Gebiedsmakelaardij voor plattelandsontwikkeling Verkenning voor ontwikkeling en professionalisering
de gebiedsmakelaar zonder...
Februari 2006
met...
Gebiedsmakelaardij voor plattelandsontwikkeling Verkenning voor ontwikkeling en professionalisering
In opdracht van: Project:
Interprovinciaal Overleg IPO Sturing op Duurzame Plattelandsontwikkeling Karin van Herwaarden (projectleider)
Opgesteld door:
Interactive Consult Marien Sonneveld Hooftweg 123 3211 XE Geervliet www.interactiveconsult.nl
Datum:
februari 2006
Inhoud
Inhoud ...........................................................................................................................4 Voorwoord ......................................................................................................................5 1.
Achtergrond.............................................................................................................6
2.
Verschijningsvormen .................................................................................................7
3.
Conclusies ............................................................................................................. 10
4.
Ontwikkeling van gebiedsmakelaardij ......................................................................... 11
5.
Voorstel voor conceptontwikkeling ............................................................................. 13
6.
Voorstel voor competentie-ontwikkeling...................................................................... 15
7.
Voorstel voor kennisactiviteiten ................................................................................. 20
Bijlage 1: drie praktijksituaties ......................................................................................... 22 Bijlage 2: competenties uit functiebeschrijvingen................................................................. 26 Bijlage 3: vergelijking gewenst en empirisch profiel ............................................................. 27
Verantwoording In dit rapport zijn de ervaringen verwerkt van talloze contacten met mensen uit de gebiedspraktijk. Het is ondoenlijk om iedereen afzonderlijk te vermelden; allen hebben bijgedragen aan de inzichten die in dit rapport zijn verwoord. Het rapport is na accordering door de opdrachtgever voor iedereen openbaar. Het zal op verzoek worden toegezonden en worden verspreid onder hen, die eerder belangstelling toonden voor het onderwerp. Contactpersoon: Karin van Herwaarden, projectleider SDPO, e-mail:
[email protected]
-4-
Voorwoord Voor de ontwikkeling van het platteland kiest de overheid voor een ontwikkelingsgerichte en integrale aanpak. De oude strategie van steeds verder doorgevoerd sectoraal beleid bood geen oplossing meer voor de dynamiek van het landelijk gebied. Op verschillende plaatsen in Nederland heeft men met enig, maar ook wisselend succes gebiedsmakelaars ingezet. De gebiedsmakelaar zou een integrerende rol moeten spelen bij duurzame ontwikkeling door samenwerking te organiseren. Maar vooral ook om beleidsuitvoering te realiseren door projecten van de grond te tillen. Gebiedsmakelaardij kent een grote diversiteit; het ontbreekt nog aan concepten en werkwijzen. Er zijn inmiddels goede ervaringen opgedaan, maar men loopt ook tegen allerlei knelpunten aan. Er is grote behoefte aan kennis en inzicht in de praktijk van gebiedsmakelaardij, zie bv. het rapport van de IPO Adviescommissie Gebiedsontwikkeling. Welke benaderingen werken? Welke instrumenten zijn beschikbaar? Kunnen gebiedsmakelaars die integrerende rol naar duurzame ontwikkeling waarmaken? Tegen welke knelpunten lopen zij aan? Wat is de rol van bestuurders? Tijdens een netwerksessie met gebiedsmakelaars zijn prioritaire onderwerpen benoemd. Voordat deze worden uitgewerkt, was er behoefte aan meer inzicht in de aspecten van gebiedsmakelaardij. Dit rapport wil daarin voorzien. Het is opgesteld als deelopdracht binnen het project Sturing op Duurzame Plattelandsontwikkeling (SDPO) en stelt twee vragen centraal. • Waar en bij wie ligt de daadwerkelijke behoefte om gebiedsmakelaardij in te zetten voor (systeem)innovaties? Welke verwachtingen heeft men daarvan? • Wat is er nodig om in de behoefte te kunnen voorzien? Als beoogde resultaten van de opdracht waren geformuleerd: • een verkennend behoeftenonderzoek naar gebiedsmakelaardij; • inventarisatie en beschrijving van verschijningsvormen van gebiedsmakelaars; • samenstelling van een koplopersgroep, die aan de slag gaat met ontwikkeling van gebiedsmakelaardij. Het is rapport is tot stand gekomen na vele gesprekken met mensen die actief zijn met plattelandsontwikkeling. Verder is de informatie gebaseerd op rapporten, projectverslagen, bijeenkomsten etc., waaronder de workshop met gebiedsmakelaars in 2004. Maar ook persoonlijke indrukken en kennis van de auteur zijn gebruikt om de situaties te duiden en voorstellen te doen. Er blijkt een behoefte aan ontwikkeling en professionalisering van gebiedsmakelaardij. Daaruit is het idee ontstaan voor een Academie voor Gebiedsmakelaardij. Dit rapport vormt daar een basis voor en bevat voorstellen voor zo'n initiatief.
-5-
1. Achtergrond In het afgelopen decennium vonden op het platteland grote veranderingen plaats. De betekenis van de landbouw als voedselproducent en verschaffer van werkgelegenheid voor het platteland is sterk afgenomen. Andere functies zijn daar voor in de plaats gekomen, zoals bewoning, recreatie, natuur en landschap (EHS) of water(nood-)opslag. Daarnaast heeft de maatschappelijke aandacht voor natuur, landschap en cultuurhistorie tal van personen en organisaties gemobiliseerd, die geïnteresseerd zijn in bepaalde belangen rond het platteland. Nieuwe functies leidden aldus tot meer belangen en nog meer belanghebbenden. Vroeger kon de overheid dergelijke ontwikkelingen in goede banen leiden met steeds specifieker beleid, waarmee voor meestal sectorale doelgroepen oplossingen werden ontwikkeld met tot in detail uitgewerkte maatregelen. Maar de overheid blijkt niet langer in staat oplossingen te bieden op de haar vertrouwde wijze. Symptomen van dat onvermogen zijn bv. de resterende hardnekkige knelpunten uit het NMP4 en de landbouwproblematiek met haar productoverschotten en het uitbreken van massale dierziekten als gevolg van eenzijdige schaalvergroting en intensivering. Er is een andere besturingsfilosofie nodig om antwoord te geven op die sterk toegenomen dynamiek en complexiteit. Met de Nota Ruimte en Agenda Vitaal Platteland heeft het Kabinet forse beleidswijzigingen doorgevoerd, waarvan eerder in de nota Dynamiek en Vernieuwing melding werd gemaakt. Het Rijk wil hiermee de burger aanspreken op zijn initiatief en de eigen verantwoordelijkheid. Daarvoor is de wijze waarop bestuurders en burgers met elkaar communiceren en samenwerken een belangrijke succesfactor. Zowel private als publieke partijen hebben initiatieven genomen om hieraan invulling te geven. Zo is het fenomeen gebiedsmakelaar of gebiedsmakelaardij ontstaan. Het betreft een intermediaire rol tussen mensen, bedrijven en maatschappelijke organisaties in een gebied, en de overheden. Er is een grote verscheidenheid aan vormen van gebiedsmakelaardij. Het betreft zowel persoonsals organisatiegebonden vormen. Door die diversiteit is niet duidelijk wat de betekenis van gebiedsmakelaardij kan zijn. Alleen al het woord gebiedsmakelaar schept verwarring: betreft het een vastomlijnd gebied? Wat gebeurt er dan op de grensvlakken? Kan een gebied zonder gebiedsmakelaar? Waaruit bestaat het "makelen"? Volgens de "Van Dale" is een makelaar een "beëdigd persoon, die zijn beroep maakt van het sluiten van overeenkomsten op last van en namens personen tot wie hij niet in vaste betrekking staat". Is het sluiten van overeenkomsten een opdracht, dé opdracht van een gebiedsmakelaar? Tussen welke partijen, en wat behelst die overeenkomst? Kan dat ook zonder gebiedsmakelaar, of liever: wat voegt de gebiedsmakelaar toe? De definitie van "Van Dale" over makelaar schetst ook randvoorwaarden: "beëdiging", d.w.z. dat de beoefenaar aan criteria moet voldoen. En: "geen vaste betrekking met de partijen, die de overeenkomst sluiten". Dat impliceert een onafhankelijke positie. Hoe verhoudt dit zich tot de vormen van gebiedsmakelaardij, die zich in de praktijk voordoen?
-6-
2. Verschijningsvormen Gebiedsmakelaardij doet zich voor in persoonsgebonden en organisatiegebonden vormen. Voorbeelden van de eerste zijn: gebiedsmakelaars, streekmanagers, gebiedscoördinatoren, regiomanagers e.d. De organisatiegebonden vormen betreffen: programmabureaus, projectbureaus, streekof plattelandshuizen, kennisloketten etc. De achtergronden bij totstandkoming van deze vormen verschillen, evenals de taak/opdracht, de uitgangspunten, kaders en wijze van uitvoering. Is gebiedsmakelaar een functie? Of is sprake van een concept? Sluiten deze mogelijkheden elkaar uit? De verscheidenheid komt voort uit een zoektocht van betrokkenen om invulling te geven aan plattelandsontwikkeling en toont de behoefte aan andere vormen van sturing. Het opdrachtgeverschap voor gebiedsmakelaardij is in de praktijk op verschillende wijzen ingevuld. Dat heeft invloed op de resultaten of het succes. In de vervolgstappen voor ontwikkeling van gebiedsmakelaardij is het van belang de consequenties daarvan uit te werken. Vormen van opdrachtgeverschap: • publieke opdrachtgever Voorbeelden zijn de provincies, die in het kader van de reconstructie kiezen voor gebiedsmakelaars. Ook intergemeentelijke samenwerkingsverbanden hebben we voor deze vormen gekozen, zoals het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven en Regio Zuid-Holland Zuid. Soms hebben publieke organisaties via een specifieke bestuursovereenkomst een samenwerkingsverband voor gebiedsmakelaardij gerealiseerd, zoals De Groene Long in Noord-Holland. • private opdrachtgever Het betreft onder meer branche-organisaties en andere (samenwerkingsverbanden van) private partijen, waaronder maatschappelijke organisaties (ngo's). Het Innovatieplatform Duurzame Meierij en de agrarische natuurvereniging Den Hâneker zijn voorbeelden hiervan. • combinatie publiekprivaat opdrachtgeverschap Vooral de programma- of gebiedsbureaus, streekhuizen, kennisloketten etc. zijn vormen van gebiedsmakelaardij waaraan publiekprivate samenwerking ten grondslag ligt. Veelal tracht men op die wijze publiek beleid en private (gebieds-)kennis te combineren. Gebiedsmakelaars (als persoon) zijn soms in dienst van een publieke organisatie, soms van een private organisatie, gedetacheerd of werkzaam als zelfstandige op contractbasis. Deze diversiteit in zowel opdrachtgeverschap en dienstverband roept de vraag op waarom partijen voor een bepaalde vorm kiezen; wat zijn de achtergronden of overwegingen? Is de ene vorm meer succesvol dan de andere? Wat zijn dan die succesfactoren? Is eigenlijk sprake van vergelijkbare situaties? Voor zover bekend is hierover in de literatuur geen informatie beschikbaar1. Maar voor de plannen om gebiedsmakelaardij verder te ontwikkelen is inzicht in dergelijke factoren wel gewenst, omdat in de praktijk gesignaleerde knelpunten hiermee samenhangen. Daartoe volgen onderstaand drie praktijksituaties, die in bijlage 1 uitgebreider staan beschreven.
1. Noord-Holland: de Groene Long In Noord-Holland Midden hebben regionale overheden (provincie, gemeenten, waterschap) via een bestuursovereenkomst vier jaar samengewerkt aan plattelandsontwikkeling. Het programmabureau de Groene Long werkte met zeven gebiedsmakelaars afkomstig van de deelnemende partijen. Halverwege de looptijd waren ruim 100 projecten gerealiseerd. Het projectvolume (gerealiseerde en lopende projecten) bedroeg toen ca. € 15 miljoen. Aan het einde van het programma was ca. € 26 miljoen geïnvesteerd in 285 projecten, waarvan 40% door private partijen. 1
Het geheel is meer dan de som der delen, afstudeerscriptie van Anne Huvenaars, Universiteit van Tilburg, mei 2005
-7-
De combinatie van initiatief van de provincie, samenwerking met andere overheden en uitvoering door in het gebied gewortelde gebiedsmakelaars is succesvol gebleken. Het is de moeite waard om die ervaringen in bepaalde vorm beschikbaar te stellen voor andere regio's. Aandachtspunten Ondanks het succes zijn in de cóntext van gebiedsgericht werken in Noord-Holland zeker leerpunten te noemen. Volgens het Collegeprogramma van Gedeputeerde Staten (GS) zou de provincie een nieuwe organisatiestructuur opzetten voor een gebiedsgerichte aanpak in de hele provincie, te beginnen met vijf aangewezen gebieden. In een beleidsevaluatie in opdracht van de provincie constateert Berenschot in 2004, dat die provinciebrede visie al snel is losgelaten en dat in slechts één van de vijf aangewezen gebieden (Noord-Holland Midden) een pilot is gestart. GS zijn in de andere 4 gebieden niet gestart, omdat zij gebiedsgericht werken – ondanks hun doelstelling – beschouwden als een inbreuk op hun sectorale programma. Berenschot concludeert dat voor áánsturing van gebiedsgericht werken een gemeenschappelijke en gedragen vísie nodig is, maar de uítvoering vooral in het lokale netwerk moet plaatsvinden, waarbij (beschikbaarstelling van) geld meer stuurt dan goede bedoelingen.
2. Gelderland: Plattelandshuis Achterhoek-Liemers De noodzaak voor een gemeenschappelijke visie is in Gelderland en andere provincies met reconstructiegebieden beter verankerd dan in voorgaande casus, nl. door de Reconstructiewet concentratiegebieden. In Gelderland heeft GS bestaande structuren rond gebiedsgericht werken omgebouwd naar een uitvoeringsstructuur voor de reconstructie. Dat heeft consequenties, waarvan ook anderen weer kunnen leren. Ter illustratie volgt de situatie van het Plattelandshuis AchterhoekLiemers. Het Plattelandshuis Achterhoek was tot 1 januari 2006 een samenwerkingsverband van 15 maatschappelijke organisaties, kenniscentra en overheden. Zij stelden menskracht en/of financiën ter beschikking. Deze gebiedsmakelaars – ca. 12 fte - begeleidden initiatiefnemers van idee naar concreet project en hielpen hen bij het zoeken naar financiering. In vier jaar zijn 325 projecten gerealiseerd variërend van enkele duizenden tot miljoenen euro's per project, met een totale investering van € 180 miljoen. Hiervan was € 87 miljoen afkomstig van Europa, Rijk en provincie. De regio (publiek en privaat) heeft zelf € 93 miljoen opgebracht. Bij ontwikkeling van een uitvoeringsstructuur voor de reconstructie heeft de provincie besloten tot opheffing van de 3 streekcommissies die het Plattelandshuis aanstuurden, omdat zij geen adviescommissies zijn van GS. Het Plattelandshuis zelf blijft bestaan, omdat de provincie het belang erkent van een plaats in de regio voor overleg en consultatie. Niettemin moet het Plattelandshuis anders (meer programmatisch) gaan werken, onder aansturing van de reconstructiecommissie. In de regio meent men, dat de provincie de reconstructie hiermee teveel naar zich toetrekt, en de samenwerkingspartners op afstand zet. Aandachtspunten Ten opzichte van de casus de Groene Long voerde GS van Gelderland wél consequent haar visie door. De bestaande lokale uitvoeringsstructuur is omgebouwd naar een provinciale programmatische aanpak, maar met (dreigend) verlies van draagvlak in de regio. Wat betekent dit voor de daadkracht? Is door de veranderde aanpak de werkwijze van de gebiedsmakelaars gewijzigd? Kunnen zij het initiëren en tot stand brengen van projecten op onafhankelijke wijze voortzetten? Moeten de gebiedsmakelaars in de nieuwe situatie ook over andere kwaliteiten beschikken om hun (gewijzigde?) werk voort te kunnen zetten? Wat betekent de nieuwe situatie voor de samenwerkingsrelaties?
-8-
3. Reconstructie in Noord-Brabant In Noord-Brabant opereren in enkele regio's al langere tijd streekmanagers. Bij ontwikkeling van een uitvoeringsorganisatie voor de reconstructie is getracht die functies voort te zetten. Daarom is ervoor gekozen de reconstructie en gebiedsgericht werken te combineren in één gebiedsbureau per gebied. Dit bureau krijgt verschillende rollen en heeft verschillende taken (zie tabel). Rol Katalyseren Regisseren Makelen/schakelen Adviseren Monitoren Evalueren Overig
Taken - stimuleren en op gang brengen van de uitvoering - communicatie naar eigen organisatie en achterban - werven, ondersteunen en trekken van projecten - voorbereiden jaarlijks uitvoeringsprogramma - leveren gebiedsspecifieke kennis (beleidsmatig, financieel, technisch) om initiatiefnemers verder te helpen - adviseren reconstructiecommissie over voortgang/knelpunten in de uitvoering - voortoetsen uitvoeringsprojecten - opstellen voortgangsrapportages - voortgangsbewaking projecten - analyseren van de monitoringsgegevens - adviseren reconstructiecommissie over de bevindingen - voorstellen voor beleidsbijstellingen (indien aan de orde) - administratieve ondersteuning reconstructiecommissie
Bovendien zijn vier verschillende functies gebiedsmakelaar gedefinieerd met voor elk een functiebeschrijving (taken, competenties e.d.). Hiermee heeft Brabant voor zover bekend de persoonsgebonden vorm van gebiedsmakelaar verder uitgewerkt dan Noord-Holland of Gelderland. • gebiedscoördinator
is secretaris van een reconstructie- of gebiedscommissie. Werkt vanuit de provincie en is het scharnierpunt naar het programmabureau. • deelgebiedsmakelaar is secretaris van de landinrichtingscommissie(s) in dat gebied. Verbindt landinrichting landinrichting en reconstructie. Ondergebracht in het gebiedsbureau. • gebiedsmakelaar ondersteunt de reconstructie- of gebiedscommissie, maar ook initiatiefnemers uit de regio. Zorgt voor realisatie van het uitvoeringsprogramma. • streekmanager richt zich op sociaal-economische projecten. Helpt initiatiefnemers bij uitwerking van idee tot plan, zoekt naar financiering en waakt over de voortgang. Projecten moeten van onderop tot stand komen. Aandachtspunten Er is sprake van overlap tussen de functies, terwijl de taken ook tegenstrijdigheden bevatten. Leiden overlap tússen functiebeschrijvingen en tegenstrijdigheden bínnen een functie tot problemen? Bij streekmanagers is het opdrachtgeverschap soms onduidelijk. Wat valt te leren van de verschillende invulling van opdrachtgeverschap voor gebiedsmakelaars? Sluiten de gewenste competenties aan bij de taken die vervuld (moeten) gaan worden? Binnen 1 jaar na aanstelling vinden al diverse personele mutaties plaats. Waarom? Wat zijn de gevolgen? Hoe bouw je zo continuïteit in gebiedsontwikkeling? Het draait immers allemaal om vertrouwen. Behoudens bij de functie streekmanager gaat de provincie ervan uit, dat bij 70 – 80% van de projectideeën de initiatiefnemers al bekend zijn, zodat gebiedsmakelaars weinig hoeven te werven. Klopt dat? Hoe komen initiatiefnemers dan op hun ideeën? Hoe vertalen zij die in plannen? Want dat is juist de belangrijkste taak van de gebiedsmakelaars in de Groene Long en in het Plattelandshuis. Is het (ver-)werven van ideeën en investeerders niet juist de belangrijkste taak in het gebiedsgericht werken?
-9-
3. Conclusies Op grond van de gesprekken en de beschrijving en analyse van praktijksituaties kom ik in antwoord op de vraag naar de behoefte aan gebiedsmakelaardij tot de volgende slotsom. 1. De praktijk leert dat er grote behoefte is aan instrumenten of sturingsvormen, die de knelpunten van de bestaande besturingspraktijk oplossen. Het gaat om: - gebiedsspecifieke aanpak; - integrale aanpak van vraagstukken; - initiëren en organiseren van samenwerking; - op gang brengen en versnellen van "uitvoering"; - verwerven van projecten om beleid te realiseren. 2. Gebiedsmakelaardij is een (nieuw) sturingsinstrument, dat hierin kan voorzien. Is het effectief voor gebiedsontwikkeling? Ja, mits de ingevulde randvoorwaarden dit mogelijk maken en er een eenduidig beeld is van wat gebiedsmakelaardij kan betekenen. Aan beide ontbreekt het nog. 3. Het is (nog) niet mogelijk om na te gaan of gebiedsmakelaardij bijdraagt aan duurzame ontwikkeling. Daarvoor bestaan de meeste initiatieven te kort, terwijl het duurzame karakter van een ontwikkeling zich pas over langere termijn manifesteert. De belangrijkste bepalende factor echter voor het duurzame karakter van (een) gebiedsontwikkeling zijn inhoudelijke beleidskeuzen en niet het sturingsinstrument. 4. De verwachtingen van de mogelijkheden van gebiedsmakelaardij zijn hooggespannen. Het ontbreken van een eenduidig beeld leidt bij voorbeeld al tot teleurstelling van een aantal van die verwachtingen; de rollen en taken die gebiedsmakelaars zijn toebedeeld of toegedacht, zijn te divers - en soms tegenstrijdig – om de verwachtingen allemaal waar te maken. Tot slot zijn in een aantal situaties de essentiële voorwaarden niet vervuld, zoals bijvoorbeeld de onafhankelijkheid van de gebiedsmakelaar. 5. De verwachtingen en behoeften lijken vooral het grootst bij regionaal actieve overheden, die mogelijkheden zoeken om de stagnerende beleidsuitvoering te doorbreken. 6. Er zijn zeker mogelijkheden voor verbetering en wel door ontwikkeling en professionalisering van gebiedsmakelaardij enerzijds en verdere verandering van houding, competenties en werkwijzen van overheden anderzijds. Het navolgende deel van het rapport doet voorstellen voor het eerste.
Aanbeveling Naar aanleiding van deze conclusies en ter beantwoording van de 2e vraag voor deze opdracht Wat is er nodig om in de behoefte te kunnen voorzien? – zijn in de volgende hoofdstukken voorstellen uitgewerkt. De aanbeveling is om deze en mogelijk andere activiteiten te bundelen als modulen voor een Academie voor Gebiedsmakelaardij.
- 10 -
4. Ontwikkeling van gebiedsmakelaardij In het voorgaande hoofdstuk is een beeld geschetst van de verscheidenheid waarmee gebiedsmakelaardij als nieuw instrument wordt ingezet voor duurzame plattelandsontwikkeling. Voor vergroting van de betekenis van dit instrument moet gebiedsmakelaardij verder ontwikkeld worden Daarvoor zijn verschillende trajecten nodig.
1. Conceptontwikkeling Gebiedsmakelaardij wordt momenteel ingezet als instrument om beleid tot uitvoering te brengen. Op tal van plaatsen leeft de behoefte en/of is besloten beleidsontwíkkeling voorlopig stop te zetten en te focussen op uítvoering. Daarvoor wordt gezocht naar nieuwe instrumenten, maar men hanteert nog de oude, taakgerichte opvatting van beleidsuitvoering. Dat resulteert in doorvertaling van beleid naar talloze mogelijke projecten zonder samenhangend geheel van resultaten of veranderingseffecten waar die projecten toe moeten leiden. In plaats van resultaatgericht management blijft de aansturing slechts gericht op realisering van zoveel mogelijk projecten. Dat heeft consequenties voor gebiedsmakelaardij als sturingsinstrument; het wordt dan een vorm van projectmanagement.
TAAKGERICHT
RESULTAATGERICHT
beleid
beleid
projectmanagement projecten
?
gebiedsmakelaardij
Die dreigende ontwikkeling kan worden gekeerd door conceptontwikkeling: het uitwerken van gebiedsmakelaardij als innovatief instrument voor de sturing van dynamische plattelandsprocessen. Via een gebiedsgerichte aanpak en netwerksamenwerking tussen relevante belanghebbenden met als doel: duurzame gebiedsontwikkeling. Ontwikkeling van een concept zal ook duidelijkheid bieden over de betekenis en de (on−) mogelijkheden van gebiedsmakelaardij. Uiteraard hoort bij dit traject van conceptontwikkeling ook het formuleren van de randvoorwaarden waaronder toepassing van het concept succesvol kan zijn.
projectmanagement projecten
verandering
procesmanagement
resultaten /effecten
Conceptontwikkeling en formulering van randvoorwaarden zijn ook als prioritair genoemd tijdens de workshop met gebiedsmakelaars in 2004. Conceptontwikkeling kan voortbouwen op de ervaringen, die reeds zijn opgedaan met gebiedsmakelaardij. Want er is veel meer kennis en ervaring dan dit rapport aanstipt. Nog belangrijker is de betrokkenheid van gebiedsmakelaars, opdrachtgevers (bestuurlijk en managerial) en gebiedsvertegenwoordigers; zij moeten straks met het concept gaan werken. Dit pleit voor ontsluiting van de praktijkervaringen via learning histories.
2. Competentie-ontwikkeling Het succes van gebiedsmakelaardij wordt grotendeels bepaald door het gedrag van gebiedsmakelaars, dat weer een resultante is van hun competenties. Om het succes van gebiedsmakelaardij te vergroten is het nodig de relevante competenties te identificeren en personen die als gebiedsmakelaar werkzaam zijn, te helpen die competenties (verder) te ontwikkelen. Voor de huidige vormen van gebiedsmakelaardij zijn in de meeste gevallen wel taken omschreven en soms ook de noodzakelijk geachte competenties. Dat vormt een basis. Het ontbreekt echter nog aan inzicht hoe die – of andere - competenties bijdragen aan het succes van gebiedsmakelaardij,
- 11 -
met name door het ontbreken van formulering van meetbare (verander-)doelen voor plattelandsontwikkeling. Anne Huvenaars heeft voor haar scriptie2 onderzoek gedaan naar het gewenste en het empirische competentieprofiel van gebiedsmakelaars (zie bijlage 3). Dat is aangevuld met ervaringen en inzichten die uit deze verkenning zijn verkregen. Daaruit wordt in hoofdstuk 6 een voorstel gedaan voor competentie-ontwikkeling.
Niet bij gebiedsmakelaars alleen … In dit rapport ligt de aandacht op personen, die werkzaam zijn als gebiedsmakelaar. Voor succesvolle toepassing van het instrument gebiedsmakelaardij zullen ook bij overheden veranderingen moeten plaatsvinden. Bestuurders zijn veelal veel ambitieuzer en dynamischer dan de achterliggende organisatie, die immers moet zorgen voor onderbouwing en uitvoering van beleidskeuzen. De traditionele aanpak van beleidsontwikkeling en –uitvoering is veel te traag om antwoord te geven op de dynamische ontwikkelingen. Het alternatief is om de uitvoering van beleid aan andere (gebieds−)partijen over te laten, of in samenwerkingsverbanden te realiseren. De overheid kan zich dan beperken tot lange termijn visies, het langdurig vasthouden van heldere beleidskeuzen en moet vervolgens alleen een initiërende en faciliterende rol vervullen. Dit alternatief vraagt om een attitudewijziging van met name ambtelijke medewerkers, maar ook het aanleren van andere competenties. Een traject van competentie-ontwikkeling voor hen draagt ook bij aan het succes van gebiedsmakelaardij.
3. Kennisuitwisseling De gebiedsmakelaar komt in aanraking met zeer veel thema's. Het is van groot belang dat hij over tenminste basiskennis van die thema's beschikt. Gebiedsmakelaars geven zelf aan behoefte te hebben aan meer kennis. Maar ook anderen hebben behoefte aan en zijn gebaat met relevante en toepasbare kennis. Want bijvoorbeeld kleine gemeenten of maatschappelijke organisaties ontbreekt het aan menskracht om op alle plattelands- (en andere) thema's specialistische kennis te vergaren en te onderhouden. Bij grote(re) organisaties zoals een provincie is de specifieke kennis wel aanwezig, maar ontbreekt vaak de integratie van alle voor een gebied of project relevante kennis. Voor burgers of ondernemers is veelal niet duidelijk waar zij terecht kunnen met hun kennis(gerelateerde) vragen. Daarom vervullen streekbureaus of plattelandshuizen ook steeds de rol van kennisloket. Tot slot ontbreekt het aan de ontsluiting van de waardevolle ervarings- en gebiedskennis van personen die in een gebied wonen, werken of anderszins met het gebied verbonden zijn. Hierdoor vindt ook nauwelijks uitwisseling van (gebieds-) kennis plaats tússen gebieden. Gebiedsmakelaars erkennen dit; afgezien van collegiale afstemming tussen gebiedsmakelaars, die binnen één programmabureau werken, vindt tussen hen nauwelijks tot geen uitwisseling plaats. Daardoor wordt in elk gebied steeds het wiel opnieuw uitgevonden. Gebiedsmakelaars hebben daarom kennisuitwisseling als één van de speerpunten benoemd voor ontwikkeling. Het betreft zowel uitwisseling tussen gebiedsmakelaars onderling, als met personen en organisaties in het werkveld van de gebiedsmakelaar.
2
Het geheel is meer dan de som der delen, afstudeerscriptie van Anne Huvenaars, Universiteit van Tilburg, mei 2005
- 12 -
5. Voorstel voor conceptontwikkeling De ontwikkeling van een effectief concept voor gebiedsmakelaardij gaat uit van drie fasen: 1. ontsluiten van praktijkervaringen: voortbouwen in plaats van opnieuw beginnen; 2. definiëren van doel en mogelijkheden; betekenis, essentie, beoogde resultaten 3. benoemen van randvoorwaarden; omstandigheden waaronder het concept wérkt. Desgewenst is de fasering te uit breiden met: 4. toetsing van het concept: pilotvorming 5. uitdragen. Onderstaand globaal voorstel beperkt zich tot fase 1.
Fundament voor conceptontwikkeling Ontsluiting van de praktijkkennis en –ervaring zoals SDPO beoogt, geeft inzicht in de knelpunten, noodzakelijke randvoorwaarden en succesfactoren voor gebiedsmakelaardij. Het hoofdstuk over verschijningsvormen is daar een aanzet toe. We kunnen dus veel leren door wat meer stil te staan bij onze ervaringen. Maar evaluatie is niet de meest inspirerende fase van een project; veelal wil men liever vooruit kijken. En een evaluatie resulteert meestal in een rapport, waar weinig of niets mee wordt gedaan. De methode van learning histories komt aan dat bezwaar tegemoet.
Essentie van een learning historie Een learning history bundelt de belangrijkste ervaringen van iedereen, die betrokken was bij een bepaalde activiteit: de gebiedsmakelaar, de opdrachtgever, mensen uit het gebied enz. Ze vertellen in interviews met eigen woorden hoe ze het proces of project ervaren en beoordelen. Door het vertellen van de eigen ervaringen ontwikkelt men al nieuwe inzichten. De ervaringen worden vastgelegd in citaten, die worden gebundeld tot een bondig, levendig verhaal. De kracht is, dat iedereen zich in het document herkent en de citaten direct al handvatten geven tot verbetering. Het verhaal wordt geschreven en voorzien van commentaren, vragen en analyses door getrainde deskundigen op het gebied van learning histories. Zij destilleren uit het verzamelde materiaal de essentiële thema's. Het uiteindelijke document staat centraal in een groepsbijeenkomst. Gezamenlijke reflectie op het document dient als validatie van de analyse door de deskundigen. Met die resultaten zijn alle "praktijkingrediënten" beschikbaar voor een concept voor gebiedsmakelaardij.
Bruikbaarheid van de methode De methode van learning histories is een interventiemethode om grote groepen te kunnen betrekken bij het proces. Het bouwt bij uitstek aan het collectief geheugen, waarvan het ontbreken door het SDPO-project al eerder als belangrijk knelpunt werd genoemd. Dat collectieve geheugen ontstaat, doordat learning histories verleden, heden en toekomst verbinden. Verder is de methode gericht op het leer- en veranderingsproces zonder dit op de voorgrond te zetten. Tot slot biedt het een goede manier om de praktijkervaringen te vast te leggen en te ontsluiten. Het succes van de methode staat of valt met de interviewers en de deskundigen, die de interviews verwerken.
Randvoorwaarden De praktijk van learning history noemt de volgende aandachtspunten voor toepassing van de methode. • Het vraagt een behoorlijke tijdsinvestering, vooral voor het houden van interviews. Het volstaat niet om enkele sleutelfiguren te interviewen. Het gaat om de persoonlijke opvattingen en erva-
- 13 -
• • •
ringen van alle betrokkenen (de "citaten"), die de ingrediënten vormen voor ontwikkeling van een concept op grond van praktijkervaringen. Er moet wil / bereidheid zijn om terug te kijken. Van groot belang is daarom uitleg over het doel van de methode. Benadruk niet het leren, maar benadruk de behoefte aan effectieve methoden. Plaats de aanpak in het perspectief van gebiedsontwikkeling (dus toekomstgericht) om te voorkomen, dat mensen geen tijd vrijmaken voor reflectie op een proces dat anderen hebben doorgemaakt.
Mogelijke aanpak • Opdrachtnemer Projectleider, die zorgt voor de regie van de totstandkoming van de learning histories. Moet nauw samenwerken met de (toekomstig) projectleider voor conceptontwikkeling, die dus eigenlijk ook al vooraf bekend moet zijn. Immers, deze eerste fase moet de ingrediënten leveren voor het concept. • Selectie van cases Welke gebieden / situaties lenen zich ontsluiting van de ervaringen. Het is van belang gebieden te kiezen, die al wat langer ervaring hebben met deze aanpak, m.a.w. al een historie hebben. Door de cases bovendien gespreid over meerdere provincies te kiezen, worden ook verschillende provinciale uitgangspunten en beleidskeuzen in de ervaringen verwerkt. Het ligt voor de hand om voort te bouwen op de cases Groene Long, Plattelandshuis Achterhoek – Liemers en een Brabants initiatief (De Peel of Beerze-Reusel). Ondanks de tijdsinvestering lijkt het noodzakelijk van meerdere gebieden een learning history te maken, omdat een concept voor gebiedsmakelaardij gestoeld moet worden op brede ervaringen. • Polsen van bereidheid tot medewerking Een learning history moet zich niet beperken tot de gebiedsmakelaar(s), maar zich ook uitstrekken tot vertegenwoordigers vanuit het gebied (burgers, ondernemers, projectindieners) en overheden: gemeenten, provincie en waterschap op ambtelijk en bestuurlijk niveau. • Selectie van de interviewers/deskundigen Essentieel is dat hierin getrainde deskundigen de learning histories maken en in de groepsbijeenkomst(en) als waarnemer/vragensteller optreden. Daarnaast is een ervaren procesbegeleider nodig voor tenminste leiding van de groepsbijeenkomst(en). Gezien logistiek en organisatie moeten deze personen vooraf bekend zijn. • Organisatie en planning Bij interviews en bijeenkomsten zijn vele mensen betrokken. Daarom is een goede planning van data, gesprekken, bijeenkomsten, locaties, equipement etc. essentieel om het proces in de vooraf besproken doorlooptijd af te kunnen ronden. Gezien altijd optredende onvoorziene omstandigheden is vooral in zo'n "large scale intervention" flexibiliteit en improvisatietalent nodig. • Houden van interviews Van belang is om de gesprekken van meerdere cases parallel te laten plaatsvinden. • Reflectiebijeenkomsten Dit betreft de groepsbijeenkomsten per casus. Tijdige aankondiging en uitnodiging is van groot belang voor aanwezigheid van alle bij de casus betrokkenen. • Kennisdisseminatie Na verwerking van de resultaten van de reflectiebijeenkomsten is van belang om de resultaten ook breed te verspreiden. Ook dit vraagt tijdige voorbereiding van werkvormen, doelgroepen etc.
- 14 -
6. Voorstel voor competentie-ontwikkeling Rollen van een gebiedsmakelaar Er wordt veel verwacht van personen, die als gebiedsmakelaar of in soortgelijke functies werkzaam zijn. Dit rapport heeft al getoond dat gebiedsmakelaardij verschillende verschijningsvormen kent. De verwachtingen zijn onverminderd hoog, zoals de functiebeschrijvingen tonen, die in diverse regio's gemaakt zijn. Letterlijk vermeldt één van de beschrijvingen dat men een "schaap met vijf poten" zoekt. Blijkbaar is er grote behoefte aan oplossing van knelpunten, die aanleiding gaven tot aanstelling of inschakeling van een gebiedsmakelaar. Elders is bij een functiebeschrijving opgemerkt, dat men moet zorgen voor een reëel verwachtingspatroon: "een streekmanager kan niet alles". Daarmee ligt de vinger op de zere plek. Men onderschat de complexiteit van een functie als gebiedsmakelaar. Dat blijkt uit de breedte van de opgesomde competenties voor een gebiedsmakelaar (zie bijlage 2), maar meer nog uit de vele en uiteenlopende rollen van een gebiedsmakelaar, die verscholen zitten achter de functie- en taakomschrijvingen. De volgende rollen lieten zich daar uit afleiden: • • • • • • • • • • • •
initiatiefnemer beleidsuitdrager projectontwikkelaar regisseur projectmanager procesbegeleider uitvoerder makelaar rapporteur kennismakelaar aanspreekpunt belangenbehartiger
• • • • • • • • • • • •
woordvoerder initiator mobilisator informatiepunt stimulator procesarchitect facilitator/ondersteuner adviseur klankbord subsidieadviseur mediator/bemiddelaar vertrouwenspersoon
Professionalisering van gebiedsmakelaardij moet beginnen met het onderkennen van en kiezen uit die rollen. Zonder keuzen kan gebiedsmakelaardij niet voldoen aan de hooggespannen, maar vooral uiteenlopende verwachtingen. Het voorstel voor competentie-ontwikkeling start daarom met een nadere duiding en clustering van de mogelijke rollen die een gebiedsmakelaar moet vervullen, en een beschrijving van de daarbij behorende competenties.
Stappenplan voor competentie-ontwikkeling Een competentie is datgene wat iemand succesvol maakt in een bepaalde functie of rol. Het inzetten van competenties wordt zichtbaar in gedrag; dit gedrag leidt tot het beoogde resultaat. Er bestaan vele competentiemodellen, maar in essentie zijn competenties opgebouwd uit vier aspecten: kennis - het 'weten' vaardigheden - het 'kunnen' motivatie - het 'willen' persoonskenmerken - het 'zijn'
competentie
gedrag
resultaat
Het voorgestelde competentie-ontwikkelingstraject zal zich richten op de vaardigheden, en de
- 15 -
daaraan gerelateerde gedragscriteria. Die criteria maken het mogelijk het gedrag ook te meten. Pas dan kan de effectiviteit van gebiedsmakelaardij (althans, in deze persoonsgebonden vorm) worden vastgesteld. Hieraan is behoefte zoals bleek uit de workshop in 2004 waar dit tot één van de vier prioritaire onderwerpen werd benoemd. Voor kennis is een apart voorstel opgenomen in hoofdstuk 7. Huvenaars noemt in haar scriptie n.a.v. gesprekken met een aantal gebiedsmakelaars hun huidige competenties. Dit betreft: • probleemanalyse • creativiteit • specifieke kennis • onafhankelijkheid • communicatie • samenwerken • sociabiliteit • durf • ontwikkelen van talent • organiseren van werk Door het beperkte aantal geïnterviewden mag men dit slechts als indicatie zien. Het grote aantal rollen, dat gebiedsmakelaars blijkt te vervullen, komt hiermee niet overeen. Het grote aantal competenties, dat door de reconstructiecommissies in Noord-Brabant is gedefinieerd (zie bijlage 3) vragen om een nadere afbakening. Zolang er voor gebiedsmakelaardij geen concept is ontwikkeld en de invulling vooral in de praktijk plaatsvindt, moet van daaruit ook de afbakening van de gewenste competenties plaatsvinden. Bovendien is het werken aan ontwikkeling van persoonlijke competenties een zaak van de gebiedsmakelaars zelf, waar zij ook voor gemotiveerd moeten zijn. Daaruit ontstaat het volgende voorstel voor een traject voor competentie-ontwikkeling. Dat bestaat uit de volgende stappen. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
groeperen, omschrijven en kiezen van rollen die een gebiedsmakelaar vervult vaststellen van noodzakelijke competenties confrontatie van ontwikkelde competentieprofielen met andere bronnen benoemen van meetbare gedragscriteria voor de ontwikkelde competentieprofielen in beeld brengen van de huidige competenties: de talentenprofielen vergelijk van gewenste/noodzakelijke en huidige competenties vertaling van de huidige competenties naar een (persoonlijk) ontwikkelingsplan en naar betekenis voor professionalisering van gebiedsmakelaardij 8. follow up met intervisie
Stap 1: definiëren van rollen Door de rollen te definiëren, die een gebiedsmakelaar wil of moet vervullen, komt er meer duidelijkheid in zijn de "functie". De basis hiervoor is de functie- of taakomschrijving, of opdrachtformulering van de gebiedsmakelaar. In elke verschijningsvorm van de functie gebiedsmakelaar passen hooguit enkele rollen. Het is van belang om te voorkomen dat strijdige rollen in één functie worden gecombineerd; dat zal in de praktijk niet werken. Mogelijk ontstaan hieruit zelfstandige functies, als rollen niet gecombineerd kunnen worden. Stap 2: vaststellen noodzakelijke competenties In deze fase komen de vereiste kwaliteiten en vaardigheden aan de orde, die een gebiedsmakelaar in staat moeten stellen een bepaalde rol te vervullen. Hiervoor werkt men met een zgn. competentiewoordenboek met beschrijvingen van competenties en uitwerking naar gedragscriteria. Onder begeleiding van een deskundige kunnen de gebiedsmakelaars met elkaar vaststellen welke competenties noodzakelijk zijn voor elke onderscheiden rol. Deze vormen het competentieprofiel.
- 16 -
Anne Huvenaars heeft met haar scriptie al het nodige voorwerk gedaan. Mogelijk kan daar op worden voortgeborduurd. In het door haar gebruikte competentiewoordenboek Assesment & Development van Seegers (1977) staan echter geen gedragscriteria vermeld bij de competenties. Het gevaar is dan dat de competentieprofielen te abstract blijven. Het verdient voorkeur uit te gaan van een competentiewoordenboek mét gedragscriteria. Stap 3: vergelijking van profielen Zodra de gebiedsmakelaars gezamenlijk competentieprofielen hebben ontwikkeld, worden deze "geconfronteerd" met andere bronnen. Hiervoor kunnen door opdrachtgevers gemaakte functiebeschrijvingen (bij voorkeur met vermelding van noodzakelijke competentie en kwaliteiten) worden gebruikt. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van competenties van gebiedsmakelaars of streekmanagers in diverse reconstructiegebieden van Noord-Brabant. Het competentieprofiel dat Anne Huvenaars toetste m.b.v. een model staat vermeld in bijlage 3. Zo mogelijk verifiëren de gebiedsmakelaars hun ontwikkelde profielen – al dan niet in een gezamenlijke bijeenkomst – bij collega-gebiedsmakelaars, die op dat moment niet bij het ontwikkelingstraject betrokken zijn. De gebiedsmakelaars kunnen al dan niet op advies van derden de door hen ontwikkelde profielen desgewenst nog aanpassen. Stap 4: gedragscriteria Het gebruikte competentiewoordenboek biedt een basis voor de gedragscriteria, die bij de ontwikkelde competentieprofielen horen. Deze stap is bedoeld om die criteria nogmaals te overwegen en aan te passen met wellicht beter op de functie gebiedsmakelaar toegesneden gedragscriteria. Het belang van deze stap is, dat hier de maatstaven ontstaan om het functioneren als gebiedsmakelaar te kunnen meten. Dat is niet alleen van belang voor opdrachtgevers: gebiedsmakelaars zijn straks in staat zelf hun bereikte resultaten beter te presenteren. Dat draagt bij aan de professionalisering. Stap 5: talentenprofielen Over welke talenten beschikken de gebiedsmakelaars op dit moment? Er zijn diverse methoden waarmee men individueel of in groepsverband zijn eigen gedrag in beeld brengt en kan vertalen naar competenties die men al heeft of nog ontwikkeld kunnen worden. Stap 6: vergelijk van gewenste/noodzakelijke en huidige competenties Dit schept een beeld van de prestatie- en ontplooiingsmogelijkheden in deze functie. Bij een grote kloof tussen huidig en gewenst zullen maatregelen nodig zijn. Mogelijk is de functie/opdracht niet duidelijk geformuleerd of afgebakend; of men blijkt zelf minder geschikt om dit werk op deze wijze te verrichten. Stap 7: ontwikkeling en professionalisering van gebiedsmakelaardij; persoonlijke ontwikkeling Dit traject levert meer duidelijkheid in de (on-)mogelijkheden van gebiedsmakelaardij. Komen verwachting en potentieel resultaat van gebiedsmakelaardij overeen? Moeten meer specifieke functies ontstaan voor gebiedsgericht werken? In deze stap kunnen de deelnemers aan het traject ook een persoonlijke ontwikkelingsplan formuleren en met een begeleider bespreken, waarvoor de Academie voor Gebiedsmakelaardij mogelijkheden kan bieden. Stap 8: follow up met intervisie Ter voorkoming van "terugvallen in oude sporen" vinden vervolgbijeenkomsten plaats met de deelnemers aan het ontwikkelingstraject. Deze krijgen het karakter van intervisiebijeenkomsten.
- 17 -
Programma voor een koplopersgroep Het competentie-ontwikkelingstraject start als een pilot. Het richt zich in eerste instantie op personen, die als gebiedsmakelaar werkzaam zijn. Het traject biedt hen mogelijkheden zich verder te ontplooien en zicht te krijgen op het eigen functioneren. Tegelijkertijd leveren hun ervaringen met gebiedsmakelaardij belangrijke informatie voor conceptontwikkeling en professionalisering. Voor de pilot wordt een koplopersgroep geformeerd van 8 - 12 gebiedsmakelaars. Zij moeten uit verschillende regio's en provincies komen en bij voorkeur vanuit verschillende achtergrond werkzaam zijn als gebiedsmakelaar. Hiertoe wordt een selecte groep gericht benaderd. Het hier geschetste ontwikkelingstraject dient als "bestek" voor deskundigen (trainers), die de groep begeleiden. Het ontwikkelingstraject leidt tot het volgende voorstel voor een programma. Definitieve invulling zal plaatsvinden door de trainer in overleg met de deelnemende gebiedsmakelaars. Dag 1 (april)
Verscheidenheid van gebiedsmakelaardij - kennismaking met elkaar en verschijningsvormen - stap 1: definiëren rollen - stap 2: noodzakelijke competenties
Dag 2 (mei)
Competentieprofielen - stap 3: vergelijking competentieprofielen - stap 4: meetbare gedragscriteria - stap 5: talentenprofielen
mei/juni
Kenniskringbijeenkomst
Dag 3 (juni)
Eigen ontwikkeling - stap 5: eigen kwaliteiten - stap 6 + 7: persoonlijk ontwikkelingsplan - intervisieafspraken maken
Dag 4 ½ dag (jul./aug.)
Intervisie - intervisiebijeenkomst, op locatie
Dag 5 ½ dag (sept.)
Intervisie - 2e intervisiebijeenkomst, op locatie
Dag 6 ½ dag (okt.)
Voorbereiding jaarcongres - intervisiebijeenkomst, op locatie - selectie cases voor congres
Dag 7 ½ dag (nov.)
Jaarcongres - presentatie ontwikkelingstraject en resultaten
Dag 1 en 2 kunnen wellicht beter worden gecombineerd tot een tweedaagse. Dat is effectiever voor de competentie-ontwikkeling en draagt tegelijk bij aan groepsvorming.
- 18 -
Na dag 2 vindt een kenniskringbijeenkomst plaats met andere gebiedsmakelaars en betrokkenen. De gebiedsmakelaars presenteren de resultaten van dag 1 en 2 en toetsen die in de kenniskring. Dat levert mogelijk nieuwe inzichten om in dag 3 de eigen ontwikkeling in te vullen. De Kenniskring leert over rollen, competenties en (on-)mogelijkheden van de gebiedsmakelaar. De intervisiebijeenkomsten zijn niet noodzakelijkerwijs verbonden aan het competentieontwikkelingstraject. Maar: the proof of the pudding is in the eating. En er is tussen de gebiedsmakelaars behoefte aan onderlinge uitwisseling. Daarom is voorzien in vervolgsessie met een intervisiekarakter. Op dag 6 kunnen ook andere geïnteresseerden worden uitgenodigd om samen met de deelnemers aan het ontwikkelingstraject de bijdrage aan het jaarcongres voor te bereiden. Dat geeft invulling aan het uitdragen van kennis en praktijkervaring. Dat is immers één van de doelen van het project Sturing op Duurzame Plattelandsontwikkeling.
- 19 -
7. Voorstel voor kennisactiviteiten Om te voorzien in de behoefte van gebiedsmakelaars aan kennis zou het volgende arrangement georganiseerd kunnen worden. Het betreft een eerste overzicht van thema's en werkvormen voor kennisverspreiding. Het meest effectief is om deelnemers aan deze activiteiten gezamenlijk de invulling van vervolgmodulen te laten bepalen.
Relevante thema's Op grond van de gebiedsprojecten en actuele ontwikkelingen zijn onderstaande thema's van belang, in overigens willekeurige volgorde. Als "binnenkomer" is het aan te bevelen te starten met "harde", d.w.z. disciplinaire thema's. Pas als dit naar tevredenheid is, zullen gebiedsmakelaars – of elke andere doelgroep – zich makkelijker openstellen voor de "zachtere" thema's, die mogelijk al snel appelleren aan vaardigheden. Juist dan ontstaat de mogelijkheid voor verbinding met competentie-ontwikkeling, intervisies of trainingen. Plattelandsontwikkeling: multifunctionaliteit, stad-land relaties, wonen-werken-recreëren versus landbouw, cultuurhistorische waarden en identiteit Landbouwbeleid: keuzen van LNV voor a) stimuleren van ondernemersschap (nota Kiezen voor landbouw) en b) initiatief vanuit de regio's (Agenda Vitaal Platteland + meerjarenprogramma) Ruimtelijk beleid: mogelijkheden en gevolgen binnen de Nota Ruimte, consequenties van de Kaderrichtlijn Water, idem natuur- en landschapsontwikkeling Europa: EU-beleid voor het platteland, waaronder de Kaderverordening Plattelandsontwikkeling, voorbeelden van gebiedsontwikkeling elders in Europa Sociaal-ec. beleid: kracht van sociale cohesie, draagvlak en daadkracht uit de regio, zelforganisatie, mobiliseren van burgers Regelgeving: er is meer mogelijk met ruimtelijke ordening binnen bestaande kaders dan wij denken, benut bestaande voorbeelden Consumententrends: gevolgen van demografische ontwikkeling, vergrijzing, woontrends, recreatieve tijdsbestedingen, behoefte aan beleving én rust en ruimte Samenwerking: publiekprivate samenwerking, keten- en netwerkvorming, nieuwe coöperatievormen, gebiedscontracten Financial engineering: mogelijkheden van EU-, nationale en andere programma's en fondsen, groenfinanciering, gebiedsfondsen, ontwikkelingsmaatschappijen Bestuur en beleid: bestuurlijke ontwikkelingen en consequenties, nieuwe sturingsvormen en instrumenten, leiderschapsvormen Procesbegeleiding: herkennen en omgaan met belangenverschillen, conflicten, dilemma's Communicatie: effectieve beïnvloeding, doelgroep onderscheid, free publicity
Kennisverspreiding Seminarcyclus Serie bijeenkomsten over thematische onderwerpen. Doel: Doelgroep: Karakter:
kennisverbreding en inhoudelijke ondersteuning gebiedsmakelaars, bestuurders, ambtelijke medewerkers, reconstructiecommissies, adviseurs. (Seminars toespitsen op één of twee van de doelgroepen) college; middag-/avondbijeenkomsten met deskundige als inleider, en gelegenheid tot vragen of korte discussie
- 20 -
Masterclasses Eenmalige, intensieve bijeenkomsten waarin een thema centraal staat, dat een belangrijke rol speelt / kan spelen in duurzame regionale ontwikkeling van het platteland. De bijeenkomst moet een afgerond geheel vormen en een overzicht geven. Desgewenst kunnen meerdere masterclasses gebundeld worden. Doel: Doelgroep: Karakter:
verdieping professionals: adviseurs, gebiedsmakelaars, ambtelijk medewerkers; allen met ervaring op betreffend thema inleiding op hoog niveau; actieve participatie in brainstorm, discussie, of andere werkvorm
Leergang gebiedsmakelaar Afhankelijk van belangstelling. Maatwerkopleiding voor scholing en training van gebiedsmakelaars. Onderdeel van professionalisering van de gebiedsmakelaars en ondersteuning van regionale ontwikkeling. Biedt vervolg op seminarcyclus en masterclasses, maar pas nadat ook het concept voor gebiedsmakelaardij (verder) ontwikkeld is. Mogelijk te ontwikkelen naar een masteropleiding, in elk geval uitgangspunt voor een te ontwikkeling certificering voor gebiedsmakelaar. Doel: structurele voorzieningen om het gebiedsgericht werken te professionaliseren Doelgroep: in praktijk als gebiedsmakelaar werkzame personen Duur: 1 jaar – 1,5 jaar
- 21 -
Bijlage 1: drie praktijksituaties Onderstaand volgt een beschrijving van drie voorbeelden van gebiedsmakelaardij in verschillende provincies, die een aantal knelpunten en kansen illustreren.
1. Noord-Holland: de Groene Long De Groene Long is de naam van een gebiedsprogramma voor Midden Noord-Holland, dat tot doel heeft het karakteristieke landelijk gebied te behouden door duurzame ontwikkeling te stimuleren. Het betreft een initiatief van de provincie, die – na afloop van o.a. Waardevol Cultuurlandschap en BANS-projecten – een nieuw gebiedsprogramma nodig achtte voor regie bij de uitvoering van haar beleid en voor de benutting van landelijke en Europese financiering. Hiertoe zijn de overheden in de regio in 2001 via een bestuursovereenkomst een samenwerkingsverband gestart in de vorm van een programmacommissie. Daarmee bundelen zij beleid, besturing en financiën voor gebiedsontwikkeling. Het programmabureau initieert en ondersteunt projecten, die passen binnen het programma. Met deze aanpak willen de samenwerkende partijen de bestuurlijke drukte en bureaucratie rond uitvoering van beleid verminderen en beschikbare fondsen beter benutten. De uitvoering van het programma vindt plaats door ca. tien parttime gebiedsmakelaars, die contact onderhouden met de projectindieners uit de regio. Deze medewerkers van het programmabureau zijn afkomstig van de verschillende deelnemende partijen en goed verankerd in het gebied. Elke gebiedsmakelaar heeft één of enkele van de thema's uit het gebiedsprogramma onder zijn hoede. Volgens de tussenrapportage "De Groene Long halverwege" zijn na 2 jaar samenwerken ruim 100 projecten gestart met een volume van € 15 miljoen (lopend en gerealiseerd). Hiervan is € 1,3 miljoen afkomstig van de samenwerkende regionale overheden en € 7,8 miljoen van Europa, rijk, provincie. De projecteigenaars of derden hebben ca. € 6 miljoen aan het programma bijdragen. Dat betekent, dat de private inzet via het programma 2,5 x zo groot is geworden en de financiële inzet van de regionale overheden met deze aanpak meer dan vertienvoudigd is. Dit betreft de resultaten halverwege het programma. Eind 2005 bedroeg het aantal projecten over de totale looptijd 285. Vier jaar lang investeerden de samenwerkende partijen in het gebied. Inmiddels is de regio aangewezen als Nationaal Landschap en is het programmabureau overgegaan naar de stichting Laag Holland i.o., die het programma voor het Nationale Landschap opzet. De Groene Long heeft daarmee succesvol ingespeeld op mogelijkheden van (onder andere) BANS, WCL, gebiedsgericht werken en Nationale landschappen. De combinatie van initiatief van de provincie en andere overheden aan de ene kant en de uitvoering door in het gebied gewortelde gebiedsmakelaars aan de andere kant is daarmee succesvol. Het is zeer de moeite waard om de ervaringen van deze gebiedsmakelaars te evalueren en beschikbaar te stellen voor andere regio's. Aandachtspunten Hoewel deze illustratie vooral een succesverhaal lijkt, zijn in de cóntext van gebiedsgericht werken zeker leerpunten te noemen. 1. Allereerst hebben initiatieven van de overheid steeds maar een beperkte doorlooptijd. Andere (politieke) beleidskeuzen of het einde van een bepaald budget begrenzen de looptijd van veel projecten tot maximaal 4 jaar. Gebiedsinitiatieven trachten dat creatief op te lossen door in te spelen op nieuwe fondsen, zie de reeks WCL, Leader, Nationale Landschappen, POP2 e.d. Als voor
- 22 -
elke periode of "regeling" een nieuwe organisatie- of uitvoeringsstructuur moet worden opgetuigd, gaat niet alleen veel tijd en geld, maar vooral ook veel expertise verloren. Niettemin bieden veranderingen de grootste kans op innovatie, die beter benut wordt als van ervaringen wordt geleerd. 2. Het tweede aandachtspunt richt zich op de provinciale organisatie. Volgens het Collegeprogramma 2003 van GS-Noord-Holland zou de provincie een nieuwe organisatiestructuur opzetten voor een gebiedsgerichte aanpak in de hele provincie, te beginnen met vijf aangewezen gebieden. In een beleidsevaluatie in opdracht van de provincie concludeert Berenschot in 2004, dat in slechts één van de vijf aangewezen gebieden (Noord-Holland Midden) een pilot is gestart. Ondanks de doelstellingen van GS werd gebiedsgericht werken door de GS-leden beschouwd als een inbreuk op hun sectorale programma. Slechts één gedeputeerde is (in Noord-Holland Midden) hiermee aan de slag gegaan. Aldaar is interactie en samenwerking (via een bestuursovereenkomst met andere overheden) bereikt, maar niet de eveneens beoogde integraliteit van beleid en uitvoering wegens de beperkte bereidheid van GS om ook vanuit andere sectoren beleidsmatig en financieel bij te dragen aan een andere werkwijze in dat gebied. Berenschot concludeert, dat maatschappelijke problematiek zich niet laat beperken door bestuurlijke eenheden. Om daar op in te spelen is één gemeenschappelijke en gedragen vísie op het gebied nodig en verdient het voorkeur het gebiedsgericht wérken vooral in het lokale netwerk te laten plaatsvinden, aldus Berenschot.
2. Gelderland: Plattelandshuis Achterhoek-Liemers In Gelderland zijn 4 programmabureaus actief, die opereren vanuit plattelandshuizen, waaronder het Plattelandshuis Achterhoek – Liemers. Sinds 2002 initieert en begeleidt het Plattelandshuis projecten voor duurzame plattelandsontwikkeling. Het is gebaseerd op een samenwerkingsovereenkomst tussen zo'n 15 partijen die betrokken zijn bij ontwikkelingen op het platteland in Achterhoek en Liemers. Dit zijn overheden, maatschappelijke organisaties en kenniscentra. Zij stellen menskracht en/of financiën ter beschikking. Daardoor is binnen het Plattelandshuis een groot netwerk en brede ervaring beschikbaar voor alle plattelandsthema's. De medewerkers (gebiedsmakelaars) begeleiden initiatiefnemers bij de vertaling van idee naar plan en wijzen hen de weg naar eventuele samenwerkingspartners en mogelijkheden voor financiële steun. Het Plattelandshuis vormt daarmee het centrale loket voor mensen en organisaties die concreet aan de slag willen voor een duurzame ontwikkeling van het platteland. In vier jaar zijn 325 plattelandsprojecten gerealiseerd in Achterhoek-Liemers met een totale projectinvestering van € 180 miljoen. Hiervan was € 87 miljoen afkomstig van Europa, Rijk en provincie. Partijen uit de regio (publiek en privaat) hebben zelf € 93 miljoen opgebracht. Het Plattelandshuis Achterhoek-Liemers werd tot 1 januari 2006 aangestuurd door drie streekcommissies, waarin lokale overheden en maatschappelijke organisaties samenwerkten. Via de streekcommissies en de medewerkers van het Plattelandshuis was er een sterke binding met het gebied. De commissies beoordeelden de uit hun streek ingediende projecten en gaven advies aan de provincie, die besliste over financiële honorering. Bij de voorbereiding van de uitvoering van de reconstructie heeft de Provincie besloten de streekcommissies op te heffen. De reconstructiecommissie moet hun taken overnemen. Reden daarvoor was, dat de streekcommissies geen adviescommissies zijn van het College van GS. Dit besluit gaf veel zorg over verlies van draagvlak in de regio en over het functioneren van het Plattelandshuis. Men verwachtte een negatief effect op de uitvoering van het gebiedsgericht beleid, doordat de
- 23 -
provincie de reconstructie te veel naar zich toe trok. Het zou daarbij de huidige samenwerkingspartners op afstand zetten. De provincie benadrukte, dat zij de uitvoering van de reconstructie niet alléén ter hand wil en kan nemen en erkende het belang van een plaats in de regio voor overleg en consultatie, waar initiatiefnemers en overheden elkaar weten te vinden. Ook de reconstructiecommissie wil graag feeling houden met het veld. De provincie heeft het Plattelandshuis dan ook gehandhaafd als programmabureau, maar zij zal meer programmatisch dan uitvoeringsgericht moeten gaan werken. Bovendien verwacht de provincie, dat de lokale overheden, waterschappen en maatschappelijke organisaties uit het gebied meer eigen verantwoordelijkheid nemen en ook zelf in het programmabureau gaan investeren. Aandachtspunten De bestaande lokale uitvoeringsstructuur van het Plattelandshuis in Achterhoek-Liemers lijkt nu te wijken voor een meer provinciale, programmatische aanpak, hoewel provincie en reconstructiecommissie menen, dat de initiatieven vooral uit de regio moeten blijven komen. Wat betekent de veranderde aanpak voor de werkwijze van de gebiedsmakelaars? Worden zij nu aangestuurd op grond van provinciale doelen? Kunnen zij het initiëren en tot stand brengen van projecten op onafhankelijke wijze voortzetten? Wat betekent dit voor de personele inbreng van lokale overheden en maatschappelijke organisaties in het Plattelandshuis Achterhoek-Liemers? Moeten de gebiedsmakelaars in de nieuwe situatie ook over andere kwaliteiten beschikken om hun (gewijzigde?) werk voort te kunnen zetten? Wat betekent de nieuwe situatie voor de samenwerkingsrelaties? Wat zijn nu (of na verloop van tijd) de leerpunten t.a.v. anders leren sturen?
3. Reconstructie in Noord-Brabant De provincie kent 7 reconstructie- en 2 overige gebieden. Voor elk gebied is een gebiedsbureau opgezet. De gebiedsbureaus vervullen verschillende rollen, die zijn uitgewerkt naar taken. De werkzaamheden zijn tot slot opgedeeld naar 4 typen functies. Rol Katalyseren Regisseren Makelen/schakelen Adviseren Monitoren Evalueren Overig
Taken - stimuleren en op gang brengen van de uitvoering - communicatie naar eigen organisatie en achterban - werven, ondersteunen en trekken van projecten - voorbereiden jaarlijks uitvoeringsprogramma - leveren gebiedsspecifieke kennis (beleidsmatig, financieel, technisch) om initiatiefnemers verder te helpen - adviseren reconstructiecommissie over voortgang/knelpunten in de uitvoering - voor-toetsen uitvoeringsprojecten - opstellen voortgangsrapportages - voortgangsbewaking projecten - analyseren van de monitoringsgegevens - adviseren reconstructiecommissie over de bevindingen - voorstellen voor beleidsbijstellingen (indien aan de orde) - administratieve ondersteuning reconstructiecommissie
• gebiedscoördinator De gebiedscoördinator is secretaris van een reconstructie- of gebiedscommissie. Hij werkt vanuit de provinciale organisatie en is het scharnierpunt naar het programmabureau. •
deelgebiedsmakelaar landinrichting
- 24 -
De provincie beschouwt landinrichting als instrument voor de reconstructie- en gebiedsplannen. De deelgebiedsmakelaar is secretaris van de landinrichtingscommissie(s) in dat gebied. Hij verbindt landinrichting en reconstructie en is organisatorisch ondergebracht in het gebiedsbureau. • gebiedsmakelaar De gebiedsmakelaar ondersteunt de reconstructie- of gebiedscommissie. Hij zorgt voor realisatie van het provinciale uitvoeringsprogramma PUP en de projecten. De gebiedsmakelaar ondersteunt en faciliteert initiatiefnemers van projecten en fungeert als vraagbaak. Uitgangspunt: van ca. driekwart van de projectideeën zijn vooraf al initiatiefnemers bekend, zodat de gebiedsmakelaar slechts sporadisch nieuwe initiatiefnemers hoeft te werven. • streekmanager De streekmanager richt zich op sociaal-economische projecten. Ook hij stimuleert, begeleidt en ondersteunt projecten, maar binnen zijn aandachtsveld. De sociaal-economische projecten moeten van onderop tot stand komen. Daarom is de streekmanager niet in dienst bij de provincie, maar maakt hij wel onderdeel uit van het gebiedsbureau. Hij helpt initiatiefnemers uit zijn gebied bij uitwerking van ideeën tot concrete plannen, zoekt naar financiering en bewaakt de voortgang. De streekmanager fungeert als loket voor vragen over de versterking van de economische vitaliteit en leefbaarheid. Aandachtspunten Er is sprake van enige overlap tussen de functies. Bij streekmanagers is het opdrachtgeverschap soms onduidelijk, terwijl zijn taken ook tegenstrijdigheden bevat. Sluiten de gewenste competenties aan bij de taken die vervuld (moeten) gaan worden? Leiden overlap tússen functiebeschrijvingen en tegenstrijdigheden bínnen een functie tot problemen? Wat valt te leren van de verschillende invulling van opdrachtgeverschap voor gebiedsmakelaars? Behoudens bij de functie streekmanager gaat de provincie er van uit, dat bij 70 – 80% van de projectideeën de initiatiefnemers al bekend zijn, zodat gebiedsmakelaars weinig hoeven te werven. Klopt dat? Hoe komen initiatiefnemers dan op hun ideeën en vooral: hoe vertalen zij die naar hun plannen? Want dat is juist de belangrijkste taak van de gebiedsmakelaar in de Groene Long en in het Plattelandshuis. Hoe functioneert het gebiedsbureau? Moet het concept daarvan verder worden uitgewerkt? Relatie met competenties Veel projecten in de uitvoeringprogramma's zijn nog weinig concreet en vergen verdere uitwerking. Er blijft dus nog onzekerheid over de haalbaarheid en passendheid van veel projecten binnen het gebiedsplan. Er zullen nog veel afspraken volgen met initiatiefnemers over hun inzet van menskracht en middelen. Verder vindt de uitvoering plaats in een dynamische beleidsomgeving, waardoor het succes van de uitvoering in belangrijke mate afhangt van de snelheid waarmee de uitvoeringsorganisatie kan inspelen op nieuwe beleidsontwikkelingen, aldus één van de reconstructiecommissies. Ook dat vraagt van de betrokken mensen specifieke competenties. Tot slot: de streekmanager lijkt in een meer dynamische omgeving te (moeten) opereren dan de gebiedsmakelaars. Het is belangrijk na te gaan hoe het succes van zijn rol beter is te borgen.
- 25 -
Bijlage 2: competenties uit functiebeschrijvingen Gebiedscoördinator
Gebiedsmakelaar
Streekmanager M
Streekmanager PM
Streekmanager MM
samenwerking met klant teamwerk met collega's resultaatgericht
samenwerking met klant teamwerk met collega's resultaatgericht
resultaatgericht initiatiefrijk
teamwerk met collega's resultaatgericht initiatiefrijk
gestructureerd werken oplossingsgericht pro-actief initiatiefrijk politiek en bestuurlijk bewust netwerkvaardigheid onderhandelingsvaardig inlevingsvermogen communicatief vaardig sociale vaardigheden kort en bonding formuleren enthousiasme stimulerende houding
gestructureerd werken oplossingsgericht pro-actief initiatiefrijk politiek en bestuurlijk bewust netwerkvaardigheid onderhandelingsvaardig inlevingsvermogen communicatief vaardig sociale vaardigheden kort en bonding formuleren enthousiasme stimulerende houding
teamwerk met collega's resultaatgericht initiatiefrijk gevoel voor verhoudingen
durf onafhankelijk grenzen zoekend denkkracht
ondernemerschap planmatig werken
analytisch conceptueel creatief
netwerkvaardigheid
communicatief vaardig innovatief bestuurlijk bewustzijn proceservaring realist drive zelfstandig doorzettingsvermogen
creatief bekend met regio taal van de regio projectinitiërend vermogen
- 26 -
inlevingsvermogen communicatief vaardig bestuurlijk management proceservaring
inlevingsvermogen communicatief vaardig innovatief bestuurlijk management proceservaring
zelfstandig
zelfstandig
verantwoordelijk projectinitiërend vermogen assertief flexibel commercieel
verantwoordelijk
inhoudelijk
ruime werkervaring creatief commercieel inhoudelijk breed georiënteerd snel van begrip overtuigend
Bijlage 3: vergelijking gewenst en empirisch profiel Relevante competenties uit onderzoek Huvenaars Besluitvorming
Interpersoonlijk gedrag
Motivatie
Probleemanalyse
Communicatie
Inzet
Oordeelsvorming
Mondelinge presentatie
Vasthoudendheid
Visie
Overtuigingskracht
Discipline
Creativiteit
Luisteren
Integriteit
Besluitvaardigheid
Sensitiviteit
Durf
Organisatiesensitiviteit
Samenwerken
Ambitie
Omgevingsbewustzijn
Sociabiliteit
Zelfontwikkeling
Specifieke kennis
Adviseren/helpen
Persoonlijk
Ondernemen
Management
Aanpassingsvermogen
Handelsgeest
Leidinggeven
Flexibel gedrag
Marktgericht denken
Ontwikkelen van talent
Stressbestendigheid
Klantgericht denken
Operationeel management
Onafhankelijkheid
Onderhandelen
Organiseren van werk
Initiatief
Delegeren
Organisatie commitment
Voortgangsbewaking
Energie Zelfverzekerdh./zelfkennis
Gemodificeerd naar het competentiemodel van Assesment & Development (Seegers, 1997) gewenste competenties huidige competenties
- 27 -
