FRANK KWAKMAN | RUUD SMEULDERS (RED.)
Groot Innovatie Modellenboek 40 innovatiemodellen voor het versterken van ondernemerschap bij bedrijfsleven en overheid
Inhoud
Overzicht van de modellen en de auteurs Voorwoord Introductie
9 10 13
D E E L 1 : STRATE GI E & INNOVAT IE Modellen waarmee je het innovatieproces in een organisatie richt en organiseert
1 2
Groeimodellen Nieuwe business creëren vanuit verschillende vormen van waardecreatie
Diensten-Innovatiemodel Syntens
Nieuwe diensten ontwikkelen op basis van een heldere strategie
3
De Innovatie Matrix
4
Scenarioplanning
5 6 7
Kiezen voor innovatie die duurzaam is en impact heeft De toekomst verkennen om sneller kansen te herkennen
Het groeimodel van Ansoff
Het kiezen van de best passende groeistrategie voor je organisatie
Het SIMO-framework
Voor het richten van creativiteit en innovatie in de dienstensector
Innovatiestrategie
19 26 32 37 42 47 52
Strategisch denken rond innovatie op de kaart zetten
D E E L 2 : K ANSE N & K LANT EN Modellen die helpen om een visie en ideeën te genereren in samenspraak met klanten
8
Trendanalyse
9
Blue Ocean strategie
10 11 12 13
Gestructureerd naar buiten kijken en relevante trends op het spoor komen Concurrentie irrelevant maken door je op een nieuwe markt te begeven
De innovatieradar
De juiste innovatieprojecten kiezen
De Strategische Innovatie Cyclus© Een nieuwe groeicurve creëren in plaats van blijven verbeteren
Gebruikergedreven innovatie
Dienstverlening verbeteren op basis van gedragsonderzoek bij gebruikers
Customer Journey Map
Zichtbaar maken van klantervaringen bij het ontwikkelen van nieuwe diensten
6
59 64 71 77 84 90
14 15 16 17
Persona als innovatie-instrument Verhalen van modelklanten gebruiken om klantinzicht tot leven te brengen
De superpromoter
Gebruik maken van enthousiaste klanten en medewerkers bij innovatie
Crowdsourcing
Een platform creëren voor het uitwisselen van creatieve ideeën en oplossingen
Het Cocha-Model
95 100 106 111
Je laten inspireren door digital design mogelijkheden
D E E L 3 : K E U Z E S & I N V EST ERIN GEN Modellen die je ondersteunen bij het uitwerken van ideeën en het nemen van besluiten om te investeren
18 19 20 21 22 23 24
Business roadmapping Een plan maken voor de ontwikkeling van producten, diensten en technologieën
Business Model Canvas
Samenhang brengen in de ‘drivers’ voor waardecreatie
Innovatie Portfolio Management
Beoordelen en managen van innovatie-investeringen
Het klantgestuurde businessmodel
Op logische wijze bij het juiste verdienmodel uitkomen
Het inzichtgedreven innovatiemodel
Proposities ontwikkelen op basis van inzichten in business, markt en klanten
De Innovatie Scorecard
De slaagkans van innovaties bepalen voordat je investeert
Innovation Funnel
117 124 129 136 142 148 154
Het genereren van voldoende kansrijke ideeën
D E E L 4 : SAME NWE RKIN G & PART NERS Modellen die inzichtelijk maken wanneer innovatie om samenwerking vraagt en hoe je partnerships ontwikkelt
25 26 27
Open innovatie Interactief ontwikkelen van innovaties met veelzeggende klanten
Five degrees of co-creation involvement
Beoordelen welke vorm van klantbetrokkenheid effectief is in welke situatie
Maatschappelijk Business Case Model
161 166 171
Innoveren gericht op economisch en maatschappelijk rendement
7
G R O OT I N N OVAT I E M O DE L L E N B OE K
28 29
Alliantievorming
177
Samen investeren om sneller te innoveren
Netmerken
183
Diversiteit benutten om gezamenlijk een nieuw merk te ontwikkelen
D E E L 5 : PROJE CTE N & RESULTAT EN Modellen die je vertellen hoe je een innovatieproject inricht, leidt en nieuwe producten en diensten met succes in de markt zet
30
Het Stage Gate-model
31
Het APSIT-model
32
De InnovatieSleutel
33 34 35 36
189
Een innovatieproject in vijf stappen tot een succes maken Op basis van beproefde technologie een nieuwe dienst in de markt zetten Leiding geven aan lerende innovatieteams
Het requirementsmodel
195 204 209
Innoveren met het eindresultaat voor ogen
Het VNA-model
Vooraf opbrengsten van in netwerken ontwikkelde innovaties kwantificeren
De Customer Value Map
Positioneren van een innovatie op basis van prijs-kwaliteitpercepties
Het ESSB-model
215 222 228
Omgaan met aankoopbarrières bij nieuwe producten en diensten
D E E L 6 : CU LTU U R & ORGANISAT IE Modellen op basis waarvan je het innovatievermogen van een organisatie in kaart brengt, versterkt en duurzaam belegt
37 38 39 40
Het zandlopermodel Ruimte creëren in een organisatie om kennis te transformeren in kansrijke ideeën
De Innovation Climate Scan (ICS)
Ontdekken waarom innovatie niet succesvol verloopt
Model voor Innovation Performance Improvement
235 242 247
Heldere criteria hanteren om de innovatiefunctie vorm te geven
Challenge Driven Innovation model
253
Creatief denken stimuleren om een innovatieve organisatiecultuur te ontwikkelen
Over de redactie Over de auteurs
8
258 258
33 Het requirementsmodel
33 – HET REQUIREMENTS M O DEL
Innoveren met het eindresultaat voor ogen
I N L E I D I NG Innovatie is vooral een creatieproces waarin de grenzen van ‘wat je wilt’ en ‘wat mogelijk’ is worden opgezocht. Het is een proces waar het principe geldt: where no man has gone before. Je kunt vaak op hoofdlijnen wel bedenken waar de reis naartoe gaat en op welke wijze je daar denkt te komen. Maar... je weet eigenlijk dat de kans vrij klein is dat het precies gaat zoals je dit had bedacht. En dat maakt innovatie nu zo bijzonder en tegelijkertijd zo lastig om ‘vorm te geven’. Bij dit vormgeven is het essentieel dat je tijdig de juiste beslissingen kunt nemen (stage gate), dat je flexibel kunt inspelen op veranderende behoeften en mogelijkheden (omgaan met onzekerheden) en dat je doelgericht te werk gaat met het einddoel voor ogen (resultaatgericht)! Daarom is het belangrijk dat vanaf het begin een goed beeld ontstaat (gedeelde visie) en blijft bestaan van het gewenste eindresultaat. Je wilt als het ware een vinger aan de pols houden om te weten of je op koers ligt. Welke ‘waarde’ kun je realiseren (earned value) en welke waarde heb je nodig (expected value)? Je wilt dat ‘de verwachting’ enerzijds en ‘de mogelijkheden’ anderzijds elkaar versterken en niet een eigen leven gaan leiden. Je wilt de grenzen tussen wat je wilt en wat mogelijk is opzoeken, maar niet (onbewust) overschrijden. Door vanaf de start systematisch en goed gedoseerd met requirements te werken, ben je in staat om gedurende het gehele innovatieproces de verwachtingen ten aanzien van het eindresultaat op elk moment glashelder te communiceren én veel effectiever te werken. Een van de belangrijkste uitdagingen hierbij is niet alleen om de requirements goed te formuleren, maar vooral ook om de juiste requirements in de juiste context met de juiste mensen te bespreken.
B ASI SCONC E PT E N ON T STAAN SGESCH IEDEN IS Door de behoeften en verwachtingen – oftewel requirements – qua vorm en stijl goed te beschrijven, formuleer je glashelder wat je wilt. Hierdoor ontstaan minder interpretatieverschillen en dus minder fouten. Hoe later in het proces fouten worden vastgesteld, hoe meer het kost om ze te herstellen. Juist deze herstelkosten wil je voorkomen.
5
Om de requirements goed op te schrijven gebruiken we een set van richtlijnen waarmee ze SMART worden gemaakt. (SMART staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.) Deze richtlijnen staan beschreven in het boek Begin bij het eind met SMART requirements. Om de juiste requirements op het juiste moment te bespreken, maken we gebruik van het zelfcontrolerend model van ‘zichtbare redenatie’. Dit model helpt je om gedoseerd en doelgericht de juiste requirements te verzamelen en een solide fundament voor de ontwikkeling en realisatie van innovatieve producten en diensten te creëren. Dit model maakt onderscheid tussen verwachtingen (behoeften) en mogelijkheden (oplossingen) en legt daartussen een logisch verband. Het legt een verband tussen wat de behoefte is (1), waarmee de behoefte kan worden ingevuld (2), wat de oplossing echt kan (3) en waarom dit echt nodig is (4).
209
G R O OT I N N OVAT I E M O DE L L E N B OE K – DE E L 5 : PROJE CTE N & RESULTATEN
verwachtingen
mogelijkheden
1
waarmee? behoeften
waarom?
2 4
kenmerken
oplossingen
3 wat?
Figuur 1: Het zelfcontrolerend model van ‘zichtbare redenatie’.
H ET MOD E L I N D E PRAK TIJK Door de verbanden tussen behoeften, oplossingen en kenmerken vast te leggen, kun je veel beter vaststellen of de verwachting in evenwicht is met de mogelijkheden. En het model controleert zichzelf. Wanneer je bijvoorbeeld een kenmerk van de oplossing niet kunt relateren aan een behoefte, dan is het de vraag of dit kenmerk wel nodig is. Of andersom, je komt erachter dat je nog een behoefte hebt, maar je daar nog onvoldoende bewust van was.
5
Als je een oplossing hebt die geen bijdrage levert aan een behoefte, kun je de vraag stellen of de voorgestelde oplossing wel de juiste is. Kortom met dit model heb je een zelfcontrolerend mechanisme waarmee ‘de verwachtingen’ en ‘de mogelijkheden’ elkaar versterken. De toepassing van het model in de praktijk wordt hierna toegelicht in een casestudy.
Casestudy Hoe werkt het model in de dagelijkse praktijk? In deze casestudy is het model toegepast voor het vormgeven van een nieuwe schadeverzekering. De uitwerking is voor de leesbaarheid op een aantal punten vereenvoudigd.
Doelen en behoeften Het verzekeringsbedrijf heeft na analyse van de bestaande verzekeringsportefeuille in relatie tot de nieuwste marktinzichten de belangrijkste verwachtingen voor een beter verzekeringsproduct vastgesteld. De verwachtingen zijn verdeeld in: • de behoeften van de klant • de doelstellingen van de verzekeraar De belangrijkste behoeften van de klant zijn:
210
33 – HET REQUIREMENTS M O DEL
Ambitie
Belang
Urgentie
ID
De klant wil makkelijk een polis kunnen afsluiten, wijzigen en opzeggen
Behoeften klanten
‹ 5 minuten
essentieel
‹ 6 mnd.
B.01
De klant wil snel geholpen worden bij de schade
‹ 2 uur een oplossing
essentieel
‹ 9 mnd.
B.02
De klant wil de beste koop
Top 3 prijs/ kwaliteit
essentieel
‹ 6 mnd.
B.03
De belangrijkste doelstellingen van de verzekeringsmaatschappij die zij wil bereiken met het nieuwe verzekeringsproduct zijn: Doelstellingen verzekeraar
Ambitie
Belang
Urgentie
ID
Hogere omzet schadeverzekeringen
› 7% omzet
belangrijk
‹ 3 jaar
D.21
Het beste verzekeringsproduct in de markt aanbieden
top 2 prijs / kwaliteit
essentieel
1 jaar na introductie
D.22
99% conform afspraak
essentieel
½ jaar na introductie
D.23
Excellente dienstverlening
Oplossingsrichtingen (strategische mogelijkheden) Bij de oplossingsrichtingen bepaal je wat de best passende mogelijkheden zijn voor het bedrijf om de doelen te bereiken én invulling te geven aan de klantbehoefte. Werk per oplossingsrichting de essentiële kenmerken uit op het ‘business’-niveau. Dit worden ook wel de businesskenmerken genoemd. Wat kan de oplossingsrichting nu echt? Na overleg met alle deskundigen heeft de verzekeringsmaatschappij de volgende oplossingsrichtingen bedacht om de verzekering vorm te geven: 1 Zelfbediening De klant is in staat om de gehele verzekering snel en gemakkelijk zonder tussenkomst van intermediair of adviseur af te sluiten, te wijzigen en te beëindigen op het moment dat – en de plaats die – door de klant zelf is bepaald. Daarnaast kan de klant op alle momenten van de dag en vanaf iedere locatie in Europa een schade melden via telefoon of online. 2 Eerste Hulp Bij Schade (EHBS) De klant ontvangt binnen afzienbare tijd praktische ondersteuning voor het omgaan met en afhandelen van de schademelding. Het ‘gedoe’ voor de klant wordt door een expert overgenomen en de klant wordt voorzien van een passende (tijdelijke) oplossing voor de schade.
5
Businesskenmerken (critical for success) Voor beide oplossingsrichtingen heeft de verzekeringsmaatschappij de businesskenmerken beschreven. 1 Zelfbediening De verzekeringsmaatschappij heeft geconstateerd dat klanten het vaak lastig vinden dat ze voor iedere aanpassing de verzekeringsmaatschappij moeten bellen. Veelal moet dit onder werktijd gebeuren, want in de avond is de verzekeraar gesloten. Door de klant de mogelijkheid te geven om zelf zijn verzekering via bijvoorbeeld internet te beheren, kan hij dit doen waar en wanneer dit voor hem het beste uitkomt. De volgende businesskenmerken zijn vastgesteld:
211
G R O OT I N N OVAT I E M O DE L L E N B OE K – DE E L 5 : PROJE CTE N & RESULTATEN
Belang Urgentie
Zelfbediening De klant kan ‹makkelijk› een verzekering afsluiten, wijzigen en opzeggen op ieder moment én vanuit iedere locatie in Europa
ID R.01
‹makkelijk› = zonder veel gegevens in te vullen, maximaal 1 A4
R.02
Het afsluiten, aanpassen en opzeggen van een verzekering kan ‹eenvoudig›
R.03
‹eenvoudig› = zonder andere documenten te moeten raadplegen
R.04
Het afsluiten, wijzigen en opzeggen van een verzekering kan voor ‹iedereen›
R.05
‹iedereen› = begrijpelijke taal en vragen, leesniveau B3
R.06
Het afsluiten, wijzigen en opzeggen van een verzekering gaat ‹snel›
R.07
‹snel› = zonder tussenkomst van intermediair, adviseur of de verzekeringsmaatschappij
R.08
De klant kan een schade melden op ieder moment én vanuit iedere locatie in Europa
R.09
2 Eerste Hulp Bij Schade (EHBS) De verzekeringsmaatschappij heeft geconstateerd dat klanten in het geval van schade behoefte hebben aan snelle hulp en een hulpdienst die altijd bereikbaar is. Een onderzoek onder de concurrenten van de verzekeraar heeft aangetoond dat geen enkele verzekeraar een soort ‘EHBO voor schade’ aanbiedt. Hiermee heeft de verzekeringsmaatschappij een uniek aanbod in de markt. Businesskenmerken Eerste Hulp Bij Schade
Belang Urgentie
EHBS is ‹altijd› bereikbaar voor klanten in Europa
R.10
‹altijd› = 24 uur per dag, 7 dagen per week
R.11
EHBS heeft altijd persoonlijk contact met de klant over hoe de schade verder wordt afgehandeld
R.12
EHBS kan de klant ondersteunen bij de ‹administratieve afhandeling van de schademelding›
R.13
‹de administratieve afhandeling van de schademelding› = administratie nodig voor in behandeling nemen schade en declareren van gemaakte kosten
5
ID
R.14
Een expert van EHBS kan ‹de organisatorische schadeafhandeling› makkelijker maken voor de klant
R.15
‹de organisatorische schadeafhandeling› = communicatie tussen partijen betrokken bij schade of oplossing voor schade
R.16
EHBS helpt de klant met een praktische oplossing binnen ‹afzienbare tijd›
R.17
‹afzienbare tijd› = binnen 2 uur
R.18
Relatie tussen doelen/behoeften en oplossingsrichting Deze matrix geeft aan hoe hoog de bijdrage is van een oplossingsrichting aan het realiseren van de doelstelling van de verzekeringsmaatschappij en de behoeften van de klant. Behoeften klanten
Zelfbediening
Eerste Hulp Bij Schade
B.01
De klant wil makkelijk een polis kunnen afsluiten, wijzigen en opzeggen
hoog
n.v.t.
B.02
De klant wil snel geholpen worden bij schade
n.v.t.
hoog
B.03
De klant wil de beste koop
n.v.t.
laag
D.21
Hogere omzet schadeverzekeringen
gemiddeld
hoog
D.22
Het beste verzekeringsproduct in de markt aanbieden
laag
hoog
D.23
Excellente dienstverlening
n.v.t
n.v.t.
Doelstellingen verzekeringsmaatschappij
212
33 – HET REQUIREMENTS M O DEL
In de matrix staat dat de oplossingsrichting ‘Eerste Hulp Bij Schade’ een hoge bijdrage levert aan de behoefte van de klant om bij schade snel geholpen te worden. De bijdrage is hoog omdat de businesskenmerken van EHBS een goede invulling geven aan de behoefte van de klant om snel geholpen te worden. Op deze manier heb je alle vragen in het model beantwoord: 1 Vraag: waarmee wordt de klant snel geholpen bij schade? Antwoord: met ‘Eerste Hulp Bij Schade’. 2 Vraag: wat zijn de businesskenmerken van Eerste Hulp Bij Schade? Antwoord: zie de businesskenmerken in de tabel ‘EHBS’. 3 Vraag: waarom moet de oplossingsrichting Eerste Hulp Bij Schade deze businesskenmerken hebben? Antwoord: omdat deze businesskenmerken een significante bijdrage leveren aan de behoefte van de klant om bij schade snel geholpen te worden. Met dit model kun je precies aangeven wie op welk moment betrokken moet worden, en waarom welke besluiten op welk moment zijn genomen. En mocht onverhoopt blijken dat iets toch echt niet mogelijk blijkt te zijn of dat je een nieuw inzicht graag alsnog wilt verwerken, dan kun je precies aangeven wat hiervan de consequenties zijn! Doordat je expliciet de relatie legt tussen behoeften, oplossingen en kenmerken, blijkt aantoonbaar of de oplossing daadwerkelijk invulling gaat geven aan de behoefte. Door deze werkwijze consequent toe te passen tijdens alle fasen die je doorloopt, ontstaat het model van zichtbare redenatie.
K ANTTE K E NI NGE N Het vormgeven aan innovatie is niet alleen een creatieproces, het is vaak ook een complex proces. Elke stap die je in het proces doorloopt, zorgt voor nieuwe kansen en uitdagingen. Steeds meer partijen raken betrokken en ze voegen ieder vanuit hun expertise en belang waarde toe. Dit betekent dat je beslissingen moet nemen en soms eerder genomen besluiten ook ter discussie moet kunnen stellen. Anders gezegd, je moet kunnen omgaan met onzekerheden. Het model van zichtbare redenatie geeft je hierbij houvast. Het functioneert als een stevig fundament voor de kennis en besluiten waarop je bouwt én geeft op ieder moment inzicht of je op koers bent. Blijven de verwachtingen in lijn met de mogelijkheden?
5
Het model van zichtbare redenatie helpt je tevens om het aantal requirements beheersbaar te houden. Je plaatst de requirement meteen in de juiste context en beperkt het aantal tot wat echt nodig is. Je gebruikt ze vooral om richting te geven en kaders te stellen. Is de oplossing duidelijk en beschikbaar, dan stop je met het formuleren van de requirements! Je blijft focus houden op wat echt essentieel en bijzonder is. Het werken met requirements, van gedeelde visie tot en met bruikbare oplossingen, is een essentiële vaardigheid die niet mag ontbreken bij het ontwikkelen van innovatieve producten en diensten. Doordat je vanaf het begin voldoende aandacht schenkt aan het expliciet maken van je doelen en behoeften, kun je op elk moment aantonen dat de gekozen mogelijkheden de juiste zijn. Eventuele mis-interpretaties, minder passende oplossingen en verkeerde focus worden zichtbaar en bespreekbaar. Mogelijke fouten worden vroegtijdig gesignaleerd en hersteld. Je zorgt ervoor dat iedereen een goed beeld heeft van het beoogde eindresultaat en maakt zichtbaar of de verwachtingen nog steeds in lijn zijn met wat realistisch is.
213
G R O OT I N N OVAT I E M O DE L L E N B OE K – DE E L 5 : PROJE CTE N & RESULTATEN
verwachtingen
mogelijkheden
doelen & behoeften
oplossingsrichting
essentiële kenmerken
producten & diensten
gebruikskenmerken
concrete oplossingen
realisatiekenmerken
Figuur 2: Het model van ‘zichtbare redenatie’ toegepast.
5
Door het werken met het requirementsmodel pak je het innovatieproces meer systematisch aan, zonder daarbij de creativiteit te beperken. Je maakt zo het innovatieproces veel beter beheersbaar én bestuurbaar. En je creëert een veel effectievere manier van werken, met veel meer energie om een succesvol product of dienst te realiseren. Het werken met requirements geeft je in feite een belangrijk instrument in handen om doelgericht te sturen op de beoogde kwaliteit van je oplossing en de uiteindelijke toegevoegde waarde hiervan voor de gebruiker!
Literatuur • • • • • • •
214
M. Bruce & R. Cooper, Creative Product Design. Wiley, 2000. W. Dijkgraaf & M. van Spall, Begin bij het eind met SMART requirements. Synergio, 2007. T. Gilb, Competitive Engineering. Butterworth-Heinemann, 2005. R.C. Perry & D.W. Bacon, Commercializing Great Products with Design for Six Sigma. Prentice Hall, 2006. S. Robertson & J. Robertson, Mastering the requirements process. Addison-Wesley, 2012. P.J. Solomon & Ralph R. Young, Performance-based Earned Value. Wiley, 2006. R. Stevens, P. Brook, S. Arnold & K. Jackson, Systems Engineering, copying with complexity. Prentice Hall, 1998.
Overzicht van de modellen en de auteurs
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Groeimodellen Diensten-Innovatiemodel Syntens De Innovatie Matrix Scenarioplanning Het groeimodel van Ansoff Het SIMO-framework Innovatiestrategie Trendanalyse Blue Ocean strategie De innovatieradar De Strategische Innovatie CyclusW Gebruikergedreven innovatie Customer Journey Map Persona als innovatie-instrument De superpromoter Crowdsourcing Het Cocha-Model Business roadmapping Business Model Canvas Innovatie Portfolio Management Het klantgestuurde businessmodel Het inzichtgedreven innovatiemodel De Innovatie Scorecard Innovation Funnel Open innovatie Five degrees of co-creation involvement Maatschappelijk Business Case Model Alliantievorming Netmerken Het Stage Gate-model Het APSIT-model De InnovatieSleutel Het requirementsmodel Het VNA-model De Customer Value Map Het ESSB-model Het zandlopermodel De Innovation Climate Scan (ICS) Model voor Innovation Performance Improvement Challenge Driven Innovation model
– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –
Yousri Mandour José Laan en Sandra Verweij Roland van Kralingen en Rogier van Kralingen Philip J. Idenburg en Wendela Sanders Yousri Mandour en Loes Wevers Meindert Flikkema Ruud Smeulders Tony Bosma en Ruud Smeulders Yousri Mandour Tony Bosma Taco C.R. van Someren en Shuahua van Someren-Wang Frank Bosboom en Caroline Maessen Geke van Dijk Rob Beltman Rijn Vogelaar Han Gerrits Bart Hufen Inge Oskam Bart Nieuwenshuis Sjors van Leeuwen Marleen Bekkers en Dirk Houtgraaf Edward Jonkers, Nienke Gruppelaar en Maton Sonnemans Sjors van Leeuwen Sjors van Leeuwen, Geke van Dijk en Ruud Smeulders Geke van Dijk Edward Jonkers, Nienke Gruppelaar en Maton Sonnemans Peter van Felius Frank Bosboom Frank Bosboom en Maarten Königs Yousri Mandour en Loes Wevers Els van de Kar Henk Korevaar Edwin Schumacher en Mike van Spall Bart Nieuwenhuis Rob Beltman Rob Beltman Jeff Gaspersz Jeroen de Kempenaer Hans Bakker Han Gerrits en Rogier van Kralingen
9
isbn 978 90 8965 1037 n u r 808 Trefw: Innovatie, ondernemerschap Redactie: Josien van der Laan, Bingen am Rhein Ontwerp binnenwerk: Villa Y, Den Haag Omslagontwerp: Het Noorden Communiceert, Loon Druk- en bindwerk: Indice, Barcelona W Copyright 2013 Van Duuren Management BV Van Duuren Management is een imprint van Van Duuren Media B.V.
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.
