Groeien met de riemen die je hebt

Datum 13 maart 2006

Groeien met de riemen die je hebt Strategische keuzen voor de Dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk in Nederland

Generale Synode van de Protestantse Kerk in Nederland 6 april 2006

AZ 06.05

Auteurs H. Feenstra en E. Overeem Bestuur Dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk in Nederland

Pagina 2 van 2

Pagina 3 van 3

Inhoud Woord vooraf

5

1

Inleiding

7

2

Kerkordelijke kaders

9

3

Uitgangspunten en scenario

11

4

PIOFACH – model: toekomstbeeld

17

5

Verdere uitwerking

21

6

Communicatieplanning Strategische Keuzes

29

7

Bijlagen

31

Pagina 4 van 4

Pagina 5 van 5

Woord vooraf In mijn introductieperiode als nieuwe algemeen directeur van de dienstenorganisatie heb ik veel leerzame gesprekken mogen voeren met mensen in en rondom de Protestantse Kerk in Nederland. Een van de thema’s in deze gesprekken was de kwaliteit van de dienstverlening aan kerk en gemeenten. De dienstverlening moet een hoog niveau hebben, slagvaardig zijn en direct aansluiten bij de wensen van hen voor wie zij bedoeld is. Daarbij werd door de ontwikkelingen rondom de financiën van de kerk en de draagkracht van de gemeenten duidelijk dat er een strategische nota nodig was over beleid op middellange termijn. Ik heb er door die gesprekken alle vertrouwen in dat wij te maken hebben met een gezamenlijk probleem en dat er voldoende draagvlak bestaat voor het vinden van een gezamenlijke oplossing. Een eerste conceptnota werd na overleg in het bestuur in november 2005 besproken in de dienstenorganisatie. De discussies in deze bijeenkomsten over de toekomst van de dienstverlening waren inspirerend. Er was voldoende draagvlak voor het instellen van werkgroepen voor onderzoek naar specifieke onderdelen. Na rapportage van deze werkgroepen en bespreking in het bestuur en in het moderamen werd in januari een tweede conceptnota in de dienstenorganisatie besproken en voorgelegd aan de Ondernemingsraad, de Generale Raad van Advies en het Besturenoverleg. Aan de Algemene Classicale Vergaderingen is gevraagd om een reactie op dit tweede concept. Al het ontvangen commentaar is gewogen en waar mogelijk verwerkt in deze nota, die nu aan het bestuur ter definitieve vaststelling wordt aangeboden. Het is de bedoeling dat de synode in haar vergadering van april de nota bespreekt en tot besluitvorming overgaat. De directie van de Dienstenorganisatie zal gedurende de komende periode geen beslissingen nemen die haaks staan op de richting en het perspectief die deze nota biedt. De titel van de nota heeft een dubbele bodem. Wij werken met de gegevens en getallen die wij hebben: roeien met de riemen die je hebt. Tegelijkertijd leven wij in de kerk van de verwondering. Wij bidden voor en hopen op nieuw elan. Daarom: groeien met de riemen die je hebt. Zoeken naar kansen en mogelijkheden in vertrouwen op de levende God.

Utrecht, 13 maart 2006 Haaije Feenstra algemeen directeur

Pagina 6 van 6

Pagina 7 van 7

1

Inleiding

In het beleidsplan 2005-2008 van de Protestantse Kerk voor de Dienstenorganisatie zijn de rollen van de verschillende spelers in de kerkelijke organisatie en de processen van besluitvorming inzichtelijk gemaakt. De kracht van dit beleidsplan ligt in de procesmatige verheldering. Inhoudelijk en op onderdelen moet er nog veel worden uitgewerkt. Enige kernzinnen uit dit beleidsplan zijn: ‘Het bestaansrecht van de dienstenorganisatie is het ondersteunen van de kerk bij het waarmaken van haar opdracht. De essentie van de dienstenorganisatie is dus dienstverlening en niet het hebben of communiceren van een eigen mening’. ‘Het beleid van de kerk is gefragmenteerd en is onvoldoende gebaseerd op een overkoepelende visie.’ De synode zag in de bespreking van dit beleidsplan aanleiding om in de gesignaleerde leemte in het beleid van de kerk te voorzien met een visiestuk. In dit stuk met de titel ‘Leren leven van de verwondering’ wordt een aantal inhoudelijke keuzes gemaakt voor kerkelijk beleid in de komende periode. Uit de reacties van gemeenten en classes zal blijken hoe de toonzetting van dit visiestuk weerklank vindt. Deze visie is leidend voor het denken en handelen van de dienstenorganisatie. In de komende beleidsplanperiode zal het er om gaan het kerkelijk beleid en de keuzen daarin te vertalen in inhoudelijke onderdelen van een beleidsplan en in programma’s van de dienstenorganisatie.1 Deze inhoudelijke vertaalslag wordt echter tijdelijk ingehaald door een ander punt van aandacht. In de aan bovengenoemde documenten gewijde besprekingen ter synode bleek ook grote behoefte te bestaan aan helderheid op langere termijn. Hoe ziet de Protestantse Kerk er over tien jaren uit en wat voor dienstenorganisatie is daarbij wenselijk en mogelijk? Tijdens de door het moderamen aan de regio gebrachte bezoeken bleek dat vele gemeenten zich grote zorgen maken. Er bestaat onvrede over de hoogte van de quotumverplichtingen en de afdrachten in het kader van de predikantstraktementen. In veel plaatselijke gemeenten wordt de kaasschaafmethode gehanteerd, maar het besef ontstaat dat het roer verder om moet. Door de ontwikkelingen in het ledenbestand en de stijgende kosten zullen zelfs gelijkblijvende inkomsten tot krimp moeten leiden. Op deze ontwikkeling wil de dienstenorganisatie anticiperen. Het hanteren van de kaasschaafmethode om tot sluitende jaarrekeningen en begrotingen te komen is ook voor haar werk niet voldoende. Deze methode gijzelt haar gebruikers: door de vele energie die zij vraagt is er te weinig ruimte om te werken aan een proces van kwaliteitsverbetering, cultuuromslag en vernieuwing. Het inhoudelijk werk vraagt om méér dan alleen concentratie op het beheersmatige aspect. De dienstenorganisatie wil de dienstverlening aan kerk en gemeente optimaliseren om tijdig in te springen op toekomstige ontwikkelingen. De synode wil met ‘Leren leven van de verwondering’ een positieve toon inzetten in de kerk. De Protestantse Kerk wil een aansprekende, aanstekelijke kerk zijn, niet naar binnen gericht, maar actief bezig met het uitdragen van de Bijbelse boodschap in deze wereld. De werkelijkheid beantwoordt niet 1

Voor de novembervergadering van de synode is een nota over oecumene in voorbereiding. Ook kan de synode

nota’s over strategisch financieel kader (koppeling van beleid, geld en organisatie), meerjarenraming en meerjarenbeleid betreffende vermogens en een meerjarenraming over financiën tegemoet zien. Daarmee zal aan een aantal concrete doelstellingen van het beleidsplan voldaan zijn.

Pagina 8 van 8

altijd aan dit perspectief. De verwondering en vernieuwing zijn niet maakbaar. We kunnen in de kerk wel alle mogelijkheden gebruiken om de verwondering en vernieuwing minder breekbaar en kwetsbaar te maken door het wegnemen van belemmerende factoren. In de dienstenorganisatie zullen er keuzen moeten worden gemaakt die dieper ingrijpen en gaan over het takenpakket zelf. Het takenpakket moet verantwoord in overeenstemming worden gebracht met de verwachte vragen en mogelijkheden van kerk en gemeente in de komende tien jaren. Het zal daarbij gaan om een beperkter aantal taken. Dit is een pijnlijk proces. Het alleen maar bijstellen van beleid zal het bereiken van een adequate dienstverlening vertragen. Ingrijpende keuzes zijn nodig om energie vrij te maken en te investeren in een nieuwe manier van werken. Deze nota is geschreven vanuit het perspectief van de dienstenorganisatie. Zij is gericht op het goed functioneren van de dienstverlening aan kerk en gemeenten. Daarom zijn, verspreid over de tekst, verwijzingen naar alle in ‘Leren leven van de verwondering’ genoemde uitgangspunten van beleid opgenomen. Groeien met de riemen die je hebt. Uitgaan van bepaalde gegevens en tegelijkertijd werken aan het investeren in een jeugdbeweging en een nieuw missionair elan. Weten van aanpassing van de organisatie en werken aan het groeien van mensen en hun mogelijkheden en competenties binnen de organisatie. In deze notitie over strategische keuzes willen de directie en het bestuur richting geven aan een samenhangend beleid van verandering voor de komende tien jaren. Bij deze noodzakelijke veranderingen bestaan in de dienstenorganisatie geen heilige huisjes die op voorhand buiten elke discussie blijven. 2 In de volgende hoofdstukken komen aan de orde: 2. de kerkordelijke kaders waar binnen de dienstenorganisatie werkt en de vraag naar eventuele kerkordelijke veranderingen; 3. de omslag naar een nieuwe manier van denken en werken binnen de dienstenorganisatie; 4. de in 2005 te bereiken situatie; 5. een verdere uitwerking over de dienstverlening aan gemeenten en kerk met een aanzet voor de verandering van de organisatie; 6. een overzicht van het tot nu toe afgelegde traject van presentatie, raadpleging en overleg. Er zijn vijf bijlagen aan de nota toegevoegd.

2

Dit geldt ook de letterlijke huisvesting in het Protestants Landelijk Dienstencentrum, Hydepark en de Provinciale Dienstencentra in de regio.

Pagina 9 van 9

2

Kerkordelijke kaders

Bij het bespreken van het werk en de eventuele beperkingen daarvan loopt de dienstenorganisatie nogal eens tegen het argument op dat bepaalde taken kerkordelijk vastliggen, voorgeschreven zijn en daarom onaantastbaar zijn. Zo ontstaat bezorgdheid over een al vaak gestelde vraag: gaan de institutionele zorg (de ondersteuning van de ambtelijke vergaderingen en colleges) en de participatie in de vele overlegorganen uiteindelijk de dienstverlening aan de gemeenten niet opeten? De ondersteuning van de ambtelijke vergaderingen ligt kerkordelijk vast. Voor de ondersteuning van de synode dient de dienstenorganisatie een bepaald niveau van kennis en deskundigheid te kunnen bieden. Dat wil echter niet zeggen dat zij al deze deskundigheid en kennis altijd zelf in huis moet hebben. Via actief netwerken en een makelaarsfunctie zouden de deskundigheid en kennis ook anders te organiseren zijn. Dit geldt ook voor de ondersteuning van de classicale vergaderingen en de colleges. De maat, de manier, de frequentie en de intensiteit van de ondersteuning liggen niet kerkordelijk vast. In 2008 zal de synode de kerkorde evalueren. Dat is de taak en de bevoegdheid van de ambtelijke vergadering. Naast alle adviezen en consideraties die de synode zal krijgen zou een advies vanuit de dienstenorganisatie ook op zijn plaats kunnen zijn, vanuit de vraagstelling: liggen voor de dienstenorganisatie in de kerkorde ook belemmeringen om het werk bij krimpende mogelijkheden anders en doeltreffender te organiseren? Het uitvoeren en bewaken van regelingen kost veel tijd en energie van betaalde en onbetaalde werkers. Hun toewijding en inzet moeten tot hun recht komen en leiden tot een optimaal resultaat. Het zou voor de synode daarom te overwegen zijn of zij de evaluatie van de kerkorde zou kunnen of willen vervroegen. Het op gang brengen van deze discussie en het bewaken van de resultaten vallen onder de bevoegdheid en de taken van het moderamen, dat hierover een nota in voorbereiding heeft. Met het oog op de kerkorde en de noodzakelijke veranderingen in de dienstenorganisatie wordt in bijlage 1 vragenderwijs een aantal punten aangedragen.

Pagina 10 van 10

Pagina 11 van 11

3

Uitgangspunten en scenario

De keuzen die gemaakt zijn in het synoderapport ‘Leren leven van de verwondering’ zijn bepalend voor het werk van de dienstenorganisatie. De (26) doelstellingen van het door de synode goedgekeurde beleidsplan vormen het technische kader. Het is noodzakelijk te kiezen voor een ontwikkelingsgerichte benadering vanuit het langere termijn perspectief: hoe ziet onze kerk in 2015 eruit en wat voor dienstenorganisatie is daarbij noodzakelijk en te verwezenlijken? Een derde uitgangspunt is het besef dat de Protestantse Kerk de organisatie met het grootste aantal ‘vrijwilligers’ 3 in Nederland is. Dit geestelijk kapitaal mag niet ongebruikt blijven. Daarbij past het principe dat kerkenwerk voor het overgrote deel vrijwillig is. Betaald werk mag alleen waar het moet en niet anders kan. Daarmee is niet bedoeld: overal waar geen vrijwilligers voor te vinden zijn wordt een betaalde oplossing gezocht. Eerst geldt in deze situatie een andere vraag: als er geen vrijwilligers te vinden zijn, heeft dit werk dan wel voldoende draagvlak verworven? Een vierde uitgangspunt is: decentraal daar waar het kan en slechts centraal daar waar het moet. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden dienen zo laag mogelijk in de organisatie te liggen. Deze uitgangspunten moeten gezien worden tegen de achtergrond van de extrapolatie van de huidige gegevens naar het jaar 2015. Als we van de feitelijke gegevens uitgaan en de bakens niet verzetten, welk beeld ontstaat er dan? Uiteraard geloven we in de kerk in wonderen, maar we kunnen ze niet begroten. Gaan we van de feitelijke gegevens en ongewijzigd beleid uit, ontstaat het volgende beeld voor 2015: -

het ledental van de Protestantse Kerk is met 25% gedaald; het aantal predikanten in actieve dienst (fte) is met 40% gedaald, er zijn veel kleine deeltijd functies en meer streekgemeenten, er zijn meer kerkelijk werkers actief; door kostenstijging en quotumdaling krijgt de dienstenorganisatie 40% minder vaste personeelsbezetting/formatie; er zijn veel vrijwilligers tussen 60 en 75 jaar die met trouw en toewijding het werk van de gemeente dragen jongere vrijwilligers zijn kleiner in aantal en meer op kortlopende projecten gericht; de gemeenten zullen een sterke eigen identiteit hebben; veel geld wordt besteed aan monumentale gebouwen.

Bij dit beeld is het werk van Kerkinactie buiten beschouwing gelaten. Het gaat hier om bestemmingsgeld. Maar ook voor dit werk geldt dat een eventuele daling van inkomsten moet leiden tot een daling van de vaste personele lasten.

3.1 Inhoudelijk uitgewerkt Uiteraard kan de kerk deze ontwikkeling niet zomaar over zich heen laten komen. De visienota ‘Leren leven van de verwondering’ is een uitdrukking van de roeping en het zelfbewustzijn van de 3

Zie over het gebruik van deze term paragraaf 3.6

Pagina 12 van 12

Protestantse Kerk.4 Er moet daarom ruimte en energie vrijgemaakt worden voor nieuwe plaatselijke initiatieven en de landelijke ondersteuning daarvan. Dit betekent voor de Protestantse Kerk en haar dienstenorganisatie een omslag in het denken. Voor de periode tot 2015 wordt de koers verlegd: -

van institutionele dienstverlening naar ondersteuning van missionair gemeente-zijn; van gefragmenteerd jeugdwerk naar jeugdwerk vanuit een integrale (missionaire) visie, inspirerend voor het plaatselijk werk; van institutioneel denken naar gerichtheid op samenwerking met andere organisaties en output; van een beheersmatige cultuur naar een ondernemende cultuur op basis van projecten; van geslotenheid naar oecumenische openheid, met aandacht voor allochtone kerken in Nederland; van institutioneel overleg met anderen naar samenwerking op basis van afgesproken projecten; van verdedigen van bestaand werk naar nadruk op vernieuwing en innovatie; van overlevingsstrategie naar ondersteuning van toekomstgericht vernieuwend kerkelijk leven.

In de volgende paragrafen wordt in kort bestek weergegeven welke organisatorische consequenties deze omslag van denken voor de dienstenorganisatie heeft. Ook wordt aandacht geschonken aan de consequenties van de nieuwe aanzet op missionair werk in het binnenland, waar de synode toe besloten heeft. 3.2 Organisatorisch in vogelvlucht In de periode tot 2015 zal veel veranderen in de dienstenorganisatie. Hier volgt in vogelvlucht een kort overzicht van een aantal punten die in een volgend hoofdstuk nader wordt uitgewerkt. - de spil van de dienstverlening is de gemeenteadviseur die vanuit huis zijn werk verricht. Hij/zij is het gezicht van de dienstenorganisatie. Het gaat hier om het grootste aantal functies in de dienstenorganisatie; - de teruggang in vaste formatie is evenredig over land en regio verdeeld; op projectbasis kan tijdelijke menskracht worden ingezet; de ‘overhead’ is zoveel mogelijk beperkt; - een kleiner aantal steunpunten: van negen regionale dienstencentra naar vier regionale steunpunten voor de dienstverlening (zie bijlage 1) 5; - een projectmatige manier van werken in de hele organisatie met gerichtheid op output; ook stafafdelingen zullen krimpen; - er zijn vier herkenbare programma’s: a. Kerk in ontwikkeling b. Institutionele Zorg c. Jongeren Organisatie Protestantse Kerk (JOP) d. Kerk in Actie - volledige ontschotting tussen binnenlandwerk en de regionale steunpunten; 4

Wij blijven volharden in het vertrouwen dat er alle reden is om tegenover de apathie telkens opnieuw de

voortgang van het evangelie te zetten. Wij leven van de verwondering en geloven dat God het laatste woord heeft (Gezang 225: 3). Daarom maken wij werk van gemeenschappelijke bemoediging, liefdevolle en effectieve begeleiding van gemeenten en doelgerichte gemeenteopbouw’, Verwondering, 1. ‘Wij geloven dat het geloofsgesprek en de toerusting van gemeenteleden om hun geloof te delen met anderen kunnen leiden tot groei van de kerk’, Verwondering, 2. 5

Regionaal dienstencentrum is een term die in de kerkorde geijkt is. Wij zullen uiteindelijk deze term weer

gebruiken, maar hanteren voorlopig de term ‘steunpunt’ om duidelijk te maken dat het in de toekomst niet meer gaat om een regionaal dienstencentrum ‘oude stijl’.

Pagina 13 van 13

-

-

-

-

terugbrengen van het aantal publicaties en meer aandacht voor internet als medium van de toekomst gemeenten hebben recht op een basispakket dienstverlening; overige diensten zijn beschikbaar tegen kostprijs. Het basispakket wordt gebaseerd op het beleid van de kerk, systematisch behoefteonderzoek en een klantenpanel; per 1 januari 2007 is er een ‘uitzendbureau’ (bemiddelingsbureau) actief voor kerkelijk werkers en predikanten; er komt een (klein) expertisecentrum ter ondersteuning van het inhoudelijke werk; Kerkinactie-buitenland werkt intensief en waar mogelijk geïntegreerd samen met ICCO; intensieve samenwerking en indien mogelijk integratie van werk met MUO’s en andere partners (waaronder CGB, VVP en EW), met respect voor de pluriformiteit van onze kerk; 6 optimalisering van bedrijfsprocessen, standaardisatie en uniformering van werkprocessen en het delen van beperkt beschikbare middelen (geld en knowhow) met partners zoals SMRA, SILA en anderen; versterken van de fondsenwerving met campagnes die ook lokaal tot extra inkomsten kunnen leiden; kerkbeheer vereenvoudigen: marginale toetsing, versterken van de eigen verantwoordelijkheid van de plaatselijke gemeente, aanbieden van een centraal automatiseringspakket, kerkbeheer als dienstverlening7; werken aan een betere herkenbaarheid van het werk van de Protestantse Kerk, campagnes voor imagoverbetering; 8 samenwerken met wetenschappelijke instituten en inschakeling van de voorhanden kennis voor een hoge kwalitatieve inbedding in de kerk; versterken van het lerend vermogen van de hele organisatie; kadervorming op alle niveaus van de kerk, ook gericht op leden van de synode. Kaderschool voor thema’s zoals missionair leidinggeven en beleid ter stimulering van kleine vitale gemeenten.

Het is uiteraard niet mogelijk om op al deze punten al in dit stadium gedetailleerde informatie te geven. In een volgend hoofdstuk wordt op een aantal onderdelen een eerste uitwerking gegeven. Er is door de eerder genoemde werkgroepen veel materiaal hiervoor verzameld. 3.3 Een nieuw missionair accent in het binnenlandwerk Extrapolatie van de huidige trends kan in een kerk niet het enige zijn. In de nota ‘Leren leven van de verwondering’ is sprake van het hervinden van de ruimte voor het vertalen, vertellen en verkondigen van het evangelie. In de voortgangsrapportage van de dienstenorganisatie over missionair werk (september 2004) is uitgegaan van de eenheid van de zendingsprogramma’s in buiten- en binnenland. Ter wille van de voortgang van het evangelie in de wereld geeft de kerk geeft prioriteit aan goede profilering en uitbreiding van het missionaire werk binnenland. De door de synode aanvaarde 6

Als verenigde kerk zoeken wij nauwere samenwerking met andere kerken en met verwante organisaties. Ook

krijgen de zogenaamde modalitaire uitvoeringsorganisaties alle ruimte om – in samenwerking met of op eigen kracht – voor de gehele kerk beschikbaar te zijn. Ons doel zal daarbij vooral de missionaire presentie zijn. (…) Vooral de banden met migrantenkerken zullen worden aangehaald en de samenwerking met hen zal worden verdiept en verbreed’ Verwondering, 11 7

Zie bijlage 3

8

‘Wij zullen naar onszelf en naar onze activiteiten kijken met de vraag wat het aansprekende en appellerende is

voor de mensen om ons heen. Wij verplichten ons tot het verbeteren van het gemeente-zijn, van het imago van de kerk en van de kwaliteit van wat wij zeggen en doen’, Verwondering, 7.

Pagina 14 van 14

rapporten blijven het uitgangspunt, ook als zending binnenland een gezamenlijke activiteit van twee programma’s wordt. 9 Projecten die niet meer passen binnen de nieuwe missionaire beleidskaders worden op verantwoorde wijze afgebouwd. Ook hier bestaan geen heilige huisjes. Steunverlening is aan duidelijke termijnen gebonden. Projecten dienen ‘zelfdragend’ te worden of mede gesteund door anderen. Projecten die niet succesvol zijn worden snel afgestoten. Nieuwe missionaire initiatieven in Nederland zullen slechts voor een deel en in een laag tempo vanuit de vrijvallende middelen en vanuit nieuwe werving kunnen worden gefinancierd. Daarom is het nodig middelen van Kerkinactie-algemeen voor dit doel in te zetten én de werving voor missionair werk binnenland te intensiveren. Een verdeelsleutel van de niet specifiek geoormerkte middelen Kerkinactie/algemeen van 50/50 stuit niet op principiële bezwaren en leidt niet tot schade voor het merk Kerkinactie, mits de wijziging van de toedeling inhoudelijk goed onderbouwd is (aansprekend nieuw werk) en publicitair goed wordt begeleid. Het budget voor missionair werk binnenland stijgt op deze manier in 2008 tot € 2.200.000. Van dit bedrag is de helft bestemd voor nieuwe projecten. Er zal veel aandacht moeten worden besteed aan de vertaling van nieuw missionair elan en beleid naar de plaatselijke gemeenten. Deze zijn door vergrijzing en terugloop van de inkomsten niet altijd in staat om een missionaire houding te ontwikkelen en nieuwe missionaire initiatieven te ontplooien. Sterk vergrijsde gemeenten hebben de handen vol aan de continuïteit en het overleven van de gemeente. De gemeente is niet in alle situaties zonder meer het belangrijkste instrument voor het opnieuw verlevendigen van de missionaire kerk. De praktijk wijst uit dat plaatselijke gemeenten in veel gevallen geen beleid ontwikkelen voor kerkelijke aanwezigheid op Vinex-locaties. De geschiedenis van het missionaire werk leert bovendien dat zending vaak juist opbloeide in de marges of zelfs los van de plaatselijke gemeentes. Er zal dus ook onderling het nodige zendingswerk verricht moeten worden! Een goed samenspel van de lokale gemeente, regionaal en landelijk kerkenwerk en partners in het missionaire werk is wezenlijk. 3.4 JOP Uiteraard vraagt ook de nieuwe Jongerenorganisatie Protestantse Kerk (JOP) een nieuwe inzet en investering. De JOP werkt in een eigen programma. Een op deze nota over strategische keuzen afgestemd ‘bedrijfsplan’ voor deze jongeren-organisatie is in voorbereiding. Samenwerking met anderen is daarbij belangrijk. Toch moet de kerk hier een eigen inzet plegen, omdat zij het werk met en ten behoeve van jongeren niet alleen maar aan anderen kan overlaten. 10 9

‘Wij verlangen ernaar dat er in Nederland een steeds groter wordende groep komt die het evangelie hoort en

gelooft. Voor hen willen wij openstaan en kerk zijn. Ook willen wij ons nadrukkelijk gaan richten op die groepen mensen die wij met onze huidige manier van kerk-zijn niet bereiken’, Verwondering, 3. ‘In het gemeenteleven en in het (wereld)diaconale werk gaat het ons om het zichtbaar maken van de liefde van Christus. Daarom zal de gemeente ook werk maken van haar dienst in deze multiculturele samenleving voor mensen die zij op haar weg ontmoet. De landelijke kerk verplicht zich om voor dit werk de plaatselijke gemeenten van dienst te zijn. Omdat de levende Heer alle dingen in zijn dienst neemt, willen wij de tegenstelling tussen de dienst van het Woord en de daad overwinnen’, Verwondering, 10. 10

‘Jeugd en jongeren krijgen alle ruimte om te zoeken naar nieuwe vormen van kerk-zijn, om Christus te leren

kennen en te groeien in geloof. Jongeren hebben grote behoefte aan het geloofsgesprek; het gesprek tussen de generaties is daarbij noodzakelijk. Van de gemeenten wordt gevraagd hieraan grote aandacht te besteden. Wij vragen de jeugdbewegingen om steeds meer en nauwer samen te werken’, Verwondering, 5.

Pagina 15 van 15

3.5 Predikant en kerkelijk werker Predikanten en kerkelijk werkers zijn sleutelfiguren in de kerk. Hun rol zal in de komende tien jaren blijven veranderen. Heitink zegt in zijn boek over de predikant dat de kerk zich niet moet blindstaren op één bepaald beeld van de predikant: ‘dat van de ‘solist’, de ‘doe het zelver’, de ‘generalist’, de altijd beschikbare ‘alleskunner’, kortom de gevangene van het pastorale grondmodel uit de tijd van Karel de Grote, ook wel aangeduid als één mens, één gebouw, één gebied. Maar déze dominee gaat voorbij’. Heitink pleit voor een andere organisatie van het predikantschap, met aandacht voor specialisatie, differentiatie, teamwork en loopbaanontwikkeling. Dit in samenhang met het doorbreken van de grenzen van een territoriale gemeente.11 Over de kerkelijk werker zullen soortgelijke opmerkingen te maken zijn. Er zal vernieuwend beleid nodig zijn om te voorkomen dat kerkelijk werkers en predikanten ‘manusje van alles’ worden, die in steeds minder uren in een steeds groter werkgebied steeds meer dingen moeten doen. Op deze manier komt de goede verkondiging van het evangelie als kernfunctie van de kerk in het gedrang. De door de synode ingestelde Brede Studiecommissie inzake beleidsvisie predikantsbezetting is bezig zich op dit onderwerp te bezinnen. In deze nota wordt er daarom niet verder op ingegaan. De dienstenorganisatie zal nadat de synode zich uitgesproken heeft flankerend beleid op dit punt ontwikkelen. Om het proces van vernieuwing en heroriëntatie in de gemeente te begeleiden zal dienstverlening nodig zijn. De indeling van het werk van begeleiding van predikanten bij het programma Institutionele Zorg kan naar aanleiding van de uitkomst van het werk van de Brede Studiecommissie nog veranderen.

3.6 De term ’vrijwilliger’ Het gebruik van deze soortnaam ligt gevoelig. Ambtsdragers ervaren het als een vervlakking van de roeping en toewijding waarmee zij hun gaven ter beschikking stellen aan de kerk. Er wordt gesuggereerd om voortaan te spreken over ‘onbetaalde deskundigen (of medewerkers)’, maar de predikant die in een ambtelijke vergadering of een kerkelijk college zitting neemt krijgt het traktement gewoon doorbetaald. Het nog niet geijkte woord ‘taakdrager’ omvat weer niet degene die op incidentele basis deskundigheid en inzet ter beschikking stelt. Alleen de soortnaam ‘vrijwilliger’ is breed genoeg om alle categorieën te omvatten. Er is geen betere handzame, gangbare en compacte term. In deze nota wordt de term gebruikt met respect voor het ambt en de ambtelijke vergaderingen van de kerk. In de kerkorde staat een gulden regel: ‘Alle leden van de gemeente zijn geroepen en gerechtigd hun gaven aan te wenden tot vervulling van de opdracht die Christus aan de gemeente geeft’. In de dienstenorganisatie zal meer gebruik gemaakt gaan worden van de capaciteiten en deskundigheden van onbetaalde, vrijwillige medewerkers.

11

Heitink, Biografie van de Dominee, p. 271

Pagina 16 van 16

Pagina 17 van 17

4

PIOFACH – model: toekomstbeeld

Piofach is een afkorting die bestaat uit de beginletters van: personeel, informatisering, organisatie, financiën, administratie, communicatie en huisvesting. Met dit model proberen we nu de over tien jaar te bereiken situatie te omschrijven. Hoe ziet de dienstenorganisatie er in 2015 uit? Het gaat dus om de te bereiken en gewenste situatie, waar we door gericht beleid naar toe groeien. 4.1 Personeel In 2015 is er bij de uitvoering van de taken meer sprake van (steeds) wisselende rollen dan van uitgewerkte en vastliggende functies. Bij een projectmatige manier van werken hoort het doen van een beroep op de tijdelijke inzet van bepaalde competenties. Voor een tijdelijke professionele inzet van deskundigen van buiten de dienstenorganisatie kunnen ook vergoedingen worden gegeven. Er wordt gewerkt met vrijwilligerscontracten. De mobiliteit in de dienstenorganisatie is vergroot; 50% van de vacatures voor kaderfuncties wordt intern vervuld. Het personeel van de dienstenorganisatie is qua identiteit een afspiegeling van onze kerk. Een gerevitaliseerde en vernieuwde organisatie. De reductie in vaste formatie is evenredig over land en regio verdeeld, ook waar gelijktijdigheid niet altijd mogelijk was. Dankzij flankerend beleid is deze reductie opgevangen door natuurlijk verloop en het bevorderen van gerichte mobiliteit van werk naar werk. 12

4.2 Informatisering In 2015 staat de interne en externe communicatie op hoog niveau. De Protestantse Kerk en de dienstenorganisatie worden door binnen- en buitenkerkelijken gewaardeerd als relevant en inspirerend. Er is een beperkt aantal informatiedragers, zowel in digitale als in drukvorm. Deze ondersteunen onze programma’s. Wij hebben een aantal sterke merken: a. b. c. d. e.

Protestantse Kerk in Nederland Kerkinactie Jongeren Organisatie Protestantse kerk (JOP) Kerk in Ontwikkeling (voor missionair werk in Nederland, geloofseducatie, gemeentestichting) Institutionele zorg (ondersteuning van ambtelijke vergaderingen en colleges, begeleiding predikanten, advisering kerkbeheer)

4.3 Organisatie De vroegere veelvuldige participatie in vaste institutionele overlegstructuren door medewerkers van de dienstenorganisatie is in 2015 vervangen door een werkwijze op basis van door onze partners ingediende projectvoorstellen en projectplannen. Voor de uitvoering van een projectvoorstel wordt, afhankelijk van doelstelling en effectiviteit, tijdelijk deskundige of financiële ondersteuning beschikbaar

12

Nadat de synode in april 2006 over deze nota een (inhoudelijk) besluit genomen heeft zal in de traditie van

verantwoord werkgeverschap flankerend beleid worden ontwikkeld. Daarin zal ook aandacht worden besteed aan (bij)scholing van huidige medewerkers. Ook de planning en sturing van het veranderingsproces zal worden uitgewerkt.

Pagina 18 van 18

gesteld. De voortgang en uitkomst van het project worden geëvalueerd. Dit geldt ook voor regionale overlegstructuren. Voor vrijwilligers die onze kerk vertegenwoordigen zijn er gerichte dienstverlening en ondersteuning met korte operationele lijnen. Kortom: een dienstenorganisatie waar andere groeperingen goed mee kunnen samenwerken en zich zonodig bij willen aansluiten. Een open organisatiestructuur waar gemakkelijker kan worden ingepast en taken kunnen worden afgestoten. Maatwerk in plaats van confectie. Het managementteam zal een kleiner overzichtelijk team zijn met bezieling en enthousiasme. 4.4

Financiën a. Debet en credit zijn met elkaar in evenwicht. Er is beleid gemaakt om ‘Oud geld’ (reserves) in te zetten voor ondersteuning van nieuwe kansrijke projecten, die de kerntaken van de kerk uitdrukken: het verkondigen van het evangelie en het helpen daar waar geen helper is. Bureaucratie in de dienstenorganisatie en bij de samenwerkingspartners in projecten wordt tegengegaan. De bestemming en besteding van de diverse geldstromen is duidelijk en doorzichtig. b. Een deel van de dienstverlening, ook door stafafdelingen, is in 2015 gefactureerd. De quotumdruk is verlaagd en de systematiek vereenvoudigd. De synode beslist hierover per beleidsplan-periode. c. De mobiliteit van de medewerkers is bevorderd. Hiervoor is in de beginsituatie door het bestuur geld vrijgemaakt. In de vervolgperiode is dit uit de exploitatie van de dienstenorganisatie gefinancierd.13

4.5 Automatisering De Protestantse Kerk is in 2015 leidend geworden op het gebied van ledenadministratie en dienstverleningsregistratie. Op het gebied van telefonie en kantoorautomatisering is de dienstenorganisatie volgend. De inhaalslag op het gebied van ledenadministratie en dienstverleningsregistratie levert mogelijkheden op voor dienstverlening aan anderen tegen kostprijs. De automatisering levert voordelen op voor de doeltreffendheid van de financiële administratie en de projectenadministratie. 4.6 Communicatie en Marketing Het werk dat de kerk en haar dienstenorganisatie doet is zichtbaar voor alle Nederlanders. Het is relevant voor mensen in de kerk en daarbuiten. De organisatie heeft een betrouwbaar image, dat de fondsenwerving vergemakkelijkt. Er zijn nieuwe mogelijkheden voor fondsenwerving geschapen. Het vraaggestuurd werken en systematisch onderzoek naar bestaande behoeften is integraal onderdeel van het werk. In de veelheid van adviesorganen is vereenvoudiging aangebracht. Er zijn klantenpanels voor de beantwoording van gerichte vragen. De aanwezige kennisnetwerken leveren een bijdrage aan vernieuwing. 4.7 Huisvesting Het gebouw in Utrecht is in 2015 een bijzondere verworvenheid met goede uitstraling en faciliteiten gebleken te zijn. Het heeft zich ontwikkeld tot een bedrijfsverzamelgebouw voor organisaties die zich verbonden weten met de protestants christelijke identiteit en met de Protestantse Kerk in het bijzonder. In 2010 is dit geëvalueerd en bleek het niet nodig te zijn om te zoeken naar een kleinere locatie.

13

Nadat de synode zich over deze nota heeft uitgesproken zal een nader financieel rapport met voorstellen aan

de kleine synode worden voorgelegd.

Pagina 19 van 19

Er zijn vier locaties voor nieuwe steunpunten gevonden. Hydepark heeft zich weten te profileren als landelijk kerkelijk conferentiecentrum. Het aantal werkplekken wordt beperkt tot zoveel mogelijk flexplekken. De vermindering van het aantal bestaande locaties en van het aantal werkplekken heeft geleid tot een besparing in huisvestingskosten van ruim € 650.000 op jaarbasis.

Pagina 20 van 20

Pagina 21 van 21

5

Verdere uitwerking

5.1 Dienstverlening aan gemeenten Het grootste deel van de dienstverlening is gericht op de plaatselijke gemeente. De dienstverlening vindt op haar ‘locatie’ plaats, ook al bevindt zich het management van de dienstverlening op een wat grotere afstand. Er wordt in de programma’s gewerkt met één lijn zonder tussenschakels. De gemeente wordt bediend met één aanspreekpunt voor al haar vragen: de gemeenteadviseur. Deze werkt vanuit huis en woont in de regel in de regio. Zo wordt gezorgd voor dienstverlening dichtbij en voor verankering in de regio. De gemeenteadviseur werkt in een netwerk van relaties met kerkenraden, classicale vergaderingen, taakdragers en vrijwilligers. De dienstverlening is gericht op het kerkelijk kader van de gemeenten en classicale vergaderingen. Zij werkt vraaggestuurd, helpt gemeenten hun eigen beleid te formuleren en uit te voeren en is behulpzaam bij het vertalen van het synodebeleid naar de gemeenten toe. De vragen en behoeften van gemeenten worden vertaald in maatwerkondersteuning op verzoek en een relevant activiteitenaanbod. 14 De dienstverlening maakt daarbij ook gebruik van de in de regio aanwezige deskundigheid van vrijwilligers en heeft daartoe een netwerkfunctie. Gemeenten zijn immers niet alleen maar afnemer van diensten maar ook bron van creativiteit. In en buiten de kerk ligt nog een groot ongebruikt geestelijk kapitaal, dat ingezet kan worden. Voor de beleidsontwikkeling en -uitvoering in het samenspel van land en regio’s betekent dit het volgende: Regionaal: uitvoeren van basis- en betaalde dienstverlening volgens centraal beleid. Programma-niveau: ontwikkelen van werkmateriaal t.b.v. de dienstverlening, vernieuwingsprojecten ontwikkelen en daarmee experimenteren; beïnvloeden (na evaluatie) van het centrale beleid. Centraal: kaders aangeven en vaststellen van het beleid van dienstverlening. Centrale beleidsvorming voor de dienstverlening, beleids- en materiaalontwikkeling op programmaniveau en regionale uitvoering voorkomen versnippering van aandacht en thema’s en prioriteitsbepaling in dienstverlening door medewerkers zelf. Gemeenteadviseurs ontwikkelen niet zelf hun materiaal, maar zorgen met name voor de plaatselijke inkleuring. Wel worden zij met hun deskundigheid op het niveau van de programma’s ingeschakeld bij het ontwikkelen van materiaal. 5.2 Steunpunten en helpdesk Het blijven denken in aantallen van negen (of meer!) regionale PDC’s of steunpunten gaat teveel van een statisch model van dienstverlening uit. De nabijheid en regionale verankering moeten niet in gebouwen maar in mensen worden gezocht.

14

‘Door studie, stimulering en het beschikbaar stellen van informatie uit gemeenten die op een vernieuwende

wijze gestalte geven aan hun roeping, wordt ervoor gezorgd dat elke gemeente de beschikking krijgt over handreikingen die haar verder helpen. De nadruk komt hierbij te liggen op de eigen ontwikkeling van gemeenten. Hierbij worden zij – als zij dat wensen – bijgestaan door de dienstenorganisatie. Die zal sterk gericht zijn op de eigenheid van de gemeente’, Verwondering, 4.

Pagina 22 van 22

Andere nadelen zijn: - grotere inzet op afstemming en aansturing nodig - risico van het ontwikkelen van regionale profielen los van het grotere geheel en daardoor versnippering van inzet en inhoud - hogere vaste kosten aan personeel en gebouwen, overhead Het organiseren van de gehele dienstverlening vanuit één landelijk centrum komt echter in strijd met het door de synode vastgestelde beleidsplan met het principe: doe alleen centraal wat je beter centraal kunt doen; decentraal, tenzij…15 Een ongewenst beeld van centralisatie zal de dienstverlening in de weg staan. Subsidies van de provinciale overheid en geoormerkte regionale fondsen zouden in het gedrang kunnen komen. Daarom is gekozen voor vier regionale steunpunten voor de dienstverlening aan de gemeenten (zie bijlage 2). De steunpunten liggen in Meppel, Arnhem, Dordrecht en Utrecht. De steunpunten zijn de primaire werkplek van de hoofden van de regionale dienstverlening, van de regionale adviseurs van de classicale vergaderingen16 en van de adviseurs voor kerkbeheer, met een bescheiden secretariële ondersteuning. In de steunpunten wordt een aantal kerkordelijk voorgeschreven taken uitgevoerd of gecoördineerd. Voor vergaderfaciliteiten wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt kerk- en bijgebouwen van de gemeenten in de regio. Documentatie en archivering worden zoveel mogelijk in het PLD in Utrecht verzorgd. De steunpunten en het PLD vormen één gezicht naar de gemeenten. Niet alle vragen van gemeenten hebben rechtstreeks met dienstverlening te maken. Gemeenten en gemeenteleden dienen voor algemene vragen terecht te kunnen op een goede en duidelijke website. Andere vragen komen binnen via een centraal e-mailadres en een centraal telefoonnummer (Helpdesk, zie hierover bijlage 3). De helpdesk fungeert als vraagbaak, servicepunt en luisterpost. 17 Via een registratiesysteem zijn het regionale steunpunt en de gemeenteadviseur op de hoogte van vragen van en uit gemeenten. Als de gemeenteadviseur op haar/zijn mobiele telefoonnummer niet bereikbaar is, wordt doorgeschakeld naar de helpdesk. Bij vragen die de algemene deskundigheid van de helpdesk te boven gaan wordt doorverwezen naar de gemeenteadviseur of een van de programmamedewerkers. Als het om een traject van dienstverlening gaat wordt de gemeenteadviseur altijd ingeschakeld. 5.3 Gemeenteadviseur De gemeenten hebben een vast aanspreekpunt: de gemeenteadviseur. Deze is vanuit de dienstenorganisatie gezien de eerste relatiebeheerder voor gemeenten in een geografisch afgebakend gebied, meestal één of meerdere classes. 18 De vanuit huis werkende gemeenteadviseur is in de regel in dat gebied woonachtig, heeft daar haar/zijn netwerk en is vanuit de gemeente gezien het eerste aanspreekpunt voor dienstverlening en het gezicht van de dienstenorganisatie. Zij/hij is een behoorlijk ingeschaalde, goed geschoolde generalist op het gebied van procesbegeleiding met daarnaast een

15

Beleidsplan 2005-2008, p. 16.

16

Zo lang deze functie gehandhaafd blijft.

17

‘Omdat mensen minder geneigd zijn om aangesproken te worden als onderdeel van een groep, zijn individuele

contacten van groot belang. Wij willen hun persoonlijke vragen serieus nemen. De nieuwste communicatiemiddelen (waaronder internet) zullen hierbij intensiever worden gebruikt’, Verwondering, 9. 18

Dat hangt samen met de omvang van de classis.

Pagina 23 van 23

bijzondere taak of deskundigheid die samenhangt met (een of meer van de) vier programma’s van de dienstenorganisatie.19 Op regionaal niveau wordt de samenwerking van de verschillende gemeenteadviseurs gecoördineerd en worden hun bijzondere taken en deskundigheden zo op elkaar afgestemd dat doorverwijzing mogelijk is. Daarbij zijn intervisie, collegiale ondersteuning en professionele toetsing instrumenten. Hier speelt het hoofd van het steunpunt een belangrijke rol. Op regionaal niveau dient ook voldoende deskundigheid op het gebied van kerkbeheer aanwezig te zijn, zodat de in de gemeenten aanwezige deskundigheid van vrijwilligers kan worden gemobiliseerd. Er wordt nog bekeken in hoeverre nog andere extra deskundigheid op regionaal niveau beschikbaar moet zijn. De gemeenteadviseur voert zelf een substantieel deel van de door de ‘eigen’ gemeenten gevraagde dienstverlening uit op breed kerkelijk terrein. Daarbij is het vermogen om de door de gemeente gevraagde ondersteuning te vertalen in concrete actie wezenlijk. De gemeenteadviseur schakelt daartoe ook anderen (collega-gemeenteadviseurs met een andere deskundigheid,en vrijwilligers) in, maar blijft verantwoordelijk voor de kwaliteit van de dienstverlening. Het fungeren als vast aanspreekpunt voor de dienstverlening maakt het voor de gemeenten eenvoudiger om het juiste adres te vinden. De gemeenteadviseur heeft ook een ondersteunende rol naar de classicale vergadering bij het vaststellen van het beleidsplan voor het leven en werken van de classis. Ook hier zijn procesbegeleiding, vernieuwing en missionaire concentratie belangrijk. Naast de rol van vast aanspreekpunt voor de gemeenten kan de gemeenteadviseur de rol vervullen van uitvoerder van een bijzondere taak (bijv. een interim-functie in plaatselijk verband) of de rol van medewerker aan projecten (het ontwikkelen van werkmateriaal of bijdragen aan het expertisecentrum). Dit bevordert de horizontale mobiliteit in de organisatie en voorkomt dat mensen vastlopen in vastomlijnde functies. De programmamanager en het hoofd van het regionale steunpunt dragen zorg voor adequate vervulling van de rollen, voor afstemming en voor de bewaking van de kwaliteit. De gemeenteadviseur beschikt over uitstekende communicatieve vaardigheden en is in staat verbanden te leggen en netwerken te gebruiken. De gemeenteadviseur weet intern en extern deskundigheid te verzamelen om zonodig de gemeente extra van dienst te zijn.

5.4 Gevraagde dienstverlening Systematisch onderzoek van de behoeften van de gemeente door het werken met groepsinterviews met relevante partijen en met klantenpanels levert een goed beeld op van welke dienstverlening gewenst is en waar de zwaartepunten voor de komende beleidsplanperiode kunnen komen te liggen. Ook hier is een goed functionerende helpdesk met een registratiesysteem van belang als thermometer voor de dienstverlening. Dienstverlening op verzoek mag echter niet als toverformule worden gehanteerd. Er is een door de kerk als geheel zelf te hanteren grens: niet alleen wat de gemeenten vragen is van belang, maar ook wat door de kerk als geheel bij monde van de synode als wenselijk wordt vastgesteld. Deze wenselijkheid kan niet aan de gemeente worden opgelegd, maar door de dienstenorganisatie wel naar de gemeente toe worden vertaald. Ook hier is de rol van de gemeenteadviseur belangrijk. 19

Het profiel voor het programma JOP moet nog nader worden uitgewerkt. Datzelfde geldt voor het profiel voor

het programma Institutionele Zorg; hierbij zijn de evaluatie en ‘ontbureaucratisering’ van de kerkorde van belang.

Pagina 24 van 24

De classicale vergaderingen kunnen de gemeenten bevragen op het uitwerken en vormgeven van hun roeping en een platform vormen voor het broodnodige kerkelijk gesprek. 20 Bij de opzet van programma’s en projecten dient zo nauwkeurig mogelijk te worden aangegeven wat de beoogde effecten zijn. Dat maakt een systematische evaluatie gemakkelijker. Zo krijgt de dienstverlening in de beleidsplancyclus van de dienstenorganisatie en in het beleid van de kerk een plek. 5.5 Basispakket dienstverlening (gefinancierd uit quotum) Een basispakket van dienstverlening dient uit quotum te worden gefinancierd. Onder dit door de gemeenteadviseur te verzorgen basispakket kan vallen: - kadervormingsactiviteiten: basiscursussen Kerk in ontwikkeling, trainingen Kerkinactie - ondersteuning projecten geloofsgesprek en kerkelijk gesprek - ondersteuning missionaire projecten - ondersteuning diaconale projecten - kortlopende adviezen gemeente-opbouw (max. drie dagdelen) - kortlopende adviezen op het gebied van IZ (max. twee dagdelen) - kortlopende activiteiten in het kader van JOP; Zie voor een voorbeeld van mogelijke uitwerking bijlage 4. Onder het basispakket valt ook hulp van de gemeenteadviseur bij het verkrijgen van fondsen of subsidies om projecten die bij het pluspakket horen mogelijk te maken. Ook veelbelovende projecten van kleine, vitale gemeenten moeten een kans krijgen. Gedacht kan worden aan de solidariteitskas, aan ondersteuning voor nieuw missionair werk en aan projecten die binnen de kaders van financiële ondersteuning door het programma Kerkinactie vallen. 5.6 Het pluspakket door betaling en subsidie Naast het basispakket verzorgt de dienstenorganisatie ook een pluspakket van meer uitgebreide dienstverlening. Dit meer uitgebreide gebruik van dienstverlening kan niet uit quotum worden gefinancierd: er hangt een extra prijskaartje aan. Het is de bedoeling dat gemeenteadviseurs en anderen op termijn een substantieel deel van hun uren declarabel kunnen maken, bij gemeenten, bij subsidieverstrekkers of bij de kerk als geheel (ontwikkeling van materiaal, ondersteuning van nieuwe plaatselijke missionaire projecten). Uiteraard wordt hier zorgvuldig mee omgegaan met een gewenningstermijn voor gemeenten en voor de dienstenorganisatie. Om duidelijkheid en draagvlak te scheppen wordt speciale aandacht gegeven aan de communicatie met de gemeenten. 5.6.1 Procesbegeleiding en trainingen, kaderschool Gemeenten kunnen langdurige begeleiding vragen, die inzet vereist die boven het basispakket uitgaat en extra deskundigheid nodig heeft. In die situatie kan een gemeenteadviseur de rol op zich nemen van projectmedewerker, in de ‘eigen’ of in een andere classis in de regio. De reguliere gemeenteadviseur verzorgt altijd de contacten en doet de nazorg. De begeleidingstrajecten of bijzondere trainingen worden als project geformuleerd en gefactureerd bij de opdrachtgever. Ook op regionaal niveau kunnen cursussen of trainingen worden aangeboden.

20

‘Wij vragen van elkaar om in de eigen gemeente en met andere gemeenten in gesprek te gaan over onze

roeping om gemeente van Christus te zijn. Dit kerkelijk gesprek moet steeds meer het karakter van een geloofsgesprek krijgen. De classicale vergaderingen zullen hierbij een inspirerende rol spelen’, Verwondering, 8.

Pagina 25 van 25

Deelnemers betalen voor deze trainingen en cursussen een (eventueel bij hun kerkenraad te declareren) deelnemersbijdrage. Afhankelijk van het thema kunnen vrijwilligers, free-lancers of gemeenteadviseurs uit een andere regio worden ingezet. Trainingen en cursussen waarvoor de doelgroep te klein is (meer verdieping en specifieke thema’s) worden landelijk gegeven. Het expertisecentrum is de plek waar het benodigde materiaal wordt ontwikkeld. Ook hierbij kunnen gemeenteadviseurs worden ingeschakeld. Op deze manier ontstaat een ‘kaderschool’ waar ook de actuele thema’s van de kerk aan de orde worden gesteld. 5.6.2 Uitvoerend werk in de gemeenten Gemeenten hebben soms behoefte aan medewerkers in de uitvoering. Dit gebeurt in situaties van vacatures, een tekort aan geschikt vrijwillig kader en/of een vernieuwingstraject. De gemeenteadviseurs, geselecteerde freelancers, interim-predikanten en stagiaires kunnen voor dit uitvoerend werk via een ‘kerkelijk bemiddelingsbureau’ worden ingehuurd. 5.6.3 Door derden gesubsidieerd werk Provinciale overheden, fondsen en andere samenwerkingspartners kunnen bereid zijn tot subsidiëring van (deel)projecten van de dienstenorganisatie. Deze projecten moeten binnen de termen van de subsidieverstrekkers vallen en kunnen voor de steunpunten extra formatie opleveren. Dit stimuleert het ondernemerschap tot het verwerven van externe middelen. De projecten moeten echter wel stroken met het centraal vastgestelde beleid van dienstverlening. De uitvoering van deze projecten gebeurt door flexibel inzetbare medewerkers uit de vaste formatie van eigen of andere steunpunten of door medewerkers met een tijdelijk contract voor dit specifieke project. Hierbij kunnen ook vrijwillige deskundigen worden ingeschakeld. 5.7 Expertisecentrum Bepaalde taken dienen op landelijk niveau vervuld te worden. De dienstenorganisatie bedient ook de synode en haar moderamen in de contacten met overheid en samenleving en in de publiciteit. Signalen van en naar de nationale en internationale oecumene moeten adequaat worden opgevangen, doorgegeven en verwerkt. 21 Ook ten aanzien van de dienstverlening aan gemeenten kunnen bepaalde werksoorten en taken voor specifieke doelgroepen alleen landelijk worden gedaan. Voortgezette kadervorming zal kleinere doelgroepen bedienen en kan daarom beter centraal worden uitgevoerd. Het is niet doelmatig als elk regionaal steunpunt de eigen werkmiddelen uitvindt, vervaardigt en verspreidt. Om de van de dienstenorganisatie gevraagde deskundigheid te waarborgen wordt een (klein) landelijk expertisecentrum ingericht. Het fungeert als schakelpunt voor de grote hoeveelheid gaven, kennis en deskundigheid die in het geheel van de kerk en daarbuiten aanwezig zijn en de aanwezige kennis in de dienstenorganisatie. Het maakt daartoe gebruik van de aanwezige kennisnetwerken in de dienstenorganisatie. Met een netwerk- en makelaarsfunctie stelt het de leemten vast tussen de beschikbare en benodigde kennis en onderneemt het activiteiten om deze leemten te vullen.

21

‘Oecumene moet doelgericht zijn. Gemeenschappelijke studie en samenwerking met andere kerken en

geloofsgemeenschappen zijn hierbij de middelen. Vooral de banden met migrantenkerken zullen worden aangehaald en de samenwerking met hen zal worden verdiept en verbreed. Missionaire presentie wordt de focus voor onze relatie met buitenlandse partners. Het wederzijds van elkaar leren zal het centrale aandachtspunt in deze contacten zijn’, Verwondering, 11.

Pagina 26 van 26

Het is gericht op vernieuwing en draagt bij aan de kwaliteit, doeltreffendheid en doelgerichtheid van de organisatie. Het expertisecentrum produceert inhoudelijke adviezen, notities en rapporten voor de scriba en het moderamen van de synode;22 programma’s voor deskundigheidsbevordering en kadertraining, en vernieuwende werkwijzen en werkprocessen. De bemensing van het expertisecentrum hangt samen met de prioriteiten en thema’s die de synode in een bepaalde beleidsplanperiode vaststelt. Het denken aan een aantal specialismen dat het expertisecentrum zelf minstens vast in huis moet hebben is te institutioneel. Het past niet bij de tijdelijke, flexibele structuren die gericht zijn op aanpassing aan de steeds veranderende omstandigheden. De benodigde kennis verandert snel. Wie een internetaansluiting heeft hoeft niet mee te werken aan de opbouw van een kloosterbibliotheek. Het is daarom beter in rollen te denken dan in vastomlijnde functies. Zo wordt het mogelijk een plaatselijk predikant of kerkelijk werker, die over benodigde kennis op een bepaald deelterrein beschikt, op projectbasis in te zetten tegen een kostenvergoeding voor de betreffende kerkenraad (volgens hetzelfde uurtarief dat de dienstenorganisatie voor betaalde dienstverlening in rekening brengt). Gekwalificeerde kennismedewerkers dienen in het expertisecentrum een aantal elkaar aanvullende en afwisselende rollen te vervullen: 5.7.1 Beleidsvorming en beleidsadvisering Er zorg voor dragen dat de synode, de scriba en het moderamen, de directie, het management en de medewerkers over adequate informatie op deelterreinen van werk beschikken. Ter zake kundige mensen van buiten en binnen de organisatie bij elkaar brengen ter voorbereiding van gevraagde notities. De stukken geschikt maken voor bespreking (met samenvatting en voorstel tot besluitvorming). Doorgeven van signalen van en aan nationale en internationale oecumenische organisaties. 5.7.2 Onderzoek en ontwikkeling Werken aan vernieuwing en kwaliteitsbewaking. Interpretatie van de resultaten van het systeem van dienstverleningsregistratie, contact onderhouden met klantenpanels, onderzoeken van veranderende behoeften van gemeenten, rekening houden met consequenties van maatschappelijke ontwikkelingen voor de dienstverlening (kerk en trend), kansen, mogelijkheden en successen van andere kerken en organisaties inventariseren en ontwikkelen. 5.7.3 Programmamanagement Ontwikkelen van materialen die in de uitvoering van de dienstverlening gebruikt kunnen worden. Het daartoe bijeenbrengen van relevante kennis en het bijhouden van de elektronische kaartenbak waarin de werkmiddelen te vinden zijn. Aanjagen van de kennisnetwerken die door gemeenteadviseurs gevormd worden. Ervoor zorgen dat de inhoud van het koffertje dat de gemeenteadviseurs meenemen bij de tijd en bij de hand is.

22

‘Wij willen duidelijk maken dat de kerk een belangrijke bijdrage kan leveren aan de samenleving. Wij zullen

nationaal en internationaal met visie en inzet deelnemen aan het gesprek over de vragen van (samen)leven, duurzaamheid, vrede en gerechtigheid, waarbij wij ook de ethische vragen over leven en dood niet uit de weg gaan’, Verwondering, 12. ‘De kerk zal handreikingen doen op het gebied van meditatie en spiritualiteit, levensvragen, ethiek en de vertolking van de bijbel’, Verwondering, 6.

Pagina 27 van 27

5.8 Werkprocessen Het is van belang de werkprocessen in de dienstverlening zo eenduidig en helder mogelijk te houden. Dienstverlening begint met een vraag van de ‘klant’. Bij een eerste gesprek dient duidelijkheid te ontstaan over de formulering van de opdracht: om welke inhoud gaat het, welke tijdsplanning is vereist en welk resultaat wil men bereiken? Het opdrachtformulier gaat voor akkoord terug naar de vragensteller. Bij ingewikkelder opdrachten wordt de aanpak globaal uitgewerkt en weer ter goedkeuring aan de vragensteller voorgelegd. Externe opdrachten dienen te passen binnen het kerkelijk beleid en de vastgestelde prioriteiten. Op veel van de werkprocessen kan de aanpak van projectmanagement toegepast worden. Belangrijk daarbij zijn de momenten van opdrachtaanvaarding, het organiseren van het project (afstemmen mensen en middelen) en de afsluiting. Dit is een gestuurd proces waarbij ICT ondersteuning onmisbaar is. In het scholingsaanbod van 2006 is een diepgaande cursus projectmanagement opgenomen. De essentie van contractmanagement is dat met medewerkers resultaatgerichte afspraken worden gemaakt over de output die zij te leveren hebben. Output dient geformuleerd te worden in termen van opbrengsten en de kosten. 5.9

Overzicht van de toekomstige dienstenorganisatie

Directie, algemeen en dienstverlening Kaderschool (kadervorming)

Expertisecentrum (deskundigheid)

Stafafdelingen: HRM Facilitaire zaken Financiën en control Communicatie en Fondsenwerving

Programma’s: Kerkinactie (deels samen met ICCO) Kerk in ontwikkeling JOP Institutionele Zorg, waaronder: Synodesecretariaat Juza RACV’s Begeleiding predikanten Ondersteuning colleges Kerkbeheer

Vier steunpunten voor dienstverlening

Toelichting: Er zijn in het PLD geen lijnafdelingen meer, maar programma’s waarvoor medewerkers op grond van noodzaak en mogelijkheden worden ingezet. Door de institutionele zorg in een programma onder te brengen en de klemtoon te leggen op de adviesfunctie van kerkbeheer (zie bijlage 2) kan het dilemma tussen dienstverlening en institutionele zorg doorbroken worden. Institutionele zorg is dienstverlening aan de ambtelijke vergaderingen en colleges van de kerk. Deze dienstverlening wordt aangestuurd op de manier van een programma met de daarbij behorende aandacht voor budgetbewaking en

Pagina 28 van 28

werkprocessen. De begeleiding van predikanten is in het programma Institutionele Zorg ondergebracht om klachten over een los staan van deze begeleiding van de ambtelijke vergadering te voorkomen. Uiteraard is hier een goed samenspel met de stafafdeling HRM van belang. Het expertisecentrum valt rechtstreeks onder de directie en bedient de hele organisatie. Op deze manier is ook de inhoudelijke samenwerking met de scriba en het moderamen gegarandeerd. Programmamanagers en hoofden van de steunpunten worden aangestuurd door de directie. Het managementteam bestaat uit de directie en de vier programmamanagers (met vertegenwoordiging van de stafafdelingen en van de steunpunten).

Pagina 29 van 29

6

Communicatieplanning Strategische Keuzes

Afhandeling nota

Interne Communicatie

2005 10 november

november

15 december 27-30 december

2005 Bespreking aanzet concept-nota 10 november in het MT Installatie werkgroepen Mondelinge toelichting in het bestuur en moderamen op de strategische nota Rapportage werkgroepen in het MT Verwerken rapportages van de werkgroepen in de volgende versie

2006 3-5 januari 5 januari

2006 Laatste hand aan de versie voor 3 januari het bestuur Concepttekst naar Bestuur

9 januari

Vaststelling concepttekst door het bestuur

10 januari

Bespreking concepttekst in het moderamen

11 januari

Bijgestelde nota naar adviesorganen: OR, GRA, ACV’s reacties vóór 15 februari 2006 Presentatie nota aan personeel

11 januari

16 januari 2006 20 januari 2006 na 17 januari 2006 > 27 februari 2006 13 maart 2006 14 maart 2006 6 april

Personeelsbijeenkomst over het visiedocument en voorlopige informatie over de toekomst

Melding proces in Nieuwsbrief Generale Synode

13 januari 10.00-12.00 15.00-17.00

Presentatie in Arnhem (PDC Oost) Presentatie in Meppel (PDC’s Noord)

16 januari 10.00-12.00 17 januari 14.00–16.00

Presentatie in Dordrecht (PDC Zuid) Presentatie in Utrecht (PDC Midden en het PLD)

Generale Raad van Advies Besturenoverleg (ACV/RRvA) OR Directie stelt op basis van reactie nieuwe tekst vast Bestuur stelt bijgestelde versie > 16 maart vast Moderamen bespreekt de definitieve versie Generale Synode

Definitieve nota gaat naar pers met persbericht

Pagina 30 van 30

Pagina 31 van 31

7

Bijlagen

Pagina 32 van 32

Pagina 33 van 33

Bijlage 1

7.1

Vragen ten aanzien van veranderingen in de kerkorde

1. Hoe voorkomen we dat kerkleden overbelast raken door het grote aantal besturende en uitvoerende taken dat voorgeschreven is? 2. Kan de visitatie geconcentreerd worden op die situaties waarin zich in de gemeenten moeilijkheden voordoen? 3. Kan de taak van het regionaal college voor beheerszaken bij de beoordeling van jaarrekeningen en begrotingen geconcentreerd worden op die situaties dat er belangrijke uitgaven (in verband met langdurige verplichtingen ten opzichte van predikanten en medewerkers) en grote investeringen gedaan moeten worden? 4. Kunnen allerlei adviesorganen kritisch beoordeeld worden op hun toegevoegde waarde? (te denken valt aan [regionale] Programma Overleg Vergaderingen, raadkamers van de Generale Raad van Advies, de beleidscommissie predikanten etc.). 5. Kan de ledenregistratie vereenvoudigd worden? 6. Kan de rol van de (algemene) classicale vergaderingen bij het vaststellen van het (regionale) activiteitenplan inzake de dienstverlening heroverwogen worden? 7. Kan op termijn het aantal classes en het aantal leden van de generale synode verminderd worden? 8. Zijn er in de kerkorde voldoende mogelijkheden voor broodnodige nieuwe initiatieven als een ‘kerkelijk uitzend/bemiddelingsbureau’ en missionaire werkvormen als kerkplanting?

Pagina 34 van 34

Pagina 35 van 35

Bijlage 2

7.2

Het aantal steunpunten (uit de rapportage van de werkgroepen)

Uitgangspunten: - In eerste instantie is uitgegaan van Regionale Steunpunten van gelijke grootte. In de praktijk zullen de Steunpunten niet gelijk van omvang zijn, maar dat maakt voor de berekeningen geen substantieel verschil; - Het aantal directe uren wordt gesteld op 1350. De uitvoerende werkzaamheden (dat is inclusief de specifieke voorbereiding voor producten en deelname aan kennisnetwerken nieuwe stijl) dienen op jaarbasis minstens 1350 uur te bedragen (limiet aan algemene werkzaamheden [werkoverleg, organisatie eigen werk, studie, enz.]). - De doorbelaste kosten zullen afnemen met circa 20%. - Overige personeelskosten zijn op het zelfde niveau gehouden als in 2006, m.n. i.v.m. verwachte stijging van reiskosten door thuiswerken. Op basis van het gemiddelde huurbedrag van de huidige PDC’s wordt ingeschat dat de huisvestingskosten, inclusief extra huur voor vergadermomenten, in een scenario van 3 Steunpunten € 115.200 per Steunpunt per jaar zullen zijn. Bij 4 Steunpunten wordt dat € 86.200 per Steunpunt. Dat betekent een besparing van € 658.000 op jaarbasis. Bij de berekening zijn de voor 2006 begrote huisvestingskosten per fte als basis genomen. Vervolgens is ervan uitgegaan dat het aantal potentiële werkplekken bij een efficiënter gebruik van de ruimtes (m.n. minder vergaderruimtes) van de huidige locaties 25% hoger ligt dan het aantal formatieplaatsen groot is. De gemiddelde huisvestingskosten per (potentiële) werkplek komen dan op ca. € 5.760 per werkplek. Vanwege het flex-werken zijn er bij 3 Steunpunten 20 werkplekken per locatie nodig en bij 4 Steunpunten 15. Verwacht wordt dat de financiële voordelen van de keuze voor uitsluitend B-locaties weg zullen vallen tegen de extra kosten van zaalhuur. Omdat de uurprijs een goed ijkmiddel is voor de kosten van de dienstverlening, heeft de werkgroep berekend wat deze prijs wordt bij de keuze voor 3 of 4 Steunpunten. Het blijkt dan dat de uurprijs bij 3 Steunpunten € 78,65 en bij 4 Steunpunten € 79,51 wordt. Als er 3 Steunpunten komen wordt de personeelsomvang per Steunpunt relatief groot. In de situatie waarbij thuiswerken en flex-werkplekken de norm zijn, hebben kleine eenheden de voorkeur, met het oog op samenwerking en teamvorming. Kleinere eenheden zijn overzichtelijker en gemakkelijker aan te sturen en kleinere eenheden zijn flexibeler. De regio’s die bediend moeten worden, welke geografische indeling ook gekozen wordt, zijn bij de keuze voor drie Steunpunten groter dan bij de keuze voor vier met o.a. gevolgen voor de reiskosten. Bovendien kent de regio grote waarde toe aan dienstverlening ‘dichtbij’. En hoewel ‘dichtbij’ relatief is, meer een gevoelskwestie dan rationeel, zijn gevoelsargumenten ook argumenten.

Pagina 36 van 36

7.2.1 Daarom wordt gekozen voor vier Steunpunten. De vestigingsplaats van een Steunpunt dient centraal in de regio te liggen, maar wordt kostenbewust gekozen (goedkoper in kleinere plaats verdient voorkeur boven duurdere grotere plaats). In de overgangssituatie wordt gewerkt met dependances met centrale aansturing. De regio’s De criteria voor de vorming van regio’s zijn: - Provinciegrenzen worden zoveel mogelijk gerespecteerd; - Regio’s bestaan uit gebieden die qua cultuur bij elkaar passen; - De reisafstanden voor de personeelsleden naar het Steunpunt dienen zo beperkt mogelijk te zijn. Wij komen dan tot de volgende regio-indeling: (Aantallen classes zijn PKN-classes) - Regio Noord – Friesland, Groningen, Drenthe, Overijssel (23 classes); - Regio Oost – Gelderland, Noord-Brabant (Oost), Limburg (15 classes); - Regio Midden – Noord-Holland, Utrecht, Flevoland (14 classes); - Regio West – Zuid-Holland, Zeeland en Noord-Brabant (West) (22 classes). Formatie in de regio Voor de (voorlopige) verdeling van de formatie heeft de werkgroep rekening gehouden met het aantal classes en het aantal gemeenten in de classes. Wegingsfactoren: - en groter aantal (wijk)gemeenten vraagt meer werk dan een kleiner aantal; - het gemiddelde van het totaal aantal (wijk)gemeenten in een regio en het aantal Protestantse - Gemeenten, al of niet in wording. - Een voorlopige (want niet gedetailleerde) verdeling levert dan het volgende op: Percentages van totaal Classes GemeentenClasses GemeentenSleutel Noord 23 656 31% 35% 30% Oost 15 349 20% 19% 20% Midden 14 328 19% 17% 20% West 22 550 30% 29% 30% Volgens de begroting 2006 belopen de huisvestingkosten van de PDC’s in totaal € 1.003.505 (bruto huisvestingskosten minus -baten). Het goedkoopste PDC kost € 76.275, de duurste € 219.000. De gemiddelde huisvestingskosten zijn € 111.500 per PDC.

Huisvestingskosten - Begroting 2006 250000 200000 150000 100000 50000 0

Gr/Dr

Frsl

Huisvestingskosten 100468 100000

Ov/Fl

Gld

Utr

76275

133441

97900

NH

ZH

110246 219000

Zeel

NB/L

87175

79000

Pagina 37 van 37

De (gewogen) gemiddelde huisvestingskosten, zijn € 7.198 per fte. De laagste ligt op € 4.937, de hoogste op € 9.522. Utrecht, Noord- en Zuid-Holland, Zeeland en Noord-Brabant en Limburg zitten ruim boven het gemiddelde. De overige indirecte kosten zijn vooral huisvestingskosten, bureaukosten en doorberekende kosten van de stafafdelingen van de totale dienstenorganisatie. De bureaukosten en doorberekende kosten zullen dalen door vermindering van de formatie. De huisvestingskosten dalen door vermindering van het aantal locaties en efficiënter gebruik van de ruimte. Huisvestingskosten per fte - Begroting 2006 10000 8000 6000 4000 2000 0

Gr/Dr

Frsl

Ov/Fl

Gld

Utr

NH

ZH

Zeel

NB/L

Huisvestingskosten per fte 5817

5764

4937

6363

8058

8579

9522

8255

8045

De conclusie is dat, onafhankelijk van de formatie, winst valt te behalen. In de huidige situatie worden de indirecte kosten, naast de doorberekende kosten, voor een belangrijk deel bepaald door de overhead (secretariaat, teamleiders en hoofden) van de PDC’s. Wat betreft de indirecte kosten is de conclusie dat een Regionaal Steunpunt minimaal 15 fte bezetting moet hebben om deze kosten laag te kunnen houden, terwijl de maximale formatie van de staf per Steunpunt niet hoger mag zijn dan 20%, mede afhankelijk van de mate van ondersteuning. En uiteraard: door de doorbelaste kosten omlaag te brengen.

Pagina 38 van 38

Pagina 39 van 39

Bijlage 3

7.3

Mogelijke uitwerking Advieswerk kerkbeheer

In ordinantie 11 is de betrokkenheid van het regionale college voor de behandeling van beheerszaken bij de vermogensrechtelijke aangelegenheden van de gemeente geregeld. In een normale situatie (sluitende begroting, geen plannen tot restauratie/verbouw van monumentale objecten en geen predikantsvacature) is de betrokkenheid van het college niet groot. Er wordt marginaal getoetst en de nadruk ligt op de eigen verantwoordelijkheid van de gemeente. Het regionale college kan, met inschakeling van gemeenteadviseurs met deskundigheid kerkbeheer, de omschakeling maken van administratief werk naar communicatie met en advisering en ondersteuning van gemeenten. Kerkbeheer is dienstverlening en helpt (problemen voorkomen) bij de opbouw van de gemeente. Het inzenden van begroting en jaarrekening uit de plaatselijke gemeente kan, gekoppeld aan het nieuwe landelijke ledenregistratiesysteem, volledig geautomatiseerd gaan verlopen. De administratieve verwerking wordt beperkt en zoveel mogelijk uitgevoerd door deskundige vrijwilligers (accountants, juristen) waarvan een ‘pool’ zal worden gevormd. Deze vrijwilligers worden ook bij het basisadvieswerk betrokken.

Pagina 40 van 40

Pagina 41 van 41

Bijlage 4

7.4 Helpdesk (uit de rapportage van de werkgroepen) Er komt een centrale helpdesk met één gratis kerkelijk servicenummer (bv. 0900 – BELPKN) Daarnaast moet er voor ieder merk wat in de Nederlandse samenleving wordt gezet een eigen helpdesk zijn voor corporate voorlichting etc.: - PKN helpdesk - Kerkinactie helpdesk - JOP helpdesk - KIO helpdesk - IZ helpdesk De helpdesks vormen één geheel. Aansturing geschiedt door een teamleider (onderdeel van stafafdeling). 7.4.1 Vereisten aan helpdesk: bereikbaarheid tijdens kantooruren zoveel mogelijk direct afhandelen van telefoontjes adequate beantwoording van brieven/e-mails/faxberichten bewaking van de afhandeling van vragen indien deze moeten worden doorgeleid naar collega’s vlotte, vriendelijke en deskundige afhandeling van contacten bewaken dat inhoudelijke vragen die niet door Helpdesk kunnen worden afgehandeld adequaat en binnen een acceptabele termijn beantwoord worden door specialisten invoeren van contacthistorie in dienstverleningsregistratiesysteem (overigens dient een ieder toegang tot dit systeem te hebben) signaleren van veelvoorkomende vragen, klachten etc. met het oog op ontwikkeling van beleid en producten (en vermelding van deze vragen op het internet; op een deel van pkn.nl dient voor specifieke doelgroepen gerichte informatie te vinden te zijn zoals standaard cursussen). 7.4.2 Randvoorwaarden voor helpdesk Geïntegreerd dienstverleningsregistratiesysteem (RDMS, All Solutions etc.) Goede centrale werkplek Informatiesysteem met veelgestelde vragen Outlookagenda van alle medewerkers 7.4.3 Toegankelijke database: Naast het klantenregistratiesysteem, dient de database zowel landelijk als regionaal beschikbaar te zijn met een heldere mappenstructuur. Zo wordt het delen van informatie vergemakkelijkt. Ontwikkeling van een extranet zodat gemeenten ook zelf informatie kunnen vinden.

7.4.4 Verhouding tussen helpdesk en afdelingssecretariaten Helpdesk houdt zich bezig met inkomende vragen en bewaking van beantwoording c.q. routing binnen de organisatie. Overige (secretariële) werkzaamheden worden door afdelingssecretariaten gedaan.

Pagina 42 van 42

Secretariaten vervullen geen rol in eerstelijns beantwoording van inkomend brief, mail, telefoonverkeer. 7.4.5 Profiel helpdeskmedewerker Helpdeskmedewerkers zijn generalisten en dienen op alle vlakken op de hoogte te zijn. Bijhouden van nieuwe ontwikkelingen vormt dan ook een belangrijk deel van hun werk. Het is mogelijk om enige specialisatie te verkrijgen door de Kerkinactie en JOP helpdeskmedewerkers gescheiden te houden van de overige helpdeskmedewerkers. Verdere specialisatie wordt niet toegepast, zodat gebruik van een telefonisch keuzemenu voorkomen wordt.

Externe vraag

Helpdesk

Backoffice: gemeente-adviseur of programmamanager

7.4.6 Werkproces helpdesk De helpdesk is verantwoordelijk voor vastlegging van alle binnenkomende contacten (via mail, brief, fax en/of telefonisch) in een dienstverleningsregistratiesysteem. Alle eerste lijnsvragen komen bij de helpdesk binnen. De helpdesk beantwoordt de vragen in 80% van de gevallen zelf. Indien dit niet mogelijk is, wordt de vraag doorgestuurd naar deskundige medewerker op regionaal of landelijk niveau. De helpdesk bewaakt beantwoording doordat zij altijd een cc. van het antwoord krijgt (waarborging beantwoording van de vraag, er is een probleemeigenaar). Voordeel is tevens dat de deskundigheid van de helpdesk vergroot wordt en nog meer vragen in eerstelijns kunnen worden beantwoord. Verder zorgt deze wijze van opereren voor bundeling van kennis en managementinformatie bij de helpdesk. 7.4.7 Klantenpanel - 0-meting doen t.a.v. waardering DOPKN onder alle plaatselijke gemeenten d.m.v. een telefonische - enquête van ca. 15 minuten (uit te voeren door helpdesk) - Deze meting regelmatig herhalen door een wisselend panel te creëren van circa 1.000 mensen die een representatieve afschildering zijn van de samenstelling van de achterban (zoals kerkenraden, ZWO-commissies, diaconieën, jeugdgroepen, particuliere donateurs etc). Op een beschermde website wordt een korte enquête met relevante onderwerpen geplaatst. Door middel van een formulier kunnen gesloten vragen, meerkeuzevragen en open vragen gesteld worden.

Pagina 43 van 43

7.4.8 Toepassingsmogelijkheden: Dit klantenpanel kan zeer flexibel worden ingezet. Zo kunnen de bijvoorbeeld de volgende zaken gemeten worden. Tevredenheidsonderzoek t.a.v. DOPKN en specifieke acties Vooraf toetsen en testen van bijv. kwesties, thema’s en (creatieve) concepten die DOPKN overweegt in te zetten in haar communicatie (denk aan campagne thema’s of het testen van foto’s) Merkbeleving en de positionering die onze doelgroepen toekennen aan het merk (waardering voor het merk en bijv. associaties) Effectiviteitonderzoek naar de bekendheid en waardering van campagnes bij de achterban.

7.4.9 Wie: gemeenteadviseur, deskundige van buiten het steunpunt Vaardigheid: analytisch vermogen, probleemoplossingsgericht, schriftelijk en mondeling zaken kunnen toelichten (kort en goed) Financiering: Tarief

Pagina 44 van 44

Pagina 45 van 45

Bijlage 5

(uit de rapportage van de werkgroepen) 1. Een vraag om informatie Hebt u ook informatie over? Bron: kennisbank Media: e-mail, website, telefoon Wie: Secretariaat Termijn: direct, binnen 2 dagen Vaardigheid: luistervaardigheid, klantgerichtheid, snelheid in handelen Financiering: Quotum

2. Een vraag om advies. Bij ons ligt de situatie zo, wat zouden we kunnen doen? Bron: Media: Wie: Termijn: Vaardigheid: Financiering:

kennis en vaardigheid van de gemeenteadviseur om vanuit een theoretisch (praktisch theologisch) concept een eerste algemeen antwoord te formuleren telefoon, e-mail gemeenteadviseur. Deskundige vrijwilligers direct, binnen een week kennis, communicerend vermogen Quotum

3. Een vraag om probleemanalyse We hebben het gevoel dat er dingen moeten veranderen, maar wat? Of wie? Bron: Media:

Wie: Termijn: Vaardigheid: Financiering:

vaardigheid van een intaker (wat is de eigenlijke vraag, wat zijn de eigen mogelijkheden van de vrager om het probleem op te lossen?) telefoon, e-mail, eventueel een intakegesprek met een centrale persoon uit de gemeente (predikant, voorzitter kerkenraad, diaconie, kerkrentmeesters, beleidscommissie), schriftelijke probleemanalyse en voorstel voor actie gemeenteadviseur kort, binnen 14 dagen analytisch vermogen, gespreksvoering, kern van probleem kunnen benoemen, schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Quotum

Pagina 46 van 46

4. Een vraag om consultancy We hebben hier een korte intensieve begeleiding nodig om een proces in een gewenste richting te sturen. Bron: Ook een voortzetting van 3, maar opdrachtgevers hebben een bepaald doel voor ogen, dat bereikt dient te worden. Doelgerichte actie, gericht op het behalen van door beleidsmakers ter plekken gewenst resultaat Media: Enkele gesprekken, uitlopend op een schriftelijk rapport met analyse en advies, toelichting van het advies in een bijeenkomst ter plekke 5. Een vraag om training van vaardigheden We hebben gebrek aan vaardigheid kunt u ons helpen om dat gebrek weg te werken? Bron: Het steunpunt geeft training op tal van velden van kerkelijk werk. Dit kan in classicaal of provinciaal verband, maar ook ter plekke. Gericht op de verbetering van handelingsmogelijkheden van vrijwilligers. Media: korte trainingen op basis van vaststaand model Wie: gemeenteadviseurs, freelance medewerkers Vaardigheid: groepstraining, zowel proces als inhoudsdeskundig Financiering: Quotum en bijdrage deelnemers als tegemoetkoming in de kosten 6. Een vraag om tijdelijke inzet van deskundigheid We hebben gebrek aan capaciteit voor de uitvoering van ons plaatselijk kerkelijk werk. Bron: plaatselijke kerkelijke gemeenten hebben behoefte aan tijdelijke professionele uitvoering van taken. Media: parttime inzet gedurende een beperkte periode (interim-werk) Wie: gemeenteadviseurs, projectmedewerkers, freelancers Vaardigheid: flexibel, ter beoordeling van vragende gemeente Financiering: plaatselijke kerkelijke gemeente op detacheringbasis.