FRANK KWAKMAN | RUUD SMEULDERS (RED.)
Groot Innovatie Modellenboek 40 innovatiemodellen voor het versterken van ondernemerschap bij bedrijfsleven en overheid
Inhoud
Overzicht van de modellen en de auteurs Voorwoord Introductie
9 10 13
D E E L 1 : STRATE GI E & INNOVAT IE Modellen waarmee je het innovatieproces in een organisatie richt en organiseert
1 2
Groeimodellen Nieuwe business creëren vanuit verschillende vormen van waardecreatie
Diensten-Innovatiemodel Syntens
Nieuwe diensten ontwikkelen op basis van een heldere strategie
3
De Innovatie Matrix
4
Scenarioplanning
5 6 7
Kiezen voor innovatie die duurzaam is en impact heeft De toekomst verkennen om sneller kansen te herkennen
Het groeimodel van Ansoff
Het kiezen van de best passende groeistrategie voor je organisatie
Het SIMO-framework
Voor het richten van creativiteit en innovatie in de dienstensector
Innovatiestrategie
19 26 32 37 42 47 52
Strategisch denken rond innovatie op de kaart zetten
D E E L 2 : K ANSE N & K LANT EN Modellen die helpen om een visie en ideeën te genereren in samenspraak met klanten
8
Trendanalyse
9
Blue Ocean strategie
10 11 12 13
Gestructureerd naar buiten kijken en relevante trends op het spoor komen Concurrentie irrelevant maken door je op een nieuwe markt te begeven
De innovatieradar
De juiste innovatieprojecten kiezen
De Strategische Innovatie Cyclus© Een nieuwe groeicurve creëren in plaats van blijven verbeteren
Gebruikergedreven innovatie
Dienstverlening verbeteren op basis van gedragsonderzoek bij gebruikers
Customer Journey Map
Zichtbaar maken van klantervaringen bij het ontwikkelen van nieuwe diensten
6
59 64 71 77 84 90
14 15 16 17
Persona als innovatie-instrument Verhalen van modelklanten gebruiken om klantinzicht tot leven te brengen
De superpromoter
Gebruik maken van enthousiaste klanten en medewerkers bij innovatie
Crowdsourcing
Een platform creëren voor het uitwisselen van creatieve ideeën en oplossingen
Het Cocha-Model
95 100 106 111
Je laten inspireren door digital design mogelijkheden
D E E L 3 : K E U Z E S & I N V EST ERIN GEN Modellen die je ondersteunen bij het uitwerken van ideeën en het nemen van besluiten om te investeren
18 19 20 21 22 23 24
Business roadmapping Een plan maken voor de ontwikkeling van producten, diensten en technologieën
Business Model Canvas
Samenhang brengen in de ‘drivers’ voor waardecreatie
Innovatie Portfolio Management
Beoordelen en managen van innovatie-investeringen
Het klantgestuurde businessmodel
Op logische wijze bij het juiste verdienmodel uitkomen
Het inzichtgedreven innovatiemodel
Proposities ontwikkelen op basis van inzichten in business, markt en klanten
De Innovatie Scorecard
De slaagkans van innovaties bepalen voordat je investeert
Innovation Funnel
117 124 129 136 142 148 154
Het genereren van voldoende kansrijke ideeën
D E E L 4 : SAME NWE RKIN G & PART NERS Modellen die inzichtelijk maken wanneer innovatie om samenwerking vraagt en hoe je partnerships ontwikkelt
25 26 27
Open innovatie Interactief ontwikkelen van innovaties met veelzeggende klanten
Five degrees of co-creation involvement
Beoordelen welke vorm van klantbetrokkenheid effectief is in welke situatie
Maatschappelijk Business Case Model
161 166 171
Innoveren gericht op economisch en maatschappelijk rendement
7
G R O OT I N N OVAT I E M O DE L L E N B OE K
28 29
Alliantievorming
177
Samen investeren om sneller te innoveren
Netmerken
183
Diversiteit benutten om gezamenlijk een nieuw merk te ontwikkelen
D E E L 5 : PROJE CTE N & RESULTAT EN Modellen die je vertellen hoe je een innovatieproject inricht, leidt en nieuwe producten en diensten met succes in de markt zet
30
Het Stage Gate-model
31
Het APSIT-model
32
De InnovatieSleutel
33 34 35 36
189
Een innovatieproject in vijf stappen tot een succes maken Op basis van beproefde technologie een nieuwe dienst in de markt zetten Leiding geven aan lerende innovatieteams
Het requirementsmodel
195 204 209
Innoveren met het eindresultaat voor ogen
Het VNA-model
Vooraf opbrengsten van in netwerken ontwikkelde innovaties kwantificeren
De Customer Value Map
Positioneren van een innovatie op basis van prijs-kwaliteitpercepties
Het ESSB-model
215 222 228
Omgaan met aankoopbarrières bij nieuwe producten en diensten
D E E L 6 : CU LTU U R & ORGANISAT IE Modellen op basis waarvan je het innovatievermogen van een organisatie in kaart brengt, versterkt en duurzaam belegt
37 38 39 40
Het zandlopermodel Ruimte creëren in een organisatie om kennis te transformeren in kansrijke ideeën
De Innovation Climate Scan (ICS)
Ontdekken waarom innovatie niet succesvol verloopt
Model voor Innovation Performance Improvement
235 242 247
Heldere criteria hanteren om de innovatiefunctie vorm te geven
Challenge Driven Innovation model
253
Creatief denken stimuleren om een innovatieve organisatiecultuur te ontwikkelen
Over de redactie Over de auteurs
8
258 258
14 Persona als innovatie-instrument
14 – PERSONA ALS INNOVATIE-INS TR U M ENT
Verhalen van modelklanten gebruiken om klantinzicht tot leven te brengen
I N L E I D I NG Veel organisaties, zowel profit als non-profit, hebben een troebel beeld van wie de klant nou werkelijk is. Ze denken vanuit hun aanbod en hoe ze dit aanbod bij de klant krijgen. Welke behoeften die klant heeft en hoe ze hem echt kunnen helpen, staat niet centraal. Veel informatie over de klant ligt opgeslagen in systemen, rapporten of hoofden van medewerkers. De daadwerkelijke drijfveren, behoeften en de context van de klant zijn onbekend of ‘van elastiek’. Daardoor wordt vaak in abstracties of platitudes over ‘de klant’ gesproken. Waarom en hoe welke klant nu precies welke producten of diensten afneemt en gebruikt, is vaak onvoldoende bekend en geborgd: het verhaal ontbreekt.
2
Steeds vaker wordt een helder begrip van ‘de klant’ en zijn verhaal verkregen door te werken met persona. Persona zijn fictieve karakters die verschillende klanttypen vertegenwoordigen. Ze hebben een naam en gezicht en vertellen het verhaal van de belangrijkste klantgroepen. Dat verhaal wordt in de taal van de klant verteld en maakt de gebruikscontext van een product of dienst helder. De inzichten uit systemen, rapporten, hoofden van medewerkers en feedback van de klant zelf worden met elkaar verbonden, zodat een rijk en herkenbaar klantbeeld wordt opgebouwd. Vanuit nieuwe bevindingen over die klantgroep kunnen continu nieuwe verhaallijnen worden ontwikkeld. En het belangrijkste is dat het verhaal een consistent intern beeld van de klant(typen) tot leven brengt. Op basis daarvan kan meer eenduidig gehandeld worden om de klant(typen) beter te bedienen. Ideeën voor nieuwe producten, diensten of bedieningsconcepten worden ontwikkeld met een helder beeld van de beoogde gebruikers, en concepten kunnen worden getoetst aan de verhalen.
B ASI SCONC E PT E N ON T STAAN SGESCH IEDEN IS Het persona-gedachtegoed is ontstaan in de wereld van IT-oplossingen. Alan Cooper, met zijn boek The Inmates Are Running the Asylum, wordt gezien als grondlegger. Hij zet uiteen dat high-tech producten gebruiksvriendelijker ontworpen worden als deze rekening houden met de behoeften van één persoon in plaats van die van een breed publiek. Hij pleit daarom voor een karakterisering van verschillende typen gebruikers, zodat men op basis daarvan betere gebruikersinterfaces kan ontwerpen. Vanaf dat moment wonnen persona aan bekendheid en populariteit in design & usability van high-tech producten en websites. Marketeers en klantgerichte business professionals maakten het afgelopen decennium ook steeds meer kennis met deze visueel aantrekkelijke vorm van segmenteren. Na veel door cijfers en wiskundige modellen gedomineerde commerciële verbeterprogramma’s sluit deze aan op een trend naar storytelling en behoefte aan kwalitatieve inzichten. Persona verminderen de informatie-overload in een organisatie, omdat ze als kapstok dienen voor marktonderzoeksresultaten, satisfactiemetingen, data in datawarehouses, et cetera. Er komt orde door het verhaal van de klant te vertellen en niet alle details daarbinnen centraal te stellen.
95
G R O OT I N N OVAT I E M O DE L L E N B OE K – DE E L 2 : KA N S E N & KLANTEN
Bezien vanuit de marketingkant zijn persona helder gedefinieerde fictieve karakters die verschillende klant- of gebruikerstypen vertegenwoordigen. Anders dan bij demografische, psychologische en contextuele segmentatie deelt een organisatie persona op twee verschillende manieren in: 1 naar de wijze waarop verschillende klanten een product of dienst gebruiken; 2 op basis van persoonlijke kenmerken, typerende waarden, voorkeuren of gedragscomponenten ten aanzien van een product of dienst, of in zijn algemeenheid.
2
De beste manier om persona samen te stellen, hangt nauw samen met de doelstelling. Moeten ze R&D in staat stellen meer gebruikersgerichte producten te ontwikkelen? Of moeten ze callcentermedewerkers beter oplijnen voor verschillende klanttypen? Of beide? Deze vraag is bepalend voor het startpunt van het ontwerpen van persona. Kenmerkend voor persona ten opzichte van klassieke segmentatiemethoden is het verhalende niveau. Persona vertellen het verhaal en de context van een specifieke gebruikersgroep. De statistiek staat op de achtergrond en het gebruik van kwalitatieve klantinzichten wint aan belang. Hiervoor maakt men gebruik van zeer algemene tot zeer specifieke data, die het verhaal van de klant vertellen. De dwarsdoorsnede van alle beschikbare data over de klant (zowel kwalitatief als kwantitatief ) vormt de basis voor het verhaal van de modelklant. Zie het overzicht van figuur 1 met voorbeelden uit de hotelwereld. Er was eens…
En hij leefde…
Verhalend detailniveau
Persona Bourgondiër Natuurgenieter Reislustige senior
Gebruiker archetype
Gebruikersprofiel
Reislustige young professional met een gemiddelde besteding van €100 in zakenhotel en… Corporate en toeristische segmenten Rate codes voor gebruiksmomenten
Gebruikerscategorie Zakelijke reiziger Weekendtoerist
Overnachters ‹2 nachten Lang verblijf ›2 nachten
Marktsegment/ cluster
Gebruikersrol
Hoeveelheid data/analyse
Figuur 1: Persona in perspectief (bron: Pruitt & Adlin).
H ET MOD E L I N D E PRAK TIJK Aan de slag gaan met persona is niet het eenmalig invullen van een innovatiemodel. Het vraagt om (een aanloopproces naar) een klantgerichte manier van denken – organisatiebreed of op organisatieonderdelen. Vijf belangrijke stappen in het aanloopproces naar persona zijn:
1 Doel, middel en mens aanwijzen • • •
96
Doel: onderzoeken in welke behoefte of probleemoplossing het persona-initiatief dient te voorzien. Wat is de toegevoegde waarde? Middel: bepalen welke bronnen van klantdata gebruikt, verrijkt of verzameld worden. Mens: het tot leven brengen en continu verrijken van de persona vraagt om toewijding. Een ‘persona-kernteam’ is gewenst voor focus en ambassadeurschap binnen de organisatie.
14 – PERSONA ALS INNOVATIE-INS TR U M ENT
2 Ontwerp van de persona • •
•
Bepalen hoeveel persona nodig zijn om in de behoefte te voorzien (idealiter drie tot vijf, herkenbaarheid is belangrijker dan validiteit). Ontwerp van persona: achterliggende databronnen aanwijzen of vullen, zowel kwantitatief (onderzoeksgegevens, klantdata etc.) als kwalitatief (focusgroepen, klantinterviews, observaties etc.). Bepalen van de structuur van de persona-opbouw. Deze zorgt ervoor dat de persona voldoende informatie bevatten, zodat ze door alle betrokken afdelingen in de dagelijkse praktijk gebruikt kunnen worden. Procesontwerp van de totstandkoming: validatiemomenten inbouwen (bijvoorbeeld met de eindgebruikers binnen de organisatie of de klanten zelf ), tijdschema bepalen en de weg van introductie naar gebruik uitstippelen.
3 Introductie van de persona: informeer, betrek en verrijk • •
•
Informeer: persona-campagne ontwerpen, activiteiten introduceren bij de betrokken afdelingen. Betrek: geïntroduceerde persona borgen door medewerkers die ermee gaan werken de juiste middelen te geven, bijvoorbeeld posters, flyers, muismatten en wellicht zelfs een eigen geheel in stijl ingerichte kamer op kantoor voor de persona. Verrijk: wijzigingen en verrijkingen in persona na introductie managen. Persona moeten een levend verhaal worden, dat continu wordt verrijkt op basis van nieuwe inzichten en/of inzichten die vanuit de praktijk ontstaan.
2
4 Gebruik van de persona • •
Gebruik binnen de betrokken afdelingen voor uiteenlopende doelstellingen. Proces introduceren om persona continu ‘levend’ te houden: bottom-up (via ambassadeurs) en top-down (in beleids- en besluitvormingscriteria vanuit het management) faciliteren.
5 Periodieke evaluatie van de persona: effect meten, pensioneren en vernieuwen • • •
Effect meten: evalueren wat het effect van de persona is geweest, met andere woorden: in welke mate is voorzien in de behoefte die bij aanvang bestond? Pensioneren: bepalen wat de relevantie van persona in de loop der tijd is. Indien nodig moeten de persona worden ‘gepensioneerd’. Vernieuwen: introduceren van nieuwe of gewijzigde persona bij veranderde marktomstandigheden of klantbehoeften. Borging van actualiteit.
Persona zijn met name bruikbaar voor organisaties met veel klanten/gebruikers, waar de afstand tot de klant (relatief ) groot is en waar men heel verschillend denkt over de vraag hoe die klant optimaal bediend kan worden. Persona lenen zich zowel voor profit- als non-profitorganisaties en hoewel persona hun dominantie in B2C hebben, zijn ook B2B-toepassingen goed denkbaar. Adele Revella schrijft hierover in The Buyer Persona Manifesto, waarin prioriteiten, succesfactoren, barrièrepercepties, aankoopprocessen en beslissingscriteria de bouwstenen vormen voor kopersprofielen binnen B2B-omgevingen. Steeds meer organisaties verlaten de weg van intensieve dataverzameling en profiling, en starten op een ogenschijnlijk eenvoudiger punt. Ze pakken twee zaken op, die hen in staat stellen een verhaal over klanten te formuleren en tot leven te brengen, te weten: 1 De definitie van de klant wordt, volgens de hierboven beschreven processtappen, weer kernachtig en breed gedragen geformuleerd. 2 In alle vezels van de organisatie wordt dit vertaald naar klantgericht handelen.
97
G R O OT I N N OVAT I E M O DE L L E N B OE K – DE E L 2 : KA N S E N & KLANTEN
2
Doordat met name de context van de klant beter bekend is, kunnen innovaties tot stand komen. Door het verhaal of de taal van de klant beter in de organisatie-genen te verankeren, kan een organisatie zich inleven in de wereld van haar klanten. Dit betekent dat je de beleving van de klant doorgrondt en er waarde aan toevoegt door erop aan te sluiten. Het tot leven brengen van de klant in zijn emotionele, fysieke en sociale context verbreedt de horizon voor innovaties. Hoe meer je weet, hoe meer vragen je jezelf stelt. Met dat gegeven indachtig zijn veel organisaties echter verkrampt aan de slag gegaan met datalogging in uitdijende datawarehouses. De touchpoints hebben een registratieplicht opgelegd gekregen, in plaats van een luister- en inleefplicht. Met alle kennis die we kunnen opbouwen in databases weten we weliswaar steeds meer over wat klanten kopen of gebruiken en hoe ze communiceren, maar dat maakt ons niet per se wijzer over waarom – en vooral hoe – zij dit beleven. Data vertellen vaak geen heldere, bruikbare verhalen. Vanuit het vertrekpunt van continu verrijkte klantverhalen kan organisatiebreed op dezelfde manier over die klantgroepen gesproken worden. De klant is niet meer ‘van elastiek’, je spreekt eenzelfde taal en hebt dezelfde klant in beeld bij product- en dienstontwikkeling, in marketing en communicatie, of in de wijze waarop je de klant bedient. Al zouden persona niet precies overeenkomen met werkelijke klanten, dan nog heeft het feit dat de organisatie ‘op één lijn zit’ qua klantbeeld en beoogde klantbeleving ongetwijfeld een positief gevolg. Maar als de persona optimaal inhaken op de werkelijke klantverhalen, biedt het concept uiteraard nog meer kansen. Kansen om daadwerkelijk klantgericht te ondernemen door middel van voor de klant relevante innovaties. Dus daadwerkelijk handelen met empathie en een luisterend oor.
Casestudy Om een gezamenlijk en scherp klantbeeld te krijgen ontwikkelde Vivare, een woningcorporatie met 23.500 woningen in en rondom Arnhem, in het najaar van 2010 vijf persona. ‘Ontwikkelen’ is eigenlijk het verkeerde woord, want de vijf persona kwamen tot stand via gesprekken met echte klanten van Vivare: Jefke, Tarik, Wilma, Gerrit-Jan en Tiny. Echte klanten met een echt verhaal, een verhaal over hun behoeften ten aanzien van hun woning, hun wijk en de dienstverlening van Vivare. Behoeften die veranderen met levensfasen en gezinsontwikkelingen. Behoeften die bovendien op hoofdlijnen overeenkomen met die van alle (potentiële) klanten van Vivare. Dit laatste inzicht kreeg Vivare door de woonwensen van zo’n zevenduizend (potentiële) huurders uit een grootschalig woonwensenonderzoek met elkaar te vergelijken en in persona-profielen te bundelen. De behoeften van elk van de vijf persona zijn, samen met hun mediagebruik, volledig in woord en beeld gevat. Deze woorden en beelden helpen Vivare om als organisatie steeds hetzelfde antwoord te kunnen geven op wie de klant nou eigenlijk is, wat de klant wil en wat de klant verwacht. Bovendien is duidelijk geworden hoe Vivare vastgoed optimaal kan laten aansluiten bij de verschillende typen klanten en hoe ze de klant het beste kan bereiken. Bij de inventarisatie van deze behoeften bleef het niet. Ook de daadwerkelijke beleving van de vijf persona ten aanzien van woningen, de 52 wijken waarin Vivare actief is en de dienstverlening (inclusief website en nieuwsbrief ) werd met een grootschalig wijkonderzoek in kaart gebracht. Hieraan namen zo’n 3300 huurders deel. De uitkomsten van dit onderzoek werden omgezet in een online wijkmonitor, die de klantbeleving van de woning, wijk en dienstverlening op wijk- en persona-niveau weergeeft. Antwoorden op vragen over hoe Jefkes, Tariks, Wil-
98
14 – PERSONA ALS INNOVATIE-INS TR U M ENT
ma’s, Gerrit-Jans en Tiny’s over hun woning, wijk en de dienstverlening van Vivare denken, zijn hierin terug te vinden. De wijkmonitor is daarmee een soort spiegel waarmee Vivare kan toetsen of nieuwe of bestaande initiatieven daadwerkelijk aansluiten bij de klantwensen. Na deze eerste stappen is Vivare momenteel bezig de rijkdom aan inzichten op klant- en wijkniveau te vertalen naar woningaanbod, wijkvisies en dienstverlening. Dit alles met als doel de huurder, de klant – of eigenlijk de mens – ook echt centraal te stellen.
K ANTTE K E NI NGE N Focus en consistentie in het innovatieproces worden zeker vergroot als je binnen een organisatie het verhaal van de klant centraal stelt. Maar de aanpak is niet zonder kritische kanttekeningen. De twee grootste valkuilen zijn een verkeerde creatie van persona en gebrekkige kennis van de gebruiksmogelijkheden ervan.
2
Bij de creatie van persona zijn twee zaken belangrijk: de doelstelling moet volstrekt helder zijn en er moet voldoende data beschikbaar zijn waaruit de persona kunnen worden opgebouwd. Een heldere doelstelling zorgt ervoor dat duidelijk is door wie (door welke organisatiedisciplines) en waarvoor persona gebruikt zullen worden. Om de adoptiekansen te vergroten is het essentieel dat deze organisatiedisciplines in een vroegtijdig stadium input leveren. Dit zorgt er bovendien voor dat de opbouw van de persona gebeurt met data uit verschillende uithoeken van de organisatie. Een bijkomend voordeel hiervan is dat het uiteindelijke persona-verhaal binnen al die verschillende uithoeken interessant en toepasbaar is. Juist de brede herkenbaarheid en geloofwaardigheid maken de persona immers tot een succes, niet zozeer de 100% validiteit erachter. Het verhaal moet tot de verbeelding spreken en voldoende aanknopingspunten bieden om het in relevante acties om te kunnen zetten. Hiermee wordt ook een gedeelte van de tweede valkuil – te weinig kennis van de gebruiksmogelijkheden van persona – omzeild. Deze valkuil is verder te vermijden door (het gewenste gebruik van) de persona goed te introduceren. Daarbij moet je duidelijk aangeven dat de persona geen karikatuur zijn of moeten worden. De aanpak kan lijken op ‘de extreme versimpeling van het klantdenken’, maar moet juist een goede voedingsbodem zijn voor verdieping van het klantdenken en aansporen tot gericht, maar ook authentiek en objectief, luisteren. Vooral wanneer het verhaal vanuit nieuwsgierigheid continu met actuele en reële inzichten wordt verrijkt, vormen de persona een levend en vernieuwend instrument dat klantgericht handelen faciliteert.
Literatuur • • •
Alan Cooper, The Inmates Are Running the Asylum. Why High-Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity. Sams, 1999. John Pruitt & Tamara Adlin, The Persona Lifecycle. Keeping People in Mind Throughout Product Design. Elsevier Inc., 2006. Adele Revella, The Buyer Persona Manifesto. E-book op www.buyerpersona.com.
99
Overzicht van de modellen en de auteurs
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Groeimodellen Diensten-Innovatiemodel Syntens De Innovatie Matrix Scenarioplanning Het groeimodel van Ansoff Het SIMO-framework Innovatiestrategie Trendanalyse Blue Ocean strategie De innovatieradar De Strategische Innovatie CyclusW Gebruikergedreven innovatie Customer Journey Map Persona als innovatie-instrument De superpromoter Crowdsourcing Het Cocha-Model Business roadmapping Business Model Canvas Innovatie Portfolio Management Het klantgestuurde businessmodel Het inzichtgedreven innovatiemodel De Innovatie Scorecard Innovation Funnel Open innovatie Five degrees of co-creation involvement Maatschappelijk Business Case Model Alliantievorming Netmerken Het Stage Gate-model Het APSIT-model De InnovatieSleutel Het requirementsmodel Het VNA-model De Customer Value Map Het ESSB-model Het zandlopermodel De Innovation Climate Scan (ICS) Model voor Innovation Performance Improvement Challenge Driven Innovation model
– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –
Yousri Mandour José Laan en Sandra Verweij Roland van Kralingen en Rogier van Kralingen Philip J. Idenburg en Wendela Sanders Yousri Mandour en Loes Wevers Meindert Flikkema Ruud Smeulders Tony Bosma en Ruud Smeulders Yousri Mandour Tony Bosma Taco C.R. van Someren en Shuahua van Someren-Wang Frank Bosboom en Caroline Maessen Geke van Dijk Rob Beltman Rijn Vogelaar Han Gerrits Bart Hufen Inge Oskam Bart Nieuwenshuis Sjors van Leeuwen Marleen Bekkers en Dirk Houtgraaf Edward Jonkers, Nienke Gruppelaar en Maton Sonnemans Sjors van Leeuwen Sjors van Leeuwen, Geke van Dijk en Ruud Smeulders Geke van Dijk Edward Jonkers, Nienke Gruppelaar en Maton Sonnemans Peter van Felius Frank Bosboom Frank Bosboom en Maarten Königs Yousri Mandour en Loes Wevers Els van de Kar Henk Korevaar Edwin Schumacher en Mike van Spall Bart Nieuwenhuis Rob Beltman Rob Beltman Jeff Gaspersz Jeroen de Kempenaer Hans Bakker Han Gerrits en Rogier van Kralingen
9
isbn 978 90 8965 1037 n u r 808 Trefw: Innovatie, ondernemerschap Redactie: Josien van der Laan, Bingen am Rhein Ontwerp binnenwerk: Villa Y, Den Haag Omslagontwerp: Het Noorden Communiceert, Loon Druk- en bindwerk: Indice, Barcelona W Copyright 2013 Van Duuren Management BV Van Duuren Management is een imprint van Van Duuren Media B.V.
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.
