Gyökérok elemző módszerek és alkalmazásuk a gyakorlatban

Gyökérok elemző módszerek és alkalmazásuk a gyakorlatban Péczely Csaba A.A. Stádium Kft. 2015.12.10.

Péczely Csaba • • • • •

Péczely Csaba 2006 TPM, Lean projektek Több konferencia meghívott előadója Szakcikkek írója (pl. Magyar Grafika, Magyar Minőség) • Lean3 – Termelékenységfejlesztés egységes rendszerben

2015.12.10.

A.A. Stádium Kft • 1984 - 1991 - 1996 • 2 alapító - 17 fős cég - 7 iroda • Diagnosztika: (rezgés, hő, motoráram) • Konferencia szervezés (Energorep, Diagon...) • Termelékenység fejlesztés/képzés

2015.12.10.



TPM



Lean/TPS



CMMS

2015.12.10.

2015.12.10.

A résztvevők • • • • • •

2015.12.10.

Név Terület Mit csinál? Mióta dolgozik a cégnél? Előzetes ismeretek a Lean-ről? Mit vár a képzéstől?

Technikai kérdések • • • • • • •

2015.12.10.

Névtáblák Tegeződés? 50 – 10’ Telefonok Kimászkálások Napi menetrend Ebéd?

Aki nem kísérli meg a lehetetlent, nem éri el a lehetségest. (arab mondás)

MOTTÓ 2015.12.10.

A Lean kialakulásának szükségessége, terjedése, fő elemei, alapelvei

A KÖRNYEZETRŐL

2015.12.10.

A Lean (és a TPM) • …elemeinek nagy része nem Japánban született, • de Japánban állt össze egységes rendszerré, • …kapott számos új elemet és • …a rendszerek nevet is kaptak (Lean, TPM) • (Majd ment tovább körbe a világon és mindenütt hozzátettek/elvettek, módosítottak valamit) • Termelési és minőségirányítási háttér 2015.12.10.

Velencei arzenál • 1473. : Szenátusi döntés: termelékenység fokozása • Napi 2 vagy 3 gálya • 15 ezer munkás • 39 m hossz, 130-145 t • A csúcs: III. Henrik ebédje alatt egy hajó készült el.

2015.12.10.

Hogyan? • • • • • • • • • 2015.12.10.

Szerelőszalagszerű gyártás, Szabványosított alkatrészek, Határidős szállítási kötelezettség, Időmenedzsment, Specializált munkaerő Munkacsoportok Pontos minőségellenőrzés, Vertikális integráció Szigorú könyvelési rendszer

Jegyezd meg!

Folyamatos fejlesztés • Kai Zen • Continuous Improvement • Ez SEM japán újdonság: „Boldog és bölcs, ki ezzel ébred: ma jobb akarok lenni, mint tegnap voltam.” Fenelon (1651-1715) 2015.12.10.

A termelés történetéből • Tömegtermelés • Munkamegosztás • Elkülönülés • (Taylor, Ford,..: 1908 körül, napi 2-3-ról, 2 millió/év –re nőtt, ez 10 másodpercenként 1 autó) • T-modell, futószalag

2015.12.10.

Push (nyomó) gyártás Fordi-Taylori klasszikus termelési rendszer (push)

2015.12.10.

Pull vs. Push

2015.12.10.

Tévedések – amelyek ma is kísértenek • Biorobot • Az a jó, ha a dolgozó nem gondolkozik, mert akkor többet tud termelni (Ford) • Áh, ezek csak nők!

2015.12.10.

A minőség történetéből • Nulla hibás gyártás – ’30 Bell labor, Walter Shewart • II. VH után Japánba – W. Edwards Deming: gyártás közben keletkező adatok –minőség  

2015.12.10.

Deming PDCA Juran statisztikai adatok

A minőség történetéből • Statisztikai elemzések – minőség – gyártási filozófia – TQM • Toyota ’60-as évek vége: „… a minőség fejlődése előtt leküzdhetetlennek látszó akadály áll: az eszközpark megbízhatatlansága. „ • E megállapítás következménye a TPM (a Lean részeként)

2015.12.10.

Lean előzmények • Japán termékek • (Kínai termékek)

2015.12.10.

A japánok kétszer verték meg nagyon hazai pályán az amerikaiakat

II. Henry Ford szerint a 80’-as évek japán autóimportja „gazdasági Pearl Harbour”

Forrás: Automotive News, ‘100 Events that made the Industry’, 1996, p. 144

2015.12.10.

A cég, amely ipari (termelékenységi) forradalmat indított el

EGY KIS KITÉRŐ

2015.12.10.

Tudjátok, hogy mit gyártott a Toyota az 1920-as években? • EZT!

2015.12.10.

A kezdet • Toyoda Sakichi: első gépesített szövőgép • 1918 Sakichi: Toyoda Spinning and Weaving textilipari vállalat • 1924 Toyoda Kiichiro : automata szövőgép 2015.12.10.

A kezdet • 100 000 Font a szabadalomért • 1937: Toyota Motor Corporation

•Mi lenne, ha az angolok nem vették volna meg? 2015.12.10.

Lean kialakulása • Taiichi Ohno: a tömegtermelés pazarlás (muda) • Nagyobb hangsúlyt kell fektetni az emberi tényezőre • A képességeket a lehető legjobban ki kell használni • Fontos a veszteségek elemzése

2015.12.10.

A Toyota és a Volkswagen összehasonlítása • 1991-es adatok szerint:

Haszon: Toyota:5 milliárd DM 2015.12.10.

Volkswagen:1 milliárd DM

Eredmény • 2002-től sokáig a Toyota az első a németországi autós vevőelégedettségi listán • A megbízhatósági statisztikák • (Egy számsor a statisztikák mögött) • 2007 BMW

2015.12.10.

• Sárga Angyal díj 2008 • 1. BMW X3 2. Audi A2 3. BMW 1 4. BMW Mini 5. Mazda 3 6. Mercedes CLK 7. Audi A4 8. BMW 3 9. Mercedes SLK 10. Mitsubishi Space Star

2015.12.10.

A Lean kialakulása • A TPS sikereit követően az első reakciók: • •

2015.12.10.

Lee Iacocca tévedése A siker okának keresése

Forrás: Wards’ Yearbooks, 1950–2005.

A tipikus okok • 1. Olcsóbb munkaerő, -tőke, Yen-Dollár árfolyam – igazságtalan piac • 2. Szerencs: A japán autó alacsony fogyasztása az olaj krízis alatt: szerencsés üzleti életciklus • 3. ‘Japan, Inc.’: A japán külügyminisztérium gazdaságközpontú politikája • 4. Kultúra: A japán kultúra segíti a hatékonyságot, de nem reprodukálható • 5. Technológia: Erős automatizáció (amit nyugatról loptak) • 6. Kormányzati politika: USA elleni kereskedelmi gátak, valamint alacsony egészségügyi kiadások •

2015.12.10.

Forrás: Matthias Holweg: The genealogy of Lean production

Ki ismerte be, hogy a japánok valamiben jobbak?

Lean kialakulása • 1979-től International Motor Vehicle Program (MIT vezetésével) •

A tanulmány a japán siker okát kereste

• A Lean kifejezést (ebben az értelemben) először Krafcik használta a diplomadolgozatában - 1988 • The Machine That Changed The World – 1990 • Irány a ló túlsó oldala

2015.12.10.

2015.12.10.

Masterfoods Increased Profits, Lower Costs, Quality, Delivery, Flexibility, Time, Service, Safety, Morale

Results

Customer Focus, Inspired People, Our Reputation, Financial Success

Core values Lean focus

Reduce Inventory,

Enablers

HR Systems JustInTime

The 5 pillars

5-S Multi Skilled Worker Design for Manufacture

2015.12.10.

Mgt Behavior

Reduce Operating Expense

Communication Emp. Involvement

Total Qualit y Mgmt

Value Added Mgmt

Training Time Based Competition

Eliminate Waste Thru Continuous Improvement

Lean Cycle

Lean Tools

Increase Thru-put,

Value Stream Mapping

Pull Production

Standard Work

Variation Elimination

QFD

Supplier Certification

Kanban

Visual Workplace

Error Proofing

Recruiting & Initiation

Thinking Processes

Cellular Processes

TPM Problem

Solving

Lean Training

Single Piece Flow

Set-Up Reduction

Reward Mechanisms

Communication Skills

Balanced Scorecard

Level Loading

Lean Accounting

Knorr-Bremse ProduktionsSystem (KPS) – Ziele

Qualifizierte und zielorientierte Mitarbeiter

• Eigenverantwortung • Teamarbeit/ selbstorgani -sation • Zielorientierung • Training • Flexible Mitarbeiter

2015.12.10.

Sichere Produkte und Prozesse

Produktion im Fluss

Verschwendung eliminieren

• Standardisierung • Vorbeugende Qualitätssicherung • Arbeitsplatzgestaltung • Interdisziplinäre Teams • Maschinenverfügbarkeit

• Zieh-Prinzip • Minimale Bestände in der Produktion • Verfügbarkeit von Information • Werkerselbst -kontrolle • Rüstzeitreduzierung

• Sieben Arten der Verschwendung • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) • Schutz von Ressourcen

A Lean épület másik nézetben

Gyártási logisztika

Lean Tools: Poka-Yoke, 5S, SMED, One Piece Flow, Pull, Kanban, Vizualizálás, stb.

2015.12.10.

TPM

Berendezés megbízhatóság

VESZTESÉGKÖZPONTÚ GONDOLKODÁS 2015.12.10.

MIT ÉRTÜNK A VESZTESÉG KIFEJEZÉS ALATT? 2015.12.10.

Több megközelítés – átfedések, keveredések Lean szemlélet: -

Ami a vevő számára nem teremt értéket, amiért a vevő nem fizet(ne), azt a

lean

veszteségnek (pazarlásnak) tekinti, -

és a munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli.

2015.12.10.

Értéket nem teremtő folyamatok A vállalat által végzett összes tevékenység

Értékteremtő

2015.12.10.

Nem értékteremtő

Szükséges

Szükségtelen

Minimalizálni

Megszüntetni

NEM ÉRTÉKTEREMTŐ TEVÉKENYSÉG = VESZTESÉG 2015.12.10.

A VESZTESÉGEK ÖSSZEFÜGGÉSRENDSZERE 2015.12.10.

Veszteségek magasabb szinten Veszteség

Változékonyság/ kiegyensúlyozatlanság Túlterheltség

2015.12.10.

A túlterheltségről

2015.12.10.

A túlterhelésről

2015.12.10.

Mi történik, ha 100 % közelében terheljük a rendszereinket?

A túlterhelésről • Autópálya példa 



2015.12.10.

Mikor használjuk ki egy autópálya teljes felületét a közlekedésre? Mekkora lesz ilyenkor az átfutási idő?

A változékonyságról

2015.12.10.

A változékonyságról

2015.12.10.

Ahogy nő a változékonyság, úgy nő az átfutási idő a kihasználtság növekedésével

A változékonyságról • Milyen összetevői vannak a változékonyságnak? 

A folyamat változékonyság: Mennyi idő alatt gyártja le a berendezés az adott termékmennyiséget. o A termelési folyamat jellemzője



A ellátási változékonyság: Milyen kiszámíthatóan érkezik az alapanyag a gyártóállomáshoz. o A logisztikai folyamat jellemzője

2015.12.10.

Mit tehetünk? • Csökkentjük az erőforrásaink kihasználtságát

• Csökkentjük a változékonyságot (veszteségeket)

2015.12.10.

Válasz: Csökkentjük a változékonyságot (veszteségeket)

A LEAN VESZTESÉGEK

2015.12.10.

A lean veszteségek +1: Ki nem használt emberi képességek

2015.12.10.

Lean veszteségek 7+1 • • • • • • • • 2015.12.10.

Túltermelés Készletek Várakozás Felesleges mozgás/mozgatás Nem ergonomikus munkavégzés Felesleges tevékenység Hiba, utómunka Kihasználatlan emberi tudás

Milyen okai lehetnek? • Műszaki, pl. 

Tönkremenetel o Normál o Fokozott

 

Téves használat Nem megfelelő tervezés/installálás

• Emberi, pl.   

2015.12.10.

Képzetlenség Figyelmetlenség Szándékosság

A VESZTESÉGEK OKAI MŰSZAKI EREDETŰ HIBÁK

2015.12.10.

Beszéljünk a normál tönkremenetelről! • • • •

2015.12.10.

Statikus igénybevétel Dinamikus igénybevétel Kopás jellegű Korrózió jellegű

Statikus igénybevétel A keresztmetszetben ébredő feszültség a szakítószilárdság alatt legyen (sőt inkább a folyáshatár alatt)

2015.12.10.

F σ

B

σf

dL

…és a valóság

1. smeg = sB/X, ahol X az egyezményesen elfogadott biztonsági tényező

2. smeg statisztikai érték %

2015.12.10.

350

410

450

N/mm2

Dinamikus igénybevétel • Wöhler: „ami 2 *106 ciklusig nem fárad el, az nem is fog” • 50 Hz-es terhelésnél ez kb. 11 óra! • Ezen túl is vannak törések – azaz ez sem igaz

σ

2015.12.10.

2.106

Terhelési szám

Palmgren-Miner elmélet • Halmozódó károsodások számbavétele („amikor betelik a pohár”) • Két baj van: 



2015.12.10.

ez sem igaz („Minden valamire való szakembernek van rá egy saját elmélete.”) Többirányú, többfrekvenciás feszültségmezőre nincs megoldás

Korrózió • Kémiai jelleg  



Kémiai – elektrolit nélküli Elektrokémiai – elektrolittal (két különnemű fém érintkezik és felületüket elektrolitként ható folyadék fedi) Feszültségkorrózió (keskeny felületen hat és mélységbe behatol)

• Pusztulás forma 

Felületi, helyi, makro, mikro, kristályközi,…)

• Körülmények (folyadék, vízpára,…) • A legtöbb objektumunk korrózióvédettre tervezett, a valóság más • Példák! (pl. por okozta érintkezési korrózió) 2015.12.10.

► Kopásformák Kisdeák Lajos: Kenéstechnikai alapok

Abráziós kopás ►Karcoló, forgácsoló hatás következtében jön létre

Két-test abrázió

► Két-test abrázió esetén a kemény anyagból

Lágy anyag

készült test karcolja, forgácsolja a lágy felületet. ► Három-test abrázió esetén a lágy anyagból készült felületbe ágyazódott kemény abrazív részecske forgácsolja a kemény felületet.

Kemény anyag

Két-test abrázió

Három-test abrázió Kemény anyag Lágy anyag Beágyazódott kemény részecske 2015.12.10.

Ferrográfiás felvételek

Három-test abrázió

► Kopásformák Kisdeák Lajos: Kenéstechnikai alapok

Adhéziós kopás

A folyamat iránya

► Ha az érintkező alkatrészek anyaga azonos, vagy közel

2015.12.10.

Mikro-hegedések

azonos, a szilárdtest-érintkezés esetén keletkező erős adhéziós erők „hideg” mikro-hegedéseket hoznak létre. ► Az egyik alkatrészben a kristálysíkok mentén megcsúszások jönnek létre. ► A folyamat egy anyagrész leválásához vezet. ► A felhegedt részecske később általában leválik. Lehet, hogy csak egy, vagy néhány réteg válik le

Adhéziós kopásrészecske ferrográfiás képe

Álljon meg a menet!.... A veszteségek zöme nem így keletkezik!

2015.12.10.

Miért keletkeznek a hibák, problémák? • Normál tönkremenetel  

Az ezzel kapcsolatos ismereteket tanítják Az esetek 15…20 %-ában következik be (tisztán)

• Fokozott tönkremenetel     

2015.12.10.

Tervezési hiba Emberi hiba (rendszer) 60…70 % Folyamat hiba Téves igénybevétel Másodlagos hibák

Miért keletkeznek a hibák, problémák? • Nem megfelelően kialakított rendszerek      

Információ Kommunikáció Nehézkes használat Félreértések Átgondolatlan (minden lehetőséget nem mérlegelő) kialakítás A folyamatos fejlesztés elvének nem betartása

• Apple vs. Karbantartási szoftver tervezés 

A felhasználó igényeinek kiemelkedő fontossága

2015.12.10.

A PROBLÉMÁK LEGTÖBBSZÖR AZ EGYÜTTMŰKÖDÉSI PONTOK KÖRÜL ALAKULNAK KI 2015.12.10.

Minden egy 2015.12.10.

68

Felejtsük el a szigeteket!

2015.12.10.

Deming - PDCA

Plan

Tervezd meg! Ebben jók vagyunk.

Csináld következetesen És fejleszd tovább! Még gyengébb!

Do

Act

Add ki (csináld)! Ebben is eléggé jók vagyunk. Ellenőrizd! Ez tipikusan nagyon gyenge 2015.12.10.

Check

P – Tervezés 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

2015.12.10.

Problémák rangsorolása Kiválasztás Csapat kialakítás Célok meghatározása Adatgyűjtés Az adatok elemzése Intézkedések definiálása

1. A problémák rangsorolása • Mérőszámok alapján

60,00

52,82

Kieső idő [óra]

50,00 40,00 30,00 20,00 10,00

31,55

29,83

25,28 19,58 10,34

6,90

4,76

4,45

4,04

3,53

0,00

2015.12.10.

Veszteségek

3,26

2,86

2,34

1,78

1,18

0,73

0,00

0,00

0,00

2. Kiválasztás • Pareto elv – 80 – 20 szabály • Egyéb szempontok  

Pénzügyi Kockázati

• Döntés: selejt csökkentés

2015.12.10.

3. Csapat kialakítása • Vegyes összetétel      

2015.12.10.

Gépkezelő Karbantartó Quality vezető Sori vonalellenőr Termékfejlesztő …

Csapatmunka • A csapat működésének szabályai   

Hallgatás Támogatás Megvitatás – nem sértődés

• A csapat feldob • A csapat elemei/összetevői 2015.12.10.

75

„Csoportmunka” • Teamek dolgoznak, nem magányos hősök, zsenik    

2015.12.10.

Rugalmasság Folyamatosság Kölcsönös megtermékenyítő hatás (feladat)

76

Hajótöröttek

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

2015.12.10.

Szextáns Borotválkozó tükör 20 l víz Szúnyogháló Élelmiszercsomag, 5 napra elég A térség térképe Gumimatrac 10 l gázolaj Zsebrádió Cápariasztó 4 m2 viaszosvászon 1 l 80 %-os rum 5 m kötél 2 kg csokoládé Horgászfelszerelés 77

4. Célok meghatározása • • • •

R – Reális: valós probléma E – Elérhető: kihívást jelentő M – Mérhető E – Elosztott (időben): belátható időn belül megvalósítható • K – Konkrét: mindenki által érthető

2015.12.10.

Alapító okirat Selejtcsökkentési projekt Szponzor:

József (felsővezető)

Vezető:

Csapattagok: Vivien (minőségellenőr) Lajos (karbantartó) Csaba (gépkezelő)

Viktória (Q vezető)

Szándéknyilatkozat A lehulló, sérült dobozok számának csökkentése.

A siker mérőszámai Selejt (db)/hét

Terület Ketrec töltő gép

Kétségek, fenntartások

2015.12.10.

- Félkész raktárban keletkező selejt mennyiség keveredik a gépeken keletkezővel

Célkitűzések - Jelenállapot: ~1000 db/hét - Cél: 100 db/hét

5. Az adatgyűjtésről • Statisztikai adatok • Esetenként az adatgyűjtés fejlesztése • Gemba:    

„A hely, ahol a dolgok történnek” Megfigyelés Dolgozói beszélgetések Eszközök: toll, jegyzetfüzet, fényképezőgép

2015.12.10.

5W1H • A problémák pontos definiálása      

Ki? (Who?) Mit? (What?) Hol? (Where?) Mikor? (When?) Miért? (Why?) Hogyan? (How?)

2015.12.10.

6. A kiváltó okok elemzése • Ötletelő módszerek • Egyszerű elemző módszerek • Bonyolult elemző módszerek

2015.12.10.

82

Az ötletroham (Brainstorming) • Mikor alkalmazom? • Szabályai:    

Nincs kritika, elemzés (másfajta agyi működés) A siker mértéke az ötletek száma Jegyzőkönyv vezető Moderátor

• Folytatása    

2015.12.10.

Ötletek analitikus beírása Cselekvési javaslat Jóváhagyás PDCA stílusú feladatlista

83

Próbáljuk ki! • Mire használnál egy cipőfűzőt?

2015.12.10.

84

Probléma megoldás • 5x? Módszer     

2015.12.10.

Már mind alkalmaztuk (óvodás korunkban) Rákérdez a problémára A legvalószínűbb választ adja Rákérdez a válaszra,…

85

Probléma megoldás 1. Miért állt le a gép? – Túlterhelés miatt kiégett a biztosító 2. Miért volt túlterhelt a gép? – Mert nem kenték rendesen a csapágyat 3. ? – Mert nem rendesen működött az olajszivattyú 4. ? – mert a tengelycsapágya elkopott 5 ? – mert szenny került bele 6 ? – mert semmi sem szűri ki a szennyeződést 2015.12.10.

86

5x? • • • • •

Gyakran 4 vagy épp 7 kérdés Egyszerű Gyors A problémák 2/3-ára elég Tegyünk próbát!    

2015.12.10.

Csoportmunka: egy csoport egy probléma 10’ kidolgozás 3-3’ prezentáció Véleményezés

87

Halszálka • Probléma • Több lehetséges hibaok • Több lehetséges alok

2015.12.10.

88

Tünetek vs. Kiváltó okok • Fájdalomcsillapító • Életmód váltás • Feltakarítom • Megszüntetem a szennyezőforrást • Megszüntetem a • Kicserélem az fokozott alkatrészt tönkremenetelt • Mérséklem a következményeket

2015.12.10.

Hibamódok – ok – hatás (halszálka) diagram • Probléma: menetfúró szerszámtörés • Lehetséges okok Kopott fúrófej

Szűk furat

Menetfúró szerszámtörés A fúrókat hibásan cserélik 2015.12.10.

Túl sok a forgács 90

Halszálkadiagram – sok a forgács Túl csekély öblítés

A szűrő elszakadt

Szennyezett emulzió

A szűrő nem funkcionál Hibás elosztó 2015.12.10.

Sok a forgács

Elgörbült öblítőcsövek

A munkadarabok elgörbítik a fúrót Túl sok anyagráadás Nyersdarab változtatás Túl kevés anyagráadás

A munkadarabok elgörbítik a csöveket Nincs célzott öblítés

91

2015.12.10.

92

2015.12.10.

93

Halszálka • • • • • •

Bonyolultabb Pontosabb Időigényesebb Nehezebben átlátható A problémák 95…98 %-ára hatásos Csoportok!!!   

2015.12.10.

20’ Prezentáció Vélemény

94

Csoportfeladat

2015.12.10.

95

Halszálka rokonok • Hibafa • Vörös X • Ishikawa (mechanizmus, gép, ember, anyag + környezet,…)

2015.12.10.

96

Ishikawa diagram

2015.12.10.

97

D - Kivitelezés • Priorizálás:  

Hatás Bonyolultság

• Rendszeres követés

2015.12.10.

Fontossági mátrix

Várható eredmény

Nagy

Közepes

Kicsi

2015.12.10.

1

2

2

4

5

Azok az akciók, amelyek végrehajtása nem tűr halasztást.

7

Azok az akciók, amelyeket akkor oldjuk meg, ha nincs több "zöld" akció. Ezeket az akciókat újra kell gondolni, kisebb, egyszerűbb megoldásokat keresve. Ha nincs ilyen, magasabb szinten kell kezelni.

3

6

8

Munkahely

Üzem

Telephely

Megoldás szintje

C - check • Hatásellenőrzés • Cél: A rendellenességek kerüljenek a felszínre! • Példák:  

2015.12.10.

Akciók megvalósulása Mérőszámok követése

Rendszeres vezetői tájékoztató írásban

6. Projektkezdés: 2014.03.31 7. Tervezett lezárás: 2014.06.30 Támogató: Kropacsek Waldemár 21. Telephely: Alsómocsolád 22. Terület/Szervezeti egység: Feldolgozó I. Jelen állapot: Cél: Csapattagok: Horváth Rozália, Kovács József, Jóska István Mérőszámok Bázisidőszak: Meghatározott akciók: Az átállások össz ideje (heti): 15 óra 12 óra Elvégzett akciók: 7 óra Átlagos átállási idő: 60 perc 52 perc 30 perc Lejárt határidős akciók: A projekt célja, haszna: Az átállási idők csökkentése abszolút értékben a gumikecske gyártó berendezésen. Vezetői támogatást igénylő pontok, veszélyforrások: Szükséges a megfigyelések elvégzéséhez, hogy a termelést két órára meg lehessen állítani. Projektvezető: Kovács István

Átállás fejlesztés az X gépen

Az átállások össz ideje (heti):

65 38 3

Átlagos átállási idő:

Gantt diagram: Előző:

Sor- Telephely szám 1

Szeged

Terület Forgácsolás

Megnevezés

Projektvezető

Műszakváltás hatékonyságának fejlesztése

Szponzor

Kovács I

Szabó I

Csapattagok Molnár L, Antal L

2 3

2015.12.10. Teamülések hete: Megvalósulása:

15 2

17 1

19 -1

21

23

25

Kezdet: 12 13 14 Terv: P P D 2014.03.21 Tény: Terv: P P D Tény: Terv: P P D Tény:

Aktuális:

Státusz 2014 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 D D D D D D D C C C A A D D D D D D D C

C

C

A A

D D D D D D D C

C

C

A A

27 Dátum:

2014.04.15

Készítette:

Kovács István

Felsővezetői beszámoló T-KÁRTYA (2010-2011) 180 161

160

154



140 120

120

109

106

91

90 79

75

80 60



105

97

100

61

54

40

51

78

35

31

69

66



1591db 1416db / 89% 175db / 11%

56

50

46

75

Beérkezett: Elhárított: Nyitott:

31

20 0 10.máj

10.jún

10.júl

10.aug 10.szept

10.okt

10.nov

10.dec

11.jan

11.febr

11.márc

11.ápr

BEJELENTVE LEZÁRVA VMH munkaidő arány (%)

34,7

VMH munkaidő arány skála 90 27 63 180 VMH munkaidőarány mutatója 0 0,8867 0

max skála

VMH munkaidő arány (%)

100

100 % 100 50 35

50%

0 -0,4624 0

35 %

2015.12.10.

0%

Összes feladat

Megoldott feladatok

Túllépte a határidőt

30

20

4

Selejt mennyiségének alakulása Ketrec töltő-ürítő selejt nyomonkövetés 1200

Selejt mennyisége (db)

1000 800 Riasztási szint

600 969

400

682

608

200 0

512

411

1

41.

421

345

NA

42.

43.

44.

45.

46.

47.

Hetek száma 2015.12.10.

Cél

Ketrec töltő-ürítő

48.

49.

50.

51.

52.

A - Act 1. Dokumentáció 2. Eredmények bemutatása 3. Kiterjesztés

2015.12.10.

1. Dokumentáció • Kockás füzet? • Nem    Logó

A művelet neve: Előző címke eltávolítása Változat/típus: 1 Művelet száma: Elemi száma Verzió Oldalszám Elemi idő: -

Képek

Készítette: Nagy Róbert Termelési igazgató: Dátum: 2015.03.25. Szükséges védőfelszerelések Eszközök, anyagok: biztonsági szike Csoportvezetők: Minőség vezető:

No. Mit? 1

1

Elemzések Intézkedések Változtatások Hogyan?

Dátum: Miért?

Ajtók kinyitása

2

Az előző termék gyártásából fennmaradt címkék eltávolítása

A címkék hátrahúzása nélkül a körmök felől

A körmök felől gyorsabb az eltávolítás

3

Az új címke beigazítása

Tolólapok segítségével

A címkeadagolás megfelelő biztosítása miatt

4

Az előző címke visszacsomagolása

Működő gép mellett

Ne okozzunk állásidőt

2 3 4 4 2015.12.10. Működő gép mellett Álló gép mellett

5

2. A – Az eredmények bemutatása • Hogyan?  

Vizualitás Széles körben

• Kinek szól?

2015.12.10.

2015.12.10.

A-15 LEAN WORKSHOP

From: 06/2012 To: 10/2012

SMED CHALLENGES

PROCESSES I.

Időszükségletek (2011): Kiinduló állapot:

Oktatás után a vizsgált folyamat részletes felmérése. (2 óra: 12 fő részvételével)

II. A vizsgált folyamatok elemzése, fejlesztett műveleti sorrend kialakítása. (6 óra: 8 fő részvételével)

Termékváltás: 49 perc – 145 alkalom Sarzsváltás: 39 perc – 83 alkalom

III. Akcióterv készítése. Célkitűzés:

IV. Az akcióterv követése heti rendszerességű megbeszéléseken.

Az összes időtartam 30%-os csökkentése Standard folyamat és idő meghatározása

RESULTS

49’ 39’

Termékváltás Sarzsváltás

37’ 26’

29’ 18’

2011

2015.12.10.

2012

2013

A Workshopon meghatározott standard:

+1,6% OEE Termékváltás

Sarzsváltás:

49 perc 39 perc 29 perc 18 perc -41% -54%

Szponzor: Róbert Vezető: Árpád Facilitátor: Zoltán Résztvevők: László, Norbert…

3. Eredmények kiterjesztése • Tudatosan • Pl. 73-mas ketrectöltő intézkedéseinek bevezetése a 99-es ketrectöltő gépen

2015.12.10.

2015.12.10.

2015.12.10.

2015.12.10.

2015.12.10.

Írjuk le a saját folyamatunkat! • • • •

2015.12.10.

Mikor/miért? Ki? (felelős) Hogyan? Akciók követése

KÉRDÉS? Köszönöm a figyelmet! Péczely Csaba A.A. Stádium Kft.

2015.12.10.