18 Doorlichten van participatieve competentie Uit: Schuiling, G.J. & Heine, W. (red.) (2005). Leren stimuLeren. Inspirerende voorbeelden voor leidinggevenden Gertjan Schuiling en Marianne van Woerkom Medewerkers leren meer naarmate zij meer participeren in de besturing van hun werk, van de organisatie en van hun loopbaan. Dat is de gedachte van dit boek. Nu is participatie een kunst op zich, die de één beter verstaat dan de ander. Ook komt het voor dat managers reden zien het participatieniveau van alle medewerkers in de organisatie omhoog te trekken. Het is dan goed eerst eens te weten waar je staat. Dit hoofdstuk beschrijft een methode voor het doorlichten en evalueren van het niveau en de kwaliteit van de participatie. De meetuitkomsten kan men gebruiken om het onderwerp met de betrokken medewerkers en managers bespreekbaar te maken en om op langere termijn te monitoren of de participatieve competentie toeneemt. Veel managers onderkennen dat zij de toegenomen noodzaak van flexibele besturing het best tegemoet kunnen treden door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven. Soms reageren medewerkers daar enthousiast op. Veel medewerkers reageren echter ook aarzelend, voorzichtig, de kat uit de boom kijkend of zelfs openlijk argwanend. ‘Wat wil het management nu weer?’ of ‘Welke risico’s lopen we ditmaal?’ Vaak komt oud zeer naar voren. Vaak ook domineert een denken in ‘wij/zij’-termen. Door een belevingsonderzoek te doen naar participatie in besturing creëert men ruimte voor een meer genuanceerd en weloverwogen gesprek met elkaar. Hoe de verschillende groepen de organisatie beleven, inclusief hun eigen rol daarin, kan dan als een ‘objectief’ gegeven op tafel liggen, waar men gezamenlijk naar kan kijken en aan werken. Waar is het instrument voor bedoeld Het instrument meet de participatieve competentie van alle individuen en groepen in de organisatie, alsook de condities hiervoor en de uitkomsten ervan. Onder participatieve competentie verstaan we de mate waarin en de wijze waarop iemand deelneemt aan de besturende processen van de organisatie. De besturende processen omvatten het ontwikkelen van strategie, jaarplan en werkwijze, en het borgen en controleren ervan. Door aan deze processen deel te nemen accepteert een medewerker een ruimere verantwoordelijkheid dan alleen voor de eigen functie. Deze ruimere verantwoordelijkheid kan de medewerker alleen goed uitoefenen als hij of zij zelfstandig en kritisch meedenkt. Met het meetinstrument participatieve competentie meet men de mate waarin medewerkers dit doen en wel zo dat hierover een gesprek kan ontstaan.
De kern van het instrument Het instrument meet participatieve competentie met de volgende zeven variabelen: • Reflecteren: nadenken over hoe ik mijn werk doe, hoe ik communiceer met collega’s, wat ik belangrijk vind in mijn werk; vergelijken van mijn prestatie met die van anderen, en met die van mijzelf vorig jaar. • Sturen van loopbaan: bewust bezig zijn met mijn eigen loopbaan, het belangrijk vinden een baan te hebben waarin ik me kan ontwikkelen, nadenken over het soort werk dat ik in de toekomst wil doen. • Experimenteren: uitproberen van nieuwe werkmethoden, het niet prettig vinden vast te zitten in een routine. • Leren van fouten: niet bang zijn fouten te maken, hier open voor uitkomen, de fout zien als een mogelijkheid tot verbetering. • Delen van een kritische mening: kritische vragen stellen over het beleid, de werkwijze en het functioneren van de organisatie, suggesties doen voor verbeteringen. • Uitdagen van groepsdenken: de eigen mening naar voren brengen, ook als je daarin alleen staat. • Feedback vragen: anderen (collega’s, baas, klanten) uitnodigen te beoordelen hoe ik mijn werk doe en wat ik daarin belangrijk vind. Deze lijst variabelen is ontleend aan het onderzoek van Van Woerkom. Het is niet het laatste woord over wat de essentie van participatieve competentie is. Maar het is een goed begin voor het in kaart brengen van belevingen rond de eigen rol in de besturing van werk, organisatie en loopbaan. De lijst maakt vooral die laag van de participatieve competentie meetbaar die gericht is op het optimaliseren van werkwijzen, en op het kritisch analyseren en zo nodig veranderen van de waarden die daaraan ten grondslag liggen. De uitkomsten van de meting kunnen managers en medewerkers helpen een balans te zoeken tussen bijvoorbeeld experimenteren en standaardiseren, tussen reflecteren en snel handelen, tussen kritiek uiten en feedback vragen. De meting bestaat uit een vragenlijst voor zelfbeoordeling, die uitgetest is op een databestand van 742 respondenten uit verschillende sectoren. Meten van de participatieve competentie ‘delen van een kritische mening’ De variabele ‘delen van een kritische mening’ meten we met de volgende zes items: • Ik kom met ideeën hoe zaken hier anders geregeld kunnen worden. • Ik doe mijn leidinggevende suggesties voor een andere manier van werken. • Ik geef mijn mening over de gang van zaken op het werk. • Ik stel het beleid van deze organisatie ter discussie. • Ik stel mijn leidinggevende kritische vragen over het functioneren van deze organisatie. • Ik doe mijn collega’s suggesties voor een andere manier van werken. Respondenten scoren elk item op een schaal bestaande uit vijf of zeven punten. De scores op de zes items worden opgeteld en gedeeld door zes. Zo ontstaat de gemiddelde score van een schaal. Deze kan men weer differentiëren naar afdelingen, projecten of functiegroepen in de organisatie. Vaak leveren de verschillen in de gemiddeldes stof voor interessante gesprekken. Een gemiddeld cijfer als zodanig zegt namelijk niet veel. De vergelijking met andere organisaties, met andere groepen in de eigen organisatie, of bij herhaalde meting van eigen gemiddeldes in de tijd leiden tot interessante vragen en ideeën voor de gezamenlijke diagnose.
Voordat u ermee begint Voor u besluit tot een meting van participatieve competentie over te gaan, is het goed u af te vragen of u werkelijk bereid bent tot een gesprek met medewerkers over de uitkomsten ervan. Vooral als er gerede kans is dat er onvrede naar voren komt en mogelijk zelfs kritiek op het management is het echt een serieuze vraag of u hier wel aan wilt beginnen. Uit de literatuur en uit eigen ervaring weten we dat de feedback van de meetgegevens naar alle betrokkenen zelf een belangrijk leerproces mogelijk maakt. Zeker als men na de feedback de tijd neemt om uit te wisselen welke diagnoses men maakt met de gegevens en een gezamenlijke lijn van handelen wil uitzetten. Niets is echter zo menselijk als terugschrikken van de spiegel die je opeens voorgehouden wordt. Veel onderzoeken naar de opinies en belevingen van medewerkers verdwijnen daarom in de la. Daardoor verbetert er niets en sterken zij medewerkers juist in hun gevoel dat het de managers toch niets interesseert wat medewerkers ervan vinden. Het is daarom beter vooraf bij zichzelf af te tasten of men bereid is zowel de positieve als de negatieve ervaringen van medewerkers onder ogen te zien en ook de eigen ervaringen in te brengen. Kortom: of men zich open kan stellen om te leren in gesprekken met medewerkers en collega’s. Anders komt er geen gesprek met en zeker geen leerproces bij de medewerkers op gang. Mensen voelen dat haarfijn aan en hebben zelf al genoeg redenen om het gesprek uit de weg te gaan. Waarom werkt het Door medewerkers uit te nodigen een vragenlijst in te vullen, kennis te nemen van de uitkomsten en deel te nemen aan een gezamenlijk gesprek over de betekenis van deze uitkomsten voor de organisatie, doet de manager in feite wat hij ook op andere terreinen meer zou willen doen. Hij nodigt medewerkers zo immers uit tot een hoog niveau van participatie en tot het nemen van verantwoordelijkheid voor de besturing van de organisatie. Dit werkt omdat mensen zich gewaardeerd voelen door het vertrouwen dat er uit spreekt dat zij een serieuze bijdrage kunnen leveren, waarbij bovendien aandacht is voor hun mening en ervaring. En de theorie onder de vragenlijst biedt een kapstok voor het uitwisselen en vergelijken van ervaringen, opdat men tot gezamenlijke conclusies kan komen over wat ieder te doen staat. Participatieve competentie en ‘competenties’ Veel organisaties gebruiken tegenwoordig competentiemanagement bij het beoordelen en ontwikkelen van medewerkers en managers. Daarbij hanteert men een woordenboek waarin allerlei competenties afzonderlijk zijn gedefinieerd. De competentiewoordenboeken lenen zich goed voor het opstellen van competentieprofielen per functie. Hoe verhoudt zich het begrip participatieve competentie tot deze competentieprofielen? Het begrip participatieve competentie duidt niet op de uitoefening van de eigen functie, maar op het vermogen deel te nemen aan de bestuurlijke processen van de organisatie. Er zijn ongetwijfeld raakvlakken, bijvoorbeeld als het gaat om competenties als ‘leervermogen’ en ‘assertiviteit’. Deze kunnen gemakkelijk mee worden genomen in de meting van de participatieve competentie, als men er ook een zelfbeoordeling van maakt. Het onderstaande lijstje blijkt bijvoorbeeld een betrouwbare score op te leveren voor geloof in eigen kunnen ten aanzien van assertiviteit. •
Hoe goed kan jij anderen ervan overtuigen dat wat jij doet het goede is?
• • •
Hoe goed kan jij je mening naar voren brengen als collega’s het niet met je eens zijn? Hoe goed kan jij mensen aan die je ergeren of je gevoelens kwetsen? Hoe goed kan jij tegen iemand zeggen dat wat hij/zij vraagt onredelijk is of je ongelegen komt?
Hoe het werkt Het hele proces bestaat uit vier stappen. • Voorbereiding - management formuleert de probleemstelling; - onderzoeker interviewt enkele medewerkers, toetst daarmee de probleemstelling en verzamelt data voor maatwerkvragen; - onderzoeker stelt vragenlijst samen (achterliggende ideeën, standaardvragen, maatwerkvragen). • Vragenlijst afnemen - managers nodigen medewerkers uit deel te nemen aan belevingsonderzoek; - medewerkers vullen de vragenlijst in; - onderzoeker verwerkt scores en stelt rapportage op. • Gezamenlijke diagnose - onderzoeker koppelt uitkomsten terug in een plenaire bijeenkomst; - medewerkers en managers hebben aparte en gezamenlijke bijeenkomsten om de uitkomsten te bespreken, een diagnose op te stellen en een actieagenda op te stellen; - onderzoeker faciliteert deze bijeenkomsten en draagt bij aan de diagnose. • Actie ter verdere ontwikkeling van de participatieve competentie - managers beslissen over de actieagenda; - uitvoering acties; - continu leren en bijsturen; - evaluatie van de effecten, zo nodig met een nieuwe afname van de vragenlijst. Model ten behoeve van diagnose Het model van participatieve competentie staat weergegeven in figuur 51. Het begrip participatieve competentie staat in het midden. We willen meten hoe het daarmee is gesteld. Maar als men een tegenvallende of meevallende uitkomst van de meting wil kunnen diagnosticeren, is het goed ook gegevens te verzamelen van de condities die participatie bevorderen of afremmen. De literatuur biedt vele variabelen om deze conditiekant te meten. Afhankelijk van de organisatie en de probleemstelling van het management zal men daar enkele van selecteren. Op grond van ons eigen onderzoek menen wij dat in ieder geval drie variabelen een sterke invloed hebben. Dat is de receptiviteit van de organisatie voor participatie, het geloof in eigen kunnen, en het geloof in het gemeenschappelijk kunnen (om de doelstellingen van de organisatie te realiseren). Naarmate de organisatie receptiever is voor authentieke participatie, een individu vertrouwen heeft in eigen
kunnen en de leden van de organisatie geloven in hun gemeenschappelijk kunnen, zal de participatieve competentie hoger zijn. Aan de uitkomstkant mag men verwachten dat naarmate de participatieve competentie sterker is, er meer kans is op een betere prestatie en groter aanpassingsvermogen en innovatief vermogen van de organisatie en meer invloed, betrokkenheid en groei van het individu. Condities Uitkomsten • • •
Organisatiereceptiviteit Geloof in eigen kunnen individu Geloof in gemeenschappelijk kunnen
Participatieve competentie
•
•
Prestatie en aanpassingsvermogen organisatie Invloed, betrokkenheid en groei individu
Figuur 51: model ten behoeve van diagnose door betrokkenen Meten van de organisatiereceptiviteit De receptiviteit van de organisatie meet men met drie variabelen: uitgenodigd tot participatie, responsiviteit van het managementteam en inspirerend leiderschap van de direct leidinggevende. De items voor ‘uitgenodigd tot participatie’ zijn: • Ik voel mij aangemoedigd initiatieven te nemen. • Ik voel mij uitgenodigd bij te dragen aan de visie van de organisatie. • Ik voel mij uitgenodigd ideeën uit te wisselen over het beleid van de organisatie. • Ik voel mij aangemoedigd mijn ideeën voor verbeteringen naar voren te brengen. De items voor ‘responsiviteit managementteam’ zijn: • Ik word goed geïnformeerd over de beslissingen van het managementteam. • Het managementteam heeft voldoende aandacht voor wat dieper in de organisatie leeft. • Op vragen uit de organisatie geeft het managementteam duidelijke antwoorden. • Urgente signalen en initiatieven dringen gemakkelijk door tot het MT . Enkele items voor ‘inspirerend leiderschap’ van de direct leidinggevende zijn: • Mijn leidinggevende zorgt ervoor dat de groep het gevoel heeft samen aan hetzelfde doel te werken. • Ik ben trots/vind het fijn om met mijn leidinggevende te mogen werken. • Mijn leidinggevende heeft een houding die respect afdwingt. • Mijn leidinggevende behandelt mij als individu, niet zomaar als een lid van de groep, als persoon, niet als een nummer. • Mijn leidinggevende geeft mij adviezen/tips hoe ik mijn werk beter kan doen.
Figuur 52: hulpmiddel voor het meten van persoonlijke groei ontleend aan het onderzoek van Schuiling. Aan iedere respondent wordt gevraagd welk van de vijf curven het meest typerend is voor zijn of haar ontwikkeling in de organisatie de afgelopen drie jaar. Wat er te voorschijn kan komen Wat vaak tevoorschijn komt bij een meting van de participatieve competentie is een gebrekkige responsiviteit van het MT. Bovendien blijkt er verband tussen responsiviteit en de persoonlijke groei van medewerkers. Naarmate iemand het MT als minder responsief ervaart is de kans groter dat medewerkers in de put geraken (zie de groeicurve 4 en 5 in figuur 52). Een ander verband dat we vaak aantreffen is dat naarmate het individu een sterker geloof in eigen kunnen heeft, de kans groter is dat hij of zij hoger scoort op het vlak van participatieve competentie. Voorts blijken nogal eens de oordelen over aanwezigheid en belang van participatieve competentie uiteen te lopen. Zo waren medewerkers en managers van een textieldrukkerij het er over eens dat de medewerkers zich gemiddeld genomen weinig kritisch en reflectief opstelden. Managers wilden naar een hoger participatieniveau toe door meer verantwoordelijkheden te delegeren met het oog op kostenreductie, procesinnovatie en kwaliteitscontrole. De werknemers wantrouwden het management en hadden het gevoel dat alles achter hun rug om besloten werd. Vooral het ontbreken van geloof in eigen kunnen bleek een belangrijke factor te zijn in de verklaring van het lage niveau van hun participatieve competentie. Deze lage zelfdunk was gegroeid na decennia lang gewerkt te hebben in een productieproces dat volgens het Taylorstelsel was georganiseerd. Een onderzoek in een forensisch-psychiatrische kliniek liet zien dat medewerkers en managers verschilden in hun oordeel van de participatieve competentie van de medewerkers. Dit bleek te maken te hebben met het karakter van een dergelijke
kliniek, een gesloten inrichting op de grens tussen strafrecht en gezondheidszorg. Het justitiële karakter vraagt van medewerkers dat zij snel reageren en niet teveel nadenken. De veiligheid staat bovenaan. Het gezondheidszorgkarakter vraagt juist wel om reflectie en om openstaan voor de omgeving. Aangezien men van patiënten verwacht dat zij gaan nadenken over hun eigen gedrag, dienen de therapeuten hierin het goede voorbeeld te geven. Deze tweeslachtigheid komt tot uiting in de antwoorden op de vragenlijst. Medewerkers die zichzelf beoordelen als kritisch en reflectief worden soms door hun leidinggevenden en collega’s negatief bekeken. Door dit onderzoek kwamen verschillende zaken aan het licht. Het bleek dat de span of control van managers zo groot was (60 medewerkers!) dat zij sommige medewerkers niet eens meer zien, laat staan kunnen beoordelen. Ook bleek dat medewerkers zich uit de organisatie hadden teruggetrokken en zich concentreerden op hun directe taak. Zij waren cynisch over de vele participatiemogelijkheden, die naar hun indruk tot weinig resultaat leidden. Zij voelden zich niet serieus genomen in hun professionaliteit en hun deelname aan de besluitvorming. Het management stond naar hun idee nauwelijks open voor zaken die direct met hun werk te maken hebben, zoals de hoge werkbelasting en het veiligheidsbeleid. Bespreking van dit soort zaken kan tot een gezamenlijke aanpak leiden. Zo kwamen medewerkers en managers van een grote afdeling voor Onderzoek en Ontwikkeling na een belevingsonderzoek bijeen om een diagnose te stellen van de werkdruk. In eerste instantie leek de oorzaak bij de projectmanagers te liggen, die er zeer behendig in waren medewerkers te strikken voor meer werk, zelfs als zij al helemaal vol zaten. In tweede instantie bleek dat de projectmanagers zich klem voelden tussen de medewerkers en de eisen van de directeur en business managers van de divisie. Hun werkdruk bleek het hoogst van iedereen in de afdeling. De projectmanagers begonnen zich te realiseren dat zij in dit krachtenveld gekozen hadden om te fungeren als doorgeefluik, waarbij zij de druk en de spanningen die vanuit de markt via de business managers de organisatie binnenkwamen naar de medewerkers doorspeelden. Een discussie kwam op gang over hun werkrelatie met de business managers, en over de rol van de directeur in conflicten tussen business managers en projectmanagers. Een meting kan kortom veel zichtbaar en bespreekbaar maken, waardoor balansen beter kunnen worden afgesteld. Er zijn echter ook bijwerkingen. De bijwerkingen Een bijwerking kan zijn dat zichtbaar wordt dat de keizer geen kleren aanheeft. Een geliefd managementconcept kan bijvoorbeeld sneuvelen omdat bij nadere diagnose blijkt dat het niet werkt. Ook kan pijnlijk zichtbaar worden dat het management zijn rol niet goed vervult. Deze bijwerkingen stellen de leermotivatie van de managers zeer op de proef.
Hulpmiddelen en tips Er bestaan goede standaardvragenlijsten, waaruit men die onderwerpen kan selecteren die men wil meten. Een door Arbodiensten veel gebruikte vragenlijst als de VBBA hanteert bijvoorbeeld de volgende items voor het meten van invloed: • Ik neem deel aan de besluitvorming over zaken die mijn werk betreffen. • Ik heb invloed op de taakverdeling tussen mij en mijn collega’s. Ook voor de andere onderwerpen die we niet apart hebben besproken – zoals betrokkenheid, geloof in eigen kunnen en geloof in gemeenschappelijk kunnen – zijn betrouwbare vragenlijsten beschikbaar. Door deze te gebruiken bespaart men ontwikkelingskosten. Bovendien kan men de eigen scores vergelijken met de dataset van andere bedrijven. Het voordeel van enkele maatwerklijsten is dat dit de betrokkenheid van de organisatie bij het onderzoek verhoogt. Niet alleen omdat het meer ‘over ons’ gaat, maar ook omdat men met het kiezen van de eigen vragen uitspreekt wat men voor de eigen situatie belangrijk vindt. Nadeel is uiteraard het ontbreken van de vergelijkingsmogelijkheid met andere bedrijven. Productvergelijking Een vergelijkbaar meetinstrument is in ontwikkeling rond het ‘leercultuurmodel’ van Mirjam Baars-van Moorsel. Verwant met de in dit hoofdstuk beschreven aanpak is de onderkenning dat niet iedereen om kan gaan met goedbedoelde leermethodieken en ontwikkelingsinstrumenten. Men moet nagaan waar mogelijke weerstanden uit naar voren komen en mensen betrekken bij leer- en ontwikkelingsinterventies. De inhoudelijke opzet is echter anders. Het model van Baars beoordeelt aan de hand van vijf waardendimensies of de organisatie een activerende dan wel een regulerende leercultuur heeft. De vijf dimensies kennen steeds twee uiterste polen: • Organisatiedoelen versus persoonlijke doelen ten aanzien van leren; • Smalle vakbekwaamheid versus brede vakbekwaamheid; • Kennisoverdracht versus kennisdelen; • Uniformiteit versus individualiteit; • Organisatieverantwoordelijkheid versus individuele verantwoordelijkheid. Een regulerende leercultuur zit telkens links op de dimensie: ‘smalle vakbekwaamheid’, ‘kennisoverdracht’ en ‘organisatieverantwoordelijkheid’. Een activerende leercultuur stelt waarden als ‘kennisdelen’, ‘individuele verantwoordelijkheid’ en ‘brede vakbekwaamheid’ centraal. In een activerende leercultuur voelen medewerkers zich vaak sterk betrokken bij zowel het werk als hun leren. Zij grijpen zelf in als er sprake is van productiestoringen en komen zelf tot innovaties. Zij gaan actief op zoek naar leerervaringen, terwijl de regulerende leercultuur er meer toe leidt dat medewerkers een passieve houding aannemen ten opzichte van hun werk en hun leren. De vijf gekozen waardendimensies zijn herkenbaar, het tegenover elkaar stellen van twee polen lijkt minder gelukkig. De kunst is juist hoe men op elke dimensie een en-en-benadering kan toepassen in plaats van een of-of-benadering. Het is niet óf ruimte voor de organisatie óf ruimte voor het individu. De in dit hoofdstuk
beschreven meting van participatieve competentie is vooral gericht op de vraag hoe medewerkers en managers samenwerken in een ruimte die zij moeten zien te delen, namelijk de besturing van de organisatie. Het gaat erom dat medewerkers mede invloed kunnen uitoefenen op het kiezen van de organisatiedoelen, niet dat zij ruimte krijgen om aan persoonlijke doelen te werken. Tenzij met persoonlijke doelen de bijdrage bedoeld is die men levert aan de organisatiedoelen. Maar dan zijn organisatiedoelen en persoonlijke doelen niet twee uiterste polen op één dimensie, maar zijn persoonlijke doelen een verbijzondering van de organisatiedoelen. Ervaring kan leren stimuleren, maar ook blokkeren Leren vergt opdoen van ervaring. Door iets vaak te doen, en liefst onder wisselende omstandigheden, leer je allerlei kanten van een activiteit kennen en word je er steeds meer bedreven in. Mensen doen echter ook ervaringen op die hen ertoe bewegen zich juist voor iets of iemand af te sluiten. Zo kun je met iemand een ervaring opdoen waardoor je denkt: die wil ik nooit meer zien. Dat gebeurt ook in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Zo gaf een operator in een textielfabriek aan dat er vele jaren geleden iets bij hem was geknapt toen zijn toenmalige manager geen belangstelling toonde voor zijn persoonlijke omstandigheden, die op dat moment bijzonder moeilijk waren. Op die dag had hij besloten om netjes zijn werk te doen, maar om geen stap extra meer te zetten. Een dergelijke beslissing stelt een grens, niet alleen aan de eigen inzet, maar vaak ook aan het eigen ervaringsvermogen. Het is een zich afsluiten in een eigen wereld waarin men niet zo gemakkelijk gekwetst kan worden. De winst aan veiligheid is een verlies aan raakvlakken. Met als risico een enorme kwetsbaarheid als zich nieuwe ontwikkelingen voordoen waar men niet op in kan spelen. De afsluiting is gebaseerd op ervaring, maar blokkeert het opdoen van nieuwe ervaring. Dit soort afsluitingen is bijzonder moeilijk te openen. Het is al een hele winst als tijdens een meting van participatieve competentie de afsluiting onderkend en geaccepteerd wordt, door de betrokkene en zijn omgeving. Oorsprong en ontwikkeling De hier beschreven aanpak combineert noties, begrippen en meetinstrumenten uit de promotieonderzoeken van beide auteurs. Hun onderzoeken hebben los van elkaar plaatsgevonden. De theoretische kaders verschillen. Marianne van Woerkom oriënteert zich op theorie en onderzoek in het vakgebied Human Resource Development, Gertjan Schuiling op theorie en onderzoek van Organisatieontwikkeling. Wat beide benaderingen bindt is de inzet theorie te ontwikkelen in dialoog met mensen in de praktijk en theorie bruikbaar te maken voor leerprocessen. Meer informatie • Baars, M. (2004). ‘Leercultuur: de onzichtbare kracht in organisaties’. In: HRD Thema Leercultuur en competentieontwikkeling, jrg. 4, nr. 2
•
•
•
•
Kieboom, L. van den (2004). Inspiratie ontwikkelt. Een onderzoek naar de samenhang tussen inspirerend leiderschap en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Doctoraalscriptie Departement Personeelswetenschappen: Universiteit van Tilburg Schuiling, G.J. (2003). ‘Survey-feedback ter versterking van zelfsturing in organisaties. Vier condities voor een effectief gebruik van vragenlijstonderzoek’. In: M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, jrg. 57, nr. 4, juli/augustus, p. 22-37 Schuiling, G.J. (2001). Persoonlijke ontwikkeling door organisatieontwikkeling. Werkzame ingrediënten van organisatieverandering (dissertatie). Deventer: Kluwer Woerkom, M. van (2003). Critical Reflection at Work. Bridging individual and organisational learning (dissertatie). Enschede: Twente University
