Gent: uw politie altijd nabij Bibliografie. voorblad

Gent: uw politie altijd nabij | Bibliografie

voorblad

1

Gent: uw politie altijd nabij | Visie Communicatie

Inhoudstafel U

1

U

U

U

U

U

U

U

U

U

2

U

U

U

U

U

1.2.4 U

3

U

U

U

U

U

U

U

Eenheid van interne en externe communicatie ............................................................ 6 U

Kennisbeheer ............................................................................................................................. 6 U

U

U

U

U

U

U

U

U

Communicatie en informatie zijn twee verschillende begrippen ........................... 7 U

Open communicatie ................................................................................................................ 7 U

Reacties op de knelpunten ................................................................................................... 8 U

Communicatiemiddelen ......................................................................................................... 8 U

WERKGROEP COMMUNICATIE ..................................................................................................... 9 U

U

U

U

U

CORPORATE COMMUNICATION ALS KADER ......................................................................... 10 U

COMMUNICATIEBELEID ............................................................................................................... 11 U

2.2.1 2.2.2

U

U

U

U

VERTREKPUNT: DUIDELIJK ORGANISATIEBELEID & -DOELSTELLINGEN ........ 11 U

VERTREKPUNT: GEWENSTE IDENTITEIT EN IMAGO ................................................ 12 U

2.2.2.1 Nood aan (her)positionering van de politie-organisatie op managementniveau .....12 U

U

U

2.2.2.2 Analyse van de bestaande identiteit en het bestaande imago .............................13 U

2.2.3

U

U

U

U

UITWERKEN VAN COMMUNICATIEBELEID en STRATEGIE ..................................... 14 U

STRATEGISCHE AANPAK ............................................................................. 18 U

U

U

GEÏNTEGREERDE AANPAK VAN COMMUNICATIE ............................................................... 18 U

3.1.1 3.1.2

3.2 U

U

U

U

3.1 U

U

Korpsbrede performante interne communicatie .......................................................... 5

COMMUNICATIEBELEID & -VISIE ............................................................... 10

U

U

U

U

1.2.3

U

U

BEDENKINGEN .................................................................................................................................. 7

1.2.2

U

U

U

1.2.1

2.2

U

KNELPUNTEN ..................................................................................................................................... 5

1.1.3

2.1

U

U

1.1.2

1.3 U

U

1.1.1

1.2 U

U

U

1.1 U

U

INLEIDING ................................................................................................... 5

U

U

U

U

U

EEN STERK UITGEBOUWDE COMMUNICATIEDIENST .............................................. 18 U

GEVOLGEN ................................................................................................................................ 19 U

INTERNE EN EXTERNE COMMUNICATIE SAMEN MET PR ONDER 1 DAK ..................... 20

3.2.1 U

U

U

U

U

INTERNE COMMUNICATIE ................................................................................................... 20 U

3.2.1.1 Het belang van interne communicatie .............................................................20 U

U

U

2|40


U

3.2.1.2 Vier functies van interne communicatie ...........................................................21 U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

U U

3.3

U

U

3.2.1.2.2 Verbeteren ..............................................................................................21 U U

U

3.2.1.2.3 Binden ....................................................................................................21 U U

U

3.2.1.2.4 Betrekken ...............................................................................................22 U U

U

3.2.1.3 Hefboom naar externe communicatie ..............................................................22 U

U

U

U

U

EXTERNE COMMUNICATIE .................................................................................................. 22 U

3.2.2.1 Het belang van externe communicatie ............................................................22 U

U

U

3.2.2.2 Externe communicatie in de praktijk ...............................................................24 U

U

U

3.2.2.3 Bedenkingen ................................................................................................26 U

3.2.3 U

U

3.2.1.2.1 Informeren ..............................................................................................21

3.2.2 U

U

U

U

U

U

PUBLIC RELATIONS (intern en extern) .......................................................................... 27 U

3.2.3.1 Het belang van public relations ......................................................................27 U

U

U

3.2.3.2 Streven naar de gewenste organisatie-identiteit en het gewenste imago .............27 U

U

U

3.2.3.3 Nieuwe vormen van informatieverspreiding .....................................................28 U

U

U

U

INZETTEN VAN DE BEDRIJFSNAAM ALS MERK IN ALLE COMMUNICATIE NAAR STAKEHOLDERS: NOOD AAN EEN HUISSTIJL .................................................................... 28 U

U

3.4 U

U

U

U

KWALITATIEVE INZET COMMUNICATIEMIX ......................................................................... 29

3.4.1 3.4.2

U

U

U

U

U

MIDDELEN VERSUS DOELSTELLING ............................................................................... 29 U

KWALITATIEVE INZET VAN COMMUNICATIEMIX IN FUNCTIE VAN DE VERSCHILLENDE DOELGROEPEN .................................................................................... 29 U

U

U

U

3.4.3 3.4.4 3.4.5 U

U

U

U

U

U

U

U

U

U

COMMUNICATIEMIX AANGEPAST AAN DE HUIDIGE MAATSCHAPPIJ ................ 30 U

SOCIALE MEDIA ...................................................................................................................... 30 U

OVERZICHT COMMUNICATIEMIX ..................................................................................... 31 U

3.4.5.1 Traditionele middelen ...................................................................................31 U

U

U

3.4.5.2 E-communicatie ...........................................................................................31 U

U

U

3.4.5.3 Geleide bezoeken – acties - evenementen .......................................................34 U

U

U

3.4.5.4 Onthaal .......................................................................................................34 U

3.4.6 U

U

U

U

U

U

OVERZICHT STAKEHOLDERS ............................................................................................ 35 U

3.4.6.1 Personeel ....................................................................................................35 U

U

U

3|40


U

U

U

U

U

3.4.6.2 Korpsleiding - leidinggevenden .......................................................................35 U

U

U

3.4.6.3 Overheden ..................................................................................................36 U

U

U

3.4.6.4 Bewoners ....................................................................................................36 U

U

U

3.4.6.5 Maatschappelijk middenveld ..........................................................................37 U

U

U

3.4.6.6 Media .........................................................................................................37 U

U

U

4|40


1

INLEIDING

Naar aanleiding van het rapport, dat door prof. Dr. Brice De Ruyver en Dr. Cyrille Fijnaut, in het kader van een doorlichting van ons korps werd gepubliceerd, wordt hieronder een overzicht gegeven van de knelpunten wat het luik communicatie betreft. Het project communicatiebeleid omvat 3 pijlers, die verder apart afgebakend en uitgewerkt worden. Korpsbrede performante interne communicatie Eenheid van interne en externe communicatie Kennisbeheer Deze 3 pijlers worden hieronder apart uitgewerkt, maar dienen wel te kaderen in één korpsvisie op communicatie, die moet ingebed zijn in het beleid en gedragen worden door alle medewerkers. De speerpunten van deze visie zijn: actief communicatiebeleid: korpschef en leidinggevenden hebben actieve aandacht voor goede communicatie open communicatiecultuur: transparantie in betrokkenheid van medewerkers door dialoog

werking

en

beleidsvoorbereiding,

goede formele communicatiestructuur en informatie-uitwisseling: duidelijkheid waar, wanneer en door wie de beslissingen worden genomen, de juiste info bij de juiste mensen op het juiste moment in de juiste vorm gedeelde verantwoordelijkheid: responsabilisering van alle medewerkers, iedereen vervult zijn/haar rol en wordt daarop afgerekend 1.1

KNELPUNTEN

1.1.1 Korpsbrede performante interne communicatie gebrek aan rechtstreekse, persoonlijke en mondelinge communicatie gebrek aan open en eerlijke communicatie geen eenduidigheid van boodschap/opdracht gebrek aan feedback over uitgevoerde opdrachten/acties gebrek aan debriefing na incidenten, geen echt incidentenmanagement gebrek aan inspraak en transparantie bij de beslissingen van de leiding, weinig of geen motivatie van beslissingen perceptie van cultuur waarin meningsverschillen en spanningen tussen ondergeschikte en leidinggevende niet mogen geuit worden interne communicatie en interne informatiecyclus bevinden zich op een bedroevend niveau segmentering, geen structurele informatie-uitwisseling of communicatie tussen de drie pijlers afwezigheid van korpsbrede communicatielijnen en informatiestromen niet alleen nood aan organiseren en structureren, maar ook aan mentaliteitswijziging – nu bekommert men zich hoogstens om de eigen taakstelling en voelt men zich weinig verantwoordelijk voor de brede korpswerking en het korpsbelang – nodig om permanent te wijzen op het belang van een directe, open communicatie en op de

5|40


noodzaak van een snelle informatie-uitwisseling, zowel proactief als reactief, zowel gerechtelijk als bestuurlijk, zowel operationeel als niet-operationeel e-mailverkeer beter stroomlijnen ideale blauwdruk voor briefings nodig + toetsen op communicatieresultaat en doorstroming te weinig communicatie over waar andere diensten mee bezig zijn, resultaten van ons werk, nieuwe of gewijzigde wetgeving, materiële middelen, personeelsmaterie, terwijl medewerkers net die informatie belangrijk vinden om hun job goed te kunnen uitoefenen en zich goed te voelen in het korps. 42% van de medewerkers verneemt nieuws over het korps het eerst via de geruchtenmolen we moeten werken aan een betere vergadercultuur in ons korps: 47% ontvangt weinig of nooit een agenda voor de vergadering; 54% ontvangt weinig of nooit documenten om zich voor te bereiden op een vergadering; 32% zegt dat er weinig of nooit een duidelijk vergaderresultaat wordt nagestreefd betere communicatie nodig over HR-beleid, tandemwerking communicatie en kwaliteitszorg kunnen positieve effecten hebben

met

afdelingen

1.1.2 Eenheid van interne en externe communicatie Schrale bezetting van de huidige Dienst Interne Communicatie: te weinig personeel om te werken aan een performante interne communicatie Opsplitsing van interne en externe communicatie in twee afzonderlijke en los van elkaar werkende diensten is een onwenselijke situatie die haaks staat op de uitgangspunten van communicatiebeleid, o.a. de eenheid van communicatie Woordvoerderschap van het politiekorps is een vertrouwensfunctie, die dicht bij de leiding aanleunt Er moet een logische organisatie van het communicatiebeleid in één dienst komen, die zowel de interne als de externe communicatie, inclusief het woordvoerderschap, behartigt Interne communicatie moet op een hoger niveau getild worden. De dienst is onderbemand en moet versterkt worden 1.1.3 Kennisbeheer vaak geen back-up van informatie en aanwezige knowhow te weinig benut te veel kanalen en soms overlap van kanalen – intranet moet centraal intern informatiekanaal worden – nood aan beperken van andere kanalen – blauwdruk voor andere kanalen nodig nood aan bevattelijke en voor iedereen toegankelijke teksten, werkbare operationele teksten nood aan centraal infopunt – controle en coördinatie van teksten – vermijden overlap inspanningen verschillende diensten grotere doelgroepenbenadering nodig toegankelijkheid van informatie

6|40


1.2

BEDENKINGEN

1.2.1 Communicatie en informatie zijn twee verschillende begrippen Communicatie is een proces waarbij een boodschap overgedragen wordt vanuit een zender of bron (interne en externe communicatie en PR) naar een ontvanger (de interne en externe stakeholders) via communicatiemiddelen. Communicatie is een informatieuitwisselingsproces. Informatie is alles wat kennis toevoegt en zodoende onwetendheid vermindert. In striktere zin wordt gesteld dat pas van informatie gesproken kan worden als die interpreteerbaar is. Het interpreteren en integreren van deze informatie resulteert in kennis. Een verzameling informatie, die met een bepaald doel wordt overgedragen, is een boodschap. Gegevens worden informatie op het moment dat ze een toegevoegde waarde hebben. 1 F

De vereisten van informatie Betrouwbaar: de informatie moet juist en volledig zijn Relevant: de informatie moet zoveel mogelijk aansluiten op de informatiebehoefte Tijdig: de informatie moet er op het juiste moment zijn Vergroot de kennis: de informatie moet de kennis van de ontvanger vergroten Een dienst communicatie is verantwoordelijk voor de wijze waarop ze boodschappen communiceert: de strategie en filosofie, de formele communicatielijnen, de gebruikte communicatiemix, de aangeboden mogelijkheden tot interactie, de woordvoering, de contacten met de stakeholders, de opleiding van de communicatoren, e.d. De inhoud van deze boodschappen, i.e. de informatie zelf, moet aan de dienst communicatie aangeboden worden. Het behoort niet tot de core business van deze dienst om zelf informatie te gaan vergaren, laat staan verantwoordelijkheid op te nemen voor de correctheid en de hoeveelheid verzamelde informatie doorheen het hele korps. Het is wel de taak van een dienst communicatie om de aangeleverde informatie te verwerken en relevante informatie door te laten stromen naar stakeholders toe. 2 De communicatiedienst zal de andere diensten tevens stimuleren om relevante informatie door te laten sijpelen om zo de interne en externe communicatie naar behoren te kunnen uitwerken. F

F

1.2.2 Open communicatie Open en transparante communicatie biedt een aantal voordelen ten opzichte van gesloten en gecontroleerde communicatie. Het grootste voordeel is dat open communicatie het vertrouwen van mensen verhoogt. Open communiceren, ook wanneer iets mis gaat, maakt dat de stakeholders vertrouwen krijgen of behouden in de organisatie.

1 Vb. De telefoonnummers uit het telefoonboek zijn gegevens. Als iemand het telefoonnummer van zijn moeder zoekt in het telefoonboek, dan is dat ene nummer informatie. Om dat nummer vervolgens te kunnen bellen, wordt kennis over nummers, landcodes en telefoontoestellen verondersteld. 2 Stakeholderexpert Freeman omschrijft ‘stakeholders’ als volgt:“any group or individual who is affected by or can affect the achievement of an organisation’s objectives (Freeman, E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman Publishing Company)

7|40


Er bestaat een omgekeerd evenredige relatie tussen vertrouwen en controle. Hoe meer controle wordt afgegeven – en dus hoe openlijker er gecommuniceerd wordt, hoe hoger het vertrouwen. Vertrouwen is de basis voor transacties tussen organisaties en stakeholders. Door het verhogen van vertrouwen wordt de collectieve ambitie versterkt en de samenwerking vergemakkelijkt. 3 F

Transparantie maakt dat een organisatie over alles openlijk praat. Dit betekent dat de organisatie steeds meer informatie vrijgeeft en publiceert. Naast het verhogen van het vertrouwen zorgt transparantie er voor dat het publiek de organisatie beter leert kennen en kan inschatten. Zo geraken de stakeholders beter overtuigd van de competenties van de organisatie. De beslissing om met de stakeholders een relatie te onderhouden, gebaseerd op een open communicatie en transparantie, wordt niet genomen op een dienst communicatie, maar wel op beleidsniveau. Pas wanneer het beleid meegaat in het verhaal van openheid en transparantie door het te aanvaarden en uit te voeren, kan de dienst communicatie daar een volledig communicatiebeleid en –strategieplan rond uitwerken. 1.2.3 Reacties op de knelpunten Open communicatie is niet hetzelfde als eerlijke communicatie Het verwijt dat er in het korps gebrek is aan rechtstreekse, persoonlijke en mondelinge communicatie komt in feite telkens neer op het volgende: de communicatie tussen de opeenvolgende stappen in de hiërarchische leiding is stroef en verloopt niet zoals het hoort. Hiervoor kunnen richtlijnen opgesteld worden (i.v.m. feedback, vergaderingen, teamoverleg, e-mailverkeer,…) maar in essentie gaat het hier over een noodzakelijke mentaliteitswijziging Feedback (of terugkoppeling) is een proces waarbij de directe oversten of hogere niveaus uitgevoerde opdrachten beoordelen, reageren op gebeurtenissen en acties van het personeel. Hiervoor kan een Dienst Communicatie richtlijnen uitwerken, maar het gaat opnieuw over de mentaliteit die leeft Mentaliteitswijziging: collectieve ambitie (zie infra: 2. Communicatiebeleid) (Het gevoel van) Inspraak geven aan het personeel in het algemeen en bij bepaalde beslissingsprocessen in het bijzonder, is een taak van een dienst communicatie. Het is de harmonie van top-down en bottom-up, waarbij een dialoog ontstaat en onderhouden wordt Meningsverschillen en spanningen communiceren: idealiter worden meningsverschillen in een losse persoonlijke sfeer besproken, zonder communicatiestructuren te gebruiken. Gaat dit niet, dan is deze problematiek meer iets voor een Dienst Personeelszorg 1.2.4 Communicatiemiddelen Richtlijnen opstellen, niet enkel voor bijvoorbeeld teamoverleg, vergaderingen en mailverkeer, maar voor élke communicatietool die gehanteerd wordt binnen het korps, rekening houdend met de visie, waarden en de wenselijke mentaliteit (de collectieve ambitie).

3 Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen. Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum, p. 17-42

8|40


1.3

WERKGROEP COMMUNICATIE

Naar aanleiding van het doorlichtingsrapport, werd met het oog op de implementatie een werkgroep communicatie opgericht, waarin het luik interne en externe communicatie worden besproken alsook het luik externe relatie (PR, onthaal, …). Overlegmomenten die hebben plaatsgevonden: 03/06/2010: intern overlegmoment 04/06/2010: intern overlegmoment 07/06/2010: intern overlegmoment 09/06/2010: werkgroep communicatie 09/06/2010: intern overlegmoment 10/06/2010: intern overlegmoment 11/06/2010: overleg interne communicatie 16/06/2010: intern overlegmoment 17/06/2010: werkgroep communicatie 17/06/2010: intern overlegmoment (visietekst) 18/06/2010: overleg website 21/06/2010: intern overlegmoment 23/06/2010: werkgroep communicatie (overleg met M. Deneef, project informatiehuishouding) Voor de samenvoeging van de werkgroep communicatie en externe relaties, werd tevens deelgenomen aan de werkgroep rond kennisbeheer. 8/06/2010 11/06/2010: bevestiging overgang deelproject kennisbeheer naar project ‘informatiehuishouding’

9|40


2

COMMUNICATIEBELEID & -VISIE

Een goede communicatie is voor elke organisatie essentieel: zonder een goede communicatie met haar omgeving kan de politie haar doelstellingen niet verwezenlijken. Dat geldt voor externe communicatie met inwoners, bestuurlijke en gerechtelijke overheden, bedrijven en andere partners, maar zeker ook voor de interne communicatie naar de eigen medewerkers toe. 2.1

CORPORATE COMMUNICATION ALS KADER

Corporate communication 4 omvat in beginsel alle communicatie-uitingen van een organisatie gericht op de relevante doelgroepen en kan beschouwd worden als managementinstrument dat het uitdragen van de corporate identity of het verkrijgen van een beoogd of gewenst imago mogelijk maakt. Het betreft de inzet van alle communicatieactiviteiten en –middelen voor het verkrijgen van goede verhoudingen met groepen van wier oordeel een organisatie afhankelijk is. F

F

Via corporate communication is een organisatie in staat om de interne en externe communicatie van de organisatie te beheren en te verzorgen met het oog op het positief beïnvloeden van de eigen stakeholders. Corporate communicatie is dus de communicatie die samenhangt met de organisatie en die over de organisatie zelf gaat. Doelstelling is het verankeren van een goede en coherente organisatie-identiteit, zowel naar de personeelsleden als naar het grote publiek toe. Het verhoogt de zichtbaarheid van de organisatie zowel naar het personeel als naar de buitenwereld toe en het speelt in op de percepties die men heeft van de organisatie. WAAROM? Elke overheidsdienst - dus ook ons politiekorps - streeft ernaar een perfecte dienstverlening te garanderen. Het succes van een organisatie bij de buitenwereld hangt

4 Een aantal definities: “De term Corporate communication omvat het geheel van instrumenten en activiteiten dat een bedrijf of organisatie verbindt met de buitenwereld. Corporate communicatie is aldus een strategische tool die organisaties en bedrijven toelaat niet alleen bedrijfscontinuïteit (licence to operate) te behouden, maar tevens om competitief voordeel te behalen.” (To communicate or not to communicate? Zin en onzin van corporate communication en CSR in tijden van crisis – congres Corporate Communication in tijden van crisis – 18/02/2010 (Gent) – Katia Segers (VUB); “Corporate communication is de geïntegreerde aanpak van alle communicatie-uitingen van een onderneming gericht op de relevante doelgroepen; al die uitingen dienen elk voor zich de corporate identity uit te dragen en te onderstrepen.” (Blauw, 1986); “Corporate communication is het managementinstrument waarmee alle bewust gehanteerde vormen van in – en externe communicatie zodanig op elkaar worden afgestemd dat de organisatie het beoogde imago krijgt en behoudt bij zijn belangrijkste doelgroepen.” (Van Riel, 1988): “Corporate communicatie is het management van alle communicatie-inspanningen van een bedrijf gericht op het uitdragen van een coherente bedrijfsidentiteit.”; “Corporate communication is the total communication activity generated by a company tot achieve its planned objectives” (Jackson, 1987); “Geïntegreerde communicatie is de inzet van verschillende communicatieinstrumenten om een consistent (en onderscheidend) beeld van een onderneming en/of haar merken aan doelgroepen over te brengen.” (Floor, Van Raay, 1989); “De verspreiding van informatie naar interne en externe doelgroepen door een variëteit aan specialisten (organisatiecommunicatie en marketingcommunicatie) en generalisten (managementcommunicatie) in een organisatie met als doel condities te scheppen waardoor de organisatie in staat is de bedrijfscontinuïteit te behouden (licence to operate).” (Van Riel 2003); “Corporate Communication can be defined as the set of activities involved in managing and orchestrating all internal and external communications aimed at creating favorable starting points with stakeholders on which the company depends. Corporate communication consists of the dissemination of information by a variety of specialists and generalists in an organization, with the common goal of enhancing the organization's ability to retain its license to operate.” (C. Van Riel en C. Fombrun)

10|40


echter niet alleen af van de kwaliteit van haar geleverde diensten. Haar imago wordt ook steeds belangrijker als succesfactor. In de dagelijkse werkelijkheid is een organisatie immers altijd het object van waarneming, ervaring en oordeel en daarmee onderhevig aan subjectieve oordeelsvorming – zowel intern als extern. Dit is evenzeer het geval voor ons korps. Het imago is dus het resultaat van de geleverde dienst (imago van medewerkers) en de geboden dienst (imago van het korps). Het imago is grotendeels op het verleden gebaseerd, en zal gunstiger zijn naarmate de klant of de doelgroep meer tevreden is. Het imago schept echter ook toekomstperspectieven: wat verwacht de doelgroep van de dienst? De beeldvorming en de kwaliteit van een dienst zijn dus grotendeels gebaseerd op de ervaringen en de verwachtingen van de stakeholders. Imago is daarom belangrijk om de kwaliteit van het bedrijf te weerspiegelen. 2.2

COMMUNICATIEBELEID

Een communicatiebeleid is enorm belangrijk voor iedere organisatie. Grote bedrijven kunnen niet zonder een dergelijk beleid en een heldere communicatiestrategie. Communicatie heeft immers de taak om bij te dragen tot het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Wat geldt voor privé-organisaties, geldt ook voor overheidsinstellingen. Een gedegen communicatiebeleid is méér dan het regelen van het inzagerecht (openbaarheid van bestuur): communicatie raakt de overheid in al haar geledingen en is zeker geen opdracht die zich beperkt tot die éne ambtenaar of dienst. De uiteindelijke doelstelling is immers de burger te dienen door een professionele aanpak en uitvoering van de communicatie in de openbare besturen. 2.2.1 VERTREKPUNT: DUIDELIJK ORGANISATIEBELEID & -DOELSTELLINGEN Een communicatiebeleid vereist steeds een beleid op lange termijn, met behulp van een communicatieplan dat afgeleid is van de bedrijfsdoelstellingen. Een goed communicatiebeleid begint bij de vertaling van het organisatiebeleid naar communicatiedoelstellingen, die op hun beurt naar een communicatiestrategie worden omgezet. Voor het communicatiebeleid geformuleerd kan worden, moet eerst duidelijk zijn waar de organisatie voor staat. Het is dus onontbeerlijk dat er een duidelijk korpsbeleid wordt vooropgesteld, dat door de hele organisatie wordt gedragen. Een goed beleid schuift duidelijke thema’s naar voor, die bij de stakeholders moeten leven. Het formuleren van het organisatiebeleid is de taak van het korpsmanagement. Het beleid introduceren bij de interne en externe stakeholders is dan weer de taak van de Communicatiedienst. Om bij de stakeholders aansluiting te vinden, heeft de communicatiemanager een goed inzicht nodig in de doelstellingen en het waarom van het beleid. Pas dan kan de Communicatiedienst het korpsbeleid optimaal omzetten naar communicatiedoelstellingen. 5 F

5

Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem, 2009-05, p. 3-5; Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 12-18 11|40


De visie van de organisatie is het uitgangspunt voor alle communicatie van de organisatie. Dit geldt voor alle communicatiedisciplines, of het nu gaat over interne of externe communicatie. Deze visie geeft weer welke doelstellingen de organisatie heeft en is doorgaans vastgelegd in het mission statement van de organisatie. Een mission statement helpt om de cohesie en coherentie van het bedrijf of de organisatie te bevorderen. Een mission statement is meestal vergezeld van een visie. De visie geeft weer hoe de organisatie de missie denkt te realiseren. Een gewijzigde situatie binnen de organisatie, vraagt een evaluatie van de bestaande visie, missie, waarden. Door een wijziging binnen het korps is het immers mogelijk dat de ‘shared values’ verschoven zijn, m.a.w. dat de persoonlijke doelstellingen van de personeelsleden meer of minder overlappen met de waarden of doelen van ons politiekorps. Hoe meer het personeel zichzelf kan identificeren met de waarden of hogere doelen van onze organisatie - m.a.w. hoe groter de shared values - hoe groter de betrokkenheid tussen de personeelsleden bij het (samen) nastreven van die hogere doeleinden van de organisatie. Deze collectieve ambitie zorgt ervoor dat de individuele medewerker een eigen behoefte kan ontwikkelen om de organisatiedoeleinden te realiseren. Dus hoe groter de collectieve ambitie, hoe groter de motivatie, hoe groter het draagvlak. Een collectieve ambitie zorgt ervoor dat het personeel, gedreven door hun enthousiasme, op de hoofdweg blijft en niet te veel zijwegen inslaat. Dat dit een impact heeft op het imago spreekt voor zich. 6 F

Gelet op de wijzigingen die zullen worden doorgevoerd, is het dus aangewezen om ook het mission statement onder de loep te nemen. Dit is de taak van het management. 7 F

2.2.2 VERTREKPUNT: GEWENSTE IDENTITEIT EN IMAGO Het communicatiebeleid is niet enkel een vertaling van het organisatiebeleid, maar geeft op basis van dat beleid tevens aan wie de organisatie wil zijn (identiteit) en hoe zij wil dat de publieksdoelgroepen haar zien (imago). 8 Het is dan ook duidelijk dat op managementniveau wordt bepaald welke de korpsidentiteit is en welk imago we willen uitstralen. Als wens en werkelijkheid van elkaar verschillen, kan er gericht gewerkt worden aan verandering. 9 F

F

F

2.2.2.1 Nood aan (her)positionering van de politie-organisatie op managementniveau • Staat de noodzaak van een eenduidig doel voorop? Wat is de gewenste korpsidentiteit? Welk imago zou moeten worden nagestreefd? • Is er reden tot subimago’s? Zo ja, welke beeldvormingsfacetten zijn gewenst bij welke stakeholders?

6 Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen. Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum, p. 17-42 7 Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p. 120-128 8 Corporate communication is hierbij een ideaal een managementinstrument, dat het uitdragen van de corporate identity of het verkrijgen van een beoogd of gewenst imago mogelijk maakt. 9 Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 1920

12|40


2.2.2.2 Analyse van de bestaande identiteit en het bestaande imago Als men wil streven naar een goede naam bij de medewerkers, de klanten en andere relaties, is het van belang om te weten op welke manier de interne en externe stakeholders naar de organisatie kijken. Hiervoor moet in kaart worden gebracht wat het imago kan beïnvloeden en hoe het imago wordt gevormd. U

Figuur 1 : Factoren die het bedrijfsimago beïnvloeden 10 U

F

STAP 1: NAGAAN WAT DE INTERNE IDENTITEIT IS (ZELFBEELD) De organisatie-identiteit is voor de leden van een organisatie hetgeen een betekenis geeft aan hun werk. Het is het fundament van de werkgemeenschap. Het betreft hetgeen de leden zien als onderscheidend van andere organisaties en leunt sterk aan bij wat ‘bedrijfscultuur’ kan genoemd worden. Het zelfbeeld is de identiteit in en door de ogen van de eigen medewerkers en daarmee subjectief ingekleurd. Het is een introspectief beeld, een collectieve innerlijke waarneming, die per definitie afwijkt van de pure identiteit. Die afwijking kan overigens zowel positief als negatief zijn. Het zelfbeeld kan op drie kwantitatieve niveaus voorkomen: als beeld bij gans het personeel (een collectief gedeelde indruk of mening) bij een bepaalde deelverzameling van de organisatie (een afdeling of een categorie beroepsgenoten) bij elke medewerker afzonderlijk 11 F

➠ Analyse van het zelfbeeld in nauwe samenwerking met de Personeelsdienst ➠ Interne enquête

10

Gebaseerd op: Dowling, G.R. (1986), Managing Your Corporate Images. Industrial Marketing Management, vol.15, p. 109–115 11 Janssen, M. & Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p. 99-112; Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.warnercommunicatie.com/ HU

U

13|40


STAP 2: NAGAAN WAT HET EXTERNE IMAGO IS Het imago is het beeld dat de buitenstaanders hebben: de bewust of niet bewust uitgestraalde identiteit. Imago is wat de buitenstaanders zien en ervaren als typerend voor de betreffende organisatie. Wat voor het zelfbeeld geldt, is ook van toepassing op het imago. Ook dat kan van waarnemer tot waarnemer, of van groepering tot groepering, verschillen en gelijktijdig zowel positief als negatief uitvallen. Zoveel ogen, zoveel zinnen. Het imago kan verschillen van de gewenste uitstraling. 12 F

➠ Analyse van het imago in nauwe samenwerking met Dienst Kwaliteitszorg, Dienst Intern Toezicht, Dienst Interne Zaken, Klachtenafhandeling, … ➠ Via analyse van externe Ombudsdienst, media, …

bronnen

zoals

veiligheidsmonitor,

jaarverslag

2.2.3 UITWERKEN VAN COMMUNICATIEBELEID en STRATEGIE Eenmaal duidelijk is wat de organisatiedoelstellingen zijn en wat de gewenste korpsidentiteit en imago is, kan het beleid van de organisatie geïntroduceerd worden bij de interne en externe stakeholders. Het communicatiebeleid van een organisatie geeft richting aan de communicatiestrategie die de organisatie nastreeft. In een communicatiebeleid staat de wijze waarop men de boodschap van de organisatie wil uitdragen centraal alsook welke doelgroepen hierbij belangrijk zijn. Een communicatiestrategie geeft dan weer aan op welke manier de ‘waardebepaling’ van de organisatie wordt gecommuniceerd naar de doelgroepen. Met een goed doordachte communicatiestrategie wordt bepaald op welke manier de communicatie- en PR-mix moeten bijdragen tot het behalen van de korpsdoelstellingen. De communicatiestrategie bestaat uit campagnes die elk een communicatiedoelstelling proberen te realiseren. Elke campagne bestaat uit verschillende acties met als uitgangspunt een bepaalde doelgroep. Als die denkoefening is gemaakt, kan er een geschikte middelenmix worden samengesteld die gebaseerd is op de voorkeuren en de mogelijkheden van de individuen van de doelgroep. Het is de taak van de communicatiemanager om de juiste complementaire communicatiemix te kiezen, die zowel bestaat uit traditionele als uit nieuwe middelen in functie van de communicatiedoelstelling die hij wil realiseren en in functie van de doelgroepen die het korps wil bereiken.

12 Janssen, M. & Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p. 99-112; Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.warnercommunicatie.com/ HU

U

14|40


De wat-wie-hoe-vraag als kern van elke communicatiestrategie Om een gedetailleerd communicatiebeleidsplan op te stellen is het belangrijk om te vertrekken van een eenvoudige vraag: wat communiceren we naar wie en hoe doen we dat? Deze vraag bevat de drie basiselementen van het communicatieplan: Wat-vraag: welke boodschap willen we inzetten om onze doelstelling te bereiken? Wie-vraag: wie of welke doelgroep willen we met onze communicatie bereiken? Hoe-vraag: hoe en met welke instrumenten gaan we die boodschap brengen?

U

Figuur 2 : communicatiestrategie 13

13

U

F

Model 9 (Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij) 15|40


CONCRETE STAPPEN: ➠ Het bedrijfsbeleid wordt geanalyseerd om de doelstellingen van de organisatie goed te begrijpen en die naar communicatiedoelstellingen te vertalen. ➠ Elke communicatiedoelstelling wordt in een campagne verwerkt. In een campagne zijn er communicatieacties die op de individuen van de doelgroep zijn gericht. Voor elke actie bestaat er een middelenmix om de volledige doelgroep te bereiken. ➠ Zodra een overkoepelende communicatiestrategie is bepaald, worden de geplande communicatieacties voorbereid en ingepland. ➠ Als de planning en het bijhorende budget zijn gevalideerd door de leiding, kan de uitvoering starten. Er wordt constant gemeten en periodiek geëvalueerd op basis van de resultaten. De cirkel is rond en in het beleid worden de evaluaties werkbaar. Het resultaat van de campagne wordt vergeleken met de verwachtingen en de communicatiestrategie wordt indien nodig aangepast. 14 F

U

Figuur 3 : Het communicatieplan 15 U

F

14 Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem, 2009/05, p. 3-5 15 Model 10 (Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij)

16|40


Het communicatiebeleidsplan is dus een beproefd middel om over het beleid te communiceren. Dit document heeft enerzijds als doel om het beleid uit te dragen en anderzijds om de draagwijdte en de diepte ervan te meten om zo naar datzelfde beleid terug te koppelen. Het communicatiebeleidsplan is niet zozeer een document of een opeenvolging van stappen, maar wel het permanente beheer van strategische communicatieacties bij individuen en het monitoren van communicatieacties van individuen die invloed op het communicatieplan hebben. Het is een permanent proces om alle relevante relaties met elkaar informatie te laten uitwisselen op het juiste moment en met de gewenste middelen. 16 F

Het communicatiebeleid is niet voor altijd geldend en moet herzien worden wanneer er zich wijzigingen opdringen binnen de organisatie. Indien zich bepaalde situaties voordoen, die het noodzakelijk maken om een nieuw bedrijfsbeleid vast te stellen (zoals een reorganisatie), dan zal tevens het communicatiebeleid moeten worden aangepast. Op basis van een grondige analyse van de oude en nieuwe situatie, kan worden vastgesteld welke aanpassingen nodig zijn. Ook losstaand daarvan is het verstandig om van tijd tot tijd een evaluatie van het communicatiebeleid door te voeren. Een goede mix van complementaire communicatiemiddelen vraagt om het continu fijnslijpen van het communicatiebeleid. 17 F

F

16 Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem, 2009/05, p. 3-5 17 Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 2123

17|40


3

STRATEGISCHE AANPAK

3.1

GEÏNTEGREERDE AANPAK VAN COMMUNICATIE

3.1.1 EEN STERK UITGEBOUWDE COMMUNICATIEDIENST Corporate communication heeft als doel de verschillende percepties te beheren en te zorgen voor een effectieve informatieverspreiding (zowel intern als extern), een positieve bedrijfsidentiteit (zowel intern als extern) en een bestendige relatie met de verschillende stakeholders. 18 F

F

Omdat beeldvorming zo belangrijk is geworden, moeten alle communicatieactiviteiten dus op elkaar worden afgestemd en worden ingezet in een zo consistent mogelijke poging het beleid en de handelswijze van de organisatie vorm te geven en uit te dragen, zodat de opinie- en beeldvorming telkens weer zouden worden gevoed met inhoudelijk en kwalitatief dezelfde informatie of uitingen. Als een eenduidig beeld wordt uitgezonden, dan mag een eenduidige beeldvorming worden verwacht. Om deze afstemming en coherentie te bereiken en om een eenduidige uitstraling te bekomen, is een overkoepelende, centrale, corporatieve benadering noodzakelijk. Gefragmenteerde, onderling afwijkende boodschappen leiden immers tot uiteenlopende beeldvorming of concepties aan ontvangerskant of misschien zelfs tot misverstanden. 19 F

F

20 F

F

Een effectief communicatiebeleid veronderstelt dus een ruimer en goed doordacht kader, met als uitgangspunt een geïntegreerde aanpak van de totale communicatie van onze organisatie. Die centrale aanpak veronderstelt dat alles bijdraagt tot de beeldvorming. Het gaat er om dat alles, waar gewenst met behoud van eigenheid, tot het behoud of de verbetering van het imago bijdraagt. Dat vergt eenheid van beleid en centrale afspraken, die voor alles en iedereen gelden. Het vereist ook een continu proces van onderhoud (mensen bij de les houden) en bijstelling (meegaan met de tijd en de omgevingsveranderingen). Bij die centrale aanpak hoort een vorm van organisatie, die zich niet alleen uitstrekt over het interne proces om tot een identieke uitstraling te komen, maar eveneens over de afstemming van de verschillende communicatiespecifieke componenten. Om een zekere synergie te bekomen is er dus nood aan een sterk uitgebouwde communicatiedienst, die zowel de interne als externe communicatie voor zijn rekening neemt en tevens instaat voor de public relations van de organisatie. Zodoende wordt een goede afstemming mogelijk.

18 Meer concreet bevat corporate communicatie de verspreiding van informatie naar interne en externe doelgroepen door een variëteit aan specialisten (organisatiecommunicatie en marketingcommunicatie) en generalisten (managementcommunicatie) met als doel deze stakeholders te informeren, motiveren en overtuigen. (Segers, K. (2010), To communicate or not to communicate? Zin en onzin van corporate communication en CSR in tijden van crisis – congres Corporate Communication in tijden van crisis – 18/02/2010 (Gent)) 19 Dat is de op zich een enigszins voor de hand liggende wetmatigheid van de communicatie discipline. Heel direct gezegd: spreek niet met twee tongen! 20 Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.warnercommunicatie.com/ HU

U

18|40


3.1.2 GEVOLGEN ➠ Interne & externe communicatie samen met de pr onder 1 dak ➠ centralisatie van alle communicatie bij de communicatiedienst, zodat gewaakt kan worden over de eenvormigheid en de juistheid van de communicatie en over het imago ➠ ondersteunende rol naar andere geledingen van het korps toe telkens wanneer vanuit deze andere diensten gecommuniceerd moet worden ➠ bv. Educatief Centrum, Preventiecel, Maatschappelijke Cel, …

➠ een professionele aanpak van globale communicatie ➠ in het kader van de informatiegestuurde politiezorg 21 is er nood aan een nauwe samenwerking met de dienst ‘informatiehuishouding’: F

F

• om de aanwezige informatie ter beschikking te stellen van het personeel (intranet) • om de functie van (pers)woordvoering naar behoren te kunnen vervullen

21 Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p. 120-128

19|40


3.2

INTERNE EN EXTERNE COMMUNICATIE SAMEN MET PR ONDER 1 DAK

3.2.1 INTERNE COMMUNICATIE 3.2.1.1 Het belang van interne communicatie Interne communicatie is het geheel van communicatievormen organisatie. De doelstelling van interne communicatie transparantie en betrokkenheid. De interne communicatie werking van de organisatie door het instellen van een klimaat de medewerkers aan te sporen tot betrokkenheid.

en -processen binnen een is samen bouwen aan draagt bij tot de goede van transparantie en door

Het is ook een strategisch instrument dat een bijdrage levert aan het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie door: de informatie binnen de organisatie maximaal toegankelijk te maken voor iedereen de communicatie in alle richtingen bevorderen

(top-down, bottom-up

en

horizontaal) te

een communicatienetwerk binnen de organisatie op te bouwen, bijvoorbeeld duidelijk maken wie de communicatie-aanspreekpunten binnen de diensten zijn (’t straf contact, communicatiebeheerders, … (zie 4.2.3)) alle medewerkers te overtuigen van hun rol in de communicatie bijvoorbeeld door hen te ondersteunen als ze iets moeten presenteren,… instrumenten te ontwikkelen om operationele steun te geven, bijvoorbeeld een model van communicatieplan creëren, een intranet ontwikkelen,… het interne imago van de organisatie te sturen, bijvoorbeeld door de visie, de missie, de realisaties en de projecten mee te delen en door activiteiten zoals een sportdag te organiseren, …

Interne communicatie moet dus de werking van het bedrijf verbeteren. Dat kan rechtstreeks (door bijvoorbeeld het inzicht in het werkproces te verbeteren) of onrechtstreeks (door medewerkers sterker aan het bedrijf te binden), op een operationele of emotionele manier. 22 F

F

Hierbij zien we onmiddellijk twee tegenstellingen: het onderscheid tussen operationele en emotionele informatie én communicatie die inspeelt op de motieven van het bedrijf of op die van medewerkers. Interne communicatie moet dus zowel rationele als emotionele prikkels en informatie geven. Zeker als we er rekening mee houden dat één en hetzelfde bericht voor de ene medewerker een rationele waarde en voor de andere een emotionele waarde kan hebben. Daarom maken we ook een onderscheid tussen communicatie die vertrekt vanuit de drijfveren van het bedrijf of management en communicatie die inspeelt op de motieven van de medewerkers. Het belang van emotionele communicatie mag niet onderschat worden. Het is ook een middel om werknemers aan het bedrijf te binden of ze te betrekken bij het uitdragen van ons ‘merk.’ Het is dan ook essentieel om in de communicatieaanpak rekening te houden

22 Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne communicatie. Aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum, p. 1220-125; Reijnders, E. (2006). Interne Communicatie voor de professional. Assen: Van Gorcum, p. 59 ev.

20|40


met het type medewerkers die de organisatie telt. Ook dit heeft natuurlijk naast de betrokken bedrijfscultuur een impact op de communicatiebehoeften. 23 F

In de lijn van deze visie vervult het team interne communicatoren een dubbele opdracht: het vervult een rol van facilitator om te sensibiliseren voor het belang van communicatie en aan te zetten tot uitwisseling van informatie het ontwikkelt communicatie-initiatieven en –acties (Zie bijlage nr. 1: Communicatiebeheerders) 3.2.1.2 Vier functies van interne communicatie Interne Communicatie is meer dan zuiver “informeren”. Medewerkers “verbeteren” (naar kennis en competenties), “binden” (creatie van een communitygevoel) en “betrekken” (internal branding = engagement) behoren effectief tot een globale interne communicatieaanpak. 3.2.1.2.1

Informeren

Interne communicatie is bij uitstek het instrument voor het doorgeven van organisatorische, praktische of operationele informatie. De doelstelling is dat alle medewerkers weten wat ze moeten doen, volgens welke procedures en technieken. De operationele informatie is doorgaans bestemd voor specifieke doelgroepen en zelden voor de organisatie als geheel. 3.2.1.2.2

Verbeteren

Vorming is het belangrijkste onderdeel van deze functie. De informatie die is gericht op een verbetering van de werking, de productie of de mondigheid van medewerkers kan in de meest diverse hoekjes van de interne communicatie zitten. Tips in de kleedkamers, uitwisseling van ervaringen of het opzetten van een Post-it-actie over hoe je het best de telefoon opneemt: het zijn allemaal acties die de werking van de organisatie kunnen verbeteren. 3.2.1.2.3

Binden

Een grote uitdaging is het behouden van de beste medewerkers. Expertise en ervaring maken van de beste medewerkers potentiële prooien van de concurrentie. Binding wordt ook bereikt door de organisatie als community te versterken, door het te positioneren als een leefgemeenschap waar collega's vrienden kunnen zijn en waar elkeen trots is als een afdeling een positief resultaat behaalt. Interne communicatie creëert een ontastbaar maar ook kostbaar extra legaal voordeel.

23

Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij, p. 122-126 21|40


3.2.1.2.4

Betrekken

Een van de belangrijkste doelstellingen van interne communicatie is het creëren van betrokkenheid. Dat doe je niet alleen door de organisatie en zijn cultuur aan de medewerkers te ‘verkopen’, maar ook door ze mee aan die cultuur te laten bouwen. Luisteren en kanalen aanbieden waarlangs iemand zijn ei kwijt kan, is goed voor de organisatie en voor de betrokkenheid van de medewerkers. Je zegt bovendien wel eens dat de eigen medewerkers de beste ambassadeurs van een organisatie zijn. Die vorm van betrokkenheid noemen we ‘interne branding’. 24 F

3.2.1.3 Hefboom naar externe communicatie Bij dienstverlenende organisaties is er veel en frequente interactie tussen de klanten en medewerkers. Het imago van de organisatie wordt dan ook in belangrijke mate bepaald door de mensen die er werken. Ze zijn het levende visitekaartje, en naast het product of dienst de belangrijkste factor voor de organisatie. De eerste indruk, een sterke uitstraling en juiste omgangsvomen zijn vaak bepalend in situaties waar het product of dienst of de prijs sterk vergelijkbaar is. 25 F

Daarom is het ook belangrijk dat elke medewerker het organisatie-imago helpt uitdragen en ondersteunen. Als de organisatie in de praktijk een andere identiteit blijkt te hebben dan de gewenste, dan moet via intere communicatie gezorgd worden voor een bijsturing. 26 F

Interne communicatie is dus een hefboom voor externe communicatie. Externe communicatie werkt slechts goed als er ook een goede interne communicatie is. Een goede interne communicatie garandeert immers een grotere betrokkenheid van het personeel. Een organisatiebeleid dat intern goed gecommuniceerd wordt, zal dan ook extern gemakkelijker weerklank vinden. Op die manier worden communicatieacties sneller geaccepteerd en stralen ze nog meer kracht uit. Goede interne communicatie moet daarom altijd hoge prioriteit hebben, want externe geloofwaardigheid bestaat niet zonder intern draagvlak. 3.2.2 EXTERNE COMMUNICATIE 3.2.2.1 Het belang van externe communicatie Externe communicatie is het geheel van communicatievormen en -processen van een organisatie naar de buitenwereld toe. De Dienst Communicatie wil de relatie tussen politie en bevolking bevorderen door het politie-imago uit te stralen, door drempelverlagend te werken en door de burgers voortdurend te informeren. De perceptie die een burger heeft over de politiediensten is immers niet enkel gebaseerd op persoonlijke ervaringen (geleverde dienst), maar ook op de informatie die via de media of via andere kanalen wordt verspreid. De dienst informeert daarom volledig, correct en deskundig zowel in dagelijkse als in crisiscommunicatie en maakt daarbij optimaal gebruik van de impact die de media op de publieke opinie uitoefenen.

24

Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij, p. 122-126 Janssen, M. & Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p. 99-112; Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.warnercommunicatie.com/ 26 Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p. 19 25

HU

UH

22|40


Op die manier kan de terughoudendheid van de bevolking tegenover de politie worden verminderd. Een goede relatie met het publiek maakt het voor de politie gemakkelijker om te slagen in de handhaving van de veiligheid. Een positief imago heeft niet enkel een verhoging van het vertrouwen van het publiek in haar politie tot gevolg, maar zorgt ook voor een betere medewerking van het publiek in het streven naar een veilige leefomgeving. De Dienst Communicatie werkt daartoe een extern communicatieplan uit, voert het uit, volgt het op en stuurt, indien nodig, bij. (zie 2.2.3.) Hierbij moet een onderscheid gemaakt worden tussen communicatie naar aanleiding van feiten die zich voordoen op ons grondgebied (perswoordvoering) en communicatie over het korps als organisatie (woordvoering). De vrijheid van meningsuiting wordt beschouwd als één van de fundamentele vrijheden van onze rechtstaat en wordt gewaarborgd op zowel internationaal, als op Europees en nationaal vlak. Onze grondwet garandeert de vrijheid van meningsuiting en de persvrijheid. De burger heeft dus recht op informatie. 27 De pers en de media zorgen er voor dat de burger op de hoogte wordt gebracht van wat leeft in zijn stad. Bij de uitoefening van de persfunctie richt de Dienst Communicatie zich dus rechtstreeks tot de journalisten, redacteurs en hoofdredacteurs van de verschillende media. F

F

Perswoordvoering is strikt geregeld door de wettelijke bepalingen en door de belangen die moeten gevrijwaard worden. 28 De woordvoering daarentegen wordt volledig uitgeoefend binnen het uitgeschreven communicatiebeleid van de organisatie. F

F

Nochtans kan de wijze waarop de pers rapporteert over bepaalde (criminele) feiten die zich voordoen op het grondgebeid van onze politiezone, onrechtstreeks bijdragen tot een subjectief onveiligheidsgevoel, wat op zich opnieuw een impact heeft op de wijze waarop de burger denkt over haar politie. De pers wordt daarom niet enkel beschouwd als stakeholder (vragende partij voor informatie), maar tevens als middel om het gewenste imago te bereiken. De media zijn dan ook een belangrijke partner in het streven naar het gewenste imago en in het streven naar een verhoogd veiligheidsgevoel. Een goede relatie met de pers is hiervoor onontbeerlijk. De Dienst Communicatie tracht hiervoor een vertrouwensband met de media op te bouwen en te behouden, binnen de krijtlijnen van het beroepsgeheim, het geheim van het onderzoek en de respectievelijke deontologische codes. De Communicatiedienst streeft dan ook naar veiligheidscommunicatie in plaats van de traditionele incidentenvoorlichting. Dit houdt in dat we meer gaan focussen op toelichting over ontwikkelingen en trends. Bij veiligheidscommunicatie zal niet alleen de nadruk worden gelegd op de resultaten van de tussenkomst, maar ook op hoe deze resultaten zijn bereikt. Op die manier wordt duidelijk dat de politie ook effectief inspanningen levert in het streven naar veiligheid en leefbaarheid. Er moet meer gecommuniceerd worden over zaken die tot goede resultaten hebben geleid. Deze vorm van berichtgeving is

27

art. 10 E.V.R.M.; art. 7 G.W. geheim van gerechtelijk onderzoek of het opsporingsonderzoek (artikelen 28 en 57 Wetboek Strafvordering); beroepsgeheim (art. 458 strafwetboek); art. 35 van de wet op het politieambt; recht op privacy (art. 8 E.V.R.M.); Omzendbrief nr. COL 7/99 van 30 april 1999 van het college van Procureurs-generaal bij de Hoven van beroep betreffende informatieverstrekking aan de pers door de gerechtelijke overheden gedurende de fase van het vooronderzoek, B.447/19, 1 28

23|40


daarenboven stimulerend voor het personeel dat rechtstreeks betrokken was bij de totstandkoming van de resultaten. Daarenboven wordt ook actief gecommuniceerd over kleine projecten of acties die de burger raken in zijn eigen buurt. Deze vorm van actieve communicatie stimuleert ook het veiligheidsgevoel. Op deze manier kan door communicatie een actieve houding bij de burger worden teweeggebracht. 3.2.2.2 Externe communicatie in de praktijk a)

U

Persofficier van Politiezone Gent

In het kader van de gemeenschapsgerichte politiezorg wordt de pers beschouwd als één van de zeven onmisbare partners. Daarom is het van belang om een open relatie met de pers na te streven. Dit gebeurt door perscontacten te onderhouden en permanent bereikbaar te zijn voor de pers. De perswoordvoerder staat ter beschikking van de journalisten. Tijdens de kantooruren kan elke journalist terecht met zijn vragen bij de Communicatiedienst. Elke vraag wordt beantwoord in overeenstemming met de geldende bepalingen en het beroepsgeheim. Buiten de kantooruren, tijdens het weekend en op feestdagen is de perswoordvoerder permanent bereikbaar voor de pers. De functie van perswoordvoerderschap wordt ingevuld op basis van een roterend permanentiesysteem binnen het team externe communicatoren van de Communicatiedienst, rekening houdend met de inhoud van de te communiceren boodschap. Het woordvoerderschap wordt hierbij steeds uitgeoefend binnen de krijtlijnen van de wettelijke bepalingen ter zake (het beroepsgeheim, het geheim van het onderzoek, …), de deontologische code en de algemene communicatiefilosofie. Hierbij wordt nauw overlegd met de bestuurlijke en gerechtelijke overheid. (zie 3.4.6.3.) Om zo goed mogelijk tegemoet te komen aan de vragen van de pers, wordt gebruik gemaakt van de kennis en expertise die aanwezig is binnen het korps. De Communicatiedienst heeft dan ook een netwerk van experts waarop zij beroep kan doen bij de perswoordvoering over specifieke onderwerpen. Wanneer de situatie het toelaat wordt steeds gecommuniceerd door de persoon die het meeste (dossier)kennis heeft. Dit netwerk wordt permanent uitgebouwd. b)

U

Dagelijkse perscontacten: Faits Divers

Dagelijkse perscontacten behelzen veelal de informatieverstrekking over de faits divers. Deze informatie is vooral van belang voor de lokale journalisten. 29 F

Om deze informatieverstrekking te optimaliseren werd in samenspraak met het parket een systeem ingevoerd op basis waarvan de dagelijkse routinematige contacten met de media worden onderhouden. De dagelijkse perscontacten verlopen nu via het kettingsysteem. 30 Concreet houdt dit in dat één journalist belt naar de Communicatiedienst voor informatie. Dit gebeurt om 9.00 en om 16.00 uur. De betrokken journalist geeft dan op zijn beurt de verkregen info door aan zijn collegajournalisten. Om 20.00 uur en in het weekend belt de journalist naar de CPS. F

29 30

F

Op jaarbasis heeft de dienst gemiddeld 1260 perscontacten en worden er een 80-tal interviews gegeven. Dit systeem werd ingevoerd in januari 2007 in overleg met de persmagistraten van het parket Gent. 24|40


De journalist die de ketting op zich neemt, wordt bepaald aan de hand van een rotatiesysteem. De journalisten die in het kettingsysteem zitten zijn daardoor onderling afhankelijk van elkaar, wat de onderlinge informatiedoorstrooming waarborgt. De invoering van het kettingsysteem zorgt ervoor dat de woordvoering rond de faits divers door politie en parket op elkaar kan worden afgestemd. Ook naar tijdsbeheer heeft dit systeem voordelen. Dit systeem wordt dagelijks geïmplementeerd in de relatie met de media en op regelmatige tijdstippen geëvalueerd met de verschillende betrokken partners. c)

U

Communicatie naar aanleiding van ernstige feiten / crisissen / rampen

In het kader van ernstige feiten die gebeurd zijn, crisissen of rampen probeert de Communicatiedienst de bevolking zo snel mogelijk correct, volledig en duidelijk te informeren. In de meeste van dergelijke gevallen gebeurt de communicatie in overleg met andere communicatiepartners zoals de persattaché van de burgemeester, de persmagistraat, de persofficier van de federale politie enz. Veelal wordt gekozen voor een gezamenlijke communicatie door gezamenlijke persberichten te verspreiden of een gezamenlijke persconferentie te organiseren. ➠ nood aan afstemming met interne communicatie, zeker in situaties waarbij personeelsleden betrokken zijn d)

U

Mediaberichten

De Communicatiedienst verspreidt regelmatig nieuwsberichten onder de journalisten en redacties van diverse media. 31 Hierin worden vooral resultaten van specifieke acties bekendgemaakt. Daarnaast worden ook acties, initiatieven en projecten van de zone aangekondigd, toegelicht en verslaan. F

F

Meestal gebeurt de verspreiding van de mediaberichten via het burgemeesterskabinet en de Dienst Voorlichting van Stad Gent. In uitzonderlijke (dringende) gevallen verspreidt de Communicatiedienst de mediaberichten onmiddellijk rechtstreeks onder de eigen perscontacten. Dit is veelal het geval in crisissituaties. e)

U

Persconferenties

Wanneer bepaalde berichten extra ruchtbaarheid nodig hebben of wanneer verschillende items moeten meegedeeld worden, dan wordt bijkomende informatie gegeven op een persconferentie. Veelal wordt daarvoor gebruik gemaakt van het wekelijkse persmoment van de stad. Regelmatig worden nieuwsberichten van Politiezone Gent er toegelicht. Jaarlijks wordt ook een “politionele persconferentie” georganiseerd, waar uitsluitend politiegerelateerde items op de agenda staan. 32 F

In crisissituaties is het van belang dat heel snel afspraken kunnen worden gemaakt met de pers en dat op een heel korte termijn een persconferentie kan worden georganiseerd. Nu wordt gebruik gemaakt van de lokalen van de stad of van het parket of wordt snel ad hoc een locatie gekozen, met alle praktische organisatorische problemen van dien. Een

31

Op jaarbasis worden gemiddeld 186 mediaberichten naar de media gestuurd. Onder het nieuwe stadsbestuur werd in 2007 besloten om voor grote politionele zaken een afzonderlijke persconferentie te organiseren inzake de modernisering van Politiezone Gent. Op 24 maart 2009 was onze tweede grote politionele persconferentie een feit. Naast de burgemeester en de waarnemende korpschef was ook de minister van binnenlandse zaken Guido De Padt aanwezig. 32

25|40


perslokaal binnen het korps met de noodzakelijke faciliteiten waar de pers kan te woord worden gestaan, zou een meerwaarde zijn. 3.2.2.3 Bedenkingen

U

Informatiedoorstroming (cf. informatiegestuurde politiezorg)

De (pers)woordvoerder is voor de inhoud van de externe communicatie erg afhankelijk van de informatiedoorstroming van de verschillende politieafdelingen. Wanneer de perswoordvoerder niet ‘gevoed’ wordt met informatie uit het korps, kan die informatie ook niet efficiënt extern gecommuniceerd worden. Het komt niet professioneel over ten aanzien van de pers en media indien de woordvoerder niet op de hoogte is van belangrijke zaken. er is nood aan: • goed gestructureerde informatiestroom • onversnipperde informatie, die voor iedereen beschikbaar is nauwe samenwerking met de dienst ‘informatiehuishouding’

U

Kwaliteit van informatiebronnen

Om de externe communicatie te kunnen waarborgen is het ook noodzakelijk dat de interne informatiebronnen inhoudelijk afgestemd zijn op de noden die bestaan binnen het korps.

U

Interne partners

Bij de informatieverstrekking naar de pers toe moet rekening worden gehouden met verschillende belangen en moet steeds gestreefd worden naar een evenwichtige balans tussen persvrijheid en respectievelijk het geheim van het onderzoek, het recht op privacy alsook de justitiële organisatie en de politietaak. Ter vrijwaring van een éénvormige, betrouwbare en juiste communicatie naar buiten toe is het van belang dat ook het personeel van de politiezone rekening houdt met de verschillende regelgeving, wanneer zij in contact komen met pers. De Communicatiedienst informeert daarom op regelmatige basis het personeel over de wijze waarop met de pers moet worden omgegaan. De Communicatiedienst vaardigt hiertoe regelmatig algemene richtlijnen uit die de informatieverstrekking naar de pers toe uiteenzetten. 33 F

F

Tijdens de instroom van de nieuwe personeelsleden wordt telkens een bundel met informatie ter beschikking gesteld en wordt mondeling uiteengezet aan welke regels zij zich moeten houden. Er moet blijvend aandacht worden geschonken aan de voorlichting van het personeel. Om het nodige effect te bekomen, zouden deze richtlijnen regelmatig moeten herhaald en benadrukt worden. ➠ inzet van interne communicatiemiddelen

33 Er bestaat een Zonale onderrichting die uiteenzet hoe de woordvoering verloopt. Het personeel werd al meerder malen via dagorders geïnformeerd. Er werd tevens in samenwerking met het Interventiezakboekje een checklist opgesteld dat werd opgenomen in het zakboekje.

26|40


3.2.3 PUBLIC RELATIONS (intern en extern) 3.2.3.1 Het belang van public relations Public relations (pr) maakt een essentieel onderdeel uit van communicatie. Eén van de uitgangspunten van pr is dat een organisatie niet geïsoleerd kan functioneren in de samenleving. Mede daarom richt de pr zich op zowel interne als externe doelgroepen. Via een proces van meningsvorming kan de Communicatiedienst met deze groepen communiceren. Public relations is het bevorderen van wederzijds begrip tussen een organisatie en haar omgeving. De pr kan verschillende doelstellingen hebben, waaronder: • het organisatiebeleid verhelderen • de dialoog met de omgeving bevorderen • de naamsbekendheid of het imago van de organisatie verbeteren De Communicatiedienst maakt gebruik van interne en externe communicatie om een bepaald publiek te informeren of zelfs hun beeld van de organisatie te beïnvloeden. 34 F

F

3.2.3.2 Streven naar de gewenste organisatie-identiteit en het gewenste imago Om het gewenste imago te bereiken, moet de organisatie weten hoe het bekend wil staan en wat de omgeving (zowel intern als extern) van haar vindt. Als wens en werkelijkheid van elkaar verschillen, kan er gericht gewerkt worden aan verandering. Door een duidelijke organisatiestrategie moeten we streven naar een situatie waarin zelfbeeld en imago zo dicht mogelijk aanleunen bij de gewenste ‘identiteitsbepaling’. ➠ Initiatieven (acties) ontwikkelen die de discrepantie tussen de gewenste organisatie-identiteit en de werkelijke identiteit (intern én extern) minimaliseren. ➠ Initiatieven ter stimulering van de collectieve ambitie (zie p. 2.2.1.) Wil men een zekere congruentie tussen de werkelijke identiteit (intern en onrechtstreeks extern) en de gewenste identiteit bereiken dan moet de organisatie streven naar een congruentie tussen de persoonlijke doelen van het personeel en die van de organisatie. Als een bedrijf in staat is om die affectieve binding van de medewerkers te maximaliseren, dan zal de motivatie van het personeel groter zijn. 35 F

Gelet op de wijzigingen die zullen worden doorgevoerd binnen de politieorganisatie, is investeren in een collectieve ambitie geen overbodige luxe. ➠ Creëren van een intern en extern draagvlak voor beleidsdoelstellingen door: • efficiënte inzet van interne communicatiemiddelen & pr • efficiënte inzet van externe communicatiemiddelen & pr • ontwikkelen van sterke huisstijl (zie p. 3.3)

34 De meeste aandacht binnen het pr-domein wordt besteed aan externe communicatie. Je kan hierbij denken aan bijvoorbeeld het uitdelen van gadgets en flyers, het organiseren van sensibiliseringscampagnes en van persconferenties,... Ook goede contacten hebben met de pers behoort tot de pr. 35 Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen. Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie, Schiedam: Scriptum, p. 17-42

27|40


3.2.3.3 Nieuwe vormen van informatieverspreiding Om ervoor te zorgen dat de media de vooropgestelde boodschap van onze politiezone wil ‘overnemen’, is niet enkel een goede relatie met de pers nodig. Ook de manier waarop informatie wordt aangeleverd, moet worden aangepast aan de huidige maatschappij en aan de evolutie in het medialandschap. Met de bestaande technieken zou het mogelijk zijn om de pers snel op de hoogte te brengen van ‘nieuws’ uit onze zone door de persberichten op onze website te plaatsen en via RSS-feeds ter beschikking te stellen. Ook moet gebruik worden gemaakt van andere kanalen om de burger te informeren over zaken die volgens de normen van de media over onvoldoende nieuwswaarde beschikken. De Communicatiedienst probeert om ons korps objectief ‘in het nieuws’ te brengen – door bv. succesvolle acties uit te werken en publiek toe te lichten, door de media vooral met positieve nieuwsitems te ‘voeden’, door eerder negatieve berichtgeving om te buigen in positieve, enz. Daartoe wordt veelal gebruik gemaakt van de website. ➠ nood aan een communicatiemiddelen, aangepast aan de maatschappij (zie. 3.4.4.)

3.3

INZETTEN VAN DE BEDRIJFSNAAM ALS MERK IN ALLE COMMUNICATIE NAAR STAKEHOLDERS: NOOD AAN EEN HUISSTIJL

De huisstijl is meer dan enkel het logo: het is een normenboek of grafisch charter dat bepaalt hoe alle grafische kenmerken op een systematische en coherente wijze op allerlei mediadragers worden aangebracht. De huisstijl is immers een teken van (h)erkenning: het wordt een constante in het communicatiebeleid en is het uithangbord van de organisatie. Ook de huisstijl bepaalt mee het imago van de organisatie. Het geeft weer waarvoor de organisatie staat, wat de waarden zijn, wat de strategische doelstellingen zijn, … Een consistente huisstijl heeft verder volgende voordelen:

Bekendheid : De huisstijl roept herkenning op. Hoe vaker en coherenter de huisstijl wordt gebruikt, hoe groter de bekendheid. U

U

Samenhang : De huisstijl bevordert de bekendheid en de leesbaarheid van een geheel met meerdere onderafdelingen, dat soms ingewikkeld lijkt. Die samenbrengen onder éénzelfde imago versterkt ook de interne cohesie.

U

U

Samenhorigheid : Met de huisstijl kunnen waarden en bijzonderheden worden uitgedrukt. Een organisatie moet kunnen uitleggen waarom ze fier op zichzelf mag zijn, zodat ze haar medewerkers achter haar logo kan samenbrengen en zij zich ermee kunnen identificeren.

U

U

Coherentie : Systematisch en gestandaardiseerd gebruik van de huisstijl verhoogt het effect en vergroot de kans dat het in het geheugen van het publiek geprent wordt. Het logo moet zo veel mogelijk gebruikt worden, aangepast aan de verschillende communicatiedragers.

U

U

Positionering : De geschiedenis, de cultuur, het project, de bijzonderheden en de waarden van een organisatie zijn symbolisch verenigd in de huisstijl. Daardoor kan de U

U

28|40


organisatie een positie innemen (haar terrein afbakenen) ten opzichte van andere organisaties.

Duurzaamheid : Met een krachtige huisstijl kan op een serene manier op veranderingen worden geanticipeerd. Nieuwe ontwikkelingen, structuren en noden kunnen zich manifesteren zonder dat de organisatie al te sterk gedestabiliseerd wordt. Door alle veranderingen van de structuur zal de continuïteit van de huisstijl instaan voor de duurzaamheid van de organisatie. U

U

Besparing : Een goed uitgebouwde huisstijl zorgt voor besparingen. Door te rationaliseren en te standaardiseren kan er al gauw op grote schaal bespaard worden. 36

U

U

F

In 2009 werd reeds een eerste aanzet gegeven door de ontwikkeling van een eigen (promotioneel) logo. Dit werd ontwikkeld in overeenstemming met het nieuwe logo van de stad Gent. 37 F

3.4

KWALITATIEVE INZET COMMUNICATIEMIX

3.4.1 MIDDELEN VERSUS DOELSTELLING Om een optimale communicatie naar onze stakeholders te voeren en zo onze doelstellingen te bereiken, maken we gebruik van een communicatiemix. De rode draad van onze strategie is steeds terug te vinden in deze mix. Deze kenmerkt zich door een geïntegreerde aanpak van de communicatie waarbij alle middelen met elkaar in verband staan. Doelgerichte campagnes met een eigen aangepaste complementaire middelenmix zijn nodig om het maximum uit de communicatiestrategie en uit de communicatiemiddelen te halen. De inzet van communicatiemiddelen is afhankelijk van het doel dat we ten aanzien van een welbepaalde doelgroep willen bereiken en van de boodschap die we willen overbrengen. Elk middel, traditioneel of nieuw, is ontstaan vanuit een communicatiebehoefte die met andere middelen niet of minder goed bevredigd kan worden. De geschikte communicatiemix wordt bekomen door de eigenschappen van de middelen en dus ook de behoefte waaraan ze tegemoetkomen te begrijpen, zich eigen te maken en ze ook in de doelstelling van een campagne te herkenen. 38 F

3.4.2 KWALITATIEVE INZET VAN COMMUNICATIEMIX IN FUNCTIE VAN DE VERSCHILLENDE DOELGROEPEN Wil men als organisatie op een succesvolle manier communiceren, dan moet de boodschap die men wil overbrengen inherent zijn aan de organisatie en aansluiten bij de doelgroep waarnaar men zich richt.

36 Hoe en waarom een huisstijl ontwikkelen. Gids voor de federale communicatoren (z. d.). COMM Collection Nr 11. Geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_commcollection11_huisstijl_fr_tcm120-3335.pdf 37 In het kader van de Beleidsnota Communicatie & Inspraak 2007 – 2012 van de stad Gent werd het logo van de stad ontworpen door reclamebureau Duval Guillaume. Ons promotionele logo werd in overleg let datzelfde reclamebureau door onze dienst externe communicatie ontwikkeld. 38 Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem, 2009/05, p. 3-5 HU

UH

29|40


Iedere doelgroep heeft zijn eigen kenmerken en eigen informatiebehoeften. Afhankelijk van de doelgroep die men wil bereiken, zal men de voorkeur moeten geven aan bepaalde communicatiemiddelen. Per communicatieactie zal een geschikte mix worden samengesteld, op maat van de individuen van de bijbehorende doelgroep, waarbij de informatiebehoefte van deze groep zal worden afgetoetst aan de kenmerken van de bestaande communicatiemiddelen. 3.4.3 COMMUNICATIEMIX AANGEPAST AAN DE HUIDIGE MAATSCHAPPIJ De Communicatiedienst moet op zoek gaan naar andere kanalen die kunnen gebruikt worden om de burger te informeren. Daartoe zal worden rekening gehouden met de evolutie van het medialandschap en zal worden op zoek gegaan naar nieuwe communicatiemiddelen. Deze horen immers thuis in het communicatieplan van een moderne communicatiedienst. Zij vervangen echter de traditionele middelen niet. Zij vormen een perfecte aanvulling. Dit betekent dan ook dat de Communicatiedienst maximaal gebruik moet proberen maken van nieuwe technieken, multimedia, progressieve kanalen enz. Deze nieuwe middelen moeten verder ontwikkeld worden op maat van de politiezone. ➠ concept van e- communicatie vervolledigen ➠ participatie van de burger: inrichten van tweerichtingsverkeer via sociale media

3.4.4 SOCIALE MEDIA Sociale media zijn vandaag niet meer weg te denken uit onze samenleving. Denk maar aan het enorme succes van Facebook, Twitter, Netlog enz. Social media moeten dan ook geïntegreerd worden in het communicatielandschap. (zie bijlage nr. 2: Sociale Media)

➠ Interne communicatie: interne implementatie van de eigen corporate communicatiestrategie naar de medewerkers en hen ambassadeurs maken van de strategie. ➠ Creëren van communities: gebruikers mobiliseren voor de organisatie of voor specifieke doelstelling. ➠ Influencing third parties: via de mobilisatie van de gebruikers en de communities invloed uitoefenen op directe en indirecte decision makers en de pers. Denk maar aan het fenomeen van burgerjournalistiek. Een mooi voorbeeld hiervan is de commotie die ontstaat wanneer Facebookgroepen een persoon of praktijk viseren. Organisaties en bedrijven mogen niet de illusie koesteren dat ze sociale media kunnen controleren. Anderzijds kan men zich vandaag niet meer permitteren om sociale media te negeren in de communicatiestrategie. 39 F

39 HU

Slangen, N. (2010). Social media en corporate communication. Geraadpleegd op http://www.groepc.be/news/54/94/Social-media-en-corporate-communicatie/d,detailNews.htm

16/06/2010,

UH

30|40


3.4.5 OVERZICHT COMMUNICATIEMIX 3.4.5.1 Traditionele middelen i.

U

Persconferenties – persberichten - interviews

Met deze communicatiemiddelen kan de organisatie verantwoording afleggen van gevoerde acties en projecten, acties in de kijker te zetten en de burger sensibiliseren en indien nodig waarschuwen. Concreet: Op jaarbasis heeft de dienst gemiddeld 1260 perscontacten, worden er een 80-tal interviews gegeven en worden 186 berichten naar de pers gestuurd Om grote en bijzondere zaken persconferenties georganiseerd

naar

buiten

te

brengen,

worden

politionele

➠ 2007: aankoop nieuw politiemateriaal en -middelen ➠ 2009: Police-on-web, toegankelijkheid, commissariaat Gent Centrum

jaarthema,

nieuwe

onthaalbalie

Persconferenties op locatie geven een extra dimensie aan hetgeen wordt voorgesteld ➠ eedafleggingen ➠ kick-off en evaluatie jaarthema’s ➠ bedankingsdag verkeerscoaches ➠ seniorenfeest

ii. Affiches – folders - themakaarten U

Dit zijn communicatiedragers die in een goede communicatiemix heel effectief kunnen zijn. Concreet: verkeersveiligheid en verkeerseducatie uitnodiging nieuwjaarsreceptie personeel seniorenkaart met verkeersregels voor bestuurders van elektrische scooters folder met preventietips voor senioren kaarten voor het personeel met look & feel van het jaarthema agenda met korpsinformatie

3.4.5.2 E-communicatie Door de elektronisch gestuurde communicatie is het de bedoeling om de doelgroepen op een effectieve en snelle manier te informeren aan de hand van verschillende e-kanalen zoals: i.

U

Website

We willen werken naar een ‘website as a service’ waarbij het aanbod van informatie aan de hand van een portaalsite aan de stakeholders wordt voorgesteld. De website heeft tot doel de burger te informeren en een open communicatie te stimuleren.

31|40


Concreet: Politiezone Gent behoort, op vraag van de Vaste Commissie van de Lokale Politie (VCLP), tot één van de pilootzones die met hun website de overstap hebben gemaakt naar het ‘Content Management System’ (CMS) Joomla. Er is op regelmatige basis overleg met de VCLP om nieuwe mogelijkheden in de website te integreren. Naast een permanente structurele bijsturing en inhoudelijke update, worden er gemiddeld 3 nieuwsberichten per week gepubliceerd. ii.

U

Intranet

Personeelsleden moeten op permanente basis geïnformeerd worden over hetgeen reilt en zeilt in hun organisatie. Dit bewerkstelligt de betrokkenheid van het personeel, verhoogt hun motivatie en verbetert de onderlinge samenwerking. Nieuwe mogelijkheden Het nieuwe intranet zal nog meer dan het huidige een belangrijk middel van interne communicatie worden. De belangrijkste nieuwigheden vanuit communicatief oogpunt zijn: doelgroepgerichte communicatie ondersteuning voor bottom-up communicatie en dialoog (vraagbaak, fora, e.d.) online samenwerking (kennisdeling, in groep werken aan bepaald document of zelfs aparte teamsites voor projectteam, beleidsvergadering, e.d.) flexibele navigatiemogelijkheden om informatie aan te bieden (vaste sitestructuur, maar veel mogelijkheden om te linken en content te hergebruiken op verschillende plaatsen) krachtige zoekmotor met uitgebreide mogelijkheden voor bepaling van zoekopdracht en filtering van zoekresultaat versiebeheer (historiek van content - oudere versies van content worden opgeslagen) elektronisch goedkeuringsproces voor publicatie van content In combinatie met een e-mailtoepassing in hetzelfde netwerk waartoe elk personeelslid toegang heeft, creëert het intranet krachtige mogelijkheden voor snelle, uniforme, doelgerichte communicatie, zowel naar gans het korps als naar specifieke doelgroepen. Een middel voor gans het korps Elke medewerker en elke dienst heeft belang bij een goed intranet. Diensten kunnen via intranet informatie ter beschikking stellen van hun doelgroepen. De meest recente informatie is zo steeds voor iedereen beschikbaar. Dit vraagt uiteraard opvolging van de content. Dit inhoudelijk beheer gebeurt decentraal. De diverse diensten zijn immers eigenaar van de informatie. Het intranet staat ter beschikking van alle medewerkers en diensten om te communiceren. Het is echter niet de bedoeling dat diensten hun eigen subsite op intranet creëren. De navigatie is thematisch opgebouwd (vanuit standpunt van de gebruiker - niet volgens organisatiestructuur). Het technisch beheer van het intranet ligt uiteraard bij de ICT-dienst. Het functioneel beheer ligt bij de Dienst Communicatie (functionele mogelijkheden, navigatie, look & feel, rechten, doelgroepen, structuur van sites, pagina’s en lijsten, e.d.). Tegelijkertijd is de Dienst Communicatie zelf ook gebruiker van het intranet (fotoreportages, nieuwsberichten, campagnes, e.d.).

32|40


De Dienst Communicatie beheert dus het middel, maar voor de inhoud is er een decentrale verantwoordelijkheid. De participatie van gans het korps is dus cruciaal voor het succes van het intranet. iii.

U

E-zine

Het succes en het imago van een organisatie of bedrijf hangen nauw samen met de manier waarop men bestaande en nieuwe relaties informeert over nieuwe ontwikkelingen of producten. Dit geldt ook voor overheidsinstellingen. Met onze nieuwe website werd reeds een eerste aanzet gegeven. Naast een website, is een elektronische nieuwsbrief eveneens een uiterst efficiënt middel om onze klanten op de hoogte te houden van onze activiteiten en diensten. Verder genereert een elektronische nieuwsbrief extra bezoek aan onze website. Heel wat overheidsinstellingen maken ondertussen reeds gebruik van een elektronische nieuwsbrief. Ook voor onze politiezone is dit dus een uiterst handig middel om onze ‘klanten’ in te lichten. Het e-magazine is een verlenging van de website en past eveneens volledig in de filosofie van e-government dat in het kader van de modernisering van de publieke sector in het leven werd geroepen. E-zines zijn een snel, gemakkelijk en goedkoop alternatief om aan berichtgeving te doen. E-zines komen niet alleen rechtstreeks bij de ontvanger terecht, ze kunnen ook nog eens snel en op maat ingezet worden. Bovendien kunnen digitale magazines gelinkt worden aan andere boodschappen of kanalen. Met een e-zine willen we de Gentse inwoners (de abonnees) prikkelen om naar de website te surfen en zo op de hoogte te blijven van de activiteiten die onze organisatie naar voor brengt. iv.

U

Police-on-web (e-loket)

Dit virtuele loket geeft de burger de mogelijkheid om online aangifte te doen van bepaalde misdrijven. Concreet: Politiezone Gent is één van de pilootzones die dit virtuele loket hebben geïntroduceerd en scoort het hoogst wat de afhandeling van elektronische klachten betreft. v.

U

Sociale media

Aangezien sociale media niet meer weg te denken is uit het medialandschap maakten wij een prospectie van de bruikbare sociale media in onze organisatie Weblogs Microblogs (Twitter) Sociale netwerksites (Facebook, LinkedIn, …) Bookmark managers Online formulieren (Wufoo) Multimediasites (You Tube, Flickr) vi.

U

33|40


Audio-visuele media Dit betreft een aantrekkelijk medium waarmee een groot en breed publiek wordt bereikt. Aan de hand van reportages kunnen bepaalde politietaken en concrete acties in de ‘spotlights’ worden gezet. Concreet: allerhande reportages in samenwerking met regionale en nationale televisie in samenwerking met stadstelevisie werden 5 afleveringen door politie Gent ingevuld ➠ Reportages worden in de website geïntegreerd. 3.4.5.3 Geleide bezoeken – acties - evenementen Door de stakeholders aan de hand van georganiseerde evenementen, geleide bezoeken en gevoerde acties kennis te laten maken met het politiekorps, wordt een positief imago van het politiekorps bewerkstelligd. Concreet: Geleide bezoeken: Educatieve schoolbezoeken – 35-tal op jaarbasis Rondleidingen scholen – 20-tal op jaarbasis I Love Techno - jaarlijks Gebiedsgerichte werking Gemeenschapswachten Buitenlandse delegaties Rechters van de Rechtbank van Koophandel Acties: In het kader van het verkeersveiligheidsfonds In het kader van de jaarthema’s Eedafleggingen Vanuit Amigo: • Vrouwen binnen het korps • Sinterklaasactie • Seniorenfeest • Nieuwjaarsreceptie Evenementen: Flikkendagen Flikken4Specials – Gent:4 Specials (evenement voor mensen met een functiebeperking en hun begeleiders) 3.4.5.4 Onthaal Het fysieke en telefonische onthaal blijft ook in de huidige maatschappij nog steeds een belangrijk communicatiemiddel. Het onthaal omvat verschillende facetten. Het betreft niet enkel de infrastructuur van de onthaalbalies. Het betreft onthaal in de ruimste zin van het woord. Hierbij moet gestreefd worden naar klantvriendelijkheid waarbij een hoge prioriteit wordt gegeven aan de tevredenheid van de klanten en aan een goede serviceverlening. Het omvat een volledige 34|40


filosofie die moet terug te vinden zijn in verschillende facetten van het politiewerk en vraagt dan ook een korpsbrede aanpak. ➠ Nood aan een korpsbrede aanpak: onthaalbalies, infrastructuur, wagens, lokalen, uniformen, omgang met klanten, … ➠ jaarthema 2011: ONTHAAL

3.4.6 OVERZICHT STAKEHOLDERS Corporate communication omvat het verspreiden van informatie met als doel de stakeholders te informeren, te motiveren en te overtuigen. Stakeholderexpert Freeman omschrijft ‘stakeholders’ als volgt:“any group or individual who is affected by or can affect the achievement of an organisation’s objectives. 40 ” F

F

Stakeholders zijn dus de belanghebbenden van een bedrijf of organisatie. Als we binnen onze politieorganisatie een optimale organisatiecommunicatie willen voeren, dan dringt de noodzaak zich op om onze stakeholders te kennen en deze in kaart te brengen. De rol en houding van de stakeholders kan cruciaal zijn voor het bereiken van de organisatiedoelen. Sommige stakeholders kunnen op de organisatie een grote invloed uitoefenen die op haar beurt een rol speelt bij een efficiënte werking van deze organisatie. Naast interne stakeholders - het personeel - onderscheiden we ook externe stakeholders. De belangrijkste stakeholders voor onze politieorganisatie kunnen worden onderverdeeld in verschillende clusters: 3.4.6.1 Personeel Het personeel is de belangrijkste stakeholder. Zij stralen als het ware de organisatieidentiteit van de organisatie uit en dit kan heel bepalend zijn voor het imago dat naar buiten wordt gebracht. Het creëren van een draagvlak bij deze interne stakeholder komt het uitbrengen van de boodschap te goede. Personeelsleden moeten de trotse ambassadeurs van de organisatie zijn. ➠ Vastbenoemd en contractueel personeel ➠ Operationeel personeel en burgerpersoneel ➠ Vakbonden 3.4.6.2 Korpsleiding - leidinggevenden Wil men een intern draagvlak kunnen creëren binnen de politie-organisatie, dan moet er ook een draagvlak zijn binnen het management en alle andere geledingen van de leiding. Zij kunnen als het ware het personeel mobiliseren en enthousiasmeren voor het uitdragen van bepaalde beleidsdoelstellingen. 41 F

40 41

Freeman, E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman Publishing Company KORTOM, studiedag ‘Veranderingsmanagement’, dd. 15 juni 2010 35|40


3.4.6.3 Overheden Het is van groot belang om wat betreft communicatie, met de lokale overheden duidelijke afspraken te maken. Concreet wordt regelmatig overleg gepleegd met de bestuurlijke en gerechtelijke overheid met als doel de communicatie rond gezamenlijke onderwerpen op een gestroomlijnde manier te laten verlopen. Aangezien de externe communicatie vaak samenhangt met of afhankelijk is van de communicatie vanuit de bestuurlijke en de gerechtelijke overheid, dient de dienst communicatie ook goede contacten en relaties te onderhouden met de persattaché van de burgemeester en met de parketmagistraat. Bij de uitoefening van het woordvoerderschap en de voorlichtingsfunctie wordt rekening gehouden met de invloed die uitgeoefend wordt op Het imago van het korps Het subjectief veiligheidsgevoel van de burger Het imago van het bestuur Het geheim van het onderzoek Ter vrijwaring van deze belangen wordt nauw samengewerkt met het kabinet van de burgemeester en met de persmagistraten van het parket Gent. De Communicatiedienst heeft op regelmatige basis een overleg met beide overheidspartners. ➠ Wekelijks telefonisch contact en overleg met het kabinet van de burgemeester ➠ Wekelijks telefonisch contact en overleg met de persmagistraten of hun persmedewerker ➠ (half)jaarlijkse meeting met de persmagistraten en met het kabinet van de burgemeester om nieuwe afspraken vast te leggen en de werking te evalueren 3.4.6.4 Bewoners Om het algemene vertrouwen in de politie te verhogen en de burger in staat te stellen om op een laagdrempelige manier met politie te communiceren, wordt in de communicatie specifiek rekening gehouden met bepaalde bevolkingsgroepen: Inwoners van Gent: ➠ als politiekorps staan wij ten dienste van alle Gentenaars Senioren: ➠ specifieke acties tijdens de seniorenweek ➠ senioren worden actief geïnformeerd door onze diensten verkeer en preventie en er is op geregelde tijdstippen een rechtstreeks contact met de commissariaten Jongeren: ➠ themajaar 2010 in teken van deze doelgroep Studenten: ➠ binnen jaarthema jongeren wordt de focus ondermeer op deze ➠ doelgroep gelegd ➠ specifieke acties tijdens Student Kick-off ➠ contactpunt studenten

36|40


Allochtonen: ➠ binnen het jaarthema diversiteit (2009) werd deze doelgroep expliciet belicht Holebi’s: ➠ binnen het jaarthema diversiteit (2009) werd deze doelgroep expliciet belicht Bedrijfswereld: ➠ pr-opdrachten brengen ons in contact met bedrijven die specifieke diensten aanbieden Potentiële rekruten: ➠ tijdens bepaalde acties wordt deze doelgroep heel specifiek benaderd 3.4.6.5 Maatschappelijk middenveld Aangezien het maatschappelijk middenveld een breed publiek bereikt, moet naar hen op een gepaste manier worden gecommuniceerd om zo een positieve beeldvorming te bewerkstelligen. Scholen: ➠ worden heel specifiek benaderd via het educatief centrum Studenten: ➠ stages, infovragen, … Verenigingen: ➠ Seniorenverenigingen worden actief geïnformeerd (preventie, verkeer, …) o.m. op geregelde tijdstippen met de commissariaten tijdens een overlegmoment. Sociale organisaties: ➠ vakbonden, jeugdbewegingen, Zelfstandigen (BIN-Z), …

OCMW,

Buurtinformatienetwerken

voor

3.4.6.6 Media Media vervullen in de maatschappij een fundamentele rol van informatie en duiding. In het kader van de gemeenschapsgerichte politiezorg wordt de pers tevens beschouwd als één van de zeven onmisbare partners. Daarom is het van belang om een open relatie met de pers na te streven. Het opbouwen van relaties met de media is van essentieel belang indien we willen dat onze boodschap goed wordt overgebracht. Persbureaus (Belga, Jan Verbeke) nationale televisie (VRT, VTM) regionale televisie (AVS) nationale radio (Q-music, Radio 1, MNM, StuBru) regionale radio (Radio 2 Oost Vlaanderen) lokale radio (Urgent, Radio Go FM) dagbladen (De Gentenaar, Het Nieuwsblad, De Morgen, De Standaard, Gazet Van Antwerpen, Het Laatste Nieuws) huis-aan-huisbladen (Streekkrant) magazines (Humo, Goed Gevoel) websites freelance journalisten Steven De Smet Hoofdcommissaris 37|40


BRONNENLIJST Boeken Anthonissen, P. F. (2009). De media maken de man: Over hoe pers en beeldvorming echt werken. Leuven: Davidsfonds. Anthonissen, P. F. (2001). Murphy was een optimist: Hoe ondernemingen door crisiscommunicatie in leven bleven. Tielt: Lannoo. Barendse-Schijvens, S. (2009). Van MedeWerkers naar MedeMerkers: Internal branding in de praktijk. Deventer: Kluwer. Brewaeys, E., Voets, F., e.a. (2009). Wetboek media & journalistiek editie 2009. Mechelen: Kluwer. Bruce, A. & Pepitone, J. (2000). Werknemers motiveren. Schoonhoven: Academic Service. Buelens, M. & Van Rossem, A. (2008). Grootmeester in management. Tielt: Lannoo. Cobut, E. & Dupuis, B. (2009). Netwerken van communicatoren: Modeverschijnsel of performante synergie? Brussel: Politeia. De Cooman, J. & Wijnen, T. (2009). 30 managementmodellen voor de lokale overheden. Brussel: Politeia. De Gelaen, T. (2003). De kunst van de motivatie: En de kunst om leiding te geven. Roeselare: Roularta. Freeman, E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman Publishing Company. in ’t Hout, B. (2002). De media methode: Professioneel optreden in de publiciteit. Utrecht: Het Spectrum. Huijskens, C. & Istha, D. (2006). Het Media handboek: Alles over de omgang met de pers. Amsterdam: Bert Bakker. Huypens, J. 2009). Omgaan met de media is (geen) kinderspel: Een journalistieke verkenning. Brussel: Politeia. Janssen, M., Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Marynissen, H., Pieters, S., e.a. (2010). Geen commentaar: Communicatie in turbulente tijden. Antwerpen: Houtekiet. Moers, P. (2007). Merk toch hoe sterk: Het merk als strategische factor tot succes. Amsterdam: Kluwer. Rebel, H. J. (2000). Communicatiebeleid en communicatiestrategie. Amsterdam: Boom.

i


Reijnders, E. (2006). Basisboek interne communicatie: Aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum. Reijnders, E. (2006). Interne communicatie voor de professional. Assen: Van Gorcum. Saelens, D. (2008). Communicatiemanagement: Beroepspraktijk. Gent: C.R.E.A.T.I.V.E. Sanctorum, J., Thevissen, F., e.a. (2009). Media & journalistiek in Vlaanderen: Kritisch doorgelicht. Leuven: Van Halewyck. Slangen, N. (2006). Modellen van C: Strategische communicatie in 62 verrassende modellen. Den Haag: Sdu. Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie: Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu. Van den Broeck, K. (2007). De persattaché is een boer: Opzetten en onderhouden van persrelaties. Mechelen: Wolters Plantyn. Van der Stighelen, G. (2008). Maak van je merk een held. Roeselare: Roularta. Van Dyck, F. (2007). Het merk mens: Consumenten grijpen de macht. Leuven: LannooCampus. Van Dyck, F. (2009). De kracht van wit: Verandert de crisis ons leven? Leuven: LannooCampus. Van Liefferinge, G. (2006). Glamour en glitter, geld en macht: Welkom in medialand. Leuven: Van Halewyck. Vynckier, G., Easton, M., e.a. (2009). Politionele bestuurlijke informatiestromen. Antwerpen – Apeldoorn: Maklu. Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan: Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer. Waardenburg, M. (2009). De geschiedenis van de communicatie. Deventer: Kluwer. Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum. Zaffron, S. & Logan, D. (2009). De drie wetten van prestatie: Herschrijf de toekomst van je organisatie en jezelf. Antwerpen – Amsterdam: Business Contact.

Tijdschriften Dowling, G. R. (1986). Managing Management, vol. 15, p. 109–115

your

corporate

Van Achte, T. (2009). De missing link communicatiemiddelen. Ad Rem, 2009/5, p. 3-5

images.

tussen

Industrial

Marketing

communicatiestrategie

en

ii


Websites Gids voor de federale communicatoren (z. d.), COMM Collection - Nr 11. Geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_commcollection11_huisstijl_fr_tcm120 -3335.pdf HU

U

Slangen, N. (2010). Social media en corporate communication. Geraadpleegd op 16/06/2010, http://www.groepc.be/news/54/94/Social-media-en-corporatecommunicatie/d,detailNews.htm HU

UH

Warner, B. (2010). Corporate communication en geïntegreerde Geraadpleegd op 14/06/2010, http://www.warnercommunicatie.com HU

communicatie.

UH

Wetteksten Europees Verdrag tot Bescherming van de Rechten van de Mens, Collected texts of the European Convention on Human Rights, Straatsburg, Raad Van Europa, 1994, 2e editie, 360 p. G. VERMEULEN (2008), Wetboek Strafrecht - Strafwetboek – Wetboek van Strafvordering – Bijzondere wetten, Antwerpen: Maklu, 806 p. Omzendbrief nr. COL 7/99 van 30 april 1999 van het college van Procureurs-generaal bij de Hoven van beroep betreffende informatieverstrekking aan de pers door de gerechtelijke overheden gedurende de fase van het vooronderzoek, B.447/19, 1 Wet Franchimont tot verbetering van de strafrechtpleging in het stadium van het opsporingsonderzoek en het gerechtelijk onderzoek van 12 maart 1998, B.S. 2/04/1998, 10 027 Wet op het politieambt van 5 augustus 1992, B.S. 1/07/2003, 35 wet betreffende de openbaarheid van bestuur van 11 april 1994, B.S. 30/06/1994

237

Zonale Onderrichting van 14 februari 2003 betreffende de relatie Politiezone Gent en de media

Beleidsnota’s Politiezone Gent (2008). Businessplan 2008 Stad Gent (2008). Beleidsnota Communicatie & Inspraak 2007 – 2012

iii

Gent: uw politie altijd nabij Bibliografie. voorblad

Recommend Documents