Gericht op weg Hefbomen voor verandering

Gericht op weg Hefbomen voor verandering

Academie voor Wonen

Gericht op weg Hefbomen voor verandering

Academie voor Wonen

Inhoud Inleiding

4

1 Drie richtingen voor de corporatie

6

2 De Weg

17

3 Aan de slag met Atrivé!

25

Inleiding De weg naar uw excellente organisatie Velen bemoeien zich met het functioneren van de corporaties. Positief is dat na de brief van minister Van der Laan over het nieuwe stelsel blijkt dat de politieke opvattingen redelijk eensgezind zijn: er blijft ruimte voor maatschappelijk ondernemerschap. Maar we zien dat de bedrijfsvoering bij veel corporaties kraakt en geen gelijke tred houdt met de ambities. Dat levert afbreukrisico’s op in een periode waarin er toch al weinig krediet is bij de maatschappelijke partners en de publieke opinie. Risico’s die nog versterkt worden door de onzekere effecten van economische crisis, fiscalisering en veranderende waar­ deringsgrondslagen. De combinatie van deze ontwikkelingen leidt tot de noodzaak om een duidelijke focus te kiezen. ‘Van alles wat’ is geen realistisch scenario meer. De toekomst ligt bij die corporaties, die een heldere keuze maken en die keuze ook effectief weten door te vertalen in de bedrijfs­ voering. Een heldere, gerichte strategie om te bepalen wat voor soort corporatie je wilt zijn is een belangrijke eerste stap. Een richting kiezen is één, maar uitvoeren is een andere. Hoe ontwikkelt de corporatie zich naar het doel dat voor ogen staat?

In deze publicatie presenteren we in deel 1 een drietal hoofdvarianten van corporaties en de bijbehorende hefbomen die de beweging in deze richting in gang zetten. Want het is onze ervaring dat de weg naar de buurtcorporatie een heel andere is dan de weg naar de vast­ goedcorporatie. En natuurlijk zijn er nog veel andere keuzes te maken; we spreken immers niet van een eendimensionale beweging, maar over het overheersende organisatieprincipe waar de corporatie voor kiest. Daarbinnen is veel maatwerk nodig.

Hefboom

In deel 2 gaan we in op de aanpak van veranderingsprocessen. Daarin belichten we de principes van onze aanpak en het ermee samen­ hangende veranderproces. We onderstrepen onze praktijkervaring en de theorie met een aantal tekeningen van Esther Mosselman. Omdat veranderen geen straf is maar een boeiende reis naar een volgende bestemming. Jan van Vucht Martijn de Loor Hefbomen om de zaak in beweging te krijgen

Effectieve Hefboom

Welke hefbomen zijn effectief om er te komen? Hoe hangen de diverse processen in de organisatie met elkaar samen? Wat gaat er veranderen als gevolg van de keuzes? Hoe krijgt u uw medewerkers daarin mee? Dat is dé uitdaging voor de komende tijd.

4

5

1

Vaak is de keuze er wel, maar worden de consequenties voor de orga­ nisatie vergeten. Terwijl dat de enige manier is om de doelen ook daadwerkelijk te realiseren en daarmee het imago te verbeteren.

Drie richtingen voor de corporatie Corporaties staan voor keuzes in de ontwikkelingsrichting van hun organisatie. De keuze voor een bepaalde richting bepaalt ook de weg ernaar toe. In dit hoofdstuk koppelen we drie mogelijke ontwikkelings­ paden aan de belangrijkste succesfactoren om er te komen: de zeven hefbomen van verandering. Bij elke hefboom zijn enkele aanknopings­ punten beschreven. Dit is zeker geen uitputtende lijst. We geven geen inzicht in een compleet verandertraject. Het gaat ons om het identifi­ ceren van de belangrijkste aspecten, zodat die in de aanpak van de verandering meegenomen kunnen worden. We kiezen voor een drietal modellen, die in de praktijk veel inspiratie geven aan corporatiemensen. De modellen sluiten elkaar niet uit en kunnen zelfs overlappend zijn, maar het gaat vooral om het leidend organisatieprincipe als beginpunt van een inspirerend proces. Er is gekozen voor:

– de slanke corporatie, omdat de economische ontwikkeling veel corporaties op het spoor van een efficiënte bedrijfsvoering brengt – de buurtcorporatie, omdat een aantal corporaties erkent dat de nadruk op de integrale benadering van de buurt moet liggen – de vastgoedcorporatie, omdat deze corporaties ervoor kiezen om via de investeringen in het vastgoed de belangrijkste bijdrage aan de maatschappelijke opgave te leveren.

Uiteraard zijn er ook andere keuzes mogelijk, zoals de klantgestuurde corporatie die zich organiseert rondom de individuele consument, of de nichespeler die zich vrijwel volledig op een bepaalde doelgroep richt. We streven ook niet naar volledigheid, alleen naar aansprekende voor­ beelden die helpen focussen en de organisatie daarop in te richten.

6

Diagnose

1.1 De slanke corporatie Steeds meer corporaties komen klem te zitten tussen de ambities en de financiële mogelijkheden. De investeringsruimte verdampt en een record aantal corporaties heeft momenteel de B-status bij het Centraal Fonds gekregen. De noodzaak voor efficiënt werken neemt toe. We beschrijven de hefbomen die leiden naar de corporatie die efficiënt en effectief werkt, haar bedrijfslasten wil beperken en die slagvaardigheid centraal stelt. ‘Slank’ staat niet alleen voor de personeelsformatie, maar ook voor lage bedrijfskosten en een effectieve aanpak.

De slanke corporatie

Slimmer werken

1 Strakke sturing Slank worden gaat niet vanzelf. Maatschappelijke organisaties hebben van nature de neiging om inefficiënt te zijn; alleen een permanente sturing van de top houdt hen op het spoor. Belangrijk is om het resultaat voorop te stellen en het belang van het 7

beheersen en verbeteren van processen en beheerkosten te blijven benadrukken. Duidelijke normen voor de personeelsformatie, onder­ houdskosten en bedrijfslasten zijn uitgangspunten voor een strakke beleidscyclus. Minstens zo belangrijk is de overtuiging en bezieling van bestuurders en managers in het consequent uitdragen van deze boodschap. 2 Heldere analyses Zonder onderzoek van de bestaande situatie is het moeilijk doelen te stellen. De stap naar ‘slank’ begint bij een onderzoek naar de uit­ gangspositie. Doe dat niet alleen met externe experts, maar probeer daar ook de medewerkers bij te betrekken omdat veranderen begint met het besef dat het anders kan. Mensen houden ervan te zoeken naar verbetermogelijkheden in processen waarmee zij dagelijks bezig zijn. Een benchmark kan helpen in het versterken van het bewustzijn, maar biedt zelden een oplossing omdat situaties vaak moeilijk verge­ lijkbaar zijn. Activity Based Costing levert een duidelijker beeld op. 3 Slimmer werken Binnen een slanke corporatie zijn mensen verantwoordelijk voor hun resultaat en hebben daarover heldere en effectieve afspraken gemaakt. Uit Atrivé-onderzoek naar slanke corporaties blijkt dat ­organisaties, waar men -samen met de werknemers- actief aandacht besteedt aan procesverbeteringen en dit onderwerp oppakt in werk­ groepen en afdelingsoverleg, efficiency kunnen combineren met een brede maatschappelijke doelstelling. Daarbij wordt regelmatig de gang van zaken besproken op zoek naar kleine verbeteringen; vele kleintjes maken immers één grote. Affiniteit en aandacht voor een proces­ matige werkwijze is een basisvoorwaarde voor slimmer werken.

Laat daarom systemen op elkaar aansluiten en combineer dit met prestatiecontracten en strakke afspraken. Goed opdrachtgeverschap is de kerncompetentie. Samen met de ketenpartners kan onderzocht worden waar verbeteringen in het proces en bezuinigingen mogelijk zijn. Corporatie en aannemer kunnen in elkaars systemen werken: om afspraken te maken, de facturatie te verzorgen of klantgegevens uit te wisselen of klantreacties en aftersalesenquêtes in te voeren. Ook het onderhoudsbudget kan doorgelicht worden op zoek naar slimme besparingen. Door met ketenpartners mee te denken komen er gegarandeerd win/win-situaties naar boven. Uitbesteden is ook een vorm van ketensamenwerking. Maar organi­ seer dit goed; maak goede afspraken over prestaties en kosten. En evalueer regelmatig de opbrengsten. 5 Toegankelijke informatie Sturen op output maakt een koppeling met informatievoorziening en een cockpit met managementinformatie onontbeerlijk. Door informatie beter toegankelijk te maken kan veel gewonnen worden. Een geïnte­ greerd automatiseringssysteem is een eerste noodzakelijke stap. Het benutten van internettoepassingen bevordert zowel de efficiency als de flexibele toegankelijkheid van de corporatie voor de klant. Ook het verbeteren van de toegankelijkheid van informatie tussen de frontoffice en de backoffice levert een belangrijke bijdrage aan efficiënt werken.

Visie op de buurt

Ketensamenwerking

6 Resultaatgerichte HRM-cyclus Een verbinding tussen de doelen van de organisatie en de persoonlijke drive van medewerkers zorgt ervoor dat veranderingen blijvend verankerd worden. Een heldere beoordelingscyclus, met persoonlijke doelstellingen, past hierbij. Afspraken die hieromtrent worden gemaakt, moeten wel een wederzijds karakter hebben en serieus genomen worden.

4 Intelligente ketens Er gaat veel energie verloren door gebrek aan samenwerking in de keten. Verbindingen met aannemers en leveranciers leveren geld op.

8

9

7 Taakgerichte cultuur Een taakgerichte cultuur begint met een heldere verbinding tussen koers, ondernemingsplan, jaar- en afdelingsplannen en individuele bijdragen van medewerkers. Het bespreken van de kernwaarden en de manier waarop de mensen daar in hun gedrag naar handelen is een belangrijke stap. Doorvertaling naar de praktijk betekent vooral sámen leren. Ga samen met teams of afdelingen het leerproces in, liefst gekoppeld aan concrete problemen op het werk. Het incompany-leren is daarin belangrijker dan het leren via individuele cursussen.

de buurtcorporatie is de overtuiging dat ‘het’ draait om de kwaliteit van buurten. Voor de buurtcorporatie betekent dit dat er niet één visie is, maar dat de visies voor afzonderlijke wijken (kunnen) verschillen. Iedere buurt is immers anders en vraagt een op maat gesneden inzet en rol van de corporatie. Zo zijn er wijken waar problemen zich opstapelen en wijken waar het ‘gewone’ (maar essentiële) beheer centraal staat.

Visie op de buurt

Taakgerichte cultuur

1.2 De buurtcorporatie De buurt als de plek om het verschil te maken. Welke corporatie spreekt er tegenwoordig niet over? Steeds vaker kiezen corporaties de buurt als de strategisch-inhoudelijke positionering. Want:

2 Kennis van buurten en klanten: medicijnkennis De buurtcorporatie kent haar buurten en haar klanten als geen ander. De corporatie kent de levenscyclus van wijken, weet wanneer welke interventies nodig zijn, weet wat er speelt in elke buurt. Zij weet welke klanten er wonen en wat hen beweegt, welke oplossing er werkt en welke partij die oplossing het beste kan bereiken. Met andere woorden: een aanpak is werkzaam omdat het herstelt wat kapot is. Weten waar het lek zit, is de absolute voorwaarde voor een succesvolle reparatie. Weten welk medicijn werkt en niet werkt is de tweede voorwaarde.

– corporaties zijn aanwezig in de buurten – huurders huren niet alleen een woning, maar ook de woon­omgeving – voor de meer kwetsbare huurders is de buurt van essentieel belang – corporaties hebben een financieel belang (gezonde buurten zorgen voor waardecreatie van vastgoed) – corporaties hebben doorzettingsmacht en kunnen verschil maken – en verklaren zich tot maatschappelijk ondernemer. Buurtcorporatie

Als dit uw strategische beweging is dan zijn onder andere de volgende hefbomen van belang. 1 Visie op maatwerk per buurt Voor iedereen (medewerker, huurder, stakeholder) moet duidelijk zijn vanuit welke motieven de corporatie handelt. Het bestaansrecht van

10

Samenwerken

3 Intelligente ketensamenwerking: verdiepen of verbreden De buurtcorporatie lijkt voor sommigen synoniem te zijn aan een brede maatschappelijke taakopvatting. Dat is zeker geen wet van meden en perzen. Er valt nog veel winst te boeken in de verdieping en innovatie van de kerntaak. De wijkeconomie stimuleren, maar in 11

woningen mag alleen gewoond worden? Schooluitval tegenaan, maar thuis hebben kinderen geen fatsoenlijke en rustige huiswerkplek? Door de taken van de corporatie innovatiever aan te pakken, kan een maxi­ male bijdrage geleverd worden aan samenwerking in de wijk. Soms zullen opgaven in de wijk vragen om daadwerkelijke verbreding. Oplossingsrichtingen vragen om intelligente ketensamenwerking, waarbij de partners scherp van elkaar weten waar en hoe zij het ver­ schil kunnen en moeten maken. Uiteindelijk gaat het om intelligente ketensamenwerking, waarbij de partners in een wijk precies van elkaar waar en hoe zij het verschil kunnen én moeten maken. 4 De goede doelen kiezen: kunst van de juiste prestaties Het enige duurzame bestaansrecht van corporaties ligt in de overtuiging van huurders en stakeholders dat de corporatie de goede dingen doet en die dingen goed doet. De laatste jaren is sterk gestuurd op het meetbaar (smart) maken van doelstellingen, omdat dat het bijsturen en het toetsen van resultaten mogelijk maakt. Ook daar zijn inmiddels de tekortkomingen in gesignaleerd. Er zijn veel acties bedacht zonder dat er onderzoek heeft plaatsgevonden naar problemen en zonder dat bekend is of de acties wel tot het beoogde effect leiden. In de buurt­ corporatie ligt de lat hoog: het gaat erom te weten welke actie echt werkt, te meten dat wat je hebt gedaan daadwerkelijk heeft bijgedragen aan het bereiken van de doelstellingen. En wat is het effect geweest op de doelgroep? In de buurtcorporatie draait het om de vraag of de doel­ stelling past bij haalbaarheid, ambitie en het verlangen van de buurt­ bewoner. Weet wat voor klanten haalbare en overtrefbare doelen zijn. 5 Strategisch HRM-beleid en kantelende competenties De buurtcorporatie vraagt medewerkers met kennis van samenlevings­ opbouw, met netwerkvaardigheden, flexibiliteit, en ook analytisch ver­ mogen. Passie en bevlogenheid zijn nodig om de lastige en stroperige processen in de buurten op gang te houden. Medewerkers zoeken het probleem achter het probleem op en weten dit te verklaren. Belangrijk daarbij is hoe corporaties hun medewerkers kunnen uitrus­ ten op de nieuwe werkwijze en opgaven. Het is een zoektocht naar de juiste mensen met de juiste combinatie aan competenties en stelt ver­ eisten aan het opleidingsniveau en een passende handelingsvrijheid. Een strategisch HRM-beleid is daarom onontbeerlijk. 6 Managers sturen op outcome De buurtcorporatie vraagt een andere sturingsfilosofie, een passende handelingsvrijheid en een eigen begrotingsverantwoordelijkheid. De 12

Kantelende competenties

Zelfsturende teams

plannen komen niet van de leidinggevenden of stafmedewerkers, maar van de buurtwerkers (hoewel er ook algemeen beleid nodig blijft). Zij weten immers wat er speelt en wat er nodig is. Zij weten ook waar de rol van de corporatie ophoudt en waar de inzet van de ketenpartner nodig is. Dat betekent niet dat het management ver weg is. Juist niet; het vraagt om nabijheid. Na het inspireren gaat het om het blijven ‘controleren’: heeft dat wat wordt uitgevoerd ook het beoogde effect in de samenleving? Dat is sturen op outcome. Daar past een cultuur van reflecteren en leren bij. De manager is een inspirerend en mobilise­ rend voorbeeld, die het team creatief ondersteunt en telkens nieuwe toegevoegde waarde en samenwerkingsrelaties verkent en benut. 7 Verankering belanghouders: vernieuwing van de governance In de buurtcorporatie is de traditionele bestuurs- en toezichtsstructuur achterhaald. Belanghouders verdienen een serieuze verankering in de top, omdat de Raad van Commissarissen en bestuur anders te ver weg staan van de maatschappelijke opgave. Het instellen van een adviesraad met professionals en spraakmakers uit de buurt is een basisvoorwaarde voor een buurtcorporatie. Een corporate board met belanghouders in de besluitvormende organen kan een volgende stap zijn. Ook coöperatieve vormen zullen hun weg vinden om corporaties, buurten en buurtvoorzieningen aan te sturen en in te bedden.

1.3 De vastgoedcorporatie De corporatie met focus op vastgoed stelt het rendement van de ­vastgoedportefeuille centraal om aan de doelstellingen als maatschap­ pelijk ondernemer te kunnen voldoen. Het helder neerzetten van de rollen beleggen, beheren en ontwikkelen en de samenwerking en ­verbinding van deze drie kolommen is de grote uitdaging. De vast­ goedcorporatie kent weer andere hefbomen voor succes.

13

1 Heldere vastgoedstrategie De portefeuillestrategie en de daarvan afgeleide rendementsdoelstel­ lingen vormen de basis voor de toekomstige investerings-, exploitatieen transformatieopgave. Het is van belang te weten op welke wijze de waarde van het vastgoed geoptimaliseerd kan worden en welke bijdrage dit levert aan de doelstellingen. Afstemming met stakeholders over de ontwikkelingen die gaande zijn maakt de voorbereiding nog sterker. Een heldere lijn voorkomt bijvoorbeeld risicovolle prestigeprojecten.

4 Denken in risico’s en rendement Vastgoedmanagement gaat gepaard met grote investeringen, lange doorlooptijden en veel onzekerheden. Zorg dat het project beheersbaar blijft. Hiervoor is het nodig de volledige cyclus van risicomanagement te doorlopen: identificeren, evalueren, maatregelen nemen en sturen. Koppel dit ook aan risicomanagement voor de totale bedrijfsvoering. Overmoed is de grootste valkuil van de corporatie en een exit strategie dient altijd aanwezig te zijn.

Dynamisch denken Ontwikkelen

2 Dynamisch denken en strak sturen Ieder vastgoedobject en -traject is uniek en kent zijn eigen dynamiek. Dit is niet te vangen in standaarden en vaste patronen die toepasbaar zijn in iedere situatie. Sturing vergt echter wel een basis van instru­ menten en procesverantwoordelijkheden die per vastgoedtraject en bijbehorende fase kunnen worden toegespitst. Beslissingen neem je op basis van gelijkwaardige informatie. Dynamiek in de vastgoed­ portefeuille gebruik je om te sturen op waardevermeerdering, zowel voor de klant als voor de eigenaar. Kansen doen zich altijd voor op de markt, maak hier gebruik van door ze af te zetten tegen heldere ­sturingskaders. 3 Onderscheid de rollen beleggen, ontwikkelen en beheren Een woningcorporatie is per definitie een vastgoedonderneming en heeft daarom te maken met deze rollen. De belegger is verantwoordelijk voor het stellen van doelen en rendementen waarmee de organisatie de maatschappelijke taak kan volbrengen én als ondernemer financieel gezond kan blijven. De beheerder draagt zorg voor een efficiënt en effectief proces van (technisch) beheer van woningen (en eventueel woonomgeving), verhuren van woningen en het contact met de klant. De ontwikkelaar is verantwoordelijk voor transformatie, vernieuwing en eventuele uitbreiding van de vastgoedportefeuille. Er zit spanning in de driehoek belegger – ontwikkelaar – beheerder. Manage dit!

14

Risico en rendement

Denk in rendement wat nodig is en niet in de hoogte van de onren­da­ bele investering. Zorg dat in het verschil tussen marktrendement en gerealiseerd rendement de maatschappelijke meerwaarde zichtbaar wordt. Verantwoord dit naar de omgeving. Als deze meerwaarde er niet is, zorg dan dat het project net zo veel oplevert als op de ‘normale’ markt. Integrale implementatie van benchmarksystemen zoals bijvoor­ beeld de Aedex/IPD Corporatie Vastgoedindex is hierbij een belangrijk hulpmiddel. 5 Gespecialiseerde mensen Vastgoedmanagement kent zijn eigen competenties en zijn eigen ­specifieke eigenschappen in verschillende fasen. De verschuiving ­binnen het ontwikkeltraject van focus op opdrachtgever naar focus op afnemer/gebruiker vraagt verschillende competenties om met dit ­spanningsveld om te gaan en de resultaatverwachting te managen. Van investeringsrisico’s, productdefinitie en financieringsvraagstukken naar efficiëntie in realisatie en overdracht naar de exploitatie. Vervolgens de beheerfase waarbij de focus voor een belangrijk deel is gericht op waardesturing en herinvesteringsvraagstukken.

15

6 Strakke processturing Duidelijke beslismomenten en het goed vastleggen van afspraken en genomen besluiten zijn noodzakelijk in de vastgoedsturing. Procesafspraken op hoofdlijnen in de besluitvorming, onderlinge ­verantwoordelijkheden en een rol voor ‘control’ zijn onontbeerlijk. Rapportagemiddelen zijn ingesteld op zowel complexniveau als op het niveau van de complete vastgoedportefeuille. In de dynamische en ondoorzichtige vastgoedwereld is een goed inzicht van essentieel belang. De Raad van Commissarissen moet de goede vragen kunnen stellen en de organisatie moet in control zijn. 7 Integriteit als kernwaarde Ontwikkelaars willen vastgoed bouwen, projecten realiseren en ­resul­taten boeken. Zij komen in contact met allerlei partners, waarbij er diverse verleidingen op de loer liggen. Een maatschappelijke ­ontwikkelaar zorgt ervoor dat ‘de snelle vastgoedjongens’ intern niet botsen met de ‘de socialo’s’ van leefbaarheid, woningverhuur en ­wijkbeheer. Het organiseren van ‘remmen’ in de organisatie is nodig, zodat de organisatie niet wordt meegesleurd in schandalen.

2

De weg Als de richting bepaald is, begint de reis naar een organisatie die het ook echt voor elkaar krijgt met mensen die betrokken zijn en bereid zijn hard te werken om het resultaat te bereiken. We hanteren in onze veranderaanpak vijf principes.

De weg naar het doel

Transformeren

Integriteit

Heldere afspraken over wat er wel of niet kan in de relatie met zaken­ partners en deze afspraken consequent hanteren, vormen de basis van een integer vastgoedbedrijf. Hoe meer projecten, hoe meer nadruk op het strak en zonder concessies hanteren van de integriteitscode. Een code die meer moet zijn dan een papieren tijger.

16

1 Het resultaat en de weg combineren De omgeving verandert sterk, de verwachtingen ook. Belangrijk is dat de veranderingen beklijven; dat ze worden ingebed in een bredere aanpak. De weg naar het doel is daarbij belangrijk. Die moet de succes­factoren bevatten van het uiteindelijke resultaat. ‘Practise what you preach’ is nergens belangrijker dan in een veranderingstraject. Dit is ook precies de uitdaging van organisatieontwikkeling: steeds onderkennen dat verandering een constante is en dat we onderweg zijn. Maar wel bewust onderweg! Dat is heel wat anders dan je laten sturen en meedrijven op de omstandigheden. Bewuste verandering vraagt regie. Regie op het traject én op een bepaalde uitkomst. 2 Combinatie van warm en koud Er zijn warme en koude veranderinstrumenten. Koude instrumenten zijn vooral geconcentreerd rondom de resultaten. Dan gaat het over zaken als: duidelijke doelen, meetbare resultaten, daaraan gekoppelde infor­ matievoorziening en sturingsinformatie, bedrijfsprocessen, het belonings­ systeem en een ICT-systeem dat hiervoor de mogelijkheden biedt. Warme instrumenten hebben meer met ‘het vlees en bloed’ van het bedrijf te maken. Hierbij spelen leiderschap, samenwerking, cultuur, 17

normen en waarden belangrijke rollen. De sterkste veranderingen zijn die, die de verbinding tussen de koude en de warme instrumenten tot stand brengen.

een grote rol. Het gaat immers niet alleen over een ander bedrijfs­ proces, maar vooral over gevoelens, veronderstellingen, normen en waarden, emoties, competenties en leiderschap. 4 Hefbomen identificeren en verbinden In een veranderaanpak betrekken we de hefbomen die benoemd zijn in het vorige hoofdstuk. We onderzoeken hoe ze in de corporatie ­kunnen werken, verkennen hun onderlinge samenhang en geven ze een plaats in het veranderplan.

Warme en koude strategieën

3 Aanpassen, optimaliseren of transformeren Er zijn een aantal verschillende veranderingen te onderscheiden, die in de volgorde zoals hier gepresenteerd, oplopen in ‘warmtegraad’ en dus om een heel andere aanpak vragen. De weg en het resultaat

Aanpassen We praten over aanpassen als onderdelen van het systeem bijgesteld worden omdat ze verouderd zijn of niet meer functioneren. Voorbeelden zijn een nieuw ICT-syteem, een nieuw beoordelings­ methode of het herijken van de bedrijfsprocessen. Daar is op zich niets mis mee en vaak noodzakelijk. Maar om een andere manier van werken te realiseren is dit niet voldoende. Optimaliseren Bij optimaliseren is de verandering breder, omdat het doel is een ­aantal elementen duurzaam te verankeren in de organisatie. Vaak is er sprake van achterstallig onderhoud in processen of in de aansturing van mensen. Het is een overwegend pragmatische en ­rationele aanpak. De medewerkers worden duidelijk aangestuurd, er ligt een plan van aanpak aan ten grondslag.

Hefboom

5 Samenhang Bij uitgebreidere trajecten is het van belang de consistentie te ver­ sterken. Vanuit de strategie van de organisatie dienen (kern-)waarden, competenties, gedrag en organisatorische randvoorwaarden goed op elkaar afgestemd te zijn. Voor elk veranderingstraject geldt dat er bovendien een afgewogen balans moet zijn tussen een top-down ­aanpak en een bottom-up proces. Voorop staat de gedachte dat ­top-down vooral ingestoken wordt op het ‘wat’ en dat de bottom-up processen vooral geschikt zijn om het ‘hoe’ aan te pakken. Naarmate trajecten ­‘warmer’ worden, gaat dit meer door elkaar lopen en ­verschuift de balans meer naar het bottom-up proces.

Transformeren Een tranformatieproces is interactief. Het gaat hierbij om een andere manier van werken, dwars door de hele organisatie heen. Er zijn andere resultaten nodig, die alleen maar haalbaar zijn in com­ binatie met andere processen, werkwijzen en attitudes van mensen. Belangrijk aspect is dat de medewerkers het veranderen ervaren, zien, voelen. Daarom spelen bij een transformatie de menselijke aspecten

18

19

2.1 Het proces van organisatieontwikkeling Elk verandertraject kent een aantal fasen. Die zijn bij elke verandering anders van vorm en inhoud. Maatwerk is hierbij belangrijk. Toch zijn er ook een aantal basisfasen die effectief zijn bij het realiseren van de veranderdoelen.

Maatwerk nodig

Diagnose

Besef van urgentie Urgentiebesef ontstaat door externe druk: klantmetingen, trends, bedreigingen uit de omgeving, prestaties die teruglopen of tegenvallen ten opzichte van die van andere corporaties. Actuele urgenties in de corporatiesector zijn o.a. een hardnekkige sociale problematiek in sommige buurten, scherpere verwachtingen van belanghouders, effecten van de kredietcrisis, beperking van de financiële ruimte en een schandaal bij de buren. De diagnose Het is nodig te starten met een scherpe diagnose: wat is de gewenste koers van de organisatie en welke beweging moet die doormaken om daar te komen? Dat begint met een analyse van de huidige situatie. Daarvoor zijn een aantal (integrale) onderzoeksinstrumenten beschikbaar: INK-positiebepaling De INK-positiebepaling onderzoekt vanuit integrale kwaliteitszorg hoe de bedrijfsprocessen samenhangen, hoe de resultaten worden gevolgd en welke meet- en verbetersystematiek wordt toegepast. De 4ling (roAg/Atrivé Cultuurscan) Deze 4ling is een op de corporaties afgestemde onderzoeksmethode die een viertal basisculturen onderscheidt.

20

Externe analyses gericht op belanghouders, doelgroepen en de markt Onderzoeken die zich richten op de verwachtingen en op de kijk van de belanghouders op de corporatie. Een gemeenschappelijke visie Zonder de koppeling aan de strategie van de organisatie is elke verandering stuurloos. Daarom is die strategie altijd het start- en ankerpunt. De gedeelde visie binnen de corporatie gaat over twee thema’s: wat is het doel en hoe realiseren we dat? Dus ook over de veranderfilosofie dient een gemeenschappelijke visie ontwikkeld te worden, zodat voor de medewerkers helder is waarom bepaalde stappen genomen worden. Leidende coalitie vormen Hierbij gaat het erom de ‘macht’ in de organisatie zodanig te bewegen dat er draagvlak ontstaat voor een verandering. Het bestuur, MT-leden en de OR zijn daarbij belangrijke partijen. Een verankering bij de bestuurder is noodzakelijk voor de visie en de strategie van de verandering. Verankering bij de medewerkers is onmisbaar voor draagvlak bij de invoering. Voor de implementatie zijn individuele leidinggevenden nodig als ambassadeurs van de verandering. Veranderen via de ‘lijn’ De nadruk ligt bij de invoering via de lijn: het werkend krijgen van de veranderingen binnen afdelingen. Dit kan bijvoorbeeld via pilots of verbetersessies binnen de betreffende afdelingen, of door gefaseerde invoering in de brede organisatie. Medewerkers krijgen een actieve rol. Zij experimenteren met bedachte oplossingen en mogen die vorm geven of aanvullen. Daarmee ontstaat een stevig draagvlak voor de verandering. Ondersteunende projectstructuur Het is van belang om een projectstructuur te formeren om de regie op het proces te behouden. Deelnemers zijn in elk geval de bestuurder, MT-leden en de medewerkers die een kerntaak in het veranderings­ proces vervullen. Communiceren en draagvlak creëren De betrokkenheid van de gehele organisatie is belangrijk. Dat betekent het zichtbaar betrekken van leidinggevenden en hun teams bij de veranderingen. Soms kan een zeepkistbijeenkomst door de hoogste leiding voor alle medewerkers een nuttige actie zijn. Daarnaast vervullen nieuwsbrieven en dergelijke een nuttige rol in de informatie­ 21

verspreiding. Bijeenkomsten verbinden, objectiveren en geven de kaders aan, maar vervangen nooit het onderlinge gesprek binnen de eigen afdeling of teams. Belangrijk is de bestaande communicatie­ structuren van (individueel en collectief) werkoverleg te benutten voor de communicatie. Door medewerkers actief bij veranderingen te betrekken – bijvoorbeeld als key users of in pilot-projecten – creëer je niet alleen motivatie maar ook wat tegenwoordig ‘affectief commitment’ wordt genoemd (het gevoel bij de organisatie te horen).

In de cultuur Cultuur gaat over gedrag en bijbehorende normen binnen een groep. Gedragsnormen zijn algemene, hardnekkige (ongeschreven) regels van het handelen binnen een groep. Ze zijn blijvend, omdat de leden van de groep door hun handelen deze regels overdragen aan de nieuwe leden van de groep. Gedeelde waarden worden ook tot cultuur gerekend. Ze geven uitdrukking aan grotere belangen en doelen die

Kortetermijnsuccessen behalen Niet pas over twee jaar resultaat zien, maar liefst snel en zichtbaar scoren. Stuur hier bewust op, om te voorkomen dat mensen verander­ moe worden en gaan denken dat het niet werkt.

Cultuurverschil

Kortetermijnsucces

Wat helpt is om de resultaten van de diagnose te bezien op de korte en op de lange termijn en daar de planning goed op af te stemmen. Zet zaken die snel en relatief makkelijk te realiseren zijn, ook snel op de agenda en voer deze in. Daarmee laat u zien dat u de veranderingen serieus neemt. Geef aandacht aan deze successen en onderzoek welke factoren tot het succes hebben geleid. Haal praktische dingen naar voren en los die op, vooral als deze door medewerkers als vervelend en verstorend ervaren worden. Verankeren In de processen Het borgen van verbeteringen, stappen zetten in gedragregels, processen en werkwijzen is noodzakelijk om veranderingen op de lange termijn werkend te houden. Het gaat erom de veranderingen die ingezet en ontwikkeld zijn, onderdeel te maken van de reguliere activiteiten. Consolideren kan onder andere via het herdefiniëren van de bedrijfsprocessen, het beoordelings- en beloningssysteem, een nieuw ICT-systeem of een andere overlegstructuur.

22

Familiecultuur

door de meeste mensen binnen de groep of samenleving worden gedeeld. Cultuur is het langzaamst draaiende wiel in de organisatie. Het doorvoeren van cultuurverandering is op zichzelf al een ambitieuze weg. Cultuur wordt vaak de zachte kant van organisaties genoemd, maar blijkt in de praktijk hard als beton als je het wilt veranderen… Methoden om te werken aan de cultuur:

– teambuilding en het werken aan het beter op elkaar inspelen van (management)teams – discussie over de (kern-)waarden en deze vertalen naar het handelen in de praktijk door ze te koppelen aan competentie­ management, trainingsprogramma’s en beoordelingssystemen – interne opleidingsprogramma’s, met nadruk op de interne manier van samenwerken of leidinggeven – interne overlegstructuren meer richten op het gezamenlijke leren in plaats van op een ‘mededelingen van boven’-sfeer. Praktische voorbeelden in werkoverleggen bespreken, en daar samen van leren – ondersteunende cultuurbijeenkomsten met de hele organisatie, nuttig voor het overdragen van inspiratie en urgentiebesef en het ontwikkelen van een gemeenschappelijk taalgebruik.

23

In de bestuurlijke context Maatschappelijke organisaties zijn anders dan een commercieel bedrijf. De meervoudige en maatschappelijke doelstellingen zorgen ervoor dat er altijd door veel mensen over de schouder wordt meegekeken. Over deze activiteiten heeft iedereen wel een mening. Daarom moet er in de organisatie altijd aandacht zijn voor de maatschappelijke verankering van de verandering. De eigen toezicht­ houders dienen meegenomen te worden in het veranderings­traject en belanghouders moeten worden betrokken. Adviesraden en belang­ houdersbetrokkenheid kunnen de beweging verder ondersteunen en het urgentiebesef versterken. Leiderschap tonen Directie en management spelen bij veranderprocessen een belangrijke rol. Een verandertraject werkt beter als daarin een proces op gang gebracht wordt waarin leren met elkaar centraal staat, waarin mensen elkaar niet uitsluiten, maar elkaar insluiten: ‘Hoe kan ik met jouw kennis het proces verbeteren?’ Als alle medewerkers met elkaar anders gaan (samen)werken, komen de resultaten vanzelf. Dat vraagt van het management een authentieke, open houding en vertrouwen in de denkkracht en motivatie van medewerkers. Alleen dan kan de ruimte ontstaan waarin medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van het proces, de verandering en het niveau van dienst­ verlening. Aan de andere kant dient het management wel een visie te laten zien en het lef te hebben te sturen op het realiseren van die visie. Er dient draagvlak in de richting van de gewenste ontwikkeling georganiseerd te worden, maar draagvlak moet niet ten koste gaan van de richting en de ambitie. Te vaak smoren veranderingen bij corporaties bij de gedachte dat iedereen het er mee eens moet zijn. En het veranderen van dié houding is een belangrijke succesfactor.

3

Aan de slag met Atrivé! De samenhang tussen de weg en het resultaat en tussen de organisatie en de bestuurlijke context kenmerkt de aanpak van Atrivé. We benutten daarbij de verschillende specialismen van onze adviseurs. We hebben het doel helder voor ogen en stemmen de weg af op deze koers. Dat is de kracht van Atrivé. Pragmatisch en betrokken Naast de theorie wordt onze aanpak vooral gedragen door de alle­ daagse veranderpraktijk van onze organisatieadviseurs. Die hebben een jarenlange en brede ervaring in de wereld van corporaties en aanverwante organisaties. Ze zijn betrokken bij hun klant, beschikken over een uitgelezen palet van veranderingsmethodieken en leveren maatwerk. Samen met u ontwikkelen wij uw organisatie. Gezamenlijke ontwikkeling We staan klaar om u te ondersteunen bij uw organisatieontwikkeling. We doen dit het liefst op participatieve wijze. We gaan dan een partner­schap aan op basis van wederzijdse afspraken. Een vorm die boeiende perspectieven oplevert is het verbinden van een klein aantal corporaties die met dezelfde ontwikkelingsrichting gezamenlijk op weg gaan. Hierbij ondersteunt Atrivé het proces, inspireert de deelnemers en bevordert dat het gezamenlijke leerproces de deelnemers stimuleert en tot concrete resultaten brengt.

Aan de slag

24

Corporaties verbinden

25

Ondersteunende informatie: de websites Veel informatie kunt u ook vinden op onze interactieve websites. Op onze eigen site www.atrive.nl vindt u vooral algemene informatie. Op de website www.corponet.nl die we samen met onze partner Mavim en een aantal klanten ontwikkeld hebben, staat de bedrijfs­ voering van woningcorporaties centraal.

Een goed gesprek

Een goed gesprek Beter werkt een goed gesprek met een adviseur. We komen graag bij u langs voor een sessie met bestuur en/of managementteam om de problematiek en/of de keuzes helder te krijgen en meer gevoel te ontwikkelen voor een effectieve aanpak. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Atrivé: telefoon 030 693 60 00 of e-mail [email protected]

26

Colofon Auteurs drs. Jan van Vucht, directeur Atrivé drs. Martijn de Loor, senior adviseur Atrivé drs. Janine Boers, senior adviseur Atrivé ir. R.S. van der Kuij, adviseur Atrivé ing. R. Versprille, adviseur Atrivé / onderzoeker TU Delft Vormgeving LaVerbe, Nijmegen Illustraties Esther Mosselman/Zwaar water, Amsterdam Drukwerk vanGrinsven drukkers bv, Venlo Eerste druk December 2009 Dit is een publicatie van de Academie voor Wonen, onderdeel van Atrivé Papiermolen 5 Postbus 140 3990 DC Houten T 030 693 60 00 E [email protected] I www.atrive.nl © Atrivé, december 2009

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopiën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Atrivé.