mana tingkat keekselenan kinerja kita.
…. NO. 157
2015
….
2008
2009
2010
2011
09
PROSES (KAT. 1-6)
HASIL (KAT. 7)
Approach
LEvel
Deployment
Trend
Learning
Comparison
Integration
Integration
Bambang mencontohkan, misal kalau kita evaluasi data, proses itu adalah sebagai bagian dari penilaian learning, dalam KPKU menilai proses kerja melalui ADLI yakni Approach, Deployment, Learning, Integration. Approach yakni pendekatan yang digunakan apa? Lantas Deploy-nya yakni setiap proses itu apakah sudah dipahami atau belum? Sudah diinternalisasi dan seberapa banyak yang memahami proses tersebut. Apakah kita sudah melakukan deploy dengan baik atau belum? Kemudian setiap proses apakah ada learning-nya, apakah ada evaluasinya? Lalu integration, apakah kegiatan yang kita lakukan terkait untuk saling memperbaiki proses satu dengan yang lainnya? Kemudian kita juga menilai hasil proses dengan LetCi yakni level, Trends, Comparisons, dan Integration. Di sini kita akan tahu, di level apa sih pencapaian kinerja kita? Bagaimana pencapaian kinerja kita saat ini dibanding target yang sudah ditetapkan? Apakah kinerja kita sudah lebih baik atau belum? Apakah ada trend peningkatan dari tahun ke tahun? “Lalu, apakah ada comparationnya atau tidak? Artinya, jangan-jangan kita hanya jago kandang saja sementara kinerja perusahaan lain di luar kita yang setara atau mirip dengan kita sudah lebih tinggi dari kita,” ujar Bambang Irawan. Sedangkan integrasi, dijelaskan oleh Bambang, seluruh sistem di perusahan harus saling terkait dan terintegrasi dengan baik. Misal untuk mendapatkan data, apakah jika direksi meminta data sudah bisa tersaji secara cepat? Nah, ini
tantangan kinerja ekselen. Jadi jangan sampai ini jadi beban dalam bekerja, harus dipahami KPKU ini hanya alat memotret. Dia tidak mempermasalahkan kita mau melakukannya seperti apa cuma dia punya satu patokan saja, kalau perusahaan yang sudah industry leader atau benchmark leader, dia sudah punya sebuah standar, “ Dan, kita akan mengarah kesana dengan KPKU itu,” jelas Bambang. Menghadapi Evaluator Yang sering membuat stres dan gelisah kadang saat berhadapan dengan evaluator. Bambang mengatakan, jika akan berhadapan dengan evaluator maka harus mempersiapkan diri dengan baik terutama data kinerja yang sudah kita lakukan setahun ini. Bagaimana tingkat pencapaiannya, bagaimana proses perbaikan yang telah dilakukan dan pencapaiannya seperti apa? Bagaimana dengan OFI (Opportunities for Improvement) yaitu saran dari evaluator untuk peluang perbaikan, apakah sudah ditindaklanjuti atau belum? Nah, inilah yang kita paparkan dalam dokumen berikut data yang terkait kinerja masingmasing unit yang harus dipersiapkan. Kadang evaluator tak tahu dalamnya kita, jangan sampai evaluator berpersepsi
SKOR 0-275 EARLY DEVELOPMENT
SKOR 376-475 EARLY SKOR 276-375 IMPROVEMENT EARLY RESULT
negatif akibat kita tidak menyajikan/ menyodorkan data yang benar. Padahal kita sudah memiliki semua. Jadi kiat menghadapi evaluator itu adalah kesiapan kita menyajikan data dari masing-masing bidang sesuai tanggung jawab kita. Misal yang bertanggungjawab terhadap kategori satu, harus disiapkan lengkap sebelum evaluator datang. Kalau itu sudah siap, siapapun evaluatornya tak masalah, yang jadi masalah saat evaluator datang kita tak siap. Makanya diperlukan sistem yang terintegrasi dari semua kategori. Dari DRQM sudah mengusulkan ke Divisi IT agar dibuat dashboard integrasi kinerja untuk kepentingan kita semua terutama direksi yang jika ingin melihat sesuatu bisa cepat. Jika itu sudah berjalan sebanyak apapun data bisa kita lihat. Jadi KPKU ke depan kita bisa menyodorkan dashboard kinerja berbasis IT. Selain itu, DRQM juga akan memberi refreshment materi KPKU untuk mengingatkan kembali apa yang terbaik dalam proses penilaian kinerja. Setidaknya kita bisa naik minimal 30 point. Untuk semua ini perlu kesamaan persepsi dari semua unit terhadap penilaian kinerja. Selama ini sudah bagus, hanya ada hal-hal yang harus ditingkatkan terus karena target Jasa Marga masuk ke Industry Leader. Saat ini kan Jasa Marga berada di Emerging Industry Leader (IEL), “Kalau itu bisa didukung oleh kesiapan tim terkait dengan kinerja yang selama ini, saya optimis bisa dicapai, harapan kami tolong siapkan dengan baik data kinerja dan perbaikan apa yang dilakukan tahun 2015 terkait yang dilakukan unit kerja,” jelas Bambang.
SKOR 876-1000 WORLD LEADER
SKOR 776-875 BENCHMARK LEADER SKOR 676-775 INDUSTRY LEADER SKOR 576-675 EMERGING INDUSTRY LEADER SKOR 476-575 GOOD PERFORMANCE
BERITA
jalantol
NO. 157
2015
JALURKHUSUS
010
Sistem Manajemen Terintegrasi elemen-elemen yang dibutuhkan untuk mencapai level tertinggi dalam performa organisasi atau beberapa bagian dalam organisasi, disebut dengan Sistem Manajemen Integrasi. Capai Hasil, Produksi Nilai Di posisi pertama, sebuah organisasi, tim atau individual yang ingin bertahan lama dalam bisnis (atau suatu pekerjaan) untuk jangka waktu lama harus mampu memproduksi hasil yang bernilai. Sejarah membuktikan, orang, organisasi dan bahkan pemerintahan yang gagal menghantarkan nilai akan jatuh secara bisnis.
D
alam kondisi ekonomi yang sangat kompetitif saat ini, keberhasilan di masa lampau tidaklah berarti apaapa. Keinginan kuat, tanpa disiplin dan tindakan nyata, juga tidak berguna. Bagaimanapun, sudah sangat jelas bahwa menerapkan pendekatan disiplin dengan berdasarkan prosedur Baldrige Criteria akan memberi pengaruh terhadap tingkatan performa, demikian ungkap Mark L. Blazey dalam buku yang ditulisnya Performance Excellence 20132014. Menurut Blazey, kunci sukses Baldrige Criteria sudah diidentifikasi sebagai kunci pengendali terhadap performa yang tinggi. The Baldrige Performance Excellence Program dalam NIST telah memastikan bahwa setiap elemen pada Baldrige Criteria sangat penting untuk diterapkan dan apabila diterapkan secara bersamaan maka level tertinggi dalam kinerja pun akan tercapai. Untuk meraih level tertinggi dalam kinerja membutuhkan setiap komponen sistem manajemen organisasi terintegrasi dan bekerja optimal. Dalam banyak cara, mengoptimalkan kinerja dari sistem manajemen organisasi layaknya membuat kue. Terlalu banyak atau terlalu sedikit BERITA
jalantol
NO. 157
2015
bahan-bahan akan mempengaruhi terhadap hasilnya. Misal, sebuah kue mungkin membutuhkan telur, tepung, gula, mentega dan cokelat. Sebuah kue juga butuh level yang spesifik terhadap panas api dan waktu pembakaran yang tepat. Terlalu banyak atau terlalu sedikit bahan, termasuk temperatur oven, maka pencapaian organisasi pun akan gagal. Oleh karena itu, untuk dibilang sukses, kue harus mengandung semua elemen (bahan) dan semua elemen tersebut harus komplit serta diracik dengan tepat (proses kerja memadai) agar rasanya sempurna (performa optimal). Prinsip serupa juga diterapkan dalam sebuah organisasi. Sebuah organisasi yang sukses membutuhkan fokus konsumen yang kuat, pekerja yang terikat, proses kerja efisien, keputusan berbasiskan fakta, arahan yang jelas serta inovasi dan improvisasi berkelanjutan. Organisasi yang tidak fokus untuk elemen-elemen tersebut akan tampil buruk. Hanya fokus di beberapa elemen pun juga tidak bisa membawa organisasi ke performa tertinggi. Elemen-Elemen yang Dibutuhkan Gambaran berikut menjelaskan
Keterlibatan Pelanggan Pahami dan penuhi keinginan mereka, libatkan mereka layaknya seorang advokat. Kami telah mempelajari bahwa tidak akan ada bedanya apabila produsen produk atau jasa percaya bahwa mereka berkualitas, sedangkan konsumen tidak percaya. Konsumen adalah perwujudan terbaik untuk melegalkan pandangan akan nilai suatu barang atau jasa yang diproduksi produsen. Konsumenlah yang pada akhirnya menentukan, apakah sebuah organisasi, tim atau pemerintahan dapat berlanjut di suatu bisnis atau tidak. Jika konsumen tidak puas dengan produk atau jasa, dan memutuskan untuk tidak kembali menggunakannya, maka produsen pun akan rugi dan bangkrut. Di sisi lain, dengan menangani komplain konsumen secara baik dan melakukan perbaikan atas komplain tersebut, maka konsumen pun akan loyal. Hubungan antara konsumen dan produsen pun terjalin semakin baik. Oleh karena itu, sangat penting bagi organisasi untuk mengumpulkan dan memahami feedback dari konsumen setelah mereka menggunakan jasa atau mengonsumsi produk. Gagal memahami keinginan konsumen, konsumen kecewa. Nilai produsen di mata konsumen pun akan turun. Keterlibatan Pekerja Keterlibatan pekerja merupakan kunci berikutnya dalam Sistem Manajemen Integrasi untuk memastikan performa
011 optimal. Dalam sebuah organisasi, orang-orang bekerja untuk menghasilkan nilai terhadap pandangan konsumen. Seperti sudah disebutkan sebelumnya, jika pekerja tidak fokus pada pemenuhan kepuasan konsumen, konsumen bisa tidak puas. Dalam rangka memenuhi kepuasan konsumen, pekerjaan harus diselesaikan secara optimal. Untuk memenuhi poin ini, para pekerja harus memiliki keinginan untuk bekerja. Pekerja terbaik adalah mereka yang berkontribusi besar untuk mencapai kesuksesan organisasi dan pelanggan. Bagaimanapun motivasi jauh lebih dibutuhkan dalam diri seorang pekerja dibanding hanya usaha keras. Pekerja harus bisa mengikuti dinamika perubahan yang terus terjadi agar dapat seiring dengan perkembangan zaman. Selain itu, untuk mengoptimalkan output, orang-orang juga harus bebas dari hambatan birokrasi dan pembatasan yang dapat menghambat kerja. Setiap menit pekerjaan itu tertunda untuk menunggu persetujuan yang tidak penting, biaya akan terus bertambah. Setiap menit pekerjaan harus dilakukan ulang karena kecerobohan pekerja, biaya akan terus bertambah. Dan setiap menit pekerjaan harus dilakukan ulang karena keterbatasan pengetahuan pekerja, biaya pun akan terus bertambah. Ingatlah, satu orang memang tidak bisa menciptakan performa optimal dalam suatu perusahaan. Namun, satu orang bisa menghambat pencapaian performa optimal, dan mungkin saja ia tidak menyadarinya. Pertanyaan yang seharusnya menjadi fokus manajemen adalah, “Dalam organisasi Anda, berapa banyak orang yang terhambat untuk bekerja efektif sehingga mereka mengganggu performa organisasi?” Proses yang Efisien Poin ini akan membawa organisasi untuk mendesain kembali dan mengeliminasi beberapa kebodohan yang tidak efisein. Setiap proses dalam sebuah organisasi berpotensial untuk meningkatkan ataupun mengurangi value yang tersedia untuk konsumen. Secara jelas, proses kerja mereka menjadi poin paling penting. Secara berkesinambungan, banyak hal yang menjadi pengaruh kinerja
pekerja. Misalnya saja, produksi bisa tidak maksimal apabila bahan pokok dari kantor tidak tersedia tepat waktu. Proses produksi juga bisa terganggu apabila pekerja kunci yang seharusnya ada di kantor tidak hadir. Sistem penyediaan yang buruk akan menghambat performa perusahaan. Memperbaiki kinerja perusahaan atas komplain dari konsumen juga harus diperhatikan. Perlu diingat bahwa sementara organisasi berusaha memperbaiki, waktu akan terus berjalan, dan kepuasan konsumen pun akan berkurang. Belum lagi, pengeluaran yang dibutuhkan terus bertambah seiring waktu. Oleh karena itu, sangat penting menemukan potensial permasalahan sebelum permasalahan tersebut benar-benar muncul ke permukaan. Untuk mengupas potensial ini lebih awal, kita harus mampu memprediksi outcomes dari proses kerja perusahaan. Ini dibutuhkan perhitungan in process. Melalui perhitungan ini, organisasi dapat mempertimbangkan apakah produk atau jasa yang dihasilkan dapat memenuhi ekspekstasi. Berbeda dengan konsep Wait and See (tunggu dan lihat), perhitungan In Process terlebih dahulu melakukan riset terhadap kriteria kepuasan konsumen. Dengan memastikan kriteria apa saja yang bisa menciptakan kepuasan terhadap konsumen, perhitungan In Process tidak perlu membuang waktu, tenaga ataupun biaya terlalu banyak dibanding konsep konvensional dalam memenuhi kepuasan tersebut. Data dan Pedoman untuk Monitor Perkembangan Data dan informasi membantu organisasi dan pekerjanya untuk membuat keputusan lebih baik terhadap kinerja mereka. Keduanya dapat membantu perusahaan menentukan permasalahan dan mengambil tindakan lebih cepat untuk meningkatkan performa dan meminimalisir kesalahan berikutnya. Tanpa adanya dasar yang jelas, perusahaan hanya bisa menebak tindakan untuk memuaskan konsumen. Data yang tepat sangat membantu perusahaan dalam menentukan keputusan yang konsisten dan akurat. Agar data tersebut bisa mendukung, perusahaan harus mengembangkan sistem mengelola,
mengumpulkan, menganalisa dan menampilkannya. Jika data yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan tidak akurat maka akan menyusahkan perusahaan. Lebih banyak kesalahan yang dibuat, biaya akan meningkat dan value perusahaan terganggu. Kepemimpinan Yang membuat suatu organisasi berbeda dengan organisasi lainnya adalah arahan dari pemimpin teratas mereka. Pemimpin harus memahami kebutuhan dan ekspektasi konsumen serta pasar untuk menentukan arah menuju kesuksesan, Namun, tentu tidak semudah itu. Pemimpin juga harus memahami kemampuan organisasi dan kapasitas para pekerja, mitra dan penyedia jasa atau produk. Strategi Pemimpin efektif adalah mereka yang mempertimbangkan secara matang strategi dalam mencapai tujuan perusahaan. Strategi yang obyektif harus berorientasi pada outcome, apa yang dilakukan perusahaan haruslah mencapai kesuksesan selanjutnya. Apabila arah dan obyek strategi itu telah terdefinisi, pemimpin dapat mengarahkan pekerja dan menjalankan prosedur sesuai dengan strategi tersebut. Pemimpin juga harus memastikan semua pihak terkait telah memahami strategi. Di sisi lain, pemimpin harus yakin terhadap strategi yang diambilnya. Orang datang bekerja dan ingin sukses. Tanpa adanya arahan dari pimpinan, pekerja akan salah paham dalam mencapai tujuan. Tanpa semua orang berjalan ke arah yang sama, perusahaan tidak bisa berjalan optimal. Sistem Manajemen Terintegrasi Pemimpin tidak dapat menghilangkan satu bagian dari sistem manajemen dan berharap bisa tampil dengan baik. Masing-masing bagian sistem memiliki perannya masing-masing yang harus dilakukan. Lebih jauh, beberapa studi telah membuktikan bahwa ketika prosesproses tersebut terintegrasi, mereka mampu membawa perusahaan ke performa tertinggi.
BERITA
jalantol
NO. 157
2015
JALURKHUSUS
012
Malcolm Baldrige dan Keunggulan Kinerja Bisnis
M
endengar nama Malcolm Baldrige yang terbayang adalah pengukuran kinerja yang kita kenal dengan nama Malcolm Baldrige National Quality Award. Penghargaan ini merupakan sejenis penghargaan tahunan yang diberikan pemerintah Amerika Serikat (melalui Department of Commerce) kepada setiap organisasi di negara Amerika Serikat, baik profit dan non profit, yang dianggap mencapai kinerja yang unggul, ekselen. Malcolm Baldrige sendiri adalah nama seorang Menteri Perdagangan Amerika Serikat dari tahun 1981 sampai tahun 1987. Ia pelopor manajemen mutu yang merupakan kunci kemakmuran dan kekuatan Amerika. Dilatarbelakangi kondisi perang dingin setelah Perang Dunia II berakhir, usaha Departemen Perdagangan Amerika Serikat untuk memajukan pengembangan bisnis dan pertumbuhan ekspor, tidak menarik perhatian Presiden maupun publik jika dibandingkan dengan perhatian mereka terhadap masalah diplomasi dan pertahanan negara. Pada saat itu Malcolm Baldrige adalah Menteri Perdagangan yang dianggap paling terkenal, ia menjalankan kepemimpinan yang agresif melalui perdagangan bebas internasional. Didorong oleh persaingan yang sangat ketat terhadap produk-produk dan bisnis Amerika Serikat, khususnya dari negara Jepang. Amerika Serikat menyadari bahwa produkproduk dan bisnis negaranya mulai “terancam” oleh produk dan bisnis Jepang. Ironisnya lagi adalah bahwa yang “membantu” perusahaanperusahaan Jepang untuk pulih justru adalah para ahli Amerika Serikat sendiri. Hal ini menjadi proses pembelajaran bagi pemerintahan Amerika agar berupaya menciptakan kriteria yaitu keunggulan yang meliputi keseluruhan aspek secara holistik. Implementasinya kemudian ditandai dengan
diadakannya lomba keunggulan perusahaan bisnis baik sektor manufaktur maupun sektor jasa, untuk bisnis skala kecil, dan kemudian dikembangkan dan lebih dikenal dengan “Malcolm Baldrige National Quality Award” (MBNQA). Puluhan perusahaan atau organisasi turut serta dalam MBNQA tersebut, namun lebih banyak jumlah perusahaan atau organisasi yang hanya menerapkan kriteria tetapi tidak ikut serta dalam MBNQA. Hal ini dilakukan lebih bertujuan untuk Self-Assessment yang digunakan sebagai alat untuk membenahi Sistem Manajemen Kinerja sehingga dapat survive, bersaing, unggul serta berkelanjutan.
Dok. Corcomm
Kriteria Malcolm Baldrige Puluhan ribu perusahaan atau organisasi telah sukses menggunakan “Criteria for Performance Excellence” (Kriteria Baldrige) sebagai Kerangka Kerja Manajemen Kinerja. Kriteria ini ditujukan bagi perusahaan atau organisasi yang berkeinginan untuk meningkatkan kinerja organisasinya, perusahaan atau organisasi yang ingin tetap bertahan dan selangkah lebih maju dalam kompetisi, dan perusahaan/organisasi yang ingin meningkatkan efektivitas. Ada lima alasan mengapa pendekatan dengan Kriteria Baldrige lebih baik dibandingkan dengan yang lain : 1. Kriteria Baldrige menyediakan suatu kerangka untuk upaya peningkatan kinerja tanpa bersifat “mendikte.” Suatu perusahaan atau organisasi di dorong untuk mengembangkan pendekatan yang kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan organisasionalnya serta untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan ini dengan hasilhasilnya. 2. Kriteria Baldrige bersifat inklusif. Kriteria Baldrige menjabarkan suatu kerangka pengelolaan yang terintegrasi serta melingkupi Unggul Cariawan seluruh aspek organisasi, Vice President Human Capital Strategy and Policy operasi, dan hasilnya tidak seperti pendekatan lain yang tertuju hanya pada satu aspek, misalnya kepemimpinan saja, perencanaan strategis saja, atau manajemen proses saja. 3. Kriteria Baldrige fokus pada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar pada prosedur, “tools”, atau teknik.
BERITA
jalantol
NO. 157
2015
Upaya peningkatan lainnya seperti penggunaan standar ISO, Six Sigma, atau yang lainnya dapat diintegrasikan ke dalam sistem manajemen kinerja organisasi dan disertakan sebagai bagian dari respons persyaratan Kriteria Baldrige. 4. Kriteria Baldrige “adaptable”. Maksudnya Kriteria ini dapat digunakan oleh organisasi bisnis baik besar maupun kecil, pendidikan, layanan kesehatan, organisasi pemerintah, nirlaba, baik perusahaan lokal maupun perusahaan yang sudah tersebar dikota-kota seluruh dunia 5. Kriteria Baldrige unggul dalam praktek manajemen tervalidasi. Kriteria Baldrige diperbaiki secara reguler untuk meningkatkan cakupan dari kinerja yang didorong strategi, menanggapi kebutuhan seluruh stakeholder, dan mengakomodasi kebutuhan dan praktek organisasional yang penting. Organisasi manapun dapat menggunakan Kriteria Baldrige dalam rangka menilai kinerja sekaligus memperbaikinya. Tanpa memandang besar-kecil dan sifat organisasinya, Kriteria Baldrige dapat membantu menyelaraskan sumber daya, meningkatkan komunikasi, produktivitas, dan efektivitas, serta mencapai tujuan strategis. Kriteria Baldrige dapat digunakan dalam 3 M yaitu : Mendidik suatu organisasi tentang prinsip-prinsip keunggulan kinerja. Dengan menciptakan bahasa yang sama untuk penilaian (assessment) dan peningkatan kinerja maka Kriteria Baldrige telah membantu peningkatan komunikasi dalam organisasi tersebut. Melaksanakan Self-Assessment, yang dapat membantu mengidentifikasikan kekuatan (strength) dan peluang-peluang untuk maju (opportunities for improvement) dalam suatu perusahaan atau organisasi serta mengembangkan rencana tindakan (action plan) untuk peningkatannya. Mengikuti program “Award” baik di tingkat Nasional Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) di Amerika Serikat maupun di tingkat regional. Setiap peserta program semacam ini akan menerima laporan umpan balik (feedback report) berdasarkan assessment yang dilakukan oleh panel para ahli yang terlatih dan diakui. (Sumber :http:// sienconsultant.ucoz.com)
JALURKHUSUS
013
7 Kriteria Unggulan STRATEGIC PLANNING
WORKFORCE FOCUS
LEADERSHIP
BUSINESS RESULTS COSTUMER FOCUS
T
erdapat 7 Kriteria Unggulan yang berperan dalam menentukan keberhasilan sebuah organisasi, baik organisasi bisnis maupun publik. Ketujuh kriteria tersebut adalah: Kepemimpinan (Leadership) Kriteria ini ingin melihat bagaimana para pemimpin mampu menampilkan kapasitasnya. Seperti bagaimana dia bisa menetapkan visi dan misi organisasi, lalu bagaimana ia mengkomunikasikannya kepada setiap anggota, bagaimana pelaksanaannya. Apakah pimpinan memiliki kecakapan mengelola dan menginspirasi anak buahnya mencapai keunggulan kinerja? Perencanaan Strategis (Strategic Planning) Kriteria ini ingin melihat bagaimana proses perumusan strategi ditetapkan di lingkungan kantor. Apakah isi dari strategi itu sudah dapat merespon dinamika perubahan lingkungan bisnis? Apa strategi yang telah dirumuskan atau tetapkan oleh perusahaan saat ini? Apakah semua karyawan sudah mengetahui apa yang menjadi peta strateginya? Fokus Pelanggan (Costumer Focus) Kriteria ini ingin melihat, apakah produk dan layanan yang disediakan oleh organisasi sudah baik dan memuaskan? Sudah bermutu atau ala kadarnya? Apakah produk atau layanan yang
MEASUREMENT, ANALYSIS & KNOWLEDGE MANAGEMENT
OPERATION FOCUS
ditawarkan selalu inovatif dan up to date dan membuat para pelanggan puas? Atau sebaliknya, pelanggan tidak puas karena kualitas yang pas-pasan? Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (Measurement, Analysis, and Knowledge Management) Kriteria ini ingin melihat, apakah para pemimpin sudah memiliki Key Performance Indicators (KPI) yang jelas dan terukur? Apakah key indicators itu selalu di evaluasi secara periodik untuk melihat progress dan mengambil corrective action (jika target meleset)? Pengelolaan kinerja dengan indikator yang jelas merupakan salah satu tanda munculnya performancebased culture yang kuat di sebuah organisasi. Fokus Tenaga Kerja (Workforce Focus) Seberapa jauh perhatian dan komitmen organisasi terhadap pengembangan mutu SDM-nya? Pada kriteria ini, salah satu yang ingin dilihat, apakah organisasi telah memberi skema reward yang jelas? Apakah terlihat carrier path atau carrier planning yang jelas? Kebijakan fokus tenaga kerja merupakan faktor yang penting untuk segera di evaluasi keberadaannya.
terlalu birokratis, tidak saling terkoordinasi dengan baik, dan justru menimbulkan banyak masalah, persaingan diantara berbagai unit kerja atau departemen karena proses yang tumpang tindih? Hasil (Business Result) Kriteria ini ingin melihat bagaimana hasil akhir kinerja organisasi, apakah makin kompetitif, makin efektif, dan makin cemerlang kinerja dari seluruh aspek organisasinya? Tidak dapat dihindari bahwa kriteria ini menjadi tujuan akhir dari setiap organisasi. Kriteria ini seperti juga senjata pamungkas yang akan menentukan keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Hasil adalah pencapaian dan tolak ukur untuk penetapan sebuah strategi. Dengan 7 kriteria ini diharap mampu membantu organisasi yang ingin melakukan proses transformasi menuju ke arah yang lebih tinggi. Tujuh kriteria ini juga dapat digunakan sebagai peta untuk merumuskan action plan-nya. Untuk itu segera tetapkan apa yang akan kita buat untuk organisasi atau perusahaan. (dari berbagai sumber).
Fokus Operasi (Operation Focus) Kriteria ini ingin mengukur bagaimana organisasi men-design dan mengelola proses kerja utama. Apakah setiap alur proses sudah di design dengan efisien? Atau masih banyakkah proses kerja yang BERITA
jalantol
NO. 157
2015
JALURKHUSUS
014
portuguesbrasileiro.com
Kriteria Baru KPKU BUMN 2015
Sistem Kerja, Inovasi dan Pengelolaan Media Sosial
T
ahun 2015 ini penerapan KPKU kriteria baru mulai dilakukan. Menurut Unggul Cariawan, VP Human Capital Strategy and Policy fokus utama perubahan 2015 adalah strategi perusahaan dimana setiap pimpinan senior di perusahaan dituntut untuk mampu menyusun rute keberhasilan dan menjamin kelangsungan hidup perusahaan berkaitan dengan tiga pertimbangan utama sebagai wujud komitmen mereka untuk menjamin kelangsungan perusahaan. BERITA
jalantol
NO. 157
2015
Tiga pertimbangan utama tersebut yakni merancang dan menerapkan sistem kerja yang kompetitif, membudayakan dan mengelola inovasi, serta penguasaan media sosial. “Yang dimaksud dengan merancang dan menerapkan sistem kerja yang kompetitif disini adalah bahwa keputusan sistem kerja adalah sebuah keputusan strategis. Dalam membuat keputusan ini, yang harus diperhatikan bagaimana perlindungan kekayaan intelektual, pemanfaatan kompetensi inti, keputusan kemitraan, merjer, join operasi, dan lain-
lain untuk melibatkan atau menyerahkan sebagian atau sepenuhnya produk dan proses kepada pihak lain, dalam hal ini tidak dikelola sendiri oleh perusahaan, agar lebih efisien dan terjamin kelangsungannya di pasar,“ tambah Unggul. Ditambahkan olehnya, keputusan sistem kerja akan mempengaruhi desain atau struktur organisasi, profitabilitas dan kelayakan bisnis yang menjadi domain kepemimpinan dan merupakan inti dari sebuah bangunan strategi perusahaan. Pada kriteria 2015, pertanyaan-
015
pertanyaan terkait pengambilan keputusan sistem kerja dapat ditemukan pada Kategori 2 Perencanaan Strategis. Membudayakan dan Mengelola Inovasi Mengenai membudayakan dan mengelola inovasi, Unggul menjelaskan bahwa membudayakan dan mengelola inovasi merupakan upaya mengembangkan seluruh potensi keunggulan daya saing perusahaan untuk menjamin keberlanjutan perusahaan. Inovasi didefinisikan sebagai perubahan yang “sangat bermakna” yang dilakukan oleh perusahaan, termasuk keputusan untuk tidak melanjutkan produk, proses atau strategi yang telah dilakukan selama ini, untuk menciptakan nilai baru bagi pemangku kepentingan. Inovasi perusahaan tercipta melalui lingkungan kerja atau organisasi yang mendukung. Lalu proses yang mampu mengidentifikasi peluang strategis dengan pertimbangan risiko yang cerdas dan proses untuk mengejar peluang strategi yang telah diidentifikasi diatas. Selain itu, membina iklim organisasi yang tepat untuk mendukung inovasi adalah domain dari pimpinan senior perusahaan, identifikasi peluang strategis
(berbasis manajemen risiko yang cerdas) adalah bagian dari pengembangan strategi di perusahaan, sedangkan proses mengejar peluang strategi adalah tertanam di operasional. Mengingat pentingnya inovasi untuk menjamin keberlanjutan organisasi, maka berbagai aspek yang mendorong inovasi perusahaan adalah bagian yang melekat dan mewarnai perubahaan kriteria KPKU BUMN 2015.
Penguasaan Media Sosial Penguasaan media sosial sangat penting mengingat trend-nya saat ini sudah mengarah ke sana. Banyak perusahaan memanfaatkan sarana media sosial untuk promosi, publikasi, pencitraan dan sebagainya. Sehubungan dengan itulah, pada kriteria KPKU BUMN 2015 dimasukan penguasaan media sosial. Seperti dijelaskan dalam buku Kriteria Penilaian Kinerja Unggul BUMN 2015 yang dikeluarkan Forum Ekselen BUMN bekerjasama dengan Kementerian Negara Badan Usaha Milik Negara, meskipun perusahaan belum sepenuhya menjalankan strategi penggunaan media sosial dalam kepemimpinannya, sambil menunggu perubahan kriteria KPKU BUMN ke depan dan melihat perkembangan penggunaan media sosial yang sangat pesat saat ini, maka kriteria 2015 menekankan untuk mulai diterapkan penggunaan media sosial dalam praktek bisnis agar tidak makin ketinggalan. Kenyataan saat ini yang terjadi bahwa media sosial sudah sangat berperan dalam hal menjangkau pelanggan dan calon pelanggan, menghubungkan karyawan atau tenaga kerja dengan para pimpinan, melakukan koordinasi dengan pemasok dan mitra kerja serta mengumpulkan data dan penelitian. Meski penggunaan media sosial yang intens akan berdampak juga menimbulkan risiko bagi perusahaan, namun penggunaan media sosial tetap menjadi unsur penting dalam mengelola bisnis saat ini. Oleh karena itu mekanisme yang terbaik untuk melakukan mitigasi risiko adalah keyakinan yang kuat perusahaan terhadap tata nilai organisasi.
ncpic.org.au BERITA
jalantol
NO. 156
2015
JALURKHUSUS
016
Tanggapan Evaluator
Yang Penting Menguasai dan Data Lengkap Para evaluator mengakui Jasa Marga mengalami peningkatan hasil dari tahun ke tahun, ini menandakan bahwa KPKU memang mendapat perhatian penuh baik dari karyawan maupun pimpinan.
S
aat ditemui Majalah Berita Jalan Tol di ruang kerjanya secara terpisah, Irwan Juansah, Assistant Vice President Human Capital Management System dan Darmasti, Assistant Vice President Organization Development bicara banyak seputar pengalaman mereka menjadi evaluator. Menurut Darmasti yang biasa disapa Asti, setiap tahunnya ada peningkatan terhadap cabang dalam penilaian KPKU hal tersebut menunjukan bahwa cabang mulai aware dan semakin sadar bahwa keberhasilan akhir tidak berarti apabila prosesnya tidak rapih. Cabang juga sadar akan tujuan KPKU yang mana KPKU bukan sekadar awarding melainkan sistem kerja yang ingin diperbaiki. “Awarding itu kan hanya stimulasi untuk memotivasi. Pada awalnya kita tidak mengenal KPKU, baru menerapkan ISO yang merupakan prosedur yang distandarisasi dan di dokumentasikan antara lain meliputi spesifikasi-spesifikasi teknis atau kriteriakriteria yang ditetapkan. Sedangkan KPKU merupakan alat untuk menilai/mengevaluasi bagaimana perusahaan menjalankan seluruh sistem kerja untuk mencapai hasil yang optimal,” jelas Asti. Asti melanjutkan, awalnya cabang melihat KPKU sebagai hal yang menyita waktu kerja karena pada saat akan dilakukan assesment baru menyiapkan dokumen yang BERITA
jalantol
NO. 157
2015
disyaratkan. Namun dua tahun terakhir ini mereka siap, terlihat dari kesiapan dan kesadaran bahwa untuk mencapai peningkatan kinerja harus dimulai dengan langkah yang terencana baik. Peningkatan memang hampir sama dilakukan cabang namun kecepatannya berbeda. Hal tersebut tercermin dalam nilai/score yang didapat. Ada cabang yang memperoleh score KPKU meningkat sedikit namun ada yang melonjak tajam. “Menurut saya, perbedaan tersebut seharusnya tidak berbeda jauh. Namun kalau kenyataannya demikian, mungkin harus ada sharing knowledge antara cabang pemenang dengan cabang yang belum meraih juara. Dengan demikian ada motivasi, kemudian melakukan perbaikan sehingga semua cabang memiliki tingkatan kematangan yang relatif sama,” ujar Asti. Strategi Menghadapi Evaluator Strategi menghadapi evaluator, menurut Asti yang terpenting adalah menguasai hal-hal yang dipersyaratkan dalam kriteria KPKU dengan menyajikan data/dokumen yang dapat dipertanggungjawabkan dan lengkap. Harus dipahami bahwa setiap keputusan/tindakan yang diambil harus sistematis, terdokumentasi dan dapat dipertanggungjawabkan. Asti juga menekankan pentingnya peranan leader. Keberadaan Senior Leader diperlukan untuk memotivasi dan mendorong tim, jika dorongan leader sangat kuat, mereka pasti akan semakin percaya diri. Sementara itu Irwan Juansah mengatakan agar para aplicant sukses dalam mengimplementasikan KPKU yang akan berpengaruh pada score tinggi, maka para champion team seyogyanya memahami essensi dari KPKU, adapun hal-hal yang perlu dilengkapi disuatu perusahan. Pertama perusahaan/ anak
perusahaan/cabang harus mempunyai sistem yang lengkap, terintegrasi, sistematis, efektif, adaptif, sesuai aspirasi stakeholder (pemegang saham, pelanggan, direksi/ komisaris, karyawan, masyarakat). Kedua, juga mempunyai leadership dan enterpreuner yang kuat, perencanaan yang matang, service exelence, didukung dengan IT, sumber daya manusia yang mumpuni, perbaikan berkesinambungan dan sharing knowledge dijadikan alat utama untuk improvement. Ibarat General Check-Up Irwan juga mengatakan bahwa evaluasi KPKU dapat dianalogikan seperti general check up, terkadang hasil check up-nya ada indikator tidak sesuai dengan standar medis artinya ada organ tubuh kita yang bermasalah. Contoh, cholesterol 240 sedangkan batas atas adalah 200, indikator penyebabnya karena pola hidup kurang sehat. Akibat dari kondisi ini, darah mengandung lemak, terjadi penyumbatan pembuluh darah yang berakibat penyakit jantung. Jika sudah mengetahui seyogyanya segera konsultasi ke dokter untuk diobati (kuratif) agar tubuh sehat atau indikatornya normal. Tentunya kondisi ini tak ingin kita rasakan untuk itu harus dilakukan tindakan preventif dan bagaimana agar orang lain tidak terkena hal yang sama (promotif). Begitu juga pada evaluasi KPKU perusahaan, apabila setelah dievaluasi ada Opportunity For Improvement (OFI) harus segera dibahas baik secara per kategori maupun lintas kategori, dicari kata kunci temuan tersebut dan tetapkan target penyelesaian serta penanggung jawabnya, baik jangka pendek maupun jangka panjang (AFI). Apabila dilaksanakan dalam waktu dekat segera diselesaikan. Irwan memberi contoh, apabila ada OFI di kategori 7.3 hasil/ kinerja fokus tenaga kerja, misalnya engagement karyawan turun, bisa terjadi karena prosedur engagement (kategori 5) atau bisa juga karena data bandingnya tidak ada. Bisa juga sistem manajemen human capital-nya perlu di improve. Jika sudah demikian harus diobati/
017 Kelima, lapangan harus sesuai dengan standar tolok ukur yang telah dijanjikan dalam SPM, sasaran mutu, SMK3, sasaran organisasi, sasaran strategik dalam RJPP/ RKAP, pastikan deploymen sistem sampai kelapangan.
Irwan Juansah Assistant Vice President Human Capital Management System
di improve dengan cara mengidentifikasi/ melengkapi prosedur engagement/ melengkapi data pembanding (kuratif ), mengidentifikasi/ me-review prosedur/ sistem lain dan tolak ukurnya (preventif ), sharing knowledge di aplikasi knowledge management (promotif ). Site Visit Secara ringkas Irwan menjelaskan strategi menghadapi evaluator antara lain persiapan sebelum site visit. Pertama memastikan bahwa OFI sebelumnya telah close. Kedua, data- data yang disajikan harus sesuai dengan segmentasi yang ditetapkan dalam profil organisasi, sedangkan segmentasi yang ada di profil organisasi harus sesuai dengan kondisi sebenarnya karena segmentasi penting dibuat untuk treatment terhadap segmen yang berbeda. Di samping itu, harus bisa menginventarisasi dan memenuhi kebutuhan data kinerja yang menjadi persyaratan penyelenggara. Kalau corporate itu kita harus memenuhi standar data kinerja yang dibutuhkan dari Kementerian BUMN. Kalau cabang/ anak perusahaan harus memenuhi standar data kinerja yang dibutuhkan dari Divisi RQM. Ketiga, para koordinator kategori applicant disarankan mengikuti pelatihan evaluator. Hal ini sangat bermanfaat antara lain mereka bisa melakukan evaluasi dan OFI-nya segera dipenuhi. Selain itu strategi menyiapkan data dan menjawab pertanyaan evaluator. Jika applicant membuat dokumen dari sisi evaluator maka mereka bisa membuat hasil bagus. Sistem manajemen lain yang mendukung antara lain ISO, SMK3 dan lain-lain harus terus ditingkatkan dan diimplementasikan. Keempat, proses-proses manajemen harus computerize agar data cepat didapat dan diakses serta terintegrasi. Bisa meminimalisasi kesalahan, tingkat kebenaran tinggi, dan kecepatan dalam mengakses data.
Dok. BJT
Kelima, sistem untuk percepatan penyebaran pengetahuan harus dibudayakan sharing knowledge, kalau sistem ini sudah jalan akan berdampak luar biasa, artinya biaya diklat terbatas tetapi knowledge/kompetensi karyawan cepat meningkat yang pada akhirnya melancarkan pekerjaan sehingga SKK/KPI tercapai. Keenam, untuk mendukung improvement, agar tetap dibudayakan KPM dan PP kemudian dikembangkan ke non operasional, jangan hanya di kantor cabang tapi juga dikembangkan di kantor pusat. Pada saat site visit, jelas Irwan, pertama yang dilakukan agar disiapkan layout tempat evaluator pada saat evaluasi dokumen dan ditetapkan PIC per-kategori. Untuk memperlancar evaluasi agar didampingi oleh aplicant yang lengkap, ditunjuk pendamping evaluator baik dilapangan dan pengurusan dihotel. Kedua, memastikan Champion Team menguasai OFI/AFI sebelumnya dan memastikan bahwa AFI sudah close sesuai jadwalnya serta keterkaitan antar kategori. Ketiga, applicant sesuai dengan PIC-nya harus menguasai kriteria dan menguasai proses yang dimaksud dalam kriteria KPKU serta integrasi sistem antar kategori, baik kategori proses (1-6) maupun kategori hasil (7) sehingga dalam menanggapi pertanyaan dapat terjawab dengan tepat. Setiap kriteria itu harus ada tolak ukurnya. Tolak ukur itu harus ada hasil evaluasi dan hasil benchmark-nya. Keempat, bagian yang memegang dokumen harus hafal apa yang ditanyakan evaluator. Jadi, dokumen memang harus tertata baik sehingga saat evaluator bertanya dokumen bisa langsung disajikan. Jangan sampai ditunda. Memang ada yang berusaha menunda, dengan berbagai alasan padahal mereka sebenarnya tidak siap. Gelagat tersebut sudah pasti diketahui oleh evaluator, sehingga evaluator menganggap tidak ada bukti yang akan berdampak pada penilaian.
Persamaan Persepsi Sementara itu, Irwan Juansah yang banyak membahas seputar evaluator, sangat mengharapkan agar para evaluator yang akan mengevaluasi kantor cabang dan anak perusahaan Jasa Marga memiliki persamaan persepsi dalam melakukan evaluasi. Dicontohkan olehnya, di kategori 5, harus ada keterlibatan dari unit kerja terkait seperti HCSP, HCS, dan JMDC. Ketiganya membuat kisi kisi untuk evaluator dengan materi diusulkan dapat disesuaikan dengan sasaran transformasi Human Capital tahun berjalan, sehingga baik cabang/ AP sebagai aplikan maupun evaluator fokus di situ, sehingga hasilnya aple to aple. Contoh di kategori 3, diusulkan unit kerja terkait yaitu Divisi operation management, Divisi TRBD dan RBD, 3 divisi ini disarankan oleh Irwan seyogyanya membuat kisi- kisi tentang apa yang menjadi fokus sasaran strategis Direktorat Operasi dan Direktorat Pengembangan yang dikemas dalam kriteria KPKU. Kalau bisa, OFI (Opportunity for Improvement) sebelumnya menjadi fokus evaluasi di cabang sehingga tahun berikutnya bisa meraih nilai terbaik. Mengenai aplicant, Irwan mengharapkan agar cabang mampu menumbuhkan KPKU sebagai budaya. Jangan jadikan KPKU sebagai beban tahunan, “KPKU itu kan terdiri dari proses dan result. Nah, kalau bisa proses itu harus embedded dalam pekerjaan sehari-hari,” jelas Irwan. Irwan mencontohkan, KPKU apabila dipahami/ dihayati, ternyata sangat perlu bagi kita, cobalah setiap kriteria dibuat prosedur, dan secara bertahap prosedur tersebut improve disesuaikan dengan kondisi lapangan, terus diukur efektifitasnya, setiap proses pada prosedur dikerjakan baik secara harian, mingguan dan direkap secara bulanan, sehingga apabila diminta kirim data tahunan, sudah sangat mudah untuk dipenuhi. Coba jadikan semua ini menjadi kebiasaan. Dan Irwan juga mengusulkan jadikan proses yang ada di kategori 1-6 dimasukkan ke dalam job desc dan bebankan pada masing-masing penanggung jawab sesuai dengan bidangnya. Dengan demikian applicant mengerjakannya tidak tergopoh-gopoh, sehingga tidak menjadi beban tahunan. “Sedangkan untuk kategori 7 itu kalau bisa laporannya mulai dari harian, mingguan, bulanan sampai tahunan. Jadi untuk result kategori ini sudah gampang,” jelas Irwan.
BERITA
jalantol
NO. 157
2015
JALURKHUSUS
018
KPKU di J a s a Marga
D
unia usaha pada era globalisasi saat ini menunjukkan persaingan yang semakin kuat. Berkembangnya program unggulan guna meningkatkan kinerja perusahaan menjadi suatu hal serius yang harus dilakukan setiap perusahaan agar mempunyai performansi kinerja yang baik. Oleh karena itu tiap perusahaan akan berupaya untuk meningkatkan BERITA
jalantol
NO. 157
2015
kemampuan bersaingnya untuk menjadi perusahaan yang mempunyai daya saing unggul di kelas dunia. Pengukuran kinerja perusahaan di Badan Usaha Milik Negara (BUMN) selama ini masih menekankan faktor hasil finansialnya saja, sedangkan persaingan pada era globalisasi saat ini menggunakan alat ukur atau metode pengukuran kinerja yang tidak hanya berdasarkan hasil tetapi juga proses sehingga menjadikan pengukuran kinerja perusahaan lebih komprehensif. Jika dikaitkan dengan rencana strategis perusahaan, pengukuran kinerja di Kementrian BUMN dinilai masih belum menunjukkan posisi strategis perusahaan. Maka Kementerian BUMN melakukan beberapa perubahan terkait sistem pengukuran kinerja. Sistem pengukuran yang awalnya dilakukan dengan berdasarkan analisis laporan keuangan berubah menjadi sistem pengkuran berbasis KPKU. Meningkatkan Persaingan Global Keputusan perubahan ini seperti yang
tertulis di portalgaruda.org. berdasarkan Surat Sekretaris Kementerian BUMN NO. S153/S.MBU/2012 tanggal 19 Juli 2012 perihal Pelaporan Kinerja mengenai Kriteria Penilaian Kinerja Unggulan (KPKU) BUMN yang bertujuan meningkatkan persaingan global. Kementrian BUMN memutuskan untuk membangun dan mengimplementasikan suatu sistem pengelolaan dan pengendalian kinerja BUMN berbasis Kriteria Kinerja Unggul yang diadopsi dari Malcolm Balgride Criteria for Performance Excellence, yang kemudian dinamakan dengan istilah KPKU. KPKU bertujuan menjadi metode terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN untuk menghasilkan nilai yang meningkat kepada pelanggan dan kepada pemangku kepentingan lainnya sehingga berdampak pada keberlangsungan perusahaan dan meningkatkan efektifitas serta kapabilitas BUMN secara menyeluruh. “Jadi asal muasalnya sistem penilaian ini adalah metode penilaian yang diterapkan di Amerika. Metodenya yang menetapkan seorang menteri di sana,
019 namanya Malcolm Baldrige. Ada tujuh kriteria unggulan yang dinilai,” ujar Nixon Sitorus. Nixon menjelaskan aspek pertama, pemimpin. Kalau pemimpin bagus maka perusahaannya pun bagus. Aspek kedua adalah perencanaan strategis. Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang memiliki perencanaan strategis dengan target jangka panjang yang baik, terarah dan tersistem, pasti perusahaan itu bagus. Ketiga, coba dilihat pelanggannya, mereka puas atau tidak. Kalau pelanggan selalu menggunakan produk atau jasa itu, berarti perusahaan itu bagus. “Yang keempat yang dilihat adalah dari database dan sharing pengetahuan datanya, lalu yang kelima, karyawan, kalau mereka selalu training dan semangat bekerja berarti bagus. Keenam, Sistem Operasi, yang baik adalah sistem yang tertib, teratur dan baku. Terakhir, hasil laporannya, dari keuangan, SDM dan lainnya,” tambah Nixon. Lebih Tertata Sebagai BUMN, Jasa Marga melihat ini sebagai cara untuk mengukur bagus atau tidaknya suatu cabang. Manfaatnya banyak sekali. Nixon menjelaskan, kalau kita sudah menerapkan Malcom Baldrige, kita berarti sudah punya dasar yang bagus untuk menentukan kriteria bagus atau tidaknya suatu unit kerja. Manfaat kedua, kita bisa memberi rekomendasi dan nasehat dari hasil yang kita capai. Manfaat ketiga yang kita rasakan yaitu saat kita memperbaiki kondisi sudah bisa fokus. Mana yang harus kita perbaiki terlebih dahulu dan mana yang berikutnya, sudah ada dari
gambaran rekomendasi. Keempat, dengan menggunakan sistem ini, data dan pelaporan dapat tertata dengan baik. Di Jasa Marga, penilaian kinerja biasa berlangsung pertengahan tahun sebelumnya. Hasilnya diumumkan bertepatan dengan ulang tahun Jasa Marga yakni 1 Maret. Setelah itu bulan April diberikan FBR, Cabang dan Anak Perusahaan mulai mempelajari dan membuat AFI atau perencanaan perbaikan sekitar Bulan Mei atau Juni. Setelah itu membuat perbaikan lapangan dan membentuk tim. Bulan September sudah ada hasil yang bisa dilaporkan, lalu membuat laporan untuk dokumen aplikasi baru dan disusun berdasarkan perbaikan yang disarankan dalam tujuh aspek. Skor total yang didapatkan oleh suatu organisasi menunjukan di level mana kinerja organisasi tersebut. Berikut ini adalah kriteria suatu organisasi berdasarkan hasil penilaian menggunakan Baldrige assessment
Early Results 0-275 Early Development
Menggapai Industry Leader Jasa Marga, menurut Nixon mengatakan, “Tahun pertama penilaian baru mencapai angka 300 hingga 400 poin, setiap tahun mengalami peningkatan hingga akhirnya posisi Jasa Marga di KPKU BUMN berada diatas 600 poin dan masuk level Industry Emerging Leader,” ujar Nixon. Tahun lalu kantor cabang nilainya sama dengan coorporate bahkan cenderung lebih besar cabang. Memang tidak semua cabang tapi hanya beberapa cabang yakni sekitar tahun 2012. Namun tahun ini lebih besar coorporate. Selanjutnya kita akan mengarah pada level Industry Leader. Untuk mencapainya cukup sulit tapi kita tetap berusaha. Level tertinggi di Indonesia baru mencapai Industry Leader. Di luar negeri cukup banyak seperti perusahaan IBM, Boeing yang sudah mencapai level Benchmark Leader. Skor yang diperoleh “Di Boeing data semua sudah Kriteria digital, bisa diakses dan bisa dibaca lalu 876-1000 langsung dianalisa dan dibuat grafik, World Leader sangat lengkap. Umumnya mereka yang 776-875 sudah rapih menguasai teknologi berarti Benchmark Leader perusahaannya bagus sedangkan yang 676-775 belum menguasai teknologi, susah!” ujar Industry Leader Nixon. 576-675 Memang kita lihat pelanggan Boeing Emerging Industry Leader konsumennya sangat banyak, meski 476-575 pesawatnya sudah beberapa kali jatuh, Good Performance tetap saja banyak yang membeli Boeing. 376-475 Sangat diharapkan Jasa Marga bisa masuk Early Improvement ke level tertinggi dan harus kerja keras. 276-375 Nixon memberi tips agar setiap cabang mampu menjawab pertanyaan yang diajukan evaluator. Katanya, sebelum penguji datang, seminggu atau dua minggu sebelumnya melakukan try out seperti anak SMA. Latihan dulu dengan rekan kerja lain. Dengan latihan yang memadai, diharap pada saat Hari H-nya menjadi lebih tenang dan menguasai pertanyaan yang diberikan evaluator. “Selain itu, saat menjawab harus kompak seperti paduan suara. Jangan sumbang, harus satu suara semuanya,” tambah Nixon.
BERITA
jalantol
NO. 157
2015
RAGAMCABANG
020
Cabang Jakarta-Cikampek Raih The Best Performance Platinum dan The Growth Silver Award
Dukungan Pimpinan dan Berusaha Melakukan Perbaikan
S
ungguh sebuah kebanggan bagi Cabang Jakarta-Cikampek (Jakpek) karena tahun ini terpilih sebagai The Best Performance Platinum dan The Best Growth Silver Award. Manager Cabang Jakarta Cikampek, yang saat itu dijabat oleh Yudhi Krisyunoro mengaku keberhasilan yang diraihnya sekarang ini merupakan perjuangan yang luar biasa dari karyawan Cabang Jakpek khususnya Tim Champion. Berkat semangat, kerja keras dan perjuangan mereka, tahun ini Cabang Jakarta-Cikampek meraih dua penghargaan, The Best Performance Platinum Award dan The Best Growth Silver Award. Yudhi menjelaskan, perlu waktu dua tahun lebih untuk membuat Cabang Jakpek meraih juara. Seperti diketahui tahun 2013 untuk penilaian tahun 2012 Cabang Jakpek hampir di semua bidang yang dilombakan meraih prestasi dan ketika menerima penghargaan mereka tampil diatas panggung. Namun, General Manager-nya tidak pernah naik ke atas panggung karena tidak meraih prestasi di Bidang KPKU-nya. Akhirnya, semua karyawan termotivasi, menginginkan cabangnya meraih yang terbaik. Maka, mulailah karyawan dan pimpinan bekerjasama untuk meraih juara. Tahun 2014 dalam penilaian kinerja 2013, Cabang Jakpek meraih peringkat kedua untuk pertumbuhan nilai tertinggi kedua ( Best Growth Silver). Tahun 2015, Yudhi mengira Cabang Jakpek akan tetap berada di posisi sama atau turun ke tiga, ternyata BERITA
jalantol
NO. 157
2015
melesat di posisi tertinggi , meraih Best Performance Platinum dan juga pertumbuhan nilai tertinggi kedua (Best Growth Silver). Diakui oleh Yudhi, semua ini karena effort temen-temen yang sangat luar biasa. Dengan rendah hati Yudhi mengatakan, sebagai pimpinan dia hanya memotivasi sementara kerja keras banyak dilakukan karyawan. Mengingat Cabang Jakpek paling sering terjadi pergantian pimpinan, maka Yudhi berusaha menjaga semangat dan kondisi karyawan agar tidak terpengaruh dengan kondisi tersebut. “Sebagai pimpinan, saya selalu berusaha menjadi mediator antara karyawan dengan pimpinan baru mereka sehingga semangat mereka tidak kendor,” ujar Yudhi. Penuh Persiapan Cabang Jakpek melakukanpersiapan menghadapi Penilaian Kinerja Cabang KPKU sejak pertengahan tahun 2014. Dari mulai membuat Action for Improvement hingga ke Opportunity for Improvement (OFI) hasil penilaian tahun 2013. Yudhi menceritakan, setiap hari usai Sholat Ashar, Champion Team Jakpek mengadakan pertemuan yang dipimpin langsung General Manager untuk membahas persiapan penilaian kinerja cabang, para DGM, manajer, Tim Junior Leader (sebutan untuk Tim Teknis KPKU Jakpek) secara konsisten membahas dan menyiapkan materi serta data pendukung sesuai tanggungjawabnya. Pertemuan berakhir hingga Sholat Isya bahkan beberapa kali menjelang Subuh. Tiga bulan menjelang penilaian, jadwal pertemuan sangat ketat dan fokus. Semua dlakukan dengan ikhlas dan senang, tak pernah terpaksa. Saat ditanya, mengapa Cabang Jakpek
bisa meraih juara? Bambang Irawan, AVP Quality and Excellent Performance Management mengatakan, dari rekapitulasi nilai yang disampaikan evaluator, Jakpek unggul di beberapa kategori kepemimpinan, pengembangan strategi, implementasi strategi, mengikat pelanggan, pengelolaan pengetahuan, teknologi dan informasi, lingkungan tenaga kerja, keterikatan tenaga kerja, dan lainnya. “Jadi, Japek itu unggul beberapa poin dan hanya kalah di kategori tanggungjawab sosial dan pengukuran kinerja,” ujar Bambang. Dikategori kepemimpinan yang uggul tidak hanya Jakpek tapi cabang lain juga unggul seperti Cabang Cawang Tomang Cengkareng (CTC) dan PT Jalantol Lingkarluar Jakarta (JLJ). Pada kategori pengembangan strategi memang hanya Jakpek yang unggul, sementara implementasi strategi ada di Cabang Jakpek Palikanci serta PT JLJ. “Meski cabang lain unggul di beberapa kategori, namun Cabang Jakpek selalu termasuk di dalamnya,” tambah Bambang. Melihat growth untuk semua kategori, Cabang Jakpek mengalami peningkatan di semua bagian kecuali untuk kategori 7 hasilnya masih tetap sama. Kategori 1-6 , Cabang Jakpek meningkat tinggi. “Apa yang disampaikan General Manager di atas memang matching dengan temuan yang didapat evaluator, yang saya tahu mereka selama setahun lebih melakukan perbaikan kinerja secara intensif, sementara di cabang lain mungkin terjadi penurunan bahkan ada yang stuck!,” urai Bambang. Dalam penilaian kinerja yang ditetapkan oleh direksi itu ada dua katagori pemenang. Pemenang pertama adalah The Best Performance yang ditentukan berdasarkan score tertinggi. Jakpek memperoleh score tertinggi 599,5. Dalam penilaian The Best Growth yang diukur dari besaran pertumbuhan nilai dari tahun sebelumnya, Cabang Jakpek dinobatkan sebagaiThe Best Growth Silver, yakni pertumbuhan terbaik kedua di tahun 2014.. ***
021
Semarang Tembus The Best Growth Gold
Komitmen dan Kebersamaan
T
ahun 2015 ini agaknya tahun buat Cabang Semarang. Betapa tidak, cabang Tipe B ini berhasil unjuk gigi meraih The Best Growth Gold di ajang Jasa Marga Award 2015. Dengan yel yel “Semarang Tembus !!!”nya, tak cuma itu yang diraih Cabang Semarang tapi 9 kategori pun juga diraih diantaranya meraih kepala shift layanan jalan tol terbaik, petugas layanan jalan tol terbaik, KPM PP terbaik, penilaian media internal terbaik, tempat istirahat terbaik, dan lainnya. Saat ditemui di ruang kerjanya, Bagus Cahya AB, mantan General Manager Semarang yang kini menjadi GM Cabang Jagorawi mengatakan, keberhasilan Semarang rahasianya hanya ada pada komitmen dan kebersamaan yang tercipta dari bawah hingga atas bahkan melibatkan keluarga. “Jadi, layak kalau Cabang Semarang menyatakan bahwa penghargaan itu milik semuanya,” ujar Bagus.
Semua Terlibat Diakui oleh Bagus, KPKU bukan pekerjaan seorang pimpinan cabang atau tim leader saja melainkan juga merupakan kerja bersama. Faktor utama penilaian kinerja ini juga terletak pada kejujuran,” Kita selalu bicara apa adanya, tidak mengada-
K3B Berusaha dan bekerja keras, itu prinsip awal yang Cabang Semarang lakukan. Sementara hasil nomor kesekian, “Rumusan saya saat itu Keyakinan, Kesungguhan, Keikhlasan dan Berserah atau K3B,” jelas Bagus. Bicara masalah kendala, dijelaskan oleh Bagus, kendala ada tapi tidak besar dan itu bisa diselesaikan, “Sebenarnya kendala itu hanyalah pada keyakinan, sanggup atau tidak melaksanakan dan menyelesaikan, untuk hal ini saya mengatakan sanggup dan saya harus bersama teman-teman, hampir tidak pernah saya tinggalkan teman-teman. Dengan cara seperti ini, teman-teman juga tidak pernah meninggalkan saya,” tambah Bagus. Menghadapi semua itu memang butuh waktu dan kesabaran namun karena mereka punya target ingin menang dan ingin meraih prestasi yang setinggi-tingginya, mereka pun semangat. Sebagai mantan pimpinan Cabang Semarang, Bagus merasa bangga karena mampu meninggalkan sesuatu yang berharga buat mereka yakni semangat kebersamaan. Harapan Bagus, kelak di penilaian mendatang mereka masih menyimpan semangat itu dan tetap meraih posisi terbaik.
BERITA
jalantol
NO. 157
2015
Dok. Cabang Semarang
Semangat “Tembus !!!” Diakui oleh Bagus untuk membawa Cabang Semarang ke tingkat yang cukup tinggi ini cukup berat. Sebagai orang yang pertama menjadi leader di kantor cabang, awalnya cemas dan sempat terpikir, mungkinkah berhasil dan meraih sukses? Wajar Bagus merasakan hal itu mengingat dia baru menduduki posisi pimpinan sekitar Bulan Juni dan ia hanya mendapat kesempatan beberapa bulan saja mempersiapkan pelaksanaan KPKU.
“Tapi show must go on, saya harus melakukan. Saya kumpulkan temanteman, kita coba satukan semangat. Aksi Bagus ternyata mendapat sambutan hangat dari seluruh karyawan Cabang Semarang. Baik Bagus maupun karyawan memulai secara bersamaan dari bawah. Disitulah Bagus melihat bahwa temanteman seperti baru memahami kegiatan persiapan dan pelaksanaan KPKU. Melihat semangat yang luar biasa membuat Bagus makin termotivasi dan bersemangat. Tak hanya bicara di meja dan tunjuk sana-sini memerintah bawahan, Bagus berusaha turun lapangan. ” Sebagai pimpinan, saya harus terus berada diantara mereka kapan pun dan dimana pun, kalau mereka pulang telat maka saya harus lebih telat dari mereka. Dengan saya terus berada di dekat mereka,” ujar Bagus. Untuk memotivasi, Bagus dan tim membuat yel-yel kata “Tembus!!!”. Makna yang terkandung di dalamnya, harus mampu menembus apa yang diinginkan dan diimpikan. Ternyata berhasil, kemana pun dan dimana pun mereka bertemu kata “Tembus!!!” selalu terucap.
ada sehingga kalau ada kekurangan kita perbaiki bersama, jadi kita bukan sekedar menyajikan data yang bagus,” jelas Bagus. Keterlibatan anak muda juga menjadi modal utama mengingat mereka selalu up-date dan punya semangat yang tinggi, Bagus pun melibatkan karyawan muda usianya untuk turut berperan. Terlihat bagaimana antara karyawan yang satu dengan karyawan lainnya saling bersinergi. Tiada hari tanpa membahas KPKU. Kapanpun dan dimanapun. Karena sudah menjadi satu tekad bersama, maka ketika Cabang Semarang berhasil meraih penghargaan The Best Growth Gold, yang merasakan tak hanya satu atau dua orang tapi seluruh keluarga besar Cabang Semarang.
JALURKHUSUS
022
Pentingnya Melakukan Benchmarking
B
encmarking merupakan suatu strategi dan proses membandingkan dan mengukur suatu kegiatan perusahaan atau organisasi terhadap proses operasi yang terbaik di kelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi yang berkelanjutan (Continous Improvement). Benchmarking juga dapat mendorong perusahaan atau organisasi menyiapkan suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan perusahaan/organisasi. Benchmarking mampu menolong perusahaan atau organisasi mengidentifikasi kekuatan operasional dan areal wilayah yang akan dilakukan perbaikan. Dengan demikian, hal tersebut akan memungkinkan perusahaan atau organisasi membandingkan dengan perusahaan atau organisasi kompetitor dan selanjutnya menjadi alat stratregi manajemen untuk meningkatkan kinerjanya. Tujuan pelaksanaan benchmarking adalah menciptakan Breakthrough Performance dengan langkah-langkah memperoleh kunci atau rahasia sukses dari perusahaan pesaing yang paling unggul, kemudian mengadaptasikan dan memperbaikinya secara lebih baik untuk diterapkan, yang akhirnya akan mengungguli pesaing yang di benchmarking. BERITA
jalantol
NO. 157
2015
Menghasilkan Breakthrough Isu-isu yang dapat dijadikan bahan untuk melakukan benchmarking yakni sistem manajemen, perusahaan, lingkungan dan lain-lain. Selain itu juga keselamatan dan kesehatan kerja, pengendalian pencemaran dan pengelolaan limbah, produk, tansportasi organisasi dan budaya kerja, dan lainnya. Hasil dari benchmarking yang dapat diketahui oleh perusahaan/organisasi dengan dilakukannya benchmarking antara lain posisi persaingan (competitive positioning), environment performance, persaingan dalam organisasi dan budaya kerja, practice and performance. Subakti Syukur, President Director PT Marga Lingkar Jakarta menjelaskan bahwa ada tiga cara untuk membuka wawasan karyawan atau pimpinan yakni site visit, studi banding (comparative study) dan benchmark. Site visit kunjungan biasa ke sebuah tempat (perusahaan/organisasi) yang hanya sekedar melihat-lihat untuk membuka wawasan, dan biasanya tidak dituntut untuk memberi laporan perjalanan secara spesifik dan mengadopsi sesuatu. Studi banding (Comparative study) selain melihat-lihat juga membandingkan dengan yang kita miliki kemudian memberi masukan bagi perusahaan atau organisasi jika dirasa perlu dan dapat diterapkan. Sementara benchmark, gradasinya lebih tinggi karena harus punya breakthrough performance. Dimulai dengan tahap perencanaan, penentuan permasalahan
apa yang kita sedang hadapi, kemudian menentukan proses kerja, mengolah data, melakukan analisa, melakukan perumusan dan melakukan adopsi yang kreatif bukan sekedar mencontek (copy and paste). “ Namun yang terpenting dari benchmark ini, kita juga harus bisa melihat corporate culture-nya perusahaan/organisasi yang akan kita benchmark. Kita juga harus humble dan merasa butuh karena kita berharap ada komunikasi yang baik sehingga mendapat ilmu atau rahasia sukses perusahaan, lembaga atau organisasi orang tempat yang kita kunjungi,” ujar Subakti Syukur. Mengingat ada misi penting dari benchmark, maka pelaksanaan dari kegiatan ini umumnya dilakukan oleh orang-orang dengan level dan kualifikasi tertentu atau dengan membentuk tim ,tidak bisa sembarang orang. Dalam melakukan benchmarking, tempat yang dituju pun harus yang dianggap best practice. Tidak harus perusahaan sejenis tetapi yang memiliki di suatu bidang tertentu yang bisa di benchmark (functional benchmarking), misal Jasa Marga tidak harus melakukan benchmarking ke sesama perusahaan jalan tol tapi bisa juga ke bank. Dalam hal ini yang akan ditinjau costumer service-nya. “Bagaimana costumer service bank tersebut dapat melayani pelanggan dengan baik sehingga membuat pelanggan terus bertambah. Dalam perusahaan jalan tol kita kan juga memiliki pengumpul tol yang bertugas melayani pemakai jalan,” jelas Subakti. Perbaikan Berkelanjutan Benchmark sangat dibutuhkan, oleh perusahaan apapun dan dimana pun di dunia karena tujuan dari benchmark itu sendiri adalah perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement). Dan, di KPKU merupakan harapan utama yg harus dilakukan oleh perusahaan/organisasi. Saat ini yang banyak dilakukan adalah site visit dan studi banding (comparative study), mereka melakukan kunjungan ke suatu perusahaan sejenis, membuka wawasan, melihat kelebihan apa yang ada di tempat tersebut. Jasa Marga sering
023 melakukan kegiatan ini, biasanya beberapa orang dikirim ke suatu perusahaan, sekedar membuka wawasan atau melakukan perbandingan. “Saya melihat PT Jaya Ancol hampir setiap tahun mengirim karyawannya +/- 20 staffnya dari berbagai level mengunjungi wahana hiburan yang ada di dunia untuk melakukan site visit dan studi banding, para karyawan menikmati permainan yang ada di sana sehingga mereka dapat terus memodernisasi fasilitas2 wahananya. Begitupun dengan karyawan hotel berbintang, mereka sengaja dikirim oleh pengelola hotel untuk menginap di hotelhotel bintang lima ternama di dunia, namun mereka punya target,” jelas Subakti. PT Marga Lingkar Jakarta, berencana melakukan studi banding ke sebuah perusahaan jalan tol ternama di Jepang. Sementara itu sebagian karyawan lainnya melakukan site visit ke Thailand. Semua dilakukan untuk membuka wawasan. Meski studi banding, kita tetap harus melihat corporate culture perusahaan yang kita kunjungi. Jika perusahaan jalan tol ingin melakukan bencmarking maka perusahaan jalan tolnya harus lebih maju dari kita, ujar Subakti. Selain itu harus melihat best practice-nya, misal akan melihat cara kerja pengumpulan tol yang terbaik itu ada dimana dan seperti apa? Kantor di Atas Gardu Benchmark bisa pada skala bidangbidang tertentu bisa pula pada skala organisasi. Jika personal maka dia harus memahami benar bidang kerjanya, memahami permasalahan, mencari penyelesaiannya, dan sebagainya.
Subakti Syukur saat melakukan studi banding di Jepang. Foto: Dok. Pribadi
Benchmark bisa di berbagai bidang misal di bidang pemeliharaan, bidang pelayanan, bidang pengumpulan tol, bidang lalu lintas dan lainnya. “Kalau dulu saat saya masih di kantor cabang, saya lebih banyak melakukan studi banding ke bidang pelayanan pemakai jalan. Saya pernah ke Singapura, Thailand, Jepang, Australia, dan sebagainya,” Manfaat dari studi banding di Jepang itu, Subakti berhasil melakukan inovasi di Gerbang Tol Senayan dengan memanfaatkan lahan sempit di situ. Gerbang tol yang awalnya hanya cukup untuk dua gardu ditambah gardu satelit, melalui inovasinya bisa menjadi empat
gardu. Sementara kantor berada di atas gardu. “Inspirasi ini timbul setelah saya melihat jalan tol di Jepang, ternyata dengan lahan yang sempit mereka bisa membangun beberapa gardu dengan menempatkan kantor di atas gardu,” jelas Subakti. Begitupun dengan Gerbang Tol Cawang, kantor juga di atas. Saat itu Subakti pergi ke Jepang dengan Septerianto Sanaf yang kini menjabat Direktur PT JLJ dan Taruli M Hutapea Kepala Divisi Operasi. Begitupun dengan pusat monitoring yang ada di kantor cabang. Awalnya untuk melihat dan memantau gerbang kemudian akhirnya berkembang bisa memonitor semua kegiatan operasional. Dan, masih banyak inovasi lainnya yang dilakukan dari hasil studi banding. “Intinya benchmark itu sangat baik dilakukan apabila kita ingin mencapai kinerja yang lebih baik lagi dengan terobosanterobosan baru,” tandas Subakti.
Tim Jasa Marga saat melakukan studi banding ke Jepang Foto: Dok. Pribadi Shuto Expresway di Jepang sering menjadi studi banding. Dok. Istimewa
JALURKHUSUS
024
Posisi Jasa Marga dalam Top BUMN
S
ebagai perusahaan jalan tol terkemuka di tanah air, saat ini posisi Jasa Marga di BUMN masuk dalam posisi sepuluh besar top BUMN. Adapun posisinya sebagai berikut: Tahun 2012 2013 2014
Ranking 7 8 5
Score 537,3 (Good Performance) 578,3 (Emerging Industry leader) 603,3 (Emerging Industry Leader)
Melihat posisi di atas artinya Jasa Marga makin hari makin membaik. Seperti diketahui tahun 2005 saat Jasa Marga BERITA
jalantol
NO. 157
2015
pertama kali mengikuti Malcolm Baldrige yang kemudian diadopsi menjadi KPKU BUMN, jumlah BUMN yang mengikuti sebanyak 19 BUMN. Tahun 2012 peserta meningkat menjadi 25 BUMN yang kemudian meningkat kembali menjadi 109 BUMN di tahun 2014. Pada KPKU BUMN tahun 2014, Jasa Marga berhasil menduduki ranking kelima dengan score 603,3 dan level Emerging Industry Leader. Adapun posisi atas diduduki oleh Pertamina, Telkom, Krakatau Steel, Bank Rakyat Indonesia (BRI), dan Wijaya Karya. Melihat posisi ini Unggul
Cariawan, VP Human Capital Strategy and Policy menjelaskan harus diwaspadai sebab kalau diperhatikan ini mature-nya industri kompetitif. “Kalau bicara industri kompetitif, Bank Rakyat Indonesia punya kompetisi dimana banyak bank yang menjadi kompetitornya, begitupun Telkom kompetitornya beberapa perusahaan telekomunikasi, Pertamina kompetitornya perusahaan pertambangan minyak, sedangkan Jasa Marga, tidak memiliki kompetitor,” jelas Unggul Mengingat Jasa Marga tidak memiliki
025
Inovasi, Sosmed, dan Sistem Kerja Fokus utama perubahan 2014 adalah strategi perusahaan, dimana setiap pimpinan senior di perusahaan dituntut untuk mampu menyusun rute keberhasilan dan menjamin kelangsungan hidup perusahaan, berkaitan dengan tiga pertimbangan utama yang harus dipikirkan oleh semua pemimpin
3(tiga) Kriteria Kinerja Ekselen terkenal di Dunia Quality Award Road Map
EUROPE
EQA DEVELOPMENT
MBNQA DEVELOPMENT 1979 1982
AMERICA
Kriteria Baru Berkompetisi dengan perusahaan global, memang tidak mudah. Saat ini dilihat dari kategori jumlah karyawan per/km, Jasa Marga memiliki karyawan sebanyak 16,78 orang per/km. Sementara rata-rata perusahaan jalan tol internasional memiliki karyawan 5,54 per/km. “Melihat kategori ini, Jasa Marga masih kelebihan tenaga kerja, artinya cost masih tinggi,” jelas Unggul. Hal lainnya, pemanfaatan teknologi yang belum tinggi di Jasa Marga. Selain kategori diatas, dalam hal pendapatan, Jasa Marga baru menghasilkan $ 173 sedangkan lainnya $ 424. Bahkan Jepang mencapai $ 548. “Kalau kita ingin meningkat kita harus punya ukuran tertentu yang mampu mengalahkan kompetitor. Dan, kompetitor itu perusahaan global karena untuk menjadi ekselen itu standarnya global,” jelas Unggul. Saat ini di tingkat global, Jasa Marga hanya mampu bersaing dengan Philipina, sementara dengan perusahaan jalan tol di Asia lainnya seperti Malaysia, Thailand, Singapura, Jasa Marga masih dibawah mereka. Menurut Unggul, usaha untuk melakukan benchmark internasional,
yang bisa kita lakukan adalah melakukan perbaikan sistem yang mengacu pada standar internasional. Tantangan Jasa Marga ke depan cukup berat, terlebih dengan adanya kriteria baru yakni KPKU BUMN 2014. Bisa saja kemungkinannya Jasa Marga mengalami penurunan score dengan diberlakukannya kriteria baru ini. Untuk itu Jasa Marga harus waspada dengan diberlakukannya kriteria baru KPKU BUMN 2014 ini.
RECESSION
DEMING PRIZE DEVELOPMENT
JAPAN
kompetitor sesama operator jalan tol di tanah air, maka jika ingin score-nya mengalami peningkatan, Jasa Marga harus mampu berkompetisi dengan perusahaan jalan tol internasional atau melakukan benchmark. Jika Jasa Marga tidak melakukannya score tetap kecil, sementara BUMN lainnya bisa meningkat.
perusahaan sebagai wujud komitmen mereka untuk menjamin kelangsungan perusahaan. Adapun tiga pertimbangan utama itu adalah merancang dan menerapkan sistem kerja yang kompetitif, membudayakan dan mengelola inovasi, serta penguasaan media sosial. Inovasi yang dilakukan bagaimana memastikan inovasi itu berdampak efektif. Inovasi bukan sekedar uji coba tapi sudah menghasilkan sesuatu yang bernilai. Sedangkan pemanfaatan media sosial dilakukan untuk efisiensi proses bisnis. Apakah Jasa Marga mampu memanfaatkan keberadaan media sosial ini baik untuk karyawan, pelanggan maupun mitra kerja. Sedangkan sistem kerja, bagaimana Jasa Marga bisa memperbaiki sistem kerja yang lebih baik lagi. “Kalau Jasa Marga tidak aware dengan kriteria baru ini, kemungkinan score-nya bisa turun untuk itu Jasa Marga harus waspada,” ujar Unggul mengingatkan. Nah, bagaimana menghadapi kriteria baru ini, DRQM harus mempersiapkannya dengan baik. Mengenai KPKU BUMN 2014 kriteria baru ini pembuatannya berdasarkan benchmark internasional dan mengambilnya dari NIST (National Institute of Standards and Technology).
1945 PD II Berakhi r
1950 JUSE invite DR Deming to give seminar on SQC
1951 Deming Prize for Japanese Company
1992 Europea n Quality Award
2001
1987
1980 NBC TV : “If Japan can, why cant we?”
1988 14 European Head of State signed LOI to developed EFQM
1985 Florida Power & Light prepare for Deming Prize
MALCOL M BALDRIG E
MBNQA winner for Education
1989 Florida Power & Light win Deming Prize
2002 MBNQA winner for Health Care
1984 Deming Prize for NonJapanese Company
BERITA
jalantol
NO. 157
2015
JALURKHUSUS
026
11 Tata Nilai Inti dan Konsep
P
erusahaan yang mampu tumbuh, berkembang, dan bertahan lama umumnya didukung oleh kuatnya penaman tata nilai. Tata Nilai tersebut melekat, diimplementasikan, dan dijunjung tinggi oleh seluruh pegawai, manajemen hingga para pemangku kepentingan, maka perusahaan akan mampu tumbuh berkembang dan bertahan lama. Tata Nilai diakui sebagai kekuatan dalam mengintegrasikan struktur, proses dan strategi dalam mencapai tujuan jangka panjang. Kehadiran tata nilai yang dikemas dengan apik terbukti membuat organisasi berkarakter dan mampu menunjukan eksistensinya sehingga BERITA
jalantol
NO. 157
2015
membentengi perusahaan dari berbagai krisis. Dalam KPKU dikenal 11 elemen tata nilai inti dan konsep, ini yang berhasil membangun 7 kriteria yakni kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan, pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan, fokus tenaga kerja, fokus operasi, dan hasil-hasil usaha. Adapun 11 tata nilai dan konsep itu adalah sebagai berikut: 1. Leadership (Kepemimpinan) yang merupakan arah dan cara pandang, serta nilai-nilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin senior dalam suatu organisasi. Dengan tujuan agar tercipta sebuah sistem kepemimpinan yang didalamnya
terdapat kebebasan berinovasi dan berkreativitas, semangat kerja tinggi dan memberi kontribusi yang baik bagi organisasi, hubungan komunikasi yang erat setiap elemen, serta nilai-nilai dan harapan yang kuat dan yang realistis untuk diraih oleh semua karyawan. 2. Costumer Focus (Fokus Pelanggan) yang menitik beratkan pada kepuasan konsumen, bahwa banyak faktor yang mempengaruhi konsumen untuk puas seperti segala sesuatu yang diterima oleh konsumen melalui proses pembelian, hak-hak dan pelayanan yang didapatkannya, dan lainnya. Dengan demikian costumer focus merupakan konsep yang strategis dimana
027
organisasi dituntut mengetahui keinginan konsumen yang selalu berubah-ubah serta mengetahui perkembangan dan pertumbuhan segmen pasarnya. 3. Organizational & Personal Learning (Pembelajaran Organisasi dan Individu) merupakan proses pembelajaran oleh organisasi dan para karyawannya terhadap pengetahuan dengan perbaikan yang berkesinambungan dan adaptasi terhadap perubahan yang terjadi. Hasil akhir dari proses ini adalah pengakuan dan keyakinan konsumen terhadap produk dan jasa yang diproduksi oleh perusahaan, peningkatan kinerja organisasi, perbaikan kinerja pelayanan terhadap konsumen, peningkatan efektifitas dan produktivitas dari sumber daya yang dimiliki perusahaan, pengembangan kesempatan bisnis baru dan yang terakhir adalah mengurangi tingkat kesalahan yang terjadi dan sering terjadi. 4. Valuing Employess & Partners (Menghargai Tenaga Kerja dan Mitra) dapat diartikan sebagai cara dari organisasi dalam membangun hubungan dengan setiap personal yang bekerja sama dengan perusahaan. Hubungan partnership ini ada yang internal dan eksternal dimana internal berupa organisasi serikat pekerja, memenuhi keinginan karyawan yang sesuai dengan kebijaksanaan perusahaan, serta memberi fasilitas-fasiltas yang dapat menunjang loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Sedangkan eksternal berupa kerjasama dengan konsumen, supplier atau rekan kerja. Dari sini harapannya tujuan perusahaan akan tercapai. 5. Agility (Kelincahan) diartikan dengan karakteristik yang dapat dengan cepat dan fleksibel beraptasi terhadap perubahan yang datangnya tiba-tiba, baik itu perubahan yang datangnya tiba-tiba seperti teknologi, keinginan konsumen. Strategic planing merupakan faktor peningkatan performance. 6. Focus on the Future (Fokus ke Masa Depan) adalah mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan masa depan baik keinginan konsumen di masa depan,
pangsa pasar, teknologi maupun faktorfaktor lain di masa depan yang akan berpengaruh terhadap bisnis. Artinya inovasi dan pengembangan produk terusmenerus harus selalu dilakukan 7. Managing for Innovation (Manajemen Inovasi), inovasi merupakan suatu tindakan untuk perubahan-perubahan baru yang dipakai untuk memberikan perbaikan terhadap produk yang telah dihasilkan, prosesproses produksi serta menciptakan nilainilai yang baru bagi stakeholder organisasi. 8. Management by Fact (Manajemen Berdasarkan Fakta) artinya mengharapkan sebuah organisasi untuk meletakkan lebih banyak unsur ilmu pengetahuan di dalam menjalankan organisasinya. Dimana organisasi harus memilih indikator-indikator yang dapat menunjukan bahwa data-data tersebut mengarah pada perbaikan kinerja organisasi. 9. Public responsibility and Citizenship (Tanggungjawab Kemasyarakatan) artinya organisasi dapat memenuhi tanggung jawabnya terkait dengan perlindungan keselamatan dan kesehatan karyawan dan lingkungan sekitar, etika-etika bisnis dan nilai-nilai yang ingin dicapai oleh organisasi.
penggunaan konsep baldrige category dan core value untuk menjamin kekonsistenan dari rencana-rencana, proses-proses dan tindakan-tindakan. Synthesis berarti melihat organisasi secara keseluruhan dan integration berarti komponen individu dari sistem manajemen kinerja dijalankan saling berhubungan. (Sumber : Pustakanilna.com).
10. Focus on Results and Creating Value (Fokus pada Hasil dan Penciptaan Value) berarti organisasi dalam melakukan pengukuran kinerja perlu untuk memfokuskan pada hasil yang ingin dicapai, dimana hasil itu digunakan untuk menciptakan dan menyeimbangkan nilai-nilai yang diinginkan dari stakeholder organisasi tersebut. Fokus kepada hasil diperlukan untuk menunjukan fleksibilitas dalam mencapai hasil yang berbeda setiap waktu. 11. System Perspective (Perspektif Kesisteman) adalah mengatur organisasi secara keseluruhan dengan segenap komponen-komponen yang dimiliki untuk mencapai kesuksesan. Bahwa dalam organisasi terdapat sistem yang didalamnya terdapat alignment, synthesis dan integration. Alignment berarti BERITA
jalantol
NO. 157
2015
Pemimpin efektif adalah mereka yang mempertimbangkan secara matang strategi dalam mencapai tujuan perusahaan
Menyediakan Jalan Untuk Anda Jasa Marga Traffic Information Centre 021 80880123 Live streaming www.jasamargalive.com @PTJASAMARGA
www.jasamarga.com
