Gevestigde platforms van de troon stoten

EA D MU ST R

Gevestigde platforms van de troon stoten

Wat kun je doen als een concurrent al een leading platform heeft neergezet? Leer van Apples iPhone, Googles Gmail en Facebook – en van hoe ze vroegere marktleiders ver achter zich lieten. God woont in de details… Fernando F. Suarez en Jacqueline Kirtley 20

MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


J

e zou de huidige periode in het informatietijdperk met recht het ‘tijdperk van de platforms’ kunnen noemen. Tenminste: als je ziet hoe de markten exploderen die worden gedefinieerd door concurrentie tussen platforms. Een toenemend aantal bedrijven – klein en groot, en zowel hardwareleveranciers als providers van software, traditioneel of in de cloud – proberen platformgrootmeester te worden. Dat doen ze door interfaces te bieden voor het programmeren van applicaties die anderen in staat stellen om software, hardware of aanvullende diensten te ontwikkelen die draaien op hun technologieaanbod. De platformconcurrentie breidt zich uit naar allerlei markten. Je komt platforms tegen in diverse branches en op uiteenlopende schaal: van de bijna universele platforms voor internet, creditcards en telefonie tot nieuwere, op internet draaiende platforms als Facebook, Skype, Google Maps en PayPal. De laatste tien jaar zijn centrale bouwstenen komen bovendrijven van een ‘platformtheorie’. Die worden nu onderwezen aan businessschools en gaan wereldwijd over de tong bij managers uit de technologiehoek. Maar de bestaande theorie verklaart nog niet helemaal de opkomst van centrale spelers die de branche pas relatief laat betraden en erin slaagden om machtige, gevestigde platforms van de troon te

tal digitale producten) of het aantal consumenten dat er gebruik van maakt zich uitbreidt. Voor een sociaal netwerk betekent dat: hoe meer mensen deel uitmaken van het netwerk, hoe meer andere mensen zich erbij willen aansluiten. De omvang van de installed base wordt cruciaal voor de vraag naar producten en diensten, vaak nog meer dan de prijs en kwaliteit. Het bouwen van een grote installed base kan een onoverkomelijk obstakel lijken voor partijen die gevestigde platforms willen uitdagen. Daarom proberen platformleiders die een nieuwe markt betreden zo snel mogelijk hun installed base uit te breiden. Binnen de platformtheorie worden diverse suggesties gedaan om dat doel te bereiken: gebruikers via financiële tegemoetkomingen aansporen om zich aan te sluiten bijvoorbeeld, je als netwerk onderscheiden met bijzondere technologische kenmerken of dermate vroeg een bedrijfstak penetreren dat je er gebruikers kunt trekken voordat de concurrentie ermee aan de haal gaat. Complementaire businesspartners aantrekken Het fundament van de platformtheorie is onderzoek naar platforms voor goederenproductie (zoals de automotive branche) en – later – traditionele softwareproducten. Dit vroege onderzoek benadrukte

De kern van de platformtheorie is een catch-22 stoten. Zoals Apple met de iPhone. Uit de ervaringen van deze ‘platform-onttroners’ kunnen bedrijven die nieuw zijn in de platformmarkt of er de concurrentie willen aangaan belangrijke lessen destilleren (zie kader ‘Over het onderzoek’, p. 22).

Enkele centrale elementen van de platformtheorie Een platform is een object of systeem dat een technologische architectuur verschaft die het voor verschillende soorten gebruikers en complementaire businesspartners (vaak ‘complementors’ genoemd) mogelijk maakt om verbinding te maken met het platform en te profiteren van de basisfunctionaliteiten. Een voorbeeld is een gameconsole: een gebruikersplatform waar je, al dan niet samen met andere gamers, games kunt spelen die zijn ontwikkeld door een veelvoud van bedrijven. De catch-22 voor een nieuwe gameconsole is dat softwareontwikkelaars pas games voor een console willen maken als genoeg gamers die console hebben aangeschaft – en dat gamers een console niet willen kopen tot er genoeg games voor zijn ontwikkeld. In essentie gaat de platformtheorie voor zowel pioniers als platforms die bestaande markten uitdagen vooral over hoe je dit catch 22-probleem kunt tackelen. Gebruikers aantrekken Sleutel tot het succes van platforms zijn de netwerkeffecten (netwerkexternalititeiten of -bijwerkingen): de aantrekkingskracht van het platform neemt toe al naar gelang de installed base (het beschikbare aanMANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

de rol van de complementors: externe bedrijven of ondernemers die producten en diensten maken die op het platform draaien en die het platform aantrekkelijker maken. De meeste platforms begrepen hoe belangrijk die complementors zijn en investeerden fors in het ondersteunen van hun netwerk van complementors, al meteen vanaf het begin. Elke grote gameconsole die de afgelopen tien jaar gelanceerd werd in de VS deed dat bijvoorbeeld met een kant-en-klare game die geproduceerd werd onder licentie van de National Football League, meestal de laatste Madden NFL (een footballvideogamesserie van Electronic Arts). Aangezien de installed base van een platform de potentiële afzetmarkt van complementorsproducten definieert, vinden complementors de platforms met de grootste installed bases uiteraard het aantrekkelijkst. Platformbedrijven besteden dan ook heel veel aandacht aan het leveren van technische ondersteuning aan hun complementorsnetwerk, in de vorm van softwaretools, technische trainingen en documentatie, technische ondersteuning en congressen. Concurrerende platforms achter je laten De platformtheorie levert ook enkele specifieke strategieën die platformbedrijven kunnen gebruiken om rivalen uit de race te halen. Een ervan, technologische superioriteit, houdt simpelweg in dat je betere technologie biedt dan je concurrenten om eigenschappen of functionaliteiten te leveren die nog niet bestaan bij rivaliserende platforms. Een voorbeeld. Skypes eigen voice-over-internet-protocol, in techni21

EA D MU ST R sche kringen kortweg bekend als ‘Skype-protocol’, gaf het bedrijf vroeg een belangrijk kwaliteitsvoordeel ten opzichte van concurrerende VoiPproviders, die het toen gangbare Session Inititation Protocol gebruikten. Een platform kan daarnaast de functionaliteit van een ander – in de regel kleiner en financieel kwetsbaarder – platform gratis toevoegen, waardoor dat kleinere platform niets meer te betekenen heeft in de markt. Binnen de platformtheorie wordt dit platform envelopment genoemd (‘inkapselen’). Toen Microsoft bijvoorbeeld gratis Internet Explorer aan het Windows-besturingssysteem ging toevoegen, had Netscape geen nut meer voor Windows-gebruikers; zij hoefden niet langer Navigator-software te downloaden om op het web te surfen.

Vier lessen van succesvolle platform-onttroners Platform envelopment is voor laatkomers op de platformmarkt een bekende methode om gevestigde platforms van de troon te stoten. Maar het is niet de enige manier. Hierna volgen vier andere strategieën, ontleend aan de weg die laatkomers als Apple en Google met succes hebben bewandeld. 1. Vind een duidelijk te onderscheiden gebruikersgroep die niet goed wordt bediend Gebruikers voelen zich zoals gezegd aangetrokken tot platforms met een grote installed base, door de kracht van netwerkeffecten. Hoe kunnen nieuwkomers met een heel kleine – of zonder – installed base gebruikers dan toch overhalen om zich aan te sluiten bij hun ontluikende platform? Soms doen ze dat door vraagtekens te zetten bij een centrale aanname over de betekenis van een grote installed base – om vervolgens slim in te spelen op de kansen die dat creëert. Bij de theorie van netwerkeffecten wordt er in grote lijnen van uitgegaan dat alle gebruikers van een installed base gelijk zijn, in die zin dat elke extra gebruiker dezelfde waarde vertegenwoordigt voor de rest van de gebruikers in het netwerk, ongeacht wie die nieuwe gebruiker is en waar hij gevestigd is. Het enige wat bij die invalshoek telt, is de groei van het netwerk. Maar: het totale aantal gebruikers zou wel eens

minder belangrijk kunnen zijn dan het aantal gebruikers met vergelijkbare behoeften en interesses. Oudere inwoners van een gemeente bijvoorbeeld zijn misschien minder geïnteresseerd in hoeveel gebruikers een platform in totaal heeft als in hoeveel andere senioren erbij aangesloten zijn; ze hebben misschien weinig aan de vele tieners binnen het netwerk. Dit doet tot op zekere hoogte denken aan de klassieke marktsegmentatietheorie. Een cruciaal verschil is echter dat de gebruikers in de platformmarkt verbonden zijn via het gebruik van een gemeenschappelijke technologie die hun laat profiteren van netwerkeffecten. Als je als platformbedrijf focust op een specifieke gebruikersgroep, kun je dus de kracht van netwerkeffecten gebruiken om meer gebruikers uit je doelgroep naar je platform te lokken, zelfs al blijft de installed base relatief klein. De les: een nieuwe marktpartij kan aantrekkelijk worden als die zich richt op een onderscheiden gebruikersgroep die onvoldoende wordt bediend door het dominante platform. De kunst is dan om een platform te bieden dat goed is toegesneden op het specifieke gebruikerssegment. Dat levert een fijnmazig netwerk op dat zichzelf in stand houdt en groeit. Apple deed dit door zich met de oorspronkelijke iPhone te richten op de consumentenmarkt in plaats van op de zakelijke markt. Smartphones waren verfijnde, dure producten voor de bovenkant van de markt. Daarom richtten de producenten zich bij het ontwikkelen en verkopen van hun toestellen in eerste instantie op zakelijke klanten. Apple maakte een geavanceerd apparaat dat meer bedoeld was voor de consumentenmarkt dan voor de zakelijke markt. Toen de iPhone werd geïntroduceerd, beschreef Apple’s toenmalige CEO Steve Jobs de smartphone niet als een communicatiemiddel dat de productiviteit zou vergroten maar als ‘de beste iPod die we ooit hebben gemaakt’. De eerste iPhones hadden nog geen zakelijke standaardapplicaties als Microsoft Exchange Server voor pushmail en het synchroniseren van agenda’s en contacten. Bij de lancering stond AT&T niet eens zakelijke iPhone-accounts toe. Door zich te richten op de consumentenmarkt, ontweek Apple directe concurrentie met de gevestigde businesstoolplatforms Blackberry (toentertijd goed voor 70% van alle

Over het onderzoek Als onderdeel van een lopend onderzoeksproject naar de evolutie van de smartphonebranche op het vlak van substantiële dataverzameling – op het niveau van de branche, bedrijven en toestellen – hebben we gefocust op de dynamiek van platformdominantie. We hebben semigestructureerde interviews afgenomen bij verschillende softwarebedrijven die al vroeg voor de iPhone ontwikkelden, om de drijvende krachten achter early adoption in de begindagen van het platform bloot te leggen. ‘Begindagen’ hebben we in dit geval gedefinieerd als: de eerste zes maanden van de App Store. De geïnterviewden hadden uiteenlopende functies, waaronder een oprichter/CEO, een ontwikkelaar van crossplatformsoftware, een voormalig Apple-ontwikkelaar die app-bouwer werd en een consultant op

22

het terrein van web- en app-ontwikkeling. Het verhaal dat uit de interviews naar voren kwam, was in sommige opzichten consistent met de platformtheorie maar leek er ook op belangrijke manieren van af te wijken. Op grond van deze observatie hebben we ons verder verdiept in de bestaande literatuur over platformconcurrentie, op zoek naar specifieke voorbeelden van platformbedrijven die succesvol gevestigde platforms hebben onttroond. We kwam interessante patronen op het spoor die – als ze verder onderbouwd worden via toekomstig onderzoek – de weg kunnen wijzen naar elementen van een succesvolle strategie voor het onttronen van dominante platforms.



zakelijke smartphoneverkopen), Windows Mobile en Symbian. Door een op dat moment nog niet bediend marktsegment te exploiteren – consumenten die geïnteresseerd zijn in smartphones – kon Apple zijn gebruikersaandeel snel laten groeien, ondanks dat het aanvankelijk een veel kleiner klantenbestand had. Al voordat Apple dit probeerde, had Facebook een vergelijkbare aanpak gekozen om de toen gangbare sociale netwerken MySpace en Friendster van de troon te stoten. Facebook, gelanceerd in februari 2004, mikte uitsluitend op Harvard-studenten. In die tijd dacht men dat twee dominante platforms de hele socialenetwerkruimte hadden opgeslokt: MySpace, met 1 miljoen gebruikers, en Friendster, met meer dan 2 miljoen gebruikers. Door alle inspanningen toe te spitsen op een fijnmazig netwerk van hogescholen en universiteiten lukte het Facebook om in de eerste helft van zijn bestaan de helft van alle Harvard-studenten weg te lokken. En Facebooks vroege expansie zette door. Daarbij werd gebruikgemaakt van nauwe banden met bepaalde hogescholen. Het netwerk kwam zo ter beschikking van studenten aan steeds meer scholen in het hoger onderwijs. De daarop volgende uitbreiding naar middelbare scholen en later internationale scholen hielp het platform om in amper twee jaar tijd meer dan 5,5 miljoen gebruikers te bereiken. Pas na genoeg traffic te hebben gegenereerd en na uitbreiding van de installed base, met zijn aanvankelijk op scholen gebaseerde strategie, stelde Facebook zich in september 2006 open voor het grote publiek. In mei 2007 werd het Facebook Development Platform voor complementors gelanceerd. 2. Gebruik je bestaande platforms Enkele succesvolle platform-onttroners maakten gebruik van wat we ‘platformexploitatie’ noemen. Deze platformexploitatie stoelt op het feit dat bedrijven vandaag de dag meerdere platforms kunnen hebben. Als onttroner kun je dan een opvallend ander eigen platform gebruiken om traffic te genereren voor je nieuwe platform. Dat betekent niet dat je alle kenmerken van het bestaande platform moet incorporeren in je nieuwe platform, en evenmin dat je het bestaande platform moet opheffen. Integendeel: platform-onttroners ontwerpen de interfaces en functionaliteit van het nieuwe platform op zo’n manier dat ze én gebruik kunnen maken van hun bestaande installed base én de vraag naar en aantrekkingskracht van beide platforms een duw in de rug geven. (Dit is iets anders dan platform envelopment, waarbij platform A platform B opslokt en vernietigt door in platform A dezelfde functionaliteiten in te bouwen die platform B biedt. Het verschil met een platform-complementorrelatie is dat hier beide platforms eigendom zijn van hetzelfde bedrijf.) Apple vergrootte de aantrekkingskracht van de iPhone door de installed base van iTunes te exploiteren. iTunes is een platform op zich en was al toen de iPhone werd gelanceerd de grootste muziekverkoper van de VS. Consumenten gebruikten een iTunes-account om hun iPhone te beheren vanachter de computer en om zowel apps als muziek te kopen. Apple zette bovendien zijn prijswinnende designesthetiek in voor de iconen, grafische vormgeving en de fysieke verschijningsvorm van MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

De meeste platforms investeren fors in hun netwerk van complementors de iPhone, wat zorgde voor consistentie in design en afstemming op de ervaring van gebruikers met de iPod en andere Apple-producten. Apple stemde niet alleen de buitenkanten op elkaar af; de software voor de smartphone begon zich te gedragen als computersoftware, en ook de interface deed daaraan denken. De interface van iPhones Visual Voicemail was bijvoorbeeld meer gebaseerd op de ervaringen van emailgebruikers dan op ouderwetse telefonische voicemails. In plaats van dat ze inbelden op een lineair opnamesysteem kregen gebruikers een inboxachtige lijst te zien van wie wanneer had gebeld en hoe lang de boodschap duurde die iemand had ingesproken. Ze konden deze berichten bovendien in elke gewenste volgorde opnieuw bekijken, verwijderen of beantwoorden. Microsoft, Apples oudste rivaal, keek op dezelfde bladzijde van het strategiehandboek toen het in 2010 zijn Kinect-sensor lanceerde als ‘Kinect voor de Xbox 360’. Daarmee zette Microsoft zijn bestaande Xbox-gameconsoleplatform in. In de eerste 60 dagen dat Kinect op de markt was, werden er 8 miljoen exemplaren van verkocht. Guinness World Records riep Kinect uit tot ‘snelst verkopende consumentenelektronica’ ooit. Maar door Kinect de identiteit van een afzonderlijk platform te geven (in plaats van het louter als functionaliteit van Xbox te presenteren) zette Microsoft zichzelf neer als partij die in staat is om blijvend uiteenlopende platforms in de lucht te houden. Doordat Kinect is losgekoppeld van de Xbox, is het niet alleen maar een apparaat waarmee je kunt gamen zonder controller maar ook een platform voor het besturen van computers zonder controller. Een paar maanden na de lancering van Kinect bracht Microsoft een gratis Kinect for Windows-softwareontwikkelingskit uit, om zijn grote installed base van Windows-gebruikers en complementors te exploiteren. Windows-ontwikkelaars kunnen nu software voor de pc bouwen die Kinect gebruikt als inputkanaal, in plaats van een muis of toetsenbord. 3. Onderscheid je op basis van opkomende behoeften Jezelf onderscheiden door producten of diensten te leveren die superieur zijn aan die van je concurrenten is al sinds jaar en dag een hoeksteen van de concurrentiestrategie. Aanhangers van de blueoceanstrategie betogen bovendien dat een onderscheidend product niet over de hele linie beter hoeft te zijn. Bedrijven kunnen focussen op slechts een paar kenmerken die hogelijk worden gewaardeerd door consumenten uit de targetgroep en minder nadruk leggen op kenmerken die minder cruciaal zijn voor deze consumenten. In de platformtheorie wordt er ook op gewezen dat technologische differentiatie belangrijk is voor de concurrentiepositie van een platform. Succesvolle platform-onttroners wisten zich vaak sterk te onderschei23

EA D MU ST R den door zich niet speciaal te richten op wat klanten vandaag belangrijk vinden; zij onderzochten wat zij beter deden dan concurrenten dat de vraag in de toekomst zou kunnen opdrijven. Door primair te focussen op de overlap tussen in het eigen bedrijf aanwezige capaciteiten en (zorgvuldige analyse en diepgaand begrip van) trends bij de doelgroep konden zij de markt penetreren met een nieuw platform dat een groeiende groep consumenten aansprak en moeilijk te imiteren is. Het onderscheidende karakter van de iPhone bij de lancering was niet gebaseerd op de traditionele differentiatieparameters van de smartphonebranche (grotere qwertytoetsenborden, het aantal banden en frequenties, betere ontvangst, betere geluidskwaliteit enz.). In plaats daarvan keek Apple naar zijn unieke pluspunten op het gebied van gebruikersinterface, styling en branding; het concern gaf lage prioriteit aan parameters die buiten de eigen sterke punten vielen. Via gebruik van een multitouchscherm, versnellings-

‘Great i, lousy Phone.’ meters en nabijheids- en lichtsensors onthulde Apple een totaal nieuwe interface voor smartphones, terwijl het functionaliteiten toevoegde binnen een gestroomlijnd eenknopsdesign. De iPhone gebruikte wél bestaande technologie voor traditionele draadloze functies die cruciaal werden geacht door gevestigde spelers. De oorspronkelijke antenne van de iPhone was bijvoorbeeld een standaardcomponent, die door de stijlvolle metalen omhulling van het toestel een erg lage signaalsterkte had. Daardoor was de oorspronkelijke iPhone niet zo geslaagd als telefoon. In een artikel in PC Magazine luidde het oordeel dan ook: ‘Great i, lousy Phone.’ Google laat op een andere manier zien hoe je je kunt onderscheiden op basis van opkomende behoeften. Toen Google op 1 april

Facebook, dat de gevestigde sociale netwerken MySpace en Friendster voorbijstreefde, richtte zich aanvankelijk op Harvard-studenten. Bij de expansie van het netwerk profiteerde Facebook in eerste instantie van links naar specifieke scholen. Zo kwam het sociale netwerk ter beschikking van studenten in een steeds langer wordende lijst scholen.

24



2004 de webmailmarkt betrad met zijn Gmail-uitnodigingsstrategie, kende die markt al een aantal toonaangevende spelers. Hotmail en Yahoo!, gevestigde marktpartijen, hadden de meeste functionaliteiten van een goed webmailprogramma al geperfectioneerd en toegepast. Hoe kon Google zich dan nog met Gmail onderscheiden? Dat deed Google deels door zich te richten op wat het al in huis had en wat Hotmail en Yahoo! moeilijk konden kopiëren: het aantoonbaar grootste netwerk van serverparken op aarde. Zo kon Google zijn concurrenten op het vlak van opslagcapaciteit ver achter zich laten door elke nieuwe Gmail-gebruiker 1 GB aan opslagcapaciteit te bieden – 500 keer meer dan Hotmail. Omdat de behoefte aan digitale opslagruimte bleef groeien, had Google bij de start een enorm voordeel ten opzichte van zijn concurrenten. 4. Vereenvoudig het businessmodel voor complementors Hoe verzeker je je van de loyaliteit van complementors? De platformtheorie benadrukt in dat kader de technische aspecten van de platformarchitectuur en de corresponderende interfaces. Platformbedrijven lokken complementors door ze technische ondersteuning te bieden, door zij aan zij met ze samen te werken bij het verhelderen en definiëren van standaarden of door al bij voorbaat te investeren in de platformtechnologie, als blijk van commitment. In hun artikel ‘The elements of platform leadership’ (MIT Sloan Management Review, 2002) laten Michael Cusumano en Annabelle Gawer zien hoe platformleiders als Intel hun complementors ondersteunen en ermee samenwerken. Intel detacheert zelfs eigen ingenieurs bij veelbelovende complementorbedrijven om samen te werken met de R&D-medewerkers ter plaatse en zo het ecosysteem van het platform uit te bouwen. Technische ondersteuning bieden aan complementors is belangrijk. Platform-onttroners doen vaak echter meer dan dat: ze helpen potentiële partners ook om levensvatbare businessmodellen uit te werken en laten zien wat de gemakkelijkste weg is naar inkomsten en winstgevendheid. Die strategie leidt tot uitbreiding van het aantal complementors, ook omdat complementors nu helder inkomsten en winst zien in het ecosysteem van de platform-onttroner. In het geval van de iPhone ging het bij het netwerksegment waar Apple op mikte om een soort consument die de app-ondernemers (de complementors) tot dan toe niet gemakkelijk hadden weten te bereiken. De mensen die maanden voordat de iPhone uitkwam de buzz rond de iPhone op gang brachten, waren geen zakelijke smartphonekopers of voorhoede van techniekfreaks. Het was – zoals een app-bouwer die we interviewden het omschreef – ‘een creatief, succesvol, niet noodzakelijkerwijs jong, bereid-om-alles-uitte-proberen-type early adopters’. De enthousiastelingen die voor de deur van de winkel kampeerden om de iPhone te kopen waren mensen die geld uitgaven aan een app die ze hielp om een fles wijn uit te kiezen, of die hun iPhone gebruikten om in te checken op hun favoriete sociale netwerk. Door zich op consumenten te richten, zette iPhone de deur wijd open voor app-inhoud waar zakelijke gebruikers niet voor konden (of wilden) betalen. Veel zakelijke MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

smartphones, vooral BlackBerry’s, werden verstrekt door het bedrijf waar de gebruiker werkte. Dat betaalde ook de rekening. Geen enkele medewerker wil aan de accountants van zijn werkgever uitleggen waarom hij de wijnkoop-app Drync heeft aangeschaft of op welke klantaccount zijn hardloop-app RunKeeper moet worden geboekt. Door het smartphone-klantenbestand te verleggen van de zakelijke naar de consumentenmarkt maakte Apple de weg vrij voor persoonlijke en zelfs onbenullige apps. De consumentenmarkt is dan misschien minder bereid om geld uit te geven aan specifieke apps dan de zakelijke markt, consumenten zijn veel meer in voor de kleine dingen. Dat er eenvoudige apps konden worden ontwikkeld met minder middelen betekende dat er geld kon worden verdiend met lagere verkoopprijzen, of dat een app gewoon voor de lol kon worden ingebouwd. In december 2008, zes maanden nadat de App Store openging, was 63% van de 9961 apps die in de App Store waren gelanceerd ontwikkeld door individuele ontwikkelaars. Meer dan de helft van die apps was gratis. In lijn met de kansen die Apple gaf aan kleine en individuele complementors maakte het concern het voor hen zo makkelijk mogelijk om in de branche te stappen. Dat deed Apple door zowel de technische als financiële barrières voor het bouwen van apps voor het iPhoneplatform te verkleinen. Een particulier kon voor 99 dollar per jaar lid worden van de iPhone-ontwikkelaarscommunity, waarmee hij toegang kreeg tot alle software die nodig was om een app te bouwen. Bij andere smartphoneplatforms had je daarvoor dure softwareontwikkelpakketten nodig. Ontwikkelaars van apps voor Windows Mobile moesten bijvoorbeeld een exemplaar van de algemene ontwikkelsoftware voor Windows aanschaffen, wat ze maar liefst 1000 dollar per gebruiker kostte (voor de Professional-versie). Vervolgens moesten ze ook nog afzonderlijk een Windows Mobile SDK en ontwikkelaarstoolkit downloaden. Volgens een door ons geïnterviewde particuliere iPhone-ontwikkelaar die er al vroeg bij was, was het voor elke nerd gemakkelijk om apps voor alleen de iPhone te bouwen: ‘Het “moeilijkste” eraan was dat je een Mac moest hebben. (…) Terwijl ontwikkelen voor Windows Mobile al snel op “werk” begon te lijken.’ Ook het feit dat de iPhone slechts in één fraai gestroomlijnd model uitkwam, maakte het iPhone-platform veel aantrekkelijker voor complementors. Wie voor de iPhone ontwikkelde, hoefde maar één versie van zijn app te bouwen met maar één gebruikersinterface, zonder zich er druk over te maken dat sommige toestellen een ander soort toetsenbord konden hebben. Of, nog lastiger voor een ontwikkelaar: dat verschillende toestellen gebruikmaakten van uiteenlopende microfoon- of cameratechnologie. Een ontwikkelaar die we interviewden en die werkte aan een voice-to-text-app, vond dat ontwikkelen voor andere platforms vaak erg frustrerend en tijdrovend was. Neem de Nokia N95 en N96, die er voor gebruikers bijna hetzelfde uitzagen. Desalniettemin waren de technische verschillen tussen de toestellen zodanig dat het ontwikkelaars meer geld kostte om apps te ontwikkelen die door beide toestellen werden onder25

EA D MU ST R steund. In apps waarin duizenden regels programmeercode toestelafhankelijk zijn, betekent ‘bijna hetzelfde’ dat meerdere ontwikkelaars weken extra nodig hebben om de app aan elk type smartphone aan te passen. Het schrijven van de app was slechts de eerste stap. Ontwikkelaars moesten ook nog testen of alles naar wens werkte op het toestel. Apple maakte zulke tests gemakkelijk door ontwikkelaars toe te staan om hun net geschreven app direct naar hun eigen i-Phone te uploaden. Ter vergelijking: in 2007 konden complementors voor Symbian, BlackBerry en Windows Mobiel alleen testen via een gesimuleerde telefoon op hun computer. Die kon nooit voor honderd procent de werkelijke omgeving van een toestel imiteren, reden waarom ontwikkelaars hun software op elk mogelijk toestel moesten testen als ze er zeker van wilden zijn dat die voor de volledige installed base zou werken. Dat ging heel anders bij Apple-ontwikkelaars, die hun werk rechtstreeks konden uploaden naar de iPhone die ze in hun hand hielden om hun software te testen – niet alleen op dat toestel maar ook live op het netwerk van de provider. Platform-onttroners beperken zich meestal niet tot het technologieoffensief om complementors te helpen en aan te trekken. Neem Facebook, dat zijn platform in 2007 openstelde voor ontwikkelaars en ze via de app-programmeerinterface en Facebook Query Language voor het eerst toegang gaf tot een walhalla aan sociale data. Het besloot om ontwikkelaars niets te laten betalen voor gebruik van het platform en zorgde voor een interface waarmee ontwikkelaars producten rechtstreeks bij hun klanten in rekening konden brengen. De respons was overweldigend. In drie maanden tijd liep het aantal apps van derden op het Facebook-platform op tot 3000. Een paar maanden later waren deze apps goed voor meer dan een derde van alle traffic op Facebook. Met inzet van de App Store deed Apple iets vergelijkbaars om ontwikkelaars aan te trekken voor het iPhone-platform, al liet Apple ontwikkelaars wel betalen voor wat het leverde. Individuele ontwikkelaars van apps voor smartphones hadden in de regel geen ervaring met supplychains en logistiek, zaken die heel ingewikkeld kunnen worden als er telecomproviders in het spel zijn. De meeste ontwikkelaars hadden echter wel ervaring met iTunes, als klant. Als een app eenmaal was goedgekeurd voor de App Store, zorgde Apple voor de rest. Ontwikkelaars hoefden zich niet te bekommeren om de bereikbaarheid en bandbreedte van een downloadwebsite, omdat klanten apps rechtstreeks bij Apple konden downloaden. Ze hoefden zich evenmin druk te maken om het creëren en managen van gebruikersaccounts, aangezien Apple toch al iTunes-accounts eiste van iedereen met een iPhone. Ook naar geldzaken en de samenwerking met creditcardbedrijven hadden ze geen omkijken: Apple zorgde ervoor dat klanten betaalden en droeg het afgesproken gedeelte af aan de ontwikkelaars. Tot op zekere hoogte zorgde de App Store zelfs voor gratis marketing: prominente lijstjes met nieuwe apps en topdownloads zetten apps in de schijnwerpers en stimuleerden de verkoop, zonder inspanningen van de ontwikkelaar. In schril contrast hiermee staat de gang van zaken bij 26

ontwikkelaars voor andere smartphoneplatforms, die hun apps ook nog moesten laten goedkeuren door de telecomprovider, dus niet alleen door het platform, en vervolgens zelf de distributie moesten uitpuzzelen. Er waren wel app-winkels van derden voor die andere smartphoneplatforms, zoals Handango.com. Maar winkels van de platformbedrijven zelf bestonden ofwel niet of waren onbekend bij ontwikkelaars.

Vervolgstappen voor platform-onttroners We hebben ervaringen toegelicht van platformbedrijven die laat op de markt kwamen en toch in staat bleken om te floreren en gevestigde platforms van de troon te stoten. Ze bieden nieuwe inzichten die ons begrip van de platformmarkt kunnen vergroten. Maar ze laten ook zien aan welke continue uitdagingen platformbedrijven het hoofd moeten bieden in snel veranderende technologiemarkten. Onze bespreking in dit artikel spitst zich toe op hoe de nieuwkomers in de platformmarkt gevestigde spelers kunnen onttronen. Maar let wel: als je eenmaal zelf op de troon zit, kan het een hele kluif zijn om succesvol te blijven en anderen het hoofd te bieden die jou proberen te onttronen. Handhaving van je dominante positie vereist constante aandacht voor de behoeften van gebruikers en complementors, om ze gemotiveerd te houden en trouw te laten blijven aan je platform. Die uitdaging kun je voor een deel aangaan met dezelfde strategieën waarmee een nieuwkomer een dominant platform kan onttronen. Voor Apple was het gunstig dat het zijn almachtige iTunes kon inzetten. Met het al in 2007 grote gebruikersbestand gaf iTunes de iPhone in een vroeg stadium een flinke boost. Maar: deze platformexploitatie impliceert dat iTunes een separaat platform is dat ook verder moet worden onderhouden en groeien. Dat betekent dat ook andere smartphoneplatforms, nieuwe of bestaande, de voordelen kunnen smaken van aansluiting bij iTunes. En dat is precies wat Googles smartphoneplatform Android, Apples belangrijkste rivaal in dit domein, heeft gedaan. Een dominant platform onttronen is moeilijk, maar het is net zo moeilijk om je groeitempo te handhaven tegenover nieuwe partijen die jou uitdagen. Andere nieuwkomers kunnen ten tonele verschijnen of zich in de coulissen verschuilen om hun eigen draaiboek uit te spelen – en zo de onttroner te onttronen. Fernando F. Suarez is associate professor op het gebied van management en voorzitter van het Strategy and Innovation Department van de Boston University School of Management in Boston. Jacqueline Kirtley is doctoraalstudent aan de Boston University School of Management. © 2012 from MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Services. This article was originally published under the English title ‘Dethroning an Established Platform’ by Fernando F. Suarez and Jacqueline Kirtley in MIT Sloan Management Review Summer 2012, pp. 35-41. Vertaling: drs. Y.C.C. Halink


Gevestigde platforms van de troon stoten

Recommend Documents