viewpoint: management van BPM en IM
Informatiemanagement en procesmanagement zijn sterk aan elkaar gerelateerde managementgebieden. Beide managementgebieden zijn bepalend voor zowel het innovatievermogen van een organisatie als de optimalisatie van bedrijfsprocessen en informatiesystemen. Tussen beide managementgebieden zijn zoveel raakvlakken en overlappingen dat op enig moment – zeker in het gegevensverwerkende deel van een organisatie – een versmelting tussen deze managementgebieden mag worden verwacht. Een ontwikkeling die zich in de praktijk al voordoet en met dit artikel in een logisch raamwerk wordt gezet. door: Piet Koorevaar, Peter Noordam en Piet Ribbers
IM BPM en
groeien naar elkaar toe
10
tiem 38
augustus 2010
In de praktijk zien we dat informatiemanagement steeds meer binding krijgt met procesmanagement. In veel organisaties worden deze managementgebieden al samengevoegd. Een aantal voorbeelden: • Bij een grote verzekeringsmaatschappij is een aantal ict-gerelateerde afdelingen samengevoegd onder de noemer informatie- en procesmanagement (IPM) en bij een andere verzekeringsmaatschappij heeft men daar de titel Business Change & IT voor bedacht. • Bij een grote bank- en verzekeringscombinatie is procesmanagement de verantwoordelijkheid van de CIO geworden en bij een andere financiële instelling ziet de CIO zich als de Chief Innovation Officer. • Bij een uitkeringsorganisatie is de verantwoordelijkheid voor het informatiemanagement en procesmanagement samengevoegd en bij het lijnmanagement belegd. Het lijnmanagement is tevens verantwoordelijk geworden onder motto ‘high tech – high tough’ voor het initiëren van innovatieve projecten. • Bij een organisatie die zich toelegt op massaproductie en een hoge automatiseringsgraad kent, zijn de functies COO en CIO samengevoegd tot de functie Chief Process Officer (CPO). • Bij een telecomorganisatie is procesmanagement uitdrukkelijk op de kaart gezet als de regisseur van innovatie; informatiemanagement heeft daarin een facilitaire rol. • Bij een postorderbedrijf stelt de CEO zich uitdrukkelijk verantwoordelijk voor innovatie en doet dit via het pad van proces- en informatiemanagement. Met bovenstaande voorbeelden in het achterhoofd kunnen we stellen dat het samenvoegen van informatieen procesmanagement vooral plaatsvindt in die organisaties waarin geautomatiseerde gegevensverwerking een centrale rol speelt. In dit artikel beargumenteren wij dat het samengaan van informatie- en procesmanagement niet meer dan logisch is en dat dit kan worden afgeleid uit de groei paden van de beide managementgebieden. De opbouw is als volgt: • Eerst wordt ingegaan op de toenemende betekenis van informatiemanagement (IM) en procesmanagement, hierna aangeduid met BPM (Business Process Management). • Daarna volgt een omschrijving van inhoud en samenhang van IM en BPM. • Vervolgens wordt een groeipad naar volwassenheid voor elk van deze managementgebieden in beeld gebracht. • Ten slotte wordt vanuit de samenhang en de groeipaden een schets gegeven van de integratie van IM en BPM.
Toenemend belang van IM en BPM In het huidige economische bestel dat zich ontwikkelt tot een kennis- en netwerkeconomie wordt het organiseren van zowel informatie als procesketens/-netwerken steeds belangrijker. Enerzijds wordt informatie gezien als ‘the glue that holds business together’, anderzijds zien we dat bedrijven hun productieprocessen steeds meer in ketens en netwerken gaan organiseren. Deze ontwikkelingen, mede mogelijk gemaakt door de informatietechnologie, leiden ertoe dat business management steeds meer inkleuring krijgt vanuit IM en BPM.
IM en BPM hebben beide een ontstaansgeschiedenis die gerelateerd is aan de ontwikkeling van informatietechnologie (ict)1. De ict zorgt er immers voor dat er steeds meer faciliteiten beschikbaar komen voor zowel de informatievoorziening als de processenvoorziening. De voortgaande digitalisering leidt daarom onontkoombaar tot meer aandacht voor en een toenemend belang van IM en BPM. IM is het vormgeven, organiseren en besturen van de informatievoorziening. Het gaat dus om de zorg voor een juiste en goed functionerende informatiefabriek en het leveren van de gewenste informatieservices. De vraag welke informatieservices moeten worden geleverd wordt in principe beantwoord door de afnemers, de klanten van informatiefabriek, en is daarmee in beginsel niet de eindverantwoordelijkheid van IM. Wel heeft IM op dit punt een medeverantwoordelijkheid omdat dit managementgebied nu eenmaal een integraal onderdeel vormt van het totale organisatiemanagement. Een medeverantwoordelijkheid die gestalte krijgt via de weg van kritisch meedenken over de informatiewaarde en het stelselmatig meten van het informatiegebruik. Voor organisaties waar het bedrijfsproces geheel of grotendeels uit gegevensverwerking bestaat, betekent dit ook dat IM een sterke betrokkenheid heeft bij de dienstverlening naar de klant. Voor de toepassing van ict heeft IM een gezamenlijke verantwoordelijkheid met het algemeen management. Daarin heeft IM de uitdrukkelijke rol van het aanreiken van ideeën, het richting geven aan de structuur, het toetsen op maakbaarheid en haalbaarheid, het toezien op de realisatie en het organiseren van de relatie met de ict-organisatie. BPM is het vormgeven, organiseren en besturen van de bedrijfsprocessen. Het gaat dus – populair gezegd – om de zorg voor een juiste en goed functionerende ‘verwerkingsfabriek’ en het leveren van de gewenste performance van die fabriek. Wat de gewenste performance moet zijn wordt in principe bepaald door het totale management. BPM heeft hierin dus een gedeelde verantwoordelijkheid. Voor de toepassing van ict heeft BPM eveneens een gezamenlijke verantwoordelijkheid met het algemeen management. BPM heeft hier de uitdrukkelijke rol van het stimuleren van innovatie of optimalisatie, het vormgeven van de structuur, het inrichten en vernieuwen van de bedrijfsprocessen en het organiseren van de relatie met de ict-organisatie (zie figuur 1: Het speelveld van IM en BPM).
Het speelveld van IM en BPM In het centrum van het speelveld van IM en BPM (zie figuur 1) zien we, zoals in vrijwel elk managementgebied, een onderscheid naar de drie niveaus: a. Richten: strategievorming, de contouren en de innovatieplanning rond de informatie- en processenvoorziening; b. Inrichten: programma- en projectmanagement van de informatie- en procesontwikkeling en het bijbehorende implementatie- en veranderingstraject; c. Verrichten: het uitvoeren en beheren van de informatie- en processenvoorziening en de bijbehorende zorg voor de servicegraad en de beveiliging. Als geheel functioneert dit speelveld binnen de kaders van de governance van IM en BPM, te weten het geheel
tiem 38
augustus 2010
11
aan regels en procedures alsmede de verdeling van verantwoordelijkheden en organisatorische inrichting met betrekking tot de informatie- en de processenvoorziening. Rondom dit centrum staan de verschillende aandachtsgebieden die tot het domein van IM of van BPM behoren. • Het eerste raakvlak ligt op het niveau van de ‘performance van de processenvoorziening’ (BPM) en ‘gebruik en waarde van de informatievoorziening’ (IM). Voor het gegevensverwerkende deel van organisaties zijn dit elkaar overlappende raakvlakken. • Het tweede raakvlak ligt op het niveau van de architectuur. De grenzen tussen informatie-, proces- en productarchitectuur vervagen in gegevensverwerkende organisaties. Ook bij de applicatie architectuur, tegenwoordig veelal de business services architectuur, gaat het over hetzelfde dingen. • Het derde raakvlak ligt op het gebied van inrichting, verbetering en vernieuwing van de informatie- en processenvoorziening (de engineering). Inrichting, verbetering en vernieuwing van de informatievoorziening leidt tot veranderingen in gegevensverwerkende processen. Omgekeerd leidt inrichting, vernieuwing en verbetering van de bedrijfsprocessen tot wijzigingen in de informatievoorziening. Ook wordt vanwege die samenhang eenzelfde pad gevolgd in termen van portfolio- en programmamanagement dat immers is gericht op een voortdurende en stapsgewijze organisatieverandering. • Het vierde raakvlak ligt op het vlak van content- en datamanagement en rules management. Content- en datamanagement functioneert in essentie via de bedrijfsregels en bedrijfregels kunnen op hun beurt als content en data worden gezien. Ook geldt dat het
bij beide gaat om eenduidigheid van de inhoud en helderheid van het eigenaarschap. • Het vijfde raakvlak betreft de zorg voor de eigenschappen en werking van de processen en procesketens (de logistiek) in het gegevensverwerkende deel van de organisatie. IM richt zich enerzijds op de functies en de werking van de informatielogistiek (de gegevensverwerking of de ‘informatiefabriek’) en anderzijds op de zorg voor de kwaliteit van de geleverde informatieproducten. BPM richt zich enerzijds op de zorg voor de functies en de goede werking van de ketens en de processen zelf (in dit kader: de gegevensverwerking) en anderzijds op de zorg voor het dagelijks beheer van die processen. Twee verschillende invalshoeken van waaruit dezelfde problematiek wordt aangepakt. • Een zesde en nogal intensief raakvlak ligt in de verbinding naar de ict. BPM redeneert vanuit het business model naar benodigde bedrijfsprocessen en de daarbij geldende bedrijfsregels, en komt via die weg bij de toepassing van ict en de vormgeving van de ictvraag. IM redeneert vanuit het besturingsmodel naar de benodigde informatievoorziening en de daarbij behorende gegevens en processen, en komt via die weg naar de toepassing van ict en de vormgeving van de ict-vraag. Twee manieren van kijken die elkaar inhoudelijk overlappen. Dan zijn er nog drie raakvlakken die in figuur 1 niet zichtbaar, maar wel relevant zijn: • Het zevende raakvlak is er bij de inzet van een BPM/ IM-suite, een geautomatiseerd inrichtings- en managementsysteem. Bij het gebruik van zo’n tool maakt het niet uit of gewerkt wordt vanuit de
IM
BPM Gebruik & waarde infovoorziening
Performance procesvoorziening
Informatie-architectuur
Informatie-engineering
Richten - Strategy - Innovation - Contours
Content & data management
Eigenschappen en werking informatiefabriek
Figuur 1: Het speelveld van IM en BPM
12
tiem 38
augustus 2010
Proces-architectuur
Inrichten - Development - Implementation - Change Governance
Proces-engineering
Verrichten - Operations - Services level - Risk/Security Business rules management
Eigenschappen en werking bedrijfsprocessen
• Het tiende en meer algemene raakvlak ligt tenslotte in de voortgaande digitalisering. De nieuwe vormen van dienstverlening en toenemende globalisering die dit teweeg brengt, worden in de kern gerealiseerd via de weg van innovatie en het management van de gegevensverwerkende processen. Beide managementgebieden zijn actief met zowel het gedigitaliseerde deel als het niet gedigitaliseerde deel van de organisatie. Bij het eerste gaat het puur om het technisch/ inhoudelijke van de constructies, bij de tweede gaat het vooral om het menselijk gedrag en de pasvorm van de constructies.
Het groeipad van IM
Toen was de technologie nog eenvoudig… De groei naar wasdom van het ‘hoe’ en nevenschikking ten opzichte van het ‘wat’ van de business is enigszins vergelijkbaar met de ontwikkeling op dit gebied in de Formule 1 (auto)branche. Daar hadden in vroeger jaren de eigenaar en coureur (de ‘wat’-zijde van de business) hun monteurs (de ‘hoe’-zijde van de business). De eigenaar en coureur (het ‘wat’) bepaalden, waren bovengeschikt, en de monteur (het ‘hoe’) voerde hun opdrachten uit, was ondergeschikt. Toen was de technologie nog eenvoudig, was de toepassing van computertechnologie nog buiten beeld en dacht men vanuit de functies zoals: de motor, de koppeling de versnellingsbak, de remmen, et cetera. Thans omvat een Formule 1 stal twee groepen professionals die nevengeschikt opereren en in processen denken zoals: het versnellen, het vertragen, het creëren van grip, de pitsstop, het realtime veranderen van instellingen, de perspresentatie, et cetera. Men maakt gebruik van geavanceerde ict-toepassingen en ieder is vanuit zijn eigen perspectief bezig met het gezamenlijke doel. Die twee groepen professionals zijn: • de stalhouder, een groep marketeers, de raceleiders en enkele coureurs (de ‘wat’-zijde van de business) • de ontwerper, de technisch leider en een groep hoogwaardige technici en programmeurs (de ‘hoe’-zijde van de business) De ‘hoe’-zijde zorgt voor het meest optimale en best practice georiënteerde systeem van (gedigitaliseerde) processen en toepassing van standaardcomponenten (ict-services). De ‘wat’-zijde zorgt voor topprestaties met het beschikbare systeem alsmede de inbreng van gebruikservaringen. De ‘hoe’-zijde kan niet racen en de ‘wat’-zijde kan zo’n systeem niet maken, maar in goed samenspel en met respect voor elkaar wordt in de sfeer van nevenschikking de winnende business gemaakt.
optiek van IM of van BPM, omdat het inhoudelijk om hetzelfde gaat. • Een achtste raakvlak ligt in het gezamenlijke referentiekader voor de bedrijfsstrategie alsmede het business- en besturingsmodel van de organisatie. • Het negende raakvlak ligt in de governance van de beide managementgebieden. IM en BPM worden allebei sterk beïnvloed door het kwaliteitsdenken (ISO-certificatie) en wet- en regelgeving vanwege bijvoorbeeld SOX. Ook het feit dat het veelal dezelfde personen zijn die op het inrichtings- en verrichtingsniveau belast zijn met de taken en verantwoordelijkheden vanuit de beide managementgebieden (steunpunten in de vorm van informatiecoördinatoren of procesmanagers) duidt op een sterke samenhang. Aan de top betreft het het ineenvloeien van de CIO- en COO-functie.
De term IM is ontstaan in de eerste helft van de jaren tachtig, toen duidelijk werd dat een goede informatievoorziening een belangrijke concurrentiefactor zou gaan worden. In reactie op de opkomst van IM werd in de tweede helft van de jaren tachtig een aantal post doctorale opleidingen voor dit managementgebied gelanceerd. Als eerste werd dit gedaan door de Universiteit van Tilburg, die deze opleiding onder de titel Bestuurlijke Informatiekunde (BIK) lanceerde. Een opleiding die intussen 25 jaar bestaat en die, mede vanwege de perio dieke bijstelling en vernieuwing van het curriculum, de titel Master of Information Management (MIM) heeft gekregen. Het onderstaande groeipad naar volwassenheid van IM is een afgeleide van de veranderingen in het curriculum van BIK/MIM, waarbij gelijktijdig is gekeken naar de ontwikkeling in de vakliteratuur en naar de ervaringen die zijn opgedaan met IM in de eigen adviespraktijk. Bij de opzet van dit groeipad is uitgegaan van de volgende ontwikkelingslijnen in IM als vak- en managementgebied: • Van het vormgeven van informatiesystemen naar het strategisch positioneren van de informatievoorziening. • Van een reactieve en vervolgens proactieve benadering naar een insteek gericht op innovatie en het creëren van meerwaarde voor de organisatie. • Van het ontwerpen van (geautomatiseerde) informatiesystemen en vervolgens informatieplanning naar het management en de organisatie van de informatie-infrastructuur. • Van een technisch/bouwkundige aanpak naar een bedrijfskundige en op verandering gerichte aanpak van de informatieontwikkeling. • Van technisch gedreven datamanagement naar (meta)data- en contentmanagement via bedrijfsregels en een daarboven liggende governancestructuur. • Van een ondersteunende functie naar een managementgebied dat een integraal onderdeel is van het totale management van de organisatie. • Van doorgeefluik naar regiefunctie in de relatie tussen business en ict.
Groeimodel naar volwassenheid van informatiemanagement We onderkennen vijf fasen in de groei naar volwassenheid van IM en brengen dit groeipad in beeld vanuit de aandachtspunten die zijn afgeleid uit de eerder beschreven inhoud van IM en indachtig de bovenstaande ontwikkelingslijnen (zie figuur 2: Groeimodel naar volwassenheid van informatiemanagement).
tiem 38
augustus 2010
13
GROEIPAD ASPECT
1. Systeem ontwikkelingsfase
2. Informatie planningsfase
3. Alignmentfase
4. Governancefase
5. Meerwaardefase
Informatie waarde management
Projectgericht kostenmanagement
Businesscase en projectgericht nut/ kosten management en evaluatie
Business line gericht nut/ kosten management. Periodieke evaluatie Info-gebruik
Informatiewaardeketens. Governance v/d Info-waarde. Structurele gebruiks- en waardemeting
Informatiewaarde en informatiegebruik geïntegreerd in de planning & control cyclus v/d organisatie
Informatie services en -organisatie
Off-line en reactieve infodiensten. Systeemtechnisch beheer
On-line en proactieve infodiensten. Functioneel beheer en infocoördinatie
BI getinte info-services. Ontwikkeling performance indicatoren voor info-services. Staffunctie Info-management
Info-services dashboard. Doorlopende prestatiemeting en optimalisatie. CIO functie en aandacht voor Info-security
Info-services level structureel in de Business Balanced Score card. CIO en CPO ineen. Human Interaction Mgnt
Content en (meta) data management
Ad hoc en technisch data management
Structureel inhoudelijk data management
Meta data management. Toepassing Content management systeem
Data- en contentmanagement via bedrijfsregels. Governance van data- en content management
Data- en contentmanagement in lijn met kennismanagement en geïntegreerd in Corporate Governance
Informatie architectuur
Niet beschikbaar
Blauwdruk informatie-, Dynamische architectuur Business services architectuur. processen-, systemenv/d informatie, processen Governance business services. en gegevens en gegevens Toetsende info-architecten
Infoinrichting en implementatie
Geïsoleerde inhoudelijke aanpak en technische implementatie
Geïntegreerde en inhoudelijke aanpak en organisatorische implementatie
Op business verbetering gerichte aanpak. Veranderkundige implementatie
Port folio mngt. en op business innovatie gerichte aanpak. Implementatie via trapsgewijze organisatieverandering
Integrale en permanente vernieuwing en verandering via de proces- en services bibliotheek
Relatie Info management en ICT-organisatie
Ad hoc relatie via systeemontwikkeling
Methodische relatie en scheiding functioneel en technisch beheer
Delivery relatie via systeem- en project gerichte SLA’s
Demand relatie gericht op beschikbaarheid infrastructuur en ICT-services
Partner relatie gericht op het creëren van meerwaarde en gereed staan voor verandering
Informatie-architectuur integraal onderdeel van de Enterprise architectuur. Richting gevende info-architecten
Figuur 2: Groeimodel naar volwassenheid van informatiemanagement
Fase 5, de meerwaarde fase, is in onze gedachtegang de fase waarin informatiemanagement als een normaal en vanzelfsprekend managementgebied wordt gezien en volledig geïntegreerd is in het totale management van de organisatie, die intussen in het teken staat van doorlopende innovatie en het permanent gereed staan voor verandering en waarin vanwege de voortgaande digitalisering de kenniswerker de bepalende factor is geworden. Naar verwachting leidt die volledige integratie tot het volgende beeld. De zorg voor de informatiewaarde en het informatiegebruik is geïntegreerd in de planning & controlcyclus van de organisatie en de informatie over de performance van informatieservices is opgenomen in de Business Balanced Scorecard. Content- en data management wordt geregeld via de bedrijfsregels en rules management en vormt tevens een integraal onderdeel van de Corporate Governance. De informatiearchitectuur is geïntegreerd in de enterprise architectuur en er wordt gebruik gemaakt van een bedrijfsbrede proces- en servicesbibliotheek (SOA-componenten). De interactie tussen de kenniswerkers staat centraal. Mede daardoor is er veel aandacht voor Human Interaction Management (HIM) en krijgt IM meer en meer het karakter van kennismanagement. De relatie met de ictorganisaties heeft de vorm van een partnerconstructie die vooral in het teken staat van alignment en de zorg voor meerwaarde.
Het groeipad van BPM De term BPM is eind jaren tachtig/begin jaren negentig ontstaan, toen steeds meer duidelijk werd dat de traditionele benadering van organiseren (de functionele opbouw) niet meer voldeed en het inzicht groeide dat gekozen moest worden voor een kanteling naar een
14
tiem 38
augustus 2010
procesgerichte vormgeving van bedrijfsvoering en -besturing. De golf aan Business Process Reengineering (BPR) die dat teweeg bracht, leidde al snel tot het inzicht dat het succes van BPR afhankelijk is van een aantal organisatorische condities op het gebied van proces management, kortweg BPM. Met BPM kwam procesmanagement in een stroom versnelling. BPM wordt steeds meer getypeerd als noodzakelijk in de netwerkeconomie. De belangrijkste redenen daarvoor zijn: • de doorgaande ontwikkeling naar bedrijfsnetwerken en organisatieoverstijgende procesketens, waarbij organisaties continu op zoek zijn naar hun toegevoegde waarde (kerncompetentie) in dat netwerk en die procesketens; • de toename van de digitale selfservice en daarmee de noodzaak om met de processen via welke die service wordt geboden, de klantwensen te vervullen en de klanttevredenheid te waarborgen; • de druk op innovatie en het zodanig inrichten van de processen dat deze snel en flexibel zijn aan te passen aan de veranderingen in de markt en in de omgeving van de organisatie. Over BPM is veel gepubliceerd en er zijn intussen meerdere BPM-maturitymodellen beschikbaar. Het hierna beschreven groeipad naar volwassenheid van BPM is ontleend aan het zojuist verschenen boek Business Process Management: in beeld als managementgebied.2 Bij de opzet van dit groeipad naar volwassenheid van BPM stonden de volgende ontwikkelingslijnen voor ogen: Bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de proceseigenaar nemen toe per fase van de BPM-volwassenheid. Het procesverloop wordt meer en meer leidend voor de inrichting van de organisatie en de inzet van ict.
Kanteling van een functioneel aangestuurde organisatie naar een procesgerichte organisatie waarbij men denkt in procesketens. Steeds meer focus op de performance van de processen en de mogelijkheden tot verbetering (Lean Six Sigma) en innovatie. Doorlooptijd van de procesoptimalisatie en -vernieuwing neemt af, dankzij gebruik van business rules die snel en flexibel in geautomatiseerde systemen aanpasbaar zijn.
Score Card en het management van de bedrijfsregels is geïntegreerd in de systematiek van Corporate Governance. De procesarchitectuur is onderdeel van de enterprise architectuur en de betreffende architecten hebben een richtinggevende rol ten opzichte van business en organisatie. Er wordt gebruik gemaakt van een BPM-suite en er is een bedrijfsbrede proces- en servicesbibliotheek (SOA-componenten). De relatie met de ict-organisaties heeft de vorm van een partnerconstructie die in het teken staat van alignment en de zorg voor meerwaarde.
Groeimodel naar volwassenheid van BPM Er worden ook vijf fasen onderkend in de groei naar volwassenheid van BPM en elk van die fasen wordt in beeld gebracht vanuit aandachtspunten die zijn afgeleid uit de bovenomschreven inhoud en ontwikkelingslijnen van BPM (zie figuur 3: Groeimodel naar volwassenheid van BPM). Fase 5, de fase van innovatief procesmanagement, is in onze gedachtegang de fase waarin procesmanagement een integraal onderdeel is geworden van de strategie en het management van de organisatie, een geheel dat intussen in het teken staat van smart, agile en aligned en dat het karakter heeft van doorlopende innovatie en het permanent gereed staan voor verandering. Naar verwachting leidt die integratie tot het volgende beeld. De informatie over de performance van de bedrijfsprocessen is opgenomen in de Business Balanced
Integratie van IM en BPM Fase 5 uit de hiervoor geschetste volwassenheidsmodellen van IM en BPM is ook de fase waarin proces- en informatiemanagement ineen gevloeid zijn en als één managementgebied gaan functioneren. (De CPO- en CIOfunctie worden samengevoegd.) Dit gebeurt vooral in die organisaties waar de bedrijfsprocessen in hoofdzaak een gegevensverwerkend karakter hebben en steeds meer digitaal worden of zijn geworden. De tien eerder in dit artikel behandelde aandachtsgebieden van IM en BPM worden intenser bij elke volgende stap naar verdergaande digitalisering. Vanwege de in het begin van dit artikel genoemde relatie tussen de digitalisering en de groei naar volwassenheid van IM en BPM, geldt dat intenser worden ook bij elke volgende
GROEIPAD ASPECT
1. Ad hoc procesmanagement
2. Decentraal procesmanagement
3. Centraal procesmanagement
4. Optimaliserend procesmanagement
5. Innovatief procesmanagement
Proces Performance en -optimalisatie
Niet ingevuld
Knelpunt gestuurde benadering
Proceseigenaar start optimalisatie vanuit periodieke meting van realisatie KSF-en PI’s en normen
Voortdurende performance meting en structurele procesevaluatie. Optimalisatie gestart vanuit Proces Performance Dashboard
Process Performance informatie structureel en real-time in Business Balanced Scorecard
Procesinnovatie
Knelpuntgericht. Incidentele verbeteringen
Innovaties doorvertalen naar afdelingsprocessen
Innovaties doorvertalen naar procesketens
Innovatieplatform vertaalt innovaties door de gehele organisatie naar procesketens.
Procesmanagement is een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. Inrichten is verrichten (Smart, Agile en Aligned)
Beheren bedrijfsregels
Bedrijfsregels begraven in software, documenten en procedures
Bedrijfsregels worden onderkend en buiten het systeem gedocumenteerd
Bedrijfsregels structureel gedocumenteerd en eenduidig toegepast.
Gezamenlijk beheer van bedrijfsregels. Toepassing Business Rules Management System. Gegegevensmngt. via bedrijfsregels
Governance en optimalisatie van bedrijfsregels. Bedrijfsregels als bedrijfsproces geïntegreerd in de BPM suite
Proces- en gegevens architectuur
Niet beschikbaar
Procesbeschrijving op afdelingsniveau. Blauwdruk systeem- en gegevenslandschap
Blauwdruk processen landschap. Applicatieen gegevensarchitectuur
Volwassen proces-, informatie- en services architectuur. Toetsende proces- en gevevensarchitecten
Enterprise architectuur. Richtinggevende proces- en gegevens architecten
Procesinrichting en -beheer
AO-getinte aanpak en ad hoc matig functioneel beheer.
Procesinrichting en -beheer per afdeling. Functioneel beheer op applicatieniveau
Procesinrichting en -beheer op keten niveau. Spanning tussen proces- en functioneel beheer
BPMS getinte aanpak bij proces-inrichting en -beheer. Van applicaties naar business services
CPO en CIO ineen. Procesinrichting en -beheer via een BPM suite. Beheerders (fb/ pb) beheren proces- en services bibliotheek
Relatie procesmanagement en ICT
ICT-budget is van de afdeling
Getrapte en methodische relatie via het functioneel beheer
Proceseigenaar sluit proces- en project gerichte SLA’s over de keten
Demand management gericht op beschikbaarheid infrastructuur en business services
Partner relatie gericht op alignment en het creëren van meerwaarde
Figuur 3: Groeimodel naar volwassenheid van BPM
tiem 38
augustus 2010
15
Tijdlijn
’70 –’80
’80 -’90
’90 -’00
’00 -’10
’10 – e.v.
Groeipad IM
1. Systeem ontwikkelingsfase (Techn./inh.)
2. Informatieplanning fase (Meth./inh.)
3. Alignment fase (Strat. /inh.)
4. Governance fase (Strat./org.)
5. Integratie fase (Meerwaarde)
Groeipad BPM
1. Knelpuntfase (Ad hoc)
2. Vastleggingsfase (Decentraal)
Inrichtingsfase (Centraal)
Optimalisatie fase (Optimaliserend)
Innovatie fase (Innovatief)
Raakvlakken
//////////////////
//////////////////
//////////////////
//////////////////
/////////////////
Performance management Architectuur/ blauwdruk
x
x
x
x
x
x
Inrichting, innovatie en improvement
x
x
x
Content/data en rules Management
x
x
x
Eigenschappen en werking Relatie/verbinding met de IT-organisatie
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Toepassing BPM/IM suite Referentiekader business/ besturing
x
Governance IM en BPM Voortgaande digitalisering
x
x
Figuur 4: Integratiepad IM en BPM
ontwikkelingsfase van de beide managementgebieden. De raakvlakken worden in de laatste groeifasen zo intens dat ze elkaar volledig gaan overlappen; er ontstaat een zodanige verstrengeling dat het naar inhoud niet meer uitmaakt of men bezig is vanuit de optiek van IM of BPM. In figuur 4 is het integratiepad van IM en BPM weergegeven door voor elk van de tien genoemde raakvlakken aan te geven in welke ontwikkelingsfase van deze managementgebieden de overlapping en verdere verstrengeling begint. De figuur laat zien dat IM en BPM vanaf de tweede groeifase naar volwassenheid een verbinding met elkaar krijgen, en dat dit in eerste instantie geschiedt vanuit de raakvlakken: referentiekader, voortgaande digitalisering, architectuur/blauwdruk en de relatie met de ict-organisatie. Uit de figuur blijkt ook dat IM en BPM in hun vijfde en laatste groeifase naar volwassenheid op alle raakvlakken een zo grote verwevenheid hebben dat het niet meer dan logisch is dat deze managementgebieden als een geïntegreerde eenheid gaan functioneren. Een eenheid die vanwege de voortgaande digitalisering steeds meer in het teken van bedrijfsinnovatie komt te staan en daarin ook als steunpunt en vliegwiel zal gaan functioneren.
Consequenties voor het management van BPM en IM De managementgebieden BPM en IM zullen, vooral bij gegevensverwerkende organisaties met een hoge automatiseringsgraad, volledig gaan versmelten. Een versmelting die op inhoudelijk vlak zal leiden tot integratie van zowel de proces- en informatiearchitectuur als de process- en information engineering en die bovendien in organisatorische zin tot uiting gaat komen in een samenvoeging van de functies COO en CIO. Een samen-
16
tiem 38
augustus 2010
voeging die hier en daar al zichtbaar begint te worden in de vorm van: • Een versterking van de CIO-functie door toevoeging van de eindverantwoordelijkheid voor het procesmanagement; • Een versterking van de COO-functie door toevoeging van de eindverantwoordelijkheid voor het informatiemanagement; • Een nieuwe Chief, bijvoorbeeld de Chief Process Officer (CPO) met eindverantwoordelijkheid voor zowel de COO- als de CIO-functie. Deze ontwikkeling is nodig om het hoe van de business (de vormgeving, de organisatie, het management van proces- en informatievoorziening) tot verdere wasdom te brengen. Zo krijgt het die kracht en positie die nodig zijn om als nevengeschikt ten opzichte van het wat van de business (productmanagement, marketing en relatiemanagement) te kunnen opereren (zie kader op p. 13). 1 Mark Nolan bracht de IT-ontwikkeling in beeld vanuit optiek van de informatiestromen en deed dat in publicaties over de opeenvolgende tijdperken en bijbehorende ontwikkelingscurven, t.w. het Data Processing tijdperk, het Information Processing tijdperk en het Network tijdperk. Venkatraman bracht de IT-ontwikkeling in beeld vanuit optiek van de business processen en publiceerde daarover onder de titel “IT Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition”. Hij onderscheidt vijf opeenvolgende niveau’s, t.w.: Localized Exploitation, Internal Integration, Business 1 Process Redesign, Business Network Redesign en
Business Scope Redesign. Kijkend naar de praktijk kan worden gesteld dat de opkomst van IM in relatie staat met de ontwikkelings curven van Nolan-curven, in het bijzonder die van het Information Processing tijdperk (de jaren ’80/’90) en dat de opkomst van BPM in relatie staat met de door Venkatraman geschetste ontwikkelingsniveau’s , te beginnen met Business Process Redesign (de jaren ’90). 2 Business Process Management: in beeld als managementgebied; Piet Koorevaar, Peter Noordam; Controlling in de praktijk 93; Kluwer ISBN 9-789013-076806
Over de auteurs: Piet Koorevaar, directeur Advies Bisnez Management, Peter Noordam, zelfstandig adviseur en Piet Ribbers, hoogleraar Bestuurlijke Informatiekunde aan de Universiteit van Tilburg
