Gelijke behandeling op de agenda van de OR

Gelijke behandeling op de agenda van de OR Scholingsmand voor Ondernemingsraden In opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, ontwikkeld door Stavoor Medezeggenschap BV ge-update in 2006 door Expertisecentrum LEEFtijd

2

INHOUDSOPGAVE Pagina

Trainershandleiding Gelijke behandeling op de agenda van de OR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Hoe gelijk behandelt u eigenlijk zelf? Opzet van de scholingsmand Vragen van uw klanten Voordelen van de scholingsmand Programmavoorbeelden Mogelijk te gebruiken video/DVD-materiaal Relevante literatuur

Deel 1: Achtergrond en wetgeving

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Gelijke behandeling en diversiteit: waarom nodig? Enkele feiten over gelijke behandeling en diversiteit Wetgeving gelijke behandeling Hoe ontstaat het en wat is er aan te doen? Ondernemingsraden en gelijke behandeling Organisatiescan “Het plaatje van de organisatie” trainershandleiding Oefeningen bewustwording Naslag: Wetgeving Gelijke Behandeling bij arbeid en beroep Adressen en relevante websites

Deel 2: Thema’s

Inleiding voor de trainer 1.1 Organisatiecultuur – algemeen 1.2 Organisatiecultuur – mogelijkheden voor de OR 1.3 Verdiepingstekst – Organisatiecultuur: de getalsverhoudingen van Moss Kanter 1.4 Scan uw organisatiecultuur 1.5 Quickscan organisatiecultuur

7 8 9 9 10 12 13

17 19 24 33 39 45 53 71 73

79 83 86 88 89 91

Thema 2: Instroom 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Instroom – algemeen 97 Instroom – werving en selectie 98 Verdiepingstekst – Regelgeving betreffende gelijke behandeling bij werving en selectie Verdiepingstekst - Uitzonderingen op de algemene regelgeving betreffende werving en selectie 103 Checklist: Het inwerken van nieuwe collega’s 105 Checklist: Instroom en gelijke behandeling 107 Checklist: Aanname van een sleutelfunctionaris of een bestuurder 110

Thema 3: Doorstroom 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Belangrijke aandachtsgebieden integraal personeelsbeleid Functioneren van medewerkers Ontwikkeling van medewerkers Cultuur, binding en flexibiliteit van de organisatie Algemene aandachtspunten voor het wegnemen van barrières voor diversiteit bij doorstroom en mobiliteit Verlof en deeltijd Leeftijdsbewust personeelsbeleid Verdiepingstekst – Gelijke behandeling op grond van leeftijd Verdiepingstekst – Regelgeving Wet Arbeid en Zorg

115 116 119 124 127 129 131 137 138

3

3.10 3.11 3.12 3.13

Checklist: Verlof, werk en privé Checklist: Barrières in de doorstroom Scan: Leeftijdsbewust personeelsbeleid in de organisatie Stappenplan voor het opzetten van een loopbaanproject

139 141 142 143

Thema 4: Arbeidsvoorwaarden 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Arbeidsvoorwaarden – algemeen 149 Arbeidsvoorwaarden – belangrijke terreinen 151 Gelijke beloning 156 Verdiepingstekst - Regelgeving over het afsluiten van arbeidsvoorwaarden 161 Verdiepingstekst - Algemene voorbeelden arbeidsvoorwaarden en gelijke beloning Verdiepingstekst - Uitspraken over gelijke beloning 164 Verdiepingstekst - Arresten Europees Hof van Justitie 166

Thema 5: Arbeidsomstandigheden 5.1 5.2 5.3

Arbeidsomstandigheden en gelijke behandeling Arbeidsomstandigheden: aanknopingspunten voor de OR Verdiepingstekst – Voorbeeld van een gedragscode

173 177 180

Thema 6: Uitstroom 6.1 6.2 6.3

Uitstroom Verdiepingstekst – Ontslagvolgorde Verdiepingstekst – Ontslag op staande voet

187 190 191

Deel 3: De praktijk Trainershandleiding 1. De beïnvloedingscirkel – algemeen 2. De beïnvloedingscirkel – schematisch 3. De beïnvloedingscirkel – probleemonderzoek en formuleren van doelstellingen 4. De beïnvloedingscirkel – succesanalyse 5. De beïnvloedingscirkel – plan van aanpak 6. Uitvoeren en realiseren 6.1 Inleiding 6.2 Vragen stellen: verslavend en geestverruimend 6.3 De kunst van het verleiden 6.4 Onderhandelen met de bestuurder 7. Borging in de organisatie 8. Werkvorm: Simulatie Merlijn / De Schatkist 9. Werkvorm: Casus Contact 9.1 Casus Contact 9.2 Casus Contact: de beinvloedingscirkel 10. Oefening: Er leiden vele wegen naar Rome 11. Oefening: De kracht van een metafoor 12. Oefening: Communicatie met de achterban

193 196 198 199 202 204 206 206 207 210 212 215 219 248 250 254 257 259 260

4

Deel 1: Achtergrond & wetgeving

Gelijke behandeling op de agenda van de OR Trainershandleiding Beste trainer, Gelijke behandeling en diversiteit op de agenda van de OR. Is daar vraag naar? Moet dat? In beide gevallen is het antwoord ‘ja’. Dat bleek tijdens de ontwikkeling van dit materiaal al meteen. Terwijl wij nog druk doende waren dit materiaal te maken, maakte een collega, die we alvast een voorlopige versie van de scholingsmand hadden gegeven, het volgende mee: ‘In het voorgesprek wilde een allochtoon OR-lid (de zoveelste Turkse collega die het komt proberen) in de cursus aandacht besteden aan de discriminatie van de Turkse medewerkers. Er was nogal wat weerstand bij de autochtone OR-leden. Maar na aandringen van mij (het was immers al het zoveelste signaal; hoe konden ze dat nu nog naast zich neerleggen…) hebben we het onderwerp opgenomen op het cursusprogramma. Tijdens de training bleek dat de bewuste Turkse collega niet bij de avondgedeeltes aanwezig kon zijn in verband met andere verplichtingen. Meteen werd door de overige OR-leden het onderwerp weer ter discussie gesteld. ‘Als hij morgenvroeg nu niet terugkomt, dan laten we het zitten, hoor!’. Hij was er wel en vol goede moed ben ik begonnen met een aantal ideeën uit jullie scholingsmand. ‘De kus, de klap en de diefstal’, gevolgd door een opdracht over spelen speelregels. Daarna hebben we een organisatiescan uitgevoerd. Langzaamaan bleek dat niet alleen allochtone medewerkers openlijk werden gediscrimineerd, maar ook de vrouwen, de ongeschoolde werknemers, de OR-leden zelf, de ouderen, en ga zo maar door. Door het structureel over diversiteit en gelijke behandeling te hebben in plaats van over discriminatie, heb ik een allergische reactie weten te omzeilen. Door jullie oefeningen is het probleem in de organisatie herkend en erkend. De OR gaat nu ‘water hozen’ door een dossier op te bouwen rondom de meest schrijnende gevallen. De bestuurder en de afdeling P&O krijgen dit voorgelegd en wanneer een bevredigende reactie uitblijft, stappen ze naar de Commissie Gelijke Behandeling.’ Dat sterkte ons in dat gelijke behandeling en diversiteit belangrijke onderwerpen voor de OR zijn. Ook de organisaties waar wij testen hebben uitgevoerd, tijdens de train-de-trainer dagen van het GBIO en in gesprekken met collega’s Stavoor, bleek dit telkenmale. Wat ook opviel, net als in bovenstaand voorbeeld, is dat de trainer zelf zich bewust moet zijn van zijn of haar rol. Gelijke behandelings- en diversiteitsvragen leven in de regel niet aan de oppervlakte, maar zijn enigszins verborgen. Ze komen aan de orde bij thema’s als organisatieverandering, personeelsbeleid, cultuur. Zowel beleidsmatig, als heel concreet (direct onderscheid, pesten, glazen plafond). Een trainer zal zelden of nooit een OR treffen die vraagt om een cursus gelijke behandeling of diversiteit. Toch zijn er buitengewoon veel aanknopingspunten voor deze invalshoek in een OR-cursus. Het is aan de trainer om deze er in te brengen: hij of zij zal zien dat het werkt! Kortom: u krijgt hier een hele mand vol materiaal over gelijke behandeling en diversiteit, waarmee u goed in staat bent deze relevante en spelende thema’s met uw klanten te behandelen. Goed voor hen (problemen worden opgelost), goed voor u (u bent maatschappelijk relevant bezig) en ook nog goed voor uw omzet! Wij zijn overtuigd van de bruikbaarheid van het materiaal en gaan ervan uit dat het zijn weg zal vinden naar vele OR’en. De scholingsmand wordt u aangeboden door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In opdracht van hen hebben wij de mand ontwikkeld.

5


Adiep Autar Annemarie van der Wel Isaäk Mol Martha Beker Namens Stavoor Medezeggenschap BV.

Kolofon De scholingsmand Gelijke Behandeling op de agenda van de OR is eigendom van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De mand wordt aangeboden aan alle OR-trainingsbureaus en de inhoud mag vrijelijk gebruikt worden. De scholingsmand is ontwikkeld door Stavoor-Medezeggenschap tussen januari en mei 2003. Het projectteam bestond uit Adiep Autar, Annemarie van der Wel, Martha Beeker en Isaäk Mol (projectleider). Abidin Eralp heeft geholpen bij de uitvoering van de train-de-trainer dagen. Vanuit de opdrachtgever, het ministerie, hebben Inge Piso en Roger de Boer van de Directie Arbeidsverhoudingen intensief meegedacht, meegelezen en juridische kennis ingebracht. Willemien Ruygrok van E-Quality heeft een voorlopige versie aangevuld vanuit de invalshoek diversiteit. Tania Barkhuis van COC-Nederland heeft ons erg geholpen bij het thema doorstroom. Er was een begeleidingsgroep bestaande uit: Inge Piso Roger de Boer Jiska van den Hoek (GBIO) Nel van Dijk (Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie) Mieke van der Burg (Commissie Gelijke Behandeling) Kirsten de Jongh (Commissie Gelijke Behandeling) Naast de begeleidingsgroep bestond er een klankbordgroep van: COC-Nederland (Tania Barkhuis) Landelijk Bureau Rassendiscriminatie (Sigrun Scheve) E-Quality (Willemien Ruygrok) CG-Raad (Marianne Kroes) Beide groepen zijn diverse malen bij elkaar geweest. Het materiaal is getest bij: De OR van de gemeente Houten De OR van Prinsen BV, Helmond De trainers van Stavoor, locatie Helvoirt. Op de train-de-trainer-dagen in april 2003 zijn een kleine 50 trainers geweest. Den Haag, 18 juni 2003. In mei 2006 is deze scholingsmand ge-update door Expertisecentrum LEEFtijd in samenwerking met het Landelijk Bureau ter bestrijding van Rassendiscriminatie, E-Quality, de CG-Raad en het Kenniscentrum lesbisch- en homo- emancipatiebeleid.

6


1. Hoe gelijk behandelt u eigenlijk zelf? U bent trainer en adviseur medezeggenschap. Maar hoe goed bent u eigenlijk op de hoogte van gelijke behandelingsvraagstukken en van diversiteitsbeleid? En hoe gelijk behandelt u zelf? Een klein lijstje met vragen, zodat u een eerste indruk kunt krijgen? 1. Wetgeving Kunt u twee wetten noemen die met gelijke behandeling te maken hebben? Waar staat gelijke behandeling in de WOR? Weet u het verschil tussen direct en indirect onderscheid? Voor welke doelgroepen mag voorkeursbeleid gevoerd worden bij aanname? Welke instantie kan beoordelen of onderscheid wel of niet gerechtvaardigd is? 2. Kunt u een aantal voorbeelden van ongelijke behandeling bij arbeid noemen? 3. Welke doelgroepen kent u die in de gelijke behandelingswetgeving worden onderscheiden? Het zijn er 12! 4. Wat is eigenlijk diversiteitsbeleid en wat is daar de zin van? 5. Wat ziet u zoal bij uw klanten ten aanzien van (on)gelijke behandeling en diversiteit? 6. Wat houdt u tegen om gelijke behandeling en diversiteit aan de orde te stellen? 7. Wat zou u doen als u een mand vol cursusmateriaal zou krijgen over relevante en actuele thema’s? We gaan door naar de praktijk. Een aantal voorbeelden. Kunt u aangeven of u denkt dat het onderscheid dat hieronder staat gerechtvaardigd is of niet. De Nikaab Twee meisjes dragen sinds korte tijd een gezichtsbedekkende sluier in verband met hun geloof. In het klaslokaal en tijdens tentamens doen zij de sluier af. Op de gangen en elders in het schoolgebouw wensen zij de sluier echter wel te dragen. Het bestuur van het ROC verbood echter gezichtsbedekkende kleding in de gehele onderwijsinstelling. Het bestuur van het ROC Amsterdam geeft aan dat het onderwijsproces zich uitstrekt tot alle activiteiten die in de school plaatsvinden. Het onderwijs vindt slechts gedeeltelijk in een klaslokaal plaats. Steeds vaker wordt ook gewerkt in groepen op de gang of in een computerlokaal. Daarbij vormt een gezichtssluier een belemmering voor een goede communicatie tussen docenten en deelnemers en tussen deelnemers onderling. In de tweede plaats kan het ROC personen die de school gesluierd betreden niet identificeren, zodat zich onbevoegden in het schoolgebouw kunnen ophouden. Als derde punt bracht het ROC naar voren dat zij wettelijk verplicht is deelnemers voor te bereiden op het functioneren in de maatschappij. Variabele beloning Een organisatie kort op de variabele beloning van een medewerkster die met zwangerschapsverlof is. De argumentatie is dat de vrouw er niet is en dus geen recht heeft op variabele beloning. Taaleis In een advertentie voor bollenpellers wordt als eis gesteld dat sollicitanten de Nederlandse taal goed beheersen.

7


Hoe zou u reageren op: - een OR-lid dat discriminatie aan de orde wil stellen in de cursus terwijl de andere ORleden dat niet nodig vinden? - Als u bij de rondleiding door het bedrijf geconfronteerd wordt met duidelijke groepsvorming op basis van afkomst en discriminerende grapjes en andere uitingsvormen, wat iedereen daar blijkbaar normaal vindt? - Als u het sociaal jaarverslag doorneemt en merkt dat de uitstroom en het ziekteverzuim van bepaalde groepen significant groot is? - Als u merkt dat afwijkend gedrag in een organisatie niet getolereerd wordt en ziet dat de organisatie daardoor kansen mist? - Als een minder goed lopend bedrijf vrijwel uitsluitend met medewerkers met tijdelijke contracten werkt, waar de OR zich bij ontslagen niet voor inzet? Stellingen: Ik ben ten aanzien van gelijke behandeling en diversiteit een trainer die: -

graag maatschappelijke thema’s oppakt en latente vragen op dat gebied van de klant snel manifest kan maken pas in actie komt als er echt vragen van de klant zijn, maar let er wel op pas in actie komt als er echt vragen van de klant zijn, en ben daar verder passief

-

dit soort thema’s het liefst vermijdt

2. Opzet van de scholingsmand Het materiaal wat u hier krijgt is verstrekt als map en als word-bestand. Het is een scholingsmand en geen module of boek. Dat betekent dat het een symbolische mand vol met cursusmateriaal is, waaruit u naar believen een eigen programma kunt samenstellen, afhankelijk van de vraag van uw klanten en uw eigen stijl. Alle stukken zijn los te gebruiken en eventueel door u te bewerken of samen te voegen. De mand bevat dan ook verschillende . ¾ Leesteksten over onderwerpen. ¾ Verdiepingsteksten over heel specifieke zaken. ¾ Oefeningen. ¾ Checklists. ¾ Scans en quickscans. ¾ Praktijkvoorbeelden. ¾ Uitspraken en jurisprudentie. ¾ Verwijzingen naar wetgeving . ¾ Verwijzingen naar websites en organisaties op het gebied van gelijke behandeling en diversiteit. In deze handleiding vindt u nog en een lijstje met te gebruiken . De kunt u gemakkelijk terugvinden in de inhoudsopgave. Globaal is deze als volgt: ¾

¾ ¾

Het eerste deel bevat algemeen materiaal, waaronder wetgeving, het voorkomen van onderscheid bij verschillende doelgroepen, de insteek van diversiteit, bewustwording, doorverwijzing. Het tweede deel thema’s instroom, doorstroom, uitstroom, cultuur, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden. Het derde deel is gericht op het daadwerkelijk realiseren van resultaten als OR.

8


3. Vragen van uw klanten. De OR kan u de vraag stellen: ‘wij willen graag een cursus(onderdeel) over gelijke behandeling’. Deze vraag kan natuurlijk ook enigszins verkapt gesteld worden: ongewenste omgangsvormen aanpakken, art. 28 WOR vorm geven, ouderenbeleid, etc. In de praktijk zal de vraag echter vaak indirecter of meer latent leven. De scholingsmand biedt u aanknopingspunten om dit soort vragen te herkennen. Als u het materiaal leest, zult u vele praktijkgevallen tegenkomen en kunt op een intake-gesprek adequaat reageren. U biedt dan geen cursus Gelijke behandeling aan, maar (verrassende nieuwe) invalshoeken en inzichten om onderwerpen aan te snijden en aan te pakken. Een indirecte of latente vraag naar gelijke behandeling kan bijvoorbeeld zijn: - personeelsbeleid / HRM komt in de praktijk van de organisatie slecht van de grond of dient op een aantal punten verbeterd te worden. - De organisatie slaagt er nauwelijks in vacatures te vervullen - Mobiliteit, glazen plafonds, kwaliteit management - Afname van de winstgevendheid - Invoering van bijvoorbeeld competentiemanagement, zelfsturende teams e.d. - Organisatieontwikkeling - Sanering en reorganisatie, collectief ontslag - Arbo, ongewenste omgangsvormen, intimidatie, handicap - Arbeidsvoorwaarden - Gelijke beloning - Reorganisaties, collectief ontslag - Vergrijzingsproblematiek In de scholingmand vindt, zoals ook uit de inhoudsopgave blijkt, in elk geval het volgende materiaal om in trainingen te gebruiken. - beeldvorming over de organisatie (feiten) - bewustwording van ongelijke behandeling door de OR, zowel bij de OR-leden als binnen de organisatie - wetgeving en regels, bevoegdheden vanuit de WOR - inhoudelijke aanknopingspunten om een beleids- en werkplan te ontwikkelen om gelijke behandeling in de organisatie te versterken. Gaat daarbij om instrumenten uit het personeelsbeleid, om cultuurbeïnvloeding en om visieontwikkeling - strategische en tactische opties, om te zetten in een aanpak om succesvol te beïnvloeden - literatuur, beeldmateriaal, websites - programmavoorbeelden In de achtergrondstukken in deel 1 van de scholingsmand kunt u lezen dat een benadering van diversiteit organisaties rijker kan maken. Daardoor kunnen ze ook winstgevender worden, maar bovenal creatiever, betere sfeer, slagvaardiger, innovatiever, flexibeler. In tijden van economische neergang is dat een waardevol aspect.

4. Voordelen van de scholingsmand Deze scholingsmand biedt u als OR-trainer en adviseur een aantal voordelen: - u kunt uw klanten nieuwe inzichten bijbrengen waardoor zij een betere OR kunnen zijn - het materiaal is zeer uitgebreid en praktijkgericht en zo te gebruiken. Voor u is het zeer eenvoudig een prima cursusmap samen te stellen - u kunt gelijke behandeling en diversiteit in uw aanbod opnemen, hetgeen nieuw werk kan opleveren - u kunt u profileren op het terrein van gelijke behandeling en diversiteit

9


-

gelijke behandeling en diversiteit zijn maatschappelijk gezien belangrijke thema’s. In veel organisaties is nog buitengewoon veel te verbeteren. U kunt daar aan bijdragen veel van het materiaal is ook in trainingen bruikbaar die niet specifiek over diversiteit of gelijke behandeling gaan. In de regel is dat aangegeven. U kunt bijvoorbeeld heel deel 3 gebruiken voor een OR die wil oefenen in invloed hebben. Slechts de cases gaan dan over gelijke behandeling en diversiteit.

5. Programmavoorbeelden Alle voorbeelden gaan uit van een cursus van 2 of 3 dagdelen. Voorbeeld 1. Thema van de cursus: een initiatief nemen. Drie dagdelen, ochtend, middag, avond - de beïnvloedingscirkel staat centraal (deel 3) - verder materiaal in de cursusmap: twee bewustwordingsoefeningen organisatiescan cultuurscan voorkomen van onderscheid diversiteit doorstroom organisatiecultuur arbeidsomstandigheden arbeidsvoorwaarden wetgeving Opzet programma: - icebreaker - introductie beïnvloedingscirkel - uitleg onderscheid, diversiteit - organisatiescan - komen tot probleemstelling - cultuurscan (middag) - doelstelling, cirkel verder aflopen - oefenen van vaardigheden in de praktijk (avond) Mogelijke insteek: Persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) Reïntegratie Klachten van medewerkers Sfeer en cultuur. Voorbeeld 2 Thema van de cursus: strategie opzetten om gelijke behandeling te verbeteren. De OR is beter in staat de wetgeving Gelijke Behandeling vorm te geven in de organisatie. Twee dagdelen. Materiaal: - wetgeving - voorkomen van onderscheid ; belang van diversiteit - beïnvloedingscirkel - organisatiescan en cultuurscan

10


Opzet programma: - start: elkaar de hand schudden en elkaar vragen stellen aan de hand van de organisatiescan en de cultuurscan - bepalen van stand van zaken en de gangbare handelswijze van de OR - uitleg van de wetgeving en het belang van diversiteit - plan van aanpak: schriftelijk (stevig of voorzichtig), gesprek met bestuurder voorbereiden (softe insteek, middel of hard) - gesprek met bestuurder op de cursus - evaluatie en afronding Voorbeeld 3. Thema van de cursus: Meer diversiteit. Resultaat: de bestuurder, P&O en de OR zijn zich bewust van het belang van diversiteit op korte en lange termijn en zijn in staat in gezamenlijkheid afwegingen te maken en deze te vertalen in daden. Cursusmap: - deel 3 - bewustwording: ongeschreven regels - wetgeving, diversiteit, voorkomen van onderscheid (deel 1) - een thema dat speelt in de organisatie uit deel 2 Opzet programma: Gezamenlijke cursus P&O, bestuurder, OR - icebreaker roodkapje - toelichting wetgeving, onderscheid, diversiteit - oefening ongeschreven regels, discussie, keuze van 3 problemen om aan te pakken - per probleem beïnvloedingscirkel aflopen ten aanzien van probleem en doelstelling, plan van aanpak en taakverdeling. Eventueel materiaal van deel 2 gebruiken ter verdieping. Voorbeeld 4 Cursus over HRM-problemen op het gebied van instroom, doorstroom, reïntegratie en een aantal specifieke klachten binnen de organisatie op het gebied van HRM. Aan de orde komen: Wat gaat er mis? Hoe zijn de regelingen van de organisatie er uit? Hoe worden deze regelingen uitgevoerd? Ligt er een relatie met gelijke behandeling en met diversiteit? Drie dagdelen in totaal. Materiaal: - deel 1 behalve bewustwording - instroom, doorstroom, arbeidsomstandigheden - deel 3 Opzet cursus: - inleiding wetgeving - invullen organisatiescan - langslopen van de regelgeving in de organisatie - bepalen welke problemen met gelijke behandeling te maken hebben - probleem en doelstelling, succesanalyse, plan van aanpak Voorbeeld 5 Van de praktijk naar een plan van aanpak Doel is dat de OR-leden een integrale analyse van knelpunten en kansen kunnen maken en door middel van deze analyse tot een succesvolle aanpak komen. Twee dagdelen.

11


Cursusmap: - selectie uit deel 2 van de thema’s - materiaal uit deel 3 over dromen - succesanalyse en plan van aanpak uit deel 3 Opzet programma: - theorie aanstippen uit de thema’s en een blik op de eigen organisatie werpen op dat betreffende gebied (bijvoorbeeld werving en selectie) - dromen: wat zou er nu eigenlijk nodig zijn - de OR kiest waar hij mee aan de slag gaat - succesanalyse, plan van aanpak - training van de uitvoering

6. Mogelijk te gebruiken video/DVD-materiaal Videobanden zijn te verkrijgen (ook op DVD) bij TFC Trainingsmedia Trainingsoplossingen www.tfc.nl. Daar kunt u per videoband een uitgebreidere beschrijving lezen. We hebben de volgende selectie gemaakt. . Tekenfilm van 11 minuten over empowerment, diversiteit en creativiteit. Hier hoort het boek ‘de pauw in het land van de pinguïns’ bij. Dat is een bedrijfsfabel over diversiteit en creativiteit. . Tekenfilm van 11 minuten over diversiteit als succes. Pinguïnland is een stap verder dan de vorige band. . Film van 21 minuten in animatiestijl over bewustwording van problemen op de werkplek. Sluit aan bij de tokens, zie het onderdeel organisatiecultuur. . Een documentaire film, waarin een workshop wordt gevolgd. Daarin worden mensen met blauwe ogen genadeloos gediscrimineerd. Bestaat uit een hoofdfilm en een debriefing. Ook een uitgebreide handleiding. . Een video van 2 x 10 minuten en een zeer uitgebreide handleiding. Gericht op het ontdekken van de meerwaarde van diversiteit in teams. Beeldvorming en het Johari-raam. Met behulp van het Johari-raam krijgt u meer inzicht in interpersoonlijke relaties. Deze eenvoudige methode, ontwikkeld door psycholoog Josef Luft en psychiater Harry Ingham, leert ons onzelf en anderen beter te begrijpen. Op www.stop-discrimination.info kunt u ook een film downloaden.

12


7. Relevante literatuur Polderpalet : management van diversiteit / Adjiedj Bakas e.a. Alphen aan den Rijn, Samsom, 2000 Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur / Robert E. Quinn en Kim S. Cameron. Schoonhoven, Academic Service, 1999 The fifth discipline : the art & practice of the learning organization / Senge, Peter M. New York Doubleday Currency, 1990 Culturele diversiteit in organisaties; een kansrijk perspectief / Twuyer, Mireille van. Schiedam Scriptum Books 1995 De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming; zin en onzin over cultuurverandering / Schein, Edgar H. Schiedam, Scriptum 1999 Gelijke behandeling: oordelen en commentaar 2001. Commissie Gelijke Behandeling. Deventer, Kluwer, 2002 Gelijke behandeling: oordelen en commentaar 2002. Commissie Gelijke Behandeling. Deventer, Kluwer, 2003 Gelijke behandeling: oordelen en commentaar 2003. Commissie Gelijke Behandeling. Deventer, Kluwer, 2004 Gelijke behandeling : oordelen en commentaar 2004. Commisie Gelijke Behandeling. Deventer, Kluwer, 2005 Allemaal andersdenkenden: omgaan met cultuurverschillen / Geert Hofstede. Uitgeverij Contact. De uitdaging van organisatieverandering : hoe bedrijven verandering ervaren en leiders verandering kunnen sturen / Rosabeth Moss Kanter, Barry Stein, Todd D. Jick Over de grenzen van cultuur en management / Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner Van must tot lust - potentie gedragscodes nog te weinig benut / Najat Bochhah, LBR, 2002 Gewenst beleid tegen ongewenst gedrag: voorbeelden van goed beleid tegen ongewenste omgangsvormen op het werk / S.de Vries, M. Niekerk e.a. Hoofddorp, TNO, 2002 Be Equal Be different, boek en CD-ROM, verkrijgbaar bij E-Quality. Gelijke behandeling komt uit Europa, Nederland aan zet, W. Ruygrok, 2003 Leeftijdsgrenzen op de arbeidsmarkt. Y.M. Quispel, LBL 2000. De OR aan zet bij inzet van alle leeftijden. Handboek en werkmap voor ondernemingsraden en OR-trainers. LBL 2002. Gelijke behandeling: regels en realiteit, I.P. Asscher-Vonk en C. A. Groenendijk, 1999 Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat?, S. de Vries e.a. TNO, 2005. verkrijgbaar bij TNO ‘Mixed management – handboek diversiteit m/v’, te bestellen via www.mixed-equal.nl Agressie en pesten op het werk. Werkboek. / G. Evers, G. en A. Hubert. Den Haag, A+O Fonds, 2003 13


Arbeidsparticipatie van allochtonen en multicultureel personeelsbeleid in zorg en welzijn: Een kwantitatief onderzoek / S. Bekker, en H.E. Meihuizen. Den Haag, Organisatie voor Strategisch Arbeidsonderzoek (OSA), 2003 Deur open voor doelgroepen / S. de Vries, S. e.a. Hoofddorp: TNO Arbeid, 2003 Discriminatie? Niet in onze organisatie! – handleiding voor arbeidsorganisaties / S.I.H.M.U. Scheve, onderdeel van de kampagne ‘Discriminatie? Niet met mij!’, Rotterdam, Landelijk Bureau ter bestrijding van Rassendiscriminatie (LBR), 2006 Diversiteit werkt ! / K. Luikters e.a. Utrecht, Forum, 2003 Gein, ongein, pesten. Over macht en territoriumspelletjes, intimidatie en discriminatie op het werk / L. van den Broek. Baarn, H. Nelissen, 2003 Intimidatie en geweld op het werk. Secundaire analyses Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2003. / S. van den Bossche. Hoofddorp, TNO Arbeid, 2004 Een methode voor onderzoek naar de naleving van de Nederlandse gelijkebeloningswetgeving. / A.G. Veldman en S. Schalkwijk. Den Haag, Ministerie van SZW, 2003 Methodiek intercultureel personeelsmanagement / M. Janssen. Baarn: H. Nelissen, 2002 Multicultureel personeelsbeleid / M. Caro (red). Amsterdam : WEKA, 2003: Ontwikkeling en doorstroom van divers talent. Diversiteit loont ! / M. Janssen (red). Den Haag, A+O Fonds, 2004 Op weg naar een werkvloer zonder racisme. Presentatie van een onderzoek naar instrumenten en maatregelen ter bevordering van de instroom van etnische minderheden in arbeidsorganisaties en het bestrijden van rassendiscriminatie / FNV. Amsterdam, Stichting FNV Pers, 2003 Training als Beroep, deel 3, oefeningenin culturele vaardigheid, Oomkes, F., 1994, Boom

14



15


16


1.

Gelijke behandeling en diversiteit: waarom nodig? Iederéén ontmoet diversiteit De bevolking van Nederland verandert van samenstelling. De bevolking vergrijst en wordt steeds heterogener. Nederlanders uit verschillende culturen, met eigen normen en waarden, leven met elkaar samen. Steeds meer vrouwen hebben betaald werk en steeds meer arbeidsgehandicapten nemen deel aan het arbeidsproces. Ook op het werk worden we voortdurend geconfronteerd met diversiteit. Dit geeft kansen en mogelijkheden, maar soms ook problemen. Misverstanden ontstaan gemakkelijk als mensen met een verschillend referentiekader gaan samenwerken. Anderzijds geeft grote verscheidenheid in het personeelsbestand ook mogelijkheden. Een goed gelijke behandelings- en diversiteitbeleid is nodig om mogelijke problemen te voorkomen, op te lossen en kansen aan te grijpen. Onderzoek heeft aangetoond dat innovatieve organisaties vaak opzettelijk heterogene werkeenheden in het leven roepen om zoveel mogelijk gezichtspunten aan de orde te kunnen laten komen bij het oplossen van problemen. Niet het 'inpassen' van specifieke groepen en het inhalen van achterstanden maar de gelijke behandeling vanuit erkenning van diversiteit en een veranderingsproces van de organisatiecultuur staan bij het diversiteitbeleid centraal. Dit vereist echter wel kennis van en inzicht in de onderlinge verschillen en overeenkomsten. Verschil: kans of bedreiging? Onbekend maakt onbemind. De uitspraak 'je weet wat je hebt, maar niet wat je krijgt' geeft de huiver weer die mensen vaak hebben tegenover veranderingen en zaken die anders zijn. Ook de mensen in organisaties gaan op deze manier om met diversiteit. Daardoor worden verschillen tussen mensen vaak als problematisch en bedreigend gezien. Het gevolg kan zijn dat de verschillen ontkend of genegeerd worden. De algemene houding is dan dat de ander zich 'maar moet aanpassen' waardoor een klimaat voor discriminatie en zelfs intimidatie kan ontstaan. Daarmee wordt echter voorbij gegaan aan de productieve kanten van diversiteit: 'kleurenrijkdom', vernieuwing van ideeën, inventiviteit, creativiteit, flexibel ingestelde mensen, nieuwe invalshoeken. De organisatie mist kansen. Het kan ook anders. Aandacht vragen voor alle vormen van diversiteit, dus alle verschillen tussen mensen, stelt de leiding van een organisatie in staat leiding te geven aan een pluriform werknemersbestand. Een pluriforme organisatie kenmerkt zich door een heterogene groep werknemers, door de bereidheid ook nieuw personeel aan te nemen dat verschilt van de meerderheid en door de tolerantie ten opzichte van leden van minderheidsgroepen. Diversiteitbeleid is geen wondermiddel, geen instrument waarmee de organisatie een nieuwe vorm krijgt. Het brengt een proces op gang, dat leidt tot een organisatie die meegaat in de ontwikkelingen van de maatschappij, en die de kansen van die ontwikkelingen steeds weet te benutten voor de eigen organisatiedoelen.

17


Waarom gelijk behandelen? Gelijke behandeling moet. Het staat in de wet. Daarnaast heeft een organisatie ook baat bij het gelijk behandelen van medewerkers. Het gelijk behandelen van alle medewerkers en positieve aandacht voor de verschillen tussen medewerkers heeft een positief effect op de werksfeer, kan het ziekteverzuim verlagen, geeft de mogelijkheid dat alle talenten van medewerkers optimaal benut worden, dat bij de oplossing van problemen verschillende gezichtspunten aan bod komen en zo de beste oplossing gekozen wordt. Diversiteitbeleid levert ook economisch voordeel op. Een bedrijf dat bijvoorbeeld wil exporteren naar Turkije heeft daarvoor Turkse medewerkers nodig die kennis hebben over de markt in Turkije, wensen en voorkeuren van mensen etc. De ondernemer heeft een grote verantwoordelijkheid als het gaat om de gelijke behandeling van alle medewerkers. Maar ook de ondernemingsraad kan daadwerkelijk een bijdrage leveren. De ondernemingsraad is hiertoe zelfs wettelijk verplicht. Om als medezeggenschapsorgaan daadwerkelijk een bijdrage te leveren is het belangrijk om zicht te hebben op wetgeving over gelijke behandeling en de wettelijke rol die de medezeggenschap hierin heeft. Zowel de Wet op de ondernemingsraden als de Arbo-wet geeft de OR een verantwoordelijkheid met betrekking tot gelijke behandeling. Alleen kennis over wetgeving is niet voldoende. De OR moet zicht krijgen op de situatie rond gelijke behandeling in de eigen organisatie en mogelijkheden leren zien die er zijn voor (verdere) verbetering.

18


2.

Enkele feiten over gelijke behandeling en diversiteit Gelijke behandeling lijkt zo vanzelfsprekend. In de praktijk blijkt dit echter lang niet altijd zo te zijn. Hieronder enkele feiten over gelijke behandeling en diversiteit.

2.1 Arbeidsdeelname Arbeidsdeelname van vrouwen en mannen De arbeidsdeelname van vrouwen is lager dan die van mannen. In 2001 had 53% van de vrouwen tussen 15-64 jaar een baan van 12 uur of meer. De arbeidsdeelname van mannen was in 2001 77%. De verschillen in arbeidsdeelname tussen mannen en vrouwen zijn het kleinst onder de hoogopgeleiden. In 2001 werkte 84% van de vrouwen met een academische opleiding vergeleken met 90% van de mannen. De arbeidsdeelname van niet-westerse allochtone vrouwen en mannen is de afgelopen jaren gestegen. De deelname van Turkse, maar vooral van Marokkaanse vrouwen is echter nog altijd laag (in 2001 respectievelijk 33% en 26%). Onder de vrouwen is de arbeidsdeelname het hoogst onder de Surinamers (59% vergeleken met 55% bij autochtonen en 48% bij Antillianen/Arubanen). De tweede generatie nietwesterse allochtonen doet het veel beter op de arbeidsmarkt dan de eerste generatie. Bron: Emancipatiemonitor 2002, Sociaal Cultureel Planbureau en Centraal Bureau voor de Statistiek

Arbeidsdeelname en doorstroom van autochtonen en allochtonen Ondanks vele projecten en initiatieven is de baanloosheid bij allochtonen drie keer hoger dan bij autochtonen. Allochtone jongeren hebben een werkloosheid van 40%, en zijn daarmee 2 keer zo vaak werkloos als autochtone jongeren. Opleidingsniveau speelt daarbij geen rol: voor hoog opgeleide allochtonen geldt namelijk hetzelfde. De doorstroom naar hogere functies is gering. Allochtonen werken relatief vaak in flexibele dienstverbanden en met flexibele contracten, met alle onzekerheid van dien. Bron: De arbeidsmarktpositie van werknemers in 2000, Arbeidsinspectie, september 2002

Eenderde van de allochtonen heeft ervaring met discriminatie op de werkvloer. Negatieve beeldvorming over allochtone werknemers speelt een belangrijke belemmerende rol bij het aanname- en doorstroombeleid van werkgevers. Er is overigens vooral sprake van negatieve beeldvorming bij werkgevers die geen ervaring hebben met allochtone werknemers. Bron: onderzoeksrapport Etnische minderheden op de arbeidsmarkt, Min SZW, 2005.

De kleur van de politie In een uitzending van Zembla (mei 2000) die gewijd was aan de problematiek van de werving, selectie en uitstroom van allochtone agenten in de grote steden, kwam naar voren dat het totale aantal allochtone agenten in de vier grote steden ondanks alle extra maatregelen en aandacht is gedaald. Uit de rapportages van de korpsen over 1999 blijkt dat de vier grote steden weliswaar 55 allochtone agenten wisten te werven, maar dat er in dat jaar ook 76 uitstroomden. Uit een intern onderzoek van de regiopolitie Amsterdam Amstelland uit 1998 bleek dat 65% van de vertrokken allochtone agenten bij de politie wegging vanwege de heersende cultuur: de respondenten spraken onder meer van openlijke discriminatie. Hoewel hoofdcommissaris Kuiper het onderzoek in de Amsterdamse gemeenteraad afdeed als een onevenwichtig rapport bleken ook in de tv-uitzending discriminatie, racisme en vrouwenvernedering weer aan de orde te zijn. Bron: www.anpv.nl, 27.02.03

19


Arbeidsdeelname van arbeidsgehandicapten Ondanks verbeterde wetgeving en aangescherpte regelgeving inclusief geldstraffen hebben veel bedrijven nog nauwelijks beleid met betrekking tot reïntegratie van gehandicapten. Het aantal WAO’ers ligt boven 700.000, voor het overgrote deel (72%) baanlozen. De hoge werkdruk is de hoofdoorzaak. Arbeidsdeelname van ouderen Er is druk vanuit de politiek (o.a. in verband met de bekostiging van de AOW) om ouderen langer aan het arbeidsproces te laten deelnemen. De regering heeft daartoe in 2005 een aantal gunstige maatregelen om juist eerder te stoppen met werken afgeschaft. Ouderen die werken krijgen volgens FNV Bondgenoten echter minder scholingskansen. Er is meestal geen aanpassing van de werkinhoud voor ouderen waardoor zij slechter voor het arbeidsproces behouden kunnen worden. Dat betekent dat voor het verhogen van de arbeidsparticipatie van ouderen het ook belangrijk is maatregelen te nemen om ze op een prettige manier aan het werk te houden.

2.2 Vrouwen aan de top •

• • • • •

Vrouwen zijn nog altijd ondervertegenwoordigd in managementfuncties, maar hun aandeel daarin is de afgelopen jaren wel gestegen. In 2001 was 26% van de managers in hogere en wetenschappelijke beroepen vrouw (vergeleken met 14% in 1994). Het aandeel van vrouwen in managementfuncties loopt echter nog steeds achter bij hun aandeel in alle hogere en wetenschappelijke beroepen (38%). In de gezondheidszorg is 54% van de managers vrouw. Het bedrijfsleven en de industrie kennen het kleinste aandeel vrouwelijke managers (respectievelijk 13% en 5%). In 2001 was in de 100 grootste bedrijven van Nederland slechts 1,9% van de leden van een raad van bestuur vrouw en slechts 7,4% van de leden van een raad van commissarissen. In de 500 grootste bedrijven is in 2001 1,8% van de leden van een raad van bestuur vrouw (in 1999 1%) en 5,5% van de leden van een raad van commissarissen (in 1999 4,4%). In non-profitinstellingen uit de zorgen welzijnssector is 30% van de leden van raden van bestuur en raden van commissarissen vrouw.

2.3 Verschillen in beloning Verschil in beloning tussen mannen en vrouwen • • •

•

•

Het gemiddelde inkomen van vrouwen was in 2001 iets meer dan de helft (53%) van het gemiddelde inkomen van mannen. Dat is een lichte verbetering ten opzichte van 1990. 70% van de vrouwen werkt minder dan 35 uur per week. Vergeleken met 1990 zijn veel meer vrouwen in deeltijd gaan werken. In 1990 werkte 60% van de vrouwen fulltime. Vrouwen verdienen 23% minder dan mannen voor hetzelfde werk. Voor het grootste deel komt dit door het verschil in opleiding en ervaring. Correctie van de cijfers voor onder andere opleiding en ervaring levert nog steeds een onverklaard beloningsverschil van 7% op. Slechts 38% van de vrouwen is economisch zelfstandig (dat wil zeggen minimaal 70% van het minimum loon verdienend). Alleenstaande vrouwen scoren hoger, gehuwde vrouwen scoren lager. Bij echtscheiding zijn vrouwen veruit het slechtste af. Mannen leveren dan slechts 4% van hun koopkracht in. Vrouwen gaan er gemiddeld 30% in koopkracht op achteruit.

20


Verschil in beloning tussen voltijders en deeltijders Deeltijders verdienen verhoudingsgewijs 5 procent minder dan collega's die gelijkwaardig werk doen maar dan voltijd. Dit geldt zowel voor deeltijders met een kleine als met een grote deeltijdbaan. Verschil in beloning tussen vast en tijdelijk contract Werknemers met een tijdelijk contract verdienen 3% minder dan werknemers met een vast contract. Verschil in beloning tussen autochtonen en allochtonen Na correctie van het ongecorrigeerde beloningsverschil voor o.a. leeftijd en ervaring blijft een gecorrigeerd beloningsverschil over. Allochtonen verdienen gemiddeld 4% minder dan autochtone collega’s. Jongeren Jongeren werken relatief veel in flexibele en tijdelijke dienstverbanden (onzekerheid) en worden ten opzichte van iets oudere collega’s slechter beloond. Bron: CAO-handboek FNV bondgenoten 2003

21


2.4 Ongewenst gedrag Seksuele intimidatie In 1999 hadden vier van de tien werkgevers geen enkele maatregel getroffen ter preventie van, opvang van en nazorg bij seksuele intimidatie. 6% van de vrouwen en 1% van de mannen meldt seksuele discriminatie en/of ongewenste seksuele aandacht te hebben ervaren. Bron: Agressie en geweld op het werk, Smulders en Klein Hesseling, 1999

Ongewenst gedrag bij de politie Bijna de helft (46%) van de vrouwelijke agenten en 16% van de mannelijke agenten van het politiekorps Holland Midden heeft in 1998 en 1999 te maken gehad met ongewenste seksuele aandacht van collega’s. Drie procent van de vrouwen en 1% van de mannen kreeg te maken met seksuele dwang. Dat komt neer op 900 politiemensen. In vergelijking met andere bedrijfstakken worden vrouwen bij de politie minstens twee keer zo vaak geconfronteerd met seksuele intimidatie. Deze gegevens komen uit een in 2001 uitgevoerd onderzoek van het Nederlands Instituut voor Sociaal Seksuologisch Onderzoek (NISSO) in opdracht van de Nederlandse Politiebond en de Stichting Politie en Emancipatie. Naar aanleiding van de resultaten van dit onderzoek is gekeken naar het functioneren van de vertrouwenspersonen in de organisatie en komt er elke twee jaar een tevredenheidsonderzoek onder alle 2000 medewerkers. In het werkoverleg wordt besproken wat ongewenst gedrag is. Bron: Leidsch Dagblad, 8 en 9 april 2002

Pesten In veel bedrijven of instellingen komt het voor dat werknemers worden gepest door collega’s of leidinggevenden. Eén op de zes werknemers komt wel eens met pesten in aanraking. Uit een evaluatie van de Arbowet die het Ministerie van SZW in 2000 heeft uitgevoerd blijkt dat bijna de helft van de gepeste werknemers door hun chef zijn of worden gepest. In dit onderzoek is gevraagd met welke vormen van pesten werknemers te maken hebben gehad: • Ongelijk behandelen: 43% • Beledigen, schelden: 40% • Negeren of sociaal isoleren: 39% • Intimidatie: 37% • Openlijk terechtwijzen: 29% Pesten kan uitlopen op seksuele intimidatie en op fysiek geweld als schoppen en slaan. Vier procent van de werknemers die gepest worden ondervindt dit aan den lijve. Bron: Evaluatie Arbowet over seksuele intimidatie, agressie en geweld en pesten op het werk (Eindrapport), J. Soethout, M. van Sloep 2000, SZW

22


Homoseksualiteit mag geen criterium voor aanname zijn Een architectenbureau zoekt een samenwerkingspartner en meent een geschikte te hebben gevonden. Ze voerden 6 gesprekken en het kantoor had ook al een fax verstuurd met de punten uit de te maken samenwerkingsovereenkomst. Op de dag van de ontvangst van de fax, heeft de adviseur van verweerster aan de kandidaat gevraagd of hij samenwoonde met een man met wie hij een homoseksuele relatie heeft. Dit heeft de kandidaat bevestigend beantwoord. Na het weekeind heeft de kandidaat een fax ontvangen van het architectenbureau waarin stond dat ze wensten af te zien van verdere onderhandelingen omdat er van de kant van verweerster geen voldoende vertrouwensbasis meer was. De Commissie oordeelt dat de kandidaat voldoende feiten heeft aangevoerd die onderscheid op grond van seksuele gerichtheid kunnen doen vermoeden vanwege de korte tijdspanne tussen de bevestiging van verzoeker dat hij een homoseksuele relatie heeft met en het afbreken van de onderhandelingen, alsmede de omstandigheid dat verzoeker er vanuit mocht gaan dat verweerster positief stond tegenover het aangaan van een samenwerkingsverband. Het architectenbureau heeft hiermee in strijd met de wet gehandeld. Bron: CGB oordeel 2004-104

23


3.

Wetgeving gelijke behandeling In Nederland moet iedereen gelijk behandeld worden. Dat staat in artikel 1 van de Grondwet. Een werkgever moet alle werknemers dus gelijk behandelen. De werkgever mag geen onderscheid maken bij de werving en selectie, loon en andere arbeidsvoorwaarden, beroepsopleiding, promotie en ontslag. Het verbod op onderscheid is uitgewerkt in een aantal specifieke wetten: de Algemene wet gelijke behandeling (AWGB), de Wet gelijke behandeling van mannen en vrouwen (WGB), de Wet verbod van onderscheid op grond van arbeidsduur (WOA), de Wet Onderscheid Bepaalde en Onbepaalde Tijd (WOBOT) over vaste en tijdelijke werknemers), de Wet Gelijke Behandeling op grond van handicap of chronische ziekte (WGBh/cz) en de wet Gelijke Behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid (WGBL). De teksten van al deze wetten is te vinden op www.cgb.nl. Daarnaast staan in het Burgerlijk Wetboek enkele artikelen die discriminatie tussen mannen en vrouwen bij de arbeid verbieden (art. 7:646 t/m 7:649) en is art. 125g en 125 h van de Ambtenarenwet relevant. Daarin staat een verbod tot het maken van onderscheid tussen ambtenaren op grond van verschil in arbeidsduur. Op grond van deze wetgeving mag een werkgever geen onderscheid maken als het gaat om: • Godsdienst • Politieke overtuiging • Levensovertuiging • Ras • Geslacht • Nationaliteit • Hetero- of homoseksuele gerichtheid • Burgerlijke staat • Arbeidsduur (voltijd en deeltijd) • Aard van het dienstverband (vast of tijdelijk) • Handicap en chronische ziekte • Leeftijd Behalve wetgeving die ongelijke behandeling bij de arbeid verbiedt staan er ook in het Wetboek van Strafrecht enige artikelen die discriminatie verbieden. De toepassing daarvan laten we hier verder buiten beschouwing. Direct en indirect onderscheid De wetgeving over gelijke behandeling maakt verschil tussen direct en indirect onderscheid. Behandelt de werkgever een werknemer ongelijk met een rechtstreekse verwijzing naar één van de bovengenoemde gronden, dan is er sprake van direct onderscheid. Direct onderscheid is altijd verboden, tenzij er in de wet een uitzondering voor is gemaakt. Bijvoorbeeld: iemand krijgt een bepaalde functie niet omdat hij homoseksueel is. Of een vrouw verdient minder dan haar mannelijke collega, terwijl ze hetzelfde werk doet en evenveel ervaring heeft. Er is dan sprake van direct onderscheid op grond van geslacht. Bij indirect onderscheid lijkt het alsof er gelijk wordt behandeld maar in de praktijk leidt een bepaalde regeling of handeling toch tot ongelijke behandeling (benadeling) van een bepaalde groep werknemers, bijvoorbeeld vrouwen of allochtonen. Bijvoorbeeld: in een personeelsadvertentie voor bollenpellers wordt een goede beheersing van de Nederlandse taal als voorwaarde gesteld. Op zich is dit een neutrale eis. Het betekent echter dat allochtonen die de taal soms minder goed beheersen hierdoor ongelijk behandeld worden.

24


Zij kunnen immers minder gemakkelijk aan deze eis voldoen. Bovendien kan de vraag gesteld worden of voor de functie van bollenpeller het wel noodzakelijk is om goed Nederlands te kunnen spreken. Indirect onderscheid is alleen toegestaan als er een goede reden (objectieve rechtvaardiging) voor is. De rechter en de Commissie Gelijke Behandeling stellen aan de regeling of handeling die tot indirect onderscheid leidt de volgende eisen: • de regeling/handeling moet een zwaarwegend doel dienen en mag niet gericht zijn op discriminatie • de regeling/handeling moet geschikt zijn om dit doel te bereiken, dat wil zeggen dat met die regeling/handeling het doel bereikt kan worden • de regeling/handeling moet noodzakelijk zijn. Dit houdt in dat deze in een redelijke verhouding moet staan tot het doel en het mag niet zo zijn dat het doel ook op een andere wijze kan worden bereikt die niet discriminerend is of minder benadelend. Pas als aan alle drie de eisen is voldaan, is er sprake van een objectieve rechtvaardiging voor het gemaakte onderscheid. Dit wordt wel de ‘doel-middelen-toets’ genoemd. Voor de functie van bollenpeller is het niet noodzakelijk om uitstekend Nederlands te spreken. Voor een nieuwslezer is dat wel noodzakelijk. Daarom mag wettelijk van een bollenpeller niet worden geëist dat zij uitstekend Nederlands spreekt, maar van een nieuwslezer wel. Bij arbeidsduur, vast of tijdelijk dienstverband, type contract en leeftijd wordt geen verschil gemaakt tussen direct en indirect onderscheid. Er moet dus altijd gekeken worden of het onderscheid objectief gerechtvaardigd kan worden. Inmiddels is er rechtspraak over arbeidsduur, een vast of tijdelijk dienstverband, type aanstelling en leeftijd verschenen die inzicht geeft in de vraag wanneer er sprake is van een objectieve rechtvaardiging. Indirect onderscheid tussen stand by en vaste steward(esse)s Verzoekster heeft van 1973 tot 1 april 1994 als standby-stewardess gewerkt. Zij is nimmer opgenomen in de pensioenregeling en stelt dat dat in strijd met de gelijkebehandelingswetgeving is. Voormalige werkgever bestrijdt dat omdat de positie van een standby-steward(ess) wezenlijk verschilt van die van een steward(ess) in vast dienstverband. De Commissie overweegt dat sprake is van arbeid van (nagenoeg) gelijke waarde, terwijl de standby stewards(essen) niet konden deelnemen aan de pensioenvoorziening. Nu de groep standby’s hoofdzakelijk uit vrouwen bestond leidt dit tot indirect onderscheid. Bron: CGB-oordeel 2005 - 109

25


Zwangere zelfstandige door rechter in gelijk gesteld De rechtbank Utrecht heeft een zwangere vrouw in het gelijk gesteld in een kort geding dat zij had aangespannen tegen haar verzekeraar. De verzekeraar maakte ten onrechte onderscheid naar geslacht. In de polisvoorwaarden werden zwangere vrouwen op verschillende manieren gediscrimineerd: Een wachttijd van twee jaar voor een arbeidsongeschiktheidsverzekering als gevolg van zwangerschap; Een wachttijd van twee jaar voor een vervangende WAZ-uitkering in geval van zwangerschap; Een lager daggeld voor vrouwen die als gevolg van zwangerschap tijdelijk arbeidsongeschikt zijn; Zwangere vrouwen kunnen geen aanspraak maken op een 'vaste kostenvergoeding', zoals de kantoorkosten die tijdens een zwangerschapsverlof gewoon doorlopen. Op alle punten heeft de vrouw van de rechter gelijk gekregen. Bron: persbericht rechtbank Utrecht, 16 november 2005

Wanneer mag er wel onderscheid gemaakt worden? Een werkgever moet in staat zijn die mensen te selecteren die hij voor het beschikbare werk het meest geschikt vindt. Hij mag in dit kader onderscheid maken. De eisen die de werkgever stelt moeten dan wel, gelet op de arbeidsorganisatie, noodzakelijk zijn voor de vervulling van de functie. Het onderscheid moet dus gebaseerd zijn op kwaliteitseisen. Zo kunnen ook eisen gesteld worden aan opleiding en aan werkervaring. Dit soort eisen valt niet onder het bereik van de AWGB. Daarnaast speelt ook de omstandigheid dat het sluiten van een arbeidsovereenkomst beheerst wordt door het beginsel van contractsvrijheid. Dat wil zeggen dat werkgever en werknemer in principe vrij zijn om met elkaar wel of niet een arbeidsrelatie aan te gaan. Ook instellingen op godsdienstige en levensbeschouwelijke grondslag kunnen in sommige gevallen onderscheid maken. Deze instellingen mogen onder bepaalde voorwaarden nadere criteria hanteren bij het werven en selecteren van medewerkers. Het gaat dan om criteria met het doel om de uitgangspunten en doelstellingen van de instelling te waarborgen. Ook hier geldt echter de restrictie dat die eisen alleen mogen worden gesteld als ze functierelevant zijn. De zogenaamde ‘enkele feit constructie’ heeft hierop betrekking en ook de grenzen die gesteld worden aan de vrijheid van godsdienst. Het enkele feit dat iemand bijvoorbeeld homo of niet-christelijk is, is op zichzelf niet voldoende om te weigeren voor een functie bij een instelling op godsdienstige grondslag. De aard van de functie is hierbij doorslaggevend. De eisen die gesteld worden aan een magazijnmedewerker zijn anders dan de eisen die gesteld worden aan een leraar levensbeschouwing. Bron: Cursus “Discriminatie op de arbeidsmarkt”, Landelijk Bureau ter bestrijding van Rassendiscriminatie (LBR), Najat Bochhah, Rotterdam 2003

26


Werkbeleving van homoseksuelen Homoseksuelen hebben vaker een negatieve werkbeleving dan heteroseksuelen. Pesten vanwege de leefstijl komt nog steeds voor. Meestal is er sprake van een subtiele vorm van discriminatie. Een onderzoek onder leden van de homo/lesbische groep van de ABVAKABO FNV, toont aan dat de helft van de respondenten negatieve ervaringen hebben opgedaan in de huidige baan vanwege seksuele voorkeur. Discriminatie kan leiden tot vermindering van arbeidsmotivatie en verhoging van stressklachten. Ziekteverzuim of arbeidsongeschiktheid kan het gevolg zijn. Uit onderzoek is gebleken dat homoseksuelen meer ziektedagen hebben dan heteroseksuelen. Homoseksuele werknemers voelen zich vaak minder gewaardeerd. Ze worden vaker buitengesloten, zijn minder hecht opgenomen in de informele kanalen en vinden dat ze minder goed geïnformeerd worden over ontwikkelingen op het werk. Pesterijen komen in bepaalde beroepsgroepen ook geregeld voor. Vooral lager opgeleide homoseksuele mannen krijgen te maken met openlijke discriminatie. Bij hoger opgeleiden is de discriminatie meer subtiel en minder grijpbaar. De impact op de persoonlijkheid bij afwijzing is groot. Een minderwaardigheidscomplex kan het gevolg zijn, wat weer van invloed is op de werkbeleving en de prestatie. Heteroseksuelen zijn zich er meestal niet van bewust dat een organisatiecultuur dominant heteroseksueel is. Er wordt gedaan alsof homoseksualiteit niet bestaat omdat er een onderliggende angst voor homoseksualiteit (homofobie) heerst. Dit geldt vooral voor organisaties waar hoofdzakelijk mannen of juist hoofdzakelijk vrouwen werken. Verder maken ook homoseksuelen de homoseksualiteit niet gemakkelijk bespreekbaar, waardoor de heteroseksuele norm gehandhaafd blijft. Bedrijfsstructuur, bedrijfscultuur en het bedrijfsbeleid bepalen of er gediscrimineerd wordt in een bedrijf. Het is van belang dat een bedrijf een beleid voert waarin discriminatie wordt tegengegaan. De rol van de leidinggevende is hierbij cruciaal. Werkgevers en werknemers zouden gezamenlijk een gedragscode moeten ontwikkelen die homoseksuele werknemers beschermd tegen discriminatie. Een gedragscode kan duidelijk maken welk gedrag wel en welk gedrag niet geoorloofd is.

Homoseksuelen kunnen op verschillende manieren omgaan met hun seksuele voorkeur. Ze kunnen het verbergen, vermijden, selectief kenbaar maken of ze kunnen collega’s zonder meer inlichten. Homoseksuelen die hun homoseksualiteit verborgen houden doen dit meestal uit angst voor negatieve reacties en eigen kwetsbaarheid. Homoseksuelen die wel open zijn over hun homoseksualiteit ervaren afkeuring meestal als minder belemmerend. Uit onderzoek blijkt dat zowel iemand die open is, als iemand die meer gesloten is over de seksuele voorkeur meestal belemmerende factoren in het werk ondervindt. De manier waarop iemand hier op het werk mee om gaat, lijkt niet van invloed te zijn op het vóórkomen van discriminatie. Ook het zoeken van sociale steun is een strategie die iemand kan gebruiken om met negatieve reacties om te gaan. Bron: literatuurstudie Homoseksualiteit en werk, Ellen Joling, 2001

27


De meest recent in werking getreden wetgeving Gelijke behandelingswetgeving op grond van handicap en leeftijd zijn de meest recente loten aan de stam van gelijke behandeling. Dit komt door de Europese Unie, die in 2000 een richtlijn uitvaardigde die de lidstaten verplicht om discriminatie op deze gronden bij de arbeid te verbieden. De wet op grond van handicap trad in december 2003 in werking, die over leeftijd een half jaar later (mei 2004). Gelijke behandeling op grond van handicap of chronische ziekte Op 1 december 2003 is de Wet Gelijke Behandeling handicap op grond van handicap of chronische ziekte in werking getreden. De wet verbiedt het maken van onderscheid tussen iemand met of zonder handicap of chronische ziekte. Voorlopig wordt de wet van toepassing op de terreinen arbeid, beroepsopleiding en openbaar vervoer, maar op termijn zal dit worden uitgebreid: De bussen moeten in 2010 toegankelijk zijn en de treinen in 2030. In de toekomst zal de wet wellicht worden uitgebreid naar andere terreinen zoals wonen en de toegang tot goederen en diensten. De wet regelt onder andere dat bij arbeid een werkplek aangepast dient te worden tenzij dit niet redelijk is voor de werkgever. De rechtsbescherming op het gebied van arbeid geldt vanaf de werving en selectie tot en met ontslag. Alle scholen die toegang geven tot de arbeidsmarkt, dus mbo-, hbo-instellingen en universiteiten, hebben te maken met de rechtsbescherming van leerlingen in het beroepsonderwijs. Met deze wet kunnen er doeltreffende regelingen worden getroffen voor iemand met een functiebeperking. Bijvoorbeeld het geven van extra examentijd of het afnemen van een mondeling in plaats van een schriftelijk examen. Bij handicap of chronische ziekte is het vaak zo dat er juist wel onderscheid gemaakt moet worden om te zorgen voor een gelijke behandeling. Vaak wordt gedacht dat het voor werkgevers een dure zaak is als er gehandicapten in dienst genomen worden waar ‘aanpassingen’ voor gemaakt moeten worden en waar dus ‘ongelijk behandeld’ moet worden. In de praktijk valt dat echter vaak heel erg mee. Het gaat vaak om kleine dingen: een werknemer heeft bijvoorbeeld tijd nodig om ‘de dag te beginnen’ (aankleden e.d. duurt bijvoorbeeld vanwege de handicap langer). Deze werknemer dan toestaan om de arbeidsdag pas om bijvoorbeeld 10.00 uur te beginnen kost eigenlijk niets. Of er moet eenmalig een bepaald toetsenbord aangeschaft worden, de werkplek moet eenmalig aangepast worden enz. Relatief kleine investeringen kunnen al voldoende zijn. Er zijn (mei 2006) inmiddels 50 oordelen over deze wet uitgebracht over alle aspecten van arbeid en over de faciliteiten en procedures bij (beroeps)onderwijsinstellingen. Een aantal keren ging het over aanpassingen die bedrijven niet hadden gemaakt, terwijl ze er onder de wet wel verplicht toe zijn. Verder hebben de oordelen duidelijk gemaakt dat handicap gaat om onomkeerbare beperkingen, en dat chronische ziekte langdurig van aard is. Verder is van belang dat deze begrippen onder deze wet niet identiek zijn aan het begrip “arbeidsgehandicapt” uit de sociale zekerheidsregelingen. Wetboek van strafrecht en handicap Discriminatie van mensen wegens hun handicap is sinds 1 januari 2006 strafbaar op basis van het Wetboek van Strafrecht (artikel 137 c t/m 137 f). De nieuwe wet richt zich op alle burgers en heeft tot doel discriminatie van gehandicapten in het sociaal economisch verkeer te bestrijden. De wet richt zich ook specifiek op mensen die een ambt, beroep of een bedrijf uitoefenen. Bedrijven of diensten die -zonder dat daarvoor een goede reden bestaat- niet toegankelijk zijn voor mensen met een handicap kunnen strafrechtelijk vervolgd worden. Uit het discriminatieverbod kan voortvloeien dat sommige ondernemers voorzieningen moeten treffen. Het treffen van een voorziening moet ‘in redelijkheid’ verwacht kunnen worden en mag niet ‘onevenredig belastend’ zijn.

28


Stagiaire in rolstoel Iemand volgt een opleiding Maatschappelijk Werk en Dienstverlening. Zij heeft een handicap en maakt gebruik van een rolstoel. Zij solliciteert naar een stageplaats Ambulante Woonbegeleiding en is telefonisch uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. Aan het eind van het telefoongesprek meldt zij dat ze in een rolstoel zit. De volgende dag ontvangt zij een brief dat Ambulante Woonbegeleiding geen geschikte werkplek is voor iemand in een rolstoel omdat zij mobiel moet zijn, auto in en uit moet bij het gaan van de ene naar de andere cliënt en dat woningen van cliënten lang niet altijd zijn aangepast. De Commissie is van oordeel dat de mobiliteitsbeperking de sollicitante niet beletten om de wezenlijke taken uit te oefenen van stagiair, die immers betrekking hebben op de dienstverlening aan cliënten. Bovendien is haar geschiktheid beoordeeld aan de hand van algemene opvattingen over wat een persoon in een rolstoel wel en niet kan. Deze berusten echter op stereotyperingen en gelden zeker niet voor alle personen die in een rolstoel zitten en evenmin voor alle werksituaties. Het had daarom op de weg van de organisatie gelegen om sollicitante uit te nodigen voor een gesprek om haar individuele situatie te beoordelen. Door dit na te laten is in strijd gehandeld met de WGBH/CZ. Bron: CGB oordeel 2005-230

Gemeente weigert aanpassingen op werkplek Een gemeente handelt in strijd met de WGBh/cz door een ambtenaar met een handicap niet te herplaatsen en door hem te ontslaan. De ambtenaar heeft een visuele handicap. Hij heeft daarom een aantal aanpassingen op de werkplek nodig. De gemeente zorgde hier niet voor. De ambtenaar meldde zich op advies van de bedrijfsarts ziek en kreeg na herstelverklaring bijzonder verlof . Mediation leidde niet tot oplossing van de geschillen. De gemeente heeft hem ontslagen. De Commissie Gelijke Behandeling is van oordeel dat de gemeente, door de ambtenaar na zijn ziekte niet intern te herplaatsen en door hem te ontslaan, haar verplichting tot het doen van aanpassingen uit de weg is gegaan en hiermee in strijd met de WGBh/cz heeft gehandeld. Daarmee heeft de werkgever immers voorkomen dat de werkplek van de ambtenaar zou moeten worden aangepast aan zijn handicap. Bron: CGB oordeel 2004-21

Gelijke behandeling op grond van leeftijd Leeftijd wordt in de samenleving vaak gehanteerd als een onderscheidend criterium. Leeftijdsgrenzen kunnen heel zinvol zijn, zoals in het geval van het verbod op kinderarbeid. In andere gevallen kan het stellen van een leeftijdsgrens tot ongerechtvaardigd onderscheid leiden, bijvoorbeeld wanneer iemand bij een sollicitatie puur vanwege zijn of haar leeftijd wordt afgewezen. In zo’n geval is sprake van leeftijdsdiscriminatie. Sinds 1 mei 2004 is er een wet tegen leeftijdsdiscriminatie bij de arbeid: de wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid. Deze wet bevat een verbod op leeftijdsdiscriminatie bij arbeid, beroep en beroepsonderwijs. Alleen als er voor het stellen van een leeftijdsgrens een hele goede reden (een objectieve rechtvaardiging) is, is onderscheid naar leeftijd wel toegestaan. Dat geldt zowel voor direct onderscheid (zoals een leeftijdsgrens) als indirect onderscheid (bijv anciënniteit, of recente opleiding).

29


Het verbod op onderscheid op grond van leeftijd geldt op het hele terrein van de arbeid; van werving en selectie en arbeidsbemiddeling tot arbeidsvoorwaarden en ontslag. Daarnaast is het van toepassing op beroepsonderwijs, beroepskeuzevoorlichting, loopbaanoriëntatie en het lidmaatschap van werkgevers- of werknemersorganisaties of een vereniging van beroepsgenoten. Inmiddels zijn er al meer dan 100 oordelen over deze wet door de CGB afgegeven. De meeste daarvan gaan over werving en selectie (40oordelen), arbeidsvoorwaarden (24 oordelen) en pensioenkwesties (19oordelen). De CGB past de objectieve rechtvaardigingstoets streng toe. Dat wil zeggen dat ze niet snel aannemen dat er een goede reden voor leeftijdsonderscheid bestaat. Een actueel punt is de vraag of leeftijd beschermende maatregelen rechtvaardigt. Deze aanname zit in veel regelingen die senioren begunstigen (bijv met extra vrije tijd, vrijstelling van nachtdienst etc), maar de CGB stelt vraagtekens bij deze aanname. Zij heeft sociale partners gevraagd om nut en noodzaak van seniorenmaatregelen goed te doordenken. Daarbij moet dan aandacht geschonken worden aan de mate van de belasting van de functies waarvoor die maatregelen gelden, de mate van belastbaarheid van werknemers en de wijze waarop de inzetbaarheid van oudere werknemers kan worden vergroot. Sociale partners hebben daartoe tot 2 december 2006 de tijd. Als ze niets doen, gaat de CGB na die datum streng toetsen, als ze wel een goed verhaal hebben zal de toetsing globaler zijn. (stukken hierover zijn te vinden op www.cgb.nl) Lopende zaken over dit onderwerp zal de CGB tot 2 december 2006 aanhouden. Stimuleringswetgeving Stimuleren in dienst nemen allochtonen Van 1998 – 2004 heeft de Wet SAMEN gegolden. De wet SAMEN legde werkgevers verscheidene verplichtingen op met als doel hen ertoe aan te zetten meer allochtonen in dienst te nemen. Zo moesten werkgevers elk jaar een rapport deponeren bij de Centra voor Werk en Inkomen (CWI) met daarin gegevens over onder meer het aantal allochtone werknemers in dienst, verspreid over de verschillende functieniveaus. Ook moesten werkgevers melden welke maatregelen ze hebben genomen om meer allochtone werknemers in dienst te nemen. Hoewel het enthousiasme voor de Wet SAMEN bij werkgevers gering was heeft de wet wel degelijk bijgedragen aan de vergroting van de bewustwording over de achtergestelde arbeidsmarktpositie van etnische minderheden. Ondanks pleidooien vanuit vakbeweging en verschillende maatschappelijke organisaties voor het voortzetten van de wet SAMEN omdat zij haar zagen als het enige wettelijke instrument dat inzicht verschaft in de arbeidsmarktsituatie van etnische minderheden, heeft de regering de wet na 1 januari 2004 niet voortgezet. Ook is er geen opvolgende wet met vergelijkbare instrumenten gekomen. Reïntegratie arbeidsgehandicapten Tot 1 januari 2006 was de wet REA (Wet op de (re)integratie van arbeidsgehandicapten) van kracht, die tot doel had de (re)integratie van arbeidsgehandicapten te stimuleren. Sinds 1 januari 2006 is de reïntegratie van arbeidsgehandicapten onder meer geregeld in de WIA, en wordt deze door het UWV uitgevoerd. Ook de gemeente heeft een taak in reïntegratie vanuit de Wet Werk en Bijstand. Een werkgever kan in een aantal situaties in aanmerking komen voor korting op de WW- en WAO/WIA-premies als hij iemand met een ziekte of handicap in dienst neemt. Een werkgever kan eventuele werkaanpassingen uit de premiekorting financieren. Mochten de kosten voor reïntegratie hoger blijken te zijn, dan kan de werkgever een aanvullende subsidie aanvragen bij het UWV.

30


De financiële risico's voor de werkgever zijn beperkt als hij iemand met een ziekte of handicap in dienst neemt. Het UWV neemt namelijk de loondoorbetalingsverplichting bij ziekte over. Mensen met een uitkering wegens arbeidsongeschiktheid bijvoorbeeld een WGA-, WAO- of Wajong-uitkering kunnen mogelijk begeleiding krijgen van een reïntegratiebedrijf of gebruik maken van een individuele reïntegratieovereenkomst (IRO). Wie beoordeelt (on)gelijke behandeling? Individuele werknemers, maar ook ondernemingsraden kunnen een klacht over ongelijke behandeling op het werk indienen bij de Commissie Gelijke Behandeling (CGB). De CGB is een onafhankelijke commissie die deskundig is op het terrein van de gelijke behandeling. De Commissie kan een oordeel geven over alle in de Algemene wet gelijke behandeling en andere wetten opgenomen gronden. Dat zijn: ras, geslacht, leeftijd, handicap, godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, nationaliteit, heteroof homoseksuele gerichtheid, burgerlijke staat, arbeidsduur (fulltime of parttime werk) en soort contract (vast of tijdelijk). Een van de taken van de CGB is dus te toetsen of de gelijke behandelingswetgeving is overschreden. Daarnaast adviseert de CGB (bijvoorbeeld de regering) en geeft voorlichting over gelijke behandeling. De Commissie toetst concrete klachten aan de gelijkebehandelingswetgeving. Als de CGB een verzoek om een oordeel ontvangt, wordt altijd eerst getoetst of de commissie dit verzoek in behandeling kan nemen. Is dat het geval dan ontvangt degene tegen wie de klacht gericht is, een afschrift van de klacht met het verzoek daarop te reageren. Nadat beide partijen zijn gehoord (in een zitting) en er schriftelijk op vragen is gereageerd, geeft de Commissie haar oordeel. In de praktijk wordt het merendeel van de oordelen opgevolgd, ook al is het oordeel van de CGB in juridische zin niet bindend. Ook de ondernemingsraad heeft de mogelijkheid om een klacht in te dienen. Vanwege zijn speciale rol heeft de OR in de gelijke behandelingswetgeving expliciet de bevoegdheid gekregen (artikel 12, lid 1, onderdeel e, van de Algemene wet gelijke behandeling) om de CGB om een oordeel te vragen. Ook kan de ondernemingsraad naar de rechter stappen. De procedure bij de Commissie Gelijke Behandeling is gratis. Het is niet noodzakelijk om een advocaat in de arm te nemen, maar indien gewenst, mag men zich wel laten bijstaan. Bijvoorbeeld door een deskundige. Vooraf kunt u telefonisch of digitaal met de CGB overleggen. Een klacht over ongelijke behandeling kan ook altijd aan de rechter worden voorgelegd. Dit kan meteen of nadat de CGB een oordeel heeft gegeven. Onderscheid op grond van ras bij de beloning door Iraanse werkervaring niet mee te tellen Een man van Iraanse afkomst werkte als Telecom Engineer bij een ontwerper en bouwer van vaste en mobiele communicatienetwerken. De werkgever stelde de werkervaring (waarop salaris was gebaseerd) van de man, opgedaan in het land van herkomst, aanvankelijk vast op twee jaar en op een later moment op vijf jaar. Hij ontving op dat latere moment weliswaar een nabetaling op zijn salaris over de voorafgaande periode, maar bij zijn promotie naar een hogere salarisschaal zijn de ervaringsjaren niet meegeteld. Volgens de Commissie Gelijke Behandeling is de man hierdoor benadeeld ten opzichte van drie van de door hem aangewezen werknemers van Nederlandse afkomst. Het beloningsverschil leidt daarom tot verboden onderscheid op grond van ras, aldus de Commissie. Bron: CGB oordeel 2005-132

31


Klachten en informatie over ongelijke behandeling Voor bijna alle non-discriminatiegronden die worden genoemd in de Algemene wet gelijke behandeling bestaan expertisecentra. Zoals het expertisecentrum LEEFtijd, het Landelijk Bureau ter bestrijding van Rassendiscriminatie, COC Nederland, het Kenniscentrum homo en lesbisch emancipatiebeleid, E-Quality kenniscentrum voor emancipatie in de multiculturele samenleving en de Chronisch zieken en Gehandicapten Raad. Ook is er informatie te vinden over gelijke behandeling bij arbeid en beroep op de website van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Voor individuele klachten is er een landelijk netwerk van Antidiscriminatiebureaus (ADB’s). Deze zijn te vinden via www.belgelijk.nl of www.lvadb.nl.

32


4.

Hoe ontstaat het en wat is er aan te doen? Redenen voor gelijke behandelingswetgeving Ongelijke behandeling komt heel veel voor en is in sommige gevallen niet erg, onvermijdelijk en soms zelfs wenselijk. Het is niet erg als iemand aan de één een hand en aan de ander een zoen geeft. Het is onvermijdelijk dat de ene persoon ons beter ligt dan de andere. En het is maar goed dat we zorgen dat dove kinderen ander onderwijs kunnen krijgen dan horende. Mensen moeten echter wel beschermd worden tegen ongelijke behandeling die wel erg, te vermijden of onwenselijk is. De overheid heeft een aantal redenen voor gelijke behandelingswetgeving: 1. Bescherming van de menselijke waardigheid 2. Bescherming tegen achterstelling 3. Bescherming van wezenlijke kenmerken van iemands persoonlijke identiteit 4. Bevordering van deelneming op gelijke voet aan het maatschappelijk leven 5. Voldoen aan internationale verplichtingen Ad 1. Bescherming van de menselijke waardigheid Uit de discussie die in de Tweede Kamer is gevoerd bij de behandeling van de Algemene wet gelijke behandeling (1992) blijkt dat de wet met name is gemaakt om bescherming te bieden tegen aantasting van de menselijke waardigheid. Daadwerkelijk erkenning van die waardigheid brengt met zich mee dat iemand vrijelijk zijn of haar rechten en vrijheden moet kunnen uitoefenen en zich in het maatschappelijk leven moet kunnen bewegen zonder dat de persoon in kwestie zich wegens persoonlijke eigenschappen of kenmerken, bijvoorbeeld op grond van vooroordelen of gevoeligheden van anderen, wordt achtergesteld. Ad 2. Bescherming tegen achterstelling In bovengenoemde discussie (over de AWGB) wordt er een duidelijk verband gelegd tussen discriminatie en achterstelling. De ene persoon achterstellen bij de andere is (verboden) discriminatie. Ad 3. Bescherming van wezenlijke kenmerken van iemands persoonlijke identiteit In artikel 1 van de Grondwet wordt een opsomming gegeven van gronden waarop mensen niet gediscrimineerd mogen worden: godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht of op welke grond dan ook. Men heeft niet willen volstaan met de eerste volzin van de Grondwet: “Allen die zich in Nederland bevinden, worden in gelijke gevallen gelijk behandeld.” Welbewust is daar een niet limitatieve opsomming aan toegevoegd van eigenschappen waarvan de wetgever van mening is dat ze onlosmakelijk met iemand persoonlijke identiteit te maken hebben. Ad 4. Bevordering van deelneming op gelijke voet aan het maatschappelijk leven Bij de nadere invulling van artikel 1 van de Grondwet – bij de Algemene wet gelijke behandeling dus – is in de aanhef expliciet opgenomen dat ‘het wenselijk is om (…) ter bevordering van de deelneming op gelijke voet aan het maatschappelijk leven bescherming te bieden tegen discriminatie (…)”. Ad 5. Voldoen aan internationale verplichtingen Er zijn veel internationale verdragen die discriminatie verbieden of gelijke behandeling voorschrijven. Dat kunnen algemene mensenrechtenverdragen zijn zoals het Europees Verdrag tot bescherming van de Rechten van de mens en de fundamentele vrijheden (EVRM), het Europees Sociaal Handvest (ESH), het Internationaal Verdrag inzake burgerrechten en politieke rechten (IVBPR), het Internationaal verdrag inzake economische, sociale en culturele rechten.

33


Het kunnen ook specifieke internationale documenten zijn zoals het VN-verdrag tegen rassendiscriminatie, het VN-verdrag tegen vrouwendiscriminatie, ILOverdragen, het Unesco-verdrag inzake bestrijding van discriminatie in het onderwijs, diverse artikelen in het EG-verdrag en de EU-richtlijnen inzake gelijke behandeling. Nu wordt lang niet alle discriminatie of ongelijke behandeling bij de wet verboden. Sterker in vele wetten staan discriminerende bepalingen. Bijvoorbeeld op grond van leeftijd: mensen mogen pas stemmen als ze 18 zijn en kunnen ook dan pas een rijbewijs krijgen, studiefinanciering stopt na je 34e, onder de 65 heb je geen recht op AOW enzovoort. Het is echter ieder keer de vraag of dat onderscheid gerechtvaardigd is. Bij het vaststellen van de AWGB is uitdrukkelijk bepaald dat de non-discriminatiewetgeving niet uitputtend is: “Dit impliceert dat niet alles wat in dit wetsvoorstel niet wordt verboden ook zou zijn toegestaan. Het is de taak van de rechter om te beoordelen of een niet door dit voorstel bestreken onderscheid strijd met artikel 1 van de Grondwet oplevert.” In 1999 is er een groot onderzoek gedaan o.a. naar de aard van klachten over discriminatie en ongelijke behandeling in arbeidsorganisaties. Daaruit bleek dat klachten vooral gaan over de arbeidsvoorwaarden (38%), gevolgd door werving en selectie van personeel (20%) en bevordering (18%). In een aantal gevallen (8%) betrof de klacht niet het bedrijfsbeleid maar de onderlinge omgang binnen het bedrijf. De voornaamste non-discriminatiegrond was geslacht (42%), gevolgd door ras c.q. nationaliteit (35%) en arbeidsduur (22%) Bron: Gelijke behandeling: regels en realiteit, prof. mr. I.P. Asscher-Vonk

Het ontstaan van discriminatie en ongelijke behandeling Er kan lang gefilosofeerd worden over hoe discriminatie en ongelijke behandeling ontstaat. Zeker is dat het mensenwerk is en dus ook door mensen weer rechtgezet kan worden. Vaak hangt het samen met tradities en al of niet terechte interpretaties van godsdienstige werken (Oude en Nieuwe Testament, Koran enz.) of met beeldvorming. Maar natuurlijk spelen ook zaken als angst, economisch gewin of het willen behouden van machtsposities mee. Leden van een dominante groep – of dat nu mannen, ouderen of hetero’s zijn hebben gemeen dat zij over een uitermate positief zelfbeeld beschikken. Nederlanders vinden migranten ‘anders’ en ‘minder’ maar ze vergeten waar ze zelf vandaan komen: één op de zes Nederlanders heeft een migrant als voorouder. Zelf hebben ze zich zo snel mogelijk aangepast, ze zijn geassimileerd en vinden dat de beste manier van doen. Dit soort positieve zelfbeelden speelt ook bij bepaalde groepen ouderen, die zichzelf ‘wijs’ vinden, bij jongeren die van mening zijn dat de wereld van hen is of bij hetero’s, die toch immers voor nageslacht zorgen! Vanuit dat positieve zelfbeeld – hoe onterecht misschien – wordt ‘de ander’ dan op afstand gezet, niet gezien, gediscrimineerd of gemarginaliseerd. Bron: Be Equal ● Be Different, toepassing in de praktijk, W. Ruygrok

Vanuit dat positieve zelfbeeld is ook veel ongelijke behandeling in wetgeving geslopen. Het is nog geen eeuw geleden dat vrouwen stemrecht kregen, handelingsbekwaam zijn ze pas in de jaren 50 geworden en vrouwelijke onderwijzeressen mochten door bijzondere scholen tot in de jaren zeventig ontslagen worden als ze gingen trouwen. Het COC kreeg pas in 1973 ‘Koninklijke Goedkeuring’, pas vanaf dat moment kan het rechtshandelingen verrichten. Daarvoor werd het bestempeld als een ‘onzedelijke’ organisatie. En het burgerlijk huwelijk is pas sinds 2001 opengesteld voor paren van hetzelfde geslacht.

34


Dit terwijl er nooit ergens in de wet heeft gestaan dat mensen van hetzelfde geslacht niet met elkaar zouden mogen trouwen: de wetgever ging er domweg vanuit dat dat niet kon gebeuren. En het feit dat in erg veel arbeidsorganisaties mensen verplicht op hun 65 eruit moeten is ook een vorm van wettelijke discriminatie, voortkomend uit de idee dat mensen na hun 65 niet meer productief zouden kunnen zijn. Hier komt overigens in rap tempo verandering in, zo zijn er diverse uitzendbureaus die zich juist op 65+ers richten. Ongelijke behandeling en discriminatie zijn ook vaak ontstaan uit het gevoel dat een bepaalde groep mensen beschermd moet worden: vrouwen hoefden geen nachtarbeid te verrichten, zwangere vrouwen kunnen als ze in een gevaarlijke omgeving werken tijdelijk elders worden geplaatst, in sommige CAO’s hebben werknemers van boven de 55 jaar recht op arbeidsduurvermindering. Deze ’beschermende maatregelen’ kunnen echter nadelig uitpakken: een werkgever kijkt wel drie keer uit voor hij of zij iemand aanneemt die de 55 nadert. Overigens staan dit soort maatregelen waarbij mensen louter vanwege hun leeftijd betaald extra tijd vrij krijgen (en daardoor dure krachten worden) ter discussie. Het is maar de vraag of leeftijd een goede indicator is om te bepalen of iemand behoefte heeft aan extra vrije tijd. Opmerkelijk is de overeenkomst in de oorzaken van ongelijke behandeling voor de verschillende non-discriminatiegronden. Of het nu gaat om discriminatie op grond van leeftijd, sekse, etniciteit of welke andere non-discriminatiegrond dan ook, de dominante groep heeft een positief zelfbeeld, vind de eigen manier van werken het beste, wil de eigen waarden en normen niet ter discussie stellen en geen macht delen of afstaan. Dat geldt niet alleen op het individuele niveau, maar zeker ook op het niveau van (arbeids)organisaties en zelfs op het niveau van de samenleving als geheel. Ongelijke behandeling bij de verschillende non-discriminatiegronden Bij ongelijke behandeling en discriminatie maakt het voor het ‘slachtoffer’ eigenlijk niet zoveel uit op welke grond hij/zij ongelijk behandeld of gediscrimineerd is. De persoon in kwestie voelt zich vernederd, respectloos behandeld. Wanneer de ongelijke behandeling voor het slachtoffer zodanige proporties aanneemt dat hij of zij het niet meer accepteert, staan er een paar wegen open: een klacht indienen bij het eigen bedrijf, bij “één van de vele anti-discriminatiebureau’s, bij de Commissie Gelijke Behandeling of naar de rechter stappen. Om in de samenleving echt iets te veranderen blijkt vaak eenzelfde patroon doorlopen te worden. De voorwaarde voor verandering is dat enkele gediscrimineerden hun stem laten horen en daarbij ondersteund worden door mensen uit de dominante groep. Vrouwenemancipatie is pas goed op gang gekomen toen vrouwen zelf hun achtergestelde positie niet meer wensten te accepteren en een aantal mannen zich openlijk uitsprak voor eerst het vrouwenkiesrecht en later gelijk loon voor gelijk werk. Bij het bestrijden van discriminatie van homoseksuelen viel hetzelfde patroon waar te nemen: een paar homo’s stelden de discriminatie openlijk aan de kaak, een paar hetero’s schaarden zich aan hun zijde. Bij de non-discriminatiegronden waar het hier over gaat zijn die voorwaarden op zichzelf aanwezig. Wat wel nog speelt is dat mensen soms zelf accepteren dat ze gediscrimineerd worden.

35


Ouderen die het vanzelfsprekend vinden dat ze plaats moeten maken voor jongeren, gehandicapten die ‘dankbaar’ zijn als hun een aparte werkplek wordt aangeboden, vrouwen die lagere beloning of slechtere arbeidsvoorwaarden blijven accepteren. Maar als er wel acties ondernomen worden, bijvoorbeeld door een klacht in te dienen bij de Commissie Gelijke Behandeling, dan wordt uit de cijfers in onderstaande tabel wel duidelijk waar de pijn het meeste gevoeld wordt. Veruit de meeste zaken gaan over ongelijke behandeling bij de arbeid, een goede tweede is het aanbod van goederen en diensten. Discriminatiegronden en -terreinen 1 Goederen Arbeid en Diensten Handicap 16 0 Sekse 76 12 Ras 38 9 Nationaliteit 7 4 Religie 16 9 Arbeidsduur 21 2 Seksuele 2 2 voorkeur Burgerlijke 5 5 staat Politieke 0 0 overtuiging Geloof of 0 0 levensovertuiging Leeftijd 17 0 Totaal 198 43

Beroepskeuze 0 0 0 0 1 0 0

Aantal oordelen 22 88 48 11 26 23 4

Totaal aantal verzoeken 58 14% 92 21% 52 12% 6 1% 37 11% 21 5% 10 2%

0

10

14

3%

0

0

1

0%

0

0

2

0%

0 1

22 254

102 395

24% 100%

Bron: Jaarrapport 2004, Commissie Gelijke behandeling

Bij de anti-discriminatiebureaus liggen de cijfers anders zoals uit de tabel hier onder blijkt. De indeling is hier anders, meer op de praktijk gericht dan aanhakend bij wetgeving. Maatschappelijke terreinen: Arbeidsmarkt Buurt/wijk Collectieve voorzieningen Commerciële dienstverlening Horeca/amusement Huisvesting Media en reclame Onderwijs Politie/vreemdelingendienst/om Privé-sfeer Publieke/politieke opinie Sport en recreatie Anders Nvt Totaal

Absoluut 187 32 20 13 15 4 4 11 19 4 1 5 11 0 326

Percentage 57 10 6 5 5 1 1 3 6 1 0 2 3 0 100

Bron: Kerncijfers 2005, Landelijke Vereniging van Anti-Discriminatiebureaus en Meldpunten 1 Een uitspraak kan over meerdere non-discriminatiegronden gaan. Het aantal uitspraken en het aantal gronden hoeft daarom niet overeen te komen.

36


Het is echter duidelijk dat heel vaak gevallen van discriminatie die onder het strafrecht valt (dat geldt niet voor alle non-discriminatiegronden) niet bij het Openbaar Ministerie terecht komen. Het aantal gevallen van racistische uitlatingen die niet geregistreerd zijn door het OM, maar wel door andere organisaties of door de media bedroeg in 2000 406 gevallen. Gemeenschappelijke aanpak van ongelijke behandeling In de afgelopen decennia is er veel gebeurd om discriminatie en het maken van ongerechtvaardigd onderscheid tegen te gaan en gelijke behandeling te bevorderen. Enerzijds middels wetgeving, anderzijds middels diverse beleidsmaatregelen door de overheid, het bedrijfsleven of door non-profitorganisaties. Vaak tracht men achterstelling of discriminatie tegen te gaan door voor een bepaalde groep mensen specifiek beleid of specifieke maatregelen te nemen: doelgroepenbeleid. De laatste jaren is er een nieuwe manier van aanpak: diversiteitbeleid. Diversiteitbeleid wordt gekenmerkt door een aantal aspecten: • Het richt zich op iedereen en niet alleen op achtergestelde of gediscrimineerde groepen • Het richt zich op de mechanismen die uitsluiting of marginalisering van (groepen) mensen bewerkstelligen • Het ziet verschillen tussen mensen niet als probleem maar als kans • Het ziet discriminatiebestrijding en het tegengaan van marginalisering niet als iets statisch maar als een continu proces • Het gaat er vanuit dat mensen een identiteit hebben die uit verschillende elementen bestaat • Het stelt niet zozeer de vraag voor wie het beleid bedoeld is, wel aan wie het ten goede komt. Bron: “Gelijke behandeling komt uit Europa, Nederland aan zet”, W. Ruygrok

Expertisecentra en belangenorganisaties die zich richten op het bestrijden van discriminatie en het bevorderen van gelijke behandeling zoals COC Nederland, het Landelijk Bureau ter Bestrijding van Rassendiscriminatie, expertisecentrum LEEFtijd, de Chronisch Zieken- en Gehandicapten Raad, het Kenniscentrum homo en lesbisch emancipatiebeleid en E-Quality kenniscentrum voor emancipatie in de multiculturele samenleving maken ook steeds meer van elkaars expertise gebruik. Een aantal van deze organisaties hebben zich verenigd in het “Platform artikel 13” en werken daarin samen op gelijke behandeling en Europa. Er komt steeds meer inzicht in het belang van samenloop en samenhang tussen de verschillende non-discriminatiegronden. Beleidsvoorstellen op tafel leggen of instrumenten ontwikkelen om bijvoorbeeld leeftijdsdiscriminatie tegen te gaan zonder daarbij aandacht te besteden aan de verschillen op grond van geslacht of etniciteit, zijn net zo min effectief als beleidsvoorstellen rond allochtonen die geen rekening houden met hun lichamelijke gesteldheidof leeftijd. Ook op wetgevingsniveau komt er steeds meer stroomlijning in de aanpak van het gelijke behandelingsbeleid. Koploper is de Europese Unie met z’n ‘artikel 13’ waarin alle non-discriminatiegronden op een lijn worden gezet. Bij diverse EU-initiatieven komt de ‘horizontale benadering’ – de benadering waarbij alle non-discriminatiegronden voor zover mogelijk tegelijkertijd betrokken worden - steeds meer uit de verf. Een grote subsidieregeling stelt bijvoorbeeld als voorwaarde dat er aan meerdere nondiscriminatiegronden tegelijkertijd en aan de onderlinge samenhang aandacht wordt besteed. In de praktijk wil dit trouwens nog wel eens tegenvallen.

37


Bij een activiteit voor bijvoorbeeld Turkse vrouwen wordt dan gezegd: dit besteedt aandacht aan geslacht en etniciteit. Terwijl het natuurlijk de bedoeling is dat de activiteiten dan gericht zijn op zowel mensen van verschillende etnische afkomst als op mensen van verschillend geslacht. In alle lidstaten van de Europese Unie zijn grootscheepse campagnes gestart om discriminatie op alle gronden gezamenlijk aan te pakken. Veel informatie hierover is te vinden op de website www.stop-discrimination.info. Verder is het jaar 2007 is door de Europese Unie uitgeroepen tot het jaar van de Gelijke Kansen voor Iedereen.

38


5.

Ondernemingsraden en gelijke behandeling De medezeggenschap heeft een taak op het gebied van gelijke behandeling bij de arbeid op basis van de Wet op de ondernemingsraden en de Arbowet. Hieronder wordt toegelicht hoe deze wettelijke rol er uit ziet. In de WOR, artikel 28, wordt de OR gevraagd te bevorderen dat de CAO wordt uitgevoerd, de voorschriften op het gebied van de arbeidsomstandigheden worden nageleefd en wordt de OR gevraagd te waken tegen discriminatie. Wil de OR aandacht besteden aan gelijke behandeling, dan kan hij natuurlijk altijd gebruik maken van het initiatiefrecht (artikel 23). Echter ook het adviesrecht (artikel 25) en het initiatiefrecht (artikel 27) bieden aanknopingspunten. Hieronder wordt de wettelijke rol van de medezeggenschap toegelicht. Wijziging wetgeving medezeggenschap Naar aanleiding van een evaluatie van de WOR zijn wijzigingsvoorstellen ontwikkeld in de vorm van een wetsvoorstel Wet medezeggenschap werknemers (WMW) en een daarbij behorende invoeringswet. Door brede maatschappelijke en politieke kritiek zijn deze voorstellen eind 2005 ingetrokken. Het kabinet heeft aangegeven in de loop van 2006 met nieuwe voorstellen te zullen komen. Artikel 28: de zorgtaken van de ondernemingsraad In artikel 28 wordt de OR gevraagd een aantal zaken te stimuleren of voor een aantal zaken te zorgen. Dit zijn de zorgtaken van de ondernemingsraad. Artikel 28, lid 1: Naleving CAO In dit artikel wordt de OR gevraagd om, zoveel als in zijn vermogen ligt, de naleving van de voor de onderneming geldende voorschriften op het gebied van arbeidsvoorwaarden te bevorderen. Vaak zijn in CAO’s afspraken gemaakt over het bevorderen van de instroom van minderheden. In dat geval is het voor de OR van belang om te controleren of de werkgever zich aan de gemaakte afspraken houdt. CAO’s en arbeidsvoorwaardenregelingen De OR heeft als zorgplicht vanuit de WOR de naleving van de CAO te bevorderen (zie ook hierboven). In veel CAO’s worden in toenemende mate zaken niet meer uitputtend geregeld. Er komen raamregelingen in te staan: regelingen die voor de hele sector waar de CAO voor is afgesloten gelden, maar op bedrijfsniveau in het overleg tussen werkgever en OR moeten worden ingevuld. In de CAO staan dan meestal randvoorwaarden genoemd waaraan de regeling in elk geval moet voldoen. Dat maakt maatwerk op bedrijfsniveau van de regelingen mogelijk. Een voorbeeld. In een CAO wordt afgesproken dat er een zogenaamd keuzemenu moet komen met pakketten secundaire arbeidsvoorwaarden. De pakketten moeten de werkgever ongeveer evenveel kosten. De werknemer kan dan individueel kiezen welk pakket van arbeidsvoorwaarden hij wil hebben, welk pakket het best aansluit op zijn situatie. De feitelijke samenstelling van de pakketten, van het menu dus, vindt plaats in overleg tussen werkgever en OR. Dit soort nader in te vullen regelingen komen steeds meer voor. Ook worden er op sectorniveau, in het overleg tussen overheid, werkgeversorganisaties en vakbonden, convenanten afgesproken, zoals de arbo-convenanten. In deze convenanten wordt vaak ook een rol weggelegd voor de ondernemingsraad. Op deze manier krijgt de OR direct taken toegewezen. De OR is dan direct in staat te zorgen dat dit soort regelingen geen ongelijke behandeling tot gevolg heeft. Twee belangrijke opmerkingen over CAO’s: 1. In CAO’s staan regelmatig zaken die strijdig kunnen zijn met de wet. Vaak is er onderscheid op basis van leeftijd en het werken in deeltijd. Ook al staat het in

39


de CAO, dan is een dergelijke bepaling toch niet toegestaan als het strijdig is met de wet. 2. Het is mogelijk (gedeelten uit) een CAO te laten beoordelen door de Commissie Gelijke Behandeling. De OR kan dit zelfstandig vragen. In de praktijk verdient het de voorkeur om het samen met de bestuurder te vragen. Het oordeel van de CGB kan dan de basis vormen voor nieuw of aangepast beleid en nieuwe of aangepaste regelgeving in de organisatie. De OR en ongelijke beloning Een laboratoriummedewerker vond dat hij lager werd beloond dan een collega die hetzelfde werk deed. De collega werkte weliswaar iets langer bij het bedrijf maar de betreffende medewerker had elders in de sector gelijke ervaring opgedaan. De benadeelde medewerker heeft bij de voorzitter van de ondernemingsraad om hulp aangeklopt. In eerste instantie bleek het lastig de directeur te overtuigen dat er iets moest veranderen. Maar met een aantal oordelen van de Commissie Gelijke Behandeling in de hand en de ‘dreiging’ om naar de Commissie te stappen, heeft de directeur bakzeil gehaald. De desbetreffende medewerker heeft hier, met de ondersteuning van de voorzitter van de ondernemingsraad, bereikt dat hij gelijk ingeschaald werd als zijn collega. Bron: uit de praktijk van een trainer, Stavoor Medezeggenschap

Leeftijdsvakantiedagen In het arbeidsvoorwaardenpakket van een organisatie is een leeftijdsvakantiedagen regeling opgenomen. Op grond van deze regeling hebben werknemers vanaf 50 jaar recht op extra vakantiedagen, oplopend van 1 dag voor werknemers van 50 tot 55 jaar, naar 2 dagen voor werknemers van 55 tot 60 jaar, tot 3 dagen voor werknemers ouder dan 60 jaar. Dit leidt tot onderscheid op grond van leeftijd. Het ziekteverzuim bij de organisatie is laag. Voorzover sprake is geweest van een relatief hoog ziekteverzuim van oudere werknemers, houdt dit geen verband met de factor leeftijd. Ook anderszins is niet gebleken van een relatief zware belasting van oudere werknemers. Ook uit recent TNO-onderzoek blijkt dat het verband tussen leeftijd en gezondheid in het algemeen zeer zwak is en niet leidt tot afname van inzetbaarheid. Het doel van de regeling voldoet daarmee niet aan een werkelijke behoefte en is evenmin voldoende zwaarwegend. Het doel is derhalve niet legitiem. De organisatie maakt derhalve verboden onderscheid op grond van leeftijd in de leeftijdsvakantiedagen regeling. bron: CGB-oordeel 2004-150

Artikel 28 lid 1: Naleving voorschriften op het gebied van arbeidsomstandigheden De WOR vraagt de ondernemingsraad om zoveel mogelijk de naleving van de voor de onderneming geldende voorschriften op het gebied van arbeidsomstandigheden te bevorderen. Gelijke behandeling en het voorkomen van discriminatie en seksuele intimidatie behoren hiertoe. Maar ook het voorkomen van pesten hoort hierbij. Zie ook hierna het onderdeel over de Arbowet.

40


Artikel 28 lid 3: Waken tegen discriminatie De WOR geeft de OR in artikel 28 een belangrijke rol bij het waken tegen discriminatie in de onderneming. In lid 3 staat het volgende: de ondernemingsraad waakt in het algemeen tegen discriminatie in de onderneming en bevordert in het bijzonder: • De gelijke behandeling van mannen en vrouwen; • De inschakeling van gehandicapten; • De inschakeling van minderheden in de onderneming. De OR moet gelijke behandeling van mannen en vrouwen in de onderneming dus bevorderen. Dit kan bijvoorbeeld door er op toe te zien dat bepaalde functies niet alleen aan mannen of aan vrouwen blijven voorbehouden, dat mannen en vrouwen in gelijke mate worden geschoold en kunnen doorstromen naar hogere functies. Ook heeft de OR een taak bij het uitbannen van seksuele intimidatie op de werkplek. Het bevorderen van de inschakeling van gehandicapte werknemers is een andere taak van de OR. Dit kan bijvoorbeeld door te zorgen voor bepaalde voorzieningen. De Wet op de (re)integratie arbeidsgehandicapten biedt financiële tegemoetkomingen voor werkgevers die arbeidsgehandicapte werknemers in dienst houden of (weer) aannemen. Derde aandachtspunt voor de OR is de inschakeling van allochtone werknemers in de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door bij werving en selectie aandacht te besteden aan de werving van allochtone medewerkers. Artikel 23, lid 3: Het initiatiefrecht De ondernemingsraad heeft het recht om initiatiefvoorstellen te doen, bijvoorbeeld in het kader van zijn zorgtaken op grond van artikel 28. De OR kan zijn ideeën bespreken in de overlegvergadering en als hij een concreet voorstel heeft dit schriftelijk en voorzien van een toelichting voorleggen aan de ondernemer. Het voorstel moet dan minimaal één keer in de overlegvergadering door de OR en de bestuurder besproken worden. Na het overleg moet de ondernemer zo spoedig mogelijk schriftelijk en gemotiveerd aan de OR meedelen, of en in hoeverre hij/zij het voorstel van de OR overneemt. Dit betekent dat de OR zelf gelijke behandeling op de agenda kan zetten en met voorstellen en ideeën kan komen. De OR onderneemt actie Een vleesverwerkend bedrijf van 300 medewerkers had ongeveer een jaar geleden een groot tekort aan medewerkers. Met vakantiekrachten en tijdelijke krachten kon het probleem niet opgelost worden. Uiteindelijk lukte het de organisatie om een grote groep Turkse medewerksters aan te nemen. Echter, de nieuwe medewerksters spraken veelal slecht Nederlands. Dit leidde soms tot onveilige situaties aan de lijn. Een ander probleem was dat in groepen met bijna allemaal Turkse medewerksters de Nederlandse medewerksters zich vaak buitengesloten voelden. De sfeer in de organisatie veranderde. De OR signaleerde deze veranderingen en vond dat er iets gedaan moest worden. De OR vond het noodzakelijk dat er een betere integratie zou ontstaan tussen de nieuwe Turkse medewerksters en de Nederlandse medewerksters. De OR is hierover in gesprek gegaan met de directeur. Deze bleek blij te zijn met de aandacht van de OR voor de problemen. Op initiatief van de OR en de directeur komt er nu een projectgroep met leden uit de OR, medewerkers van de afdeling P&O en Turkse medewerksters. De organisatie zoekt een vrouwelijke Turkse adviseur om de projectgroep te ondersteunen. Bron: uit de praktijk van Lenny Oude Weme, trainer/adviseur Stavoor Medezeggenschap

41


Artikel 25: Adviesrecht Bij ingrijpende besluiten als reorganisatie, fusie, inkrimping en uitbreiding moet de OR een adviesaanvraag ontvangen. Bij een reorganisatie en/of gedwongen ontslag kan de OR letten op gevolgen voor verschillende groepen medewerkers. Bijvoorbeeld de gevolgen voor oudere werknemers. Bij reorganisatieontslag was het tot voor kort min of meer gebruikelijk om ouderen met een aantrekkelijke financiële regeling vervroegd met pensioen te laten gaan. Dit soort collectieve afvloeiingsregelingen waren het resultaat van afspraken van vakbonden en de werkgever en ze werden vaak toegejuicht door de betrokken werknemers. Hoewel dit soort regelingen minder gebruikelijk zijn geworden, komen ze nog steeds voor. Een risico van dergelijke regelingen is dat het vrijwillige karakter van de regeling in het gedrang komt doordat er in de praktijk druk op ouderen wordt uitgeoefend om van de vertrekregeling gebruik te maken. Bij reorganisatieontslag was lange tijd de hoofdregel dat de laatst binnengekomen werknemers het eerst ontslagen werden, het zogenaamde last in first out (LIFO) beginsel. In de praktijk betekende dit dat jongeren en herintreders, dus veelal vrouwen, eerder ontslagen werden dan ouderen. Om te zorgen dat ontslagen meer gespreid worden over de verschillende leeftijdscategorieën in een bedrijf, is vanaf 1 maart 2006 het zogenaamde afspiegelingsbeginsel het leidende ontslagprincipe bij reorganisaties. Dit bekent dat werknemers met vergelijkbare functies worden ingedeeld in leeftijdsgroepen en dat binnen die leeftijdsgroepen de werknemer met het kortste dienstverband het eerst wordt ontslagen. Overigens bestaat het risico dat de introductie van het afspiegelingsbeginsel tot toename van werkloosheid onder ouderen zal leiden, omdat ontslagen jongeren eerder dan ouderen weer een baan zullen vinden. Dit kan voor de OR aanleiding zijn om extra aandacht te vragen voor flankerend beleid gericht op werk-naar-werk-begeleiding van ouderen. Ook kan de OR er op letten of deeltijders niet onevenredig zwaar getroffen worden. Onderscheid op grond van arbeidsduur Een vrouw had een baan in deeltijd. Na haar zwangerschapsverlof bleek dat haar werkgever had besloten om werken in deeltijd in haar functie niet langer toe te staan. Een andere deeltijd functie bleek binnen de organisatie niet voor handen, zodat de werkgever de arbeidsovereenkomst wilde beëindigen. Echter, de werkgever had niet aangetoond dat werken in deeltijd op enig moment voor problemen had gezorgd en erkende de werkgever ook dat de vrouw heel goed functioneerde. Het besluit deeltijd niet langer toe te staan leverde daarmee onderscheid op grond van arbeidsduur op. Bron: CGB oordeel 2005 – 131

Artikel 30: Adviesrecht bij de benoeming van de bestuurder Wil de organisatie echt werk maken van diversiteitbeleid dan is het belangrijk dat de top van de organisatie dit steunt en initiatieven neemt. Bij de benoeming van een nieuwe bestuurder kan de OR stimuleren dat affiniteit met en aandacht voor diversiteitbeleid opgenomen wordt in het functieprofiel. Daarnaast kan de OR in het gesprek dat hij heeft met kandidaten, aandacht besteden aan gelijke behandeling en diversiteit.

42


Artikel 27: Instemmingsrecht van de ondernemingsraad De ondernemingsraad heeft instemmingsrecht op de vaststelling en wijziging van regelingen op het gebied van sociaal beleid. Dit betekent dat de ondernemer en de ondernemingsraad het in principe ten aanzien van een aantal onderwerpen eens moeten worden. Op veel van de onderwerpen waarop de ondernemingsraad instemmingsrecht heeft, zijn gelijke behandelingsregels van toepassing. Bijvoorbeeld artikel 27, lid 1, onderdeel c: een belonings- of functiewaarderingssysteem. Wanneer de ondernemer een nieuw beloningssysteem wil vaststellen, is het aan te bevelen dit te toetsen aan de regels over gelijke beloning zoals in de wetgeving over gelijke behandelingzijn opgenomen. Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft een managementtool gelijke beloning ontwikkeld waarmee onterechte beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen, autochtonen en allochtonen en voltijders en deeltijders kunnen worden opgespoord en geanalyseerd. Deze is gratis te downloaden vanaf de site van het ministerie van SZW. Indien een organisatie aandacht wil besteden aan gelijke behandeling dan is het zinvol om het personeelsbeleid tegen het licht te houden en indien nodig te veranderen. Let daarbij op afspraken die zijn gemaakt met betrekking tot belonen, opleiding, beoordelings-, aanstellings-, ontslagen bevorderingsbeleid, maar ook het arbeidsomstandighedenbeleid. Indien een regeling waarvoor de bestuurder instemming nodig heeft aan de OR wordt voorgelegd, kan de OR deze regeling beoordelen op de gelijke behandeling van alle werknemers in de organisatie. Om het personeelsbeleid zodanig te wijzigen dat het bijdraagt aan het gelijk behandelen van alle werknemers kan de OR gebruik maken van het initiatiefrecht. De Arbo-wet en gelijke behandeling Sinds mei 2004 is de gelijkebehandelingswetgeving ook van toepassing op de arbeidsomstandigheden. In de WGBL, WGBH/CZ en de AWGB wordt intimidatie apart genoemd. Het desbetreffende verbod van onderscheid houdt ook een verbod van intimidatie in en daar wordt onder verstaan: gedrag dat verband houdt met een van de discriminatiegronden en dat tot doel of gevolg heeft dat de waardigheid van de persoon wordt aangetast en dat een bereidende, vijandige, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd. Dit betekent dat intimidatie dus met juridische middelen kan worden aangepakt op grond van gelijkebehandelingswetgeving. Maar dat is in het algemeen pas mogelijk als er al sprake is van ongelijke behandeling/intimidatie, dus achteraf, via rechter en Commissie Gelijke Behandeling. Om intimidatie te voorkomen is een andere preventieve aanpak nodig en daarvoor biedt de Arbowet- en regelgeving mogelijkheden. De Arbeidsomstandighedenwet geeft de werkgever verschillende taken en verantwoordelijkheden. Zo moet hij/zij de werknemer beschermen tegen seksuele intimidatie, agressie en geweld (artikel 4, lid 2). Dit betekent in de praktijk dat er beleid gemaakt moet worden om medewerkers te beschermen. Mogelijkheden zijn bijvoorbeeld gedragsprotocollen of gedragscodes, het instellen van vertrouwenspersonen, het bespreekbaar maken van wat ongewenst gedrag is in werkoverleggen. In het algemeen moet de werkgever er voor zorgen dat het werk geen nadelige invloed heeft op de veiligheid en gezondheid van de medewerkers (artikel 3, lid 1, onderdeel a). De inrichting van de werkplekken, de werkmethoden, de gebruikte arbeidsmiddelen en de arbeidsinhoud moeten zoveel als redelijkerwijs kan worden gevergd aan de persoonlijke eigenschappen van de werknemers zijn aangepast (artikel 3, lid 1, onderdeel c). Dit is vooral van belang voor arbeidsgehandicapte medewerkers. De werkgever is verplicht de benodigde aanpassingen te doen. In de Risico-inventarisatie & evaluatie (RIE) en het bijbehorende Plan van Aanpak moeten mogelijke risico’s in het werk onderzocht worden, van een oordeel worden voorzien en indien nodig moeten maatregelen worden genomen. Dit betekent dat er in

43


de RIE ook aandacht moet zijn voor ongewenste omgangsvormen als pesten en seksuele intimidatie. De ondernemingsraad heeft een taak in het toezien op de naleving van het arbobeleid (WOR, artikel 28, lid 1). Daarnaast heeft de OR instemmingsrecht op de RIE en het PvA. Indien de ondernemingsraad constateert dat de Arbowet niet goed wordt nageleefd en de bespreking hierover met de bestuurder onvoldoende effect heeft, dan kan de OR de Arbeidsinspectie vragen om een onderzoek. Soms kan het zinvol zijn om eerst de arts van de Arbo-dienst in te schakelen om de organisatie een advies te geven. Op grond van artikel 28 lid 3 van de WOR (waken tegen discriminatie, zie hierboven) kan de OR stappen ondernemen indien het intimidatieverbod uit de gelijke behandelingswetgeving geschonden wordt. De ondernemingsraad aan zet! De wetgeving biedt de OR meer dan voldoende aanknopingspunten om gelijke behandeling op de agenda te zetten. Uit de voorbeelden blijkt dat er op dit gebied nog veel te verbeteren valt. De aanname ‘bij ons is er niets aan de hand’ blijkt in de praktijk helaas vaak geen stand te houden. Het is de taak van de ondernemingsraad bij te dragen aan een goede werkomgeving voor de medewerkers in het belang van die medewerkers zelf én in het belang van de organisatie! Om de ondernemingsraad heeft de mogelijkheid om specifieke kennis en deskundigheid in te huren (WOR, art. 16 en 22). Zo kan er bijvoorbeeld iemand worden ingehuurd die deskundig is op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid, gedragscodes of diversiteitbeleid. De bestuurder moet tevoren wel in kennis gesteld worden van de kosten. Natuurlijk kan de OR in zijn scholing aandacht besteden aan gelijke behandeling. Het recht op scholing is geregeld in de WOR, art. 18. Bij ons wordt iedereen gelijk behandeld. Of niet ………………… In het voorgesprek voor de cursus van de ondernemingsraad wilde een Turks OR-lid aandacht besteden in de cursus aan de discriminatie van Turkse medewerkers. Er was nogal wat weerstand hiertegen bij de autochtone OR-leden. Uiteindelijk is het onderwerp gelijke behandeling en diversiteit toch in de cursus opgenomen. In de cursus werd onder andere de organisatiescan uitgevoerd. Langzaamaan bleek dat niet alleen allochtone medewerkers openlijk werden gediscrimineerd, maar ook vrouwen, de ongeschoolde werknemers, de OR-leden zelf, ouderen, en ga zo maar door. De OR heeft besloten een dossier op te gaan bouwen rond de meest schrijnende gevallen. De bestuurder en de afdeling P&O krijgen dit voorgelegd. Wanneer een bevredigende reactie uitblijft, stapt de OR naar de Commissie Gelijke Behandeling. Bron: uit de praktijk van Lenny Oude Weme, trainer Stavoor Medezeggenschap

44


6.

Organisatiescan “Het plaatje van de organisatie” Handleiding voor de trainer Deze scan maakt de opbouw, het plaatje van de organisatie zichtbaar. De OR krijgt zicht op de structuur van de organisatie en een beeld over de mensen die er werken. Om een vollediger beeld te krijgen van hoe het staat met gelijke behandeling in de organisatie, is het ook nodig om naar omgangsvormen en de cultuur te kijken. De oefening “ongeschreven regels” geeft zicht op een aantal omgangsvormen en cultuuraspecten. In deel 3 van de scholingsmand zitten bij het onderdeel cultuur twee scans, een korte en een meer uitgebreide. Deze kunnen gebruikt worden om meer zicht te krijgen op de cultuur, de zachte kant van de organisatie. De organisatiescan in drie stappen De ‘organisatiescan ’ is een speciaal ontwikkeld instrument in het kader van de Scholingsmand gelijke behandeling. De van de scan is om de OR zich bewust te laten worden van de opbouw van zijn organisatie en de OR de discussie te laten voeren wat de winst van diversiteit en gelijke behandeling voor de organisatie is. Het is een beeldvormend instrument dat helpt om vast te stellen hoe de organisatie ervoor staat ten aanzien van gelijke behandeling en diversiteit. De is als volgt: • U loopt met de volledige OR de drie beschreven stappen stuk voor stuk langs • Het gaat om het beeld dat uit die discussie naar boven komt. Het is niet nodig gedetailleerde cijfers bij P&O te halen of het sociaal jaarverslag ernaast te houden. Dat mag wel natuurlijk, maar het voegt nauwelijks iets toe aan de uitkomst van de scan. Zowel voor de OR als voor U als trainer biedt de scan waardevolle informatie. Kortom, een prima instrument aan het begin van het dagdeel of de dagdelen over gelijke behandeling en diversiteit. U bent er in totaal, uitgaande van een gemiddelde OR van 9 personen, ongeveer 40 minuten mee kwijt. Het materiaal dat nodig is, vindt u hierna. Dit is allemaal cursistenmateriaal: om uit te delen dus.

45


6.1 Een organisatiescan: “Het plaatje van de organisatie” De eerste stap Schets een beeld van je organisatie aan de hand van de volgende vragen: •

Hoeveel mensen werken in de organisatie die in de volgende leeftijdscategorieën vallen: - 18 - 35 - 35 - 50 - 50+

•

Hoeveel mannen en hoeveel vrouwen werken er in de organisatie?

•

Hoeveel mensen werken er in de organisatie met een niet-Nederlandse achtergrond en hoeveel met een Nederlandse achtergrond?

•

Hoeveel deeltijders en hoeveel voltijders werken er in de organisatie? Wat wordt verstaan onder deeltijd?

•

Hoe staat het met de arbeidsdeelname van gehandicapten?

•

Hoeveel mensen zijn vervroegd uitgetreden?

•

Is er een indicatie te geven hoeveel (openlijke) homoseksuelen er in de organisatie werken?

De tweede stap Je hebt nu de getallen van de organisatie. Echter, met deze getallen alleen kom je nog niet tot een helder beeld van de opbouw van de organisatie. Daarvoor is het nodig te leggen, bijvoorbeeld jonge vrouwen, oudere allochtonen, gehandicapte mannen en te kijken waar deze mensen in de organisatie werken. Dus: Teken een organigram van jullie organisatie op een flap waarbij je de volgende lagen omschrijft: • Bestuurlijk orgaan • Raad van bestuur • Management • Stafdiensten: bijvoorbeeld afdeling P&O • Ondersteuning • Teamleiders • Werkvloer met verschillende afdelingen Wie werken er in deze lagen? Welke kenmerken hebben deze lagen? Welke dwarsverbanden zijn er te zien? Bijvoorbeeld een meerderheid van blanke mannen tussen de 40 en 50 jaar in het management en weinig vrouwelijke, allochtone leidinggevenden? Hoeveel mensen met een handicap/chronische ziekte werken er? En op welke posities? Ga door tot je alle categorieën een plaats hebt gegeven. Trek conclusies op basis van de tekening

46


De derde stap Bespreek met elkaar het beeld dat jullie van de organisatie hebben gekregen naar aanleiding van stap 1 en stap 2 van de scan. Het tekenen heeft een beeld opgeleverd dat iets zegt over de diversiteit binnen jullie organisatie. Nu is het de vraag of je daar tevreden mee bent of dat je daar verandering in wilt brengen. En wat zou het de organisatie kosten of opleveren als er een andere opbouw nagestreefd zou worden? Dus: leg de conclusies naast elkaar en praat met elkaar over de volgende vragen. •

Hoe komt het dat het plaatje er op deze wijze uitziet? Heeft dit te maken met (on)gelijke behandeling?

•

Zijn jullie tevreden met de wijze waarop de organisatie is opgebouwd?

•

Wat levert het op als deze verdeling anders zou zijn?

•

Wat mist de organisatie als de situatie hetzelfde blijft?

•

Wat zijn stappen die genomen kunnen worden om de situatie te veranderen?

•

Wat kan de rol van de OR hierin zijn?

47


48


7. Oefeningen bewustwording

49


50


INHOUDSOPGAVE 7.

Trainershandleiding oefeningen bewustwording

7.1

Bewustworden van ongelijke behandeling

7.2

Gegil in een Utrechts café…

7.3

Ongeschreven regels; trainershandleiding

7.3

Ongeschreven regels

7.4

Vooroordelen en beeldvorming; trainershandleiding

7.4

Vooroordelen en beeldvorming

7.5

Stereotyperingen

7.6

De winst van diversiteit

7.7

Een diverse ondernemingsraad

7.8

Uitsluiting I

7.9

Uitsluiting II

7.10 Een aardige metafoor

51


52


7.

Trainershandleiding oefeningen bewustwording U vindt hieronder een aantal oefeningen die te maken hebben met bewustwording. Ook vindt u een stuk ‘bewustwording van ongelijke behandeling’ (7.1), dat u aan uw cursisten als inleiding kunt uitdelen of zelf als achtergrond kunt gebruiken. Er zijn oefeningen op verschillende terreinen. Bij elke oefening staat hoe u deze moet gebruiken, wat u nodig heeft, wat de oefening oplevert en hoelang ze duurt. We noemen de oefeningen even kort: 7.2

“Gegil in een Utrechts café …” is een raadsel, dat cursisten confronteert met vaste beelden, die uiteindelijk niet waar blijken. 7.3 Ongeschreven regels Geschreven, dus vaste regels kunnen ongelijke behandeling tot gevolg hebben. Vaak zijn het echter vooral ongeschreven regels die dat in sterkere mate doen of verandering tegenhouden. Deze oefening haalt dit soort regels duidelijk naar voren. 7.4 Vooroordelen en beeldvorming Dit is een heel visuele oefening, die geschikt is om uw cursisten zich ervan bewust te laten worden met hoeveel vooroordelen en vaste beelden situaties beoordeeld worden. Er zijn twee versies van gemaakt. 7.5 Stereotyperingen Een vergelijkbare oefening als de oefening over vooroordelen en beeldvorming. Eenvoudiger te doen, korter. Maar daarmee ook minder sterk in haar effecten. 7.6 Winst van diversiteit Deze oefening volgt tamelijk nauw de organisatie die de OR vertegenwoordigt. Er wordt een feitelijke winst- en verliesrekening van gelijke behandeling en diversiteit opgemaakt: wat kost het en wat brengt het op. Goed als voorbereiding op ‘argumenteren’ en ‘onderhandelen’. 7.7 Een diverse OR 7.8 Uitsluiting I Dit is een vrij confronterende oefening, die uw cursisten direct laat voelen wat uitsluiting is. Het laat bovendien zien hoe uitsluiting werkt en hoe fijn het is als je niet uitgesloten wordt. Vooral goed voor bewustwording van de essentie van gelijke behandeling en diversiteit: het gaat niet om zomaar iets. 7.9 Uitsluiting II Een variant op “Uitsluiting I” 7.10 Een aardige metafoor om mee af te sluiten, voor te lezen door de trainer NB: ook erg goed te gebruiken is de oefening “De kus, de klap en de diefstal”, uit Oomkes, Training als Beroep, deel 3, oefeningen. Het is een raadsel dat cursisten confronteert met beelden die uiteindelijk niet waar blijken. Een aantal oefeningen kunnen nogal confronterend zijn, veiligheid in de groep is dan ook van groot belang.

53


7.1 Bewustworden van ongelijke behandeling Soms is er sprake van discriminatie en dus zelfs van strafbaar gedrag. Soms wordt er willens en wetens gediscrimineerd, maar daarnaast wordt door regelingen of door gedrag van mensen onderscheid gemaakt, zonder dat men zich daar bewust van is. Onbewuste discriminatie is echter net zo strafbaar als bewuste discriminatie. Voor degenen die last hebben van dat onderscheid, is het in beide gevallen, bewust of onbewust, natuurlijk erg. Hoe kan het gebeuren dat je onbewust onderscheid maakt? Enkele voorbeelden. Je neemt iets als feit aan terwijl het eigenlijk een mening is. “Vrouwen zijn minder sterk dan mannen en zijn daarom niet geschikt voor zwaar lichamelijk werk.” Het eerste deel is een feit, overigens alleen in generale zin. Er zijn wel degelijk vrouwen die veel sterker zijn dan mannen of mannen die lichamelijk slapper zijn dan vrouwen. Bovendien verwijst dit feit vooral naar spierkracht. Het tweede deel is echter een bewering die niet persé voortvloeit uit het feit. Het is verstandig te kijken naar de vrouw in kwestie: is zij in staat tot zwaar lichamelijk werk? Wil ze dat ook? Laat haar dat dan doen! In dezelfde categorie: • ‘Ouderen kunnen minder’ • ‘Ouderen willen en kunnen niet meer veranderen’ • ‘Homo’s zijn labiel’ • ‘Mannen zijn dominant’ • ‘Arbeidsgehandicapten zijn vaak ziek’ • ‘Jongeren lopen de kantjes er vanaf’ • ‘Vrouwen zijn niet daadkrachtig genoeg voor hoge functies met veel verantwoordelijkheid’. Je hebt het misschien niet in de gaten omdat je er nooit bij stilstaat. Maar in de organisatie worden de eisen voor hoger kader zo gesteld dat ze eigenlijk zoeken naar blanke mannen van rond de 40 jaar, die fulltime beschikbaar zijn voor het werk en al lang aan de organisatie verbonden zijn. En ach, die mensen zitten en zaten ook altijd op die functies, ze doen het goed, uitzonderingen daargelaten natuurlijk. Dus het is logisch dat die mensen daar horen. Toch? In dezelfde categorie: • We hebben geen allochtonen in dienst. Die solliciteren nooit bij ons. • We hebben geen homo’s/lesbo’s: dat kan niet in publieksfuncties. • Die is te oud en past niet in ons team, we willen een jonger persoon. • Gehandicapten aan de balie is slecht voor het imago van het bedrijf. • Waarom moeilijk doen als het gemakkelijk kan? Er is een zekere natuurlijke neiging om bij aanname van een nieuwe collega te zoeken naar iemand die aspecten in zich verenigt die de zittende groep prettig vindt. Oftewel: eenzelfde persoon. Mensen die te uitgesproken afwijken van de zittende groep geven door dat anders zijn problemen en dat willen we niet. Maar levert iets anders juist geen nieuwe uitdagingen? En nieuwe impulsen? De gemakkelijkste weg is niet altijd de beste. Leeftijdsdiscriminatie, specifiek van ouderen komt in dit verband veel voor. Ook arbeidsgehandicapten hebben vaak last van dit fenomeen.

54


Het is belangrijk dat de OR zich realiseert dat er zaken zijn die, bewust of onbewust, gelijke behandeling en diversiteit beïnvloeden. Aspecten van dat bewustwordingsproces voor de OR-leden zijn: • Herkennen van vanzelfsprekende patronen, die ter discussie gesteld kunnen worden en soms heel absurd zijn • Kunnen zien dat ongeschreven regels en omgangsvormen ongelijke behandeling kunnen veroorzaken • De invloed van vooroordelen en vaste beelden op gelijke behandeling zien • Naast de moeilijke punten ook de vele winstpunten van diversiteit zien • Het gevoel van uitsluiting kunnen ervaren Houd er rekening mee dat ook anderen - zoals de bestuurder, stafafdelingen en de achterban - zich (eerst) bewust moeten worden van het belang van gelijk behandelen en het bewuste of onbewuste onderscheid dat er in de organisatie wordt gemaakt.

55


7.2

Gegil in een Utrechts café … Doel Start maken om het onderwerp uit te vergroten en aandacht te krijgen voor stereotyperingen. Tijdsduur Ongeveer 30 minuten Doelgroep OR-leden Benodigdheden Geen De trainer leidt de oefening en legt deze uit. Uitleg: Vertel dat je een verhaal zal voorlezen, slechts éénmaal, in vier aparte delen. Na elk deel zal eventjes besteed worden aan het bespreken van een aantal vragen in duo’s of kleine subgroepjes. De laatste twee vragen zullen in de groep plenair besproken worden. Na deze uitleg lees je de tekst langzaam en duidelijk voor, te beginnen met de titel. Bij een kleinere OR kan de hele oefening ook plenair worden gedaan. Nabespreking: Bespreek welke vooroordelen en aannames er waren in de groep. Maak duidelijk dat vooroordelen en ongelijke behandeling vaak voorkomen zonder dat je het in de gaten hebt. Het zit veel in patronen die we als vanzelfsprekend ervaren. Gegil in een Utrechts café … We schrijven een avond in januari, zo rond 8 uur ’s avonds. In een donkerbruin café in Utrecht, waar het op dit tijdstip nog erg rustig is, zitten de volgende personen. Een groepje van drie Marokkaanse jongeren. Een jong, blank en duidelijk verliefd stelletje, waarvan het hoogblonde meisje alom bewonderende blikken oogst. Een oudere man (in de 50) in een rolstoel. Een dame van halverwege de 30 in mantelpak met een piepklein handtasje van krokodillenleer. En natuurlijk de barkeeper/eigenaar van het café. Opeens valt het licht uit. Een stroomstoring. Een aantal minuten is het aardedonker. In die minuten klinken, naast schrikreacties, een paar geluiden. Allereerst een duidelijk kussend en een beetje smakkend geluid, gevolgd door een hoge gil. Verder de klik van een openspringende stiletto gevolgd door een klap, waarschijnlijk de inslag van het mes ergens in. Als het licht weer aanschiet, blijkt dat een van de Marokkaanse jongens weg is, evenals het tasje van de dame in het mantelpakje. Vragen 1. Wat denkt u dat er gebeurd is? 2. Kunt u aangeven waarom u dat denkt en welke interpretaties u daarbij maakt? Gelukkig komt er net een politieman binnen, weliswaar niet meer in functie, maar deze treedt toch handelend op. Het handtasje van de dame in mantelpak blijkt onder de bar te liggen, aan de zijde waar alleen de barkeeper bij kan. De stiletto zit in het dartbord dat aan de muur hangt. De jongen kijkt boos naar de Marokkaanse jongeren en vraagt zich af welke aan zijn vriendin heeft gezeten.

56


Vragen 3. Wat denkt u met deze extra informatie dat er gebeurd is? 4. Welke interpretaties doet u nu? Ook het hoogblonde meisje kijkt naar de Marokkaanse jongeren. Wie zat er nu aan haar borsten? Eentje van hen vindt ze wel aantrekkelijk, was die het misschien? Die knappe Marokkaan is inderdaad erg blij met wat hij gedaan heeft. De derde Marokkaanse jongere komt binnen, hij was even op het toilet geweest. De barkeeper is nog steeds alleen maar erg geschrokken. Vragen 5. Brengt deze nieuwe informatie u toch nog op andere gedachten? 6. Welke interpretaties zitten er dan weer onder deze gedachten? De man in de rolstoel is erg tevreden. Hij treedt al jaren niet meer op, maar kan nog messen gooien als de beste: in het donker in de 20 van een dartbord. De dame in het mantelpak voelt zich helemaal gloeien van binnen: zij heeft het toch maar aangedurfd dat mooie meisje aan te raken en te kussen, hoewel de kus een beetje mis was. De knappe Marokkaanse jongen is tevreden over de poets die hij de barkeeper heeft gebakken door het handtasje van die tuttige mevrouw onder de bar te leggen. En de laatste Marokkaanse jongen is erg blij dat zijn blaas leeg is. Vragen 7. Welke stereotyperingen lagen ten grondslag aan uw redeneringen? 8. In welke mate denkt u dat deze typeringen in uw OR en uw organisatie voorkomen? (Inspiratie voor deze oefening is gevonden bij Oomkes, Training als beroep, deel 3, oefeningen: de kus, de klap en de diefstal. Zijn oefening kunt u natuurlijk ook gebruiken)

57


7.3 Ongeschreven regels Handleiding voor de trainer Doel en resultaat De opdracht “Ongeschreven regels” is een bewustwordings- en discussieoefening op het gebied van gelijke behandeling. De bedoeling van de opdracht is om de OR te laten onderzoeken in hoeverre er binnen de organisatie vanuit ongeschreven regels gelijk of ongelijk behandeld wordt. In de oefening wordt materiaal verzameld over de organisatie zodat u met de groep gericht kunt praten over ongelijke behandeling bij arbeid en beroep in hun organisatie en wat gelijke behandeling de organisatie oplevert. Na dit gesprek moet de OR zich daarvan bewust zijn geworden en praktische aanknopingspunten hebben om mee aan de slag te gaan. Tijdsduur 30 tot 45 minuten, afhankelijk van tempo en lengte gesprek. Doelgroep Een (volledige) OR. Uitvoering • •

•

De oefening kent 4 stappen: drie opdrachten en een tussenstap, u loopt met de volledige OR alle stappen door. Na de eerste opdracht zet u een tussenstap om de OR te vertellen over gelijke behandeling. De bedoeling is dat hierna de OR leden op de hoogte zijn van de relevante wetgeving op het gebied van gelijke behandeling en hun eigen rol daarin. U kunt hierbij het materiaal gebruiken over “Wetgeving gelijke behandeling” en “Ondernemingsraden en gelijke behandeling”. Het einde van de opdracht wordt gevormd door een discussie over gelijke behandeling en de manier waarop de OR hier tegen aan kijkt. Hiermee heeft u relevante informatie in handen, uit de ongeschreven regels komen praktische aanknopingspunten waarmee de OR aan de slag kan. Om resultaat te boeken kan materiaal uit deel 3 – de beïnvloedingscirkel worden gebruikt.

Materiaal • •

Stapeltjes (gekleurd) papier, grootte ongeveer half A5. Teksten over “Wetgeving gelijke behandeling” en “Ondernemingsraden en gelijke behandeling”.

58


7.3

Ongeschreven regels Inleiding In de organisatie bestaan allerlei regels en gedragscodes ten aanzien van gelijke behandeling bij arbeid en beroep. Denk ook aan voorschriften vanuit wetgeving. Daarnaast bestaan er allerlei ongeschreven regels die aangeven hoe je met elkaar omgaat, wat wel kan en wat niet kan, etc. Voorbeeld: Een OR-lid kreeg laatst de vraag: ‘wat zou je als eerste doen als jij het voor het zeggen had in je bedrijf?’ Zijn antwoord was: ‘Alle zwarten eruit.’ De andere OR-leden spraken hem daarop niet aan. Dit geeft twee dingen aan: • dat de meneer allochtonen minder vindt • dat hij dit klaarblijkelijk mag zeggen in de organisatie. In de cultuur kan het, het is een ongeschreven regel dat men daar niet tegen optreedt. Vanuit de geschreven regels zou dat immers wel moeten. Opdracht 1 Voor je ligt een stapeltje papiertjes. Schrijft op ten minste 5 papiertjes steeds 1 ongeschreven regel zoals die geldt in je organisatie. Deze regels hoeven nog niets met het thema gelijke behandeling bij arbeid en beroep te maken te hebben. Verzamel de papiertjes en groepeer deze op twee aan elkaar geplakte flip-overvellen. Benoem de groepen waarin je groepeert en schrijf deze erbij. Opdracht 2 Kijk nogmaals naar de ongeschreven regels in de organisatie maar deze keer met de bril van gelijke behandeling op je neus. Schrijf op ten minste 5 papiertjes de regels die nu naar voren komen. Verzamel de papiertjes en groepeer deze op twee andere flappen. Benoem de groepen waarin je groepeert en schrijf deze erbij. Bekijk ook de regels uit de eerste ronde: zitten daar nog andere ongeschreven regels bij die over gelijke behandeling gaan? Plak deze dan bij de regels uit de tweede ronde. Opdracht 3 Praat met de groep over het volgende. • Waar en hoe wordt in de organisatie ongelijk behandeld? • Wat vindt de OR daarvan? • Wat levert het op als de situatie veranderd wordt? • Wat kost het de organisatie als de situatie niet veranderd wordt? • Waar liggen aanknopingspunten voor de OR om aan de slag te gaan?

59


7.4 Vooroordelen en beeldvorming: 2 versies Handleiding voor de trainer Doel Bewustwording over vooroordelen en beelden over mensen en benodigde competenties in de organisatie. Het gaat erom naar mensen zelf te kunnen kijken. Tijdsduur 30 minuten Doelgroep OR-leden Ook door de OR-leden zelf te gebruiken voor het creëren van bewustzijn over vooroordelen en beeldvorming bij hun achterban en bestuurder (in de overlegvergadering).

Versie 1: Foto’s en functies Benodigd materiaal • • •

8 foto’s 8 kaarten met functies lijst met de combinatie van foto’s en het werk dat de persoon op de foto doet.

Werkwijze • volg de beschrijving die op de volgende pagina gegeven wordt

Versie 2: Foto’s en twee vragen Benodigd materiaal •

8 foto’s

Werkwijze • laat de foto’s zien en stel de groep één of meerdere van de volgende vragen.Zou je van de persoon op deze foto iets kopen als hij/zij bij je aan de deur komt?Stel je staat te liften. De persoon op de foto stopt om je een lift aan te bieden. Ga je mee?Aan wie op deze foto’s Zou je je bagage toe vertrouwen?Nabespreking bij beide versies Ga door op de motieven voor de keuzes en de beelden die daaronder zitten.

60


7.4 Vooroordelen en beeldvorming Inleiding Een van de lastige dingen bij gelijke behandeling heeft te maken met beeldvorming en met vooroordelen. We denken vaak dat bepaalde mensen minder geschikt zijn om bepaalde werkzaamheden uit te voeren. Voorbeeld: Vrouwen met kinderen en zorgtaken zijn lastig in bepaalde functies omdat ze niet flexibel genoeg zijn, vanwege beperkte werktijden en afwezigheid bij ziekte en calamiteiten met de kinderen. Maakt dat vrouwen nu minder goed? De functie verkoper buitendienst van een groothandel in bouwmaterialen vraagt een goede representativiteit: verzorgd uiterlijk, goede beheersing van de Nederlandse taal, soort uiterlijk van ‘de ideale schoonzoon’ en een beetje de taal te spreken van de doelgroep (bouwondernemers en uitvoerders). Mensen die dat niet hebben, zoals een Marokkaanse vrouw, zijn daarom volgens sommigen hiervoor niet geschikt. Maar waarom eigenlijk? Kunnen we niet beter naar haar kwaliteiten kijken? Opdracht 1 Je vindt hierbij 8 foto’s. Bekijk de foto’s en bedenk welk werk deze mensen doen. Opdracht 2 Je krijgt nu 8 kaarten met op iedere kaart een functie. Als je deze functies ziet. Wie denk je dan dat welke functie uitvoert? Opdracht 3 Je krijgt nu een overzicht van de juiste persoon bij de juiste functie. In hoeverre klopte jullie idee? Wat zegt dit over het idee dat je hebt van iemands kwaliteiten en ambitie op basis van zijn/haar foto?

61


Foto’s: 1

3

2

4

62


5

6

7

8

63


Functies: • Docent geschiedenis op een middelbare school • Vakbondsbestuurder in de bouw • Directeur van een welzijnsinstelling • Conciërge • Hoofd P&O • Projectmanager in de ICT • Manager bij een trainings- en adviesbureau • Trainer/adviseur medezeggenschap Oplossing: Trainer/adviseur

Manager Trainings- en adviesbureau

Directeur welzijnsinstelling

Project-manager ICT

conciërge

Docent geschiedenis

Vakbondsbestuurder

Hoofd P&O

64


7.5 Stereotyperingen Doel Bewustwording over hoe belangrijk het is niet alleen op eerste indrukken af te gaan: deze lijken heel aardig, maar missen de nuance en daarmee vaak de ‘pointe’. Tijdsduur 15 minuten Doelgroep OR-leden De opdracht kan ingezet worden in een Open Inschrijving waarbij deelnemers elkaar niet kennen. In bestaande groepen wordt de trainer degene over wie een beeld gevormd wordt. Materiaal Niets Uitvoering Inleiding Beelden over mensen zijn gebaseerd op een indruk die iemand wekt die vervolgens associaties oproept en daarmee een ander in staat stelt zich een beeld te vormen. Vaak blijken die beelden verrassend goed te kloppen: toch wel voor zo’n 75 tot 80%. Die 20 tot 25% die niet klopt, blijkt echter voor de ander heel belangrijk te zijn. Daarmee klopt het beeld toch verrassend slecht! Opdracht Als de groepsleden elkaar goed kennen, kan er geraden worden over de trainer. Als de groepsleden elkaar niet van haver tot gort kennen, kan in groepjes van twee of drie deelnemers over elkaar geraden worden. Bij een groepje van drie personen, laat je eerst twee personen over de derde persoon raden. Deze derde persoon vertelt pas als de anderen uitgeraden zijn wat er wel en niet klopte, wat de gissingen/de typering met hem/haar deed, wat wel/niet prettig was. Geef de volgende vragen: • Waar woont deze persoon? • Hoe is zijn/haar leefsituatie (partner, kinderen etc.)? • Welke krant leest hij/zij? • Welke politieke voorkeur heeft deze persoon? • Wat is zijn/haar burgerlijke staat (wel/niet getrouwd)? • Wat is zijn/haar seksuele voorkeur? • Hoe oud is deze persoon? • Is hij/zij gelovig? • Welke hobby’s heeft hij/zij? • Heeft deze persoon een chronische ziekte of handicap?

65


7.6 De winst van diversiteit Doel Het zien van de winst van diversiteit Tijdsduur 30 minuten Doelgroep De OR, ook te gebruiken bij werving nieuwe OR-leden of bijeenkomsten met achterban. Materiaal Gekleurde dunne viltstiften (voor iedere deelnemer een andere kleur) en een vel (behang)papier van minimaal 60 – 200. Uitvoering Schrijf van te voren op het vel papier een aantal belangrijke kenmerken rond diversiteit, aangevuld met andere relevante kenmerken van mensen. Steeds in drietallen (pas het aan aan de organisatie!): man transseksueel vrouw allochtoon autochtoon 3e generatie licht gehandicapt valide zwaar gehandicapt plattelander stedelijke omgeving stedeling omnivoor veganist vegetariër boven de 50 onder de 30 tussen 30 – 50 christelijk anders moslim biseksueel hetero homo automobilist fietser openbaar vervoer werkvloer middenkader management enzovoort Opdracht 1 Laat iedereen om de beurt een lijn trekken van boven naar beneden door de voor hem of haar geldende en belangrijke kenmerken, er ontstaat zo een groepsorganogram op grond van ‘diversiteit’. Bekijk het organogram gezamenlijk. Wat valt op, wat mist er? Geef kort uitleg wat er bijvoorbeeld gemist kan worden als iedereen in de groep automobilist is en er gekeken wordt naar regelingen rond woon-werkverkeer. De kans is groot dat er minder aandacht aan de fietsers en de gebruikers van openbaar vervoer besteed wordt. Of als iedereen in de stad woont en er een avondbijeenkomst wordt georganiseerd, kunnen de plattelanders die gebruik maken van het openbaar vervoer dan nog wel thuis komen? Opdracht 2 Bespreek in twee of drietallen welk ‘soort’ mensen eigelijk niet gemist kunnen worden en waarom niet. Plenair Terugrapportage en gesprek over hoe de samenstelling van de OR verbeterd kan worden. Bron: training Be Equal ● Be Different 2001

66


7.7 De winst van diversiteit Doel In deze oefening gaat het erom de winst van diversiteit te zien ten opzichte van de bestaande, niet diverse, situatie. De OR dient volgens de wet representatief te zijn samengesteld. In de oefening gaan we na in hoeverre dat het geval is. Er zal blijken dat de OR eenzijdig is samengesteld. Wat loop je hiermee mis? Deze oefening is ook goed toepasbaar bij cursusonderdelen als de OR-verkiezingen of als de OR door verloop nieuwe leden zoekt. Tijdsduur 30 minuten Doelgroep De OR Ook te gebruiken bij werving nieuwe OR-leden Benodigd materiaal Niets Uitvoering Opdracht 1 •

Hoeveel mensen werken in de organisatie die in de volgende leeftijdscategorieën vallen: 18-35, 35-50, 50+? • Hoeveel mannen en hoeveel vrouwen werken er in de organisatie? • Hoeveel mensen werken er in de organisatie met een niet-Nederlandse achtergrond en hoeveel met een Nederlandse achtergrond? • Hoe zit het met deeltijders en voltijders werken er in de organisatie en wat versta je onder wat? • Hoeveel getrouwde medewerkers, samenwonende en alleengaande medewerkers werken er in de organisatie? • Hoeveel gehandicapten werken er eigenlijk? • Hoeveel homoseksuelen? Welke groepen zijn gezien bovenstaande in de OR ondervertegenwoordigd en hoe komt dat? Opdracht 2 Gezamenlijk vraag beantwoorden: Hoe zou de OR samengesteld kunnen worden als de ‘minderheden’ een sterkere plaats zouden hebben? Oftewel: hoe ziet een OR eruit die gezien de diversiteit van onze organisatie een correcte afspiegeling is? De diverse OR dus. Zet de samenstelling van deze gewenste ondernemingsraad op een flap. Instructie 3 Maak een ‘verlies- en winstrekening’ op van de diverse OR uit instructie 2.

67


7.8

Uitsluiting I Doel Mensen zich bewust laten worden wat uitsluiting kan doen, hoe je er zelf ongemerkt aan mee doet, dat de groepsnorm belangrijk is, maar ook dat maar al te gemakkelijk opdrachten van leidinggevenden uitgevoerd worden, ook al druist het tegen het eigen gevoel over wat wel en niet kan in. Tijdsduur 20 minuten Doelgroep OR-leden, ook hanteerbaar naar afdelingen/groepen toe. Materiaal Klein balletje (tennisbal) Inleiding Vaak wordt iemand die ‘anders’ is bewust of onbewust uitgesloten. Dat kan in kleine dingen liggen: een team van mannen en een vrouw die op maandagochtend maar een gespreksonderwerp hebben: de voetbalwedstrijd van gister. Of een groep vrouwen die bijna allemaal kinderen hebben en alsmaar over de last van de combinatie arbeid en zorg spreken. Iets wat voor de mensen zonder kinderen meestal niet aan de orde is. Het kan ook verder gaan: bepaalde mensen niet meevragen voor de gezamenlijke lunch of tijdens het personeelsuitje geheel en al negeren. Soms zijn mensen zich het wel een beetje bewust als ze anderen uitsluiten, maar blijven toch de norm van de groep volgen. Een goede oefening om dat helder te krijgen is de volgende. Confronterend, hoe het ook loopt. Uitvoering De deelnemers staan in een kring. De trainer vraagt hen de bal naar elkaar toe te gooien en daarbij ‘iets’ te zeggen. Dat kan zijn over hoe het weer is, het eten was enz. Nadat iedereen twee keer aan de beurt is geweest neemt de trainer 1 persoon mee naar buiten. Die krijgt de opdracht om zodra zij of hij de bal weer krijgt, die in de lucht te gooien, maar niet meer naar de andere mensen toe. Terwijl door de trainer deze instructie wordt gegeven zegt de andere trainer tegen de rest van de groep dat ze de bal niet meer naar de betreffende persoon mogen gooien. De eerste trainer komt terug met de deelnemer en neemt een volgende mee naar buiten. Aan deze tweede persoon wordt gezegd dat er alleen maar naar buiten wordt gegaan om persoon 1 niet de indruk te geven dat alleen hij of zij een bijzondere opdracht heeft. Hierna gaat het gooien van de bal naar elkaar door. De deelnemers kunnen verschillend reageren: in eerste instantie zal men de bal inderdaad niet naar persoon 1 gooien. Soms komt er daarna verzet, iemand wil het spel stil gaan leggen, gooit toch de bal naar persoon 1 enz. Nabespreking Allereerst de persoon die de bal niet meer kreeg toegegooid aan het woord laten: hoe voelde het om uitgesloten te worden? Daarna de andere leden van de groep. Er zullen diverse reacties zijn: mensen realiseren zich dat ze zomaar de opdracht van de ‘leider’ hebben gevolgd om iemand uit te sluiten enz. Bron: training Be Equal ● Be Different 2001

68


7.9

Uitsluiting II Doel Bewustwording over wat uitsluiten doet en wat je eigen aandeel daarin is of kan zijn. Doelgroep OR-leden, ook hanteerbaar naar afdelingen/groepen toe Tijdsduur 20 minuten Benodigdheden Niets Beschrijving Een confronterende oefening, die diep kan raken. Dat is ook de essentie van de oefening. Van een groep worden drie personen de gang op gestuurd. Zij moeten wachten tot ze teruggeroepen worden. Degenen die in zaal achterblijven spreken af één van de drie erg vriendelijk en belangstellend tegemoet te treden, min of meer met open armen te ontvangen. De tweede wordt iets minder welwillend tegemoet getreden en de derde persoon wordt genegeerd, in eerste instantie vriendelijk, maar later steeds duidelijker. Degenen die vanuit de gang weer in de groep komen krijgen als opdracht straks terug te rapporteren wat er met hen gebeurde: wat riep het in ze op, wat voelden ze, etc. Uitvoering • •

• •

Drie personen gaan naar de gang. Je wordt snel teruggeroepen. Dan kom je binnen. Daar is iets veranderd. Je let er op wat het met je doet en daar rapporteer straks over. De anderen spreken af de één persoon erg aardig en open tegemoet te treden en veel aandacht aan deze persoon te besteden, één persoon een beetje aandacht te geven, de laatste uit te sluiten en te negeren. Dat gaat geleidelijk: eerst oppervlakkiger en genuanceerd, later duidelijk en sterk. Nabespreking: Het gaat om het verschillende gevoel: de een wordt warm opgenomen in de groep, de ander wordt uitgesloten. Wat doet dat met je? Wat doet het met de anderen dat mensen worden uitgesloten? Welk effect heeft het op de groep? Hierover wordt gepraat. Dit uitsluitgedrag wordt breder getrokken: wanneer komt dat nog meer voor? Wat zie je dan bij die mensen terug?

69


7.10

Een aardige metafoor om mee af te sluiten Om voor te lezen door de trainer. Er was eens een mevrouw die net getrouwd was en ging samenwonen met haar vrouw. Ans heette ze. Ans kookte altijd, omdat haar vrouw meer werkte dan zij. Zo af en toe aten ze braadworst. Ans sneed altijd aan beide zijden van de worst een stukje er af, en dan gingen ze in pan. Haar vrouw, Ellen, vond dat vreemd. Wat is daar nu het nut van? Ze vroeg het Ans en die zei: dat heb ik zo van mijn moeder geleerd, die deed dat ook altijd. Gevraagd aan de moeder van Ans: ik heb dat van mijn moeder. De oude oma leefde gelukkig ook nog en die bood uitsluitsel: dat komt omdat de worst niet in mijn pan paste. Als ik er stukjes afsneed, dan lukte dat wel!

70


8.

Naslag: Wetgeving Gelijke Behandeling bij arbeid en beroep Hieronder staat de relevante wetgeving op het gebied van gelijke behandeling. De wetteksten van alle Nederlandse wetgeving is te vinden op www.overheid.nl, de gelijke behandelingswetten zijn ook te vinden op www.cgb.nl. Relevante Nederlandse wetgeving • • • • • • • • • • •

Artikel 1 van de Grondwet Algemene wet gelijke behandeling (AWGB) Wet gelijke behandeling van mannen en vrouwen (WGB) Wet verbod van onderscheid op grond van arbeidsduur (WOA) Wet verbod Onderscheid Bepaalde en Onbepaalde Tijd (WOBOT) Wet verbod Onderscheid Bepaalde en Onbepaalde Tijd voor ambtenaren (WOBOT voor ambtenaren) Wet Gelijke Behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid (WGBL) Wet verbod van onderscheid op grond van handicap of chronische ziekte (WGBh/cz) Burgerlijk wetboek: artikelen 7:646, 647, 648 en 649 Artikel 125g en 125 h van de Ambtenarenwet Wetboek van Strafrecht: Art. 90quater Onder discriminatie of discrimineren wordt verstaan elke vorm van onderscheid, elke uitsluiting, beperking of voorkeur, die ten doel hebben dat de erkenning, het genot of de uitoefening op voet van gelijkheid van de rechten van de mens en de fundamentele vrijheden op politiek, economisch, sociaal of cultureel terrein of op andere terreinen van het maatschappelijk leven wordt teniet gedaan of aangetast. Art. 137g Hij die, in de uitoefening van een ambt, beroep of bedrijf personen opzettelijk discrimineert wegens hun ras, wordt gestraft met gevangenisstraf van ten hoogste zes maanden of geldboete van de derde categorie. 1. Hij die in de uitoefening van een ambt, beroep of bedrijf personen discrimineert wegens hun ras, hun godsdienst, hun levensovertuiging, hun geslacht of hun heteroof homoseksuele gerichtheid wordt gestraft met hechtenis van ten hoogste twee maanden of geldboete van de derde categorie. 2. Met dezelfde straf wordt gestraft hij wiens handelen of nalaten in de uitoefening van een ambt, beroep of bedrijf zonder redelijke grond, ten doel heeft of ten gevolge kan hebben dat ten aanzien van personen met een lichamelijke, psychische of verstandelijke handicap de erkenning, het genot of de uitoefening op voet van gelijkheid van de rechten van de mens en de fundamentele vrijheden op politiek, economisch, sociaal of cultureel terrein of op andere terreinen van het maatschappelijk leven, wordt teniet gedaan of aangetast.

Relevante Europese regelgeving: •

EG-Verdrag (2003): onder andere artikel 141

Europese richtlijnen over gelijke behandeling m/v • • • • •

Gelijke beloning Gelijke behandeling ten aanzien van de toegang tot het arbeidsproces, de beroepsopleiding en de promotiekansen ten aanzien van de arbeidsvoorwaarden, Gelijke behandeling op het gebied van de sociale zekerheid Gelijke behandeling in ondernemings- en sectorale regelingen inzake sociale zekerheid Zwangerschapsrichtlijn

71


• • • •

Ouderschapsverlofrichtlijn Richtlijn over deeltijdarbeid Richtlijn over aanbieden goederen en diensten Richtlijn over bewijslast bij discriminatie op grond van sekse

Europese richtlijnen moeten altijd (binnen een bepaalde periode) worden omgezet in Nederlandse wetgeving en beleid. Richtlijnen over gelijke behandeling op de andere non-discriminatiegronden • •

Gelijke behandeling van personen ongeacht ras of etnische afstamming Kaderrichtlijn (instelling van een algemeen kader gelijke behandeling in arbeid en beroep: leeftijd, seksuele voorkeur, handicap, geloof)

Relevante internationale verdragen • •

• • • •

Internationaal Verdrag inzake de uitbanning van elke vorm van rassendiscriminatie (VN, 1966) Binnen de Verenigde Naties werkt een Ad Hoc Comité aan het tot stand brengen van een Internationaal Verdrag ter bevordering en bescherming van de rechten en waardigheid van mensen met een handicap. Er wordt naar gestreefd om in augustus 2006 een definitieve tekst van het verdrag vast te stellen ‘Verdrag ter Uitbanning van Alle Vormen van Discriminatie jegens Vrouwen’ (VNVrouwenverdrag, 1979) ILO-verdragen 100 en 111 Europees Verdrag tot bescherming van de rechten van de mens en de fundamentele vrijheden (EVRM) (Raad van Europa, 1950) Internationaal Verdrag inzake burgerrechten en politieke rechten (VN, 1966)

Informatie Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft op zijn internetsite algemene informatie voor werkgevers en voor werknemers met betrekking tot gelijke behandeling bij arbeid en beroep. Deze informatie is te vinden op www.szw.nl, doorklikken naar werk of loon en vervolgens naar gelijke behandeling. De Commissie Gelijke Behandeling toetst klachten aan een aantal wetten. Deze wetteksten zijn te vinden op www.cgb.nl, doorklikken naar wetgeving. De volledige wettekst van de Wet op de ondernemingsraden is te vinden op: www.overheid.nl, onder weten regelgeving. Op deze site zijn ook andere wetteksten te vinden. Informatie over Europese wet en regelgeving is te vinden bij: www.europa.eu.int/eurlex/index.html, doorklikken naar verdragen of wetgeving. Voor informatie over de Raad van Europa: www.coe.fr/index.asp. Andere sites zijn www.europa.nl of www.stop-discrimination.info. Het belang van Europese regelgeving Als gevolg van Europese regelgeving werd in 1976 definitief een einde gemaakt aan de mogelijkheid om ambtenaren te ontslaan vanwege een huwelijk. Bron: Nel van Dijk, voormalig Europarlementariër

72


9.

Adressen en relevante websites Chronisch zieken en Gehandicapten Raad Nederland (CG-Raad) Postbus 169 3500 AD Utrecht tel: (030) 2916600 fax: (030) 2970111 e-mail: [email protected] www.cg-raad.nl COC Nederland Postbus 3836 1001 AP Amsterdam tel: (020) 6234596 fax: (020) 6267795 e-mail: [email protected] www.coc.nl De Commissie Gelijke Behandeling Kleinesingel 1-3 3500 DA Utrecht tel: (030) 8883888 fax: (030) 8883883 e-mail: [email protected] www.cgb.nl E-Quality, kenniscentrum voor emancipatie in de multiculturele samenleving Postbus 85808 2508 CM Den Haag tel: (070) 3659777 fax: (070) 3469047 e-mail: [email protected] www.e-quality.nl Forum Postbus 201 3500 AE Utrecht Bezoekadres: Kanaalweg 86 3533 HG Utrecht tel: (030) 2974321 fax: (030) 2960050 www.forum.nl Helpdesk Gezondheid, werk en verzekeringen Breed platform verzekerden en werk Postbus 69007 1060 CA Amsterdam tel: (020) 4800333 fax: (020) 4800334 e-mail: [email protected] www.bpv.nl

73


IIAV Internationaal Informatiecentrum en Archief voor de Vrouwenbeweging Obiplein 4 1094 RB Amsterdam tel: (020) 6650820 fax: (020) 6655812 e-mail: [email protected] www.iiav.nl Kenniscentrum lesbisch- en homo- emancipatiebeleid Postbus 15830 1001 NH Amsterdam tel: (020) 5739481 fax: (020) 6646069 e-mail: [email protected] www.homo-emancipatie.nl Expertisecentrum LEEFtijd Postbus 19238 3501 DE Utrecht tel: (030) 2662000 fax: (030) 2662837 e-mail: [email protected] www.leeftijd.nl LBR: Landelijk bureau ter bestrijding van rassendiscriminatie Gebouw De Weena Schaatsbaan 51 3013 AR Rotterdam tel: (010) 2010201 fax: (010) 2010222 www.lbr.nl Het LBR beschikt over een gespecialiseerd juristenteam dat gratis advies geeft inzake klachten over discriminatie. De database met jurisprudentie van het LBR is te raadplegen via de website. Ministerie Sociale Zaken en Werkgelegenheid Afdeling Publieksinformatie tel: 0800 9051 (gratis) www.szw.nl Postbus 51-infolijn tel: 0800 8051 (elke werkdag van 09.00 - 21.00 uur) www.postbus51.nl nuttige websites: www.europa.nl - informatie over Europese regelingen www.leefwijzer.nl – digitale gemeenschap van voor en door mensen met een handicap www.mixed-equal.nl – site van het project 'Mixed - naar een betere m/v-balans op het werk' voor bedrijven en instellingen die beter gebruik willen maken van het vrouwelijk potentieel in hun organisatie

74


www.irv.nl – site van het KenniscentrumvoorRevalidatie en Handicap www.bpv.nl – site van het Breed Platform Verzekerden en Werk biedt informatie over werk, verzekeringen en sociale zekerheid in relatie tot gezondheid. www.diversiteitscode.nl – site over diversiteit en gedragscodes www.div-management.nl – informatieve site van Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement www.uwv.nl – Het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) voert in opdracht van het Ministerie van SZW de wettelijke werknemersverzekeringen uit, zoals de Ziektewet, de Werkloosheidswet, de Wajong, de WAO en WIA. Op hun site is hier veel informatie over te vinden. http://glazenplafondindex.nl, biedt een quickscan om bedrijven te helpen met het bepalen van hun positie en om passende maatregelen te nemen om het glazen plafond voor vrouwen te doorbreken. www.cwinet.nl – informatieve site van de centra voor werk en inkomen http://ddi.springsite.nl/ – site met instrument dat inzicht geeft in de kansrijke en belemmerende factoren voor het succesvol werken in deeltijd. www.arbo.nl - site van Arbo Platform Nederland beidt informatie over de arbowet- en regelgeving per branche http://www.discriminatie.nl - informatie over alle vormen van discriminatie en de samenloop daarvan www.opgelijkevoet.nl - digitaal tijdschrift over het emancipatiebeleid van de rijksoverheid www.tno.nl/kwaliteit_van_leven/ - informatieve site van TNO Kwaliteit van leven www.gelijkebehandeling.nl – verzamelt alle actuele kwesties m.b.t. gelijke behandeling zoals die over het gehele internet te vinden is. www.cgb.nl – site van Commissie Gelijke Behandeling waarop oordelen, adviezen en wetgeving te vinden zijn www.aeno.nl – site van A&O fonds van gemeenten, waarop interessante publicaties te downloaden zijn. www.meldpunt.nl – site van het meldpunt discriminatie internet www.stop-discrimination.info – site van EU campagne met veel bruikbare en gratis informatie zoals een werkboek, video, folders, etc www.vrouwenloonwijzer.nl – daar kunnen vrouwen kijken wat ze zouden verdienen als ze een man waren….

75

Deel 2: Thema’s

76

Deel 2: Thema’s

Deel 2: Thema’s

77

Deel 2: Thema’s

78

Deel 2: Thema’s

Inleiding voor de trainer In dit deel staan thema’s beschreven waarin gelijke behandeling en diversiteit naar voren komen. Gelijke behandeling en diversiteit zijn vaak geen onderwerp op zich, maar zijn verweven met andere onderwerpen. Elk thema staat op zich. Ook kunnen onderdelen uit de thema’s gebruikt worden. In principe wordt bij elk thema de volgende indeling aangehouden; • Een algemene inleiding • De link met gelijke behandeling en diversiteit • Mogelijkheden voor de OR • Een of meerdere checklisten • Soms is een verdiepingstekst toegevoegd, waarin een specifiek onderdeel toegelicht wordt • Tussen de teksten staan voorbeelden in kaders. Bij beloning is een lijst van voorbeelden opgenomen. Inhoud 1. Organisatiecultuur Dit deel beslaat twee stukken. Het eerste stuk behandelt meer algemeen het fenomeen organisatiecultuur, met daarbij paragrafen over ‘tokens’ (afwijkende elementen ten opzichte van de dominante groep), voorbeeldgedrag en weerbarstigheid van culturen. Het tweede deel biedt aanknopingspunten waarmee het onderwerp door de OR behandeld kan worden. Daarbij is een Quick Scan cultuur opgenomen, alsmede een uitgebreidere organisatiescan. Deze scans zijn goed bruikbaar naast de meer algemene organisatiescans (deel 1) De scans in dit deel geven de OR inzicht in: • Hoe de organisatie omgaat met verschillen tussen mensen • Hoe de organisatie scoort op het ui model van Hofstede (normen, centrale waarden, mythen en helden) De scans kunnen gebruikt worden als start voor het behandelen van het onderwerp. 2. Instroom Hier gaat het om werving en selectie. Het beleid, de procedure, aanstellingskeuringen, voorkeursbeleid, uitzonderingen, advertenties. Er zijn checklisten over werving en selectie algemeen, de werving van een sleutelfunctionaris of bestuurder (art. 30 WOR) en het inwerken van nieuwe collega’s. 3. Doorstroom Bij doorstroom gaat het in feite om het integrale personeelsbeleid dat gevoerd wordt op het moment dat medewerkers in dienst zijn. Daarom staan hier stukken over: • Aandachtsgebieden van integraal personeelsbeleid • Functioneren en ontwikkelen • Cultuur, binding en flexibiliteit van de organisatie • Barrières voor doorstroming en diversiteit • Verlof en deeltijd • Leeftijdsbewust personeelsbeleid Er zijn meerdere checklisten en scans.

79

Deel 2: Thema’s

4. Arbeidsvoorwaarden en beloning Een uitgebreid stuk met alles over primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Een centraal onderdeel is beloning, een terrein waarop vaak ongelijke behandeling optreedt. Oordelen van de CGB en uitspraken van de rechter zijn toegevoegd 5. Arbeidsomstandigheden De regelingen uit de Arbo-wet en de aanknopingspunten voor de OR ten aanzien van gelijke behandeling en diversiteit. Daarbij wordt aandacht voor pesten en intimidatie geschonken. 6. Uitstroom We maken onderscheid tussen gedwongen vertrek en vrijwillig vertrek. Hier vind u ook de regels bij ontslag en de ontslagvolgorde. U kunt al het materiaal aan uw cursisten uitreiken of in de cursusmap stoppen. Voor programmeringsuggesties of ideeën rondom de samenstelling van een cursusmap verwijzen we u naar de algemene trainershandleiding.

80

Deel 2: Thema’s

Inhoudsopgave Thema 1: Organisatiecultuur 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Organisatiecultuur – algemeen Organisatiecultuur - mogelijkheden voor de OR Verdiepingstekst – Organisatiecultuur: de getalsverhoudingen van Moss Kanter Scan uw organisatiecultuur Quickscan organisatiecultuur

81

Deel 2: Thema’s

82

Deel 2: Thema’s

1.1 Organisatiecultuur - algemeen Organisatiecultuur is een ingewikkeld begrip. Aan de ene kant is cultuur een totaal niet tastbaar of grijpbaar iets maar aan de andere kant evenzeer dominant aanwezig. Bij fusies komen cultuurverschillen nogal eens duidelijk naar voren: twee totaal vergelijkbare organisaties (zelfde markt, zelfde producten, zelfde historie, vergelijkbare structuur) kunnen toch niet samen omdat de culturen verschillen. Ook bij gelijke behandeling en diversiteit kan cultuur een dominante rol spelen. Wat is (organisatie)cultuur? De cultuur is het samenhangende systeem van waarden die in een organisatie gemeengoed zijn. Een heerlijk abstracte definitie! Dat samenhangende systeem van waarden is (meestal) niet beschreven. Het uit zich op allerlei manieren, zoals: • Een bedrijf in de zakelijke dienstverlening zal klantgerichtheid als centrale waarde hebben. De interne organisatie en belangen van het personeel zijn daaraan ondergeschikt. De energie gaat naar buiten en niet naar binnen: regelmatig is een dergelijk organisatie qua structuur en regelgeving rommelig • In de ene organisatie moet alles vastgelegd zijn in protocollen en regels voordat men iets gaat doen. Die zekerheid is blijkbaar nodig. In een andere organisatie in hetzelfde werkveld is heel weinig vastgelegd. Daar weet men bijvoorbeeld dat men van elkaar op aan kan. Dan is er de veiligheid dat je elkaar nooit laat vallen • Kledingvoorschriften bij mooi weer. Ook als het niet voorgeschreven is (zoals wel bij politie of postbodes) is precies duidelijk wat je wel aankunt en wat je niet aankunt. Mensen die daaraan voorbij gaan, worden vanzelf gecorrigeerd • Hoe respectvol men met anderen omgaat. In een organisatie met diverse groepen werknemers (kantoor – werkvloer – bestuurder of allochtoon – autochtoon – man – vrouw etc) kan er een cultuur zijn waarin men als het ware vanzelfsprekend samenwerkt, maar ook sterke groepsvorming met bijbehorend afzetgedrag tegen andere groepen. In dat laatste geval is meestal sprake van een dominante groep met een dominante cultuur. Er zijn diverse wetenschappers die zich bezig houden of hebben gehouden met organisatiecultuur. Hofstede is een dergelijke wetenschapper. Hij heeft organisatiecultuur ooit geprobeerd te beschrijven als de schillen van een ui. Een model waarbij je van de zichtbare cultuuraspecten (logo, PR-materiaal, inrichting) langzaam de schillen afpellend uitkomt bij de centrale waarden in een specifieke organisatie. Ook zijn er veldonderzoeken gedaan. Daar kwamen criteria uit waarop organisaties te scoren waren. Op basis van die scores kwamen dominante cultuurkenmerken naar boven. Die werden benoemd in termen als ‘pragmatische cultuur’, ‘professionele cultuur’. Cultuur, gelijke behandeling en diversiteit Ten aanzien van gelijke behandeling en diversiteit zijn de volgende zaken van belang: •

De zgn. token De Token-theorie beschrijft een organisatie als allemaal kruisjes (X). Als daar ineens een nulletje (0) tussenkomt, valt dat nulletje per definitie op. Dat nulletje heet de ‘token’. Voorbeelden van tokens: Een organisatie, organisatieonderdeel of hiërarchische laag bestaat alleen uit mannen en er komt ineens een vrouw bij. Bijvoorbeeld de eerste vrouwelijke hoofdcommissaris van politie. Of er komt ineens een donkerzwarte Afrikaan te midden van allemaal blanken. Een oudere tussen allemaal jongeren.

83

Deel 2: Thema’s

Een extravagante homo tussen kleinburgerlijke types. Een gehandicapte tussen nietgehandicapten. Volgens de token-theorie krijgt het nulletje tussen de kruisjes altijd te maken met beeldvorming in de vorm van sjablonen. Dat wil zeggen dat een bepaald beeld op het ‘nulletje’ geplakt wordt, zonder dat het ‘nulletje’ daar zelf invloed op heeft en vaak zonder dat dat beeld helemaal klopt. Voorbeeld Een vrouw in een mannenomgeving kan gezien worden als ‘hoer’ (aantrekkelijk, sekssymbool, dom), ‘moeder’ of ‘madonna’ (vooral zorgzaam en op anderen gericht), ‘the guy’ (wel serieus te nemen, vrouwelijkheid wordt ontkend), ‘het kleine meisje’ (moet geholpen en beschermd worden). De vrouw in kwestie zal steeds moeten strijden tegen de beelden of sjablonen die als vanzelfsprekend op haar geplakt zijn. Ze is immers een opvallend iets tussen al die mannen. Loopt ze teveel uit de pas van de sjablonen, dan krijgt ze het erg moeilijk en zal zich mogelijk zelfs niet kunnen handhaven. Dezelfde types sjablonen bestaan voor gehandicapten, ouderen en jongeren, homo’s/lesbo’s, allochtonen en in mindere mate ook voor bijvoorbeeld deeltijders. Tenminste, als zij een token zijn. In de praktijk worden de problemen die de ‘tokens’ ondervinden meestal bij henzelf neergelegd. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor hun aanpassing. Een vrouw die het sjabloon ‘hoer’ ( of aantrekkelijk, sekssymbool, dom) opgeplakt heeft gekregen, ‘vraagt er toch ook zelf om’. De organisatieleiding hanteert bovendien vaak dezelfde sjablonen en is zich niet of nauwelijks bewust dat ze hier een expliciete verantwoordelijkheid heeft. •

Gedrag en voorbeeldgedrag Alweer een aantal jaren geleden zijn in garagebedrijven alle blote dames van de muur gehaald. Het aandeel vrouwen in hun klantenbestand nam snel toe en de garagehouders meenden dat ze het niet konden maken deze categorie klanten te confronteren met dergelijke posters. Dit verwijderen lukte vooral omdat het opgelegd was van bovenaf. Een van de kenmerken van cultuur is voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Naarmate leidinggevenden meer meegaan in de standaardhumor, in de normale manier van doen zullen zij gemakkelijker aansluiting vinden bij de laag die zij aansturen. Van leidinggevenden mag echter verwacht worden dat zij van de ‘normale cultuur’ afstand kunnen nemen. Grapjes over homoseksuele collega’s kunnen niet slecht bedoeld zijn, voor de betreffende collega’s zijn ze wel vervelend. De leidinggevende dient daar niet in mee te gaan maar tegen op te treden. Helaas zijn er veel organisaties waar in middenkader en zelfs in het hogere kader of op centrale staffuncties mensen zitten die deze verantwoordelijkheid niet nemen. Beelden over ouderen, vrouwen en allochtonen zullen zo aanwezig blijven.

•

Weerbarstigheid Culturen zijn lastig te veranderen. Regels kunnen aangepast worden, maar in de praktijk gewoon blijven voortduren. Cultuur is weerbarstig en lastig te veranderen. Beïnvloeding kan door enerzijds medewerkers aan te spreken op hun gedrag, zaken te verbieden of medewerkers zelfs te straffen en anderzijds door campagnes te voeren rondom bewustwording.

•

Subculturen en de dominante cultuur In veel organisaties is er een cultuur die overheersend is en die daarom gezien wordt als de bedrijfscultuur. Vaak zijn er echter ook allerlei subculturen aanwezig: op onderdelen is er een andere of een eigen cultuur. De afdeling verkoop houdt er

84

Deel 2: Thema’s

een andere cultuur op na dan de afdeling productie bijvoorbeeld. Meestal zijn er wel gemeenschappelijke elementen. Naarmate er minder gemeenschappelijke elementen zijn, staan de organisatieonderdelen losser ten opzichte van elkaar. •

Cultuur van bevolkingsgroepen Nederland heeft een bepaalde traditie. Mensen die van elders komen hebben elementen binnengebracht die daarvan afwijken. Een ander geloof brengt bijvoorbeeld andere feestdagen en andere gewoontes met zich mee. Ook eetpatronen en eettijden kunnen anders zijn. Het is van belang dat deze verschillen ingebed worden in de normale dagelijkse gang van de organisatie.

De nikaab (gezichtssluier) bij arbeid Twee deelnemers van het ROC te Amsterdam verzochten de Commissie Gelijke Behandeling (CGB) om een spoedoordeel. Hun school verbood het dragen van een nikaab (gezichtssluier). De Commissie oordeelde dat het ROC hiermee niet in strijd handelt met de gelijkebehandelingswetgeving. Verzoeksters dragen sinds korte tijd een gezichtsbedekkende sluier in verband met hun geloof. In het klaslokaal en tijdens tentamens doen zij de sluier af. Op de gangen en elders in het schoolgebouw wensen zij de sluier echter wel te dragen. Het bestuur van het ROC verbood echter gezichtsbedekkende kleding in de gehele onderwijsinstelling. Het bestuur van het ROC Amsterdam geeft aan dat het onderwijsproces zich uitstrekt tot alle activiteiten die in de school plaatsvinden. Het onderwijs vindt slechts gedeeltelijk in een klaslokaal plaats. Steeds vaker wordt ook gewerkt in groepen op de gang of in een computerlokaal. Daarbij vormt een gezichtssluier een belemmering voor een goede communicatie tussen docenten en deelnemers en tussen deelnemers onderling. In de tweede plaats kan het ROC personen die de school gesluierd betreden niet identificeren, zodat zich onbevoegden in het schoolgebouw kunnen ophouden. Als derde punt bracht het ROC naar voren dat zij wettelijk verplicht is deelnemers voor te bereiden op het functioneren in de maatschappij. Beide verzoeksters hebben een stageplaats waar ze hun gezichtssluier niet dragen. Hoewel verzoeksters erin geslaagd zijn een stageplaats te vinden, voorziet het ROC toch problemen bij het vinden van stageplaatsen voor dragers van een gezichtsbedekkende sluier. Het verbieden van gezichtsbedekkende kleding leidt tot indirect onderscheid op grond van godsdienst. Moslima’s die ervoor kiezen een gezichtssluier te dragen worden hierdoor immers benadeeld. Het belang van een open interactie tussen deelnemers onderling en tussen deelnemers en docenten is naar de mening van de CGB zwaarwegend.

85

Deel 2: Thema’s

1.2

Organisatiecultuur – mogelijkheden voor de OR Organisatiecultuur is een ingewikkeld begrip. Aan de ene kant is cultuur een totaal niet tastbaar of grijpbaar iets, aan de andere kant evenzeer dominant aanwezig. Bij fusies komen cultuurverschillen nogal eens duidelijk naar voren: twee totaal vergelijkbare organisaties (zelfde markt, zelfde producten, zelfde historie, vergelijkbare structuur) kunnen toch niet samen omdat de culturen verschillen. Ook bij gelijke behandeling en diversiteit kan cultuur een dominante rol spelen. De OR heeft geen directe bevoegdheden ten aanzien van organisatiecultuur: het begrip als zodanig staat niet in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Toch kan de OR behoorlijke invloed hebben op de cultuur. Een aantal insteken. •

(art. 27 WOR) De OR heeft instemmingsrecht op onder meer regelingen op het gebied van aanname, bevordering en promotie, opleidingen en welzijn. De OR kan deze bevoegdheden gebruiken om gericht te kijken naar aspecten van gelijke behandeling en mogelijke maatregelen die in de organisatie genomen kunnen worden. Ideeën daarbij zijn: - medewerkers die veel selectiegesprekken voeren apart trainen op gelijke behandeling en diversiteit - opleidingsfunctionarissen en leidinggevenden apart trainen op gelijke behandeling en diversiteit - de regelingen die de organisatie heeft doorlopen op gelijke behandeling en op diversiteit en met elkaar te bepalen hoe diversiteit en gelijke behandeling in de praktijk van alledag een plaats kunnen krijgen - het aspect ‘welzijn bij arbeid’ nadrukkelijk inbrengen: pesten, discriminerend gedrag, humor, intimidatie en daar regelingen op te eisen en strikt te zijn in de naleving daarvan.

•

(art. 28 en 22 WOR); (art. 17 WOR) Vooral de ‘tokens’ kunnen het moeilijk hebben in een organisatie, zonder dat de andere organisatieleden (de meerderheid) zich dat al te zeer realiseert. De OR kan een initiatief nemen om dit aan de orde te stellen. Een aantal ideeën: - de OR gaat eerst te rade bij (een deel van) zijn achterban - de OR gaat samen met bestuurder en/of P&O een onderzoek doen - de OR stelt beleid voor - de OR en de bestuurder schakelen de Commissie Gelijke Behandeling in voor doorlichting van de huidige regelingen en een advies. Ze maken op basis daarvan een volwaardig beleid ten aanzien van gelijke behandeling en diversiteit.

•

(niet direct in de WOR terug te vinden, aan te haken bij algemene taak van de OR (art. 2 WOR) en vertegenwoordigende rol van de OR) In het algemeen wordt beleid dat cultuur wil beïnvloeden gekenmerkt door een drietal zaken: (1) een lange adem, (2) elementen van straffen en belonen, (3) elementen van bewustwording. De OR kan daar zelf een rol in spelen. Hij kan het onderwerp pregnant in zijn werkplan zetten en met de bestuurder een promotiecampagne starten, waarin hij zelf ook een stevige rol heeft.

86

Deel 2: Thema’s

De winst van een cultuur van diversiteit en gelijke behandeling Er is duidelijk een aantal winstpunten te onderscheiden. Een cultuur van diversiteit en gelijke behandeling is iets om erg enthousiast over te zijn. Het is een werksfeer waarin mensen in harmonie met elkaar samen werken, waarbij men niet gericht is op verschillen maar op overeenkomsten en aanvullingen naar elkaar toe. Een sfeer waarin ieder op een veilige manier tot zijn of haar recht kan komen en zich kan ontwikkelen zodat alle kwaliteiten tot uiting kunnen komen. Organisaties met deze cultuur hebben medewerkers veel te bieden en hebben in de regel een relatief laag ziekteverzuim en beperkt verloop. Een dergelijke cultuur is bovendien nodig: we moeten in Nederland en dus evenzeer in Nederlandse organisaties met elkaar samenleven en werken. Uitsluiting, domineren, etc. zou niet aan de orde moeten zijn. Zo’n cultuur biedt organisaties ook bedrijfseconomisch vele voordelen. Men is creatiever, innovatiever en flexibeler. De effecten op de bedrijfswinst of voor de overheid op de effectiviteit en efficiency liggen voor de hand. Kortom: doen! Nadelen zijn er immers niet.

87

Deel 2: Thema’s

1.3 Organisatiecultuur: de getalsverhoudingen van Moss Kanter Moss Kanter heeft onderzoek gedaan naar de positie van vrouwen in een grote multinationale arbeidsorganisatie in de Verenigde Staten. Kanter tracht in haar boek, 'Men and women of the corporation' (1977), een verklaring te geven voor het in stand blijven van de ongelijkheid in posities van vrouwen en mannen. Zij voert hiertoe verschillende mechanismen op, te weten: loopbaanmogelijkheden/kansen, macht en getalsverhoudingen. In dit boek wordt ingegaan op de getalsverhoudingen. Volgens Kanter is de getalsverhouding tussen mannen en vrouwen of tussen andere sociale groepen van grote betekenis voor de sociale ervaringen van mensen en daarmee van invloed op hun gedrag. In haar theorie staat het begrip token (enkeling) centraal en de discriminatie van deze tokens door de meerderheidsgroep. In haar onderzoek gaat Kanter in op de effecten van de tokenpositie van vrouwen binnen het bedrijf. Zij veronderstelt evenwel dat deze effecten niet alleen gelden voor vrouwen, maar voor een ieder die zich in een tokenpositie bevindt, dus ook voor mannen. Kanter wijst erop dat de omgangscultuur verandert wanneer een minderheidsgroep in aantal toeneemt. Zolang het om een heel kleine minderheid gaat, zal deze zich aanpassen aan de meerderheid en wordt zij niet als concurrent ervaren. Maar wanneer de minderheid een aandeel van ongeveer vijftien procent bereikt, wordt zij als bedreigend ervaren en gaat de meerderheid haar anderszijn extra benadrukken. De ‘dominants’ veroorloven zich verbale en fysieke omgangsvormen die, al lijken het grappen, erop gericht zijn de token in een ondergeschikte positie te houden. Wanneer het aantal minderheden verder toeneemt, volgens Kanter bij ca. 35%, kan de omgangscultuur gaan veranderen in de richting van een meer gelijkwaardige cultuur. De minderheid wordt dan niet meer gezien als representant van haar soort, maar als individu. Zij wordt niet langer als token beoordeeld, maar op basis van haar functioneren als collega. Kanter geeft aan dat de manier waarop tokens worden waargenomen volgens drie principes gebeurt: verhoogde zichtbaarheid, het contrast en de assimilatie. Bij verhoogde zichtbaarheid vallen tokens op doordat hun sociale kenmerken afwijken van anderen. Zo worden zij nauwlettend in de gaten gehouden en zijn zij vaak onderwerp van gesprek, vragen en roddels. Fouten die opgemerkt worden, worden gezien als het falen van de minderheidsgroep in plaats van het falen van het individu. Door deze waarneming komt de groep onder sterke prestatiedruk te staan. Naarmate het aantal tokens toeneemt, zijn zij minder uniek, neemt de zichtbaarheid af en daarmee het aandeel van de aandacht. Bij het contrast worden de verschillen tussen de tokens en de meerderheid sterk benadrukt. De aanwezigheid van tokens maakt de meerderheid bewust van hun gemeenschappelijke kenmerken en gewoonten. Zodra de meerderheid de aanwezigheid van tokens als bedreigend ervaart of onzeker is of de token al dan niet op de hoogte is van stilzwijgende afspraken en de gemeenschappelijke noemer, worden de overeenkomsten sterk benadrukt en overdreven. Het benadrukken van de overeenkomsten binnen de dominante groep kan leiden tot buitensluiten van de token. Bij assimilatie wordt de token gestimuleerd om zich stereotype te gedragen, volgens de rolverwachtingen van de meerderheid. Dit gaat volgens Kanter gepaard met rolinkapseling. De neiging bestaat om van vrouwen gedrag te verwachten dat bekend is uit situaties buiten de organisatie, zoals de moederrol, de rol van verleidster, de rol van het kleine zusje en de ijzeren dame (kenau). Deze rollen geven duidelijkheid aan de rolverwachtingen van de meerderheid en beperken de token tevens in de ontplooiing van professionele vaardigheden, aldus Kanter. Uit: Men and Women of the corporation (Basic Books, 1977)

88

Deel 2: Thema’s

1.4 Scan uw organisatiecultuur Doel: -

onderzoeken van heersende waarden en normen binnen de organisatie discussie over de ( meestal) verschillende) uitkomsten van de scan

Deze cultuurscan is gebaseerd op het gedachtegoed van Hofstede, iemand die meerdere boeken over cultuur heeft geschreven. De organisatiecultuur wordt gezien als een ui. In het midden, de kern, staan de centrale waarden van de organisatie. Deze zijn echter niet zichtbaar, omdat er een aantal schillen omheen zitten (het zichtbare imago bijvoorbeeld door PR materiaal of logo’s). Alleen de buitenste schil is dus direct zichtbaar. De kunst is de schillen een voor een af te pellen, zodat uiteindelijk de centrale waarden zichtbaar worden. Gevisualiseerd ziet de ‘cultuur-ui’ er als volgt uit. rituelen helden en mythen normen centrale waarden

Loop de volgende stappen stuk voor stuk langs. 1. De buitenste schil zijn de rituelen. - Wat zegt het logo van de organisatie? - Hoe is het logo zichtbaar en waar staat het allemaal op? - Wat vinden we belangrijk in werkplekinrichting? - Welke zaken worden gevierd en hoe? - Wat moet je doen om er helemaal bij te horen? 2. Als deze schil afgepeld is, komen we bij de helden en mythen. - Over welke vroegere werknemers/directeuren wordt nog vaak gesproken? - Welke onderliggende boodschap wordt dan gecommuniceerd? Is deze negatief of positief? - Welke oude verhalen zijn er in of over de organisatie? - Welke onderliggende boodschap wordt met deze verhalen gecommuniceerd? Is deze negatief of positief? 3. Als deze schil afgepeld is, komen we bij de normen (de ongeschreven regels). - Welke kleding is gepast bij warm weer en welke beslist niet? Wat zegt dat over de organisatie? - Wat zijn de normen naar klanten toe? - Wat zijn de normen naar collega’s? - Moet er samengewerkt worden in de organisatie? Hoe ver gaat dat?

89

Deel 2: Thema’s

-

Waar eindigt je eigen verantwoordelijkheid? Wie wordt er dan verantwoordelijk? Hoe werkt dat in de praktijk? Welke norm moet je overschrijden om behoorlijk gedonder te krijgen? Wat zegt dat over de organisatie?

4. Als we ook zicht hebben op de heersende normen (ongeschreven regels) kunnen we de kern van de ui zien: de centrale waarden van de organisatie. - Waar gaat het om in onze organisatie ten aanzien van: het werk/het product de mensen de klanten - Wat zijn onze centrale waarden? Probeer ze kernachtig te formuleren. 5. De dominante cultuur van jullie organisatie is nu omschreven. Bijvoorbeeld: Men werkt bij voorkeur in voltijd en zeurt niet als het eens een paar uur later wordt. Welke groepen zullen moeite hebben met jullie cultuur en waarom? Deeltijders? Homoseksuelen? Arbeidsgehandicapten? Allochtonen? Vrouwen? Jongeren? Ouderen? 6. Trek op basis van jullie bevindingen conclusies. Waar liggen aanknopingspunten voor de OR om mee aan de slag te gaan?

90

Deel 2: Thema’s

1.5 Quickscan organisatiecultuur In organisaties moeten mensen samen werken. Tussen deze mensen bestaan verschillen. Door de organisatie cultuur wordt bepaald hoe men met verschillen omgaat. Vanuit een dominante cultuur (men past zich maar aan) of juist vanuit het idee dat je van verschillen tussen mensen gebruik moet maken en dat het een meerwaarde oplevert voor de organisatie. In deze scan een aantal vragen om te bekijken hoe jullie organisatie omgaat met verschillen tussen mensen. Opdracht Beantwoord de volgende vragen: 1. Hoe bevordert onze cultuur samenwerken met onderstaande groepen? Hoe belemmert zij dit? - Allochtonen - Arbeidsgehandicapten - Vrouwen - Homo’s/lesbo’s - Ouderen/jongeren - Deeltijders - Medewerkers zonder vast dienstverband 2. Wat zegt dit over onze cultuur? Probeer deze te typeren in drie steekwoorden. (Bijvoorbeeld een mannenclub-cultuur, gebaseerd op macht en onderlinge solidariteit). 3. In hoeverre is onze organisatie in staat om te gaan met verschillen tussen mensen? Geef aan wat het meest van toepassing is. - Nieuwe mensen moeten zich aanpassen - Nieuwe mensen moeten wel in de organisatie passen - We zoeken bij voorkeur medewerkers die passen maar ook een beetje afwijken - We sturen bewust op een gemêleerd medewerkersbestand 4. Trek op basis van jullie antwoorden conclusies. Waar liggen aanknopingspunten waar de OR mee aan de slag kan?

91

Deel 2: Thema’s

92

Deel 2: Thema’s

Thema 2: Instroom

93

Deel 2: Thema’s

94

Deel 2: Thema’s

Inhoudsopgave 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Instroom – algemeen Instroom – werving en selectie Verdiepingstekst – Regelgeving betreffende gelijke behandeling bij werving en selectie Verdiepingstekst – Uitzonderingen op de algemene regelgeving betreffende werving en selectie Checklist: Het inwerken van nieuwe collega’s Checklist: Instroom en gelijke behandeling Checklist: Aanname van een sleutelfunctionaris of een bestuurder

95

Deel 2: Thema’s

96

Deel 2: Thema’s

2.1 Instroom - algemeen Inleiding Bij instroom van nieuwe medewerkers zijn drie stappen te onderscheiden. De werving van potentiële nieuwe medewerkers, de selectie van nieuwe medewerkers en als laatste stap de inwerkperiode van de nieuwe collega’s. Een goede werving en selectie en een goede inwerkperiode van nieuwe medewerkers zijn essentieel. De medewerkers zijn – zoals zo vaak wordt gezegd – het kapitaal van de organisatie. Zij bepalen of de organisatie wel of niet succesvol is. Het is dan ook van het grootste belang om voldoende aandacht te besteden aan hoe er geworven, geselecteerd en ingewerkt wordt. Hierna staat wat de rol is van de ondernemingsraad bij de verschillende fases van de instroom van nieuwe medewerkers. Vervolgens wordt het belang van gelijke behandeling bij de instroom besproken. Als laatste worden in een aantal checklists tips en aandachtspunten gegeven voor ondernemingsraden die aan de slag willen gaan met het onderwerp instroom, diversiteit en gelijke behandeling. Instroom en gelijke behandeling Belangrijke aandachtspunten bij instroom vanuit het perspectief van gelijke behandeling komen uit de wetgeving over gelijke behandeling. Het wettelijke uitgangspunt is dat de werkgever sollicitanten in alle fases van de werving en selectie gelijk moet behandelen. Toch blijkt het dat organisaties, veelal onbewust en onbedoeld, onderscheid maken tijdens het wervings- en selectieproces. De ondernemingsraad en instroom Volgens artikel 27, eerste lid, onderdeel e van de WOR heeft de ondernemingsraad instemmingsrecht bij een voorgenomen besluit tot vaststellen, wijzigen of intrekking van een regeling op het gebied van het aanstellingsbeleid. Hieronder zijn bijvoorbeeld begrepen de behandeling van sollicitanten, regelingen met betrekking tot de aanstelling in tijdelijk of vaste dienst (voor bepaalde of voor onbepaalde tijd). Dit geeft de ondernemingsraad daadwerkelijk de mogelijkheid om invloed te hebben op het aannamebeleid van de organisatie. Natuurlijk kan de OR ook gebruik maken van zijn andere rechten uit de Wet op de Ondernemingsraden als het recht op informatie (artikel 31 van de WOR), initiatiefrecht (artikel 23, derde lid) door bijvoorbeeld aan te dringen op een schriftelijke procedure voor werving en selectie en de zorgtaken die de OR heeft met betrekking tot gelijke behandeling (artikel 28, derde lid). De WOR geeft de ondernemingsraad in artikel 28 daadwerkelijk de verantwoordelijkheid om te waken tegen allerlei vormen van discriminatie en ongelijke behandeling. Dit betekent dat als de ondernemingsraad bijvoorbeeld wil dat er meer allochtonen in dienst komen, hij gebruik kan maken van het recht op informatie om de bestuurder bijvoorbeeld te vragen hoeveel allochtonen er momenteel in dienst zijn en in welke functies, welke acties er op dit moment worden ondernomen om allochtonen te werven en hoe het inwerktraject voor hen er uit ziet. De OR kan met ideeën en initiatieven komen. Als er daadwerkelijk regelingen worden gemaakt of veranderd met betrekking tot het aannamebeleid moeten deze voor instemming voorgelegd worden aan de ondernemingsraad.

97

Deel 2: Thema’s

2.2 Instroom - werving en selectie Een goed wervings- en selectiebeleid is in het belang van de onderneming. Door dit beleid schriftelijk vast te leggen wordt het inzichtelijk en controleerbaar. Misverstanden kunnen zo voorkomen worden. Voor grotere bedrijven is een schriftelijk wervings- en selectiebeleid van extra belang. Belangrijke aandachtspunten bij werving en selectie vanuit het perspectief van gelijke behandeling komen uit de wetgeving over gelijke behandeling. Het wettelijke uitgangspunt is dat de werkgever sollicitanten in alle fases van de werving en selectie gelijk moet behandelen. Toch blijkt het dat organisaties, veelal onbewust en onbedoeld, onderscheid maken tijdens het wervings- en selectieproces. ‘Vrouwen kunnen geen leiding geven’ Een vrouw solliciteert naar de functie van directeur. De Raad van Bestuur wijst haar af omdat de Raad vindt dat vrouwen geen leiding kunnen geven. Dit is direct onderscheid op grond van geslacht. Er wordt een rechtstreeks onderscheid op grond van geslacht gemaakt door de verwijzing naar het vrouw zijn. Direct onderscheid is altijd verboden, tenzij er in de wet een uitzondering wordt gemaakt. Bron: SZW

Handicap speelt rol bij afwijzing Een scholengemeenschap is op zoek naar een receptiemedewerker en wil deze inlenen via een werkvoorzieningschap. De man die door het werkvoorzieningschap wordt voorgedragen, heeft hydrocefalie, ook wel waterhoofd genoemd. Een gesprek met het hoofd facilitaire zaken van de scholengemeenschap leidt tot de afspraak dat de man enkele dagen later kan beginnen. Op de dag waarop hij zou beginnen, krijgt hij echter van de directeur te horen dat hij alsnog wordt afgewezen. De man is van mening dat hij is afgewezen vanwege zijn handicap omdat tijdens de gesprekken is gebleken dat de scholengemeenschap nare reacties van leerlingen verwachtte op de handicap van de man. De scholengemeenschap heeft laten weten dat zij de man heeft afgewezen omdat hij als totale persoon niet geschikt is voor de functie. Dit staat volgens de scholengemeenschap los van de handicap. De Commissie stelt vast dat de handicap van de man een (doorslaggevende) rol heeft gespeeld bij de afwijzing en dat niet is gebleken dat de man, los van zijn handicap, niet geschikt is voor de functie. Zodoende is sprake van direct onderscheid op grond van handicap. Bron: CGB oordeel 2004 - 146

Indirect onderscheid bij werving en selectie In het geval van indirect onderscheid lijkt een sollicitatieprocedure of een bepaalde functie-eis neutraal, maar in de praktijk wordt toch één bepaalde groep (bijvoorbeeld vrouwen, allochtonen, homo’s of alleenstaanden) benadeeld. Een uitzendbureau dat schoonmakers (m/v) zoekt met als vereiste dat ze “een goede beheersing van de Nederlandse taal hebben”, maakt indirect onderscheid. Allochtone Nederlanders worden immers overwegend getroffen door deze eis. Indirect onderscheid is verboden, tenzij dat onderscheid objectief gerechtvaardigd is. Dit betekent dat het stellen van een bepaalde eis aan een sollicitant echt noodzakelijk moet zijn in verband met het goed kunnen vervullen van de functie.

98

Deel 2: Thema’s

In het voorbeeld moet de werkgever dus kunnen motiveren waarom de taaleis bij de schoonmakers van belang is. Bovendien moet de werkgever kunnen aangeven dat hij dit belang niet op een andere manier kan realiseren. Met werving en selectie bepaalt de organisatie welke mensen aangenomen worden. Als de organisatie een divers personeelsbestand nastreeft dan moet hiervoor juist bij de werving en selectie veel aandacht zijn. Taaleis schoonmaker In een advertentie van een schoonmaakbedrijf wordt voor het uitvoeren van schoonmaakwerk in de avonduren als eis een uitstekende beheersing van de Nederlandse taal gesteld. Dit is indirect onderscheid. De gestelde eis is neutraal, maar pakt toch nadelig uit voor allochtone Nederlanders. Bij indirect onderscheid is het de vraag of dit onderscheid objectief gerechtvaardigd kan worden. In dit geval is het antwoord nee. Voor de functie van schoonmaker, die bovendien geen of nauwelijks contacten zal hebben op de werkplek, is een uitstekende beheersing van de Nederlandse taal niet noodzakelijk. Bron: SZW

Wat is de winst van gelijke behandeling en diversiteit bij instroom. • Zorgvuldige procedures waardoor sollicitanten en toekomstige medewerkers gelijk worden behandeld.De selectie van de meest geschikte kandidaat.Een meer divers personeelsbestand waardoor de organisatie medewerkers krijgt met verschillende eigenschappen en kwaliteiten.Het behouden van werknemers voor de organisatie, minder verloop van medewerkers. • Werkgever loopt geen kans klachten te krijgen over ongelijke behandeling. Taaleis leraar Aan de functie van leraar Nederlands wordt in een advertentie als eis een uitstekende beheersing van de Nederlandse taal gesteld. Deze eis heeft indirect onderscheid tot gevolg. Immers, allochtonen zullen minder snel aan deze eis kunnen voldoen. De vraag is of dit onderscheid kan worden gerechtvaardigd. De leraar moet de Nederlandse taal goed beheersen, wil hij de functie goed kunnen uitvoeren en daarom is het stellen van de eis een uitstekende beheersing van de Nederlandse taal in dit geval toegestaan. Bron: SZW

Transseksualiteit en een publieke functie Een vrouw die vroeger man was, solliciteerde via een intermediair bij een gemeente op de positie van "economische enthousiasteling". Het eerste gesprek waar de intermediair en de gemeente bij aanwezig waren verliep goed, geconcludeerd werd dat de vrouw geschikt was om door te gaan naar de tweede ronde. De intermediair vroeg of de vrouw nog iets buiten haar CV om wilde toevoegen aan het gesprek. De vrouw bracht zelf haar transseksualiteit ter sprake. De gemeenteambtenaar riep: "Dat zag ik al bij binnenkomst". De gemeente ambtenaar was van mening dat een transseksueel nooit in aanmerking kon komen voor een publieke functie. De vrouw werd aangeraden om alleen te solliciteren naar een functie waar ze hooguit met 2 of 3 collega's hoefde om te gaan. De vrouw is nooit uitgenodigd voor een tweede gesprek. De intermediair meende dat de vrouw van dit advies ook iets kon leren. Volgens hem was het een win-win situatie. Bron: COC Nederland

99

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

2.3 Regelgeving betreffende gelijke behandeling bij werving en selectie: van advertentie tot en met eindselectie Sollicitanten moeten in alle fases van de sollicitatieprocedure gelijk behandeld worden, dus vanaf de advertentie tot en met de aanstelling. De advertentie In de advertentie mogen alleen eisen staan die relevant zijn voor de functie. De advertentie mag niet zo zijn opgesteld dat bepaalde groepen worden ontmoedigd om te reageren. Uit de advertentie moet duidelijk blijken dat zowel vrouwen als mannen voor de functie in aanmerking komen. Er moet gebruik gemaakt worden van geslachtsneutrale woorden, zoals persoon of kandidaat. In de tekst moet gesproken worden van hij/zij en niet alleen van ‘hij' of alleen ‘zij’. Ook al wordt gekozen voor een neutrale functienaam, dan nog moet nadrukkelijk worden vermeld dat zowel mannen als vrouwen voor de functie in aanmerking komen. Voorbeeld: "Voor ons restaurant zoeken wij een vlotte serveerster." FOUT: er staat geen m/v bij deze functie, waardoor mannen niet in aanmerking lijken te komen voor de functie. GOED: "Voor ons restaurant zoeken wij een gemotiveerde medewerker (m/v)." Deze vacature is op beide geslachten gericht, neutraal geformuleerd in combinatie met m/v. Ook leeftijdsvermeldingen in advertenties zijn niet toegestaan. Daarbij gaat het niet alleen over rechtstreekse verwijzingen zoals “wij zoeken iemand tussen de 28 en 35” maar zijn ook minder rechtstreekse verwijzingen als “jong” “pas afgestudeerd” en “passen binnen een jong team” een vorm van leeftijdsonderscheid. Volgens de wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid mag dat alleen als daar een objectieve rechtvaardiging voor is. Verwijzen naar persoonskenmerken als “gezag” of “mensenkennis” hebben is wel toegestaan, omdat dat ongeacht leeftijd is. Sinds 2006 is er een gratis digitale checklist op www.leeftijd.nl waarop kan worden nagegaan of een advertentietekst binnen de grenzen van de leeftijdswet blijft. Een ondernemer hangt achter het raam van één van zijn vestigingen een personeelsadvertentie op, waarin kandidaten worden gezocht voor de functie van verkoopster. In de advertentie wordt niet vermeld dat zowel mannen als vrouwen kunnen solliciteren. De raamadvertentie toont een foto van enkele vrouwen. In de tekst wordt gevraagd om "een extra vriendin die hen parttime wil komen ondersteunen". De Commissie Gelijke Behandeling oordeelt dat hiermee bij de werving voor de vacature direct onderscheid is gemaakt op grond van geslacht. Verweerder heeft in strijd met de wet gehandeld. CGB oordeel 2002-27

Selectie van kandidaten Tijdens de selectie van kandidaten is het belangrijk dat kandidaten beoordeeld worden op basis van de vooraf opgestelde functie-eisen. Dit houdt de selectieprocedure inzichtelijk en controleerbaar. Zo wordt voorkomen dat tijdens het selectieproces de eisen veranderen en daardoor mogelijk kandidaten ongelijk behandeld worden.

100

Deel 2: Thema’s

Het sollicitatiegesprek Sollicitatiegesprekken worden uitsluitend gevoerd om te beoordelen of een kandidaat voldoet aan de vooraf opgestelde functie-eisen. Het gaat erom of iemand geschikt is voor de functie; hierbij doet niet ter zake doen of iemand man of vrouw, hetero of homo of autochtoon of allochtoon is. Alleen vragen die relevant zijn voor de functie mogen tijdens het sollicitatiegesprek aan de orde komen. Vragen over privé-zaken zijn zelden relevant. Er mogen ook geen vragen worden gesteld die direct of indirect onderscheid maken. Voorbeeld Een vrouw solliciteert naar de functie van accountmanager bij een grote bank. Tijdens het tweede sollicitatiegesprek vraagt de personeelschef plotseling: ‘Wat doet u als de crèche naar de bank belt dat uw zoontje ziek is?’ Mannen krijgen deze vraag zelden, dus wordt er indirect onderscheid gemaakt op grond van geslacht. Een sollicitante mag niet afgewezen worden vanwege haar zwangerschap. Vragen naar een kinderwens of gezinsomstandigheden kunnen leiden tot indirect onderscheid op grond van geslacht. Tijdens een sollicitatiegesprek mag er ook niet gevraagd worden naar de gezondheid van een sollicitant of naar het ziekteverzuim bij een vorige werkgever. Voorbeeld In een vacaturetekst wordt aangegeven dat het bedrijf een voltijder zoekt. Een sollicitante geeft expliciet aan dat zij in deeltijd wil werken. Ze wordt uitgenodigd twee gesprekken en uiteindelijk een arbeidsvoorwaardengesprek. Tijdens het arbeidsvoorwaardengesprek zijn haar werkdagen vastgelegd en is een afspraak gemaakt voor de eerste werkdag. Tevens hebben er tijdens dit gesprek salarisonderhandelingen plaatsgevonden. Vervolgens heeft sollicitante meegedeeld dat zij gedeeltelijk arbeidsongeschikt is, maar dat dit laatste geen invloed zou hebben op het werk. De volgende dag werd verzoekster alsnog afgewezen voor de functie, omdat zij niet voltijds beschikbaar was. De vrouw stapt naar de CGB en die oordeelt dat de werkgever in strijd met de wet gelijke behandeling handicap heeft gehandeld. Immers, pas na de mededeling van verzoekster over haar WAO-verleden heeft werkgever opeens vastgehouden aan de voltijdseis. De Commissie acht niet bewezen dat het WAO-verleden van verzoekster geen rol heeft gespeeld bij de afwijzing voor de functie. Bron: Oordeel 2004-83 Commissie Gelijke Behandeling

101

Deel 2: Thema’s

Valid Express is een bijzondere koeriersdienst. In 1999 is de koeriersdienst in Amsterdam van start gegaan en heeft een sterke groei doorgemaakt. Van 1 klant naar inmiddels ruim 400 en van 8 mensen naar 31 in vaste dienst. Sinds januari 2003 is er ook een vestiging in Den Haag. Al de autokoeriers hebben een lastig lichaam (zijn fysiek gehandicapt en/of chronisch ziek). Met de formule van Valid Express wordt de volgende doelstellingen nagestreefd: 1. Vanuit een commercieel geleide organisatie, koeriersdiensten met een hoog service niveau aanbieden. 2. Mensen met een lastig lichaam een volwaardige plaats op de arbeidsmarkt te bieden en zo aan financiële onafhankelijkheid te helpen. Meer informatie op www.validexpress.nl

De eindselectie en aanstelling De functie-eisen mogen in de loop van de sollicitatieprocedure niet worden veranderd of aangescherpt. Wanneer de werkgever zijn/haar keuze heeft gemaakt, dan mag de sollicitant niet alsnog worden afgewezen op grond van één van de non-discriminatiegronden. Ook niet als de werkgever nieuwe informatie heeft verkregen. Bijvoorbeeld omdat hij/zij op het laatste moment verneemt dat de sollicitant zwanger is. Medisch keuren (aanstellingskeuringen) Aanstellingskeuringen mogen alleen worden verricht als het voor het vervullen van de functie noodzakelijk is dat de werknemer aan een bepaalde eis of eisen van medische geschiktheid voldoet. Wanneer aan het verrichten van een functie risico's verbonden zijn voor de gezondheid of veiligheid van de werknemer of voor anderen, kan een aanstellingskeuring toegestaan zijn. Bij een aanstaande treinmachinist kan bijvoorbeeld in het kader van een aanstellingskeuring worden gekeken of hij of zij kleurenblind is. Ook voor functies met zwaar lichamelijk werk is een aanstellingskeuring toegestaan. Echter voor de meeste functies, zoals kantoorbanen, zijn aanstellingskeuringen niet nodig en daarom niet toegestaan. Wanneer de werkgever meent dat een aanstellingskeuring noodzakelijk is, moet eerst advies worden ingewonnen bij een gecertificeerde Arbo-dienst over de rechtmatigheid en de inhoud van de aanstellingskeuring. Een aanstellingskeuring moet al in de advertentie worden aangekondigd. Een aanstellingskeuring mag pas plaatsvinden aan het eind van de sollicitatieprocedure wanneer de werkgever van plan is een sollicitant aan te nemen. Voordat de aanstellingskeuring plaatsvindt, moet het doel van de keuring op papier zijn gezet. Dit moet aan de sollicitant worden geven, samen met de vragen en onderzoeken die onderdeel zijn van de keuring. Aanstellingskeuringen mogen alleen worden uitgevoerd door een arts die is aangesloten bij een gecertificeerde Arbo-dienst. De Arbo-dienst mag alleen vragen stellen over de gezondheid van een sollicitant die relevant zijn voor het vooraf schriftelijk vastgelegde doel van de keuring. Een aanstellingskeuring mag niet gebruikt worden om daarmee de 'gezondste' sollicitant te selecteren. Tijdens de aanstellingskeuring gestelde vragen over zwangerschap kunnen leiden tot direct onderscheid op grond van geslacht (bijvoorbeeld wanneer een werkgever een zwangere vrouw afwijst vanwege haar zwangerschap). Voor advies en klachten over aanstellingskeuringen kan men zich richten tot de Commissie klachtenbehandeling aanstellingskeuringen, www.aanstellingskeuringen.nl. (bron: dossier medische keuringen www.minszw.nl)

102

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

2.4 Uitzonderingen op de algemene regelgeving betreffende werving en selectie In een aantal gevallen mag er tijdens een sollicitatieprocedure wel onderscheid worden gemaakt. Voorkeursbeleid vrouwen, etnische minderheden en gehandicapten De Wet Gelijke Behandeling op grond van handicap en chronische ziekte verbiedt het maken van onderscheid op basis van handicap of chronische ziekte, tenzij er een ‘objectieve rechtvaardigingsgrond’ is. In enkele gevallen is het echter wel toegestaan dat er onderscheid wordt gemaakt. Bijvoorbeeld in een situatie waarin de risico’s voor de veiligheid en gezondheid van de gehandicapte zelf en andere betrokkenen te groot zijn. Ook mogen er voor mensen met een handicap of chronische ziekte speciale voorzieningen worden getroffen, zoals een speciale parkeerplaats. Dit is toegestaan omdat dit soort voorzieningen bijdragen aan hun participatie in de samenleving. Verder zijn ook maatregelen toegestaan die gericht zijn op ‘positieve actie’ (voorkeursbeleid). Omdat mensen met een handicap of chronische ziekte in het maatschappelijk leven vaak een achterstand hebben, kan voorkeursbeleid nodig zijn om hen die achterstand te laten inlopen. Ook bij de grond leeftijd is het in principe mogelijk dat een functie alleen door iemand van een bepaalde leeftijd kan worden uitgeoefend. Dit zal echter zelden het geval zijn. Het meest voor de hand liggende voorbeeld is een oudere acteur voor Sinterklaas. Het voorkeursbeleid voor vrouwen mag worden toegepast als het percentage vrouwen in een bepaalde functie in een bedrijf lager is dan het percentage vrouwen dat voor die functie gekwalificeerd is op de arbeidsmarkt. Dit betekent niet dat er precies evenveel mannen als vrouwen in die desbetreffende functie moeten werken. Voor etnische minderheden kan een bedrijf op dezelfde manier een voorkeursbeleid voeren. Geslachtsbepaalde en rasbepaalde beroepsactiviteiten Als de beroepsactiviteit geslachtsbepaald is, kan deze alleen door een man of een vrouw worden uitgeoefend. Een werkgever mag in dit geval wel expliciet vragen om een man of een vrouw. Een voorbeeld is de functie van sopraan in een koor. Als de functie rasbepaald is, kan deze alleen door iemand van een bepaald ras worden vervuld. De werkgever mag ook in dit geval expliciet om iemand van een bepaald ras vragen. Een voorbeeld is de functie van acteur voor de rol van Martin Luther King in een speelfilm. In het besluit op basis van de wet wordt een opsomming gegeven van functies waarbij je onderscheid naar ras en geslacht mag maken. Het staat dus vast in welke functie het wel en niet mag. Voor de limitatieve opsomming van toegestane uitzonderingen, zie Besluit beroepsactiviteiten waarvoor het geslacht bepalend kan zijn en het Besluit gelijke behandeling. (deze zijn te vinden op www.cgb.nl) Als beroepsactiviteiten vanwege hun aard of de voorwaarden voor de uitoefening ervan het geslacht bepalend zijn kan dit alleen door een man of vrouw worden uitgeoefend. Dit kan slechts in heel beperkte gevallen die door een wettelijke bepaling (een algemene maatregel van bestuur) worden aangewezen. Het gaat daarbij om functies als acteur, mannequin of model.

103

Deel 2: Thema’s

Overige gronden De Wet Gelijke Behandeling kent nog een aantal uitzonderingen, bijvoorbeeld als het gaat om instellingen op godsdienstige en levensbeschouwelijke grondslag. Hierbij kan voor de vervulling van een functie een godsdienst of een levensbeschouwing noodzakelijk zijn. De instelling mag deze eis dan ook aan de sollicitanten stellen. Zo mag een gereformeerd ziekenhuis een verpleegkundige vragen met een gereformeerde overtuiging. Door de veelvuldige contacten die verpleegkundigen met patiënten hebben, geven zij ook invulling aan de identiteit van de instelling. Deze eis mag dus niet gesteld worden aan een kok die uitsluitend in de keuken bezig is. Behalve de wettelijke regels zijn er ook fatsoensregels voor het wervings- en selectieproces. Werkgevers en werknemers, verenigd in de Stichting van de Arbeid (STAR), hebben aanbevelingen opgesteld voor een zorgvuldig wervings- en selectiebeleid. Deze aanbevelingen zijn niet juridisch bindend. Het is wel raadzaam deze op te volgen als organisatie. De wettelijke en fatsoensregels gelden tijdens alle fases van het selectieproces. Dus van de advertentie tot en met de aanstelling.

104

Deel 2: Thema’s

2.5 Checklist: Het inwerken van nieuwe collega’s Op het moment dat nieuwe collega’s worden ingewerkt, zijn zij echt een onderdeel geworden van de organisatie. Het is belangrijk dat zij de functie en de gewoonten van de organisatie leren kennen. Hierbij is begeleiding essentieel. Deze begeleiding dient er op gericht te zijn dat de nieuwe collega zijn/haar eigen plek vindt binnen de organisatie en de ruimte krijgt om zichzelf te zijn. Anderzijds moet de organisatie de nieuwe medewerker leren kennen en zonodig ruimte maken voor de ‘eigen aardig heden’ van de nieuwe medewerker. Toelichting Als men eenmaal nieuwe medewerkers binnen heeft gehaald, is het van belang dat deze zich aan de organisatie binden en dat de organisatie er in slaagt ze vast te houden. Een te groot en te snel verloop van personeel komt de productiviteit immers niet ten goede. Belangrijke instrumenten hierbij zijn begeleiding en mentorschap. Het is voor elke werknemer van belang om zich op een goede manier te kunnen ontwikkelen, een prettige werkomgeving te hebben en zijn talenten te kunnen ontplooien. Mentorschap is van belang wanneer er nieuwe medewerkers komen en met de organisatie bekend gemaakt moeten worden. Een mentor is dan meestal iemand met jarenlange ervaring, iemand die de regels van de organisatie kent. Hij kan de medewerker los van de bestaande werkverhoudingen adviseren en een duidelijk onderscheid maken in individueel en organisatiebelang. Een mentor kan op die manier meer te weten komen van de medewerker. De medewerker kan bij hem terecht voor kennisontwikkeling en loopbaanontwikkeling. Het voordeel van een mentor is dat signalen van medewerkers makkelijker bij een persoon terecht komen die daarmee invloed kan uitoefenen op het beleid van de organisatie. Aandachtspunten •

Zijn er duidelijke afspraken over inwerken. Oftewel is er een inwerkprogramma?Is het duidelijk wat de taak en verantwoordelijkheid is van de leidinggevende, de mentor en de nieuwe medewerker.Zijn begeleiders/mentoren in staat om helder aan te geven wat er wordt verwacht.Kunnen begeleiders/mentoren zich inleven in de nieuwe medewerker.Is de begeleider/mentor zich bewust van de eigen vanzelfsprekendheden en die van de organisatie. Zijn begeleiders/mentoren in staat kenmerken van doelgroepen te herkennen en daar in hun begeleiding op in te spelen. Kunnen begeleiders/mentoren cultuurverschillen bespreekbaar maken en overbruggen. Zijn er middelen om mogelijke taalproblemen op te lossen. Worden collega’s betrokken bij het inwerktraject.Is de werkplek adequaat ingericht (bijv. aanpassingen voor arbeidsgehandicapten).Evalueer van tijd tot tijd de begeleiding van nieuwe collega’s (bijv. aan de hand van commentaar van de nieuwe collega’s).

105

Deel 2: Thema’s

Mogelijke problemen bij begeleiding •

Bij begeleiding is er altijd het risico dat de mentor zijn/haar eigen ideeën en vooroordelen een rol laat spelen in de begeleiding. Als de mentor bijvoorbeeld (onbewust) het idee heeft dat een jonge vrouwelijke collega afhankelijk is en veel begeleiding nodig heeft, dan wordt mogelijk het eigen initiatief dat deze collega wil ontplooien onvoldoende gestimuleerd of zelfs geremd.Vaak is er in de beginperiode veel aandacht voor een nieuwe collega, maar wordt dit snel minder terwijl de nieuwe collega nog wel behoefte heeft aan ondersteuning. Nieuwe medewerkers worden vaak geïntroduceerd in de dominante cultuur van de organisatie. Meestal wordt verwacht dat de nieuwe collega zich aan deze cultuur aanpast. De consequentie kan zijn dat alleen een bepaald type medewerker past in deze organisatie en mensen die hier niet meteen inpassen (onbewust) de organisatie worden uitgewerkt. Belangrijk is dat er ruimte is voor de eigenheid van mensen en dat de overige medewerkers open staan voor een andere inbreng of werkwijze dan die tot op dat moment dominant was.

106

Deel 2: Thema’s

2.6 Checklist: Instroom en gelijke behandeling Inleiding Gelijke behandeling van medewerkers begint al bij de werving en de selectie van nieuwe collega’s. Daarnaast is aandacht voor gelijke behandeling bij de instroom erg belangrijk als de organisatie een divers personeelsbestand wenst. Een divers personeelsbestand met daarin mannen en vrouwen, allochtonen en autochtonen, homo- en heteroseksuelen van verschillende leeftijden biedt een organisatie voordelen! Doordat mensen verschillend zijn, brengen zij verschillende ervaringen, kwaliteiten, achtergronden, kennis etc in. Al deze verschillende aspecten verhogen de kwaliteit van de organisatie en vergroten hopelijk ook de kwaliteit van de producten en/of diensten die de organisatie levert. Een OR die aandacht wil besteden aan instroom en gelijke behandeling en diversiteit, kan letten op de verschillende onderdelen van instroom: werving, selectie en het inwerken van nieuwe collega’s. Hieronder vindt de OR aandachtspunten. Analyse van de huidige situatie •

• • • • • • • •

Hoe is het personeelsbestand samengesteld? - aantal medewerkers van de organisatie - aantal medewerkers specifieke doelgroepen - percentage medewerkers specifieke doelgroepen Vindt de OR op basis van de samenstelling van het personeelsbestand dat er meer aandacht moet komen voor diversiteit? Welke doelgroepen zou de OR graag meer vertegenwoordigd zien? Heeft in uw organisatie wel eens scholing plaatsgevonden gericht op verbetering van diversiteitbeleid? Voert uw organisatie beleid gericht op verbetering van diversiteitbeleid? Voert uw organisatie beleid op instroom van medewerkers van specifieke doelgroepen? Heef in uw organisatie wel eens scholing plaatsgevonden op verbetering van samenwerking of leidinggeven op het terrein van diversiteitbeleid? Voert uw organisatie diversiteitbeleid als integraal onderdeel van personeels- en organisatiebeleid? Is dit een vanzelfsprekendheid?

107

Deel 2: Thema’s

Niet praten over, maar praten met TPG Post op zoek naar allochtone vrouwen Diversiteit staat op de agenda bij TPG Post. In Amsterdam komen de managers van de TPG onderdelen maandelijks bij elkaar om stand van zaken, succesfactoren en nieuwe ideeen te genereren. Een van de ideeen was om allochtone (her)intredende vrouwen een kans te geven. Maar hoe bereik je de groep? Mohamed el Achkar vertelt: We constateerden dat we een deel van de vrouwen niet goed konden bereiken. Bij het CWI zijn deze vrouwen niet altijd ingeschreven. Dat is met name het geval voor Marokkaanse en Turkse vrouwen die wel willen werken maar nog niet actief zijn op de arbeidsmarkt. Conclusie: we moeten zelf op deze groep afstappen. We zijn met de projectgroep gaan vergaderen in de moskeeen en in het buurthuis. Ook heeft de gemeente Amsterdam vrouwen uitgenodigd die bij hen een talencursus hebben afgrond, voor een informatiebijeenkomst over werken bij TPG Post. Diversiteitsbeleid vergt een andere manier van denken: niet praten over, maar praten met. Een echte dialoog aangaan. Door die gesprekken kwamen we in contact met de vrouwen. We kwamen erachter dat er ook binnen de groep van allochtone vrouwen erg veel diversiteit is. Surinaamse vrouwen zitten vaak in een andere situatie dan Marokkaanse vrouwen, terwijl we vaak praten over “de allochtone vrouw”. Sommige Marokkaanse vrouwen gaven aan dat ze wel wilden werken, maar nog niet als postbezorger. De drempel om op straat zichtbaar aan het werk te gaan is voor sommigen nog een stap te ver. Surinaamse vrouwen willen als postbezorger aan de slag en er zijn veel vrouwen die een full-time baan zoeken. Met die kennis kun je je wervingsbeleid verbeteren. Bron: infobulletin Diversiteit in Bedrijf, december 2005 (congresverslag)

Het beleid met betrekking tot werving en selectie •

•

•

Is er een schriftelijke regeling of procedure voor werving en selectie?Bijvoorbeeld hoe wordt de vacature bekend gemaakt, de keuze voor het selectie-instrument, de lengte van de sollicitatieprocedure.Bevat de procedure onbedoelde discriminerende elementen? (bijvoorbeeld het werven voornamelijk via eigen mensen en netwerken, het gebruik van onduidelijke en niet objectieve functie-eisen en de onnodige inzet van psychologische tests die geen rekening houden met culturele achtergronden).Wordt er voldoende zorgvuldig met de persoonlijke gegevens van de sollicitant omgegaan?Is er een klachtenregeling voor sollicitanten? Aanstellingskeuringen - De Wet op de medische keuringen stelt beperkingen aan medische keuringen bij de sollicitaties. Vragenformulieren en onderzoeken die zijn gericht op de lichamelijke gezondheid van de kandidaat mogen in principe niet worden gebruikt. - Alleen onder bepaalde omstandigheden mag een kandidaat medisch worden gekeurd. Dit is om vast te stellen of de sollicitant de functie kan uitoefenen zonder de eigen gezondheid of die van anderen in gevaar te brengen - Een aanstellingskeuring mag pas plaats vinden als de organisatie van plan is de kandidaat aan te nemen, dus pas na het selectieproces. - Een aanstellingskeuring moet al in de advertentie zijn aangekondigd. Worden bepaalde groepen niet ten onrechte uitgesloten bijvoorbeeld door leeftijdseisen- taaleisen- voorkeur voor juist mannen of vrouwen- voorkeur voor voltijd medewerkers informeer bij wijzigingen in het aanstellingsbeleid naar de effecten op de gelijke behandeling van medewerkers en het diversiteitbeleid.

108

Deel 2: Thema’s

Werving •

Wordt er rekening gehouden met het feit dat bepaalde groepen specifieke werving vergen. Bijvoorbeeld: inschakelen specifiek wervingsbureau voor vrouwen voor hoge managementfuncties. Specifieke wervingskanalen voor het zoeken van geschikte allochtone kandidaten (migrantenmedia en –netwerken, wervingsbureaus en huis-aan-huisbladen).

Selectie •

•

•

Sollicitatiegesprek: - het is niet toegestaan om vragen te stellen die direct of indirect onderscheid maken. Informeren naar bijvoorbeeld zwangerschap dient achterwege te blijven om te voorkomen dat direct onderscheid wordt gemaakt op grond van geslacht - tijdens het gesprek informeren naar de gezondheid van de sollicitant is volgens de Wet op de medische keuringen niet toegestaan. Ook mag er niet gevraagd worden naar het ziekte verzuim bij de oude werkgever. Probeer bijvoorbeeld inzicht te krijgen in de gangbare selectiepraktijken in de organisatie aan de hand van vragen als: - Wordt geselecteerd aan de hand van duidelijk omschreven selectiecriteria? - Zijn binnen de organisatie selectieprocedures wel eens onderzocht op mogelijk discriminerende effecten? - Is er bij de selecteurs bekendheid over invloed van cultuurverschillen? Een training voor leden van selectiecommissies vooral leidinggevenden die regelmatig selectiegesprekken voeren en/of functiebeschrijvingen opstellen, kan fouten voorkomen. Afgewezen op basis van seksuele voorkeur Een man werkzaam in de ICT sector solliciteerde bij een ICT bedrijf. Het verloop van de gesprekken was voorspoedig, totdat in het eindgesprek werd gesproken over de reisafstand. Op de vraag of hij eventueel dichterbij wilde komen wonen gaf hij aan dat dat voor zijn vriend moeilijk zou zijn. Het gesprek werd snel afgerond en hij werd afgewezen. Bij navraag werd gezegd dat een man die op mannen viel in een groep van 20 mannen waarschijnlijk tot problemen zou leiden, en men dus de voorkeur gaf aan een ander. Bron: COC Nederland

Evaluatie van de werving en selectie Evalueer de vervulling van een aantal vacatures voor verschillende type functies op: • Aantal Nederlandse sollicitanten • Aantal sollicitanten specifieke doelgroepen • Welke inspanningen zijn gedaan om onder specifieke doelgroepen te werven • Gebruikte wervingskanalen • Gebruikte selectiecriteria • Wie zijn er uitgenodigd? • Wie zijn er aangenomen?

109

Deel 2: Thema’s

2.7 Checklist: Aanname van een sleutelfunctionaris of een bestuurder Artikel 30 van de WOR geeft de ondernemingsraad adviesrecht bij de benoeming van de bestuurder. Wil de organisatie echt werk maken van diversiteitbeleid dan is het essentieel dat het management en de top van de organisatie hier belang aan hecht en actief diversiteitbeleid steunt. Houd hierbij wel steeds rekening met de regels op het gebied van gelijke behandeling. Hieronder worden een aantal aandachtspunten genoemd die de OR kan betrekken bij zijn advies over de benoeming van de bestuurder. Functieprofiel • De taken en verantwoordelijkheden aangaande het personeelsbeleid binnen de functie • Aandacht daarbij voor gelijke behandeling en diversiteit Gewenst profiel van de kandidaat: • Het profiel van de ideale kandidaat - Vrouw/man/jong/oud/allochtoon/autochtoon/deeltijder/voltijder en is er een bepaalde voorkeur en is deze terecht? - Kennis, ervaring en competenties die worden gevraagd. In hoeverre zijn deze relevant? Werving • In- of extern werven • Geëigende wervingskanalen die gebruikt kunnen worden • Inschakeling specifiek wervingsbureau • Breed of smal werven (alleen in eigen netwerk of ook daarbuiten) Selectie • Inzet van selectiemethoden (bijvoorbeeld assessment, psychologische test) en aandacht daarbij voor diversiteit. • Mogelijkheid tot toepassing van positieve discriminatie en/of diversiteitbeleid. Sollicitatiegesprek, mogelijke aandachtspunten in het gesprek • Heeft de kandidaat kennis over en ervaring met diversiteitbeleid/gelijke behandeling? • Welke ideeën heeft de kandidaat over gelijke behandeling en diversiteitbeleid voor de organisatie? • Hoe is de ideale samenstelling van het personeel en waarom?

110

Deel 2: Thema’s

Thema 3: Doorstroom

111

Deel 2: Thema’s

112

Deel 2: Thema’s

Inhoudsopgave Thema 3: Doorstroom 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Belangrijke aandachtsgebieden integraal personeelsbeleid Functioneren van medewerkers Ontwikkeling van medewerkers Cultuur, binding en flexibiliteit van de organisatie Algemene aandachtspunten voor het wegnemen van barrières voor diversiteit bij doorstroom en mobiliteit Verlof en deeltijd Leeftijdsbewust personeelsbeleid Verdiepingstekst – Gelijke behandeling op grond van leeftijd Verdiepingstekst – Regelgeving Wet Arbeid en Zorg Checklist: Verlof, werk en privé Checklist: Barrières in de doorstroom Scan: Leeftijdsbewust personeelsbeleid in de organisatie Stappenplan voor het opzetten van een loopbaanproject

113

Deel 2: Thema’s

114

Deel 2: Thema’s

3.1 Belangrijke aandachtsgebieden integraal personeelbeleid Integraal personeelsbeleid is beleid dat de in een organisatie gehanteerde personeelsinstrumenten in samenhang beziet. Daardoor versterken deze instrumenten elkaar. In het personeelsbeleid dient nagedacht te zijn wat nodig is om werknemers optimaal te motiveren, ruimte te bieden om hen te ontwikkelen, aan de organisatie te binden en onder de juiste arbeidsomstandigheden te laten werken. In het algemeen zijn de volgende gebieden van belang: •

Functioneringsgesprekken Deze spelen een centrale rol in de uitvoering van individueel loopbaan- en opleidingsbeleid. Door het voeren van functioneringsgesprekken blijken problemen in de werksituatie of in het functioneren van de werknemer vroegtijdig te kunnen worden onderkend. Bekeken kan bijvoorbeeld worden of er sprake is van duurbelasting of een veranderde thuissituatie (zorgtaken) waardoor het functioneren van de werknemer onder druk komt te staan.

•

Scholing Scholing is het instrument om de kwaliteit van de werknemers te handhaven. Door scholen/opleiden worden medewerkers breder inzetbaar, gemotiveerder, flexibeler, mobieler en wordt hun veranderingsbereidheid groter. Ten onrechte worden oudere werknemers soms van scholing uitgezonderd. Dit heeft te maken met het vooroordeel dat zij toch niet flexibel genoeg zouden zijn om nog te veranderen of nieuwe dingen te leren.

•

Functieaanpassing en -verandering Taakaanpassing of functieverandering zijn instrumenten van het individuele loopbaanbeleid, die door het beperken en voorkomen van uitval, leidt tot een vermindering van het ziekteverzuim in de organisatie. Door het invoeren van taakroulatie en functieverbreding kan een zodanige herinrichting van taken en functies worden gerealiseerd dat de fysieke arbeidsbelasting voor een deel van de medewerkers wordt verminderd en hun motivatie hoog wordt gehouden.

•

Verbetering van de arbeidsomstandigheden Hierbij is aandacht voor de ergonomische aspecten van groot belang. Daarnaast moet er bij de toewijzing van taken rekening gehouden worden met onder meer de leeftijd van de werknemer. Bij de werktijden dient rekening gehouden te worden met de levensfase waarin de werknemer zich bevindt. Bekend is, dat ploegen- en nachtdiensten zwaarder gaan wegen op hogere leeftijd. Mensen met kinderen zijn wellicht gebaat bij vaste arbeidstijden, terwijl arbeidsgehandicapten juist wel gebaat kunnen zijn bij flexibele arbeidstijden, enz.

115

Deel 2: Thema’s

3.2 Functioneren van medewerkers Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt in grote mate bepaald door de medewerkers van de organisatie. Dit betekent dat je dit menselijk kapitaal moet koesteren, stimuleren en de kans moet geven zich te ontwikkelen. Het beleid en de uitvoering van het beleid moet er op gericht zijn dat iedereen gelijke kansen heeft in de organisatie. Het benutten van ieders mogelijkheden en kwaliteiten levert een maximaal rendement op voor de organisatie en als het goed is motivatie en werkplezier voor de medewerkers. De beeldvorming van groepen medewerkers speelt een duidelijke rol bij de beoordeling, kansen op promotie en mogelijkheden tot deelname aan opleidingen. Elke organisatie, die zeker wil zijn van een personeelsbeleid dat garant staat voor een kwalitatief goede personele bezetting zal hieraan aandacht moeten besteden. Training en opleiding voor het midden en hoger leidinggevend kader zijn hiervoor de instrumenten bij uitstek. Centrale thema's die dan aan de orde moeten komen zijn: • Hoe beoordeel je medewerkers op kwaliteit en doorgroeipotentieel • Hoe werken vooroordelen en stereotyperingen door op verkeerde inschattingen van kwaliteiten van medewerkers Functioneren en beoordelen Mensen werken, soms jarenlang, zonder precies te weten wat de mening van de leiding is over hun werkresultaten. Ook kunnen medewerkers zelf de behoefte hebben om hun verwachtingen ten aanzien van de leiding en de organisatie te bespreken. Het functioneringsgesprek is hiertoe een middel. Het betekent dat het werk, het functioneren van de leiding en medewerkers door hen beiden wordt besproken. Functioneren is een gespreksonderwerp op gelijkwaardig niveau tussen de feitelijk leidinggevende en de medewerker. In dit gesprek komen als het goed is ook de verwachting, wensen en groeimogelijkheden van de medewerker aan bod. Deze verwachtingen en wensen van de medewerker en de verwachting van de organisatie worden naast elkaar gezet en bekeken wordt hoe deze op elkaar aansluiten. In een beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende een oordeel over het functioneren van de medewerker. Dit kan financiële en organisatorische consequenties hebben. Het is een gesprek op een ongelijkwaardig niveau. Dit gesprek is over het algemeen dan ook minder een tweerichtingsverkeer dan een functioneringsgesprek. Vaak worden een functionerings- en beoordelingsgesprek naast elkaar gehouden. De afgelopen jaren wordt er steeds meer aandacht besteed aan de ontwikkeling van medewerkers. Dit aspect wordt soms in een apart ontwikkelingsgesprek besproken. Vaak is het handiger om de gewenste ontwikkeling in de huidige functie of naar een toekomstige functie te koppelen aan een functioneringsgesprek. Beleid op het gebied van functioneringsgesprekken: aandachtspunten voor de OR 1. Duidelijkheid over resultaten In gesprekken waarin het functioneren besproken of beoordeeld wordt is het natuurlijk belangrijk dat er helderheid is over de resultaten die verwacht worden van een medewerker. Een mogelijkheid is de taakomschrijving van de functie als uitgangspunt te nemen. Het is dan wel belangrijk dat in de functie-eisen geen (impliciete) gedragseisen opgenomen zijn waaraan niemand kan voldoen.

116

Deel 2: Thema’s

Als er in de organisatie gewerkt wordt met competentiemanagement dan is het van belang duidelijkheid te hebben over welke competenties nodig zijn voor het vervullen van de functie en welk gewenst gedrag bij deze competenties past. Evenals bij de selectie van medewerkers geldt bij het beoordelingsgesprek dat vooral de gedragseisen (sociaalnormatieve functie-eisen) concreet benoemd dienen te zijn. 2. In functioneringsgesprekken dient specifieke aandacht geschonken te worden aan: • De werkomstandigheden en de informele relaties met collega's (of er bijvoorbeeld discriminerende grapjes voorkomen of dat iemand discriminerende uitlatingen van collega’s corrigeert ) • De invloed van verschillen in waarden en normen op de samenwerkingsrelaties met collega's en met de leiding • Extra stimulering met betrekking tot eigen mening verkondigen bij werknemers met een grote autoriteitsgevoeligheid. Ten slotte betreft het hier toch een gesprek tussen een meermachtige (leiding) en een mindermachtige (werknemer). 3.

De ontwikkeling van de medewerker In een functioneringsgesprek dient aandacht te zijn voor de ontwikkelingswensen en – mogelijkheden van de medewerker. De leidinggevende kan het idee hebben dat een medewerker geen ambitie heeft en de ontwikkelingswensen daarom niet bespreekbaar maken. Terwijl de medewerker wellicht onzeker of bescheiden is.

Beleid op het gebied van beoordelingsgesprekken: aandachtspunten voor de OR 1. Criteria voor het beoordelen van het functioneren Als er sprake is van beoordelen is het belangrijk dat er duidelijkheid is op basis waarvan beoordeeld wordt. Als dit niet zo is, wordt het risico op een zeer subjectieve beoordeling erg groot. 2. Daadwerkelijk een oordeel geven Veel mensen vinden het lastig om een oordeel te geven (en te ontvangen). Dit kan tot gevolg hebben dat er niet wordt gesproken over wat goed en minder goed gaat maar dat het neutrale midden wordt gezocht. Leidinggevenden hebben vaak moeite met die beoordelingsgesprekken waarbij het oordeel over de medewerker negatieve aspecten bevat. Het 'slecht nieuwsgesprek' is nu eenmaal moeilijker dan het uitdelen van complimenten of promoties. De praktijk leert dat veel leidinggevenden extra moeite hebben met het tot de orde roepen van disfunctionerende allochtone medewerkers. Hierbij speelt de angst van leidinggevenden om door medewerkers voor racist uitgemaakt te worden. 3. Het oordeel wordt niet gebaseerd op het functioneren maar op hoe aardig of onaardig mensen elkaar vinden. Deze mening ‘kleurt’ dan het oordeel.

117

Deel 2: Thema’s

Een chef: “de angst om voor racist uitgemaakt te worden” "Wij hebben sinds de komst van allochtonen in ons bedrijf heel veel gewoontes moeten leren: aan de orde stellen wat je vervelend vindt. Er was bij ons in het verleden vooral een soort angst ontstaan om over cultuurverschillen te praten. Of om harde eisen te stellen op dat gebied. In ons hart waren we er bang voor om van discriminatie beschuldigd te worden. We lieten allerlei dingen gaan die we eigenlijk niet accepteerden en die ook zakelijk niet konden. Op den duur vreet dat nog veel meer energie. Wij stellen die soort dingen nu gewoon aan de orde. In onze samenleving rust een taboe op racisme. Hoewel we allemaal weten dat het voorkomt, gaan we er van uit dat weldenkende mensen zich er niet schuldig aan maken. Om te bewijzen dat ze niet discrimineren, zijn sommige leidinggevenden extra coulant in de beoordeling van specifieke doelgroepen of slikken irritaties met betrekking tot het functioneren in. Dit heeft tot gevolg dat de betreffende medewerker geen adequate feedback krijgt op de zwakke kanten van zijn/haar functioneren en die pas voorgeschoteld krijgt op een moment waarop de klok haast niet meer terug te draaien valt. Ook specifieke doelgroepen hebben hun goede en slechte kanten en hebben er recht op om te horen wat er van hen verwacht wordt en hoe zij hun functioneren kunnen verbeteren. Leidinggevenden die moeite hebben met het beoordelen van allochtonen doen er goed aan om na te gaan waar hun angst vandaan komt en hoe zij deze kunnen elimineren. “ Bron: Stavoor

Aandachtspunten bij zowel beleid op het gebied van functionerings- als beoordelingsgesprekken: 1. Heldere procedure Zowel voor beoordelings- als functioneringsgesprekken is het noodzakelijk dat er een duidelijke procedure is en dat deze wordt nageleefd. Vragen die daarbij gesteld kunnen worden: • Kent iedereen de procedure • Zijn er afspraken over de voorbereiding • Kunnen zowel de leidinggevende als de medewerker gesprekspunten aandragen • Is het mogelijk dat de medewerker iemand vraagt bij het gesprek aanwezig te zijn ter ondersteuning • Zijn er afspraken over de verslaglegging, de goedkeuring van het verslag, de plaats waar het verslag bewaard wordt en de periode dat het bewaard wordt • Is er een mogelijkheid dat de medewerker bezwaar maakt tegen de gang van zaken in het gesprek en/of de verslaglegging. 2. Worden de gesprekken daadwerkelijk gehouden Voor de ondernemingsraad is het interessant om na te gaan of de gesprekken ook daadwerkelijk gehouden worden en in hoeverre medewerkers en leidinggevende tevreden zijn over de inhoud en procedure van de gesprekken. 3. Voorkom dat vooroordelen een rol spelen. 4. In een organisatie met een dominante cultuur wordt bepaald gedrag erg belangrijk gevonden terwijl dit voor het goed vervullen van de betreffende functie niet nodig is. Er wordt bijvoorbeeld belangrijk gevonden dat je problemen niet meteen benoemd. Een medewerker die wel steeds aangeeft wat hem of haar niet bevalt en hoe hij/zij het zou willen oplossen, wordt dan misschien als een lastige persoon en daarop negatief beoordeeld.

118

Deel 2: Thema’s

3.3

Ontwikkeling van medewerkers (Loopbaan)ontwikkeling betekent systematische aandacht voor alle medewerkers in de organisatie. Het biedt handreikingen voor het optimale gebruik van talenten en capaciteiten van diverse medewerkers bij de realisatie van de strategische doelen van de organisatie. Gebruik van de (loopbaan) ontwikkeling zorgt ervoor dat elke medewerker: • Beter gaat functioneren in zijn huidige functie • Geschikt blijft voor zijn functie en met veranderingen mee verandert • Niet blijft zitten op een plaats waarvoor hij ongeschikt is • Naar een andere (hogere) functie overgeplaatst kan worden. In dit proces doet zich steeds het spanningsveld voor van behoeften van de organisatie en behoeften van de medewerkers. Loopbaanontwikkeling is bedoeld voor alle medewerkers. Vaak is een opleidingsbeleid vooral gericht op het goed laten functioneren van medewerkers in hun huidige functie. Om medewerkers gemotiveerd te houden en als organisatie voorbereid te zijn op de toekomst is het ook belangrijk dat er aandacht besteed wordt aan de ontwikkeling van medewerkers naar toekomstige functies. Soms is er angst van werkgevers om te investeren in hun medewerkers omdat dit de kans vergroot dat de medewerker daardoor elders een leukere baan kan krijgen en de organisatie verlaat. Natuurlijk kan dit gebeuren maar het is beter om een gemotiveerde medewerker te hebben die binnen de organisatie of eventueel buiten de organisatie wil doorstromen dan een medewerker die gefrustreerd raakt omdat zijn ambities en mogelijkheden niet erkend worden. De organisatie kan ook de interne mogelijkheden benutten en gericht werken aan doorstroommogelijkheden voor medewerkers. Wat ook voorkomt is dat er vanaf een bepaalde leeftijd niet meer in de ontwikkeling van de werknemer wordt geïnvesteerd. Hier kunnen verschillende ideeën achterliggen zoals “het betaalt zich niet meer terug” of “hij of zij zal er wel geen zin meer in hebben” of “ze kunnen toch niet meer veranderen”. Het is altijd belangrijk aan de oudere werknemer zelf te vragen hoe die erover denkt. Bij de ontwikkeling van loopbaanbeleid dient de organisatie stapsgewijs te werk te gaan. Op strategisch niveau dient een strategisch plan te worden ontwikkeld. Dit strategische opleidingsplan dient aan te sluiten bij de toekomstvisie van de organisatie. Dit is het beeld van de organisatie over bijvoorbeeld 5 jaar. Dit is het beeld over de ontwikkeling die de organisatie doormaakt, eisen die aan de organisatie worden gesteld, producten en diensten die de organisatie dan wil leveren en de kennis en vaardigheden die dit van medewerkers vraagt. Dit strategische opleidingsplan moet vertaald worden naar concrete jaarlijkse opleidingsplannen. Aandachtspunten voor de OR 1. Opleidingsbeleid en opleidingsplan: • Is er een opleidingsbeleid en een opleidingsplan? • Zo ja, hangt dit samen met de toekomstvisie van de organisatie Is het opleidingsbeleid alleen gericht op het functioneren van medewerkers in hun huidige functie of zijn er ook mogelijkheden voor medewerkers voor opleiding en scholing in verband met een toekomstige/gewenste functie in de organisatie? • Is er voldoende budget voor de uitvoering van het opleidingsplan? • Wie beslist over opleidingen? • Is scholing en opleiding voor iedereen toegankelijk of worden bepaalde groepen uitgesloten? Bijvoorbeeld deeltijders, medewerkers ouder dan 55 jaar, medewerkers in een bepaalde (lagere) functie.

119

Deel 2: Thema’s

•

Hoe functioneert het huidige opleidingsbeleid: - Welke scholing is er het afgelopen jaar gevolgd? - Door welke functionarissen? - Hoeveel heeft het gekost? - Was er voldoende budget? - Zijn er scholingsverzoeken afgewezen en wat was hiervan de reden? - Is er zichtbaar rendement van de gevolgde scholing? - Hebben alle te onderscheiden groepen (man/vrouw, oud/jong, allochtoon/autochtoon, etc etc) daadwerkelijk scholing ontvangen?

2. Ontwikkeling individuele medewerkers: • Is er aandacht in functioneringsgesprekken voor scholingswensen en ontwikkelingswensen? • Worden functioneringsgesprekken regelmatig gehouden? • Worden er persoonlijke ontwikkelingsplannen gemaakt? • Zijn vacatures open voor interne kandidaten en zijn er afspraken over eventuele voorrang die interne kandidaten op externe kandidaten krijgen? 3. Loopbaantraject De organisatie kan kiezen voor een loopbaantraject waar bij er expliciet aandacht besteed wordt aan de loopbaanmogelijkheden in de organisatie. Voor werknemers die nooit over hun loopbaan hebben nagedacht, is een gesprek over hun loopbaan een hele gebeurtenis. De loopbaan in eigen hand nemen, een sterkte/zwakte analyse maken en een persoonlijk actieplan opstellen zijn voor veel werknemers in lagere functiegroepen vaak een heel nieuwe activiteiten, die ze spannend en soms ook een beetje eng vinden. Een cursus loopbaanplanning, bijvoorbeeld voor allochtonen, met voldoende mogelijkheden tot wederzijdse (h)erkenning en steun, is een goede start om mensen bewust te laten worden van hun wensen en vermogens. Wegnemen van barrières voor specifieke groepen Er zijn verschillende mogelijkheden om barrières voor specifieke groepen weg te nemen. Nadeel van een apart doelgroepen traject (bijv voor allochtonen/ vrouwen/ouderen) is dat het stigmatiserend kan werken. Neutraler maar niet minder effectief is het om zoiets aan te bieden voor iedereen of bijvoorbeeld voor bepaalde functieniveaus of afdelingen. Hieronder worden twee mogelijkheden van doelgroepenbeleid genoemd. 1.

Een cursus loopbaanplanning voor specifieke doelgroepen De praktijk leert, dat een categorale aanpak ten behoeve van allochtonen van een cursus loopbaanplanning nogal wat weerstanden kan oproepen. Hetzelfde geldt voor een categorale benadering van vrouwelijke werknemers. Cursussen voor ouderen in verband met vervroegde uittreding of aanstaande pensionering roepen meestal geen weerstand op. Maar bij andere groepen komt al snel de vraag naar boven: • 'Waarom moeten wij apart, worden we weer als extra problematisch gezien?' Bij leidinggevenden en collega's zien we negatieve reacties op minderheidsgroepen, die zich voor een categorale cursus (durven) in te schrijven. Opmerkingen die gemaakt worden zijn: 'Waarom moet jij naar die cursus? Je lijkt niet op een allochtoon'. 'Waarom moeten jullie altijd apart? Wat is er mis met ons?' Wanneer er bij de cursusvoorbereiding voldoende tijd is voor een voorbespreking met leidinggevenden en potentiële cursisten (apart), dan wordt geconstateerd dat een groot deel van deze weerstand terug te dringen is.

120

Deel 2: Thema’s

Een grote rol hierbij speelt de behoefte van minderheidsgroepen om in een veilige omgeving te werken aan de eigen carrièreplanning of carrière afbouw. Een veilige omgeving betekent dan: • Samen met andere cursisten, die in een vergelijkbare situatie zitten ervaringen uit kunnen wisselen • Erkenning van de negatieve beeldvorming, die bij veel autochtone of mannelijke leidinggevenden bestaat ten aanzien van specifieke doelgroepen • Niet bang hoeven te zijn, dat wanneer iemand praat over vooroordelen bij collega's en de invloed die dit heeft op het functioneren, dit gebagatelliseerd wordt door medecursisten • De garantie dat er niet alleen aan de vaardigheden van de specifieke doelgroepen gesleuteld wordt, maar dat ook leidinggevenden aangesproken worden op hun functioneren. Een cursus loopbaanontwikkeling die rekening houdt met deze veiligheidsmaatregelen levert de volgende resultaten op: • Snelle groei van het zelfbewustzijn bij cursisten • Reële inschatting van eigen sterkten en zwakten voor doorgroeimogelijkheden • Een gering uitvalspercentage tijdens de cursus • Actief ter hand nemen van de eigen loopbaan • Onderlinge hulp bij de realisatie van elkaar loopbaanwensen. • Het vooruitzicht op succes voor de deelnemers aan de cursus zal bijdragen aan de vermindering van weerstand bij de afdeling personeelszaken om een aparte cursus voor allochtone medewerkers op te zetten. De aanpak van de negatieve beeldvorming bij leidinggevenden en collega's vraagt om een cultuuromslag in het bedrijf. Helaas is daar in deze tijd nog nauwelijks bereidheid toe. Bij een loopbaanproject voor allochtone/minderheidsgroepen dient extra aandacht geschonken te worden aan de volgende aspecten: • De chef en de betrokken PZ-er moeten getraind zijn in interculturele communicatietechnieken, waardoor het gevaar kleiner wordt dat (non-)verbale uitingen verkeerd worden begrepen. • In het loopbaangesprek komen de werkomstandigheden en informele relaties met collega's aan de orde. Hierbij wordt doorgevraagd naar de manier waarop de taken zijn verdeeld en de mate waarin discriminerende grapjes voorkomen. Ook komt ter sprake welke invloed dat heeft op het kunnen voldoen aan de taakeisen. • Minderheidsgroepen met negatieve discriminatie-ervaringen in hun huidige of vroegere werkrelaties hebben extra stimulans nodig om hun loopbaan wensen en ambities naar voren durven te brengen. Als mensen het gevoel hebben dat doorstroom mogelijkheden voor; hun soort' ontbreken, zullen zij vaak niet zeggen wat ze graag willen. • De PZ-er die de loopbaangesprekken voert, zal gevoelig moeten zijn voor signalen tussen de chef en de medewerker die erop kunnen wijzen, dat vooroordelen van de chef doorspelen in de doorstroommogelijkheden van de minderheidsgroepen. Als dit gesignaleerd wordt, moet het gerapporteerd worden aan de naast hogere leidinggevende.

121

Deel 2: Thema’s

Leidinggevenden en doorstroom medewerkers Bij de gemeente Utrecht werd ter bevordering van de doorstroom van allochtone medewerkers een loopbaancursus verzorgd. Voorafgaand aan de cursus werd eerst een vooronderzoek naar blokkades uitgevoerd. Hieruit kwam het volgende beeld naar voren: De leidinggevenden gaven de volgende redenen op waarom allochtone medewerkers niet of nauwelijks in aanmerking komen voor promotie: • Ze kunnen zichzelf moeilijk 'verkopen' . • Ze kunnen zich niet, dan wel niet adequaat, profileren met betrekking tot geleverde prestaties • Ze betonen veel respect en een onderdanige houding naar leidinggevenden • Ze 'verpakken' in de communicatie vaak de boodschap in plaats van het gewenste direct overbrengen van de boodschap • Miscommunicatie bij impliciet taalgebruik. Hierbij wordt gedoeld op dat deel van de taal waarbij niet de letterlijke betekenis van woorden gebruikt wordt maar spreekwoordelijk of overdrachtelijk en dergelijke wordt gesproken of geschreven. Allochtone medewerkers zelf gaven echter een totaal ander beeld van de blokkades zoals die door henzelf werden ervaren. Namelijk: • Lagere verwachtingen van leidinggevenden van allochtone medewerkers dan van autochtone medewerkers • De beeldvorming dat incorrect gebruik van de Nederlandse taal zou wijzen op een lagere intelligentie • Het aanwijzen van collega's als mentoren of ondersteuners alleen voor allochtone medewerkers, waardoor allochtonen gezien worden als medewerkers met minder capaciteiten die begeleiding behoeven. Bron: Stavoor

Het fenomeen van verschillen in waarneming treffend wordt beschreven in het boekje Ik heb niks tegen Nederlanders: Door een ander woord te kiezen kan hetzelfde verschijnsel een positieve betekenis krijgen in de eigen groep en een negatieve betekenis bij 'anderen': • Bescheidenheid kun je onderdanig noemen • Een grote inzet kan als uitsloverij worden bestempeld • Nadruk op wellevendheid kan als overdreven eergevoel worden ervaren • Wie voor zichzelf opkomt, kan assertief of brutaal worden genoemd: je kunt zeggen dat iemand goed voor zichzelf zorgt, of dat hij lui is. Bron: Kaldenbach, ‘Ik heb niets tegen Nederlanders’

2. Wegnemen van het glazen plafond Het bevorderen van de doorstroom van medewerkers naar hogere functies in de organisatie is een onderdeel van goed personeelsbeleid. Het is ook een soort evaluatie of het personeelsbeleid ook werkt. Want, wie wel of niet doorstroomt in een organisatie laat zien op welke punten het personeelsbeleid wel en niet werkt. Het maakt namelijk duidelijk welke mensen meer en minder profiteren van beleid zoals werving- en selectiebeleid, opleidingsbeleid, mobiliteitsbeleid en cultuurinterventies. De vraag is of de organisatie en de ondernemingsraad tevreden zijn met wie er doorstromen. Als dit niet zo is, dan is het de vraag hoe het komt dan sommigen, waarvan de organisatie het wel wil, toch niet doorstromen? In veel organisaties blijven vrouwen onder ‘de top’ hangen. Zelden zijn er evenveel vrouwen als mannen werkzaam in de top van de organisatie. Voor allochtonen geldt dat zij veelal in lagere functieniveaus blijven steken terwijl het opleidingsniveau van vooral allochtone vrouwen snel stijgt en hun ambities om hogerop te komen vaak groot zijn.

122

Deel 2: Thema’s

Dit ‘blijven steken’ op een bepaald niveau wordt ook wel het ‘glazen plafond’ genoemd. Je ziet het niet maar het houdt je wel tegen. Voor vrouwen en homoseksuelen hangt het glazen plafond vaak net boven het middenmanagement. Voor allochtonen hangt het vaak een stuk lager in organisaties (vaak net boven de uitvoerende functies) en is het meestal nog dikker dan voor vrouwen. Er is veel aandacht besteed de afgelopen jaren om een beter evenwicht te krijgen tussen vrouwen en mannen aan de top. Hiernaar is veel onderzoek gedaan, zie bijvoorbeeld http://glazenplafondindex.nl of www.mixed-equal.nl. Ook homoseksuelen geven aan dat er voor hen sprake is van een glazen plafond. Onderzoek is hier echter nog niet naar gedaan. Hieronder staan een aantal redenen waardoor de scheve verdeling tussen het aantal mannen en vrouwen in stand wordt gehouden. Er zijn verschillende redenen te noemen voor het niet doorstromen van vrouwen (autochtoon en allochtoon) en allochtone mannen (deze redenen gelden vaak ook voor homoseksuelen): 1. Mannen kiezen mannen en mannen verdragen mannen beter, autochtonen kiezen autochtonen; 2. Functie-eisen worden vanuit de dominante organisatiecultuur geformuleerd waarin leidinggevende vaak autochtone mannen zijn; 3. Ambities van vrouwen liggen vaak meer in de ‘breedte’ dan in de ‘hoogte’; 4. Onder de klassieke dubbele belasting van werk en kinderen lijden nog steeds vooral vrouwen; 5. Ontbrekende faciliteiten om werken en zorgen te combineren; 6. vrouwen zijn bescheidener dan mannen, ook van (sommige) allochtonen wordt gezegd dat ze bescheiden zijn; 7. Met name allochtone vrouwen ontvangen van hun directe omgeving vaak onvoldoende stimulans om te werken aan een goed opleidingsniveau en een carrière. 8. Allochtonen uit de lagere functiegroepen besteden vaak nog onvoldoende aandacht aan beheersing van de Nederlandse taal, wat wel als een voorwaarde wordt gezien door werkgevers om tot functieverbetering te komen. 9. Vrouwen en allochtonen moeten ‘beter’ zijn, zeker als de organisatie extra inspanningen heeft verricht om deze doelgroepen binnen te halen op een hoger niveau; 10. Vooroordelen zoals vrouwen snappen niks van cijfers of allochtonen verzuimen vaak omdat ze zorg en arbeid op een andere manier willen combineren, (veel) vrouwen en allochtonen vinden de cultuur niet leuk aan de top, en (dus) zijn vrouwen en allochtonen moeilijk te vinden.

123

Deel 2: Thema’s

3.4 Cultuur, binding en flexibiliteit van de organisatie Een organisatie trekt in de regel een medewerker aan met de bedoeling dat hij langere tijd bij de organisatie werkzaam zal zijn en zich daarin ontwikkelt tot een voor de organisatie betere medewerker. Uiteindelijk zal de medewerker de organisatie natuurlijk verlaten, maar in die periode tussen instroom en uitstroom moet geïnvesteerd en geoogst worden, opdat de medewerker steeds optimaal inzetbaar is. Employability noemen we dat: werkgever en werknemer zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de inzetbaarheid van de medewerker. We hebben het hierbij over personeelsinstrumenten die gericht zijn op doorstroom en mobiliteit binnen de eigen organisatie. Instrumenten dus als: • Opleidingen • Functionerings- en beoordelingsgesprekken • Promotie • Verlof en deeltijd • Mogelijkheden van de organisatie tot herschikking van taken (bijvoorbeeld reïntegratie en functiedifferentiatie) • Leeftijds- en levensloopbewust personeelsbeleid Andere zaken die een belangrijke rol spelen zijn de bedrijfscultuur, de stijl van leidinggeven en het bestaan van glazen plafonds voor bepaalde groepen (zoals vrouwen of allochtonen). Ten slotte zijn arbeidsvoorwaardelijke regelingen vanzelfsprekend van invloed op de doorstroom en mobiliteit van medewerkers. Deze laten we hier echter buiten beschouwing. Gebrek aan gelijke behandeling is nadelig voor de organisatie In het onderwijs werken traditioneel veel mensen met een homoseksuele voorkeur. Mogelijke redenen hiervoor zijn het feit dat homoseksuelen en lesbiennes niet vaak zelf kinderen hebben en door dit vak wel kinderen in hun leven kunnen brengen. Aansluitend maakt het niet hebben van kinderen de zwaardere werklast (veel overuren, nakijken, etc.) van het werken in het onderwijs gemakkelijker te dragen. Toenemende intolerantie maakt de arbeidsomstandigheden voor homoseksuelen in het onderwijs echter beduidend slechter. “Homo” is momenteel in het onderwijs het meest voorkomende scheldwoord en wordt het minst door ouders en collega’s gecorrigeerd. De oorzaak van problemen die ontstaan wordt veelal bij de homoseksuele docent zelf gelegd. De bestuurder grijpt hier zelden op in. De laatste jaren hebben veel lesbische en homoseksuele docenten het onderwijs verlaten. Intussen zitten scholen te springen om docenten waar een groot maatschappelijk tekort aan is. Bron: COC Nederland

De invloed van bedrijfscultuur Bedrijfscultuur is een breed begrip. Het refereert aan dat wat in de organisatie belangrijk wordt gevonden door de mensen die met elkaar samenwerken. Elke organisatie heeft daarom een eigen en unieke cultuur. Deze cultuur is niet statisch, maar dynamisch, dus aan verandering en ontwikkeling onderhevig. De organisatiecultuur heeft een grote invloed op zowel de inhoud van de bovengenoemde personeelsinstrumenten als de hantering daarvan in de praktijk. Als er binnen een organisatie een cultuur is waar ‘aanpassen’, ‘gezagsgetrouwheid’, ‘solidariteit’ en ‘niet lullen maar werken’ kernwoorden zijn, zullen mensen die werkpatronen en omgangsvormen ter discussie stellen het er niet lang maken.

124

Deel 2: Thema’s

Als deze organisatie vooral uit mannen bestaat en men wenst vrouwen aan te nemen zonder deze cultuur aan te passen, zal het verloop onder de nieuwe vrouwen erg groot zijn. Zij moeten zich immers aanpassen. De kunst bij gelijke behandeling en diversiteit is dat de organisatie in staat is om te gaan met verschillen. Dat betekent in elk geval het volgende: • Dat er nagedacht moet worden wat er wel en niet kan (bijvoorbeeld: de voertaal in de organisatie is overal Nederlands omdat mensen met elkaar moeten kunnen samenwerken) • Dat het middenkader en topmanagement zich bewust moeten zijn van de cultuur van de organisatie, de ongewenste onderdelen daarvan en de wijze waarop zij de cultuur kunnen beïnvloeden • Dat er, ook binnen een systeem van integraal management, gestuurd moet worden op hantering en handhaving van regelgeving. De invloed van de economische situatie De bedrijfscultuur wordt beïnvloed door de economische situatie. Harde concurrentie geeft in de regel een harde cultuur. Een goed voorbeeld is de IT-sector. In de jaren ’90 een sector waar het zeer voor de wind ging, maar vanaf 2001 was dat voorbij. De cultuur bij veel bedrijven in die sector is van soepel en informeel veranderd naar strak en meer gericht op afrekenen. De mogelijkheden voor meer diversiteit staan haaks op een strakke of strakkere bedrijfscultuur. Diversiteit en economisch gewin Een leuk extraatje is de invloed die een klantenkring op diversiteitsbeleid kan hebben, bekend voorbeeld is de etno-marketing. Wanneer een specifieke doelgroep of klantenkring in beeld komt, bv. een etnische groep, roept dit ook vraag naar deskundigheid binnen het bedrijf op. Dus export naar Turkije is goed voor de arbeidspositie van Turkse werknemers. De homoseksuelen zijn enige jaren geleden ontdekt als kapitaalkrachtige consumenten, m.n. door reisbureaus en pensioenfondsen, wat betekent dat er vraag is naar deskundigen over de leefstijl van homoseksuelen. Op die manier heeft diversiteitsdenken ook economisch voordeel voor de organisatie. Bron: COC-Nederland

Een flexibele organisatie ‘Doorstroom en mobiliteit zijn evenals gelijke behandeling en diversiteit gebaat bij een flexibele organisatie’. Een stelling die uitleg verdient. Organisaties die hun werkzaamheden hebben verdeeld in afdelingen waar hokjes omheen staan en daarbinnen in takenpakketten die in 36 uur gedaan kunnen worden zijn weinig flexibel. Er zijn wel mogelijkheden tot doorstroom en mobiliteit maar dit is beperkt. De mogelijkheid tot herschikking van taken tussen functies zou een eerste stap zijn. Dat maakt het tevens mogelijk in deeltijd te werken. De mogelijkheid van schuiven van taken over afdelingen heen is een verdere verbetering van de flexibiliteit. Het is mogelijk beter aan te sluiten bij de individuele ambitie en mogelijkheden (werk en privé) van medewerkers. Het is aantrekkelijker voor medewerkers om hun kennis en ervaring langer aan de organisatie beschikbaar te stellen. De mogelijkheden tot (re)integratie van arbeidsgehandicapten en zieken nemen toe: minder kosten dus voor ziekte en arbeidsongeschiktheid. Tijdelijke verlofregelingen kunnen opgevangen worden. En zo kan nog lang worden doorgegaan.

125

Deel 2: Thema’s

Kortom: Betere gelijke behandeling, meer diversiteit aan medewerkers en betere binding van medewerkers vragen een organisatie die de verantwoordelijkheid neemt zich aan te passen zowel aan haar omgeving als aan haar medewerkers. Een cultuur van gezamenlijk omgaan met verschillen, teneinde gezamenlijk er van beter te worden. Wat betekent dat voor de OR? De wijze van omgang met de personeelsinstrumenten op het gebied van doorstroom en mobiliteit moet gezien worden op meerdere vlakken: • De inhoud van de regelingen mag geen onderscheid maken • De organisatiecultuur dient diversiteit te bevorderen en vraagt aparte aansturing, zeker of ook als het economisch tij tegen zit • De personeelsinstrumenten dienen in samenhang gezien te worden • Een flexibele organisatie is veel waard, niet alleen voor diversiteit en gelijke behandeling, maar ook voor binding en motivatie van medewerkers. De OR kan hier op sturen via zijn instemmingsrecht op personele regelingen.

126

Deel 2: Thema’s

3.5 Algemene aandachtspunten voor het wegnemen van barrières voor diversiteit bij doorstroom en mobiliteit Het is belangrijk dat de organisatie zich openstelt Het is van belang aandacht te hebben voor de volgende mogelijke problemen: • Kwaliteiten van mensen blijven verborgen • Passieve en/of actieve uitsluiting van (informele) netwerken. • Meerderheid ontbreekt het aan vaardigheden om mensen die anders zijn te laten aansluiten, leden van minderheidsgroepen missen vaardigheden om aansluiting te realiseren • Begrenzing aan de doorstroom: "het glazen plafond" • Met dubbele maten meten t.a.v. hetzelfde gedrag: een man speelt het zakelijk, een vrouw die hetzelfde doet is "agressief". Het delen van kennis over de gangbare regels/procedures Leden van minderheidsgroepen kunnen minder goed slagen door: •

• •

•

•

Gebrek aan begeleiding omdat leidinggevenden er niet in slagen om de eigen verwachtingen te delen, men neemt aan dat bijvoorbeeld vrouwen/minderheden weten wat ze moeten weten. Dit uit zich o.a. in: Niet-traditionele presentatie stijlen worden niet ondersteund Gebrekkige/onvoldoende introductie op kennis van de organisatiecultuur, zowel van de formele als van de informele/ongeschreven regels zoals: - werkuren en punctualiteit - kleding - hoe mensen samenwerken of concurreren - relaties tussen leidinggevenden en ondergeschikten, professionals en ondersteunende staf, insiders/outsiders - wie wordt waar over geconsulteerd - informele omgang Het ontbreken van een voorbeeldfunctie zowel voor leidinggevenden als voor leden van minderheidsgroepen Conformisme eist groepsdenken en groepsdruk om aan de standaardnormen te voldoen, hoe leiding wordt gegeven, hoe beslissingen worden genomen, hoe problemen worden opgelost. De mogelijke extra inbreng juist door diversiteit wordt daarmee opgeofferd. Tokenisme; een individu behorend tot een minderheidsgroep wordt: - Alléén als vertegenwoordiger van de groep gezien en de organisatie heeft vaak te hoge of te lage verwachtingen. Hierdoor zullen leden van minderheidsgroepen in een organisatie vaak weinig tot geen risico durven te nemen. - Met een dubbele standaard tegemoet getreden; enerzijds zichzelf blijven (t.b.v. de eigen groep) versus aanpassen (t.b.v. de organisatie). Extra valkuilen voor leidinggevenden uit minderheidsgroepen. Deze zijn er vaak extra attent op om andere leden uit minderheidsgroepen geen voorkeursbehandeling te geven en tegelijkertijd niet te overvragen. Anderzijds wordt vaak geklaagd dat leden uit minderheidsgroepen die zelf hogerop zijn gekomen geen oog meer hebben voor problemen van de andere groepsleden. Ze zijn of lijken geïntegreerd in de "meerderheids"club.

127

Deel 2: Thema’s

Omgaan met stereotypen/vooroordelen Een stereotype is een overdreven (vaak negatief) idee over een groep mensen dat dient om ons gedrag tegen hen te rechtvaardigen/te rationaliseren. Binnen organisaties veroorzaakt stereotypering en vooroordelen, zelfs als die gebaseerd zijn op echte cultuurverschillen, problemen, omdat een stereotypering niet noodzakelijkerwijs voor de hele groep geldt en bovendien niet toepasbaar is op alle individuen in een groep. Een goede leidinggevende is erop uit onderscheid te maken tussen echte culturele verschillen en de uitwerking of het gebruik van stereotypen en vooroordelen en is hierover open tegen zijn medewerkers. Omgaan met cultuurverschillen •

• • • • • •

•

Te weinig waardering voor cultuurverschillen kan productiviteitsverlies betekenen. Mensen willen gewaardeerd worden. Niet iedereen heeft dezelfde behoeften (bijvoorbeeld op het gebied van beloning), een goede leidinggevende vraagt individuen naar alternatieven voor gangbare procedures/methoden. Verschillen in waarden en normen werken door in de manier van werken en de visie op de eigen rol binnen de organisatie. Cultuurverschillen blijven generaties lang doorwerken. Culturen zijn niet beter of slechter, juist of fout; ze zijn alleen verschillend. Gelijkwaardigheid is niet hetzelfde als identiek zijn. Gelijke behandeling betekent gelijke kansen en mogelijkheden bieden en krijgen. Dat hoeft niet voor iedereen dezelfde behandeling te betekenen. Er zijn onderlinge verschillen in iedere groep. Goed omgaan met cultuurverschillen betekent niet dat men alle cultuurverschillen moet kennen. Kennis helpt wel, maar flexibiliteit, invoelingsvermogen, tolerantie en bereidheid vragen te stellen zijn belangrijker. Kennis van de eigen cultuur helpt, omdat het inzicht geeft in de eigen normen en waarden, waarop wij anderen beoordelen. Niet alle problemen zijn cultureel bepaald. Bepaalde problemen worden te gemakkelijk toegeschreven aan cultuurverschillen. Zo zijn problemen rond verzuim aan meerdere mogelijkheden toe te schrijven: - Er is geen echt verzuimprobleem, alleen dat van leden van specifieke groepen valt meer op. - Er is een door cultuurverschillen veroorzaakt probleem; het belang van aanwezigheid wordt verschillend beoordeeld. Dit moet worden opgelost. - Het probleem kan voortkomen uit een conflict, veroorzaakt door cultuurverschillen. - Er is een echt probleem dat niet getolereerd kan worden.

128

Deel 2: Thema’s

3.6 Verlof en deeltijd Verlof- en deeltijdregelingen zijn een aspect van integraal personeelsbeleid dat alle medewerkers betreft. Uitgangspunt is dat hierdoor de individuele arbeidsomstandigheden kunnen verbeteren. Wet arbeid en zorg Deze wet is op 1 december 2001 van kracht geworden. Alle regelingen op het gebied van deeltijd en verlofregelingen zijn in deze wet gebundeld. De Wet Arbeid en Zorg regelt onder meer betaald kortdurend zorgverlof (max. 10 dagen per jaar), adoptieverlof (vier weken voor beide adoptiefouders), kraamverlof voor partners (twee werkdagen), zwangerschap en bevallingsverlof (16 weken), calamiteitenverlof (welke tijd redelijk nodig is), onbetaald ouderschapsverlof (3 maal minimaal 1 maand) en onbetaald langdurig zorgverlof (6 weken, op te nemen door in deeltijd te gaan werken. Sinds 1-1-2006 is er voor te sparen via de levensloopregeling). Op bepaalde onderwerpen kunnen in CAO’s of op bedrijfsniveau afwijkende regels worden afgesproken. Levensloopregeling Op 1-1-2006 is de levensloopregeling in werking getreden. Hierbij kunnen werknemers tot 12% van hun brutoloon sparen, met een maximum van 210% van het bruto jaarloon. Het gespaarde geld kan worden ingezet om een aantal vormen van zelf gefinancierd verlof op te nemen, te weten langdurend zorgverlof, sabbatical, ouderschapsverlof, educatief verlof en overig onbetaald verlof. Het levenslooptegoed is ook te gebruiken om prepensioen te financieren. Daarom is er speciale regeling voor werknemers die op 31 december 2005 51 jaar of ouder maar nog geen 56 jaar zijn. Die kunnen versneld het maximale tegoed bij elkaar sparen. De regeling geldt niet voor zelfstandigen. Meer informatie via www.minszw.nl Verlofregelingen; werk en privé Verlofregelingen zijn in het kader van gelijke behandeling en diversiteit vooral van belang rondom het thema arbeid en zorg dan wel werk en privé. De cultuur van veel arbeidsorganisaties is nog steeds gebaseerd op de fulltime werkende man (als kostwinner) en eventueel de part time werkende vrouw (als bijbaan). Er is een groeiende vraag naar andere arbeidspatronen, waardoor een betere balans tussen werk en privé mogelijk wordt. Indien een organisatie erin slaagt deze balans voor haar werknemers op orde te brengen en te houden, heeft zij veel voordelen: • Medewerkers blijven langer aan de organisatie verbonden: betere benutting van het potentieel • Medewerkers zijn beter employabel (inzetbaar): betere doorstroom • Medewerkers zijn gemotiveerder: betere kwaliteit Deeltijd, verlof, privé en diversiteit Een organisatie die een divers personeelsbestand nastreeft, moet een actief beleid voeren op bovengenoemde regelingen. Uitgangspunt moet zijn de situatie aan te passen aan de werknemer: de organisatie moet (binnen redelijke grenzen) leren om te gaan met verschillen tussen medewerkers en daar passende regelingen bij afspreken. Deeltijd, verlof, privé en gelijke behandeling In de praktijk komt het nog steeds voor dat sprake is van direct onderscheid: • Alleen vrouwen krijgen de kinderopvang vergoed Verder is er vaak sprake van indirect onderscheid. Soms in regelingen zelf, maar evenzeer in toepassing in de praktijk. • Deeltijders kunnen geen leidinggevende functie krijgen en leidinggevenden kunnen niet in deeltijd werken

129

Deel 2: Thema’s

•

•

De cultuur is uitsluitend gericht op voltijders en op heel kleine deeltijders zonder ambitie. Het heersende arbeidspatroon sluit bij veel groepen niet aan. Dit bevordert uitstroom van deze groepen of belemmert tenminste hun doorstroming. Aanvullende regelgeving en individueel gericht beleid zijn dan nodig Naar rato-bepalingen (voor deeltijders) zijn niet altijd terecht. Bij zorgverlof bijvoorbeeld wel, maar bij opleidingen weer niet.

Aanknopingspunten voor de OR De introductie van de levensloopregeling kan gebruikt worden voor het opstellen van een verlofbeleid. De OR kan twee invalshoeken combineren: 1. Inhoudelijke regelgeving en toepassing in de praktijk Daarbij bepaalt de OR of er voldoende regelingen zijn voor het personeelsbestand dat er is, dan wel dat in de toekomst nagestreefd wordt. De regelingen voorkomen en bestrijden ongelijke behandeling (eventueel laten toetsen door Commissie Gelijke Behandeling) 2. Samenhang tussen de regelgeving en de toepassing in de praktijk Gezamenlijk dragen de regelingen en de hantering ervan bij aan een divers personeelsbestand, waarbij de invalshoek ‘omgaan met verschillen’ is in plaats van ‘aanpassen aan de heersende mores’. Op vrijwel alle regelingen is het instemmingsrecht (art. 27 WOR) van toepassing, behalve als de regeling uitputtend geregeld zijn in de cao. Als regels over gelijke behandeling op papier staan, is de volgende stap dat ze ook daadwerkelijk moeten worden toegepast! Zorgtaken en werk Een man solliciteert naar een baan als machinist bij het vrachtbedrijf van de Nederlandse Spoorwegen NS Cargo. Hij is volledig geschikt voor de functie. In de derde ronde moet hij voorafgaand aan de medische keuring een psychologische test ondergaan. De resultaten daarvan zijn op zich in orde, aldus de psycholoog mondeling in het nagesprek, alleen maakt zij een kanttekening bij het feit dat hij getrouwd is met een vrouw met een handicap. Dit zou problemen opleveren als hij vanwege zijn werk bijvoorbeeld een nacht in München moet blijven. De man maakt bezwaar tegen deze uitleg en geeft aan dat zijn vrouw zichzelf kan redden en dat een nacht wegblijven dus geen problemen thuis oplevert. Een paar dagen later krijgt hij een brief in de bus van NS Cargo met het bericht dat hij afgewezen is voor de functie op grond van de resultaten van de psychologische test. Bron: CG-Raad

De Geus: verhoog arbeidsdeelname vrouwen door flexibele werkplekken en werktijden Minister De Geus van Sociale zaken en Werkgelegenheid verwacht een hogere arbeidsdeelname van vrouwen als sociale partners zorgen voor flexibele werktijden en werkplekken die aansluiten bij de behoeften van de werknemer. De minister deed zijn uitspraak bij een bijeenkomst van de ABVAKABO ter gelegenheid van internationale Vrouwendag. Het thema van de bijeenkomst was 'arbeidsparticipatie van vrouwen'. Minister De Geus wees op de mogelijkheden die CAO's bieden voor sociale partners om belemmeringen voor een grotere arbeidsdeelname weg te nemen. Bijvoorbeeld door ruimte te creëren om te schuiven met werktijden tussen zeven uur 's morgens en zeven uur 's avonds. Of door telewerken mogelijk te maken op bepaalde dagen van de week. Vrouwen en mannen kunnen dan regisseur worden over hun eigen tijd en werkplaats. Daardoor is men veel beter in staat arbeid en zorg te combineren. Dat biedt zekerheid en rust, leidt tot beter prestaties op de werkplek en bevordert de carrièremogelijkheden van vrouwen, aldus De Geus. Bron: persbericht SZW 8 maart 2006

130

Deel 2: Thema’s

3.7

Leeftijdsbewust personeelsbeleid In veel cao’s zijn afspraken gemaakt over leeftijdsbewust personeelsbeleid. Daar zijn verschillende redenen voor. Meestal is de onderliggende grond het verhogen van de arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Er zijn drie duidelijke factoren die maken dat ouderen op de arbeidsmarkt minder participeren: • • •

Terughoudendheid van werkgevers in het om-, her- en bijscholen van oudere werknemers De (voor-) oordelen, die er bestaan over oudere werknemers. Ze zouden minder in staat en bereid zijn zich aan te passen aan nieuwe inzichten en werkwijzen Veel werknemers lopen tijdens hun arbeidsleven gezondheidsschade op (door bijvoorbeeld duurbelasting)

Andere motieven om afspraken over leeftijdsbewust personeelsbeleid te maken zijn arbeidsvoorwaardelijk. Medewerkers hebben niet hun hele arbeidzame leven behoefte aan dezelfde werklast, hetzelfde ambitieniveau en hetzelfde arbeidsvoorwaardenpakket. Vaak wordt daarbij een relatie gelegd met levensfases. Zo hebben dertigers (jonge kinderen) vooral behoefte aan glijdende werktijden en tijdelijke deeltijd arbeid (dmv ouderschapsverlof bijvoorbeeld). Maatwerk is dan nodig: met een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn flexibele arbeidsvoorwaarden gemakkelijker te realiseren. Tenslotte verandert de vroegere levensindeling van eerst leren (school), dan werken en dan rusten (pensioen). Wat op school geleerd wordt is niet meer toereikend voor het leven. Tijdens het werken zal aan permanente educatie gedaan moeten worden. En ouderen kunnen even goed ambitieus zijn als jongeren. Met 50 jaar ben je nog niet bijna met pensioen en hoef je al niet vast af te bouwen. Dat betekent dat er veranderingen in het personeelsbeleid in organisaties nodig zijn. De meeste regelingen zijn immers nog op dit oude patroon van leren-werken-rusten gebaseerd. Oud en jong Niet alleen ouderen worden gediscrimineerd. Jongeren ook. Een goed voorbeeld is het jeugdloon. De middelbare school en vervolgopleidingen zorgen dat iedereen al vroeg in staat is op een normaal niveau te functioneren, maar vanaf het 23e jaar geldt pas een normaal loon. Voor de OR is het dus van belang ook de invalshoek ‘jong’ mee te nemen. Levensloopfases Inmiddels wordt er meer en meer uitgegaan van vijf ‘levensloopfases’: 1e fase: 2e fase: 3e fase: 4e fase:

De vroege jeugd : opgroeiende, primaire leerprocessen Jongvolwassenheid: oriëntatie op de samenleving, werk, relaties middenfase of spitsuur : consolidatie van keuzes in werk, relaties, kinderen Actieve ouderdom : betaalde arbeid maakt steeds meer plaats voor sociale en maatschappelijke participatie en onderwijs 5e fase: Afhankelijke ouderdom : toenemende afhankelijkheid van zorg van anderen.

In het beleid zou daar meer dan voorheen op kunnen worden ingespeeld. In de toekomst zal ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ langzaam vervangen worden door ‘levensloopbewust personeelsbeleid’. Hierbij moet er aandacht zijn voor het feit dat het plakken van leeftijdsgrenzen aan fases haast onbegonnen werk is. Meer en meer mensen lopen op andere leeftijden de verschillende fases door.

131

Deel 2: Thema’s

Wat is leeftijdsbewust personeelsbeleid? De klassieke definities is "een beleid, dat zoveel mogelijk rekening houdt met de specifieke omstandigheden en behoeften van de ouder wordende werknemer in de verschillende fases van zijn loopbaan". Echter, tegenwoordig is het zaak het zo in te richten dat het niet alleen de oudere werknemers ten goede komt, maar mensen van alle leeftijden. De aandacht voor leeftijdsbewust personeelsbeleid groeit, mede onder invloed van de toenemende vergrijzing, en kent inmiddels vele benamingen zoals levensfasebewust personeelsbeleid, levensloopbeleid of simpelweg leeftijdbeleid. Steeds meer arbeidsorganisaties gaan er mee aan de slag, waarbij verschillende accenten worden gelegd. Globaal kunnen de volgende 4 modellen worden onderscheiden. 1. Senioren- of ouderenbeleid Binnen het traditionele ouderen- of seniorenbeleid worden ouderen vanaf een bepaalde vaste leeftijd minder belast door werktijdvermindering en vrijstelling van onregelmatige diensten. In veel CAO’s zijn dit soort regelingen opgenomen. Bij dit ‘ontzie’beleid is uitgangspunt dat de capaciteiten van oudere werknemers per definitie afnemen en dat dit aan kalenderleeftijd gekoppeld is. Hierbij wordt ten onrechte geen rekening gehouden met de grote diversiteit tussen oudere werknemers. Lang niet alle oudere werknemers willen van dergelijke beschermende regelingen gebruik maken. Zo bleken bij de politie Haaglanden sommige ouderen inderdaad van hun nachtdienst af te willen, soms al voor hun 55e. Anderen willen juist graag nachtdiensten blijven draaien, omdat ze anders de spannende ontknoping van een zaak of hun collega’s zouden missen. Er wordt nu gezocht naar individueel maatwerk bij de inzet van oudere medewerkers bij nachtdiensten. Op termijn wil men dit uitbreiden naar jongere medewerkers, omdat die ook behoefte kunnen aan vrijstelling van nachtdiensten, bijvoorbeeld vanwege zorgtaken. Hiermee zou ouderenbeleid kunnen uitgroeien tot levensloopbeleid. 2. Duurzame inzetbaarheidbeleid Een goed alternatief voor het eenzijdige ontziebeleid biedt het model van duurzame inzetbaarheid van Ziekemeijer (zie www.ageproof.nl), waarin niet alleen rekening wordt gehouden met het afnemen van de fysieke belastbaarheid, maar ook met het toenemen van de vaardigheid om risico’s in te schatten. Met dit model kan worden geanalyseerd of functies ageproof zijn door risico’s én kansen van oudere én jongere werknemers in kaart te brengen. Dit biedt aanknopingspunten voor maatregelen om die risico’s te voorkomen en de kansen te bevorderen. Dat kan in de vorm van functieherontwerp, waarbij te zwaar belastende elementen worden verwijderd en groeielementen worden toegevoegd. Een voorbeeld van een organisatie die in de lijn van dit model werkt is het AMC in Amsterdam. Door de sterke vergrijzing neemt het risico van inzetbaarheidproblemen toe. Daarom heeft men een aantal functies, namelijk die van radiotherapeutisch laborant, voedingsassistent en doktersassistent, herontworpen, zodat ze geschikt blijven voor oudere werknemers. Deze zogenaamde nestorfuncties bevatten minder fysiek zware taken en er zijn groeielementen aan toegevoegd, zoals kwaliteitsbevordering, regeltaken en coaching van nieuwe, jongere collega’s. Voor het productieverlies worden extra leerlingen ingezet en men verwacht dit weer te compenseren door minder verloop van nieuw personeel dankzij hun coaching door de nestors. 3. Levensfasen- of levensloop(bewust)beleid Bij levensfasenbeleid gaat men ervan uit dat niet de leeftijd van medewerkers van invloed is op de inzetbaarheid in hun werk, maar de levensfase waarin zij verkeren; hierbij ligt meestal de nadruk op de combinatie van arbeid en zorg voor kinderen.

132

Deel 2: Thema’s

Risico van het levensfasenmodel kan zijn dat uitgegaan wordt van de standaardlevensloop, met een vaste volgorde van leren, werken/zorgen en rusten. Vanuit het levensloopperspectief is het van belang er voor te zorgen dat er geen belemmeringen zijn om zelf te kiezen wanneer men wil leren, werken, zorgen of rusten en dat combinaties mogelijk worden. Hiermee komen we op het terrein van levensloopbeleid. In CAO’s is hier toenemende aandacht voor, bijvoorbeeld door uitwisselingsmogelijkheden tussen tijd en geld en spreiding van verlofmogelijkheden over de hele levensloop. Om dit in de praktijk op organisatieniveau vorm geven blijkt nog moeilijk. Een voorbeeld van levensfasenbewust personeelsbeleid is te vinden in de Thuiszorgsector. Het personeelsbeleid is daar al ontwikkelingsgericht, wat wil zeggen dat de capaciteiten van medewerkers optimaal gemobiliseerd, ontwikkeld en benut worden. Levensfasenbewust personeelsbeleid ziet men daarbij als een toegevoegde waarde, omdat elke levensfase beperkingen en kansen met zich meebrengt. Daarom moet gedurende de hele loopbaan steeds een goede match worden gezocht tussen werk en werkomstandigheden enerzijds en competenties, persoonlijke omstandigheden en belastbaarheid van medewerkers anderzijds, door middel van flexibilisering van werktijden en verlof, kinderopvang en deeltijdpensioen. Na een geslaagd experiment met twee pilots wordt het levensfasebewust personeelsbeleid in de hele Thuiszorgsector geïntroduceerd. 4. Leeftijdsonafhankelijk personeelsbeleid Bij leeftijdsonafhankelijk personeelsbeleid is het uitgangspunt dat leeftijd op zich geen voorspellende waarde heeft voor het bepalen van de inzet van werknemers. Het personeelsbeleid is dus niet gebaseerd op leeftijd(scategorieën). Een voorbeeld hiervan is Siemens, waar job rotation een centrale rol speelt. Door job rotation doen medewerkers nieuwe ervaringen op doen bij steeds weer andere afdelingen. Zij blijven daardoor inzetbaar en kunnen zich blijvend ontwikkelen. Basis voor het hele personeelsbeleid is het functioneringsgesprek, waarin ook verdere ontwikkelingsmogelijkheden aan de orde komen. Vanwege de snel voortschrijdende technologie worden medewerkers permanent geschoold. Met een preventief verzuimen arbeidsomstandighedenbeleid is de ‘sluitende aanpak’ van het leeftijdsonafhankelijke personeelsbeleid van Siemens rond. Door beleid niet te baseren op leeftijd(sverschillen) wordt voorkomen dat ouderen als (probleem)groep worden getypeerd en ontstaat geen negatieve beeldvorming over ouderen. Een van de succesfactoren voor dit beleid is dat bij Siemens de toegevoegde waarde van P&O wordt erkend door directie en management, wat zichtbaar is in de deelname van P&O aan het centrale directieteam. Welk model moet een organisatie kiezen? Organisaties die met een vorm van leeftijdbeleid aan de slag willen gaan staan voor de vraag welk model het meest geschikt is. Dat is sterk afhankelijk van de specifieke situatie binnen een organisatie of afdeling, zoals het soort werk, mobiliteitsmogelijkheden, samenstelling naar leeftijd en sekse. Als bijvoorbeeld sprake is van een groot aantal ouderen die al lang fysiek zwaar werk doen, waardoor het ziekteverzuim toeneemt, ligt het voor de hand te starten met beleid gericht op het minder belastend maken van het werk. Daarbij komen taakverlichting en vermindering van arbeidsduur in aanmerking. Vervolgens is het echter goed over te stappen naar een meer preventieve aanpak, gericht op jongere leeftijdsgroepen. Dat biedt de mogelijkheid functies tijdig zodanig aan te passen, dat bepaalde onderdelen minder belastend worden, maar tegelijk ook groeielementen kunnen worden toegevoegd. Ook kan door om- en bijscholing mobiliteit naar andere minder belastende functies worden bevorderd.

133

Deel 2: Thema’s

Door de focus naar jongere leeftijdsgroepen te verplaatsen zal er automatisch ook meer aandacht komen voor de combinatie van zorg en arbeid, waarmee het levensfasen- of levensloopmodel in beeld komt. Dit kan vervolgens ook weer oudere werknemers ten goede omdat ook zij in toenemende mate met zorgtaken te maken hebben, voor partners en ouders. Als in een organisatie veel ouders met zorgtaken werken, zal het accent in het begin op de combinatie van werk en zorg moeten liggen - het levensfasen- of levensloopmodel - maar is vervolgens ook aandacht nodig voor het ook op oudere leeftijd inzetbaar houden van medewerkers. In de praktijk zijn genoemde modellen dus niet tegengesteld maar ze kunnen en moeten elkaar aanvullen. Uiteindelijk gaat het erom door individueel maatwerk belasting en belastbaarheid van alle medewerkers van alle leeftijden in balans te houden. Bron: Drs. Yvonne Quispel, Expertisecentrum LEEFtijd, 2005

134

Deel 2: Thema’s Voor de trainer: De lijst ‘bouwstenen’ en de ‘scan’ op de volgende pagina’s zijn geschreven op de invalshoek leeftijd. Met enig omschrijven zijn deze evenzeer toepasbaar op andere invalshoeken, zoals allochtonen of vrouwen.

Bouwstenen leeftijdsbewust personeelsbeleid Preventieve en correctieve maatregelen staan in deze lijst door elkaar heen. De bouwstenenlijst geeft een indruk van mogelijkheden, wanneer de organisatie zich tot doel stelt een zoveel mogelijk integraal beleid te krijgen, waarbij de instrumenten op elkaar aansluiten. Tevens kan de lijst gebruikt worden voor de OR om zich een beeld te vormen van wat er al is in de organisatie. A. Arbeidsvoorwaarden - Flexibel pensioen - Deeltijd - VUT - Overplaatsing naar een lagere functie (demotie) - Compensatie bij deeltijdfunctie - Deelname aan opleidingen (educatief verlof) - Schuifruimte met verlofdagen - Extra vrije uren/dagen - Reïntegratie gedeeltelijk arbeidsongeschikten - Vrijstelling ploegendienst, overwerk, onregelmatige diensten - Afspiegelingsbeginsel i.p.v. anciënniteitbeginsel B. Personeelsplanning - Zicht op in - door - en uitstroom - Niveau van aanwezige kennis en vaardigheden en gewenst niveau van kennis en vaardigheden - Mate van flexibiliteit personeel - Omvang ziekteverzuim/arbeidsongeschiktheid Bij knelpunten zijn de volgende instrumenten mogelijk: - vermindering werkbelasting - bijstellen van functies - scholing - andere organisatievormen (teams, horizontale organisatievormen) - stimuleren interne doorstroming - leeftijdsdifferentiatie C. Functie-analyse/waardering - (meer) Flexibiliteit D. Arbo - Onderzoek - Ergonomische aanpassingen - Periodiek geneeskundig onderzoek - Medische/sociale begeleiding - Aanpassing fysieke en mentale belasting E. Organisatieverandering - Een exit-strategie - Veranderingsprocessen aanpassen aan individuele kwaliteiten - Herplaatsing F.

Instroom, werving en selectie - Voorkomen leeftijdsdiscriminatie

135

Deel 2: Thema’s

G. Beoordelings- en functioneringsgesprekken - Voor alle medewerkers - Koppelen aan loopbaanbeleid H. Opleiding - Verbeteren informatievoorziening over mogelijkheden - Gericht uitnodigen van medewerkers - Gericht op employability - Educatief verlof I.

Loopbaanbeleid - Functieverandering (demotie) - Collegiale doorlening - Mentorschap - Coaching

136

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

3.8 Gelijke behandeling op grond van leeftijd Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid (sinds 1 mei 2004) Leeftijd wordt in de samenleving vaak gehanteerd als een onderscheidend criterium. Leeftijdsgrenzen kunnen heel zinvol zijn, zoals in het geval van het verbod op kinderarbeid. In andere gevallen kan het stellen van een leeftijdsgrens tot ongerechtvaardigd onderscheid leiden, bijvoorbeeld wanneer iemand bij een sollicitatie puur vanwege zijn of haar leeftijd wordt afgewezen. In zo’n geval is sprake van leeftijdsdiscriminatie. Sinds 1 mei 2004 is er een wet tegen leeftijdsdiscriminatie bij de arbeid: de wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid. Deze wet bevat een verbod op leeftijdsdiscriminatie bij arbeid, beroep en beroepsonderwijs. Alleen als het stellen van een leeftijdsgrens objectief te rechtvaardigen is (in gewone taal: wanneer er een hele goede reden voor is), is onderscheid naar leeftijd wel toegestaan. Het verbod op onderscheid op grond van leeftijd geldt op het hele terrein van de arbeid; van werving en selectie en arbeidsbemiddeling tot arbeidsvoorwaarden en ontslag. Daarnaast is het van toepassing op beroepsonderwijs, beroepskeuzevoorlichting, loopbaanoriëntatie en het lidmaatschap van werkgevers- of werknemersorganisaties of een vereniging van beroepsgenoten. De Commissie Gelijke Behandeling ziet toe op de naleving van deze wet. Daarnaast is er ook toegang tot de gewone rechter. Sinds de inwerkingtreding van de wet zijn er (in mei 2006) al ruim 100 oordelen verschenen. De meeste daarvan gaan over arbeidsvoorwaarden en werving en selectie. De oordelen zijn te vinden op www.cgb.nl

“Je mannetje staan” is niet leeftijdgebonden! Een bedrijf plaatste een vacature met de tekst “een kandidaat die binnen een jong en dynamisch team zijn/haar mannetje staat”. Een 56-jarige vrouw solliciteert naar de functie van administratief medewerkster en wordt voor de functie afgewezen. De CGB oordeelt dat de advertentietekst op zich geen onderscheid naar leeftijd maakt. Immers, er wordt geen zodanige link naar de persoon van de kandidaat gelegd dat die beschrijving iets zegt over de leeftijd van de persoon. Echter, in de procedure die tot afwijzing van de vrouw heeft geleid heeft leeftijd wel een rol gespeeld (ze kreeg een standaardbrief waarin stond dat haar leeftijd een rol had gespeeld) en daarmee handelde het bedrijf in strijd met de wet. Bron: CGB oordeel 2005 – 240

137

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

3.9 Regelgeving Wet Arbeid en Zorg Deeltijdwerk De Wet Aanpassing Arbeidsduur (WAA) is op 1 juli 2000 van kracht geworden. Later is deze wet overgeheveld naar de Wet Arbeid en Zorg (1 december 2001). De wet regelt dat een werknemer, die minimaal een jaar in dienst is bij een werkgever, het recht heeft langer of korter te gaan werken. Het meer of minder werken moet binnen de eigen functie gerealiseerd kunnen worden en het verzoek moet minimaal vier maanden voor de beoogde ingangsdatum worden ingediend. Een dergelijke aanpassing van de arbeidsduur kan ten hoogste eens per twee jaar aangevraagd worden. De werkgever mag het verzoek weigeren maar uitsluitend als daarbij zwaarwegende bedrijfsbelangen in het geding zijn. Een aantal voorbeelden daarvan zijn: Bij vermindering arbeidsduur: • Herbezetting van de vrijgekomen uren • Veiligheid • Roostertechnische redenen Bij vermeerdering arbeidsduur: • Als het leidt tot ernstige financiële of organisatorische problemen • Er geen meerwerk is • Als er geen formatieruimte is. De werkgever kan het verzoek van de werknemer binnen redelijke grenzen wijzigen. Het is niet mogelijk om een groep werknemers (als ploegendienstmedewerkers, leidinggevenden, sales buitendienst) standaard het recht op deeltijd te weigeren. Het begrip ‘zwaarwegend bedrijfsbelang’ mag daartoe niet gebruikt worden. Het moet altijd aangetoond worden dat individueel gezocht is naar oplossingen en dat deze niet voorhanden waren op basis van zwaarwichtige bedrijfsbelangen. Verlofregelingen In Nederland bestaan er verschillende vormen van verlof, met ieder eigen regimes en financieringsmethoden. • Ouderschapsverlof • Calamiteitenverlof • Kortdurend zorgverlof • Kraamverlof • Adoptieverlof • Zwangerschaps- en bevallingsverlof • Langdurend zorgverlof Per 1 januari 2006 is de levensloopregeling ingegaan, waarmee men bepaalde vormen van verlof (langdurend zorgverlof, sabbatical, ouderschapsverlof, educatief verlof en overig onbetaald verlof) zelf kan financieren.

138

Deel 2: Thema’s

3.10 Checklist: Verlof, werk en privé Elke organisatie kent regelingen die te maken hebben met verlof, werk en privé. In het kader van gelijke behandeling en diversiteit is het van belang dat deze regelingen: • Geen onderscheid maken • Voldoende divers zijn, waarmee verschillen tussen medewerkers erkend worden (voldoende keuzemogelijkheden) De OR kan de regelingen hierop toetsen met behulp van deze checklist. Is er verlofbeleid in de organisatie? Welke van onderstaande regelingen zijn geregeld? • Regeling vermindering of vermeerdering arbeidsduur • Ouderschapsverlof • Calamiteitenverlof • Zorgverlof • Kraamverlof • Adoptieverlof • Zwangerschaps- en bevallingsverlof • Langdurend zorgverlof • Kinderopvang • Thuiswerk, telewerk • Glijdende arbeidstijden Hoe vaak wordt van deze regelingen gebruik gemaakt? • Met regelmaat door de organisatie heen • Met regelmaat door beperkte groepen • Weinig • Nooit Wie maakt er gebruik van welke regeling? Zijn daarin groepen te onderscheiden? Denk daarbij aan groepen als: mannen, vrouwen, mensen met een handicap, ouderen, jongeren Maken de regelingen zelf onderscheid in die zin dat ze alleen voor bepaalde groepen toegankelijk zijn? Zo ja, is dat terecht? Bijvoorbeeld: • Geslacht • Leeftijd • Arbeidsduur Hoe bekend zijn deze regelingen in de organisatie? • Bekend • We hebben een boek waar ze in staan • Onbekend Worden de regelingen in samenhang met elkaar gebruikt in het personeelsbeleid? • Ja • Nee Is er een dominant arbeidspatroon door de organisatie heen? • Er is een dominant patroon • Er zijn dominante patronen per hiërarchische laag • Er zijn dominante patronen per afdeling of functiegroep

139

Deel 2: Thema’s

Wat betekent dat arbeidspatroon voor het gebruik van de regelingen? Concluderend: welke verbeteringen hebben kunnen binnen drie maanden gerealiseerd worden? Welke verbeteringen kunnen binnen een jaar gerealiseerd worden?

140

Deel 2: Thema’s

3.11 Checklist: Barrières in de doorstroom 1. Ga eens na hoeveel vrouwen, mannen, allochtonen, autochtonen, heteroseksuelen, homoseksuelen, mensen met en zonder een functiebeperking, mensen boven en onder de 50 jaar er werkzaam zijn binnen de organisatie. 2. Ga eens na hoeveel vrouwen, mannen, allochtonen, autochtonen, heteroseksuelen, homoseksuelen, mensen met en zonder een functiebeperking, mensen boven en onder de 50 jaar leidinggevende-/ managementfuncties vervullen en in hoeverre dit overeenkomt met het percentage vrouwen, mannen, allochtonen, autochtonen, heteroseksuelen, homoseksuelen, mensen met en zonder een functiebeperking, mensen boven en onder de 50 jaar in de gehele organisatie. 3. Vraag je af of jullie tevreden zijn met de huidige situatie. 4. Als de OR niet tevreden is met de huidige situatie probeer dan met de bestuurder en de afdeling P&O te overtuigen dat er iets moet veranderen en bedenk gezamenlijk mogelijke acties en te ondernemen stappen. Tips voor de OR en de organisatie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Benoem de meerwaarde voor de organisatie van diversiteit Neem eens iemand anders aan dan je eigen evenbeeld Prikkel mensen om ambitieus te zijn Zorg dat het werk aan de top ook leuk is Regel faciliteiten om werk en zorg te kunnen combineren Bij het Ministerie van Sociale Zaken zijn instrumenten ontwikkeld om het glazen plafond te doorbreken. Een van die instrumenten is het ‘deeltijd diagnose instrument’: een vragenlijst voor werknemers in hogere en leidinggevende functies die in deeltijd willen werken, te vinden op http://ddi.springsite.nl/. Deeltijders hebben nog meer te maken met het glazenplafond dan voltijders. Zie voor verdere instrumenten ook www.mixed-equal.nl en http://glazenplafondindex.nl

(Bron: Annemieke Meinen en Mamita van Leeuwaarde (2002) Het glazen plafond, gids voor personeelsmanagement, nr. 3. 2002. en: De Olde en Slinkman (1999) Het glazen plafond, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid)

141

Deel 2: Thema’s

3.12 Scan: Leeftijdsbewust personeelsbeleid in de organisatie Gebaseerd op de scan uit ‘De OR aan zet bij inzet van alle leeftijden’, uitgave LBL 2002, p. 113 - 114.

1. Is er binnen de organisatie op dit moment sprake van enige vorm van leeftijdsbewust personeelsbeleid (zie 3.7)? Zo ja: • Wie heeft dat beleid goedgekeurd? • Waar staat het beschreven? • Welke maatregelen vloeien voort uit dat beleid? • Welke maatregelen zijn genomen om te garanderen dat het beleid wordt uitgevoerd, geëvalueerd en eventueel bijgesteld? • Wie is er verantwoordelijk voor dat het beleid wordt uitgevoerd, geëvalueerd en eventueel bijgesteld? 2. Op welke wijze wordt de insteek van het leeftijdsbewuste personeelsbeleid gehanteerd bij regelingen ten aanzien van: • Loopbaanbeleid (functioneren, beoordelen) • Ziekteverzuim • Werktijden • Opleiding en scholing • Functiedifferentiatie, job rotation, mobiliteit • Promotie 3. Geef aan waar de leeftijdsbewuste insteek zich op richt. In elk geval op: • Welke functies, functiegroepen • Man of vrouw • Omvang van het dienstverband (deeltijd, voltijd) Welke argumentatie zit erachter ? Wordt er terecht of onterecht onderscheid gemaakt? 4. Geef aan hoe de leeftijdsbewuste insteek bij de regelingen in de praktijk gehanteerd wordt. • Is er sprake van zichtbaar beleid? • Is er samenhang tussen de regelingen? Zo ja, welke? • Zijn leidinggevenden goed in staat leeftijdsbewust personeelsbeleid (preventief en correctief) te voeren? Waarop dan wel en waarop niet? 5. Welke maatregelen kunnen binnen drie maanden verbeteringen brengen in bovenstaande situatie? Denk aan zowel inhoud van de regelingen, procedures als cultuur- en proceselementen (zoals stijl). 6. Welke maatregelen kunnen binnen een jaar verbeteringen brengen? Tip: op www.senior-power.nl kunt u de “gespreksagenda leeftijd” downloaden. Hiermee krijgt u zicht op mogelijke agendapunten in het kader van leeftijdsthematiek binnen uw organisatie. Tip: sinds december 2005 voert het agentschap van SZW de”Tijdelijke subsidieregeling stimuleren leeftijdsbewust beleid” uit. Bedrijven die iets willen met leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen daarvoor subsidie krijgen. Zie http://agentschap.szw.nl. Deze regeling loopt tot en met 2007, in 2007 wellicht in iets gewijzigde vorm ten opzicht van vorige periode. (in mei 2006 nog niet bekend)

142

Deel 2: Thema’s

3.13 Stappenplan voor het opzetten van een loopbaanproject Voordat men een plan gaat maken, moet men de volgende vragen beantwoorden: 1.

Kiest de organisatie voor eigen 'teelt’ of voor het aantrekken van nieuwe medewerkers? Bestaat er een bepaald beeld van de geschikte aanwas, of staat de organisatie open voor kwaliteit ongeacht persoonlijke kenmerken als leeftijd, sekse, etnische afkomst, religie, etc.

2. Wil de organisatie de kennis en de 'dragers' van de huidige cultuur binnen de organisatie behouden? I.

Projectvoorstel • Geef de relatie aan tussen het strategisch beleid en het op te zetten loopbaanbeleid • Maak een inventarisatie van eisen, die op grond van het strategisch beleid in de toekomst aan de diverse functiegroepen gesteld worden. Geef per functie of functiegroep de kennis- en gedragseisen aan • Voer een vooronderzoek uit naar mogelijke knelpunten in werknemersbelangen en bedrijfsbelangen. Dit om de haalbaarheid van het loopbaanproject te toetsen • Formuleer de relatie van het loopbaanproject met andere instrumenten uit het • Personeelsbeleid • Formuleer op grond van de resultaten van het vooronderzoek de projectdoelen • Leg de resultaten en de projectdoelen aan de bestuurder voor ter besluitvorming om tot een plan van aanpak over te gaan.

II. Plan van aanpak Werk in het plan van aanpak de volgende onderwerpen uit: 1. Het waarom van een project. 2. Meetbare doelen: • doelgroep • werkwijze • fasering en tijdsbesteding • financiering • traject voor besluitvorming • datum en vorm van tussenrapportages, eindrapportage en afsluiting • benodigde voorwaarden III. De uitvoering De uitvoering van het loopbaanbeleid gaat niet vanzelf. Het proces is gedoemd te mislukken als niet is voldaan aan een aantal randvoorwaarden: • Draag zorg voor steun van de topleiding • Loopbaanbeleid moet een duidelijke relatie hebben met het strategisch bedrijfsbeleid • Er moet een inschatting gemaakt kunnen worden van de kwantitatieve en kwalitatieve personele behoefte over enige jaren • Zorg ervoor dat het middenkader bereid is om haar medewerking te verlenen • Zorg ervoor dat mensen die van functie willen veranderen hiervoor ook ruimte krijgen. Soms letterlijk 'de tijd krijgen' om naast de bestaande werkzaamheden zich voor te bereiden op nieuwe functies of taken

143

Deel 2: Thema’s

•

In het personeelsbeleid zal een bepaald percentage van de vacatures (bijvoorbeeld 60%) gereserveerd moeten zijn voor interne doorstroom. Anders wordt interne herplaatsing moeilijk haalbaar.

IV. Evaluatie van de resultaten 1. De uitkomsten van het beleid moeten kwalitatief en kwantitatief getoetst worden. 2. Zijn de doelen gehaald? 3. Zijn er deelnemers uitgevallen tijdens de beleidsuitvoering? Hoe kwam dat? 4. Hoeveel deelnemers hebben een andere functie en/of zijn in opleiding? Wat zijn de prognoses over hun functioneren? De resultaten moeten blijvend zijn. Dat stelt eisen aan het strategisch personeelsbeleid. Follow-up en kansen voor een nieuwe groep dienen gewaarborgd te worden. Blijvende resultaten motiveren de leidinggevenden ook het best.

144

Deel 2: Thema’s

Thema 4: Arbeidsvoorwaarden

145

Deel 2: Thema’s

146

Deel 2: Thema’s

Inhoudsopgave Thema 4: Arbeidsvoorwaarden 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Arbeidsvoorwaarden – algemeen Arbeidsvoorwaarden – belangrijke terreinen Gelijke beloning Verdiepingstekst - Regelgeving over het afsluiten van arbeidsvoorwaarden Verdiepingstekst - Algemene voorbeelden arbeidsvoorwaarden en gelijke beloning Verdiepingstekst - Uitspraken over gelijke beloning verdiepingstekst - Arresten Europees Hof van Justitie

147

Deel 2: Thema’s

148

Deel 2: Thema’s

4.1

Arbeidsvoorwaarden - algemeen Arbeidsvoorwaarden vallen uiteen in primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Onder de primaire arbeidsvoorwaarden vallen het salaris, de algemene arbeidsduur en de sociale voorzieningen. Bij die laatste gaat het onder andere om (bovenwettelijke) regelingen in geval van ziekte, arbeidsongeschiktheid en werkloosheid. Ook de pensioenvoorziening behoort tot de primaire arbeidsvoorwaarden. De secundaire arbeidsvoorwaarden bestaan uit zeer uiteenlopende regelingen. Eigenlijk valt alles wat niet tot de primaire arbeidsvoorwaarden behoort onder de secundaire arbeidsvoorwaarden. Voorbeelden zijn vakantie- en verlofregelingen, reis- en verhuiskostenregeling en studie- en scholingsfaciliteiten. En deze opsomming is zeker niet uitputtend. Ondernemingsraad en arbeidsvoorwaarden Volgens artikel 27 van de WOR heeft de OR geen bevoegdheden als iets al geheel en al geregeld is in de CAO. De OR onderhandelt ook niet over de CAO. De OR komt daarom maar op een aantal manieren in beeld bij arbeidsvoorwaarden. Namelijk: • Als er raamregelingen in de CAO staan. Dat zijn zaken als: - Er is afgesproken dat een 35-urige werkweek wordt ingevoerd en de OR moet op bedrijfsniveau samen met de werkgever daar invulling aangeven, binnen bepaalde randvoorwaarden - Er is geld beschikbaar gesteld (een percentage van de loonsom bijvoorbeeld) om een cafetariasysteem of CAO a la carte in te voeren. Dat betekent dat werknemers pakketten van secundaire arbeidsvoorwaarden kunnen samenstellen die hen het meest op het lijf geschreven zijn. De OR kan vanuit de CAO de bevoegdheid krijgen deze pakketten in overleg met de werkgever samen te stellen • Als zaken niet in de CAO geregeld zijn en wel onder het instemmingsrecht vallen of als de werkgever de OR daar op basis van art. 32, tweede lid WOR bevoegdheden in geeft. Dit is afhankelijk van de CAO en speelt eigenlijk alleen bij secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. Meestal zijn dit regelingen die voor de onderneming in een soort ‘regelingenboek’ of ‘intern personeelshandboek’ komen te zitten • Bij het toezicht houden op de naleving van de CAO. Dit is een wettelijke taak van de OR, geregeld in artikel 28 van de WOR. De OR moet correcte naleving van de CAO stimuleren. Soms is er op de organisatie geen CAO van toepassing en kan de werkgever de onderhandelingen met de OR voeren. Lastig is dat arbeidsvoorwaarden op basis van een ondernemingsovereenkomst (art. 32) of een instemmingsrecht (art. 27) niet doorwerken in de individuele arbeidsovereenkomst. De werkgever moet dan in principe de met de OR afgesproken arbeidsvoorwaarden aan elke werknemer ter goedkeuring voorleggen. In de praktijk wordt in de regel in de individuele arbeidsovereenkomsten een passage opgenomen, waarin huidige met de OR overeengekomen arbeidsvoorwaardenregeling van toepassing is, alsmede de daarin in de toekomst optredende wijzigingen. Sommige OR-en huren bij deze onderhandelingen bondsbestuurders of andere deskundigen (betaald) in, anderen doen het zelf. Lastig is de naleving van deze arbeidsvoorwaardenregelingen: de OR heeft weinig machtsmiddelen en weinig inzicht in de economische ontwikkelingen in de sector, in elk geval veel minder dan de bonden.

149

Deel 2: Thema’s

Arbeidsvoorwaarden en gelijke behandeling Belangrijke aandachtspunten bij arbeidsvoorwaarden vanuit het perspectief van gelijke behandeling komen uit de wetgeving over gelijke behandeling. Deze wet verbiedt onder meer onderscheid in beloning van mannen en vrouwen of deeltijders en voltijders. Als een werknemer zich ongelijk beloond voelt, dient de werkgever aan te tonen dat dat niet zo is. Komt men daar niet uit, kan de Commissie Gelijke Behandeling een oordeel geven. Roken en astma op de werkvloer – zorgplicht werkgever Een medewerker heeft astma hetgeen een chronische ziekte is in de zin van de WGBH/CZ. Zij was werkzaam als loonadministrateur. Op de werkplek werd gerookt en er was sprake van een zeer hoge werkdruk. De werkgever heeft, ondanks klachten van de werkneemster, nooit adequate maatregelen getroffen tegen het roken. Afspraken over het verminderen van de werkdruk zijn nooit nagekomen, aldus de medewerkster.. Uiteindelijk is een arbeidsconflict ontstaan en heeft de werkgever de kantonrechter gevraagd de arbeidsovereenkomst te ontbinden. De Commissie oordeelt dat de werkgever door geen rookvrije werkplek te bieden indirect onderscheid heeft gemaakt op grond van haar chronische ziekte. Al enkele jaren bestaat een verplichting op grond van de Tabakswet om zorg te dragen voor een rookvrije werkomgeving. Voorts oordeelt de Commissie dat de werkgever onvoldoende zorg heeft betracht ten aanzien van de werkdruk. Ten slotte oordeelt de Commissie dat, nu het ontstane arbeidsconflict zijn oorzaak vindt in het roken op de werkplek en in de werkdruk, de werkgever onderscheid heeft gemaakt op grond van handicap of chronische ziekte bij de beëindiging van de arbeidsovereenkomst. Bron: CGB oordeel 2005-231

Verschil in beloning op grond van sekse Een vrouw is sinds 1992 in dienst bij een bedrijf dat zich bezighoudt met de in- en verkoop van staalproducten. Sinds 1995 is zij werkzaam als office sales manager. Na haar komen 2 mannen in dienst die meer verdienden voor vergelijkbaar werk. De vrouw stapt naar de CGB die een loononderzoek door een functiewaarderingsdeskundige liet uitvoeren. Uit dit onderzoek concludeert de CGB dat de werkgever verschillende beloningsmaatstaven toepast en dat niet kan worden uitgesloten dat het beloningsverschil tussen de vrouw en de twee mannen (mede) is toe te schrijven aan de factor geslacht. Daarmee is er onderscheid op grond van geslacht bij de beloning gemaakt. Bron: CGB oordeel 2004-177

150

Deel 2: Thema’s

4.2

Arbeidsvoorwaarden – belangrijke terreinen •

Beloning Dit is een zeer wezenlijk onderdeel, waarop de OR vanuit zijn taak op naleving van de CAO (art 28 WOR) en vanuit zijn instemmingsrecht (art 27 WOR) bevoegdheden heeft. Onderzoek heeft uitgewezen dat bijvoorbeeld vrouwen een onverklaard beloningsverschil hebben met mannen van ruim 7%. Dat betekent dat vrouwen met dezelfde kennis en ervaring als mannen toch flink minder beloond worden. Voor deeltijders ten opzichte van voltijders geldt een verschil van 4%. Omdat mensen met een handicap of chronisch ziekte vaker in deeltijd werken, leidt dit voor hen tot indirect onderscheid. Voor allochtonen bijvoorbeeld geldt ook een verschil van 4% ten opzichte van autochtone werknemers. Doorgaans maken organisaties deze verschillen niet bewust, maar het is wel nuttig om er eens bij stil te staan. Het ministerie van SZW heeft een managementtool gelijke beloning ontwikkeld waarmee onterechte beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen, autochtonen en allochtonen en voltijders en deeltijders kunnen worden opgespoord en geanalyseerd. (te downloaden vanaf www.minszw.nl)

•

Functiewaardering Er zijn in Nederland talrijke systemen van functiewaardering in omloop. Met een dergelijk systeem wordt een rangorde gemaakt van de functies in een organisatie, waar vervolgens met behulp van een conversietabel een beloning aan gekoppeld wordt. Er zijn meerdere functiewaarderingssystemen waarin de rangorde voor vrouwen negatief uitwerkt. De CGB heeft hier aantal keren oordelen over afgegeven.

•

A la carte systemen Meerkeuzemenu’s, cafetariasysteem, IKAP: allemaal woorden voor hetzelfde. Pakketten van arbeidsvoorwaarden waaruit medewerkers kunnen kiezen, opdat zij optimaal op hun situatie toegesneden arbeidsvoorwaarden krijgen. Voor de OR is van belang dat deze pakketten vergelijkbaar zijn en geen onderscheid maken tussen jong, oud, deeltijd, voltijd, vrouw, man, wel of geen functiebeperking, seksuele gerichtheid etc.

Andere zaken waarover in de CAO afspraken gemaakt kunnen worden en waar de OR een positie in kunnen krijgen zijn: • Het inzetten van CAO-middelen via O&A, O&O, A&O-fondsen voor stimuleringsprojecten, bijvoorbeeld ten aanzien van de arbeidsinzet van allochtonen op bedrijfsniveau of het invoeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid. • Afspraken naar aanleiding van een arbeidsmarktmonitor. Daarin worden gegevens verzameld over in, door en uitstroom van bijvoorbeeld allochtonen of gehandicapten. Naar aanleiding van de uitkomsten kunnen per bedrijf nadere afspraken gemaakt worden • In de CAO kunnen specifieke projecten genoemd zijn die gericht zijn op verbetering van bepaalde groepen werknemers. Projecten als ‘kleurrijk personeelsbeleid’ bijvoorbeeld. Maar ook extra aandacht voor ouderen, jongeren of vrouwen. Kortom: De OR kan een belangrijke rol vervullen in het stimuleren van gelijke behandeling bij arbeidsvoorwaarden. CAO’s kennen steeds meer raamregelingen, waarin kaders aangegeven worden die op bedrijfsniveau in overleg met de OR moeten worden ingevuld. En juist die regelingen kunnen op allerlei fronten ongelijkheid tot gevolg hebben.

151

Deel 2: Thema’s

Wat is de winst van gelijke behandeling bij arbeidsvoorwaarden? Allereerst natuurlijk omdat het wettelijk moet. Maar er zijn meer winstpunten te bedenken dan voldoen aan de wet: • De sfeer verbetert • De organisatie lijkt meer op de maatschappij • De organisatie combineert meer invalshoeken • De organisatie is open • De organisatie is productiever • Werknemers zijn meer tevreden Tips en aandachtspunten voor de OR De OR heeft vooral een toezichthoudende rol ten aanzien van arbeidsvoorwaarden. Art. 28 van de WOR regelt deze zorgplicht voor de OR. Deze lijst met tips en aandachtspunten is daar op gericht. Als de OR zelf moet onderhandelen over een of meerdere van deze zaken, zal de OR raad in moeten winnen bijvoorbeeld bij de vakbonden of een ongebonden deskundige,in het bestek van deze scholingsmand voert het te ver om bijvoorbeeld alle contractvormen te benoemen of vormen van arbeidsmarkttoeslagen te behandelen. A. Beloningsregelingen Arbeidsmarkttoeslagen Meestal zijn deze geregeld in de CAO. Deze regeling moet helder zijn: het mag niet leiden tot een willekeurig wel of niet toekennen van de toeslag, dat kan namelijk ongelijkheid tot gevolg hebben. Bovendien mag de regeling zelf geen ongelijkheid stimuleren. Toeslagen die bijvoorbeeld alleen voor technische functies worden gegeven, werken ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in de hand omdat nog steeds meer mannen dan vrouwen een technisch beroep uitoefenen. Als in de praktijk de werkgever de CAO-regeling nauwelijks naleeft en willekeurig de een wel en de ander geen toeslag geeft, kan dit ook ongelijkheid tot gevolg hebben. Voor de OR is daarom belangrijk: • de regeling helder te maken en af te spreken hoe deze wordt toegepast • te zorgen dat de regeling geen ongelijkheid stimuleert. Arbeidsmarkttoeslag voor jongeren Bij defensie kent men een arbeidsmarkttoeslag voor jongere vliegers. Men is bevreesd dat jongeren anders snel overstappen naar de burgerluchtvaart. Zijn mensen eenmaal rond de dertig jaar dan wordt dat risico – zo is uit de praktijk gebleken – veel minder. Bron: www.leeftijd.nl

Arbeidskorting voor oudere werknemers Oudere werknemers krijgen per 1 januari 2006 vanaf 57-jarige leeftijd een extra arbeidskorting van maximaal € 20,58 per maand, oplopend tot maximaal € 61.50 per maand na het 62e jaar. Werkgevers hoeven geen WIA- en WW-premie voor werknemers ouder dan 54,5 jaar (op peildatum 1/1/06) af te dragen. Met deze maatregelen wil het kabinet stimuleren dat ouderen tot hun 65e blijven werken. Bron: www.leeftijd.nl

152

Deel 2: Thema’s

Beloningssystemen In organisaties is het beloningssysteem nogal eens rommelig, zowel qua regelgeving als qua uitvoering en soms zelfs allebei. Het is bijvoorbeeld wel duidelijk hoe iemand ingeschaald zou moeten worden maar in de praktijk wordt daar lustig van afgeweken om verschillende redenen. De een moet meer krijgen omdat hij anders niet komt, de volgende omdat hij zo goed onderhandelde, de derde omdat de leidinggevende een vrijgevig humeur had, de vierde vanwege de mooie bruine ogen, etc. Dat kan snel indirect onderscheid tot gevolg hebben. Voor de OR daarom: • Zorg voor een heldere regeling en bespreek de uitvoering en wanneer er afgeweken mag worden en leg dit vast • Evalueer aan het eind van elke OR-zittingsperiode de beloning/ beloningssystematiek in de organisatie Op www.minszw.nl is een managementtool te downloaden waarmee onterechte beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen, autochtonen en allochtonen en voltijders en deeltijders kunnen worden opgespoord en geanalyseerd. Contractvormen Ongelijke contracten in hetzelfde bedrijf voor hetzelfde werk kunnen leiden tot ongelijke behandeling. Zorg voor gelijke contracten voor hetzelfde werk. Deeltijd Voor deeltijders zijn er drie aandachtspunten: • Deeltijders worden minder beloond dan voltijders in Nederland (gemiddeld 5 %, bij gelijk niveau van opleiding en ervaring) • Betaling van overwerk. De Hof van Justitie EG en de Commissie Gelijke Behandeling hebben bepaald dat meeruren op dezelfde manier moeten worden uitbetaald als voor voltijders zou gelden. Dus als iemand een arbeidsomvang heeft van 24 uur en deze werkt twee uur extra, moeten die uren op dezelfde wijze betaald worden als het 25e en 26e uur van een voltijder. Als er overwerktoeslagen zijn vanaf het 37e uur per week, gelden deze dus pas voor deeltijders als deze ook dat 37e uur werkt en niet voor alle meeruren boven hun contract. • De positie van deeltijders bij a la carte bepalingen. Deze dienen evenzeer voor deeltijders te gelden als voor voltijders, tenzij er objectieve criteria voor afwijking zijn. Functiejaren Dit geldt met name voor vrouwen, die een tijdlang uit het arbeidsproces zijn geweest (herintreedsters). Zij moeten ingeschaald worden. Dit is lastig omdat zij niet het normale patroon van periodieken hebben gevolgd terwijl ze wel meer ervaren en steviger zijn geworden. Dat kan leiden tot indirecte discriminatie als deze vrouwen relatief laag worden ingeschaald. Vaak weten deze vrouwen ook niet precies wat ze wel en niet kunnen vragen. Voor de OR: • Probeer afspraken te maken hoe hier mee omgegaan wordt Functiewaardering Dit onderwerp is meestal uitputtend geregeld in de CAO. Niet alle systemen leiden tot een sekseneutrale rangorde. Zorg dat er geen onderscheid in rangorde op basis van geslacht of etnische afkomst plaatsvindt. Op www.minszw.nl is een managementtool te downloaden waarmee onterechte beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen, autochtonen en allochtonen en voltijders en deeltijders kunnen worden opgespoord en geanalyseerd. Overgangsregelingen Als overgegaan wordt naar een ander salarissysteem worden overgangsregelingen gemaakt. Dit speelt bijvoorbeeld na functiewaardering of bij fusie of overname.

153

Deel 2: Thema’s

Deze overgangsregelingen bevoordelen ‘oude’ werknemers ten opzichte van werknemers die na de overgang in dienst zijn gekomen. Soms kan dit leiden tot indirecte discriminatie. Meestal zijn deze regelingen echter door de vakbonden afgesproken en heeft de OR er weinig bemoeienis mee. De OR moet natuurlijk wel toezien op correcte toepassing. Bovendien moet een overgangsregeling binnen een redelijke termijn uitdoven. Wat redelijk is hangt af van de mate van ongelijkheid die ontstaat tussen de “oude” en “nieuwe” groep werknemers. Prestatiebeloning Ook hier speelt vooral een onderscheid tussen mannen en vrouwen maar ook leeftijd of handicap kan een onderscheid geven. Criteria voor beoordelingsafhankelijke beloning kunnen voor groepen niet in gelijke mate haalbaar zijn. Denk aan: - Bereidheid tot overwerken - Bereidheid om in eigen tijd scholing te volgen - Bereidheid om te schuiven met vrije dagen De regeling geldt alleen voor de hogere functies (benadeelt bijvoorbeeld vrouwen, allochtonen en mensen met een handicap) Winstdeling Ook hier geldt dat (verboden) indirect onderscheid gemaakt wordt. Het gaat dan met name om wie een winstdeling krijgt (alleen de hogere inkomens bijvoorbeeld) en of arbeidsongeschikten, ingeleend personeel en zwangere vrouwen meedelen. Pensioenen In de regel collectief vastgesteld. Onderscheid naar arbeidsduur in pensioenregelingen is verboden. Iedere werknemer moet in principe in aanmerking komen, als groepen werknemers wel worden uitgesloten mag dat niet leiden tot indirect onderscheid. Het is toegestaan de momenten van toetreding en pensioengerechtigheid via leeftijd vast te stellen. B. Secundaire arbeidsvoorwaarden Toeslagen Deze dienen altijd voor iedereen gelijk te zijn. De OR kan bij twijfel de Commissie Gelijke Behandeling inschakelen. Deze toetst dan de regeling. Onkostenvergoedingen Deze dienen te gelden voor (groepen) werknemers, ongeacht leeftijd, geslacht, sekse etc. Ook dienen ze niet tot indirect onderscheid te leiden. Meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden (employee benefits) Dit zijn pakketten van (secundaire) arbeidsvoorwaarden waaruit werknemers kunnen kiezen opdat zij de best op hen toegesneden (secundaire) arbeidsvoorwaarden hebben. Als deze pakketten geheel of gedeeltelijk met de OR overeengekomen worden, dient de OR erop toe te zien dat de pakketten gelijkwaardig zijn. Dat wil zeggen dat ze voor verschillende categorieën werknemers aantrekkelijke elementen bevatten. Opleidingen Onderscheid wordt hierbij vaak gemaakt ten aanzien van leeftijd. Vooral ouderen mogen vaak niet meedoen met opleidingen. De regeling kan hen uitsluiten. Dat moet dan veranderd worden. Ook kunnen ze in de praktijk uitgesloten worden. Dan moet de OR dit onder de aandacht brengen. Ouderen kunnen wel specifieke eisen op opleidingsgebied hebben, bijvoorbeeld niet in een groep met uitsluitend jongeren te zitten.

154

Deel 2: Thema’s

Een ander onderscheid dat veel voorkomt, is dat tussen deeltijd en voltijd. Allerlei CAObepalingen maken dit onderscheid hoewel het volgens de wet niet mag. Deeltijders mogen niet meedoen (te klein contract – te dure investering), krijgen geen tijdscompensatie (werken toch niet volledig) of krijgen de opleiding maar deels vergoed (naar rato). Al deze onderscheiden mogen slechts als er een goede reden voor bestaat die objectief gerechtvaardigd kan worden.

155

Deel 2: Thema’s

4.3 Gelijke beloning Er zijn nog altijd beloningsverschillen. Vrouwelijke werknemers verdienen 5 procent minder dan mannelijke werknemers terwijl ze gelijkwaardig werk doen en evenveel ervaring hebben. Ook zijn er beloningsverschillen tussen werknemers die voltijd en deeltijd werken en tussen autochtone en allochtone werknemers. Alle werknemers hebben recht op een rechtvaardig salaris. Beloningsverschillen zijn niet altijd rechtvaardig. Mensen die hetzelfde werk doen en dezelfde opleiding en werkervaring hebben, horen in principe hetzelfde salaris te krijgen. Er mag wel verschil zijn in salaris als iemand bijvoorbeeld meer ervaring heeft dan een ander. Het is een wettelijke taak van OR-leden om beloningsverschillen boven tafel te krijgen. De Wet op de ondernemingsraden is op dit punt helder: de ondernemingsraad dient te waken tegen discriminatie. Concreet heeft de ondernemingsraad de taak om gelijke behandeling te bevorderen. Gelijke beloning is hier onderdeel van. De Europese Commissie wil beloningsverschillen aankaarten. Alle lidstaten van de Europese Unie zijn verplicht om mannen en vrouwen gelijk loon te geven voor gelijkwaardig werk (artikel 141 EG-Verdrag). Ook mag er bij de beloning geen onderscheid worden gemaakt tussen andere groepen zoals autochtonen en allochtonen en voltijders en deeltijders. In de praktijk komen deze beloningsverschillen wel degelijk voor, ook in Nederland. Dat wil de Europese Commissie aanpakken. De cijfers De Arbeidsinspectie heeft onderzoek gedaan naar de arbeidsmarktpositie van werknemers. Concreet is gekeken naar beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen, tussen voltijders en deeltijders en tussen autochtonen en allochtonen. Wat blijkt? Vrouwen verdienen 23 procent minder dan mannen. Dit verschil heeft deels te maken met verschil in achtergrond (opleiding, ervaring, e.d.). Gaat het om mannen en vrouwen in gelijke of vergelijkbare posities, dan verdienen vrouwen nog altijd 5 procent minder dan mannen. Deeltijders die meer dan 12 uur per week werken, verdienen verhoudingsgewijs 5 procent minder dan collega's die gelijkwaardig werk doen maar dan voltijd. Mensen met een kleine deeltijdbaan (minder dan 12 uur per week) verdienen 11 procent minder dan collega's die voltijd werken. Een allochtone werknemer verdient 4 procent minder dan een autochtone werknemer die hetzelfde werk doet en dezelfde werkervaring heeft. Deze cijfers zijn afkomstig uit "De arbeidsmarktpositie van werknemers in 2002”, een uitgave van de Arbeidsinspectie, 2004.

Gelijk loon: waar gaat het om? Ongelijke beloning van mannen en vrouwen is een hardnekkig verschijnsel. Een kwart eeuw geleden verdienden vrouwen 25 procent minder dan mannen. Nu is dat volgens de Arbeidsinspectie 23 procent. Gezien de stijging van het aantal vrouwen op de arbeidsmarkt en van het aantal uren dat ze werken, een minimale daling. Verklaring loonverschil Een deel van het beloningsverschil is te verklaren. Vrouwen werken vaker in lagere functies, vaker in deeltijd, vaker in een sector met lagere salarissen en ze hebben minder mogelijkheden om door te stromen naar hogere functies. Ook stoppen ze soms nog voor kortere of langere tijd met werken om voor de kinderen te zorgen. Maar ook als rekening wordt gehouden met dit soort factoren blijft er een onverklaarbaar beloningsverschil van 5 procent in het bedrijfsleven en 3 procent bij de overheid.

156

Deel 2: Thema’s

Deeltijders verdienen minder Er zijn ook forse beloningsverschillen tussen voltijders en deeltijders. Kleine deeltijders (banen van minder dan 12 uur) verdienen per uur 11 procent minder dan voltijders. Het uurloon van een grote deeltijder (banen van meer dan 12 uur) is 5 procent lager. Deeltijders krijgen onterecht minder Al is het wettelijk verboden om onderscheid te maken tussen deeltijd- en voltijdwerkers, vaak verdienen deeltijders onterecht bruto per uur minder. Onkostenvergoedingen, toeslagen et cetera worden dan onterecht niet toegekend. Hoe hoger de functie, hoe groter het loonverschil In het bedrijfsleven neemt het verschil in beloning sterk toe naarmate de functie hoger wordt. Vrouwen met een hoge functie verdienen ruim 32 procent minder dan hun mannelijke collega’s op hetzelfde functieniveau. Nederland scoort slecht in de EU Nergens in de EU verdienen vrouwen bruto per uur evenveel als mannen. Nederland is een van de landen met het hoogste beloningsverschil, zo blijkt uit onderzoek. Gemiddeld verdienen vrouwen in de EU 27,5 procent minder dan mannen. Onderzoeksmethode Op dit moment gebruiken in Nederland verschillende instanties, zoals het Centraal Bureau voor de Statistiek en de Arbeidsinspectie verschillende onderzoeksmethodes, zodat uitspraken over het percentage dat vrouwen minder verdienen dan mannen, nog weleens verschillen. De FNV pleit dan ook voor de ontwikkeling van een zo breed mogelijk gedragen onderzoeksmethode. Maar, welke methode ook wordt gebruikt: uit alle onderzoeken blijkt dat vrouwen minder verdienen dan mannen. Bron: site FNV

Gelijkwaardig werk, gelijkwaardige beloning. Mannen en vrouwen die gelijkwaardig werk doen, moeten voor dat werk gelijk worden beloond. Maar wat is gelijkwaardig werk? Mensen die hetzelfde werk in dezelfde functie doen, doen gelijkwaardig werk. Maar ook verschillend werk in verschillende functies kan gelijkwaardig zijn. Om het nog ingewikkelder te maken: mensen die gelijkwaardig werk doen, hoeven niet persé hetzelfde te verdienen. Als de één bijvoorbeeld meer ervaring heeft dan de ander, mag er verschil zijn in salaris. Wel betekent het dat een werkgever een heldere verklaring moet hebben voor beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen, autochtonen en allochtonen, voltijders en deeltijders en tussen werknemers met een vast en een tijdelijk contract. De Commissie Gelijke Behandeling beoordeelt op verzoek of een bepaalde regeling in overeenstemming is met de wet.

157

Deel 2: Thema’s

Ongelijke beloning voor Ghanese mannen Twee Ghanese mannen werken in een bloemenexportbedrijf. Ze hebben het gevoel dat ze worden gediscrimineerd op het werk en bovendien minder betaald worden, vergeleken met autochtone collega’s. De mannen zijn met hun klacht naar de Commissie Gelijke Behandeling gegaan. De Commissie Gelijke Behandeling voerde een zogenaamd loonlijnonderzoek uit. Door middel van dit onderzoek wordt een beloningssysteem van een bedrijf in zijn geheel bekeken en beoordeeld op de gevolgen van dit systeem voor specifieke groepen, zoals etnische minderheden. Het is namelijk vaak lastig om beloningsongelijkheid vast te stellen, omdat het niet altijd mogelijk is een (autochtone) maatman te vinden van wie het loon kan worden vergeleken, bijvoorbeeld omdat de collega’s ook van allochtone afkomst zijn. Bij het loonlijnonderzoek wordt het gemiddelde loon dat het bedrijf uitbetaalt aan groepen werknemers van verschillende etnische herkomst berekend, uitgesplitst naar salarisgroep. Daarbij wordt gecorrigeerd voor factoren als het aantal dienstjaren. De resterende verschillen kunnen dan alleen worden teruggevoerd op het aanvangssalaris of het functioneren van werknemers. Op deze manier beoordeelde de Commissie dat er bij de twee Ghanese mannen inderdaad sprake was van ongelijke beloning. De werkgever handelde in strijd met de wet. Bron: SZW

Tijdelijke en vaste werknemers In november 2002 is de Wet gelijke behandeling tijdelijke en vaste werknemers in werking getreden, die regelt dat er dus geen onderscheid mag worden gemaakt tussen werknemers met een vast en met een tijdelijk contract. Deze wet is niet van toepassing op uitzendkrachten. Salaris eerlijk vaststellen Een werkgever moet gelijkwaardige maatstaven gebruiken om het salaris van werknemers vast te stellen. Hierbij mag dus geen onderscheid worden gemaakt tussen mannen en vrouwen, autochtonen en allochtonen, voltijders en deeltijders en tussen werknemers met een vast en een tijdelijk contract. Concreet gaat het hierom: De werkgever moet het loon op een inzichtelijke manier berekenen. De criteria voor de berekening van het loon moeten voor alle werknemers dezelfde zijn. Gebruikt de werkgever criteria waardoor er wél een salarisverschil is tussen mannen en vrouwen, autochtonen en allochtonen, voltijders en deeltijders en werknemers met een vast en een tijdelijk contract? Dan moet de werkgever daar een rechtvaardige reden voor hebben. Het gelijkheidsbeginsel geldt voor alle onderdelen van het loon. Dus voor het gewone salaris, maar ook voor de gratificaties en toeslagen. Ook als een variabel beloningssysteem wordt gebruikt, mag geen ongerechtvaardigd onderscheid worden gemaakt tussen de genoemde groepen. Het ministerie van SZW heeft een managementtool gelijke beloning ontwikkeld, gericht op man/vrouw, allochtoon/autochtoon en deeltijd/voltijdcontracten. Deze is gratis te downloaden vanaf www.minszw.nl.

158

Deel 2: Thema’s

Loonsverhoging en handicap Een werknemer is volledig arbeidsongeschikt verklaard in de zin van de WAO. Hij is 15 uur per week aan het werk in een aangepaste functie bij zijn eigen werkgever. Zijn inkomen bestaat uit het loon dat hij ontvangt voor 15 uur werken, een volledige WAO-uitkering en een sociaal loon. Dit sociaal loon is bedoeld om te voorkomen dat de werknemer in inkomen achteruit gaat. De werknemer heeft een klacht ingediend bij de Commissie omdat zijn werkgever zijn loon niet verhoogt en heeft besloten het sociaal loon af te bouwen. De werkgever is van mening dat de houding en inzet van de werknemer geen aanleiding geven zijn loon te verhogen. Daarnaast heeft de werkgever een aantal redenen gegeven waarom hij het sociaal loon wil afbouwen. De Commissie is van oordeel dat de werkgever in strijd handelt met de Wet gelijke behandeling op grond van handicap of chronische ziekte door het loon van de werknemer niet te verhogen. De werkgever handelt niet in strijd met deze wet door het sociaal loon af te bouwen. Bron: CGB oordeel 2004 – 107

De wet zegt dat een werkgever geen onderscheid mag maken. Bij onderscheid geldt dat zowel direct als indirect onderscheid verboden is. Direct onderscheid is meestal niet moeilijk aan te tonen. De werkgever maakt dan bijvoorbeeld rechtstreeks verschil tussen mannen en vrouwen of autochtonen en allochtonen. Bijvoorbeeld: autochtone werknemers krijgen een toeslag, allochtone werknemers niet. Direct onderscheid is altijd verboden, tenzij er in de wet een uitzondering wordt genoemd. Indirect onderscheid is lastiger boven tafel te krijgen. Bij indirect onderscheid lijkt het of iedereen gelijk wordt behandeld, maar in de praktijk leidt die behandeling toch tot discriminatie. Bijvoorbeeld: een bedrijf geeft een toeslag aan kostwinners. Mannen en vrouwen kunnen deze toeslag krijgen. Alleen, meestal zijn mannen kostwinner. Zij profiteren dus veel vaker van deze toeslag dan vrouwen. Indirect maakt deze bedrijfsregeling onderscheid naar geslacht. Indirect onderscheid naar geslacht en ras is verboden, tenzij de werkgever kan aantonen dat het onderscheid objectief gerechtvaardigd is. Bij onderscheid naar arbeidsduur of het hebben van een vast of een tijdelijk contract wordt geen verschil gemaakt in direct en indirect onderscheid. Hierbij geldt dat onderscheid naar arbeidsduur of het hebben van een vast of een tijdelijk contract verboden is, tenzij dit onderscheid door de werkgever objectief gerechtvaardigd kan worden. Wanneer (indirect) onderscheid wel mag Wanneer is indirect onderscheid op grond van geslacht en ras en onderscheid naar arbeidsduur en het hebben van een vast of een tijdelijk contract niet verboden? Dat is alleen het geval als de werkgever kan aantonen dat het onderscheid objectief gerechtvaardigd is. Dit betekent dat het onderscheid niets te maken heeft met discriminatie op grond van geslacht, ras, arbeidsduur of het tijdelijke contract van een werknemer. De werkgever moet feiten geven waaruit blijkt dat er werkelijk behoefte is aan de regeling. De werkgever moet ook kunnen aantonen dat de regeling nodig is voor het doel dat hij of zij wil bereiken, bijvoorbeeld werknemers met bepaalde specialismen aantrekken door een arbeidsmarkttoeslag te bieden. Met andere woorden: de werkgever moet laten zien dat het doel niet op een andere (minder discriminerende) manier kan worden bereikt.

159

Deel 2: Thema’s

Arbeidsmarkttoeslag mannenfunctie Een bedrijf biedt een arbeidsmarkttoeslag voor een typische mannenfunctie. De toeslag heeft te maken met een tekort aan arbeidskrachten voor die functie. Een toeslag voor een gelijkwaardige 'vrouwenfunctie' is er niet in het bedrijf. De toeslag is gekoppeld aan de functie, niet aan het geslacht. Er is dus geen sprake van direct onderscheid. Maar de regeling heeft wel indirect onderscheid tussen mannen en vrouwen tot gevolg. Is dit onderscheid objectief gerechtvaardigd? De werkgever moet aantonen dat de arbeidsmarkt zo krap is dat een hoger loon nodig is. De toeslag mag niet hoger zijn dan nodig. Regelmatig moet bekeken worden of de toeslag nog steeds nodig is. De toeslag mag uiteraard niets te maken hebben met discriminatie op grond van geslacht. Bron: SZW

Voltijd, deeltijd en overwerkvergoeding In een bedrijf krijgen werknemers overwerk vergoed als ze meer dan 36 uur per week werken. Mensen die normaal 24 uur per week werken, maar in de drukke kerstperiode overwerken, krijgen alleen een overwerkvergoeding als ze meer dan 36 uur werken. Dit verschil in belonen is gerechtvaardigd. Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen voltijders en deeltijders. Als de voltijder meer dan 36 uur zou werken, zou dezelfde vergoeding volgen. Natuurlijk bouwt de deeltijder over de extra uren wel pensioen en vakantiegeld op. Bron: SZW

Wanneer beloning aankaarten? Er zijn verschillende momenten om als ondernemingsraad gelijke beloning op de agenda te zetten: Als het belonings- of functiewaarderingssysteem wordt vastgesteld of veranderd. De ondernemingsraad heeft dan instemmingsrecht. Dit is een goed moment om te onderzoeken of er aspecten in het systeem zitten die nadelig uitwerken voor vrouwen, allochtonen, deeltijders of werknemers met een tijdelijk contract. Als werknemers het gevoel hebben dat de beloning in het bedrijf niet klopt. Als ondernemingsraad vormt u de brug tussen werknemers en werkgever. U bent in de positie om problemen bij de werkgever aan te kaarten en samen met de werkgever naar een oplossing te zoeken. U kunt hierbij een deskundige inschakelen waarbij de kosten in principe voor rekening van de werkgever zijn (WOR, artikel 16). Blijft er onduidelijkheid, dan kunt u ook een onafhankelijk oordeel vragen aan de Commissie Gelijke Behandeling. Werkgroep gelijke beloning In 2006 is door de minister van SZW een werkgroep gelijk loon ingesteld. Op de website www.gelijkloon.nl is veel informatie te vinden, en er is ook een mogelijkheid vragen te stellen. Checklist gelijke beloning De Stichting van de Arbeid heeft in 2001 een checklist gelijke beloning 'Je verdiende loon!' opgesteld, Deze is geactualiseerd in januari 2006. Hiermee kan een ieder nagaan waar zij bij gelijke beloning op moeten letten. De checklist is te vinden op www.stvda.nl.

160

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

4.4 Regelgeving over het afsluiten van een arbeidsvoorwaardenregeling De meeste arbeidsorganisaties in Nederland hebben te maken met een CAO, meestal per sector, soms per bedrijf. De artikelen 1 en 2 van de Wet op de CAO (1927) bepalen wat onder een collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) wordt verstaan en wie daarbij partij kunnen zijn. Volgens artikel 1 van de Wet op de CAO) gaat het om “een overeenkomst, aangegaan door één of meerdere werkgevers, of één of meer verenigingen met volledige rechtsbevoegdheid van werkgevers enerzijds en één of meer verenigingen met volledige rechtsbevoegdheid van werknemers anderzijds, waarbij voornamelijk of uitsluitend arbeidsvoorwaarden worden geregeld die bij arbeidsovereenkomsten in acht moeten worden genomen.” Met andere woorden, aan werkgeverszijde kunnen zowel één of meer individuele werkgevers als één of meer werkgeversverenigingen CAO-partij zijn, aan werknemerszijde zijn één of meerdere vakbonden de onderhandelingspartner. In de statuten van de vereniging moet opgenomen zijn dat zij bevoegd is om een CAO af te sluiten (artikel 2 Wet CAO). Afhankelijk van het niveau waarop de collectieve arbeidsovereenkomst wordt afgesloten, is er sprake van een bedrijfstak-CAO of een ondernemings-CAO. De meerderheid van de werknemers op wie een CAO van toepassing is, valt echter onder een bedrijfstak-CAO (90%). Op grond van artikel 4 van de Wet op de Loonvorming zijn CAO-partijen verplicht om de minister van SZW te melden dat zij een CAO hebben afgesloten. De achtergrond hiervan is dat de minister vanuit zijn verantwoordelijkheid op de hoogte wil zijn van de loon- en arbeidsvoorwaardenontwikkeling in Nederland. De aanmelding wordt vervolgens schriftelijk bevestigd via de zogenaamde kennisgeving van ontvangst (KVO). Na verzending van deze kennisgeving treedt de CAO in werking. Op grond van de Wet op het algemeen verbindend en onverbindend verklaren van CAO-bepalingen kan de minister van SZW op verzoek van CAO-partijen, CAO’s of bepalingen van CAO’s algemeen verbindend verklaren. Hierdoor worden werkgever en de daar werkzame werknemers die niet aan de CAO-onderhandelingen deelnemen maar wel binnen de werkingssfeer van de CAO vallen ook aan de CAO gebonden. Een aantal arbeidsorganisaties valt niet onder de werking van een CAO. Dat is vooral het geval bij nieuwe bedrijven in de zakelijke dienstverlening. Als dat het geval is kan de werkgever met een vertegenwoordiging van de werknemers in het betreffende bedrijf een arbeidsvoorwaardenregeling afspreken. Dat is niet hetzelfde als een CAO omdat alleen werknemersorganisatie(s) met volledige rechtsbevoegdheid een CAO kunnen afsluiten (artikel 1 Wet CAO) en die status heeft de werknemersvertegenwoordiging niet.

161

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

4.5 Algemene voorbeelden bij arbeidsvoorwaarden en gelijke behandeling Sekse en bonus Een vrouw werkte bij een adviesgroep voor personeelsmanagement. Ze kreeg een vast maandelijks salaris en een bonus van 30% over de behaalde omzet. In 1999 haalde ze vanwege haar zwangerschapsverlof de vereiste omzet niet. Het adviesbureau wilde haar daarom geen bonus geven. De Commissie Gelijke Behandeling oordeelde dat het adviesbureau daarmee direct onderscheid naar geslacht maakte. Het bureau besloot naar aanleiding van dit oordeel om haar beleid te wijzigen en keerde de bonus alsnog uit. Bron: Jaarverslag 2001, CGB, oordeel 2001-38.

Sekse, arbeidsduur en reorganisatie Na een reorganisatie kreeg een vrouw uit Katwijk een nieuwe functie aangeboden. De inhoud hiervan sprak niet zo aan. Een mannelijke collega deed hetzelfde werk als de vrouw maar dan fulltime. Hij behield zijn baan. De vrouw vond dat er een verboden onderscheid werd gemaakt op grond van arbeidsduur en geslacht en de CGB stelde haar in het gelijk. Naar aanleiding van dit oordeel kreeg de vrouw haar eigen functie weer aangeboden. Bron: Jaarverslag 2001, CGB, oordeel 2000-93

Leeftijd en oproepkrachten Twee vrouwen werken al jaren als garderobemedewerkers, steeds op basis van seizoensaanstellingen. Bij het bereiken van de leeftijd van respectievelijk 44 en 48 jaar worden zij niet meer opgeroepen omdat er inmiddels een maximumleeftijd van 42 jaar is ingesteld voor garderobepersoneel. De directeur motiveert dat aanvankelijk met het argument dat hij geen ‘oma’s’ in de garderobe wil hebben. Tijdens de rechtszaak motiveert hij het ‘objectiever’: de leeftijdsgrens van 42 jaar is bedoeld om te voorkomen dat de werkmotivatie afneemt. De rechter maakt hier korte metten mee: dit argument levert geen objectieve en redelijke grond op (Rechtbank Zutphen, 1995). Bron: Leeftijdsgrenzen op de arbeidsmarkt, drs. Y.M. Quispel, 2000, LBL

Arbeidsmarkttoeslag Een bedrijf biedt een arbeidsmarkttoeslag voor een typische mannenfunctie. De toeslag heeft te maken met een tekort aan arbeidskrachten voor die functie. Een toeslag voor een gelijkwaardige 'vrouwenfunctie' is er niet in het bedrijf. De toeslag is gekoppeld aan de functie, niet aan het geslacht. Er is dus geen sprake van direct onderscheid. Maar de regeling heeft wel indirect onderscheid tussen mannen en vrouwen tot gevolg. Is dit onderscheid objectief gerechtvaardigd? De werkgever moet aantonen dat de arbeidsmarkt zo krap is dat een hoger loon nodig is. De toeslag mag niet hoger zijn dan nodig. Regelmatig moet bekeken worden of de toeslag nog steeds nodig is. De toeslag mag uiteraard niets te maken hebben met discriminatie op grond van geslacht. Bron: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Gelijke beloning op de agenda van de OR. (folder website)

162

Deel 2: Thema’s

Inconveniëntentoeslag Een werkgever sluit werknemers die minder dan 12 uur per week werken uit voor een compensatie voor werken op ongebruikelijke uren. De werkgever maakt onderscheid op grond van arbeidsduur. Dit onderscheid is niet objectief gerechtvaardigd. Het werken op ongebruikelijke uren is immers altijd belastend. Daarin maakt het niet uit of iemand nu voltijd of deeltijd werkt. Soms zijn beloningscriteria wel gerechtvaardigd, ook al pakken ze ongunstig uit voor vrouwen, allochtonen, deeltijders of voor werknemers met een tijdelijk contract. Wie meer werkervaring heeft, krijgt bijvoorbeeld meer loon. Dit kan nadelig werken voor vrouwen die hun baan opzeggen om voor de kinderen te zorgen. Het nadeel mag echter niet groter zijn dan strikt noodzakelijk. Bron: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Gelijke beloning op de agenda van de OR. (folder website)

Onderhandelen over je loon Veel werknemers onderhandelen over de hoogte van hun loon als ze in dienst treden. De werkgever moet er dan altijd op letten dat voor gelijkwaardig werk een gelijke beloning wordt gegeven. Doet de werkgever dat niet, dan moet hij of zij kunnen aantonen dat het verschil in salaris niets te maken heeft met het geslacht, ras, arbeidsduur of het tijdelijke contract van de werknemer. Een werkgever mag er ook niet van profiteren als bijvoorbeeld allochtonen bereid zijn hetzelfde werk te doen voor een lager loon dan autochtonen. Dat is direct onderscheid. Bron: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Gelijke beloning op de agenda van de OR. (folder website)

Als de werkgever zegt: 'het staat in de CAO'. Een werkgever die ongelijk beloont in strijd met de wet kan zich niet beroepen op de CAO of een andere regeling waar dit in staat. Als er in de CAO bijvoorbeeld een ander loon is vastgesteld voor vrouwenfuncties of voor deeltijdwerkers, dan is dat verschil niet gerechtvaardigd. Een werkgever mag ook niet als reden aangeven dat een bepaalde functie niet in de CAO voorkomt. De werkgever zal dus andere redenen moeten geven. Bron: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Gelijke beloning op de agenda van de OR. (folder website)

163

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

4.6 Uitspraken over gelijke beloning van de Commissie Gelijke Behandeling (CGB) De werkgever keert jaarlijks een bijzondere beloning uit aan werknemers met minder dan dertig ziektedagen. Het zwangerschapsverlof van een werkneemster is als ziekteverlof beschouwd, waardoor zij niet in aanmerking kwam voor de bijzondere beloning. De Commissie oordeelt dat vrouwen niet mogen worden benadeeld in hun arbeidsvoorwaarden vanwege de uitoefening van recht dat hen ter bescherming tijdens zwangerschap en moederschap zijn toegekend. Er is sprake van direct onderscheid op grond van geslacht. (oordeel 1999-112) Verzoeker is van Turkse afkomst en werkt als kraan/shovelmachinist bij een afvalverwerkingsbedrijf. Hij stelt dat zijn werkgever hem ongelijk behandeld heeft door aan een autochtone collega die, onder een afwijkende functiebenaming, werk van nagenoeg gelijke waarde verricht een hoger salaris te betalen. De werkgever betwist dat de taken van de maatman gelijkwaardig zijn aan die van verzoeker nu deze naast zijn werk als kraan/shovelmachinist de leiding over werkzaamheden heeft en fungeert als aanspreekpunt bij problemen. De werkgever stelt dat de maatman bevorderd is omdat hij beschikt over communicatieve vaardigheden die voor het uitoefenen van de functie van voorman recycling vereist zijn. Na het vertrek van de maatman is er een vacature ontstaan, waarvoor verzoeker niet in aanmerking kwam aangezien hij genoemde vaardigheden onvoldoende bezat. De Commissie concludeert hierop dat er niveauverschil bestaat tussen de functies van verzoeker en de maatman zodat een verschil in beloning gerechtvaardigd is. (oordeel 2000-04)

De Commissie oordeelt dat de werkgever door het toekennen van een lager uurloon aan Turkse werknemers onderscheid maakt naar ras.Van belang is dat de beloning niet is vastgesteld volgens gelijkwaardige maatstaven. (oordeel 2000-09) De werkneemster verdient naast haar vaste salaris ook een provisie. De provisie wordt naar rato gekort bij afwezigheid gedurende meer dan 25 dagen wegens ziekte of zwangerschap. De Commissie oordeelt dat afwezigheid wegens zwangerschaps- of bevallingsverlof moet worden gezien als een direct en onlosmakelijk gevolg van zwangerschap en daarom op een lijn moet worden gesteld met de zwangerschap zelf. De Commissie oordeelt tot direct onderscheid op grond van geslacht en daarmee tot strijd met artikel 7:646 BW. (oordeel 2000-54) De werkgever betaalt, conform de CAO, aan deeltijders die meer uren werken dan in hun arbeidscontract is afgesproken een toeslag van 25% op het kale uurloon. In de CAO gold een overwerktoeslag als de voltijds arbeidsduur werd overschreden. Volgens de Commissie is een toeslag van 25% veel lager dan de optelsom van alle gemiste emolumenten (pensioen, vakantiegeld, dertiende maand, etc.). Al deze loonbestanddelen krijgen voltijders wel over hun gewone werkuren en die zijn in feite vergelijkbaar met de extra uren van de betrokken deeltijders. De Commissie oordeelt dat er strijd is met de wet. (oordeel 2000-97)

164

Deel 2: Thema’s

Ook variabele beloning is aan te merken als beloning in de zin van artikel 141 EGVerdrag. Op grond van dit artikel moeten de lidstaten de toepassing van het beginsel van gelijke beloning voor mannelijke en vrouwelijke werknemers voor gelijke arbeid verzekeren en handhaven. Door de variabele beloning te korten wegens afwezigheid als gevolg van zwangerschapsverlof is er sprake van benadeling op grond van zwangerschap. Dit levert direct onderscheid op grond van geslacht op wat verboden is door de gelijke behandelingswetgeving. (oordeel 2001-29)

Geen winstuitkering na auto-ongeluk Medewerker heeft een auto-ongeluk gehad waaraan hij onder meer een whiplash heeft overgehouden en waardoor hij een hoog ziekteverzuim had. Vanwege zijn ziekteverzuim kreeg verzoeker geen gratificatie bij zijn vijfjarig jubileum. Dat werd pas na een klacht rechtgezet. De medewerker kreeg over het jaar 2004 geen winstuitkering omdat hij meer dan drie maanden arbeidsongeschikt is geweest. Enkele collega’s, die eveneens langer dan drie maanden arbeidsongeschikt waren, hebben wel een winstuitkering gekregen. Hiervoor geeft de werkgever verschillende, elkaar tegensprekende, redenen. Ook de aanspraak op vakantiedagen van de medewerker zijn verminderd. Hoewel de werkgever hiertoe op grond van de wet gerechtigd is, heeft zij de aanspraak op vakantiedagen van een van de collega’s met een ergelijkbaar ziekteverzuim niet verminderd. De CGB stelt vast dat de werkgever ten aanzien van de toekenning van de winstuitkering en het verminderen van de aanspraak op Uit door de Commissie verricht onderzoek blijkt dat de functies van verzoekers en de vakantiedagen een ondoorzichtig, niet systematisch en oncontroleerbaar beleid drukkers (de maatmannen) bij de werkgever van gelijke waarde zijn. Gebleken is voert. Het risico op het maken van onderscheid hierdoor, komt voor rekening van echter ook dat verzoekers en andere drukkers van allochtone afkomst lager worden de werkgever. De Commissie oordeelt dat verweerster onderscheid op grond van beloond dan de drukkers van autochtone afkomst. De door de werkgever handicap of chronische ziekte heeft gemaakt door verzoeker geen winstuitkering toegepaste beloningsmaatstaven zijn daarbij niet inzichtelijk en niet consequent toe te kennen en zijn aanspraak op vakantiedagen te verminderen. Strijd met de toegepast. De Commissie oordeelt dat de werkgever direct onderscheid op grond wet. (oordeel 2005 – 234) van ras maakt en dus strijd met de wet handelt. (oordeel 2001-52) Uit door de Commissie verricht onderzoek blijkt dat de functies van verzoekers en de drukkers (de maatmannen) bij de werkgever van gelijke waarde zijn. Gebleken is echter ook dat verzoekers en andere drukkers van allochtone afkomst lager worden beloond dan de drukkers van autochtone afkomst. De door de werkgever toegepaste beloningsmaatstaven zijn daarbij niet inzichtelijk en niet consequent toegepast. De Commissie oordeelt dat de werkgever direct onderscheid op grond van ras maakt en dus in strijd met de wet handelt. (oordeel 2001-52) Verzoekster werkt bij een gemeente als juridisch medewerker. Zij is van mening dat zij op grond van geslacht ongelijk wordt beloond ten opzichte van haar mannelijke collega. De Commissie constateert dat de functies van verzoekster en de maatman van gelijke waarde zijn. De Commissie onderzoekt voorts of de beloning op grond van gelijkwaardige maatstaven heeft plaatsgevonden. In deze zaak zijn de relevante beloningsmaatstaven: het niveau van de functie, het toekennen van reguliere periodieken, het vaststellen van het aanvangssalaris alsmede anciënniteit. De Commissie oordeelt dat de toepassing van de beloningsmaatstaven geen onderscheid naar geslacht oplevert. De werkgever heeft niet in strijd met de wet gehandeld. (oordeel 2001-149) Verzoeker, van Surinaamse afkomst, is van mening dat hij ongelijk beloond wordt op grond van ras. De Commissie overweegt dat verzoeker zijn algemene stellingname ten aanzien van de ongelijke beloning niet onderbouwt met cijfers of met namen waaruit de gegrondheid van zijn klacht zou kunnen blijken. Verzoeker heeft zodoende niet aannemelijk gemaakt dat sprake is van ongelijke beloning op grond van afkomst. (oordeel 2002-48) 165

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

4.7 Arresten Europees Hof van Justitie over gelijke beloning Het beginsel van gelijke beloning heeft betrekking op elk onderdeel van het loon. (HvJ 17 mei 1990 (Barber), nr. 262/88, Jur. 1990, p. 1944 ev.)

Een beloningsstelsel moet doorzichtig zijn. Als niet duidelijk is volgens welke criteria wordt beloond en aangetoond kan worden dat vrouwelijke werknemers gemiddeld aanzienlijk minder verdienen dan mannelijke moet de werkgever bewijzen dat het salarissysteem niet discriminerend is. (HvJ 17 oktober 1989 (Danfoss), nr. 109/88, Jur. 1995, p. 1275 ev.)

Als een functie waarin bijna uitsluitend vrouwen werken duidelijk lager beloond wordt dan een gelijke waardige functie waarin praktisch alleen mannen werken, is sprake van discriminatie op grond van geslacht tenzij de werkgever het loonverschil objectief kan rechtvaardigen. (HvJ 27 oktober 1993 (Enderby), nr. 127/92, Rechtspraak Nemesis 1993 nr. 354) Een werkgever heeft een eigen verantwoordelijkheid: een “historisch gegroeid” loonverschil of het van toepassing zijn van verschillende CAO’s is geen excuus om mannen en vrouwen ongelijk te belonen. (HvJ 27 oktober 1993 (Enderby), nr. 127/92, Rechtspraak Nemesis 1993 nr. 354)

Te algemene argumenten zijn over het algemeen geen voldoende rechtvaardigingsgrond. Dat bijvoorbeeld werknemers die ten minste driekwart van de arbeidstijd werken sneller bekwaamheden zouden verwerven dan werknemers die korter werken, is te generaliserend en onvoldoende reden voor een verschil in promotie naar een hogere loongroep. (HvJ 7 februari 1991 (Nimz), nr. 184/89, Jur. 1991, p. 297 ev.)

Criteria zoals opleiding of flexibiliteit mogen alleen leiden tot loonverschillen tussen mannen en vrouwen voor zover ze functioneel zijn voor het uitoefenen van de functie. (HvJ 17 oktober 1989 (Danfoss), nr. 109/88, Jur. 1995, p. 1275 ev.) Een regeling die bij de vergoeding van cursusuren van ondernemingsraadsleden onderscheid maakt tussen voltijders en deeltijders is niet toegestaan wanneer een groter aantal vrouwen dan mannen hierdoor benadeeld wordt en de regeling niet objectief gerechtvaardigd kan worden. (HvJ 4 juni 1992 (Bötel), nr. 360/90) Een kerstgratificatie kan worden beschouwd als beloning in de zin van artikel 119 EG-Verdrag (thans artikel 141) ook al wordt zij door de werkgever vrijwillig betaald en voornamelijk of uitsluitend als stimulans voor toekomstige arbeid en/of om de verbondenheid met de onderneming te bevorderen. (HvJ 21 oktober 1999 (Lewen), C-333/97)

De uitsluiting van deeltijders van een bedrijfspensioenregeling is een bij artikel 119 EG-Verdrag (thans artikel 141) verboden discriminatie, wanneer een aanzienlijk grote percentage vrouwelijke dan mannelijke werknemers door deze maatregel getroffen wordt en deze niet wordt gerechtvaardigd door objectieve factoren die niets van doen hebben met discriminatie op grond van geslacht. (HvJ 10 oktober 2000 (Schröder), C-50/96, Jur. 2001, p. 743 ev.)

166

Deel 2: Thema’s

Uitspraak van de Nederlandse rechter over gelijke beloning Hantering van het laatstgenoten salaris als uitgangspunt bij de inschaling kan discriminerend uitwerken voor herintredende vrouwen. Het mag niet inhouden dat relevante werkervaring van een werknemer die niet over een laatstgenoten salaris beschikt buiten beschouwing blijft. (HR 25 november 1988 (Pot), nr. 13346, NJ 1989, 730)

167

Deel 2: Thema’s

168

Deel 2: Thema’s

Thema 5: Arbeidsomstandigheden

169

Deel 2: Thema’s

170

Deel 2: Thema’s

Inhoudsopgave Thema 5: Arbeidsomstandigheden 5.1 5.2 5.3

Arbeidsomstandigheden en gelijke behandeling Arbeidsomstandigheden: aanknopingspunten voor de OR Verdiepingstekst – Voorbeeld van een gedragscode

171

Deel 2: Thema’s

172

Deel 2: Thema’s

5.1 Arbeidsomstandigheden (ARBO) en gelijke behandeling ARBO-beleid en alle maatregelen in het kader van de Arbeidsomstandigheden zijn regelmatig het onderwerp van discussie voor ondernemingsraden. Als je het over Arbo hebt, zijn er drie grote gebieden die in de wetgeving benoemd worden: Veiligheid, Gezondheid en Welzijn. Binnen de Arbo-wet zijn uitgangspunten geformuleerd. Een aantal hiervan, die interessant zijn waar het gaat om gelijke behandeling, wordt hieronder besproken. •

Het ARBO-beleid mag in de organisatie niet een kwestie van af en toe een actie zijn maar het beleid moet ingebed zijn in een beleidscyclus. Deze cyclus bestaat uit een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E), het bijbehorende plan van aanpak voor een jaar, de uitvoering van het beleid en een evaluatie van het gevoerde beleid. Op al deze momenten heeft de OR instemmingsrecht op grond van artikel 27 van de WOR en toegevoegde bevoegdheden in de Arbo-wet.

•

Zorg voor goede arbeidsomstandigheden is een kwestie van samenwerking tussen werkgever en werknemer. De werkgever is verantwoordelijk voor een goed arbeidsomstandighedenbeleid zodat de arbeid geen nadelige gevolgen heeft voor de veiligheid en de (psychische en fysieke) gezondheid van de medewerkers. Daarnaast moet de werkgever het welzijn van de medewerkers bevorderen. Maar de medewerker zelf heeft ook verplichtingen zoals het deelnemen aan scholing en voorlichting, het volgen van de regels en instructies en het melden van gesignaleerde risico’s.

•

De werkgever moet de medewerkers beschermen tegen seksuele intimidatie en geweld. Hieronder vallen ook pesten en discriminatie.

•

De arbeid moet aangepast worden aan de medewerker en diens mogelijkheden, niet andersom

•

Er zijn doelgroepen genoemd waarvoor de risico’s in de RI&E apart moeten worden geïnventariseerd en geëvalueerd: zwangere vrouwen, jongeren, ouderen en allochtonen.

•

Scholing en onderricht worden als zeer belangrijke instrumenten gezien om de arbeidsomstandigheden te verbeteren en zijn verplicht.

•

Aanpak van een risico moet aan de bron van dat risico gebeuren

Al met al een heel pakket aan beginselen dat vertaald moet worden in concreet beleid: een RI&E met maatregelen, ziekteverzuimbeleid, een gedragscode of werkinstructies. De ARBO-wetgeving geeft hierin de algemene richtlijnen die nader worden uitgewerkt in de ARBO-regelingen en besluiten. Arbeidsomstandighedenbeleid binnen Gelijke Behandeling De gelijke behandelingswetgeving is ook van toepassing op arbeidsomstandigheden. In deze wetgeving wordt intimidatie apart genoemd: het juridische verbod van onderscheid houdt ook een verbod op intimidatie in. Onder intimidatie wordt verstaan: gedrag dat verband houdt met een van de discriminatiegronden en dat tot doel of gevolg heeft dat de waardigheid van de persoon wordt aangetast en dat een bedreigende, vijandige, bedreigende, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd. Intimidatie staat in de top van oorzaken van ziekteverzuim en stress en blijkt ook toe te nemen. Het is dus belangrijk voor een OR dit te agenderen.

173

Deel 2: Thema’s

De gelijke behandelingswetgeving biedt juridische mogelijkheden voor het geval er al sprake is van intimidatie, dus achteraf. Het is natuurlijk beter te voorkomen dat intimidatie plaats vindt, en daarvoor biedt de Arboregelgeving aanknopingspunten. Pesten op het werk en intimidatie: ongewenste omgangsvormen Hoewel bij wet verboden komt pesten en intimidatie binnen veel organisaties nog steeds voor. De werkgever moet hierop (preventief) beleid voeren en deze risico’s meten in de RI&E. Voor een OR is het belangrijk dat de werkgever de intentie uitspreekt om gelijke behandeling te bevorderen en ongewenst gedrag met alle middelen tegen te gaan. In het geval van een klachtenregeling of gedragscode heeft de OR instemmingsrecht volgens artikel 27 eerste lid, onderdeel j en l WOR. Bij de aanpak van dit risico spelen preventie, consequenties, begeleiding en nazorg een grote rol.

Voorbeeld bejegening op de werkvloer Een Turkse man werkt als productiemedewerker. Op de werkvloer wordt hij regelmatig onheus bejegend vanwege zijn afkomst . Vanwege de discriminerende sfeer heeft de man besloten om weg te gaan bij de werkgever. Hij meldt zich bij de Commissie voor Gelijke Behandeling. De CGB concludeert, na onderzoek, dat de man zich meermalen bij de werkgever heeft beklaagd over discriminerende bejegening op de werkvloer. De werkgever had de klachten zorgvuldig moeten onderzoeken maar het onderzoek van de werkgever heeft volgens de CGB niet aan de vereisten voldaan. De werkgever is hierdoor tekort geschoten in haar verplichting haar medewerkers te beschermen tegen discriminatie en de CGB concludeert dat er onderscheid naar ras is gemaakt. De werkgever heeft in strijd met de wet gehandeld. Bron: CGB, oordeel 2001-28

Scholing, onderricht en overleg Scholing en onderricht moet, volgens de ARBO-wetgeving, zo gegeven worden dat het voor iedereen begrijpelijk is. Dat betekent dat je goed moet kijken welke mensen je binnen je organisatie hebt en je activiteiten op het gebied van scholing en onderricht af zult moeten stemmen op die mensen. Je kunt je voorstellen dat er een verschil is tussen voorlichting van jongeren of van ouderen, tussen allochtonen en autochtonen. Hierbij geldt ook de regel dat de arbeidsplaats en arbeidsomstandigheden aan de medewerker aangepast moet worden en niet andersom! Het werkoverleg biedt een uitstekende mogelijkheid om werknemers voor te lichten. De OR heeft instemmingsrecht op alle regelingen betreffende scholing en onderricht over arbeidsomstandigheden volgens artikel 27, eerste lid, onderdeel d van de WOR. RI&E In de RI&E zal voor een aantal doelgroepen (zwangere vrouwen, jongeren, ouderen en allochtonen) de risico’s apart in kaart gebracht moeten worden. Dus zullen daaruit ook specifieke maatregelen volgen. Niet alleen veiligheid en gezondheid worden zo geïnventariseerd, je kunt ook denken aan plekken in een gebouw waar mensen zich minder veilig voelen. Wanneer de organisatie met ook met externe klanten te maken heeft zullen zaken vluchtwegen, verlichting en alarmsystemen in de RI&E opgenomen moeten worden. Registratie van incidenten als laatste kunnen dienen als informatie dienen voor het management om het beleid te sturen en bij te stellen. Ook hier is het instemmingsrecht van de OR volgens artikel 27, eerste lid onderdeel d van de WOR van toepassing.

174

Deel 2: Thema’s

Pesten op het werk Vormen van pesten op het werk zijn: • Vervelende opmerkingen • Grapjes maken ten koste van iemand • Ongelijke behandeling • Beledigen en schelden • Negeren of sociaal isoleren • (seksuele) Intimidatie • Openlijk terechtwijzen • Gebaren maken • Beschadigen van eigendommen • Fysiek geweld (slaan en schoppen) Oorzaken Pesten komt vaker voor onder de volgende omstandigheden: • Een ongeïnteresseerd management • Werken in een groep waar anders zijn niet wordt getolereerd • Hoge werkdruk • Onzekerheid over de toekomst van functies. Werkgever moet begrijpen dat opmerking als discriminerend wordt opgevat Een vrouw van Indische afkomst met een donkere huidskleur laat aan een collega een ring zien en die maakt daarop de opmerking“Al draagt een aap een gouden ring, het is en blijft een lelijk ding”. Zij klaagt bij haar leidinggevende over deze opmerking en ander gedrag van deze collega. De werkgever grijpt niet in. De Commissie oordeelt dat de werkgever had moeten begrijpen dat verzoekster de opmerking opvatte als een racistische opmerking en oordeelt dat werkgever niet heeft voldaan aan de van haar verlangde zorgvuldigheid. Bron: CGB oordeel 2005-125

Gedragscode als instrument Een mogelijk instrument voor een bedrijf is het instellen van een code die gewenst en ongewenst gedrag vastlegt. Op de site www.diversiteitscode.nl kunt u voorbeelden vinden, alsook argumenten om het management te overtuigen. De winst van gelijke behandeling En wat levert aandacht voor gelijke behandeling op? Ten eerste is het bij verschillende wetten verboden in Nederland om iemand ongelijk te behandelen of te discrimineren. Het is dus geen liefdewerk oud papier maar een verplichting waaraan ieder heeft te voldoen. De winst die te behalen valt wanneer gelijke behandeling in het Arbobeleid is opgenomen, is vaak lastig te meten of concreet aan te wijzen. Uit onderzoek blijkt wel dat een gedragscode die nageleefd wordt en ingebed is in de organisatiecultuur een positief effect heeft op het ziekteverzuimpercentage. Als vermoedelijke winst kan ook een positief imago worden genoemd, zowel intern als op de arbeidsmarkt: bij deze organisatie werk je veilig en zorgen ze goed voor hun medewerkers. Daarnaast kan aandacht voor deze aspecten binnen ARBO-beleid een positieve invloed op de effectiviteit hebben en op de productiviteit van medewerkers individueel en van afdelingen als geheel. Ook een betere werksfeer en een lager verloop van medewerkers kunnen gevolg zijn van aandacht voor gelijke behandeling binnen het ARBO-beleid.

175

Deel 2: Thema’s

Pesten op de werkvloer en verlenging tijdelijk contract Een man was werkzaam bij een organisatie op basis van een tijdelijk contract. Dit contract werd niet verlengd. De man was mening dat dit kwam omdat hij van Turkse afkomst is. De werkgever gaf als reden dat de medewerker onvoldoende functioneerde. Ook gaf de medewerker aan dat er op de werkvloer sprake was van pesterijen en racistische uitlatingen. De man heeft de zaak voorgelegd aan de Commissie Gelijke Behandeling. De Commissie constateerde dat er geen vaste procedures waren voor het beoordelen van werknemers. De Commissie concludeerde dat er kennelijk wel aanmerkingen waren op het functioneren van de werknemer, maar omdat er geen sprake was van een wijze van beoordeling van het functioneren die systematisch, inzichtelijk en controleerbaar is, de werkgever het risico loopt dat bij de beoordeling onderscheid naar ras wordt gemaakt. Voorts stelt de Commissie vast dat op de werkvloer racistische opmerkingen werden gemaakt, waartegen de werkgever heeft nagelaten passende maatregelen te nemen. De CGB oordeelde dat de werkgever onderscheid heeft gemaakt op grond van ras. Bron: CGB oordeel 1999-25

Discriminerend gedrag moet serieus genomen worden Een man met een donkere huidskleur is als verpleegkundige werkzaam geweest in een woonvoorziening voor chronische psychiatrische patiënten. De werknemer heeft bij de locatiemanager geklaagd over discriminerende uitlatingen van een patiënt. Naar aanleiding van deze klacht heeft een gesprek plaatsgevonden tussen de locatiemanager, de man en de patiënt. Laatstgenoemde weigerde te praten en is weggelopen. Volgens de werknemer heeft de locatiemanager niets ondernomen en volhardde de patiënt in het maken van discriminerende opmerkingen. Hij heeft vanwege deze incidenten uiteindelijk ontslag genomen. Volgens de directeur heeft de verpleegkundige aanleiding gegeven tot het creëren van conflictueuze situaties en niet de patiënt. De partijen zijn het er over eens dat de patiënt zich discriminerend heeft uitgelaten jegens verzoeker, dat de verpleegkundige over het discriminerend gedrag van de patiënt bij de directie heeft geklaagd en dat het discriminerend gedrag van de patiënt is blijven voortduren. De werknemer heeft geen gespreksverslag gehad van de bespreking en is ook anderszins niet geïnformeerd over de door directie genomen stappen naar aanleiding van zijn klachten. Volgens de Commissie Gelijke Behandeling doen deze feiten vermoeden dat de werkgever onderscheid heeft gemaakt. De werkgever is er niet in geslaagd te bewijzen dat hij de werknemer afdoende bescherming heeft geboden tegen discriminatie op grond van ras. Bron: CGB oordeel 2004-77

176

Deel 2: Thema’s

5.2 Arbeidsomstandigheden: aanknopingspunten voor de OR De ARBO-wetgeving biedt drie ingangen als het gaat om ongewenste omgangsvormen en gelijke behandeling concreet om te zetten in beleid. Een gedragscode waarmee ongewenst gedrag tegengegaan wordt, scholing en onderricht als middel tot bewustwording en verkondiging van de normen van de organisatie en de Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) waarin gelijke behandeling als onderwerp tot onderzoek opgenomen kan worden. 1. Gedragscodes Bij het maken van een gedragscode is het belangrijk om niet alleen te omschrijven wat er niet mag, maar vooral ook wat wel gewenst is door de organisatie. Bijvoorbeeld: “ Ongewenst gedrag houdt in: handelingen van een groep of een individu, gericht tegen een persoon of personen die deze handelingen als bedreigend, vernederend of intimiderend ervaart/ervaren. Wij onderscheiden negen vormen van ongewenst gedrag: sociaal isoleren, werk onaangenaam en onmogelijk maken, roddelen, bedreigen, bespotten, lichamelijk geweld, (seksuele) intimidatie en racisme” En: “Onze basisnormen voor gewenst gedrag zijn: respect, eerlijkheid, integriteit en veiligheid” Leidinggevenden spelen een cruciale rol in het in- en uitvoeren van een gedragscode. Zij besteden aandacht aan het onderwerp in het werkoverleg, dragen zorg voor de naleving van afspraken en zijn vaak het eerste aanspreekpunt voor iemand met een klacht. Opleiding en begeleiding van leidinggevenden is dus noodzakelijk. Daarnaast is het instellen van vertrouwenspersonen en/of bedrijfsmaatschappelijk werkers van groot belang als je wilt dat een protocol echt gaat leven en werken. Deze vertrouwenspersonen dienen over een gerichte deskundigheid te beschikken (of deze te ontwikkelen door een opleiding) en deze deskundigheid te onderhouden. In een gedragscode zitten drie poten: preventie, consequenties en nazorg. Preventie Een manier om ongewenste omgangsvormen tegen te gaan is het hanteren van een duidelijke gedragscode. In een protocol moet helder omschreven staan wat er van de medewerkers verwacht wordt. Voorlichting, communicatie en stimulansen om gewenst gedrag te vertonen zijn middelen om ongewenst gedrag tegen te gaan voordat het plaatsvindt. Consequenties Wanneer iemand zich schuldig maakt aan ongewenst gedrag, moeten daar ook consequenties op volgen. Sommige organisaties zijn heel strikt: bij bewezen schuldigheid volgt ontslag. Begeleiding en nazorg De weg die je moet bewandelen om een klacht in te dienen moet omschreven zijn in een duidelijke procedure. Daarbij is van belang dat de drempel om dat te doen zo laag mogelijk is en dat duidelijk is wat er met een klacht gebeurt, ook nadat het probleem is opgelost.

177

Deel 2: Thema’s

Aandachtspunten: • De OR heeft instemmingsrecht op het protocol (artikel 27, eerste lid, onderdeel j) • Laat medewerkers samen met management normen en regels ontwikkelen om het draagvlak te vergroten • Maak de drempel om een klacht in te dienen zo laag mogelijk • Omschrijf zo concreet mogelijk wat wel en wat niet mag • Maak de regeling bekend binnen de organisatie in het werkoverleg, bij de introductie van nieuwe medewerkers en door publicaties • Bestraf niet alleen ongewenst gedrag maar beloon gewenst gedrag ook • Maak procedures waarin de stappen die medewerkers kunnen nemen als zij zich slachtoffer van ongewenst gedrag voelen duidelijk omschreven zijn • Besteed continue aandacht aan de communicatie over gelijke behandeling en (on)gewenst gedrag ( in werkoverleg), laat het niet bij een eenmalige actie blijven • Zorg voor een effectieve verdeling van taken en bevoegdheden en maak die bekend binnen de organisatie • Zorg dat er een gerichte registratie plaatsvindt die als stuurinformatie gebruikt kan worden voor management en Sociaal Medisch Overleg • Draagvlak vanuit de bestuurder en management is onontbeerlijk: een intentieverklaring is van belang • Spreek bestuurder en management aan op voorbeeldgedrag • Leidinggevenden, vertrouwenspersonen en/of bedrijfsmaatschappelijk werkers zijn sleutelfiguren in beleid tegen ongewenst gedrag • Zorg dat diegenen die het beleid uit moeten voeren daarvoor opgeleid zijn • Neem de regeling op in het personeelshandboek • Neem ongewenst gedrag op in de Risico Inventarisatie &Evaluatie • Voor een effectieve inzet en succesvol verloop is het belangrijk een aanjager in de organisatie te benoemen. • Voor verdere inspiratie zie www.diversiteitscode.nl Evalueer met de OR ook regelmatig het protocol en de resultaten. Het contact met de achterban biedt een uitstekende gelegenheid om de resultaten in de praktijk te meten! 2. Scholing, onderricht en overleg Het uitgangspunt in de Arbo-wet is dat scholing en onderricht op een zodanige manier wordt verzorgd dat het voor iedereen begrijpelijk is. Daarnaast moet scholing en onderricht specifiek zijn, gericht op de arbeidssituatie en de persoon die die arbeid verricht. Je kunt je dus voorstellen dat de scholing voor zwangere vrouwen anders moet zijn dan voor allochtone medewerkers en weer anders voor ouderen. Het werkoverleg is een wettelijke verplichting voor de werkgever en een goede plek om een onderwerp als gelijke behandeling te behandelen.

Aandachtspunten: • • • • • •

De OR heeft instemmingsrecht op regelingen op het gebied van scholing en onderricht betreffende ARBO-zaken (artikel 27, eerste lid, onderdeel d) Scholing en onderricht moeten plaatsvinden bij binnenkomst van de nieuwe werknemer en verandering van de arbeidsomstandigheden Scholing en onderricht moeten worden aangepast aan diegene die ze ontvangen: naar niveau, werkplek, omstandigheden, leeftijd etc Scholing en onderricht moeten plaats binnen werktijd plaatsvinden Scholing en onderricht moeten periodiek herhaald worden Laat het onderwerp gelijke behandeling regelmatig in het werkoverleg terugkeren

178

Deel 2: Thema’s

3. Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) In de RI&E worden risico’s onderzocht die de arbeid met zich mee (kan) brengen op het gebied van de veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerkers. Een goed moment om te kijken hoe het met de gelijke behandeling binnen de organisatie staat! In de ARBO-wetgeving wordt een aantal doelgroepen aangewezen voor wie de risico’s apart gemeten moeten worden: zwangere vrouwen, jongeren, ouderen en allochtonen. Zwangere vrouwen zullen niet met alle stoffen mogen werken, jongeren met een nog niet volgroeid lichaam moeten anders belast worden dan volwassenen en allochtone medewerkers kunnen het slachtoffer worden van discriminatie. Al deze risico’s moeten terugkomen in de RI&E. Daarnaast is het belangrijk om aandacht te besteden aan het gevoel van veiligheid van medewerkers: onveilige plekken in een gebouw of op het terrein er om heen. En wanneer er met externe klanten gewerkt wordt moet de RI&E aandacht besteden aan de veiligheid van de medewerkers bij ongewenst gedrag van die klanten. Aandachtspunten: • De OR heeft instemmingsrecht op de keuze van de methode voor de RI&E en het plan van aanpak dat jaarlijks gemaakt wordt (artikel 27, eerste lid, onderdeel d WOR) • In de RI&E moeten risico’s voor de doelgroepen apart gemeten worden • Zorg dat verschillende groepen van werknemers deelnemen bij het uitvoeren van de RI&E • Laat de vertrouwenspersoon de RI&E, de resultaten en maatregelen met de bril van gelijke behandeling en ongewenst gedrag op bekijken • Gebouwen en terreinen moeten doorgemeten worden in de RI&E op onveiligheid • In het werken met externe klanten: besteed aandacht aan de veiligheid van de medewerkers: alarmsystemen, vluchtwegen, inrichting werkplek, procedures bij agressie etc. • De maatregelen die genoemd worden in het plan van aanpak moeten de risico’s tegengaan of verkleinen. Evalueer als OR regelmatig de stand van zaken: worden de plannen uitgevoerd en wat zijn de resultaten? Een manier om dit te checken is regelmatig contact onderhouden met de achterban. Bron: Vries, S. de, Niekerk, M. van, Dalen, E.J. van, Nuyens, M. (2002), Gewenst beleid tegen ongewenst gedrag: Voorbeelden van goed beleid tegen ongewenste omgangsvormen op het werk, Hoofddorp: TNO

179

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

5.3 Voorbeeld van een gedragscode Deze organisatie acht het voorkomen en bestrijden van agressie, seksuele intimidatie en discriminatie van groot belang. Discriminatie op grand van ras, leeftijd, levensovertuiging, godsdienst, politieke gezindheid, geslacht, nationaliteit, heteroof homoseksuele gerichtheid, burgerlijke staat en handicap wordt door de organisatie niet geaccepteerd. De organisatie wil daar door middel van deze gedragscode vorm en inhoud aan geven. Het gaat daarbij naast het voorkomen en bestrijden van agressie, seksuele intimidatie en discriminatie tevens om het bespreekbaar maken van deze zaken. Zij onderschrijft daarmee hetgeen is neergelegd in artikel 24j van de CAOwelzijnswerk. Artikel 1: Definities a. Onder seksuele intimidatie wordt verstaan: ongewenste seksuele toenadering, verzoeken om seksuele gunsten of ander verbaal, non-verbaal, of fysiek gedrag waarbij tevens sprake is van een van de volgende punten: • onderwerping aan dergelijk gedrag wordt hetzij expliciet hetzij impliciet gehanteerd als voorwaarde voor de tewerkstelling van een persoon • onderwerping aan of afwijzing van dergelijk gedrag door een persoon, wordt gebruikt als basis voor beslissingen die het werk van deze persoon raken • dergelijk gedrag heeft het doel de werkprestaties van een persoon aan te tasten en/of een intimiderende, vijandige of onaangename werkomgeving te creëren, dan wel heeft tot gevolg dat de werkprestaties van een persoon worden aangetast en/of een intimiderende, vijandige of onaangename werkomgeving wordt gecreëerd. b. Onder agressie wordt verstaan: voorvallen waarbij een werknemer psychisch of fysiek wordt lastiggevallen, bedreigd of aangevallen, onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten van de arbeid. Hieronder valt ook pesten. c. Onder discriminatie wordt verstaan: elke vorm van onderscheid, elke uitsluiting, beperking of voorkeur, die ten doel heeft of ten gevolge kan hebben dat de erkenning, het genot of de uitoefening op voet van gelijkheid van de rechten van de mens en de fundamentele vrijheden op politiek, economisch, sociaal of cultureel terrein of op andere terreinen van het maatschappelijk leven, wordt teniet gedaan of aangetast. d. Voor de begrippen werkgever, werknemer, cliënt, bestuur en andere begrippen die voor deze gedragscode van belang zijn wordt uitgegaan van de definitie in de CAO-welzijnswerk. e. Levensbeschouwing wordt gedefinieerd als een -min of meer- samenhangend stelsel van waarden, normen en opvattingen die zin en richting geven aan het leven. Artikel 2: Doel en algemeen uitgangspunt a. Seksuele intimidatie, agressie en discriminatie op grond van ras, leeftijd, levensovertuiging, godsdienst, politieke gezindheid, geslacht, nationaliteit, heteroof homoseksuele gerichtheid, burgerlijke staat en handicap worden door de organisatie als vormen van ongewenst gedrag afgewezen.

180

Deel 2: Thema’s

b. De organisatie neemt het op zich in het dagelijks handelen en bij het ontwikkelen van beleid deze vormen van ongewenst gedrag te voorkomen en te bestrijden. De gedragscode maakt deel uit van het algemeen beleid van de organisatie en van de professionele houding van de medewerkers van de organisatie. Artikel 3: Status en reikwijdte van de gedragscode a. De gedragscode is een nadere invulling van de wettelijke bepalingen omtrent seksuele intimidatie, agressie en discriminatie en van artikel 24j uit de CAOwelzijnswerk 1998-1999. b. De gedragscode geldt voor medewerkers, bestuursleden, stagiaires en vrijwilligers. c. De werkgever draagt zorg voor de bekendmaking van de gedragscode. In ieder geval ontvangen alle medewerkers een exemplaar. Artikel 4: Arbeidsovereenkomst a. Het niet aangaan, beëindigen of niet verlengen van een arbeidsovereenkomst mag niet samenhangen met een in de wet verboden discriminatiegrond. b. In geval van reorganisatie of inkrimping worden bij de beoordeling wie voor ontslag in aanmerking komt slechts objectieve criteria gehanteerd. Artikel 5: Arbeidsomstandigheden en werkvloer a. De inrichting van de organisatie voldoet aan wettelijke eisen daaromtrent, in het bijzonder de Arbo-wetgeving, maar is in ieder geval zodanig dat werknemers en cliënten zich veilig voelen. b. De omgang tussen bestuurders, medewerkers en cliënten wordt bepaald door respect voor ieders ras, sekse, levensbeschouwing en leeftijd en andere gronden genoemd in deze gedragscode. c. Discriminerende, seksistische of andere beledigende of krenkende uitlatingen of grappen, mondeling of schriftelijk, zijn niet toegestaan. d. Agressieve handelingen en of uitingen zijn niet toegestaan. e. Het bepaalde onder a. komt mede tot uiting door het bieden van mogelijkheden voor het beleven van uitingen samenhangend met sekse, levensbeschouwing en leeftijd. Artikel 6: Omgang met deelnemers of cliënten, bejegening a. De medewerker laat zich bij contacten met deelnemers of cliënten leiden door gedragsregels zoals die gelden voor de beroepsgroep en door de eigen beroepscode. b. De medewerker accepteert geen agressieve gedragingen van deelnemers of cliënten en neemt zelf geen initiatief tot agressieve gedragingen jegens hen; behalve onder de in de gedragscode genoemde voorwaarden. c. De medewerker accepteert geen seksuele gedragingen van deelnemers of cliënten en neemt zelf geen initiatief tot seksuele gedragingen jegens hen. d. De medewerker accepteert geen discriminerend gedrag van deelnemers of cliënten en werkt niet mee aan en of neemt zelf geen initiatief tot discriminerend gedrag. Artikel 7: Werking naar cliënten, deelnemers, bezoekers en derden a. De gedragscode wordt op een voor deelnemers, cliënten, bezoekers en derden zichtbare plaats gelegd. b. Van deelnemers, cliënten, bezoekers en derden wordt verwacht dat zij niet in strijd handelen met de in deze gedragscode opgenomen bepalingen. In voorkomende gevallen kunnen zij op het bestaan en de inhoud van de gedragscode gewezen worden. Artikel 8: Toezicht gedragscode a. Met het toezicht op de naleving van deze gedragscode is de bestuurder belast. b. Er wordt een vertrouwenspersoon benoemd die gedegen kennis heeft op een of meerdere terreinen waarop de gedragscode van toepassing is.

181

Deel 2: Thema’s

Artikel 9: Klachten a. Met het inwerking treden van deze gedragscode wordt tevens een klachtencommissie ingesteld voorzover hierin niet reeds is voorzien bij andere bepalingen. b. De commissie is samengesteld uit een vertegenwoordiger van de werkgever, van de werknemer en een onafhankelijk, extern deskundige op een van de terreinen die door de gedragscode wordt bestreken. c. De klachtencommissie stelt een klachtenprocedure (werkwijze etc) op en maakt deze zo spoedig mogelijk bekend. De klachtenprocedure voldoet in ieder geval aan de beginselen van behoorlijk klachtrecht. d. De klachtencommissie draagt zorg voor een behoorlijke klachtregistratie. Artikel 10: Evaluatie Zo vaak als nodig maar in ieder geval een keer per jaar wordt deze gedragscode geëvalueerd. De rapportage aan de hand van deze evaluatie wordt opgenomen in het jaarverslag. Bron: Vooronderzoek gedragscodes, ing. D.J. de Koning, in opdracht van Companies Care, 2003

182

Deel 2: Thema’s

Thema 6: Uitstroom

183

Deel 2: Thema’s

184

Deel 2: Thema’s

Inhoudsopgave Thema 6: Uitstroom 6.1 6.2. 6.3

Uitstroom Verdiepingstekst – Ontslagvolgorde Verdiepingstekst - Ontslag op staande voet

185

Deel 2: Thema’s

186

Deel 2: Thema’s

6.1 Uitstroom Inleiding In alle organisaties is er in- en uitstroom van medewerkers. Mensen gaan met pensioen, worden arbeidsongeschikt, vinden een andere baan of krijgen zorgtaken (kinderen/ouders). Ook kan het vertrek gedwongen zijn; de medewerker wordt ontslagen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren in het kader van een ingrijpende reorganisatie, maar ook omdat een medewerker onvoldoende functioneert. Bij zowel gedwongen als vrijwillig vertrek kan de OR de vinger aan de pols houden. Hieronder staan aandachtspunten waar de OR op kan letten bij vertrek van collega’s uit de organisatie. Vrijwillig vertrek Vaak verlaten collega’s vrijwillig de organisatie omdat zij bijvoorbeeld een andere baan hebben gevonden die leuker, uitdagender, beter betaald, dichter bij huis is. Het kan echter ook zijn dat collega’s de organisatie verlaten omdat zij het daar echt niet naar hun zin hebben. Voor de ondernemingsraad is het belangrijk om te weten waarom mensen de organisatie verlaten. Als bijvoorbeeld vooral medewerkers van één organisatieonderdeel weg gaan, kan dit duiden op mogelijke problemen in dit onderdeel. Verlaten vooral allochtone medewerkers snel de organisatie dan kan dit een teken zijn dat zij zich niet thuis voelen in de organisatiecultuur. Door te vertrekken geven zij een signaal af. Aandachtspunten bij vrijwillig vertrek Om zicht te krijgen op de uitstroom kan de OR de volgende zaken doen: •

Vraag één keer per jaar om geanonimiseerde uitstroomcijfers. Deze kunnen bijvoorbeeld onder verdeeld zijn naar: - Afdelingen, onderdelen van de organisatie - Bepaalde functies - Mannen/vrouwen - Autochtoon/allochtoon - Leeftijd - Aantal dienstjaren

•

Indien er onverwachte ontwikkelingen zijn, is het wenselijk om met elkaar na te gaan wat hiervan de oorzaken zijn. Als deze bekend zijn en niet gewenst, kan de OR de bestuurder vragen gericht actie te ondernemen.

•

De motieven van de vertrekkende medewerker zijn belangrijke informatie voor de organisatie. Deze motieven kan je op tafel krijgen door exitgesprekken te voeren. Zo’n gesprek wordt gevoerd door een medewerker van de afdeling P&O en eventueel de leidinggevende. Geanonimiseerde gegevens kunnen in de OR besproken worden.

Gedwongen vertrek Bij ontslag van medewerkers zijn er allerhande regels waaraan de organisatie moet voldoen. Bijvoorbeeld de regels van de CAO, het Burgerlijk Wetboek en de Wet melding collectief ontslag. Wanneer de werkgever een arbeidsovereenkomst wil beëindigen is in het algemeen toestemming van de CWI nodig. Deze toestemming wordt in de praktijk de ontslagvergunning genoemd.

187

Deel 2: Thema’s

Aandachtspunten •

•

Heeft de OR bij individuele gevallen het idee dat er sprake is van ongelijke behandeling; dan is het belangrijk dat hij zoveel mogelijk feiten op tafel probeert te krijgen. Deze feiten kan de OR vergelijken met het ontslagbeleid van de organisatie en/of de eisen die de CAO en andere (gelijke behandelings)wetgeving stelt. Wanneer feiten niet overeen lijken te komen met de regelingen kan de OR dit bespreken met de bestuurder. Bij reorganisaties worden vaak meerdere mensen ontslagen. Belangrijk is dat dit voor deze mensen zo goed en zorgvuldig mogelijk gebeurt. Anderzijds is het ook belangrijk om aandacht te hebben voor de medewerkers die over blijven. Stel dat in een organisatie vooral de oudere medewerkers worden ‘weggereorganiseerd’ dan kan dit betekenen dat er veel kennis en ervaring uit de organisatie verdwijnt. Kan deze kennis gemist worden? Worden meerdere medewerkers ontslagen kan de OR in zijn advies aandacht vragen voor de ontslagvolgorde. - Raadpleeg de CAO om na te zoeken of er een ontslagvolgorde wordt genoemd. - Ga na of er een interne reorganisatieleidraad is die van toepassing moet zijn. - Probeer te achterhalen welke criteria er ten grondslag liggen aan de keuze om bepaalde medewerkers te ontslaan. - Bekijk of het voorstel nadelig is voor bepaalde groepen medewerkers als: - Leeftijd: ouderen en jongeren - Vrouwen - Allochtonen - Gehandicapten - Tijdelijke werknemers - Deeltijders

De toegepaste ontslagvolgorde kan er toe leiden dat medewerkers ongelijk behandeld worden. Gelijke behandeling bij ontslag Ontslag bij zwangerschap Een werkneemster mag niet worden ontslagen vanwege haar zwangerschap. Dit geldt tot zes weken nadat zij weer aan het werk is gegaan. Zij mag ook niet ontslagen worden als zij net bevallen is of omdat de ondernemer verwacht dat zij binnenkort zwanger zal worden. Doet de ondernemer dit wel, dan maakt hij/zij zich schuldig aan direct onderscheid tussen mannen en vrouwen. De werkneemster kan dan een beroep doen op de vernietigbaarheid van het ontslag. Een zwangerschap mag ook geen reden zijn om een tijdelijk arbeidscontract niet te verlengen. Alleen in speciale gevallen (zoals ontslag op staande voet, ontbinding door de rechter of bij een faillissement) kan een ondernemer een zwangere werkneemster ontslaan.

188

Deel 2: Thema’s

Zwangerschap en ontslag Verzoekster heeft een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd bij verweerster, een supermarkt. Volgens verzoekster heeft verweerster deze overeenkomst niet verlengd vanwege haar zwangerschap. Tevens is verzoekster van mening dat verweerster hierbij jegens haar onderscheid heeft gemaakt op grond van ras. Enerzijds stelt verweerster dat de reden om de arbeidsovereenkomst niet te verlengen gelegen is in het feit dat verzoekster niet goed functioneerde en anderzijds dat het filiaal van verweerster, waar verzoekster werkzaam is, verkocht dan wel verhuurd zal worden. De Commissie concludeert dat verweerster niet consistent is in haar argumentatie en bovendien dat het argument van niet goed functioneren moeilijk te verenigen is met de ingebrachte Documenten betreffende het aanbieden van salarisverhoging en van de functie als afdelingschef aan verzoekster en eveneens de ingebrachte werkgeversverklaring respectievelijk intentieverklaring waaruit blijkt dat de verzoekster nog een arbeidsovereenkomst voor een jaar krijgt. Bovendien is niet gebleken dat verweerster verzoekster op enig moment kenbaar heeft gemaakt dat de arbeidsovereenkomst niet zou zijn verlengd vanwege verkoop, dan wel huur van het filiaal. De Commissie komt tot het oordeel dat verweerster jegens verzoekster onderscheid heeft gemaakt op grond van geslacht. Verzoekster is er echter niet in geslaagd aannemelijk te maken dat verweerster jegens haar onderscheid heeft gemaakt op grond van ras. Bron: CGB, oordeel 2003-17

Ontslag bij ziekte In bepaalde gevallen kunnen werknemers binnen de eerste twee jaar dat zij ziek of arbeidsongeschikt zijn, ontslagen worden. Bijvoorbeeld als een werknemer volgens het UWV niet of onvoldoende meewerkt aan reïntegratie, zoals het volgen van scholing, het aanvaarden van passend werk of het meewerken aan een plan van aanpak. Wanneer de OR serieus denkt dat er sprake is van ongelijke behandeling kan hij proberen de feiten op tafel te krijgen en deze bespreken met de bestuurder. Indien dit niet leidt tot een oplossing waar de OR tevreden over is dan kan de OR de Commissie gelijke behandeling vragen om een oordeel. Als de werkneemster ziek is als gevolg van een zwangerschap

Een ziekte als gevolg van zwangerschap telt alleen mee bij het berekenen van de lengte van de ziekte als de werkneemster ziek werd voor of na haar zwangerschaps- en bevallingsverlof. De zestien weken van haar zwangerschaps- en bevallingsverlof tellen niet mee. Stereotype beeldvorming over oudere medewerkers kan een rol spelen bij het stimuleren van uittreding van ouderen bij reorganisatieverslag. Denk aan de opvatting dat ouderen zich minder gemakkelijk aan nieuwe ontwikkelingen zouden aanpassen of zelf zouden willen stoppen met werken. Er is echter niet of nauwelijks onderzocht onder welke omstandigheden oudere werknemers zouden willen doorwerken, in welke functie zij zich over vijf jaar zien en wat nodig is om dat te realiseren. Bron: E. van Berkel e.a., De OR aan zet bij inzet van alle leeftijden, LBL 2002

189

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

6.2 Ontslagvolgorde Tot 1 maart 2006 moest bij collectief ontslag wegens bedrijfseconomische redenen het anciënniteitprincipe worden toegepast. Dit betekende dat werknemers met het langste dienstverband het laatst worden ontslagen. Dit was nadelig voor jongeren en de Commissie Gelijke Behandeling heeft een aantal maal geoordeeld over de toepassing van dit anciënniteitbeginsel. Hoewel de CGB erkende dat dit een in principe neutraal en algemeen geaccepteerd beginsel is, kan de toepassing ervan tot indirect onderscheid leiden. Door toepassing van het anciënniteitbeginsel kunnen bijvoorbeeld meer vrouwen dan mannen worden ontslagen. De werkgever moet hiervoor een objectieve rechtvaardiging hebben. Sinds 1 maart 2006 moeten werkgevers de ontslagen evenredig spreiden over verschillende leeftijden binnen de functies waar ontslagen vallen. De werknemers die overblijven, vormen zo een 'afspiegeling' van de huidige leeftijdsopbouw binnen een functie. Als een medewerker vindt dat zijn ontslag in strijd is met een discriminatieverbod (artikel 5 AWGB) dan kan hij de Commissie Gelijke Behandeling vragen dit te onderzoeken en een oordeel te geven. Dit verzoek aan de Commissie kan ook gedaan worden door de ondernemingsraad. Het oordeel van de commissie is formeel niet bindend voor partijen. In de praktijk zal de rechter het oordeel echter volgen. Een werknemer die vermoedt ontslagen te worden wegens een wettelijke erkende nondiscriminatiegrond dient binnen twee maanden de nietigheid van dat ontslag in te roepen door kennisgeving aan de werkgever. Hetzelfde geldt als een medewerker ontslagen wordt omdat hij ‘in of buiten rechte’ een beroep heeft gedaan op een discriminatieverbod. Reageert de werkgever niet op het inroepen van de nietigheid dan dient de werknemer binnen 6 maanden na beëindiging van het dienstverband een rechtsvordering in te stellen bij de Sector Kanton van de Rechtbank.

190

Deel 2: Thema’s

Verdiepingstekst

6.3

Ontslag op staande voet

Burgerlijk Wetboek, artikelen 7: 677, 678 en 679. Wanneer kan ontslag op staande voet plaats vinden Een werkgever kan een werknemer ontslag op staande voet geven. Dit kan alleen als de werknemer zulke gedragingen of eigenschappen heeft laten zien dat van de werkgever niet kan worden verwacht dat hij het dienstverband laat voortbestaan. Aan het ontslag moet dus een dringende reden ten grondslag liggen. In de wet wordt een aantal redenen genoemd die als dringende reden aangemerkt kunnen worden. Zoals diefstal, verduistering, mishandeling of het niet voldoen aan redelijke opdrachten. Ook gedragingen van de werknemer die niet in de wet opgenomen zijn, kunnen een dringende reden opleveren. Bijvoorbeeld (seksuele) intimidatie. Het kan ook zijn dat in de gedragscode van de organisatie vermeld staat welk gedrag in principe leidt tot ontslag op staande voet. Wat gebeurt er dan Bij een ontslag op staande voet, eindigt het dienstverband met onmiddellijke ingang. Het kan alleen als andere sancties zoals een waarschuwing en schorsing niet in redelijkheid van de werkgever gevraagd kunnen worden. Wat moet de werkgever doen Bij het geven van het ontslag moet de werkgever de werknemer heel duidelijk aangeven waarom hij wordt ontslagen. Het is het beste dat deze mededeling ook schriftelijk en bij voorkeur aangetekend plaatsvindt. Ook kan de brief aan de betreffende werknemer overhandigd worden. In de regel zal de medewerker dan moeten tekenen voor ontvangst. Als er een voorval is dat aanleiding geeft tot ontslag op staande voet dan moet het ontslag zo snel mogelijk na het voorval worden gegeven. De werkgever heeft (binnen grenzen) de mogelijkheid om onderzoek in te stellen naar wat er gebeurd is of om bijvoorbeeld juridisch advies in te winnen. Er zijn voorbeelden in de rechtspraak waarin de rechter een gering tijdsverloop aanvaardbaar vindt. De werkgever moet echter wel zorgvuldig en ook voortvarend handelen. Het is mogelijk tijdens het onderzoek de werknemer te schorsen. Wat kan de medewerker doen Als de werknemer vindt dat hij ten onrechte op staande voet is ontslagen, moet hij actie ondernemen. De werknemer moet zo spoedig mogelijk bij de werkgever een beroep doen op vernietigingsgrond van het ontslag. Dit moet in ieder geval binnen zes maanden na de ontslagaanzegging gebeuren. De werknemer stelt dan dat er geen dringende reden is die een ontslag op staande voet kan rechtvaardigen en verklaart de ontslagaanzegging ongeldig omdat de vereiste ontslagvergunning ontbreekt. Dit kan het beste door middel van een aangetekend verzonden brief. Als de werknemer geen bezwaar maakt tegen het ontslag op staande voet, dan is er in beginsel een einde gekomen aan het dienstverband. Om aanspraak op loon te kunnen maken moet de werknemer zich duidelijk voor arbeid ter beschikking stellen bij de werkgever. De rol van de ondernemingsraad De ondernemingsraad heeft in beginsel geen rol bij het al dan niet verlenen van ontslag op staande voet. Als de ondernemingsraad weet van een situatie die in aanmerking komt voor ontslag op staande voet, is het verstandig om zo snel mogelijk over deze situatie met de bestuurder te praten. Ook kan de OR met zijn bestuurder afspreken dat de OR geïnformeerd wordt over een ontslag op staande voet. Bron: Praktijkgids Arbeidsrecht, Kluwer, 2003. Aan deze tekst kunnen geen rechten worden ontleend.

191

Deel 3: De praktijk

Deel 3: De praktijk

193

Deel 3: De praktijk

De beïnvloedingscirkel: trainershandleiding Dit deel van de scholingsmand bevat een zgn. beïnvloedingscirkel. Deze cirkel geeft de stappen aan die de OR moet zetten om het thema gelijke behandeling of onderdelen daarvan succesvol op de agenda te zetten en resultaten te halen. Overigens gelden deze stappen natuurlijk voor andere onderwerpen evenzeer. Het werken met de cirkel dient niet als mechanisch opgevat te worden. De OR loopt de cirkel stap voor stap door en behaalt het gewenste resultaat. De realiteit is dat de OR soms in ēēn keer door naar het einde loopt, soms zal er een stap terug gedaan moeten worden bijvoorbeeld te kijken waar in het Plan van Aanpak zaken zijn vergeten. De bedoeling is dat u, afhankelijk van de vragen en thematieken van de OR, zelf kunt bepalen welke onderdelen u van de cirkel gebruikt of waar u de aandacht op wilt richten. Elk onderdeel is in principe los aan te bieden. Daarmee is dit onderdeel van de scholingsmand ook toepasbaar voor algemene vaardigheidstrainingen en voor cursussen probleemaanpak. U werkt in dat geval met casussen over gelijke behandeling, bijvoorbeeld over een reorganisatie of ARBO. De opbouw van deel 3 is als volgt. Alle stukken, met uitzondering van de werkvormen van 3.6 zijn integraal uit te reiken aan cursisten. Er is een algemeen stuk over beïnvloeding (3.1): wat is nu het verschil tussen medezeggenschap en invloed? Het is tevens de toelichting op de beïnvloedingscirkel (3.2). Elke stap in de cirkel is vervolgens modulematig uitgewerkt en is dus zoals gezegd los te gebruiken. 3.3 beschrijft de formulering en afbakening van het probleem en het stellen van doelen daarbij. 3.4 heet succesanalyse en is een vragenschema om de factoren te bepalen die het succes van de OR kunnen veroorzaken ofwel kunnen belemmeren. Van belang voor de OR om de juiste ingangen te kiezen: gelijk hebben is tenslotte niet hetzelfde als gelijk krijgen. 3.5 beschrijft vervolgens het maken van een plan van aanpak. De OR weet wat hij wil bereiken, weet hoe hij de bestuurder moet benaderen en waar deze gevoelig voor is, maar hoe doet hij dat dan in de praktijk? 3.6 gaat in op de uitvoering en realisatie van het plan van aanpak en daarmee van de doelstellingen van de OR. Er zijn achtergrondartikelen over ‘argumenteren’, ‘verleiden’, ‘vragen stellen’, ‘onderhandelen’ en ‘overtuigen’. 3.7 beschrijft de borging. De OR heeft zijn doelen geheel of gedeeltelijk gerealiseerd en afspraken met de bestuurder gemaakt. Hoe zorgt de OR dat dit in de praktijk ook echt wordt uitgevoerd? En wat doet hij als dat niet gebeurt? In 3.8 tenslotte worden drie verschillende werkvormen gepresenteerd: • Een spelsimulatie van 1 of 2 dagdelen, de casus Merlijn/de Schatkist of de casus Contact. Een modelorganisatie, met een OR, waarin een en ander ten aanzien van gelijke behandeling speelt. De OR moet in die praktijk opereren. Alle aspecten van medezeggenschap kunnen daarbij aan bod komen, maar u kunt natuurlijk ook focussen op bijvoorbeeld de onderhandelingsvaardigheid van de OR in het overleg met de bestuurder • Via praktijkvoorbeelden en opdrachten kunt u de gehele beïnvloedingscirkel doorlopen en focussen op wat voor de OR van belang is. In plaats van de casus kunt u ook een voorbeeld nemen dat bij de OR zelf speelt. U kunt de opdrachten dan ook gebruiken

194

Deel 3: De praktijk

-

De laatste werkvorm heet ‘creatief en anders’ en is bedoeld voor de trainer die graag met afwijkende methodieken werkt. De insteek hier is persoonlijke authenticiteit teneinde daarmee resultaten te kunnen bereiken.

Een tijdsindicatie, hoelang u kwijt bent met de beïnvloedingscirkel, is lastig te geven. Het hangt er immers helemaal van af welke onderdelen u toepast en hoe diep u zaken met de OR-leden wil doornemen. Van belang is dat u zorgt dat OR-leden (enige) kennis van gelijke behandeling en diversiteitbeleid hebben. Daartoe kunt u in deel 1 terecht. Bovendien kunt u tot een verdieping komen door de beïnvloedingscirkel en de thema’s uit deel 2 met elkaar te combineren.

195

Deel 3: De praktijk

1.

De beïnvloedingscirkel - algemeen Je hebt medezeggenschap en je hebt invloed. Dat zijn twee verschillende zaken. De medezeggenschap van de OR is via de WOR geregeld in de rechten en bevoegdheden van de OR. Invloed is iets dat je als OR veel meer zelf moet creëren en dat niet altijd via de gebaande wegen van de WOR verloopt maar eerder via netwerken, onderzoek, proefballonnetjes en doorzettingsvermogen. Als je als OR een initiatief wilt nemen, moet je je goed voorbereiden. Immers, 75 % van het succes zit hem in de voorbereiding. Daarbij is een scherpe analyse van de situatie en het probleem noodzakelijk als je wilt aantonen dat verandering nodig is. Ga op zoek naar de winst van gelijke behandeling en diversiteit voor de organisatie wanneer die het plan van de OR uitvoert. Een plan dat concreet wat oplevert valt immers beter dan een waarbij het onduidelijk is waar het voor moet dienen. Als OR zul je dus een actieve houding moeten hebben. Gebruik een prikkel uit de organisatie om gelijke behandeling op de agenda te krijgen. Je kunt daarbij denken aan klachten uit de achterban, een stijging in het ziekteverzuim of een P&O afdeling die een nieuwe koers wil gaan varen. Gebruik daarbij alle mogelijkheden die de WOR biedt: het recht op informatie, het recht om een initiatiefvoorstel in te dienen of het recht om deskundigen in te huren. De beïnvloedingscirkel Het begint met een prikkel, laten we zeggen, een klacht vanuit de achterban. Een medewerkster klaagt dat zij zich ongelijk behandeld voelt. Bij de sollicitatie naar een leidinggevende functie is ze niet aangenomen. Zijzelf heeft het idee dat haar zwangerschap daarin een rol heeft gespeeld. En dit is niet de eerste klacht die geuit wordt vanuit de achterban. De OR besluit voor de gelijke behandeling van medewerkers een initiatiefvoorstel te maken. Maar de OR kan ook zijn eigen prikkel zijn: een initiatief nemen om de organisatie door te lichten op gelijke behandeling of de achterban eens gericht doorvragen op hoe men met elkaar omgaat. De eerste stap voor de OR is een grondig onderzoek naar het probleem. Wat is er precies aan de hand? Hoeveel en welke medewerkers hebben het idee dat ze ongelijk behandeld worden? Is er ook sprake van latente ongelijke behandeling, hoe ziet bijvoorbeeld het personeelsbestand van de verschillende afdelingen of van het management eruit? In hoeverre werken regelingen binnen de organisatie mee aan ongelijke behandeling? Wat is de visie van de organisatie op dit punt? Als de OR zich een goed beeld heeft gevormd van de situatie, gaat de raad zich doelen stellen. Deze doelen moeten concreet zijn. Bijvoorbeeld: “we gaan middels een initiatief voorstellen doen om de sollicitatieregeling te wijzigen zodat alle medewerkers gelijk worden behandeld. In dat initiatief beschrijft de OR de wijze waarop volgens de raad een sollicitatieprocedure moet verlopen”. Voordat de OR het punt ter bespreking op de agenda zet, gaat de raad op zoek naar winstpunten voor de organisatie door het maken van een succesanalyse. In deze analyse onderzoekt de OR wat de vooren nadelen zijn voor de organisatie als hun initiatief wordt aangenomen. Daarnaast gaat de OR op zoek naar de belangen voor en van de bestuurder ten aanzien van dit onderwerp.

196

Deel 3: De praktijk

Wat heeft zij er bij te winnen als ze het plan uitvoert? En welke problemen van de bestuurder worden opgelost door het initiatief van de OR? Als laatste onderzoekt de OR de succes- en faalfactoren binnen de organisatie, met andere woorden: wanneer wordt het initiatief een succes en welke valkuilen moeten omzeild worden? Als de OR dit alles op een rijtje heeft, is de volgende stap een plan van aanpak. In dit plan zet de OR hoe het onderwerp aangepakt gaat worden, hoe het initiatief er uit moet zien (een aanzet of een volledig plan) en op welke manier het aan de bestuurder wordt gepresenteerd. Daarnaast wordt de achterban in het plan van aanpak opgenomen. Welke rol gaat de achterban spelen en hoe gaat de OR die groep mobiliseren? Het plan van aanpak eindigt met concrete afspraken en een tijdspad. Het plan is zover uitgewerkt dat het op de agenda van de overlegvergadering kan. Nu begint het overtuigen van de bestuurder om het initiatief aan te nemen. Daarbij heeft de OR een aantal vaardigheden nodig als argumenteren, onderhandelen, aansluiten bij de belangen en ideeën van de gesprekspartner en last but not least het verleiden van de bestuurder om het voorstel aan te nemen. Als het voorstel aangenomen is en de raderen aan het malen zijn, is het werk van de OR niet afgelopen. Belangrijk is dat de OR de vinger aan de pols blijft houden door het punt regelmatig op de agenda te zetten en te evalueren, zowel met de bestuurder als met de achterban. Zo blijft de OR op de hoogte van de voortgang (borging). Maar…stel nu dat de bestuurder niet over te halen is om het voorstel aan te nemen of de voortgang stokt. Dan zal de OR weer een aantal stappen terug moeten doen en opnieuw de faal- en succesfactoren moeten bekijken of de discussie met de bestuurder opnieuw aangaan. Zoals als gezegd, invloed uitoefenen vereist soms geduld.

197

Deel 3: De praktijk

2.

De beïnvloedingscirkel - schematisch De beïnvloedingscirkel geeft de stappen aan die gezet moeten worden wil de OR het thema gelijke behandeling (of een onderdeel daarvan) succesvol op de agenda krijgen en resultaat boeken.

Probleem- en doelstellingen (3.3) start

Prikkel

Borging (3.8)

Succesanalyse (3.4)

Plan van aanpak (3.5)

Uitvoeren en realiseren (3.6 en 3.7)

198

Deel 3: De praktijk

3.

De beïnvloedingscirkel – probleemonderzoek en formuleren van doelstellingen Probleem - onderzoek Problemen komen meestal niet alleen. Als je over een probleem gaat nadenken zie je vaak verbanden met andere moeilijkheden. Door een probleem goed te analyseren en na te denken over de visie van de OR op gelijke behandeling en diversiteit, wordt het duidelijk wat nu precies het probleem is dat de aandacht van de OR vraagt. Omschrijven van het probleem 1. Wat is precies het probleem? •

Omschrijf het probleem in concrete bewoordingen. Gebruik daarbij zoveel mogelijk je eigen woorden, spreek je eigen taal. Bijvoorbeeld: “In onze organisatie worden er tijdens pauzes grappen gemaakt over vrouwen die de vrouwelijke medewerkers als zeer onprettig ervaren. Wanneer de vrouwelijke medewerkers een klacht hebben, bespreken zij deze met hun leidinggevende. Het is niet aantoonbaar wat de leidinggevende hiermee doet. In een geval is het de leidinggevende zelf die de grappen maakt”

•

Zijn er andere problemen die met dit specifieke probleem samenhangen? Bijvoorbeeld: “Binnen onze organisatie is er geen vastgestelde klachtenprocedure of een gedragsprotocol”.

•

Vraag je ook af of hetzelfde geldt voor andere groepen. Bijvoorbeeld: worden er alleen grappen over vrouwen gemaakt of ook over homo’s of oudere (of juist jonge) medewerkers?

•

Zijn er ook andere manieren waaruit blijkt dat vrouwen (of homo’s of etnische minderheden) niet serieus worden genomen, hangen er bijvoorbeeld kalenders met blote vrouwen of zijn er screensavers met oerwoudgeluiden?

•

Op welk niveau van of plek in de organisatie laat dit probleem zich zien?

•

Voor wie is het een probleem? Bijvoorbeeld: “Niet alleen voor de vrouwelijke medewerkers in kwestie is het een probleem maar ook voor de organisatie in zijn geheel. Veel vrouwelijke medewerkers blijven niet lang bij ons in dienst, er moet steeds weer gezocht worden naar nieuwe medewerkers.”

199

Deel 3: De praktijk

2. Wat zijn de oorzaken van het probleem? •

Ga op zoek naar de oorzaken van het probleem en beschrijf die wederom zo concreet mogelijk. Zoek in alle lagen en terreinen van de organisatie

•

Bijvoorbeeld: “in onze organisatie wordt geen tot weinig aandacht besteed aan samenwerking en hoe wij met elkaar omgaan”

•

Vaak liggen oorzaken in zogenaamde ongeschreven regels als: “niet zeuren maar aan het werk”. Spelen bij jullie ook ongeschreven een rol in het ontstaan van het probleem?

•

Is er een verband tussen de verschillende oorzaken?

3. Kiezen! •

Tot nu toe hebben jullie vrijuit kunnen denken en alle kanten van de zaak bekeken. Kies nu een onderdeel van het probleem en zijn oorzaken uit om aan te gaan pakken als OR. Met andere woorden: wat is de kern van het probleem?

Schrijf in korte zinnen de conclusies op van de bovenstaande vragen op de eerste helft van een flap. Verduidelijken van de visie van de OR Het probleem is helder in kaart gebracht en er is gekozen om de kern van het probleem aan te pakken. Belangrijk is dat de OR een eigen visie ontwikkelt over de toekomstige, gewenste situatie: hoe moet het eruit zien als het probleem opgelost is? Dus: •

Hoe ziet de situatie er straks uit als het probleem is opgelost?

•

Waarom vindt de OR dit de gewenste situatie? Met welke argumenten kunnen jullie het ideaal onderbouwen?

Schrijf in korte zinnen de conclusies van de bovenstaande vragen op de tweede helft van de flap. Doelstellingen Er zijn vijf hoofdpunten die de OR helpen met het duidelijk omschrijven van wat hij wil doen. Deze punten worden de kenmerken van een doelstelling genoemd: S M A R T

pecifiek eetbaar cceptatie ealistisch ijdlimiet

SMART

Deze kenmerken helpen de OR om doelen te omschrijven die ook daadwerkelijk haalbaar zijn.

200

Deel 3: De praktijk

Specifiek Dit vertelt ons wat er precies bereikt moet worden. Wees specifiek in het effect dat de OR wil bereiken met zijn acties. Gebruik hiervoor zoveel mogelijk je eigen taal en woorden. Meetbaar Wanneer weet je dat je je doel bereikt hebt? Met andere woorden: het effect moet gemeten kunnen worden. Bijvoorbeeld: een daling van 1 % van de ziekteverzuimcijfers of een beleidsplan waarin staat hoe het probleem aangepakt gaat worden. Acceptatie Een doelstelling moet acceptabel zijn: voor de OR zelf, voor de bestuurder en niet te vergeten voor de achterban. Dan is de kans op een breed draagvlak in de organisatie het grootst en de kans op succes evenzo. Hierbij is contact met de achterban van groot belang. (Het Effect van de doelstelling wordt bepaald door de Kwaliteit van de doelstelling x Acceptatie, met andere woorden: E = K x A). Realistisch Een doelstelling moet een uitdaging vormen, maar moet niet zo moeilijk zijn dat je hem niet kunt bereiken. Dit kenmerk helpt ons beslissen of we werkelijk kunnen uitvoeren wat we willen. Stel jezelf de volgende vragen: “Kan het verwezenlijkt worden?” en: “Wat zal ik nodig hebben om dit te bereiken?” De antwoorden op deze vragen leggen obstakels bloot die in de weg liggen om je doel te bereiken. Denk na hoe je ze kunt verwijderen en accepteer dat niet alle obstakels uit de weg geruimd kunnen worden. Veel voorkomende problemen zijn gebrek aan tijd en kennis. Tijdslimiet Een doelstelling is pas volledig op het moment dat er ook een tijdslimiet aan is toegevoegd. Hierdoor wordt het mogelijk om het realiseren van de doelstelling te bewaken. Stel de doelen van de OR Stel nu de doelen die de OR voor ogen heeft om te bereiken op het gebied van gelijke behandeling. Formuleer de doelen daarbij op een positieve manier. Ga na of ze voldoen aan de SMART kenmerken. Schrijf de doelen van de OR op een flap.

201

Deel 3: De praktijk

4.

De beïnvloedingscirkel - succesanalyse Voor het vinden van succesfactoren en struikelblokken is het belangrijk om te kijken naar de mensen die invloed hebben op de aanpak van een probleem op het gebied van gelijke behandeling. In de succesanalyse doet de OR onderzoek naar de volgende personages in de organisatie: De bestuurder, het management, P&O en de medewerkers De gedachte is dat als je deze groepen mee hebt, het bereiken van de doelen van de OR aanmerkelijk dichterbij komt, want: de bestuurder is de beslisser in de organisatie, de figuur die de invloed heeft om zaken aan het rollen te krijgen. Het management en P&O maken de plannen en/of voeren ze in. De medewerkers zijn de mensen die op de werkvloer het beleid tot een succes moeten maken. Succesfactoren en struikelblokken Opdracht 1. Beantwoord de volgende vragen voor: - De bestuurder - Het management - P&O - De medewerkers - De OR zelf •

De visie op gelijke behandeling: Wat vinden ze daarvan? Hoe merk je dat?

•

Eigen belangen op het gebied van gelijke behandeling: Waarom zouden zij er wat mee doen?

•

Inzicht in problemen op het gebied van gelijke behandeling: Wat weten ze ervan af? Waaruit blijkt dat?

•

Invloed en mogelijkheden om de geschreven en ongeschreven regels op dit gebied te veranderen: Wat kunnen ze doen om de situatie te veranderen?

•

Normen op het gebied van gelijke behandeling: Hoe gelijk behandelen zij iedereen zelf? Waaruit blijkt dat?

•

Bereidheid om zaken te veranderen en energie te steken in beleid: Willen ze meewerken?

•

Gevoelige plekken: Wanneer willen ze meedoen? (Bijvoorbeeld: als ze complimenten krijgen, als het imago van de organisatie verbetert, als er aan meewerken hun status verhoogt, als het de sfeer in de organisatie verbetert, als het geld of betere resultaten oplevert etc.)

202

Deel 3: De praktijk

Conclusies 1. Trek conclusies uit je antwoorden: waar liggen kansen op succes en wat of wie liggen dat succes in de weg? 2. Gegeven de conclusies, wat is de beste manier voor de OR om dit onderwerp aan te pakken? Benut daarbij je kansen en voorkom de struikelblokken of ruim ze uit de weg. Bijvoorbeeld: • Een grootse actie om bij de achterban draagvlak te creëren • Het schrijven van een beleidsvoorstel en dat als initiatief indienen • Lobbyen bij managers • Vergaderen met P&O

203

Deel 3: De praktijk

5.

De beïnvloedingscirkel – plan van aanpak Hoe bereikt de OR zijn doel Om daadwerkelijk iets te bereiken, zal de OR ook echt iets moeten gaan doen! Niets is zo frustrerend als een prachtig doel dat maar niet gerealiseerd wordt. Om een doel te bereiken, is het noodzakelijk de acties te bedenken die samen de realisatie van het doel bewerkstelligen. Stel dat je in de kelder van een huis staat en je wilt naar de zolder. Dan neem je de trap en loop je trede voor trede naar de zolder. Hetzelfde geldt voor het realiseren van een doel door de OR. De verschillende acties zijn dan de treden van de trap. Sommige acties lijken triviaal en het niet waard om op te schrijven in een Plan van Aanpak. Maar deze acties kunnen wel eens cruciaal blijken te zijn. Als ze niet worden uitgevoerd, werken ze als ontbrekende treden in de trap. Het gat in de trap is dan niet meer te overbruggen en de OR blijft steken. De treden van de trap Het is dus de kunst om een Plan van Aanpak te maken waarin alle acties staan die er toe leiden dat het doel wordt gehaald. Het maken van het Plan van Aanpak zou je kunnen zien als één van de eerste treden van de trap. Onderdelen van het Plan van Aanpak De volgende onderdelen dienen in het plan te staan 1. Wat is het probleem dat de OR aan wil pakken. 2. Het SMART omschreven doel of resultaat dat de OR wil bereiken. Dit doel dient zo concreet omschreven te zijn, dat de OR kan toetsen op een gegeven moment of dit doel ook echt gerealiseerd is. Indien nodig kan de OR een doel dat op de korte termijn te realiseren is en een lange termijn doel bepalen. 3. De acties die de OR gaat ondernemen. Maak bij het bedenken van de acties gebruik van de gemaakte succesanalyse (3.4). Probeer alle acties te bedenken (hoe triviaal ze ook lijken te zijn). Bepaal de volgorde waarin ze moeten worden uitgevoerd. Bij het bedenken van de acties hoort ook steeds de communicatie met de collega’s, de achterban, een rol te spelen. Bepaal met welk doel je de achterban bij de plannen wilt betrekken en hoe je dit het beste kan doen. Het doel kan zijn: • Informeren over wat de OR wil bereiken en hoe hij dit gaat doen • Het creëren van draagvlak voor de plannen van de OR • Horen wat collega’s van de plannen vinden • Het krijgen van adviezen, tips en ideeën • Mensen betrekken bij de uitvoeringen van acties, mee laten werken • Andere doelen

204

Deel 3: De praktijk

Afhankelijk van het communicatiedoel, de medewerkers en de gewoonten in de organisatie, moet de OR steeds opnieuw nadenken over hoe hij zijn communicatiedoel het beste kan bereiken. Soms kan de OR beter een bijeenkomst beleggen een andere keer is het sturen van een nieuwsbrief via de mail het meest geschikte middel. 4. Wie gaat wat, wanneer doen. Verdeel de taken en bepaal wanneer de verschillende acties gedaan moeten zijn. 5. Borg het hele plan Bespreek regelmatig de voortgang van de uitvoering van het Plan van Aanpak. Plan deze besprekingen in. Zet bijvoorbeeld de uitvoering van het Plan van Aanpak als vast punt op de agenda. Stel een trekker/projectleider aan voor het gehele plan. Deze bewaakt de voortgang extra, signaleert haperingen in de uitvoering, signaleert nieuwe ontwikkelingen die aanpassingen van het plan noodzakelijk maken.

205

Deel 3: De praktijk

6.

Uitvoeren en realiseren

6.1

Inleiding U zit in de OR en u heeft met uw collega OR-leden een goed gesprek gehad over de hantering van arbeidsmarkttoeslagen. U heeft een aantal zaken geformuleerd die anders moeten. U weet dat u het goed ziet en bovendien staat u in uw recht. Zowel de WOR als de wetgeving op het gebied van gelijke behandeling ondersteunen dat. U gaat dus hiermee gewapend het overleg met de bestuurder in en meldt daar: • Dat wat u wilt • Dat de bestuurder moet doen wat u wilt • Dat u gelijk heeft. Hoe groot schat u de kans dat de bestuurder met u meegaat? We kunnen u het antwoord wel geven. Die kans is klein. We kunnen het nog wel sterker zeggen. De kans dat in dit overleg over en weer irritaties ontstaan is groot. De kans dat u iets van uw doelen realiseert is klein. Gelijk hebben is immers niet per definitie gelijk krijgen. U zult er over moeten nadenken over hoe u uw boodschap brengt bij de bestuurder. U moet uw argumenten wegen, wat zegt u wel wat zegt u niet. U moet overtuigend zijn. U moet goed kunnen doorvragen waar het de bestuurder nu echt om gaat. U moet contact kunnen maken, de bestuurder verleiden met u mee te gaan. U moet onderhandelen, dus goed uw eigen belangen kennen maar ook de verbinding naar de belangen van de bestuurder kunnen maken. Bij elkaar een stuk moeilijker dan gewoon tegen de bestuurder zeggen hoe het moet. Veel OR-en vergeten nog weleens dat als je inhoudelijk weet wat je wilt, je vervolgens nog moet nadenken over hoe je dat tactisch / strategisch richting bestuurder brengt. En wel op zo’n manier dat je ook echt realiseert wat je wilt. De stelregel is: als u inhoudelijk weet wat u wilt, bent u voor de voorbereiding op het overleg op de helft. De andere helft is hoe u dat nu gaat brengen. En zeg nu eens zelf: gaat u graag half voorbereid het overleg in?

206

Deel 3: De praktijk

6.2

Vragen stellen: geestverruimend en verslavend Een bijdrage over het fijne van het stellen van de juiste vragen: een verslavende en geestverruimende bezigheid, ook voor de or! De juiste vragen stellen aan de bestuurder is immers een kunst op zich. Alleen juiste vragen leveren tenslotte informatie op die je ook echt wilt weten. Tips en voorbeelden op drie terreinen. Wat wil ik nu echt weten? Veel vraaggesprekken die we op TV zien of op de radio horen zijn vanuit het oogpunt van vragen stellen ronduit slecht. Een voorbeeld: Een Tv-presentator heeft een kaartje met een aantal vragen die gesteld moeten worden aan een gast in 10 minuten. Dat gebeurt dan ook: wat de gast antwoordt lijkt welhaast niet ter zake te doen. Als kijker heb je nu niet echt het idee dat de presentator ook echt geïnteresseerd is in die gast. Voor de OR is het van belang zo’n situatie op het overleg te vermijden. Er zijn OR-en die ter voorbereiding een flinke serie vragen bedenken en die verdelen over de ORleden. Op zich goed, maar het leidt vrijwel altijd tot een kruisverhoor: een spervuur van vragen waar de bestuurder op antwoordt. En na een tijdje is dat weer voorbij. Zelden met het gewenste resultaat voor de OR. Effectiever is dat de OR van tevoren een antwoord geeft op de vraag ‘wat wil ik nu echt weten van de bestuurder?’. Echte, niet geveinsde, interesse maakt immers dat iemand bereid is zaken met je te delen. Het levert diepgang op in het gesprek. Zorg dat je het overleg in gaat met vragen op een terrein waarbij je echt oprecht geïnteresseerd bent in hoe je bestuurder daar zelf in zit. De praktijk. Stel de organisatie heeft een nota opgesteld om een zeer actief wervingsbeleid voor nieuwe medewerkers te gaan voeren onder allochtonen. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de schoonmaakbranche. Niet effectief is dan: Een waslijst van vragen rondom risico’s, beweegredenen, gevolgen voor het zittend personeel, of er al een integratieplan is, wanneer de OR betrokken wordt, dat er sprake is van instemmingsrecht, dat de OR te laat betrokken is etc. Gewoon achter elkaar gesteld. Dat levert niet veel op. Het gesprek zal bestaan uit vragen waarop standaardantwoorden komen, die je vaak ook zelf al had kunnen bedenken. Bovendien is de kans op irritatie bij beide partijen groot: bij de een over de vragen, bij de ander over de antwoorden. Beter is: We willen weten wat precies de beweegreden zijn om op deze wijze te gaan werven, welke daarvan voor de bestuurder het zwaarst weegt en op welke wijze hij die verwachte meerwaarde in de bestaande organisatie nu precies denkt te kunnen realiseren. Dat levert inzicht op in de afwegingen, twijfels en inschattingen van de bestuurder en dat is een interessant gesprek voor beide partijen. Echte informatie dus, die je niet zelf al kon bedenken. Of we willen weten welke ruimte er nu precies is om het voornemen van de bestuurder alsnog terug te draaien: onder welke omstandigheden gaat de bestuurder er nu niet mee door?Welk risico moet werkelijkheid worden wil hij stoppen? Dat geeft een goed beeld van wat het de bestuurder waard is en hoe hij vooren nadelen tegen elkaar ziet. Oftewel nuttige informatie.

207

Deel 3: De praktijk

De goede vraag: een open vraag Nu heb je bedacht wat je wilt weten en ga je naar het overleg. Wat zijn dan goede vragen? Er bestaan grofweg twee soorten vragen: open en gesloten. Open vragen geven de meeste informatie. Ze beginnen met wie, wat, waar, hoe, wanneer e.d. Zoals ‘Wat is voor u het belangrijkste dat een nieuwe gedragscode op moet leveren’. Ze leiden tot een vertelantwoord en nodigen uit tot praten. Gesloten vragen daarentegen geven als antwoord ‘ja’ of ‘nee’. Zoals ‘vindt u dit multicultureel werven belangrijk voor ons bedrijf?’. ‘Ja natuurlijk!’ Het is dus niet handig om met gesloten vragen te beginnen in een gesprek. Ze zijn daarentegen wel handig om een stukje mee af te sluiten of samen te vatten: ‘dus u zegt dat’ of ‘als ik goed geluisterd heb, zegt u’. Open vragen. Er zijn twee types die als start kunnen dienen. Allereerst vragen die gericht zijn op wat er met iets bereikt moet worden. En in de tweede plaats vragen die gericht zijn op het kunnen beoordelen of dat wat je wilt ergens toe gaat leiden. Weer terug naar het praktijkvoorbeeld over een nieuwe doelgroep van nieuwe medewerkers. Mogelijke vragen zijn: • Op het terrein van ‘wat willen we er mee?’ - Wat gaat er anders dan nu als we die mensen hebben? - Wat wilt u precies bereiken? - Als we die mensen daadwerkelijk aantrekken en we zijn twee jaar verder, hoe ziet de organisatie er dan uit denkt u, welk beeld heeft u daarbij? - Hoe denkt u te kunnen meten of u uw doelen bereikt, wat is voor u belangrijk? - Wanneer is uw eigen inzet geslaagd en wanneer niet? - Wat is uw voornaamste persoonlijke drijfveer in deze materie? • Op het terrein van ‘In hoeverre is het reëel?’ - Waarop baseert u dat het voorliggende plan reëel is? - Welke risico’s ziet u en welke is daarvan het meest reëel? - Welke alternatieven hebt u overwogen en wat is de reden dat die zijn afgevallen? - Waar zitten uw twijfels? - Waarop baseert u dat we de gestelde tijdsplanning daadwerkelijk kunnen halen? - Wat is het ergste dat er mis kan gaan en in hoeverre zijn we in staat dat op te vangen? Wat doen we dan? Geestverruimend overleg met LSD We zijn weer een stap verder. Je hebt bedacht wat je echt wilt weten, bent echt geïnteresseerd in de antwoorden van de bestuurder, hebt een paar prachtige open startvragen gesteld, en dan … Dan gaat de bestuurder praten. En praten. Wat dan? De oplossing is LSD. Dat staat voor Luisteren, Samenvatten en Doorvragen en is zeker ook in dit verband verslavend en geestverruimend. Luisteren is een houding, waarbij je je richt op de ander en je eigen gedachten wat terug houdt. Luister echt wat iemand zegt en ga niet zitten denken ‘wat een onzin’ want dat leidt af van het luisteren. Samenvatten kan door middel van gesloten vragen waarin het belangrijkste deel uit het verhaal van de bestuurder besloten zit. En waarmee je met de bestuurder afstemt of je dat verhaal goed gehoord hebt. Om het doorvragen gaat het. Na de afgestemde samenvatting stel je meteen een vraag. Na ‘dus u vindt dat’, en het ‘ja’, meteen ‘o, maar dan ben ik benieuwd naar hoe u’. En altijd een open vraag.

208

Deel 3: De praktijk

Er zijn heel veel goede doorvraagvragen, afhankelijk van de situatie. Een paar voorbeelden. • De bestuurder zit nogal vast in een standpunt, hij of zij wil iets eigenlijk maar op een manier en niet anders. Vraag dan: ‘wat maakt het voor u belangrijk dat we het juist op deze manier doen?’ De informatie die je krijgt geeft het belang van de bestuurder weer en dat maakt alternatieve oplossingen bereikbaar, waarin dat belang van de bestuurder ook afgedekt is. • De bestuurder twijfelt nogal, is niet erg toeschietelijk in het inwilligen van iets wat voor de OR van belang is. Vraag dan: ‘wat houdt u tegen om hierin met ons mee te gaan?’. De informatie die je krijgt geeft inzicht in de bedenkingen en maakt dat je verder kunt om samen te zoeken naar op welke wijze het dan wel kan. • De bestuurder zegt lukraak en duidelijk “nee” tegen een voorstel van de OR. Vraag dan: ‘wat is er nodig dat u dit wel zou willen’ of ‘onder welke voorwaarden ziet u hier wel iets in?’. Deze vraag schept ruimte, die blijkt er namelijk vrijwel altijd te zijn. En als hij een vinger geeft, kun je altijd kijken of het een hele hand kan worden. • De bestuurder is wel geneigd mee te gaan, maar is zeker niet enthousiast. Vraag dan ‘Wat zou er in ons voorstel anders moeten om het voor u beter te maken?’. Dat levert aanvullingen op die voor de bestuurder van belang zijn en doorgaans ook echte goede toevoegingen zijn. Eindelijk een verslaving die niet schadelijk is! Dit artikel is een bewerking van het artikel met dezelfde titel dat is verschenen in het blad OR & Communicatie, nr. 5 2002, van Isaäk Mol.

209

Deel 3: De praktijk

6.3

De kunst van het verleiden Bij de term ‘verleiden’ en in nog sterkere mate bij ‘flirten’ denken we al snel aan erotische avontuurtjes of intieme afspraakjes. Flirterig gedrag in arbeidssituaties wordt bovendien vaak als negatief gezien vooral vanwege diezelfde associatie met seks. Op zich wordt flirten daar natuurlijk vaak voor ingezet, maar ‘verleiden’ en ‘flirten’ is feitelijk niet meer dan een manier van contact maken. En pas als er contact is, zijn er zaken te doen. Verleiden en flirten zijn daarom algemeen in het leven inzetbaar, dus niet alleen om iemand te versieren, maar gewoon om zaken voor elkaar te krijgen. Ook in de OR en naar de bestuurder dus. Wat is verleiden? Flirten of verleiden zijn zoals gezegd manieren om contact te maken. Flirten wordt daarbij gekoppeld aan ‘iemand versieren’. Vanwege deze koppeling spreken we in dit artikel verder alleen over verleiden. De zgn. verleidelijke aanpak bestaat uit twee componenten. In de eerste plaats maak je bij verleiden het contact vanuit jezelf. Je laat zien hoe geweldig je bent, je laat zien dat je veel vertrouwen hebt in jezelf als mens, dat je een goed gevoel hebt over jezelf. De ander ziet dat. Het is prettig om iemand te zien die duidelijk goed in zijn vel zit en zo iemand is leuk als gezelschap. Daarnaast wordt bij verleiden nadrukkelijk contact gezocht met de ander: omdat je jezelf lekker voelt, ben je gemakkelijk in staat aardige dingen over de ander te zeggen, oogcontact te maken, te glimlachen en grapjes te maken. Voor de ander is dat wederom prettig. Samengevat dus: zie hoe leuk ik ben en hoezeer jij de moeite waard bent. En ziedaar: er is contact en je kunt en wilt iets met elkaar. Een belangrijke opmerking is wel dat ‘verleiden’ geen trucje is. Je moet wel echt jezelf als positief zien, maar vooral ook in staat zijn de ander als positief te zien. Je kunt niet iemand verleiden die je niet ziet zitten. Succesvol de bestuurder verleiden OR-leden hebben de neiging onderling maar vooral naar de bestuurder een inhoudelijke insteek te kiezen. Bij ‘verleiden’ gaat dat anders. Een voorbeeld. De OR wil een onderzoek laten doen (door P&O bijvoorbeeld) waarom het verloop vooral in de eerste twee jaar van het dienstverband onder werknemers zo tussen de 22 en 28 zoveel groter is dan van nieuwe werknemers boven de 40. Dat levert een namelijk aantal ongewenste effecten op waar de OR graag beleid tegen wenst. Bij de zakelijke, inhoudelijke benadering zal een OR-lid dit gegeven presenteren bij de bestuurder, daarbij de vaardigheden ‘argumenteren’ en ‘overtuigen’ inzettend, en tenslotte met de bestuurder proberen tot een afspraak te komen. Op zijn best uitgevoerd wordt dat een gesprek waarin van beide kanten argumenten en overtuigingen over tafel gaan, uitmondend in een zakelijke vervolgafspraak. De verleidelijke aanpak werkt als volgt. Een OR-lid zal met een heel open gezicht, goed wijdopen staande ogen, een glimlach wellicht (dus vol zelfvertrouwen als mens) het contact zoeken met de bestuurder als persoon. De bestuurder krijgt daardoor het idee dat het OR-lid hem helemaal ziet zitten (als bestuurder natuurlijk) en stelt zich dientengevolge open voor contact. De opening naar het onderwerp vanuit de OR kan zijn ‘ik heb nu iets bijzonders voor je, daar kun je echt wat mee’.

210

Deel 3: De praktijk

Vervolgens zal het OR-lid vragen naar hoe de bestuurder het allemaal ziet, af en toe een beetje met hem mee veren, zelf wat bijsturen her en der, en komen tot een probleemstelling die vooral gezamenlijk beleefd wordt. Bijvoorbeeld: ‘Het is eigenlijk heel slecht voor ons imago dat het verloop onder starters op de arbeidsmarkt bij ons zo groot is’. Dat imago is dan een belangrijke overtuiging van de bestuurder die je recht moet doen. En dan als finale: ‘zullen we een onderzoek doen hoe dat komt en op basis daarvan kijken wat we er aan kunnen doen?’. Gezien de sfeer en het contact zal de bestuurder altijd een ‘ja’ moeten laten horen of een ander voorstel dat in dezelfde richting gaat moeten doen. Wanneer kun je ‘verleiden’ inzetten? In bovenstaand voorbeeld wordt ‘de verleidelijke aanpak’ als aparte strategie neergezet. Het wezen van deze aanpak is contact maken vanuit je zelf met de andere persoon als mens in bijvoorbeeld de functie van bestuurder. Zelf ben je extravert, aandachtgevend en open en je richt je op wat de ander prettig vindt. Dan is er echt contact en wil je iets met elkaar (op zakelijk gebied in dit geval): je bent bereid elkaar iets te geven. Het is leuk. Ben je in staat zulk contact te maken en vast te houden door af en toe een blik of glimlach, kan het gesprek verder gewoon zakelijk en inhoudelijk zijn. Het gaat er tenslotte om dat de OR zijn doel realiseert. In ons voorbeeld dat het onderzoek er komt en dat de bestuurder daar ook echt wat van gaat maken. En als je hem na het overleg op dezelfde open en aardige manier nog een paar keer vraagt hoe het met het onderzoek gaat, hoeft het niet eens gedetailleerd vastgelegd in de notulen: hij doet het gewoon voor je omdat hij dat wil. Wat moet je kunnen om in de OR te kunnen verleiden? Eigenlijk zijn dit ook weer twee dingen. Je moet van binnen aan jezelf werken. Het leren gelukkig zijn met jezelf, je zintuigen kunnen aanscherpen, je stem bewust gebruiken en in een positieve gemoedstoestand kunnen komen. Kortom: iets leuks uitstralen. Vervolgens moet je vanuit deze positieve gemoedstoestand contact zoeken met anderen, dus erg op hen gericht zijn, bijvoorbeeld glimlachen, oogcontact, complimenteren, meegaan met wat de ander belangrijk vindt. Eigenlijk is verleiden gewoon een vaardigheid. Wanneer is de bestuurder verleid? Het is veel prettiger overleggen in een positieve sfeer, met wederzijds respect en met veel contact dan op een hele afstandelijke, vliegenafvangerige manier. De bestuurder hoeft niet ingepalmd te worden: het gaat om het zetten van een goede gezamenlijke sfeer waarin je iets van elkaar wilt. Dan is de bestuurder voldoende verleid en is er kans op succes voor de OR. Namelijk op doelrealisatie. Literatuursuggestie: Petra Heskell, De flirt coach, Baarn 2002.

211

Deel 3: De praktijk

6.4

Onderhandelen met de bestuurder Onderhandelen is een strategische aanpak van het overleg, waarbij zowel de or als de bestuurder doelrealisatie nastreven. Het gaat bij onderhandelen met andere woorden om een win-win situatie. Andere mogelijke aanpakken van het overleg zijn bijvoorbeeld het komen tot een compromis (loose-loose situatie want beide partijen leveren in), vechten (win-loose, want een partij verliest en de ander wint) of zonder strategie werken. Onderhandelen is daarmee de aanpak die veruit de voorkeur verdient. Onderhandelen bestaat uit drie stappen. Fase 1: de OR moet eerst zijn inzet bepalen. Vervolgens vinden in het overleg de onderhandelingen zelf plaats en wordt er een resultaat geboekt (fase 2). Dat resultaat moet vervolgens in de praktijk daadwerkelijk gestalte krijgen, dus uitgevoerd of ingevoerd worden. Dat is fase 3. Laten we de fases eens doorlopen. Het bepalen van de inzet Het bepalen van de inzet bij onderhandelingen is eigenlijk één grote inventarisatie en vervolgens het maken van keuzes. De OR moet het onderwerp waarover onderhandeld wordt langs alle kanten bekijken, vooren nadelen benoemen. Vervolgens een oordeel geven en vanuit dat oordeel komen tot wat voor de OR doorslaggevend wordt in de onderhandelingen. Daarbij is het onderscheid tussen ‘standpunten’ en ‘belangen’ wezenlijk. Standpunten zetten onderhandelingen vast op wel of niet. Belangen geven juist ruimte voor alternatieven. Een voorbeeld: Het is vier uur. Niek, 8 jaar, heeft honger en vraagt aan zijn vader: ‘ik wil een reep chocola’. Zijn vader vindt dat niet nodig: ‘da’s ongezond, overdreven luxe en slecht voor je tanden’. Niek onderhandelt met zijn vader op basis van een standpunt: hij wil de chocolade. Vader gaat op dat standpunt in en wijst het af. Slimmer zou zijn geweest als Niek zijn belang duidelijk gemaakt had. Het gaat hem niet om ordinaire snoepdrang, maar om het overbruggen van de periode tussen lunch en diner. Hij heeft honger en wil wat eten. Chocolade lijkt hem daarbij weliswaar lekker, maar het gaat uiteindelijk om het stillen van zijn honger. Als zijn vader van dit belang was uitgegaan, dan zou hij iets hebben kunnen geven, dat de honger van Niek stilde en dat bovendien niet luxe is, niet slecht voor de tanden en niet ongezond. Een appel bijvoorbeeld. Niek had vervolgens nog kunnen proberen iets lekkerders te krijgen, maar aan zijn belang (honger stillen) is in elk geval voldaan. Ook aan de belangen van zijn vader is voldaan (geen slechte dingen geven). De inzet van de OR moet als volgt geformuleerd zijn: • Wat zijn onze primaire belangen? Deze moeten namelijk in de uitkomst van de onderhandeling concreet terugkomen • Hoe zouden wij het graag zien (onze standpunten)? • Eventueel kan de OR nog zaken benoemen die perse gehaald moeten worden of perse niet mogen, dus de niet-onderhandelbare punten. De onderhandelingen beginnen altijd met praten over wederzijdse belangen. Pas later worden de standpunten ingebracht. Nadat de OR zelf zijn inzet bepaald heeft, vormt de OR zich een beeld van de belangen van de bestuurder en de te verwachten standpunten daarbij. Vergelijk met de eigen belangen en standpunten geeft een indicatie van hoe moeilijk of soepel de onderhandelingen zullen kunnen verlopen.

212

Deel 3: De praktijk

Op basis van deze inschattingen en van zijn eigen inhoudelijke inzet, kiest de OR de insteek in de onderhandelingen. Zakelijk of persoonlijk, meegaand of vasthoudend, hard of zacht, formeel of niet, machtsmiddelen wel of niet inzettend en wat te doen als de onderhandelingen geen resultaat hebben. De onderhandelingen zelf Onderhandelingen vinden plaats in drie stappen. Stap 1 is het onderling aftasten. Daarbij gaat het primair om de belangen op tafel te krijgen. Waar gaat het de ander nu echt om? In deze fase meteen standpunten op tafel leggen is als de reep chocolade van Niek: de onderhandelingen worden dan meteen op scherp gezet terwijl dat misschien niet nodig is. Vaardigheden die ingezet worden zijn actief Luisteren en belangstelling tonen, Samenvatten en heel gericht Doorvragen (LSD). Resultaat is dat OR en bestuurder van elkaar weten waar het om gaat, er een beeld is waar de overeenstemming zit en waar de verschillen. Vooral die mate van overeenstemming is van belang. In stap wordt je concreet. Eerst moeten de overeenstemmende belangen geconcretiseerd worden. Dit gaat tenslotte relatief gemakkelijk, want je bent het eens over de basis. Als er veel overeenstemmende belangen zijn is er dan ook al een onderhandelingsresultaat dat voor beide partijen winst betekent. Als dat gelukt is, wordt het tijd om de verschillen op tafel te krijgen en deze uit te onderhandelen. De sfeer is nog steeds op gericht er met elkaar uit te komen. Meestal is het een gezamenlijk zoeken naar wat bijvoorbeeld de bestuurder kan toevoegen en de OR kan laten vallen, opdat de belangen van elk optimaal tot hun recht komen. Geen koehandel dus, maar loven en bieden op basis van belangenrealisatie over en weer. Vaardigheden zijn hier presenteren en overtuigen, argumenteren, doelgericht doorvragen, samenvatten, sfeer maken of verleiden. Stap 3 is het vastleggen van het resultaat. Eventueel pas na het overleg of na controle van enkele zaken uit de overeenkomst. Vaardigheid hier is luisteren en kunnen vastleggen. Deze manier van onderhandelen maakt dat er altijd ruimte is om met alternatieve voorstellen te komen die beter zijn dan het voorstel dat er ligt. Onderhandelen is een gezamenlijk zoeken naar concreter voorstellen die de belangen van alle partijen zoveel mogelijk dienen. De basis voor vaardig onderhandelen is daarom ook vooral het in staat kunnen zijn de gemeenschappelijkheid te benoemen, ook bij de verschillen. Een voorbeeld van onderhandelingen In bedrijf X-Air in de burgerluchtvaart worden arbeidsmarkttoeslagen in % van hun brutoloon aan piloten verstrekt. Piloten zijn namelijk schaars en worden actief weggekocht. Het blijkt echter dat onder piloten van ouder dan 50 jaar en ouder weinig verloop is: zij blijven over het algemeen tot hun pensioen (56 jaar) aan X-Air verbonden. De bestuurder heeft daarom de arbeidsmarkttoeslag vanaf 50 jaar afgeschaft: onnodig en duur. De OR claimt zijn instemmingsrecht. De bestuurder honoreert dat en stelt een regeling voor waarin de toeslag vanaf 50 jaar verdwijnt via een afbouw vanaf 45 jaar. Als motief voert hij daarbij ook aan dat X-Air veel te weinig jonge piloten heeft en die wel graag wil. Daarom wil hij ook ruimte om de toeslag aan jongeren procentueel te kunnen verhogen. De inzet, het aftasten De OR bekijkt het voorstel van allerlei kanten. Financieel, moreel, onrust bij oudere piloten, hoe gaat het elders, is er sprake van leeftijdsdiscriminatie. Resultaat is een analyse van vooren nadelen.

213

Deel 3: De praktijk

Er zitten duidelijke voordelen aan. Oudere piloten verdienen relatief veel en gaan toch niet weg. De toeslag is overbodig en zet scheve gezichten bij ander personeel. Financieel voordelig. Het levert gerichte kansen op meer jongeren aan te kunnen trekken en lost de werkdruk onder piloten vanwege vacatures wellicht op. Er zitten ook duidelijke nadelen aan: er is sprake van leeftijdsdiscriminatie. Voorkeursbeleid voor jongeren betekent niet dat je ouderen moet benadelen. Het levert onrust op onder oudere piloten die belangrijk voor de organisatie zijn. De beloning is niet in overeenstemming met de prestatie: ervaring (vlieguren) is bij piloten immers erg belangrijk en jongeren hebben die nu eenmaal minder. Vacatures zullen nu zeker niet meer vervuld worden door ouderen en of jongeren zullen komen is maar de vraag. Die extra ruimte die de bestuurder vraagt om hoger percentage toeslag te geven, levert een onduidelijke en daarmee mogelijk direct discriminerende regeling op ten aanzien van gelijke beloning. Belangen van de OR: • Regeling die niet leeftijdsdiscriminerend is (niet onderhandelbaar) • Geen onrust in de organisatie • Wel meer jongeren krijgen maar ouderen niet uitsluiten (daar ook actief werven) • Regeling die duidelijk is en algemeen toegepast wordt (niet onderhandelbaar). Machtsmiddelen OR: geen instemming geven (WOR art. 27); oordeel vragen CGB; regeling naar de landelijke pers sturen. Ingeschatte belangen van de bestuurder: • Wil actief jongeren werven (niet onderhandelbaar) • Wil alle ruimte hebben om jonge piloten in te kunnen lijven en niet teveel last hebben van een knellende regeling • Wil niet onnodig geld uitgeven. Insteek daarom: Er is voldoende overeenstemming om er uit te kunnen komen. Belang van jongeren is groot. Vasthouden aan eigen zware belangen, maar zoeken naar alternatieven. Op het overleg Bij het aftasten blijkt dat de belangen van de bestuurder goed zijn ingeschat. Het gaat hem om die jongere piloten en die wil hij echt heel graag hebben. Het bedrijf zit daar echt om verlegen, aldus de bestuurder. De rest maakt hem niet zoveel uit: hij wil niet discriminerend onderscheid maken naar leeftijd en geld graag op een goede manier inzetten. De OR is het eigenlijk wel met hem eens. De verschillen zitten dus vooral op een aantal aspecten van de voorstellen. Bij stap 2 worden die aspecten stuk voor stuk doorgelopen. Duidelijk wordt dat op basis van het huidige voorstel de OR niet gaat instemmen. Gezocht wordt naar wat er anders zou kunnen, hoe kan het beter. De uitkomst is als volgt: • De arbeidsmarkttoeslag wordt omgezet in een pakket arbeidsvoorwaarden ter hoogte van hetzelfde % van het brutoloon. Daarin kan de piloot kiezen voor allerlei zaken: extra beloning, maar ook korter werken, extra opleidingsfaciliteiten etc. Op maat dus en voor alle piloten. • Die pakketten zijn een goed wervingsinstrument voor jongere piloten en er wordt campagne daaromheen gevoerd P&O stelt de regeling op, PR voert de campagne in overleg met P&O. Over drie weken worden de regeling en het campagneplan ter toetsing aan de OR voorgelegd. Zowel de bestuurder als de OR zijn zeer tevreden: hun beider belangen zijn optimaal gerealiseerd.

214

Deel 3: De praktijk

7.

Borging in de organisatie Deze fase is de laatste stap in de beïnvloedingscirkel. Als de OR bij deze fase is aangekomen, is er al veel gebeurd. De OR heeft zich een doel gesteld en een succesanalyse gemaakt. Op basis hiervan heeft de OR een Plan van Aanpak gemaakt en dit uitgevoerd en indien nodig steeds bijgesteld. Als het goed is, is nu het punt aangekomen dat de OR vooral de voortgang moet bewaken van de zaken die de bestuurder heeft toegezegd om te gaan doen. Het hierboven geschetste verloop is eigenlijk in de praktijk weinig realistisch. Bijna nooit zal de beïnvloedingscirkel zo doorlopen worden. Je zult als OR waarschijnlijk meer in de cirkel heen en weer gaan. Je bent bijvoorbeeld bezig om de bestuurder te overtuigen van het feit dat het medewerkers die veel sollicitatiegesprekken voeren veel baat kunnen hebben bij een cursus. In deze cursus worden zij zich bewust hoe hun eigen ideeën en soms vooroordelen meespelen bij wie zij geschikt vinden voor een functie. Terwijl de OR daarnaast in de gaten moet houden of de toegezegde informatie over het aantal allochtonen in de organisatie en de verdeling naar functieniveau wel op tijd wordt verstrekt. De kunst van het bewaken Naast het feit dat de OR tegelijkertijd bezig kan zijn met verschillende stappen in de beïnvloedingscirkel, moet de OR ook op drie niveaus de voortgang bewaken. Per niveau worden hieronder een aantal tips en aandachtspunten gegeven. Niveau 1: Behaalt de OR zijn eigen doel? Is het nog steeds reëel dat de OR zijn doel behaalt met de geplande acties. Zo ja, gewoon doorgaan. Zo nee, analyseer wat er aan de hand is en stel het Plan van Aanpak bij. Niveau 2: Doet de bestuurder wat hij heeft beloofd? Probeer met de bestuurder zo concreet mogelijke afspraken te maken. Als hij/zij toezegt iets te gaan doen, spreek dan met elkaar af wanneer dit gedaan is. Bewaak deze afspraken. Als het niet gebeurt, bespreek dit dan en herinner hem aan gemaakte afspraken. Als het niet anders kan, maak dan nieuwe afspraken. Niveau 3: Is er nog draagvlak in de organisatie voor het gestelde doel Zet je voelhorens uit in de organisatie om te peilen of er draagvlak is en blijft voor het plan. Als het draagvlak onvoldoende is, onderneem dan actie om het te verbeteren. Tips: • Betrek collega’s direct bij het werk van de OR • Betrek leidinggevenden en het management bij de plannen. Doe dit bij voorkeur via de bestuurder • Laat steeds duidelijk zien en merken wat de OR wil bereiken, welke acties de OR onderneemt en wat het resultaat is • Vraag om feedback vanuit de organisatie

215

Deel 3: De praktijk

216

8. Werkvormen bij “Uitvoeren en realiseren”

217

Deel 3: De praktijk

Inhoudsopgave 8.

Werkvorm: simulatie Merlijn/De Schatkist Handleiding voor de trainer

8.1

Casus Merlijn

8.2

Opdracht voor de ondernemingsraad – eerste dagdeel

8.3

Voorbereiding op de overlegvergadering - ondernemingsraad

8.4

Informatie voor de OR en de bestuurder

8.5

Opdracht voor de bestuurder – eerste dagdeel

8.6

Informatie voor de bestuurder

8.7

Voorbereiding op de overlegvergadering bestuurder

8.8

Casus de Schatkist

8.9

Opdracht voor de ondernemingsraad – eerste dagdeel

8.10 Voorbereiding op de overlegvergadering - ondernemingsraad 8.11 Informatie voor de OR en de bestuurder 8.12 Informatie voor de bestuurder 8.13 Voorbereiding op de overlegvergadering bestuurder 8.14 Opdracht voor de ondernemingsraad – tweede dagdeel 8.15 Opdracht voor de bestuurder – tweede dagdeel 8.16 Schrijven van adviezen

218

Deel 3: De praktijk

8.

Werkvorm: Simulatie Merlijn / De Schatkist Handleiding voor de trainer Gebruik van de simulatie De simulatie is er op gericht om de OR te laten oefenen met dagelijkse bezigheden als vergaderen, brieven schrijven en overleggen. De simulatie gaat over een organisatieverandering waarbij bepaalde groepen ongelijk behandeld worden. De simulatie is te gebruiken bij vraagstukken op het gebied van gelijke behandeling. Casus of praktijkvoorbeeld In plaats van de casussen kunt u er ook voor kiezen een praktijksituatie van de OR te nemen als uitgangspunt. Het andere materiaal is dan ook te gebruiken: de opdrachten en de spelvolgorde en (eventueel ander) achtergrondmateriaal. Wat biedt de simulatie u? Het simulatiespel Merlijn / de Schatkist laat de OR leden de dagelijkse bezigheden uitvoeren die zij in praktijk tegenkomen. Het spelen van een simulatie roept de werkelijkheid van de praktijk zo echt mogelijk op maar biedt de mogelijkheid om vaardigheden uit te proberen zonder kans op schade en met ingebouwde leermomenten. In de simulatie zijn dus een aantal dagelijkse activiteiten opgenomen: de OR vergadert, schrijft brieven en krijgt antwoord en neemt beslissingen. Hierop krijgt de OR feedback, hetzij op taakverdeling, hetzij op de werkwijze of op de vaardigheden die nodig zijn voor het vergaderen. In de simulatie staat de beïnvloedingscirkel centraal, met de simulatie komt de gehele cirkel aan bod. De documenten van de casus Standaard is het volgende beschikbaar: Voor de ondernemingsraad: • Opdracht voor de OR waarin staat hoe de simulatie gaat verlopen en hun rol in het spel, eerste dagdeel • Opdracht voor de OR waarin staat hoe de simulatie gaat verlopen en hun rol in het spel, tweede dagdeel • Voorbereidingsopdracht voor de OR voor de overlegvergadering 3.2 De beïnvloedingscirkel - schematisch 3.3 De beïnvloedingscirkel - probleemonderzoek en formuleren van doelstellingen 3.4 de beïnvloedingscirkel - succes analyse 3.5 de beïnvloedingscirkel - plan van aanpak • Het schrijven van adviezen Voor de bestuurder: • Opdracht voor de bestuurder waarin staat hoe de simulatie gaat verlopen en haar rol in het spel • Opdracht voor de bestuurder waarin staat hoe de simulatie gaat verlopen en haar rol in het spel, tweede dagdeel • Informatie voor de bestuurder casus Merlijn • Informatie voor de bestuurder casus de Schatkist • Voorbereidingsopdracht voor de bestuurder voor de Overlegvergadering • Het schrijven van adviezen

219

Deel 3: De praktijk

Voor beide partijen: • Gedeelte van een reorganisatieplan (4 pagina’s) Te gebruiken als achtergrondmateriaal uit deel 3: De praktijk • 6.1 Inleiding • 6.2 Vragen stellen • 6.3 De kunst van het verleiden • 6.4 Onderhandelen met de bestuurder • Uit deel 2: Thema 6: 6.1 Uitstroom Tijdsduur van de simulatie De OR speelt een simulatiespel in een of twee dagdelen. In dit eerste dagdeel bereiden zij zich voor aan de hand van onderdelen van de Beïnvloedingscirkel en een andere opdracht. In de voorbereidingstijd mogen ze een keer een brief sturen naar de bestuurder die de brief ook binnen een half uur beantwoorden zal. Je kunt kiezen om zelf als trainer de bestuurder te zijn of die te laten spelen door twee deelnemers of een acteur (nb. extra kosten). Na twee uur voorbereiding begint het overleg. Er worden twee rondes van een half uur vergaderd met daartussen een schorsing van een half uur waarin feedback wordt gegeven door de trainer op de vaardigheden en het behalen van doelen in de vergadering. In het tweede dagdeel schrijven zij een advies en brengen dat uit in de overlegvergadering. Eventueel kunnen zij nog een kort overleg met de bestuurder hebben in het tweede dagdeel. Een andere sector of invalshoek. Dit voorbeeld is geschreven op een probleem met arbeidsduur en geslacht. Wanneer u een andere invalshoek wilt hebben, bijvoorbeeld allochtonen of gehandicapten, kunt u dat gemakkelijk aanpassen in de tekst van de casus. De bijbehorende documenten hoeft u daarvoor niet te veranderen. Voor de verschillende sectoren kunt u een casus uitzoeken.

220

Deel 3: De praktijk

Spelvolgorde 1. Uitleg van het spel • Doorlopen van de volgorde en de acties, stukken en feedback momenten 2. Lezen van de situatieschets • Lezen met elkaar • Vragen beantwoorden 3. Voorbereiding in twee groepen • Twee OR leden vormen de bestuurder of de trainer/acteur vormt de bestuurder • De rest van de leden vormen de OR 4a. De OR • Leest toegevoegde informatie • Gaat aan de slag met de beïnvloedingscirkel: probleem- en doelstelling, succesanalyse en plan van aanpak richting bestuurder • Mag de bestuurder eenmaal een brief sturen met vragen • Bereidt zich voor op de overlegvergadering die gepland staat voor dit dagdeel 4b. De bestuurder • Leest de toegevoegde informatie en werkt zich in • Beantwoordt de brief van de OR • Bereidt zich voor op de overlegvergadering die voor dit dagdeel gepland staat Trainer • Ondersteunt de bestuurder bij het beantwoorden van de brief • Beantwoordt vragen Tijd: 2 uur Halverwege een feedback- en evaluatiemoment met de OR op: • Aanpak van het probleem • Taakverdeling en samenwerking • Voortgang • Evaluatiemomenten 5. Overlegvergadering onder leiding van de voorzitter van de OR Tijd: 20 minuten 6. Schorsing. De OR en bestuurder gaan uit elkaar Tijd: 20 minuten De OR krijgt feedback Feedback op vergadervaardigheden: • Argumenteren • Aansluiten bij de belangen van de bestuurder • Vragen stellen • Luisteren • Flirten en verleiden

221

Deel 3: De praktijk

Feedback op behalen van doelen: • Houdt de OR vast aan zijn gestelde doelen? • Zijn die doelen al bereikt? • Werkt de bedachte strategie? 7. Vervolg overlegvergadering Tijd: 20 minuten 8. Evaluatie • Vergadervaardigheden • Behalen van doelen in de vergadering • Aanpak van het probleem • Het spelen van het simulatiespel Dagdeel 2: 1. Het advies De ondernemingsraad De OR schrijft na de overlegvergadering het advies voor de bestuurder en mag nog een keer vragen stellen in kort overleg. Dit overleg wordt gevoerd door de bestuurder en de voorzitter van de OR. De OR bereidt zich voor op de presentatie in de overlegvergadering. De bestuurder De bestuurder bezint zich op het overleg en het besluit. Hij moet, indien aangevraagd door de OR vragen beantwoorden. Daarnaast bereidt de bestuurder zich voor op de reactie in de overlegvergadering. Trainer Halverwege krijgt de OR feedback op: • Het schrijven van het advies • Voorbereiding op de presentatie. De bestuurder moet bijgestaan worden in het beantwoorden van de laatste vragen. Tijd: 1 ½ uur 2. Het overleg De OR brengt zijn advies mondeling uit in de overlegvergadering. Tijd: een ½ uur 3. Feedback De OR krijgt feedback op: • De inhoud van het advies • Het verwerken van de afspraken in het overleg van het advies • Het presenteren van het advies Evaluatie: • Schrijven van het advies • Presenteren van het advies • Spelen van het simulatiespel

222

Deel 3: De praktijk

8.1 Casus Merlijn (gezondheidszorg) Situatieschets De organisatie “Merlijn” biedt verzorging en verpleging aan ouderen op drie locaties. Daarnaast beheert Merlijn een vijftiental woningen, die bij de diverse huizen gelegen zijn en biedt daar de nodige zorg. Merlijn is het resultaat van twee fusies die zich in drie jaar tijd hebben afgespeeld. De zorgafdelingen zijn waar nodig en wenselijk geïntegreerd en een aantal diensten zoals de technische dienst, administratie en personeelszaken zijn gecentraliseerd. Er werken 350 mensen, waarvan de helft in deeltijd. De verhouding mannen en vrouwen is een man op vier vrouwen. De medezeggenschap binnen Merlijn is georganiseerd in een OR met onderdeelcommissies op de drie locaties. De OR heeft een half jaar geleden verkiezingen gehad en is nu met zijn nieuwe bezetting er aan toe om voor de komende tijd prioriteiten te gaan stellen. Een van die prioriteiten behelst een adviesaanvraag rond de reorganisatie na de fusie. De vorige OR heeft over de algemene richting van de reorganisatie geadviseerd en afgesproken is dat bij de uitvoering van elk onderdeel daarvan apart advies gevraagd zal worden. De OR wordt nu advies gevraagd over het volgende: het voorgenomen besluit houdt in dat er ingekrompen wordt op het middenkader. Het is de bedoeling dat er 30 % van de leidinggevende functies komt te vervallen. Nu de teams zijn geïntegreerd en zelfsturende teams zijn ingevoerd, kan de span of control van een teamleider omhoog. De OR bestudeert de stukken en komt tot een ontdekking: het blijkt dat, door de gekozen selectiecriteria van anciënniteit en opleiding, het een en ander zal gaan wijzigen in de samenstelling van het middenkader. Waar er voor de reorganisatie in de drie organisaties voltijders en deeltijders gelijkelijk vertegenwoordigd waren in het middenkader, zal straks 85 % van het middenkader in voltijd werken. Daarbij komt dat het percentage vrouwen in het middenkader met 50 % zal afnemen. De OR besluit dit onderwerp stevig op te pakken want het lijkt er op dat er door dit gedeelte van de reorganisatie sluipenderwijs een nieuw aannamebeleid in zwang zal gekomen: het aannemen van voornamelijk mannelijke voltijders op leidinggevende posities.

223

Deel 3: De praktijk

8.2 Opdracht voor de ondernemingsraad - eerste dagdeel Voorbereiding 1. Lees de bijbehorende stukken • Gedeelte reorganisatieplan • Gedeelte sociaal plan 2. Ga aan de slag aan de hand van de opdrachten bij de Beïnvloedingscirkel: • Probleem- en doelstelling • Succesanalyse • Plan van aanpak: beïnvloeding van de bestuurder • Voorbereiding van de vergadering Hulpmiddelen • Opdracht Beïnvloedingscirkel deel 1: probleem- en doelstelling • Opdracht Beïnvloedingscirkel deel 2: succes analyse • Opdracht Beïnvloedingscirkel deel 3: plan van aanpak • Voorbereiding overlegvergadering De OR mag eenmaal een brief aan de bestuurder schrijven waarin ze vragen kunnen stellen. De brief wordt binnen een ½ uur beantwoord. Halverwege krijgt de OR feedback van de trainer. Tijd: 2 uur De overlegvergadering 1. De eerste ronde onder leiding van de voorzitter van de OR. Tijd: ½ uur 2. Tijd voor beraad en feedback. De OR en de bestuurder gaan uit elkaar om zich te beraden en krijgen feedback Tijd: ½ uur 3. De tweede ronde onder leiding van de bestuurder. Tijd: ½ uur

224

Deel 3: De praktijk

8.3 Voorbereiding op de overlegvergadering - ondernemingsraad Doel • •

Wat is het doel dat de OR wil bereiken bij dit agendapunt? Wat zou het doel van de bestuurder kunnen zijn?

Inhoud • • • • • • • •

Wat willen jullie precies gaan bespreken, wat is het probleem? Wat zijn vragen die de OR wil stellen? Wat zijn vragen die van de bestuurder gaan komen? Waar gaat straks de discussie over? Heeft de OR een mening over dit onderwerp? Wat is de mening van de bestuurder over dit onderwerp? Met welke afspraken moet dit onderwerp afgesloten worden? Welke afspraken zou de bestuurder wensen?

Strategie Belangen • Wat zijn de belangen van de OR? • Wat zijn de belangen van de bestuurder? • Waar sluiten jullie belangen bij elkaar aan? • Op welke belangen van de bestuurder kun je haar aanspreken? Macht • Welke macht heeft de OR (kennis, wet, overtuigingskracht etc)? • Welke macht heeft de bestuurder? • Hoe wil de OR in de vergadering met zijn macht omgaan? • Hoe gaat de bestuurder met haar macht om? Relatie • Hoe belangrijk is de relatie OR – bestuurder voor de beide partijen? • Is dit onderwerp belangrijk genoeg om de relatie op scherp te zetten? • Hoe wil de OR met de relatie omgaan in de vergadering? • Hoe zal de bestuurder er mee omgaan? Flexibiliteit • Hoeveel alternatieven heeft de OR? • Hoe gaat de OR in de vergadering om met alternatieven? • Hoe flexibel is de bestuurder waar het gaat om zoeken naar oplossingen?

225

Deel 3: De praktijk

8.4 Informatie voor de OR en bestuurder Functieprofiel Teamleider Doel van de functie De teamleider is verantwoordelijk voor: • Het mee-ontwikkelen en uitvoeren van het divisiebeleid • Het functioneren van het team binnen de beleidskaders • Afstemming van de organisatiedoelen met het team • Coaching van het team. Plaats in de organisatie De teamleider: • Legt verantwoording af aan de divisiemanager • Geeft leiding aan het eigen team • Onderhoudt functionele relaties met P&O, financiële administratie, automatisering. Verantwoordelijkheden en resultaten De teamleider is verantwoordelijk voor de teamuitvoering van de zorg en beleid en de evaluatie daarvan op teamniveau en wel op de volgende resultaatgebieden: • • • •

Zorg Het behalen van de doelstellingen op het gebied van de te bieden zorg en contracten. Productinnovatie Het realiseren van innovatie van de geboden producten. Kwaliteit Het behalen van de kwaliteitsstandaarden voor de geboden zorg. Team Het bewaken van het teamfunctioneren en creëren van voorwaarden voor het realiseren van doelstellingen.

Taken en bevoegdheden De teamleider neemt beslissingen die volledig zijn gedelegeerd door de divisiemanager. Product Zorg: Coachen van het team in: • Verantwoordelijkheid voor het behalen van de jaarlijkse taakstelling • Bewaking productieresultaten • Beheer budget bezetting en budget deskundigheidsbevordering • Informeren van divisiemanager over behaalde resultaten (maandelijks). Kwaliteit: Coachen van het team in: • Bewaken van kwaliteit en kosten productinnovatie • Behandelen en verzamelen van klachten van cliënten • Signaleren en bevorderen synergievoordelen tussen teams en divisie • Bewaken van kwaliteit van de zorgverlening.

226

Deel 3: De praktijk

Team: • Zorgdragen voor een adequate bezetting van het team en de afdeling. Kwalitatief en kwantitatief • Zorgen voor functieprofielen • Stimuleren van goede teamgeest en teamsfeer • Inwerken van nieuwe collega’s • Voeren van functioneringsgesprekken • Bewaken ziekteverzuim en zorgen voor vervanging • Roosteren • Verantwoordelijk voor deskundigheidsbevordering • Bijhouden van vakantieregistratie • Houden van teamoverleg • Uitvoeren van personeelsbeleid op teamniveau • Zorgdragen voor coaching/begeleiding teamleden. Overig Deelname aan teamleiders overleg Functie-eisen • HBO denken werkniveau • Ruime werkervaring in de sector • Ruime werkervaring in leidinggevende functie • Sociaal vaardig, enthousiasmerend • Teamplayer

227

Deel 3: De praktijk

Sociaal plan Merlijn Looptijd 5 jaar Functieverval en –wijziging: •

Medewerkers wier functie vervalt of wijzigt hebben een salarisgarantie

•

Medewerkers van wie de functie vervalt, krijgen een andere, passende functie aangeboden en kunnen daarnaast via de interne sollicitatie procedure solliciteren naar een andere functie

•

De medewerker mag één aanbod afslaan, het tweede aanbod is definitief.

•

De medewerkers van wie de functie verandert, kunnen, indien zij hun veranderde functie niet ambiëren, via de interne sollicitatieprocedure solliciteren naar een andere functie.

•

Vanaf teamleiderniveau (en hoger) hebben boventallige teamleiders (en hoger) bij gelijke geschiktheid voorkeur bij sollicitaties naar openvallende vacatures.

•

De sollicitaties zullen volgens de vastgestelde wervingsprocedure verlopen (fusiedocument pagina 17)

•

Medewerkers kunnen een klacht indienen bij de fusieklachtencommissie volgens de geldende procedure.

Selectieprocedure teamleiders: 1. De vacature wordt in de gehele organisatie geplaatst. Allereerst zal een interne sollicitatieronde doorlopen worden alvorens de vacature extern gaat. 2. Voor de vacature van teamleider komen alle medewerkers in aanmerking. 3. De vacatures zullen via de interne post naar alle afdelingen verstuurd worden. 4. Schriftelijke sollicitaties moeten binnen 14 dagen binnen zijn bij het hoofd P&O. 5. In de sollicitatiecommissie zullen plaatsnemen: - hoofd P&O - divisiemanager - huidig teamleider Zij zullen een eerste ronde gesprekken voeren. Indien nodig zal er een tweede ronde plaatsvinden. 6. Bij de keuze uit de kandidaten zal anciënniteit en opleiding meegewogen worden. 7. Bezwaren voortkomend uit de procedure kunnen ingediend worden bij de fusieklachtencommissie.

228

Deel 3: De praktijk

Organisatiestructuur Merlijn

Raad van toezicht

Raad van bestuur

Ondersteuning: Administratie Technische dienst

P&O

Divisie Verpleging Locatie Anthonia Oord Locatie Maria Hoeve

Divisie Verzorging Locatie Dennenheuvel Aanleunwoningen Dennenheuvel en Maria Hoeve

229

Deel 3: De praktijk

8.5 Opdracht voor de bestuurder - eerste dagdeel Voorbereiding 1. Lees de toegevoegde stukken: • Gedeelte reorganisatieplan • Gedeelte sociaal plan • Informatie voor de bestuurder 2. Standpuntbepaling Bepaal aan de hand van de informatie het standpunt en de plannen voor de toekomst van de bestuurder. 3. Beantwoorden van de brief. De OR mag eenmaal een brief naar de bestuurder sturen waarin ze vragen stellen. Beantwoord aan de hand van de informatie en het gekozen standpunt de brief. Daarbij verleent de trainer assistentie. 4. Voorbereiding van de overlegvergadering. Bereid de overlegvergadering voor aan de hand van de bijgesloten opdracht. De overlegvergadering 1. De eerste ronde onder leiding van de voorzitter van de OR Tijd: ½ uur 2. Tijd voor beraad en feedback. De OR en bestuurder gaan uit elkaar om zich te beraden en krijgen feedback. Tijd: ½ uur 3. De tweede ronde onder leiding van de bestuurder. Tijd: ½ uur

230

Deel 3: De praktijk

8.6 Informatie voor de bestuurder De organisatie Merlijn is een fusieproduct van twee fusies in de afgelopen drie jaar. In die jaren heb je zwaar geleund op het management en de teamleiders daaronder om de organisaties draaiende te houden terwijl jij als directeur de fusies leidde. De reorganisatie na de fusies wil je zo snel mogelijk achter de rug hebben. De afspraken in het reorganisatieplan lijken je helder en het sociaal plan van de fusie geldt nog. Het hanteren van de criteria anciënniteit en opleiding zal ervoor zorgen dat de meeste deeltijders niet terugkeren als teamleider na de reorganisatie. Dat is een keuze. Je hebt een sterke voorkeur voor voltijders als teamleiders vanwege: • • • • • •

Continuïteit van de zorg Continuïteit naar de cliënten en familie Kosten Volledige aanwezigheid en inzetbaarheid Betrokkenheid Continuïteit voor het team en de organisatie.

Je gelooft er niet echt in dat de baan in deeltijd echt goed gedaan kan worden. Maar omdat je van de Wet Onderscheid Arbeidsduur (WOA) niet ongelijk mag behandelen op grond van arbeidsduur heb je de criteria anciënniteit en opleiding ingebracht zodat die mensen die aan de criteria voldoen voltijders zijn, gezien de medewerkers die je in dienst hebt. De OR moet nog adviseren over dit voorgenomen besluit. Je bent best bereid om te onderhandelen met de OR maar jouw belangen moeten wel gediend worden: de continuïteit moet gewaarborgd blijven, de kosten mogen niet oplopen en je moet overtuigd worden dat deeltijders de baan net zo goed in kunnen vullen als voltijders. Uit jezelf zal je niets veranderen aan de selectieprocedures.

231

Deel 3: De praktijk

8.7 Voorbereiding op de overlegvergadering - bestuurder Doel • •

Welk doel heb je als bestuurder bij dit agendapunt? Welk doel zou de OR kunnen hebben?

Inhoud • • • •

Wat is je standpunt dat je gaat verkondigen als bestuurder? Wat zijn vragen die de OR zal gaan stellen en wat zijn je antwoorden? Welke vragen heb je zelf? Welke afspraken zou jij als bestuurder wensen aan het einde van het onderwerp?

Strategie Belangen • Wat zijn jouw belangen? • Wat zijn de belangen van de OR? • Waar sluiten jullie belangen bij elkaar aan? Macht • Welke macht heb je als bestuurder? • Welke macht heeft de OR (kennis, wet, overtuigingskracht etc.)? • Hoe ga jij straks als bestuurder met je macht om in de vergadering? • En hoe zal de OR dat doen? Relatie • Hoe belangrijk is de relatie OR – bestuurder voor de beide partijen? • Is dit onderwerp belangrijk genoeg om de relatie op scherp te zetten? • Hoe wil jij als bestuurder met de relatie omgaan in de vergadering? • Hoe zal de OR er mee omgaan? Flexibiliteit • Hoe flexibel ben je als bestuurder waar het gaat om zoeken naar oplossingen? • Welke flexibiliteit in het zoeken naar alternatieve oplossingen wil je van de OR zien?

232

Deel 3: De praktijk

8.8 Casus De Schatkist (zakelijke dienstverlening) Situatieschets De organisatie de Schatkist is een kredietverleningbedrijf. Zij verlenen kleine en middelgrote kredieten aan particulieren om op afbetaling goederen te kopen. Er werken 110 medewerkers bij de Schatkist, in drukke tijden worden invalkrachten aangetrokken om mee te werken. Na een overname van een kleiner, gelijksoortig bedrijf, anderhalf jaar geleden, zijn de problemen begonnen voor de Schatkist. De kosten van de organisatie liepen enorm op door tegenvallers in de bedrijfsvoering en de huurcontracten van de gebouwen. Hierop is een half jaar geleden een reorganisatie ingezet waarbij er flink gesneden zal worden in de kosten van de overhead. De OR heeft op de algemene richting van de reorganisatie geadviseerd en afgesproken is dat er bij de uitvoering van de onderdelen elke keer opnieuw advies gevraagd zal worden. De OR van de Schatkist bestaat uit 7 leden, heeft drie maanden geleden verkiezingen gehad en is nu met zijn nieuwe bezetting er aan toe om voor de komende tijd prioriteiten te stellen. In de OR zitten 2 oudgedienden en 5 nieuwe leden. De OR wordt over het volgende advies gevraagd: het voorgenomen besluit houdt in dat het middenkader flink zal worden ingekrompen. Het is de bedoeling dat 30 % van de leidinggevende functies komen te vervallen. Nu er zelfsturende teams ingevoerd zijn, kan de span of control van de leidinggevende op teamniveau omhoog. De OR leest de stukken en komt tot een ontdekking. Het blijkt dat, door de gekozen selectiecriteria van anciënniteit en opleiding, het een en ander zal wijzigen in de samenstelling van het middenkader. Waar er voor de reorganisatie voltijders en deeltijders gelijkelijk vertegenwoordigd waren in het middenkader, zal straks 85 % van de leidinggevenden in voltijd werken. Ook zal het percentage vrouwen met 50 % afnemen. De OR besluit dit onderwerp stevig op te pakken want het lijkt er op dat er door dit gedeelte van de reorganisatie sluipenderwijs een nieuw aannamebeleid in zwang zal gekomen: Het aannemen van voornamelijk mannelijke voltijders op leidinggevende posities.

233

Deel 3: De praktijk

8.9 Opdracht voor de ondernemingsraad - eerste dagdeel Voorbereiding 1. Lees de bijbehorende stukken: • Gedeelte reorganisatieplan • Gedeelte sociaal plan 2. • • • •

Ga aan de slag aan de hand van de opdrachten bij de Beïnvloedingscirkel: Probleem- en doelstelling Succesanalyse Plan van aanpak: beïnvloeding van de bestuurder Voorbereiding van de vergadering.

Hulpmiddelen • Opdracht Beïnvloedingscirkel deel 1: probleem- en doelstelling • Opdracht Beïnvloedingscirkel deel 2: succes analyse • Opdracht Beïnvloedingscirkel deel 3: plan van aanpak • Voorbereiding overlegvergadering De OR mag eenmaal een brief aan de bestuurder schrijven waarin ze vragen kunnen stellen. De brief wordt binnen een ½ uur beantwoord. Halverwege krijgt de OR feedback van de trainer Tijd: 2 uur De overlegvergadering 1. De eerste ronde onder leiding van de voorzitter van de OR Tijd: ½ uur 2. Tijd voor beraad en feedback. De OR en de bestuurder gaan uit elkaar om zich te beraden en krijgen feedback Tijd: ½ uur 3. De tweede ronde onder leiding van de bestuurder Tijd: ½ uur

234

Deel 3: De praktijk

8.10 Voorbereiding op de overlegvergadering - ondernemingsraad Doel • •

Wat is het doel dat de OR wil bereiken bij dit agendapunt? Wat zou het doel van de bestuurder kunnen zijn?

Inhoud • • • • • • • •

Wat willen jullie precies gaan bespreken, wat is het probleem? Wat zijn vragen die de OR wil stellen? Wat zijn vragen die van de bestuurder gaan komen? Waar gaat straks de discussie over? Heeft de OR een mening over dit onderwerp? Wat is de mening van de bestuurder over dit onderwerp? Met welke afspraken moet dit onderwerp afgesloten worden? Welke afspraken zou de bestuurder wensen?

Strategie Belangen • Wat zijn de belangen van de OR? • Wat zijn de belangen van de bestuurder? • Waar sluiten jullie belangen bij elkaar aan? • Op welke belangen van de bestuurder kun je haar aanspreken? Macht • Welke macht heeft de OR (kennis, wet, overtuigingskracht etc)? • Welke macht heeft de bestuurder? • Hoe wil de OR in de vergadering met zijn macht omgaan? • Hoe gaat de bestuurder met haar macht om? Relatie • Hoe belangrijk is de relatie OR – bestuurder voor de beide partijen? • Is dit onderwerp belangrijk genoeg om de relatie op scherp te zetten? • Hoe wil de OR met de relatie omgaan in de vergadering? • Hoe zal de bestuurder er mee omgaan? Flexibiliteit • Hoeveel alternatieven heeft de OR? • Hoe gaat de OR in de vergadering om met alternatieven? • Hoe flexibel is de bestuurder waar het gaat om zoeken naar oplossingen?

235

Deel 3: De praktijk

8.11 Informatie voor de OR en de bestuurder Sociaal plan Functieverval en –wijziging: •

Medewerkers wier functie vervalt of wijzigt hebben een salarisgarantie.

•

Medewerkers van wie de functie vervalt, krijgen een andere, passende functie aangeboden en kunnen daarnaast via de interne sollicitatie procedure solliciteren naar een andere functie.

•

De medewerker mag ēēn aanbod afslaan, het tweede aanbod is definitief.

•

De medewerkers van wie de functie verandert, kunnen, indien zij hun veranderde functie niet ambiëren, via de interne sollicitatieprocedure solliciteren naar een andere functie.

•

Vanaf teamleiderniveau (en hoger) hebben boventallige teamleiders (en hoger) bij gelijke geschiktheid voorkeur bij sollicitaties naar openvallende vacatures.

•

De sollicitaties zullen volgens de vastgestelde wervingsprocedure verlopen (fusiedocument pagina 17).

•

Medewerkers kunnen een klacht indienen bij de fusieklachtencommissie volgens de geldende procedure.

Selectieprocedure teamleiders •

De vacature wordt in de gehele organisatie geplaatst. Allereerst zal een interne sollicitatieronde doorlopen worden alvorens de vacature extern gaat.

•

Voor de vacature van teamleider komen alle medewerkers in aanmerking.

•

De vacatures zullen via de interne post naar alle afdelingen verstuurd worden.

•

Schriftelijke sollicitaties moeten binnen 14 dagen binnen zijn bij het hoofd P&O.

•

In de sollicitatiecommissie zullen plaatsnemen: - hoofd P&O - divisiemanager - huidig teamleider Zij zullen een eerste ronde gesprekken voeren. Indien nodig zal er een tweede ronde plaatsvinden.

•

Bij de keuze uit de kandidaten zal anciënniteit en opleiding meegewogen worden.

•

Bezwaren voortkomend uit de procedure kunnen ingediend worden bij de fusieklachtencommissie.

236

Deel 3: De praktijk

Organisatiestructuur de Schatkist Raad van commissarissen

Raad van bestuur

Ondersteuning: Adminstratie ICT

P&O

Locatie De Heumense baan Afdeling call-centre Afdeling verwerking Afdeling sanering

Locatie Schouwburgplein Afdeling call-centre Afdeling verwerking

237

Deel 3: De praktijk

Functieprofiel Teamleider Doel van de functie De teamleider is verantwoordelijk voor • Het mee-ontwikkelen en uitvoeren van het beleid op locatie • Het functioneren van het team binnen de beleidskaders • Afstemming van de organisatiedoelen met het team • Coaching van het team. Plaats in de organisatie De teamleider: • Legt verantwoording af aan de locatiemanager • Geeft leiding aan het eigen team • Onderhoudt functionele relaties met P&O, financiële administratie, automatisering. Verantwoordelijkheden en resultaten De teamleider is verantwoordelijk voor de teamuitvoering van het werk en beleid en de evaluatie daarvan op teamniveau en wel op de volgende resultaatgebieden: • • • •

Product Het behalen van de doelstellingen op het gebied van de te bieden diensten en contracten. Productinnovatie Het realiseren van innovatie van de geboden producten en diensten. Kwaliteit Het behalen van de kwaliteitsstandaarden voor de geboden diensten en producten. Team Het bewaken van het teamfunctioneren en creëren van voorwaarden voor het realiseren van doelstellingen.

Taken en bevoegdheden De teamleider neemt beslissingen die volledig zijn gedelegeerd door de locatiemanager. Product en dienst Coachen van het team in: • Verantwoordelijkheid voor het behalen van de jaarlijkse taakstelling • Bewaking productieresultaten • Beheer budget bezetting en budget deskundigheidsbevordering • Informeren van locatiemanager over behaalde resultaten (maandelijks). Kwaliteit Coachen van het team in: • Bewaken van kwaliteit en kosten productinnovatie • Behandelen en verzamelen van klachten van cliënten • Signaleren en bevorderen synergievoordelen tussen de verschillende teams op de twee locaties • Bewaken van kwaliteit van de dienstverlening.

238

Deel 3: De praktijk

Team: • Zorgdragen voor een adequate bezetting van het team en de afdeling. kwalitatief en kwantitatief • Zorgen voor functieprofielen • Stimuleren van goede teamgeest en teamsfeer • Inwerken van nieuwe collega’s • Voeren van functioneringsgesprekken • Bewaken ziekteverzuim en zorgen voor vervanging • Roosteren • Verantwoordelijk voor deskundigheidsbevordering • Bijhouden van vakantieregistratie • Houden van teamoverleg • Uitvoeren van personeelsbeleid op teamniveau • Zorgdragen voor coaching/begeleiding teamleden Overig Deelname aan teamleiders overleg. Functie-eisen • HBO denken werkniveau • Ruime werkervaring in de sector • Ruime werkervaring in leidinggevende functie • Sociaal vaardig, enthousiasmerend • Teamplayer

239

Deel 3: De praktijk

8.12 Informatie voor de bestuurder De organisatie De Schatkist is het product van de oude organisatie en de overgenomen, kleinere organisatie. In de tijd van de overname heb je je het meest beziggehouden met alle procedures die daarbij horen. Je hebt zwaar geleund op je management voor de bedrijfsvoering en de dagelijkse bezigheden. Nadat het stof is gaan liggen is er geëvalueerd en bleek een reorganisatie onvermijdelijk. Redenen hiervoor waren: • De overhead is te groot, met name in het middenkader • De ICT systemen van de Schatkist en het overgenomen bedrijf waren niet in elkaar te passen, dit heeft tot aanzienlijke stijging van de kosten geleid • De huurcontracten van de twee gebouwen op de locatie Schouwburgplein zijn niet open te breken zonder dat dat veel geld kost, de contracten lopen nog 3 jaar. Alle afspraken die gemaakt moeten worden rondom aanname en selectie van medewerkers staan op papier en de OR moet nog adviseren. Het hanteren van de criteria anciënniteit en opleiding zal ervoor zorgen dat de meeste deeltijders niet terugkeren als teamleider na de reorganisatie. Dat is een keuze. Je hebt een sterke voorkeur voor voltijders als teamleiders vanwege: • • • • • •

Continuïteit van de bedrijfsvoering Continuïteit in het gezicht naar de klanten De kosten Volledige aanwezigheid en inzetbaarheid Betrokkenheid Continuïteit voor het team en de organisatie.

Je gelooft er niet echt in dat de baan in deeltijd echt goed gedaan kan worden. Maar omdat je van de Wet Onderscheid Arbeidsduur (WOA) niet ongelijk mag behandelen op grond van arbeidsduur heb je de criteria anciënniteit en opleiding ingebracht zodat, gezien de medewerkers die je in dienst hebt, die mensen die aan de criteria voldoen voltijders zullen zijn. Je bent best bereid om te onderhandelen met de OR maar jouw belangen moeten wel gediend worden: de continuïteit moet gewaarborgd blijven, de kosten mogen niet oplopen en je moet overtuigd worden dat deeltijders de baan net zo goed in kunnen vullen als voltijders. Uit jezelf zal je niets veranderen aan de selectieprocedures.

240

Deel 3: De praktijk

8.13 Voorbereiding op de overlegvergadering - bestuurder Doel • •

Welk doel heb je als bestuurder bij dit agendapunt? Welk doel zou de OR kunnen hebben?

Inhoud • • • •

Wat is je standpunt dat je gaat verkondigen als bestuurder? Wat zijn vragen die de OR zal gaan stellen en wat zijn je antwoorden? Welke vragen heb je zelf? Welke afspraken zou jij als bestuurder wensen aan het einde van het onderwerp?

Strategie Belangen • Wat zijn jouw belangen? • Wat zijn de belangen van de OR? • Waar sluiten jullie belangen bij elkaar aan? Macht • Welke macht heb je als bestuurder? • Welke macht heeft de OR (kennis, wet, overtuigingskracht etc.)? • Hoe ga jij straks als bestuurder met je macht om in de vergadering? • En hoe zal de OR dat doen? Relatie • Hoe belangrijk is de relatie OR – bestuurder voor de beide partijen? • Is dit onderwerp belangrijk genoeg om de relatie op scherp te zetten? • Hoe wil jij als bestuurder met de relatie omgaan in de vergadering? • Hoe zal de OR er mee omgaan? Flexibiliteit • Hoe flexibel ben je als bestuurder waar het gaat om zoeken naar oplossingen? • Welke flexibiliteit in het zoeken naar alternatieve oplossingen wil je van de OR zien?

241

Deel 3: De praktijk

8.14 Opdracht voor de ondernemingsraad - tweede dagdeel 1. Het schrijven van het advies Ga aan de slag met het schrijven van een advies op basis van de besprekingen met de bestuurder op de ochtend. De OR mag nog eenmaal vragen stellen in een kort overleg (maximaal 15 minuten) tussen de voorzitter van de OR en de bestuurder. Het advies wordt erna in de overlegvergadering gepresenteerd, dit moet worden voorbereid. • Inhoud van de presentatie • Wijze van presenteren • Taakverdeling Materiaal: • Het schrijven van adviezen Tijd: 1½ uur Halverwege krijgt de OR feedback van de trainer 2. Presentatie van het advies Presenteer het advies in de overlegvergadering. De bestuurder mag in de overlegvergadering reageren op het advies. Tijd: ½ uur 3. Evaluatie en feedback

242

Deel 3: De praktijk

8.15 Opdracht voor de bestuurder - tweede dagdeel 1. Overdenkingen Je hebt twee overleggen met de OR achter de rug. Denk na over: • • •

De argumenten van de OR De wensen van de OR De wijze waarop de OR het overleg gevoerd heeft.

Zijn je overwegingen om de zaak op deze wijze aan te pakken veranderd? Waar heeft de OR gelijk in? Wat ben je bereid te veranderen in het voorgenomen besluit? De OR gaat zodadelijk het advies presenteren in de overlegvergadering. Bereid je reacties daar op voor. De OR mag via de voorzitter nog een aantal vragen stellen. Dit mag maximaal 15 minuten duren. De trainer kan je daarin ondersteunen. Materiaal: • Het schrijven van adviezen Tijd: 1½ uur 2. De overlegvergadering De OR presenteert zijn advies. Reageer op het advies. Tijd: ½ uur 3. Evaluatie en feedback

243

Deel 3: De praktijk

8.16 Het schrijven van adviezen Opbouw van het advies 1. De gevolgde procedure • Tijdstip van inschakelen. • Adviesaanvraag conform eisen WOR. • De gevraagde en ontvangen informatie. 2. Afspraken in de OV met de bestuurder • Aantal keren dat overleg gevoerd is. • Opsomming ( met verwijzing naar notulen) van overeengekomen toezeggingen/afspraken. 3. Het advies van de OR • Een ‘stellend’ advies In een stellend advies vertelt de OR de bestuurder wat zij moet doen zonder de woorden positief of negatief te gebruiken. Het advies gaat in op de inhoud van het besluit. De OR adviseert het volgende: • Het voorgenomen besluit zonder wijzigingen uit te voeren of: • In de sollicitatieprocedure de selectiecriteria te laten vervallen. Na het gemotiveerde besluit van de bestuurder zal blijken of de OR een positief of een negatief advies heeft gegeven: de bestuurder volgt de adviezen op of niet. 4. Motivatie De OR geeft aan voor elk advies welke de motieven van de OR zijn. 5. Vervolg De OR geeft aan hoe en wanneer de raad betrokken wil zijn in het vervolg van het traject. De presentatie van het advies aan de bestuurder De OR kan nog zo’n goed advies hebben geschreven, maar wordt de presentatie van de uitkomsten niet goed aangepakt, dan kan dit alsnog ten koste gaan van het effect van het advies. In de presentatie zijn drie belangrijke onderdelen te herkennen: • De introductie • De kern • De conclusie. Begin bij het voorbereiden van een presentatie altijd met de kern. Je kunt pas de introductie verzorgen wanneer de kern is vastgesteld. In de kern bevinden zich de details van de belangrijkste onderwerpen en de ondersteunende informatie ten behoeve van de door de OR geformuleerde wensen en voordelen. Details die een onderwerp ondersteunen kunnen vele vormen aannemen, zoals: • Een opsomming van kwaliteiten • Een reeks van oorzaken, gevolgen of resultaten • Stappenplan • Illustratieve voorbeelden • Statistieken, enz.

244

Deel 3: De praktijk

Schrijf vervolgens de introductie. De introductie is de eerste kans om het imago te vestigen dat de OR wenst op te roepen bij de bestuurder. De manier om deze kans het best te gebruiken is om een gemeenschappelijke basis tot stand te brengen met de bestuurder door de aandacht te vestigen op zowel een gemeenschappelijke wens als een gemeenschappelijk voordeel. Kondig dan in het kort die adviezen aan die aan de orde komen. Als laatste wordt de conclusie geformuleerd. De samenvatting zal moeten aansturen op een positief einde. De bedoeling is om nog eens datgene uit te lichten dat aan de orde is gekomen. Bij het afsluiten, is het op een rijtje zetten van de voordelen van het advies van de OR uiterst effectief, waarbij de laatste de meest overtuigende is. Dan vraagt de OR aan de bestuurder om het advies aan te nemen en actie te ondernemen, zoals de OR in zijn advies heeft aangegeven. Dat verzekert de OR ervan dat hij afsluit op een actiegerichte manier, zodat de bestuurder nu aan zet is.

245

Deel 3: De praktijk

246

9. Werkvorm: casus Contact

247

Deel 3: De praktijk

9

Casus: Contact Handleiding voor de trainer Gebruik van de casus De casus is gericht op het de OR leren zaken op de agenda te krijgen, de door de OR geformuleerde doelstellingen te realiseren en de afspraken te borgen. De casus Contact gaat over problemen op het terrein van gelijke behandeling bij arbeid en beroep. De casus is daarom te gebruiken bij gelijke behandelingsvragen, maar ook algemeen, dus bij hoe een OR zaken kan realiseren. Casus of praktijksituatie U kunt als trainer kiezen de casus te vervangen door een situatie die zich daadwerkelijk afspeelt bij de OR die u traint. U kunt dan al het andere materiaal wel gebruiken: alle achtergrond (afhankelijk van het gekozen probleem) en alle opdrachten. Wat biedt de casus u? De casus Contact is zoals gezegd een middel om te oefenen met het daadwerkelijk op de agenda krijgen van een thema en het realiseren van OR-doelstellingen. De basis hiervoor vormt een schema, genaamd de beïnvloedingscirkel (zie deel 3). Door het gebruik van de casus kan de hele cirkel stap voor stap worden doorgelopen. Wat biedt de casus meer dan een praktijkvoorbeeld? U kunt ook uitsluitend 1 of meerdere delen van de cirkel doen. U kunt bijvoorbeeld met de OR alleen het probleem formuleren en doelstellingen ontwikkelen. Of alleen een succesanalyse. U neemt dan de standaard probleem en doelstellingen uit de casus, zodat u ook op basis daarvan een succesanalyse kan doen met de OR voor de eigen bestuurder/organisatie. Als u bijvoorbeeld alleen wilt oefenen met het overleg, neemt u alle voorgaande stappen als gegeven mee voor de OR. De casus Contact biedt u de mogelijkheid om zowel breed als heel gericht en diep te oefenen met uw OR. Wat minder? Het voordeel van een situatie uit de praktijk van uw OR is de herkenbaarheid. De documenten van de casus Standaard is het volgende beschikbaar: • Algemene gegevens Contact: beschrijft situatie + aantal probleemvelden • Opdracht bij probleem formuleren + doelstellingen bepalen • Opdracht bij succesanalyse • Opdracht bij plan van aanpak • Opdracht bij uitvoering • Opdracht bij borging. U kunt ook maar een gedeelte van de beïnvloedingscirkel willen doen. Daartoe zijn de onderdelen van de cirkel ook als casus beschikbaar: • Probleemformulering van de OR van Contact • Doelstellingen OR van Contact • Succesanalyse OR van Contact • Plan van aanpak OR van Contact • Resultaten overleg.

248

Deel 3: De praktijk

Als u dus bijvoorbeeld de fase ‘uitvoering’ wilt oefenen, dient u de ‘probleemformulering’, ‘doelstellingen’, ‘succesanalyse’ en ‘plan van aanpak’ uit te delen. De OR moet dan op basis daarvan het overleg in. Te gebruiken achtergrondmateriaal voor de cursisten: • Deel 1: 1 wetgeving gelijke behandeling • Deel 1: 2 OR en gelijke behandeling • Deel 2: thema 3 doorstroom (alle documenten) • Deel 2: 1.2 cultuur • Deel 3: 3.1 en 3.2 beïnvloedingscirkel • Deel 3: 3.3 t/m 3.7 de onderdelen die u behandelt. Dit zijn opdrachten bij de fases van de beïnvloedingscirkel • Door u te selecteren wetteksten uit deel 1. Het materiaal van 3.6 (vaardigheden) bevat ook zelf nog verdiepingsoefeningen, die u eventueel kunt toepassen.

249

Deel 3: De praktijk

9.1 Casus Contact Algemene gegevens In organisatie ‘Contact’, een bedrijf met 125 medewerkers dat opereert op de markt van opleiding, training en consultancy, is een ondernemingsraad actief van 7 leden. De OR besteedt onder meer aandacht aan regelingen op sociaal terrein en aan het HRM-beleid. De OR is van mening dat de kwaliteit van het HRM-beleid de winstgevendheid van de organisatie positief beïnvloedt. Op dit moment heeft de OR de volgende informatie beschikbaar: Arbeidsduur gemiddeld 71% van 36 uur aantal voltijders 26, deeltijders 99 (< 1.0 fte) Leeftijdspreiding 18-25 jr 4 medewerkers 25-35 jr 19 35-45 jr 62 45-55 jr 31 55-60 jr 9 60 jr e.o. 0 Functies • Management/leiding • Opleiders/trainers/adviseurs • •

Staf Administratie/ondersteuning

26, waarvan 2 vrouwen, 23 x 0.9 tot fulltime 65, waarvan 42 vrouwen, 5 allochtonen, 1 arbeidsgehandicapte 10, waarvan 3 vrouwen 24, waarvan 19 vrouwen, 18 in deeltijd

Er zijn 5 allochtone trainers en 1 allochtone secretaresse. Er zijn 2 arbeidsgehandicapte personen werkzaam. Ziekteverzuim Vorig jaar 2 jaar geleden 3 jaar geleden

7.1% 6.3 % 8.0 %

Het ziekteverzuim percentage van vrouwen was alle jaren veel hoger dan dat van mannen. Verlofregelingen Ouderschapsverlof vorig jaar: Zorgverlof vorig jaar:

7 medewerkers: 5 vrouwen, 2 mannen 3 medewerkers: allen vrouw

Specifieke gegevens Aanname leidinggevenden In het oude functieprofiel voor leidinggevenden stond een minimumleeftijd van 35 jaar voor middenkader en 40 jaar voor hoger kader. Twee jaar geleden is die eis geschrapt. In de praktijk wordt de eis echter nog steeds gesteld. Dat betekent dat alle leidinggevenden ouder zijn. Bovendien zijn het vrijwel uitsluitend mannen die fulltime of bijna fulltime werken. Dit geheel levert problemen op voor mensen die

250

niet aan het huidige beeld van leidinggevende voldoen, maar wel de ambitie en capaciteiten hebben om leiding te geven.

251

Deel 3: De praktijk

Doorstroom naar seniorschap voor trainers/adviseurs/opleiders Ook hier werd een leeftijdseis gesteld. Twee jaar geleden is deze vervangen door een aantal jaren specifieke ervaring. In de praktijk, de OR heeft dit jaar concreet van twee gevallen gehoord, wordt die eis ook nog toegepast. Anderzijds worden 55+ers niet toegelaten tot het seniorschap. Het is onduidelijk hoe dat komt, wellicht dat de halve dag leeftijdsverlof vanaf 55 jaar hierbij een rol speelt. Contact wil slechts 20 tot 25% senioren hebben. Senioren verdienen tot € 1.000 meer per maand. HRM-beleid individueel gericht POP (persoonlijke ontwikkelingsplan), competentiemanagement e.d, er wordt over gesproken, in de praktijk gebeurt er nog weinig tot niets. Zodoende is er nauwelijks adequaat beleid dat op de individu is toegesneden ten aanzien van loopbaanwensen, ontwikkelingen kwaliteiten, ambities en affiniteiten, doorstroom. Ook is er geen zicht op redenen van verloop. Een aantal medewerkers dat een lang dienstverband heeft met Contact is langdurig ziek. Reïntegratie van arbeidsgehandicapten Hier is binnen Contact geen concreet beleid op gemaakt. Op dit moment is een behoorlijk aantal trainers langdurig ziek en de verwachting is dat zij niet terug kunnen keren in hun oorspronkelijke werk. Een tweetal collega’s is beperkt afgekeurd en moet dus weer aan de slag. De match tussen werk en medewerker ontbreekt echter en deze trainers kijken daarom nadrukkelijk uit naar ander werk. Bij de ondersteuning neemt het aantal RSI-gevallen de afgelopen drie jaar toe. Op verzoek wordt het meubilair aangepast. Vorig jaar is er een RIE (risico inventarisatie en evaluatie) gehouden ten aanzien van werkplekken en houding en naar aanleiding hiervan heeft de organisatie voor een aantal aanpassingen gezorgd. Specifieke klachten De OR heeft de afgelopen drie maanden de volgende klachten gehad: medewerkers met een tijdelijke aanstelling of een projectaanstelling doen niet mee in de interne winstdelingsregeling in de arbeidsvoorwaardenregeling (intern) staat dat mensen die een aanstelling hebben van minder dan 12 uur per week niet in aanmerking komen voor tijd voor opleidingen. Financiering is naar rato, dus met een erg grote eigen bijdrage. Een betrokken werknemer vond dat oneerlijk. Bovendien is de praktijk dat leidinggevenden ‘het opleidingsbudget niet aan zulke beperkte contracten willen spenderen’ (schijnt letterlijk gezegd te zijn). Een leuke, goede en vriendelijke receptioniste, die al jaren als oproepkracht werkzaam was, wordt sinds dit jaar niet meer opgeroepen. Het gerucht gaat dat dit komt omdat de directeur jongere dames een beter visitekaartje vindt, zowel aan de telefoon als voor bezoekers. Personeelsopbouw Contact werkt voor allerlei doelgroepen: middenkader van bedrijven, hoger kader, maar heeft ook een poot die voor meer ideële instellingen en maatschappelijke organisaties werkt. Haar personeelsbestand is zowel geen afspiegeling van de maatschappij als niet van haar klantenbestand. Ook de leeftijdsopbouw is scheef: veel concentratie rond de 40. Het idee bestaat dat Contact hierdoor kansen laat liggen, omdat ze intern te weinig innovatief is.

252

Deel 3: De praktijk

Sfeer en cultuur De OR heeft een aantal klachten vanuit de administratie/ondersteuning op het kantoor in Nijmegen dat er sprake is van een sfeer waarin met een aantal medewerkers minder prettig wordt omgegaan. Daarbij gaat het om pestgedrag, het steeds toeschuiven van de vervelende klusjes, in ēēn geval om intimidatie. Over die intimidatie heeft de OR uit de tweede hand informatie. In alle andere gevallen is het gedrag niet zodanig dat het per geval tot klachten kan leiden, maar bij elkaar opgeteld levert het geen mooi plaatje op. Het ziekteverzuim op dit kantoor is hoger dan elders in de organisatie, een verschil van bijna 1%.

253

Deel 3: De praktijk

9.2 Casus Contact- de beinvloedingscirkel Voor de trainer: Indien u slechts een deel van de casus wilt doen, kunt u een of meer van de stappen uit de beïnvloedingscirkel als gegeven aanmerken en onderstaande informatie aan de cursisten uitdelen. Probleem en doelstellingen De OR van Contact heeft de problematiek in zijn organisatie besproken en is tot de volgende probleemformulering gekomen. De organisatie is beperkt op orde met betrekking tot haar HRM-beleid en daarbij behorende regelingen. De OR ziet drie in elkaar grijpende probleemgebieden: • Er zijn diverse interne regelingen die direct onderscheid maken op verschillende gebieden • Daar waar de regelingen het onderscheid niet of niet meer maken, wordt het in de praktijk wel gemaakt • Er is geen beleid ten aanzien van diversiteit De OR stelt zich daarom het volgende ten doel: • Direct en indirect onderscheid wordt uit de regelingen geschrapt. Dit moet binnen drie maanden gerealiseerd zijn • Er wordt beleid gezet op bewustwording dat direct en indirect onderscheid niet mag maar ook niet in het voordeel van de organisatie is. Dit start binnen drie maanden en loopt een heel jaar door • Er wordt begonnen met na te denken over wat diversiteitbeleid de organisatie zou kunnen bieden, om over een half jaar concreet beleid hierop te formuleren Succesanalyse De OR heeft geïnventariseerd waar succeskansen zitten. De bestuurder: • Weinig visie op gelijke behandeling en diversiteit, staat er wel voor open • Is gevoelig voor de sfeer in de organisatie • Houdt ervan als ‘alles goed geregeld is’ • Wil geen grote projecten starten om de organisatie rigoureus om te vormen, qua structuur of qua cultuur • Wil graag goed sier kunnen maken extern met zijn organisatie • Is gevoelig voor geld: opbrengsten zijn altijd goed, met kosten zijn we erg voorzichtig, zeker als er geen concrete opbrengsten tegenover staan Hoofd P&O: • Heeft geen echte P&O-achtergrond en dat uit zich in het feit dat ze niet even sterk is in toepassing en formulering van regelgeving • Voelt zich snel bedreigd door de OR, maar als het de OR lukt om die dreiging weg te nemen is ze erg open en behulpzaam Medewerkers: • Zijn niet met gelijke behandeling bezig en reageren vooral uit eigenbelang op zaken die naar hun idee niet kloppen • Zijn wat conservatief: staan niet direct te juichen bij diversiteit (‘geeft alleen maar aanpassingsproblemen’)

254

Deel 3: De praktijk

•

Vinden het belangrijk dat regelgeving goed en duidelijk is en dat problemen gericht worden opgelost.

Analyse Het is goed om vooraf met het hoofd P&O een gesprek te voeren, daarbij niets eisend om alle schijn van dreiging weg te nemen. Geeft de OR de mogelijkheid om de informatie concreet te checken en met haar samen te bekijken. Bij de bestuurder moet de ingang zijn dat er zaken niet kloppen en dat daar beleid op gemaakt moet worden omdat het anders zo blijft. Diversiteitbeleid moet eerst onderzocht worden, met name op kanten als kostenbesparing, verbetering van de organisatie, betere aansluiting op de markt. Andere zaken als goed werkgeverschap en de maatschappelijke verantwoordelijkheid moeten naar het tweede plan. Naar de medewerkers zal gecommuniceerd worden dat er dingen niet goed geregeld zijn. De OR zorgt dat daar verbeteringen in komen. Verder bemerken de medewerkers de effecten van de activiteiten van de OR vanzelf, de OR gaat geen achterbancampagne o.i.d. voeren. Plan van aanpak Stap 1: verbeteren regelgeving Vergelijk van onze huidige regelgeving met wetgeving over gelijke behandeling. Werkwijze: • Eerst vergelijken met populaire versies van de wetgeving • Indien nodig in wet zelf kijken • Indien nodig info vragen bij bijvoorbeeld Commissie Gelijke Behandeling, LBL, expertisecentrum leeftijd en maatschappij, etc. Met deze informatie naar hoofd P&O om met haar een en ander door te spreken en eventueel aan te vullen. Stap 2: cultuurverandering en diversiteit Bepalen wat de OR het meest belangrijk vindt ten aanzien: • Bewustwording bij leidinggevenden en medewerkers ten aanzien van gelijke behandeling • Het houden van een onderzoek naar de wenselijkheid van een diversiteitbeleid voor Contact Stap 3: naar het overleg met de bestuurder Concreet agenderen van regelgevingkwestie. Aftastend praten over bewustwording en diversiteit. De bestuurder heeft immers nog weinig visie. Stap 4: informeel gesprek met bestuurder DB of enkele OR-leden zetten het aftastende gesprek van het overleg voort met de bedoeling richting een visie te gaan Stap 5: tweede overlegvergadering Voortgang rondom regelgeving. Afspraken maken over beleid rondom bewustwording en onderzoek naar nut van diversiteitbeleid voor Contact.

255

Deel 3: De praktijk

Resultaten overleg Eerste overleg De CGB krijgt formeel het verzoek de interne Contact-regelgeving te beoordelen op ongelijke behandeling. Naar aanleiding van dat oordeel zal P&O alle regelgeving aanpassen. Het verzoek naar de CGB gaat binnen twee weken uit. In overleg met de OR zal naar binnenkomst van het oordeel van de CGB een nadere tijdsplanning worden gemaakt. De bestuurder is bereid informeel met de OR te praten over de manier waarop binnen Contact gewerkt wordt en welke verbeteringsmogelijkheden er zijn. Tweede overleg Er komt een diversiteit-audit met een aanbeveling over zes maanden. Over die aanbeveling vindt overleg met de OR plaats. De OR zal betrokken worden bij de audit: de OR zal meedenken over de wijze waarop ge-audit wordt en zal ook gehoord worden. De bestuurder is voorlopig niet geneigd beleid te zetten op bewustwording van leidinggevenden op gelijke behandeling. Hij is van mening dat met de aanpassing van de regelgeving, gevolgd door een diversiteit-audit voorlopig voldoende gedaan wordt. Bovendien vindt hij bewustwording te vaag en te weinig grijpbaar. Hij wil wel in het personeelsblad kort aandacht besteden aan gelijke behandeling en het belang daarvan voor de organisatie. Afgesproken is verder ‘bewustwording’ over een jaar nog eens te bespreken.

256

Deel 3: De praktijk

10

Oefening: Er leiden vele wegen naar Rome Drie manieren om het eens heel anders aan te pakken 1. De alternatieve rondleiding door de organisatie Nodig de bestuurder uit voor een alternatieve rondleiding door zijn eigen organisatie. In deze rondleiding laat de OR de bestuurder zien en voelen hoe binnen de organisatie ongelijk en gelijk behandeld wordt. Het gaat hierbij om de ervaring en om het bespreken van aannames en ideeën rondom gelijke behandeling. Stel, binnen de organisatie worden sommige medewerkers gepest. De OR plaatst de bestuurder in de rol van pester of gepeste medewerker. De situatie wordt nagespeeld en de bestuurder ervaart hoe het is om in een omgeving te werken waar gepest wordt. Naderhand bedenken OR en bestuurder in een brainstorm hoe het probleem aangepakt kan worden. Of: Stel, binnen de organisatie zijn binnen de managementlaag hoofdzakelijk blanke mannen van 40 tot 50 jaar werkzaam. Het aannemen van managers lijkt vooral zoeken naar klonen van de managers die er al zijn. De OR zet een sollicitatieprocedure in elkaar waarbij zeer verschillende mensen komen solliciteren. Naderhand bespreken OR en bestuurder waarom welke manager gekozen wordt en welke aannames daar achter zitten. Hiervoor kan de OR ook de oefeningen uit deel 1 (7.3 of 7.4) gebruiken. 2. Dromen delen Nodig de bestuurder uit voor een gezamenlijke droomsessie. Vertel elkaar wat jullie dromen zijn over de toekomst van de organisatie. Hierbij gaat het er om dat de OR en bestuurder samen nadenken over diversiteit in de organisatie. De OR en bestuurder nemen plaats in gemakkelijke stoelen op een rustige plek. Samen dromen ze over de toekomst van de organisatie. Via een geleide fantasie gaan ze aan de slag: Stel je de organisatie in de toekomst voor. Loop door de gangen en kijk naar de mensen die er werken. Wie zijn ze en hoe zien ze eruit? Hoe gaan de medewerkers met elkaar om? Welke kwaliteiten hebben ze? Jullie lopen de bestuurderkamer binnen, er is een vergadering van het managementteam aan de gang. Wie zijn de managers? Hoe zien ze er uit? Welke kwaliteiten hebben ze? Jullie gaan vervolgens naar de kantine. Welke muziek wordt daar gedraaid en wat schaft de pot? Daarna gaan jullie naar buiten en kijken om je heen. Hoe ziet de omgeving van de organisatie er uit? Hoe ziet de maatschappij er uit? Hoe reageert de organisatie hierop? Tot slot gaan jullie dromend op een personeelsuitje. Waar gaan jullie heen en gaan echtgenoten(s) en/of partners en/of huisgenoten mee? De OR en bestuurder bedenken daarna hoe deze dromen werkelijkheid kunnen worden.

257

Deel 3: De praktijk

3. De story van de organisatie De OR gaat met een videocamera aan de slag. Inventariseer de problemen in de organisatie op het gebied van gelijke behandeling en schrijf een filmscript. Maak er bijvoorbeeld een soapverhaal van. Een organisatie gaat reorganiseren waarbij gedwongen ontslagen niet vermeden kunnen worden. Eerste scene: De bestuurder en managers houden een vergadering over wie zij over willen houden na de veranderingen. Daarbij wordt nadrukkelijk gekozen voor de jongere medewerkers. Dat betekent dat medewerkers boven de 45 het veld zullen moeten gaan ruimen. Volgende scene: Een oudere medewerker fietst naar zijn werk. Zijn werkdag begint met een werkoverleg waarin wordt gesproken over de komende reorganisatie. Verteld wordt dat gedwongen ontslagen niet voorkomen kunnen worden en dat het principe van First In, Last Out niet gehanteerd gaat worden. De medewerker gaat met een bezorgd gezicht naar huis. Volgende scene: De oudere medewerker fietst voor het laatst naar huis met een zak geld achterop zijn fiets gebonden, het hoofd gebogen. Hij wordt uitgezwaaid door de jongere collega’s. In het volgende shot zie je hem thuis zijn zoveelste sollicitatiebrief schrijven met een hoop verfrommelde kladjes om zich heen. Volgende scene: In de organisatie werken alleen jongere medewerkers die de ervaring missen van de oudere medewerkers. Dit laten ze duidelijk merken door commentaar als: “Was Kees er nog maar, die wist dat precies”. Eenzelfde situatie kan ook verwerkt worden in een conference of een fotoverhaal.

258

Deel 3: De praktijk

11

Oefening: De kracht van een metafoor Het is zover. De OR heeft zich gedegen voorbereid op een onderwerp op het gebied van gelijke behandeling en wil het voor de eerstvolgende overlegvergadering agenderen. Nu kan de OR dit onderwerp op een traditionele manier brengen: “Het volgende agendapunt gaat over gelijke behandeling binnen onze organisatie. We hebben onderzoek ingesteld en het blijkt dat medewerkers met een deeltijd dienstverband naar verhouding minder in aanmerking komen voor opleidingen en vergoedingen voor opleidingen dan medewerkers die een voltijd-verband hebben. Dit komt volgens ons door de eisen die de organisatie stelt aan de medewerker voordat zij een opleiding kan volgen. Dat lijkt ons geen eerlijke zaak.” Maar het kan ook anders: “Stelt u zich eens voor, in een wildreservaat loopt een tweetal soorten olifanten. Het ene soort olifant heeft een lange slurf, het andere een korte. In het reservaat heerst met enige regelmaat grote droogte. Om de olifanten te drenken, is er door de opzichters een waterbassin gebouwd met een muur er omheen. De muur is echter zo hoog dat de olifanten met de korte slurven niet bij het water kunnen. U begrijpt al wat er gebeurt in een droge tijd: de olifanten met een korte slurf hebben de keuze tussen omkomen van de dorst of op zoek gaan naar een andere plek waar ze wel bij het water kunnen. Iets vergelijkbaars gebeurt in onze organisatie.” Door een metafoor te gebruiken kan de OR de nuchtere feiten verpakken waardoor de bestuurder zich door het gegeven niet aangevallen voelt . De situatie zelf echter wordt wel heel helder neergezet. Een ander voordeel van het gebruik van een metafoor is dat de OR het effect van een bepaalde situatie kan benadrukken. In het voorbeeld van de olifanten is het effect van de eisen van de organisatie dat de medewerkers met een deeltijd verband zich minder kunnen ontwikkelen of op zoek gaan naar een andere werkgever, hierdoor heeft de organisatie een hoger verloop van medewerkers. Met metaforen moet je wel oppassen: in bovenstaand voorbeeld kan ook de interpretatie gegeven worden dat olifanten met korte slurven minder ‘waard’ zijn dan olifanten met een lange slurf. De nadruk zal dus wel op het middel – de hoge muur – en niet op de mens/de olifant gelegd moeten worden. Opdracht Bedenk een metafoor voor jullie situatie en bespreek met elkaar hoe je de metafoor gaat inzetten in de overlegvergadering.

259

Deel 3: De praktijk

12

Oefening: Communicatie met de achterban Het bereiken van alle geledingen binnen de achterban Een gouden reclame regel luidt: Stem je boodschap af op de ontvanger. En: zorg dat je weet wie de ontvanger van je boodschap is. Als je hier op afgaat betekent dat twee dingen. Als eerste moet je voor verschillende groepen binnen je achterban op verschillende manieren je boodschap brengen. Ten tweede moet de OR weten wie hun achterban is. Welke mensen werken er in de organisatie en welke wijze is het meest succesvol om ze te bereiken? Een OR uit de industrie praat met elkaar over het contact met de achterban. In hun organisatie werkt een grote groep Turkse medewerkers. Het contact met deze groep is zeer minimaal. De OR heeft het idee dat de raad met (veelal schriftelijke) oproepen of mededelingen hun Turkse collega’s niet bereiken. Een van de OR leden merkt op: “Toen het bedrijf mensen vroeg om regelmatig een extra dienst te werken, heb ik daarover met een van mijn Turkse collega’s gepraat, over wat hij vond en wat de OR ervan vond. Toen merkte ik dat binnen een dag de mening van de OR verspreid was onder alle Turkse medewerkers” De OR besluit vaker gebruik van de doorgeefmethode te maken. Daarnaast is het goed als de OR helder heeft wat hij met de achterban wil. Want de vorm van de boodschap is ook afhankelijk van het doel dat de OR nastreeft. De maandelijkse notulen van de OR vergadering en de overlegvergadering laat een OR uit de zorg meesturen met de salarisstrook, zo weten ze zeker dat ieder personeelslid de notulen ontvangt en dat de envelop in ieder geval opengemaakt wordt. Wanneer de OR een gerichte vraag heeft aan de achterban of hun mening over een onderwerp wil peilen, is afgesproken dat elk OR-lid twee werkoverleggen bezoekt en de vraag daar stelt.

Een andere vraag voor de OR is : welke interesses hebben je achterbanleden? Waar lopen ze warm voor? En: waar liggen kansen om je achterban te bereiken en wat zijn struikelblokken? Al met al een heel aantal vragen voor de OR om te beantwoorden voordat de uiteindelijke vorm van het contact vastgesteld wordt!

260

Deel 3: De praktijk

Opdracht Beantwoord de onderstaande vragen en schrijf de conclusies per vraag in korte zinnen op een flap. 1. Ik vraag me af… Wat wil de OR bereiken in het contact met de achterban? 1. Informeren: • Informatie geven, rekening en verantwoording afleggen over de standpunten, activiteiten en plannen van de OR op het gebied van gelijke behandeling en diversiteitbeleid • Het vergroten van de belangstelling voor het OR werk en het onderwerp gelijke behandeling. 2. Raadplegen: • De achterban als informatiebron (kennis over gelijke behandeling in de dagelijkse praktijk) • Peilen van het draagvlak voor standpunten en doelen van de OR • Oppakken van actiepunten voor de OR op verzoek van de achterban op het gebied van gelijke behandeling. “De OR heeft het idee dat parttimers minder vaak in aanmerking komen voor studiefaciliteiten dan fulltimers. De OR heeft besloten om een aantal werkoverleggen bij te wonen om bij de achterban deze stelling te onderzoeken.” 3. Andere doelen En wat zou de achterban van de OR willen op dit terrein? 2. Wie is onze achterban eigenlijk? Teken een plattegrond van je achterban op een flap en vraag jezelf af: Waar bevinden ze zich, welke groepen bestaan er en waar in het gebouw/terrein, de regio bevinden ze zich? Wie zijn het en welke functies hebben ze? Wees hierin heel specifiek. 3. Waar ligt de weg naar succes? Je hebt in kaart gebracht wat je wilt als OR en wie je achterban is. Ga nu per specifieke groep na: • Wat zijn kansen om contact met deze groep te krijgen en/of te onderhouden • Wat zijn de problemen waar de OR tegenaan loopt in het contact? Bekijk vervolgens waar de overlap en waar het verschil zit. “In onze organisatie werken veel moeders. Deze vrouwen gaan klokslag vijf uur weg omdat ze vaak hun kinderen op moeten halen van school of dagopvang. Dat betekent dat we in een extra half uurtje na werktijd deze groep niet bereiken.”

261

Deel 3: De praktijk

Wentel het echter niet af op ‘de moeders’, misschien is het wel zo dat ook mensen die na het werk nog even naar de sportschool willen niet na het werk bereikt kunnen worden. Of: “Onze personeelsfeesten zijn altijd een groot succes. De opkomst is groot en je ziet mensen uit alle geledingen komen. Leuk is ook dat je bij het dansen ziet dat mensen zich er niet voor generen met hun homovriend openlijk te dansen.” Je hoeft nog niet na te denken over een oplossing! 4. Waar kan de OR mee scoren? Met welke onderwerpen kan de OR scoren bij de achterban? Met andere woorden, wat zijn de onderwerpen die voor de verschillende groepen belangrijk zijn? Waardoor worden ze geraakt? Wat speelt er bij hen? “Binnen onze organisatie werken veel mensen boven de 50 jaar. Dat kan betekenen dat verlofregelingen, opfriscursussen en een nieuwe verdeling van taken en bevoegdheden binnen de organisatie aantrekkelijke onderwerpen voor deze groep zijn.” 5. De vormen Wanneer je de bovenstaande vragen hebt beantwoord , bekijk dan de onderstaande mogelijkheden. Welke vormen passen het beste bij de groepen van jullie achterban, de kansen en problemen die je tegenkomt, het doel dat jullie hebben en de onderwerpen? 1. Agenda verspreiden 2. Notulen/verslagen verspreiden OR-vergaderingen 3. OR rubriek in personeelsblad 4. Eigen OR bulletin 5. Een belronde 6. Persoonlijke post 7. Enquêtes 8. OR-jaarverslag verspreiden 9. OR- publicatiebord 10. Hoorzitting/algemene achterban bijeenkomst 11. Gebruik maken van organisatie bijeenkomsten 12. OR als vast agenda punt bij het werkoverleg 13. Spreekuur

262

Deel 3: De praktijk

14. Contactpersonen op afdeling/units 15. Openbare OR vergaderingen 16. OR- brievenbus 17. Introductie brochure 18. Wandelgangengesprekken 19. Lunchpauzegesprekken 20. Een middag meewerken met een groep 21. Achterbanleden in OR-commissies 22. Kennismaking met de OR als vast onderdeel bij introductie van nieuwe mensen 23. Persoonlijke contacten 24. Klachtenformulier 25. Lezingen 26. Bekendmaken van werkplan OR 27. Verspreiden van verslagen van overlegvergadering 28. Intranet 29. Mailinglisten 30. OR- website

263

Gelijke behandeling op de agenda van de OR

Recommend Documents