Gebalanceerde flexibiliteit: de praktijk in Nederland

TNO Kwaliteit van Leven

TNO-rapport

Arbeid Polarisavenue 151 Postbus 718 2130 AS Hoofddorp

R0622909/031-10164

www.tno.nl/arbeid T 023 554 93 93 F 023 554 93 94

Gebalanceerde flexibiliteit: de praktijk in Nederland Flexibiliteitmonitor 2006: een onderzoek van Vedior en TNO Datum

27 december 2006

Auteurs

A. Goudswaard K.O. Kraan A. Brugman

Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit rapport mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor Onderzoeks- opdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belanghebbenden is toegestaan. © 2006 TNO

TNO rapport | R0622909/031-10164

TNO rapport | R0622909/031-10164

Inhoudsopgave Samenvatting ................................................................................................................................... i 1 1.1 1.2 1.3 1.4

Introductie van het onderzoek..................................................................................... 1 Aanleiding tot het onderzoek .......................................................................................... 1 De flexibiliteitmonitor 2006 ........................................................................................... 4 Steekproefkader .............................................................................................................. 5 Bedrijfskenmerken.......................................................................................................... 6

2 2.1

Onderzoeksresultaten................................................................................................... 9 Hoe belangrijk zijn de vier vormen van flexibiliteit voor Nederlandse bedrijven en instellingen?.................................................................................................................... 9 Het belang van flexibiliteit per sector ........................................................................... 12 Welke maatregelen treft men om de flexibiliteit te verhogen? ..................................... 16 Flexibiliteitmaatregelen per sector................................................................................ 19 Industrie ........................................................................................................................ 24 Vervoer en communicatie ............................................................................................. 25 Financiële instellingen .................................................................................................. 26 Zakelijke dienstverlening.............................................................................................. 27 Gezondheidszorg en welzijn ......................................................................................... 28 In hoeverre is er sprake van gebalanceerde flexibiliteit? .............................................. 29 Is er een relatie tussen de praktijk van flexibilisering en de bedrijfsprestaties? ........... 33 Welke belemmeringen ervaart men bij het verhogen van de flexibiliteit? ................... 36 Belemmeringen per sector ............................................................................................ 38 Welke stimulerende of belemmerende rol hebben de diverse stakeholders binnen het bedrijf? .................................................................................................................... 42

2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

Bijlage 1 De initiatiefnemers...................................................................................................... 45 Bijlage 2 Onderzoeksverantwoording: respons en weegfactoren........................................... 47 Bijlage 3 Scores per sector: belang van flexibiliteit en flexibiliteit op de managementagenda .................................................................................................... 49 Bijlage 4 Scores per sector: maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit........................... 55 Bijlage 5 Flexibiliteitmaatregelen: interne samenhang, schaalconstructie en samenhang met type flexibiliteit .................................................................................................... 65 Bijlage 6 Scores per sector: belemmeringen bij het verhogen van de flexibiliteit................. 71

TNO rapport | R0622909/031-10164

TNO rapport | R0622909/031-10164

i

Samenvatting Inleiding Vedior wil haar boodschap dat een meer toekomstgerichte en mensgerichte flexibiliteit nodig is om de concurrentiekracht van Nederland te versterken, laten onderbouwen met onderzoek. Daarbij heeft Vedior samenwerking gezocht met TNO. Deze samenwerking heeft tot op heden geresulteerd in een onderzoeksmodel ter ondersteuning van de visie van Vedior op gebalanceerde flexibiliteit en een eerste onderzoek naar visies van leidinggevenden op arbeidsproductiviteit en flexibiliteit: de arbeidsproductiviteitmonitor 2005. Bij gebalanceerde flexibiliteit wordt op een evenwichtige wijze aandacht besteed aan vier typen flexibiliteit: omgevingsgerichte, toekomstgerichte, mensgerichte en arbeidsmarktgerichte (zie tabel 0.1 voor de kernbegrippen uit het onderzoeksmodel). Tabel 0.1 Kernbegrippen uit het onderzoeksmodel: gebalanceerde flexibiliteit betekent het vinden van een evenwicht in vier typen flexibiliteit type flexibiliteit

flexibiliteitbehoefte

Omgevingsgerichte flexibiliteit:

Variatie

systeem afgestemd op de ei-

(volume en mix), (on)voor-

• Snelheid, korte levertijden

sen van de huidige omgeving

spelbaarheid van de omge-

• Maximale

in

de

organisatie-eisen marktvraag

vingseisen

• Efficiënte operatie wendbaarheid

(de mix aankunnen) • Schaalbaarheid

(diverse

volumes aankunnen) • Kwaliteit leveren Toekomstgerichte flexibiliteit:

Veranderingen in de omge-

• Productinnovatie

systeem afgestemd op de

ving in de toekomst. Innova-

• Procesinnovatie

veranderende omgeving van

ties in technologie, producten

• Daadkracht

de toekomst

en processen

• Strategische keuze ten aanzien van concurrentiestrategie • Creativiteit

Mensgerichte flexibiliteit: sys-

Diversiteit in bedrijven, be-

• Inspiratie

teem afgestemd om de diver-

hoeften, wensen, capaciteiten

• Motivatie

siteit aan wensen en behoef-

en competenties van perso-

• Maatwerk (behoeften, wen-

ten van het eigen personeels-

neel

sen, capaciteiten en competenties)

bestand Arbeidsmarktgerichte

flexibi-

Veranderingen

op

de

ar-

liteit: systeem afgestemd op

beidsmarkt van de toekomst,

de eisen en beschikbaarheid

beschikbaarheid van perso-

van personeel op de toekom-

neel en veranderende wen-

stige arbeidsmarkt

sen, capaciteit en competenties van personeel

• Aantrekkelijkheid als werkgever • Open kanalen naar de arbeidsmarkt • Verantwoordelijkheid

ne-

men voor toekomstige generaties • Innovativiteit in en bewerking van doelgroepen

De arbeidsproductiviteitmonitor 2005 had een verkennend karakter en had een focus op visies van leidinggevenden op arbeidsproductiviteit. Visies op flexibiliteit zijn slechts zeer beperkt aan de orde gekomen. Uit de arbeidsproductiviteitmonitor 2005

TNO rapport | R0622909/031-10164

ii

bleek dat managers de mens centraal zetten, als het gaat om het verhogen van de arbeidsproductiviteit, maar als het gaat om flexibiliteit lijkt de mens volgend en lijken de korte termijn eisen van de markt vooral leidend te zijn. Van de mensgerichte en toekomstgerichte flexibiliteit die nodig is om Nederlandse bedrijven meer succesvol te maken, was nog maar weinig te zien. Deze resultaten uit de arbeidsproductiviteitmonitor 2005 lenen zich voor een vervolgonderzoek, waarin flexibiliteit meer centraal wordt gesteld: de flexibiliteitmonitor 2006. In dit vervolgonderzoek wordt niet langer alleen gevraagd naar visies op flexibiliteit, maar ook naar concrete maatregelen. Tevens wordt gevraagd naar mogelijke belemmeringen die men in de praktijk ervaart bij flexibilisering. Dit rapport bevat de resultaten van deze flexibiliteitmonitor 2006. De hoofdvraag van de flexibiliteitmonitor 2006 luidt: wat is de praktijk van flexibilisering in ondernemingen? Deelvragen hierbij zijn: 1. hoe belangrijk zijn de vier vormen van flexibiliteit voor Nederlandse bedrijven en instellingen? 2. welke maatregelen treft men om de flexibiliteit te verhogen? 3. in hoeverre is er sprake van gebalanceerde flexibiliteit? 4. is er een relatie tussen de praktijk van flexibilisering en de bedrijfsprestaties? 5. welke belemmeringen ervaart men bij het verhogen van de flexibiliteit? 6. welke stimulerende of belemmerende rol hebben de verschillende stakeholders binnen het bedrijf? Het onderzoek is uitgevoerd onder leidinggevenden van bedrijven met meer dan 100 werknemers in een vijftal sectoren: industrie, vervoer en communicatie, financiële instellingen, (kennisintensieve) zakelijke dienstverlening, gezondheidszorg en welzijn. De interviews zijn door middel van web-based interviewing (CAWI) afgenomen door Intomart. De steekproef is getrokken uit het Intomart Online panel. De netto steekproef heeft uiteindelijk bestaan uit 1.240 respondenten. Voor de analyses op het totale bestand zijn weegfactoren opgesteld.

1. Hoe belangrijk zijn de vier vormen van flexibilisering voor Nederlandse bedrijven en instellingen? Flexibiliteit wordt door leidinggevenden van zeer groot belang geacht voor het versterken van de positie op de markt. Flexibiliteit wordt daarnaast ook van groot belang geacht voor het versterken van het innovatief vermogen, voor de motivatie van het personeel én voor het versterken van de positie op de arbeidsmarkt. Hoewel de markt het hoogst scoort (91%), is de visie op flexibiliteit niet eenzijdig op deze markt gericht. Leidinggevenden denken bij flexibiliteit ook aan het innovatief vermogen (85%), aan de motivatie van het personeel (84%) en aan de arbeidsmarkt (81%). In 2006 staat flexibiliteit nog hoger op de managementagenda dan in 2005. Evenals in 2005 staat toekomstgerichte flexibiliteit (anticiperen op structurele veranderingen in de markt) het hoogst op de managementagenda (88%), gevolgd door marktgerichte flexibiliteit (reageren op variatie in de markt) (83%). Hoewel alle vier de vormen van flexibiliteit zeer belangrijk worden gevonden, staan mensgerichte (70%) en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit (72%) iets minder hoog op de agenda. De consensus over het belang van mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit is wel zeer sterk toegenomen.

TNO rapport | R0622909/031-10164

iii

De verschillen tussen de sectoren zijn kleiner geworden dan in 2005. Voor zover er verschillen zijn, zien we dat: • mensgerichte flexibiliteit in de industrie wat minder belangrijk wordt gevonden en lager op de agenda staat dan in de overige sectoren; • marktgerichte flexibiliteit minder belangrijk wordt gevonden en lager op de agenda staat in de gezondheidszorg, waar juist mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit hoger op de agenda staan; • arbeidsmarktgerichte flexibiliteit in de zakelijke dienstverlening wat belangrijker wordt gevonden dan in de overige sectoren. Het staat in deze sector echter niet hoger op de agenda.

2. Welke maatregelen treft men om de flexibiliteit te verhogen? Dé maatregel die verreweg het meest genoemd wordt om de flexibiliteit te verhogen is het sturen op een flexibele attitude van het personeel. In de top 15 komen veel maatregelen voor die verband houden met een managementstijl, waarbij ruimte wordt geboden aan het individu en waarbij stimuleren en betrokkenheid van personeel centraal staan: een bedrijfscultuur gebaseerd op integriteit, vertrouwen en respect (71% van de organisaties), korte lijnen en verantwoordelijkheden op de werkvloer (72%), investeren in opleiding (66%), stimuleren van innovatief en creatief gedrag van personeel (67%), investeren in brede inzetbaarheid (64%), transparantie en duidelijkheid in interne communicatie (63%) en de mogelijkheid om individuele vaardigheden up-to-date te houden (56%). Er blijft een heel scala aan mogelijke maatregelen liggen, die door slechts een minderheid van de bedrijven worden toegepast, in het bijzonder op het terrein van arbeidsmarkt, maar ook op het terrein van innovatie (met name R&D) of op het terrein van een flexibele inzet van arbeid. Er zijn duidelijke verschillen tussen de sectoren in de flexibiliteitmaatregelen die men treft: • de industrie onderscheidt zich door relatief meer nadruk te leggen op flexibele productie, investeren in R&D en aandacht voor de positie in de keten. Flexibele werktijden worden minder vaak dan in andere sectoren ingezet, maar flexwerkers, een vaste relatie met een uitzendbureau en een goede mix van smalle en brede taken vaker; • de transportsector onderscheidt zich door een nadruk op de flexibele attitude van het personeel en door relatief meer nadruk op flexibele werktijden. Investeringen in ontwikkeling en de mogelijkheid om kennis en vaardigheden op peil te houden scoren lager dan in andere sectoren; • financiële instellingen onderscheiden zich door relatief veel aandacht voor een bedrijfscultuur gericht op integriteit, vertrouwen en respect, investeren in opleiding, transparantie in communicatie en de mogelijkheid om kennis en vaardigheden op peil te houden; • ook de zakelijke dienstverlening onderscheidt zich door relatief meer nadruk op investeren in opleiding en de mogelijkheid om kennis en vaardigheden op peil te houden, alsmede door het stimuleren van innovatief en creatief gedrag. Weinig aandacht is er voor flexibele werktijden of de inzet van flexwerkers. Wel wordt het bieden van ruimte voor individuele wensen in werktijden en het bieden van ruimte voor de combinatie werk-privé relatief belangrijk gevonden; • de gezondheidszorg onderscheidt zich door relatief veel aandacht voor transparantie in de communicatie, flexibele werktijden en aandacht voor ergonomie.

TNO rapport | R0622909/031-10164

iv

3. In hoeverre is er sprake van gebalanceerde flexibiliteit? Als we de managementagenda van de bedrijven bezien, lijkt er sprake van een redelijke balans in de aandacht voor de vier typen flexibiliteit, met een lichte onderbelichting van mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit. Kijken we naar de flexibiliteitmaatregelen die bedrijven treffen, dan staat een managementstijl waarbij ruimte wordt geboden aan het individu centraal. Deze maatregelen lijken vooral gericht op het vergroten van het flexibiliteitvermogen van het personeel (zowel op korte als op lange termijn). Mensgerichte maatregelen die in de eerste plaats flexibiliteit voor de werknemers zelf bieden (zoals ruimte voor individuele wensen in werktijden, ruimte voor combinatie werk-privé, aan werknemers aangepaste werkplekken) worden minder vaak ingezet. Arbeidsmarktmaatregelen blijven steken bij algemene maatregelen zoals een positief imago en kennis van de markt, terwijl mogelijkheden tot het aangaan van partnerships nog niet veel worden toegepast. Maatregelen ter vergroting van de omgevingsgerichte flexibiliteit worden over het algemeen slechts beperkt ingezet: in de industrie speelt dit wel een belangrijke rol. Een evenwichtige balans in type maatregelen lijkt nog niet te zijn bereikt.

4. Is er een relatie tussen de praktijk van flexibilisering en bedrijfsprestaties? Een vergelijking tussen bedrijven die beter, gelijk of minder zeggen te presteren leidt tot de volgende conclusies: • koplopers op het terrein van bedrijfsprestaties hebben alle vier de vormen van flexibiliteit hoger op de agenda staan dan de overige bedrijven; • koploperbedrijven scoren tevens het hoogst op alle typen flexibiliteitmaatregelen, wat wil zeggen dat ze meer flexibiliteitmaatregelen toepassen dan minder presterende bedrijven.

5. Welke belemmeringen ervaart men bij het verhogen van de flexibiliteit? Het belangrijkste knelpunt dat leidinggevenden ervaren bij het verhogen van de flexibiliteit, is het feit dat ze rekening moeten houden met de privé-omstandigheden van hun medewerkers. In hun eigen manier van aansturen zien ze geen belemmering. In de lijst met belemmeringen zien we enkele dilemma’s uit de dagelijkse praktijk van leidinggevenden: • spanningsveld tussen de flexibiliteitbehoeften van werknemers en van de organisatie: enerzijds ziet men zich genoodzaakt meer rekening te houden met privéwensen en vindt men dat medewerkers breder inzetbaar moeten zijn, anderzijds is men bang om medewerkers zekerheden weg te moeten nemen; • spanningsveld tussen de korte en de lange termijn: de helft van de leidinggevenden erkent dat ze meer naar de lange termijn zou moeten kijken, maar komt hier niet aan toe; • spanningsveld tussen arbeidsproductiviteit en gezondheid: bijna de helft van de leidinggevenden zou meer rekening willen houden met de gezondheid en stressgevoeligheid van medewerkers; tegelijkertijd ziet ook bijna de helft dat het verhogen van de arbeidsproductiviteit ten koste gaat van het personeel. Hoewel de verschillen tussen de sectoren niet groot zijn, worden er per sector ook specifieke belemmeringen ervaren:

TNO rapport | R0622909/031-10164

•

•

•

•

•

v

zo maakt men zich in de industrie meer dan elders zorgen over de kans dat het werk naar het buitenland verplaatst wordt, als men het niet meer op kosten kan winnen. Verder erkent men een spanningsveld tussen taaksplitsing en uitdagend werk; leidinggevenden in de transportsector zijn zich sterker dan elders bewust dat soms zekerheden van het personeel weggenomen moeten worden. Ook zijn zij zich hier vaker bewust dat het verhogen van de arbeidsproductiviteit ten koste gaat van het personeel en er onvoldoende wordt geïnvesteerd in ontwikkeling; in de financiële instellingen lijken leidinggevenden wat minder belemmeringen te ondervinden dan elders. Wel voelt men ook hier de dreiging dat werk naar het buitenland verplaatst wordt waar het goedkoper kan; de zakelijke dienstverlening wijkt weinig af van het totaal gemiddelde. Het knelpunt, dat men rekening moet houden met privé-omstandigheden van medewerkers om mensen te binden, wordt hier het hardst gevoeld. Tegelijkertijd is het vertrouwen dat medewerkers de veranderingen aan kunnen hier het kleinst; in de gezondheidszorg hebben de leidinggevenden meer dan in andere sectoren vertrouwen dat medewerkers de veranderingen aan kunnen. Zij zijn zich in deze sector meer bewust dat ze bij het verhogen van de flexibiliteit meer rekening zouden moeten houden met gezondheid en stressgevoeligheid van medewerkers.

6. Welke stimulerende of belemmerende rol hebben de diverse stakeholders binnen het bedrijf? In alle sectoren worden de klanten en het eerste lijns management als meest stimulerende stakeholders ervaren. De rol van medewerkers wordt door de helft van de leidinggevenden als stimulerend ervaren. In de zakelijke dienstverlening oordeelt men positiever over deze rol.

TNO rapport | R0622909/031-10164

vi

TNO rapport | R0622909/031-10164

1

Introductie van het onderzoek

1.1

Aanleiding tot het onderzoek

1

Nederland staat de komende jaren in het teken van toenemende dynamiek en diversiteit op de markt en op de arbeidsmarkt. Ook komt er structurele krapte op de arbeidsmarkt. Concurrenten, afnemers en werknemers zullen steeds meer eisen stellen aan het functioneren van bedrijven, terwijl rendementseisen hoger worden. Het verder verhogen van de flexibiliteit is een belangrijke voorwaarde om de concurrentie internationaal aan te kunnen. Het gaat in de dagelijkse bedrijfsvoering echter niet alleen om de operationele flexibiliteit. Ook toekomstgerichte en mensgerichte flexibiliteit is noodzakelijk. Daarbij gaat het om goed opgeleide, goed gemotiveerde mensen die duurzaam inzetbaar blijven. Vedior wil haar boodschap, dat een meer toekomstgerichte en mensgerichte flexibiliteit nodig is om de concurrentiekracht van Nederland te versterken, laten onderbouwen met onderzoek. Daarbij heeft Vedior samenwerking gezocht met TNO (zie bijlage 1 voor de initiatiefnemers). Deze samenwerking heeft tot op heden geresulteerd in een onderzoeksmodel ter ondersteuning van de visie van Vedior op gebalanceerde flexibiliteit en een eerste onderzoek naar visies van leidinggevenden op arbeidsproductiviteit en flexibiliteit: de arbeidsproductiviteitmonitor 2005.1 In het onderzoeksmodel (zie figuur 1.1) wordt onderscheid gemaakt naar vier dimensies van flexibiliteit: • omgevingsgerichte flexibiliteit: snel en efficiënt kunnen reageren op de volumeen mix-variaties van de (afzet)markt; • toekomstgerichte flexibiliteit: anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (producten procesvernieuwing); • mensgerichte flexibiliteit: activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel; • arbeidsmarktgerichte flexibiliteit: anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt. Voor het versterken van de productiviteit en de concurrentiekracht van Nederland is het van belang dat bedrijven voldoende aandacht besteden aan alle vier de vormen van flexibiliteit. Om te ‘overleven’ in een zeer turbulente omgeving is het belangrijk dat bedrijven hun werkprocessen efficiënt hebben georganiseerd en wendbaar genoeg zijn om variatie in de marktvraag aan te kunnen (omgevingsgerichte flexibiliteit). Ze moeten bijvoorbeeld diverse volumes aan kunnen en een variabele mix bieden. Maar als bedrijven zich vooral richten op het opvangen van korte termijnvariatie in de markt en een zo efficiënt mogelijke operatie, lopen zij het gevaar de lange termijnbehoefte aan innovatie over het hoofd te zien. Zo zal men naast efficiency ook ruimte moeten bieden voor innovatie en creativiteit om de markt steeds een stapje voor te blijven (toekomstgerichte flexibiliteit). De factor arbeid is een belangrijke sleutel tot het bereiken van 1

Goudswaard A, Berg R van den, Leede J de, Cox-Woudstra E. Verhoging van de arbeidsproductiviteit: ideeën van leidinggevend Nederland. Een verkennend onderzoek van Vedior en TNO. Hoofddorp/Amsterdam: TNO Kwaliteit van Leven | Arbeid/Vedior, 2005.

TNO rapport | R0622909/031-10164

2

succes voor organisaties. Aandacht voor de wensen en behoeften van werknemers is niet alleen zinvol vanuit een naderend tekort op de arbeidsmarkt, maar ook vanuit de noodzaak een aantrekkelijke werkgever te zijn (arbeidsmarktgerichte flexibiliteit). Vanuit het oogpunt van de arbeidsproductiviteit en de flexibiliteit is het belangrijk medewerkers te motiveren, te inspireren en rekening te houden met hun capaciteiten en competenties (mensgerichte flexibiliteit). In de praktijk blijkt dat medewerkers beter presteren en een hogere bereidheid tot flexibiliteit vertonen, als het bedrijf rekening houdt met hun flexibiliteitbehoefte. De vier typen flexibiliteit spelen in op een verschillende flexibiliteitbehoefte en voor alle vier typen flexibiliteit kunnen verschillende organisatie-eisen worden geformuleerd (zie tabel 1.1). Het is voor bedrijven de uitdaging te komen tot gebalanceerde flexibiliteit, dat wil zeggen een evenwichtige balans te vinden tussen de vier vormen van flexibiliteit.

Toekomstgerichte flexibiliteit

Omgevingsgerichte flexibiliteit

Gebalanceerde flexibiliteit

Arbeidsmarktgerichte flexibiliteit

Figuur 1.1

Mensgerichte flexibiliteit

Hogere (arbeids)productiviteit en concurrentiekracht

Productief en succesvol door gebalanceerde flexibiliteit (onderzoeksmodel)

TNO rapport | R0622909/031-10164

3

Tabel 1.1 Kernbegrippen uit het onderzoeksmodel type flexibiliteit

flexibiliteitbehoefte

Omgevingsgerichte flexibiliteit:

Variatie

systeem afgestemd op de ei-

(volume en mix), (on)voor-

• Snelheid, korte levertijden

sen van de huidige omgeving

spelbaarheid van de omge-

• Maximale

in

de

organisatie-eisen marktvraag

vingseisen

• Efficiënte operatie wendbaarheid

(de mix aankunnen) • Schaalbaarheid (diverse volumes aankunnen) • Kwaliteit leveren

Toekomstgerichte flexibiliteit:

Veranderingen in de omge-

• Productinnovatie

systeem afgestemd op de ver-

ving in de toekomst. Innova-

• Procesinnovatie

anderende omgeving van de

ties in technologie, producten

• Daadkracht

toekomst

en processen

• Strategische keuze ten aanzien van concurrentiestrategie • Creativiteit

Mensgerichte flexibiliteit: sys-

Diversiteit in bedrijven, be-

• Inspiratie

teem afgestemd om de diver-

hoeften, wensen, capaciteiten

• Motivatie

siteit aan wensen en behoef-

en competenties van perso-

• Maatwerk (behoeften, wen-

ten van het eigen personeels-

neel

sen, capaciteiten en competenties)

bestand Arbeidsmarktgerichte

flexibi-

Veranderingen

op

de

ar-

liteit: systeem afgestemd op

beidsmarkt van de toekomst,

de eisen en beschikbaarheid

beschikbaarheid van perso-

van personeel op de toekom-

neel en veranderende wen-

stige arbeidsmarkt

sen, capaciteit en competenties van personeel

• Aantrekkelijkheid als werkgever • Open kanalen naar de arbeidsmarkt • Verantwoordelijkheid

ne-

men voor toekomstige generaties • Innovativiteit in en bewerking van doelgroepen

De arbeidsproductiviteitmonitor 2005 had een verkennend karakter en had een focus op visies van leidinggevenden op arbeidsproductiviteit. Visies op flexibiliteit zijn slechts beperkt bevraagd en het thema gebalanceerde flexibiliteit is niet verder geoperationaliseerd. Ook de spanningsvelden en dilemma’s voor bedrijven, waar in het onderzoeksmodel een start mee is gemaakt, zijn nog niet verder geëxploreerd. Wel leverde het onderzoek enkele spannende resultaten op, die zich lenen voor een tweede ronde in het onderzoek.2 Zo bleek uit de arbeidsproductiviteitmonitor 2005 dat managers de mens centraal zetten, als het gaat om het verhogen van de arbeidsproductiviteit, maar als het gaat om flexibiliteit lijkt de mens volgend en lijken de korte termijn eisen van de markt vooral leidend te zijn. Er leek nog maar weinig te zien van de mensgerichte en toekomstgerichte flexibiliteit die nodig is om Nederlandse bedrijven meer succesvol te maken (zie figuur 1.2).

2

Zie: Goudswaard A, Davidse W. Flexibiliteit en productiviteit zijn geen gescheiden werelden. Gids voor Personeelsmanagement 2006;85(9):38-42.

TNO rapport | R0622909/031-10164

4

toekomstgericht 4,5

industrie vervoer en communicatie financiele instellingen zakelijke dienstverlening

4

gezondheidszorg en welzijn totaal

3,5

omgevingsgericht

3

mensgericht

arb eidsmarktgericht

Figuur 1.2

Vier typen flexibiliteit op de managementagenda (bron: Arbeidsproductiviteitsmonitor 2005)

De resultaten uit de arbeidsproductiviteitmonitor 2005 lenen zich voor een vervolgonderzoek, waarin flexibiliteit meer centraal wordt gesteld: de flexibiliteitmonitor 2006. In dit vervolgonderzoek wordt niet langer alleen gevraagd naar visies op flexibiliteit, maar ook naar concrete maatregelen. We gaan er hierbij van uit, dat bedrijven gebalanceerde flexibiliteit kunnen bereiken door het treffen van maatregelen gericht op de huidige markt, de toekomstige markt, het huidige personeel en de (toekomstige) arbeidsmarkt. Bedrijven kunnen maatregelen nemen op het terrein van technologie, organisatie en personeel en ze kunnen strategische relaties aangaan met derden. Sommige maatregelen zullen zich heel specifiek op één van de vier dimensies van flexibiliteit richten, maar de meeste maatregelen zullen op meerdere terreinen effect sorteren. In de flexibiliteitmonitor 2006 hebben we een hele reeks mogelijke maatregelen opgenomen en aan de respondenten gevraagd of ze hier in de praktijk inderdaad op sturen als het gaat om het verhogen van de flexibiliteit. Tevens wordt gevraagd naar mogelijke belemmeringen die men in de praktijk ervaart bij flexibilisering. Dit rapport bevat de resultaten van deze flexibiliteitmonitor 2006.

1.2

De flexibiliteitmonitor 2006 De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: • wat is de praktijk van flexibilisering in ondernemingen? Deelvragen hierbij zijn: • hoe belangrijk zijn de vier vormen van flexibiliteit voor Nederlandse bedrijven en instellingen? • welke maatregelen treft men om de flexibiliteit te verhogen? • in hoeverre is er sprake van gebalanceerde flexibiliteit? • is er een relatie tussen de praktijk van flexibilisering en de bedrijfsprestaties?

TNO rapport | R0622909/031-10164

• •

5

welke belemmeringen ervaart men bij het verhogen van de flexibiliteit? welke stimulerende of belemmerende rol hebben de verschillende stakeholders binnen het bedrijf?

Om deze vragen te beantwoorden is door TNO en Vedior gezamenlijk een beknopte vragenlijst opgesteld, gericht op het in kaart brengen van visies en praktijken van managers in bedrijven en instellingen in een vijftal voor Vedior relevante sectoren: • industrie;3 • vervoer en communicatie; • financiële instellingen; • (kennisintensieve) zakelijke dienstverlening;4 • gezondheidszorg en welzijn. Het onderzoek is uitgevoerd onder leidinggevenden van bedrijven met meer dan 100 werknemers. De doelgroep wordt gevormd door personen die aan minimaal 5 personen formeel leiding geven.

1.3

Steekproefkader De interviews zijn door middel van web-based interviewing (CAWI) afgenomen door Intomart. De steekproef is getrokken uit het Intomart Online panel. Op basis van de reeds beschikbare achtergrondgegevens in het online panel van Intomart GfK (ruim 100.000 panelleden) is het potentiële beschikbare aantal panelleden uit de doelgroep vastgesteld. Na voorselectie op regionale representativiteit blijft er een bruto steekproef over, die is benaderd voor deelname aan dit specifieke onderzoek. De selectie van subsectoren in de industrie en zakelijke dienstverlening houdt in dat leidinggevenden in het bedrijvenpanel allereerst een vraag hebben moeten invullen betreffende de sector van hun organisatie en afhankelijk hiervan de overige vragen voorgelegd hebben gekregen of niet. Dit betekent dat de feitelijke respons in die sectoren, waar deze subselectie heeft plaatsgevonden, lager is geweest dan in de overige sectoren. De netto steekproef heeft uiteindelijk bestaan uit 1.240 respondenten (zie tabel 1.2). Voor de analyses op het totale bestand zijn weegfactoren opgesteld. In deze rapportage zal steeds gebruik gemaakt worden van deze weging indien gegevens over 3

4

Binnen de industrie is het onderzoek beperkt tot de volgende subsectoren: • vervaardigen van voedings- en genotmiddelen; • vervaardigen van papier, karton, papier en kartonwaren, uitgeverijen en drukkerijen; • vervaardiging van chemische producten; • vervaardigen van producten van rubber en kunststof; • vervaardigen van metalen in primaire vorm en van producten van metaal; • vervaardigen van machines en apparaten; • vervaardigen van elektrische en optische apparaten en instrumenten; • vervaardigen van transportmiddelen. Binnen de zakelijke dienstverlening is het onderzoek beperkt tot de volgende subsectoren: • computerservice en informatietechnologie, en dergelijke; • onderzoeksinstellingen en -bureaus; • rechtskundige dienstverlening, accountants, boekhoudbureaus, belastingconsulenten, markten opinieonderzoekbureaus¸ economische adviesbureaus en holdings; • architecten-, ingenieurs- en overige technische ontwerp-, teken- en adviesbureaus; • keuring en controle; • reclamebureaus en dergelijke.

TNO rapport | R0622909/031-10164

6

de totale steekproef worden gepresenteerd. Daar waar de sectoren afzonderlijk worden gepresenteerd zullen ongewogen gegevens worden gebruikt. In bijlage 2 is een meer uitgewerkte verantwoording van de onderzoeksmethode opgenomen, inclusief een toelichting op de weegfactoren. Tabel 1.2 Steekproef en respons sector Industrie

544

totale respons

responspercentage

305

56

Vervoer en communicatie

405

248

61

Financiële instellingen

322

199

62

Zakelijke dienstverlening

407

199

49

Gezondheidszorg en welzijn

466

288

62

2.144

1.240

58

totaal

1.4

bruto steekproef

Bedrijfskenmerken De leidinggevenden zijn gevraagd naar de (concurrentie)positie in de markt en de bedrijfsprestaties ten opzichte van andere bedrijven. Op grond van de antwoorden kunnen we een aantal kenmerken van de bedrijven in de steekproef beschrijven. Zo ervaart slechts een klein deel zeer sterke druk van concurrentie uit het buitenland, de grootste groep van respectievelijk 33% en 31% ervaart soms of geen druk van internationale concurrenten (zie tabel 1.3). Hierbij zijn uiteraard verschillen tussen de sectoren: in de industrie heeft ruim 80% te maken heeft met druk uit het buitenland, terwijl het in de gezondheidszorg en welzijn nauwelijks een rol speelt (zie tabel 1.4). De vraag of de druk van concurrentie is veranderd wordt door bijna tweederde van de respondenten als niet van toepassing bestempeld (zie tabel 1.3). Uit de antwoorden blijkt verder dat bedrijven bij de besluitvorming geen sterke druk ervaren van aandeelhouders of andere financiers (zie tabel 1.3). Hierbij zijn de verschillen tussen de sectoren minder groot. Alleen de gezondheidszorg ervaart duidelijk minder druk van aandeelhouders en andere financiers (zie tabel 1.4). Bijna de helft van de respondenten antwoordt dat men koploper is ten opzichte van vergelijkbare organisaties, terwijl bijna 38% zegt dat de prestaties gelijk zijn aan vergelijkbare organisaties in de sector (zie tabel 1.3). Ook hier zijn de verschillen tussen sectoren niet groot, met uitzondering van de gezondheidszorg, welke sector zich minder vaak als koploper positioneert (zie tabel 1.4). Tabel 1.3 Prestatiedruk en concurrentiepositie van het bedrijf (gewogen) N

% ja

Ervaart u druk van concurrenten uit het buitenland? • zeer sterk

209

16,9

• soms wel/soms niet

410

33,3

• geen druk

382

31,0

• n.v.t.

231

18,8

Ervaart u dat de druk van concurrenten is toegenomen of afgenomen?

806

65,9

• (sterk) toegenomen

225

18,4

31

2,5

• (sterk) afgenomen

• geen toe- of afname

161

13,2

• n.v.t.

806

65,9

TNO rapport | R0622909/031-10164

7

N

% ja

Ervaart u druk van aandeelhouders of andere financiers bij de besluiten die u neemt? • zeer sterk

158

13,1

• soms wel/soms niet

512

34,1

• geen druk

309

25,6

• n.v.t.

330

27,3

• beter

560

47,4

• gelijk

448

37,9

• minder

123

10,4

50

4,2

1.181

100,0

Hoe presteert u in verhouding tot vergelijkbare organisaties in uw sector, als het gaat om omzet en rendement?

• n.v.t. totaal

Ervaart (soms tot zeer sterke) druk van concurren-

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

communicatie

vervoer en

industrie

Tabel 1.4 Prestatiedruk en concurrentiepositie per sector (% ja, ongewogen)

80,4

56,6

43,2

53,3

6,6

51,2

42,4

49,0

53,8

38,9

ten uit het buitenland? Ervaart (soms tot zeer sterke) druk van aandeelhouders of andere financiers bij de besluiten die u neemt? Hoe presteert u in verhouding tot vergelijkbare organisaties in uw sector als het gaat om omzet en rendement? • beter

51,9

50,6

49,2

51,3

32,6

• gelijk

38,7

34,2

36,9

34,0

45,5

• minder

8,4

11,1

10,8

13,1

9,8

• n.v.t.

1,0

4,1

3,1

1,6

12,1

Bedrijven kunnen verschillende concurrentiestrategieën hanteren. Zo kunnen ze vooral streven naar de laagste prijs (cost leader), naar de beste producten en productinnovatie (product leader), de beste service (service leader) of naar een unieke product-marktcombinatie in een niche markt (niche). Eveneens is een combinatie van deze strategieën denkbaar voor verschillende onderdelen van het bedrijf. Uit tabel 1.5 is af te leiden dat het grootste deel van de respondenten (40%) een combinatie van strategieën zegt te hebben toegepast. Een kwart van de respondenten kiest voor service leader en een kleinere groep kiest voor product leader. Slechts een kleine groep van 5% kiest er voor om op kosten te concurreren. Tussen de sectoren zijn er wel verschillen aan te duiden. Zo concurreert een derde van de respondenten in de industrie op basis van producten en productinnovatie, terwijl in de overige sectoren rond de 30% concurreert op dienstverlening. De grootste gemene deler is de gecombineerde strategie, die voor bijna elke sector (de zakelijke dienstverlening als uitzondering) geldt als meest gehanteerde optie (zie tabel 1.6).

TNO rapport | R0622909/031-10164

Tabel 1.5

8

Concurrentiestrategie (gewogen) N

% ja

Wat is voor uw organisatie de belangrijkste strategie om rendement te behouden of zelf te verbeteren (of uw concurrentiepositie)? 56

4,7

• product leader (beste producten en productinnovaties

• cost leader (laagste prijs)

223

18,8

• service leader (beste service en service-innovaties)

298

25,1

74

6,2

479

40,3

59

5,0

1.188

100,0

• niche (unieke product-markt-combinatie in één of meerdere niche-markten) • combinatie van bovenstaande strategieën • geen duidelijke strategische keuze totaal

• cost leader (laagste prijs) • product leader (beste producten en productinno-

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

communicatie

industrie

vervoer en

Tabel 1.6 Concurrentiestrategie per sector (% ja, ongewogen)

7,4

6,6

3,1

3,1

1,6

33,3

9,5

14,9

14,8

14,6

7,4

31,3

31,3

36,2

28,1

7,4

4,9

5,6

6,1

6,3

42,1

43,6

42,1

35,7

36,8

2,4

4,1

3,1

4,1

12,6

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

vaties) • service leader (beste service en service-innovaties) • niche (unieke product-markt-combinatie in één of meerdere niche-markten) • combinatie van bovenstaande strategieën • geen duidelijke strategische keuze totaal

Tabel 1.7 brengt de concurrentiestrategie in verband met de concurrentiepositie. We zien dat bedrijven die een duidelijke strategie hebben vaker beter presteren dan bedrijven die geen strategie zeggen te hebben. Daarbij lijkt het minder uit te maken welke strategie deze bedrijven hanteren. Van de bedrijven die in een niche-markt opereren, zegt de helft beter te presteren dan vergelijkbare organisaties in hun sector, van bedrijven die product leiderschap en service leiderschap nastreven is dat iets minder dan de helft en van bedrijven die kosten leiderschap nastreven is dat ongeveer 45%. Tabel 1.7 Concurrentiestrategie en concurrentiepositie (%, gewogen) Hoe presteert u in verhouding tot vergelijkbare organisaties in uw sector, als het gaat om omzet en rendement? beter

gelijk

minder

n.v.t.

• cost leader

44,9

40,8

12,2

2,0

totaal 100

• product leader

48,8

40,2

9,1

1,9

100

• service leader

47,8

37,0

12,5

2,7

100

• niche

50,0

35,3

13,2

1,5

100

• combinatie

49,6

40,0

8,0

2,4

100

• geen strategie

20,3

37,3

22,0

20,3

100

TNO rapport | R0622909/031-10164

9

2

Onderzoeksresultaten

2.1

Hoe belangrijk zijn de vier vormen van flexibiliteit voor Nederlandse bedrijven en instellingen? De eerste deelvraag van het onderzoek luidt hoe belangrijk de vier vormen van flexibiliteit zijn voor Nederlandse bedrijven. Daarbij maken we onderscheid tussen het belang van de vier vormen van flexibiliteit in het algemeen en de vraag hoe hoog ze de komende jaren op de management agenda staan. We hebben gevraagd aan te geven hoe belangrijk flexibiliteit is voor: • het behouden of versterken van de positie op de markt; • het behouden of versterken van het innovatief vermogen van de organisatie; • de motivatie van het personeel; en • het behouden en versterken van de positie op de arbeidsmarkt. Deze vier vragen reflecteren de vier vormen van flexibiliteit uit het onderzoeksmodel: marktgerichte, toekomstgerichte, mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit. Uit tabel 2.1 kunnen we aflezen dat een overgrote meerderheid van de respondenten flexibiliteit belangrijk tot heel belangrijk acht voor het behouden of versterken van de positie op de markt (90,5%). Slechts 4,0 % van de respondenten geeft aan dat het voor hen niet belangrijk is. Ook voor de andere aspecten zien we dat een grote meerderheid van boven de 80% flexibiliteit belangrijk tot heel belangrijk acht. Voor alle vier de vormen flexibiliteit is er sprake van een grote mate van consensus over het belang.5 Hoewel de markt het hoogst scoort, is de visie op flexibiliteit dus niet eenzijdig op deze markt gericht. Leidinggevenden denken bij flexibiliteit ook aan de toekomst en aan het personeel. In de arbeidsproductiviteitmonitor 2005 hebben we alleen de algemene vraag gesteld naar het belang van flexibiliteit voor het behouden of versterken van de positie op de markt. In 2005 vond 89% van de respondenten dit (heel) belangrijk. Dit percentage wijkt dus weinig af van het percentage dat in de huidige steekproef flexibiliteit belangrijk vindt voor de markt (90,5%). Men denkt in zijn algemeenheid bij flexibiliteit waarschijnlijk eerder aan de markt dan aan het personeel.

5

De respondenten konden een 5-puntsschaal invullen van heel onbelangrijk tot heel belangrijk. De scores lopen van 1 tot 5. Bij een score ≥ 3,5 is men het eens over het belang van flexibiliteit; bij een score ≥ 4 is er sprake van een sterke overeenstemming over het belang (er is een grote mate van consensus). Bij een score tussen 2,5 en 3,5 is men onbeslist over het belang. Een score < 2,5 betekent dat men het er over eens is dat flexibiliteit niet van belang is. In de tabellen nemen we steeds de gemiddelde score op (mean) en de percentages, waarbij we heel onbelangrijk en onbelangrijk samennemen, alsmede belangrijk en heel belangrijk.

TNO rapport | R0622909/031-10164

10

% (heel)

5,6

90,5

4,2

2,0

13,2

84,9

4,2

2,9

12,8

84,3

4,1

4,5

14,5

81,1

belangrijk

% neutraal

onbelangrijk

4,0

% (heel)

4,4

mean Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het

(scores 1-5)

Tabel 2.1 Belang van flexibiliteit voor het bedrijf (means en percentages, gewogen)

behouden of versterken van de positie van uw organisatie op de markt? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van het innovatief vermogen van uw organisatie? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor de motivatie van uw personeel? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van de positie van uw organisatie op de arbeidsmarkt?

In de tweede plaats hebben we gevraagd hoe hoog flexibiliteit op de managementagenda staat. Op de algemene vraag hoe belangrijk het management van de organisatie flexibiliteit de komende twee jaar vindt antwoordt 91,5% (heel) belangrijk (zie tabel 2.2). Staan de vier vormen van flexibiliteit afzonderlijk nu ook zo hoog op de agenda? Om hier antwoord op te geven hebben we gevraagd hoe belangrijk het management de volgende zaken vindt voor de komende twee jaar: • snel en efficiënt kunnen reageren op volumeen mix-variaties van de (afzet)markt (marktgerichte flexibiliteit); • anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (producten procesvernieuwing) (toekomstgerichte flexibiliteit); • activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel (mensgerichte flexibiliteit); • anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt (arbeidsmarktgerichte flexibiliteit). Van de vier typen flexibiliteit staat toekomstgerichte flexibiliteit (anticiperen op structurele veranderingen in de afzetmarkt door innovatie) het hoogst op de managementagenda: voor 87,8% van de organisaties is dit (heel) belangrijk. Dit wordt gevolgd door de marktgerichte flexibiliteit: het snel en efficiënt kunnen reageren op veranderingen in de (afzet)markt (83,1%). Men denkt bij flexibiliteit vooral aan de markt, maar heeft daarbij de onzekerheid in de toekomstige markt voorop staan. Het anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt (arbeidsmarktgerichte flexibiliteit) en het actief inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van personeel (mensgerichte flexibiliteit) staan in minder organisaties hoog op de agenda (respectievelijk 71,9% en 70,4%, zie tabel 2.2). Dus, hoewel alle vier de vormen van flexibiliteit zeer belangrijk worden gevonden, staan mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit minder hoog op de agenda.

TNO rapport | R0622909/031-10164

11

Tabel 2.2 Flexibiliteit op de managementagenda voor het bedrijf (means en percentages, gewo-

% (heel)

7,3

91,5

4,1

3,6

13,2

83,1

4,3

2,1

10,0

87,8

3,9

6,5

23,1

70,4

3,9

4,9

23,1

71,9

belangrijk

% neutraal

onbelangrijk

1,2

% (heel)

4,4

mean Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het ma-

(scores 1-5)

gen)

nagement de flexibiliteit van uw organisatie? Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management van uw organisatie de volgende zaken: • snel en efficiënt kunnen reageren op de volumeen mix-variaties van de (afzet)markt • anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (producten procesvernieuwing) • activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel • anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt

In de arbeidsproductiviteitmonitor 2005 hebben we een vergelijkbare vraag gesteld.6 Wat opvalt is dat alle vier de vormen van flexibiliteit in 2006 bij meer organisaties hoog op de agenda staan dan in 2005, maar dat vooral mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit veel hoger scoren dan in 2005. In 2005 vond 64% marktgerichte flexibiliteit (heel) belangrijk, 75% vond toekomstgerichte flexibiliteit (heel) belangrijk, 49% vond mensgerichte flexibiliteit (heel) belangrijk en 49% vond arbeidsmarktgerichte flexibiliteit (heel) belangrijk. Ook de gemiddelde scores zijn in 2006 hoger dan in 2005. In 2005 kwamen deze gemiddelden voor mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit niet boven de 3,5, terwijl ze in 2006 beiden een score van 3,9 hebben. Samenvattend • Flexibiliteit wordt door leidinggevenden van zeer groot belang geacht voor het versterken van de positie op de markt. • Flexibiliteit wordt daarnaast ook van groot belang geacht voor het versterken van het innovatief vermogen, voor de motivatie van het personeel én voor het versterken van de positie op de arbeidsmarkt. • In 2006 staat flexibiliteit nog hoger op de managementagenda dan in 2005. • Evenals in 2005 staat toekomstgerichte flexibiliteit (anticiperen op structurele veranderingen in de markt) het hoogst op de managementagenda, gevolgd oor marktgerichte flexibiliteit (reageren op variatie in de markt). • De consensus over het belang van mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit is zeer sterk toegenomen. De mens lijkt centraler te staan.

6

In 2005 is gevraagd hoog de vormen van flexibiliteit op de managementagenda staan. Bij mensgerichte flexibiliteit is de formulering ‘flexibel kunnen inspelen op wensen, ….’ gehanteerd.

TNO rapport | R0622909/031-10164

Het belang van flexibiliteit per sector In het onderzoek van 2005 zagen we dat er grote verschillen waren tussen de sectoren (zie figuur 1.2). We kunnen de antwoorden van de sectoren op twee manieren vergelijken: we kunnen kijken naar het percentage (heel) belangrijk (tabel 2.3) en naar de gemiddelde scores (means) (tabel 2.4). Bij de means wordt ook rekening gehouden met de spreiding over de antwoordcategorieën. Bij deze means hebben we getoetst in hoeverre sectoren significant hoger of lager scoren dan de overige sectoren. In bijlage 3 geven we de volledige tabellen weer, waarbij zowel de gemiddelde scores staan weergegeven als de percentages (heel) onbelangrijk en neutraal. In deze paragraaf presenteren we alleen het percentage bedrijven dat een specifieke vorm van flexibiliteit (heel) belangrijk vindt (tabel 2.3).

Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organi-

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

communicatie

vervoer en

industrie

(gewogen)

Tabel 2.3 Belang van flexibiliteit per sector: % (heel) belangrijk (ongewogen)

totaal

2.2

12

90,5

91,1

90,3

91,9

95,0

84,4

84,9

86,7

85,0

87,7

86,7

78,5

84,3

81,5

83,1

85,3

88,8

84,4

81,1

79,8

77,6

78,5

88,9

81,4

satie voor het behouden van de positie van uw organisatie op de markt? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van het innovatief vermogen van uw organisatie? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor de motivatie van uw personeel? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van de positie van uw organisatie op de arbeidsmarkt?

In alle sectoren is er sprake van een hoge mate van consensus over het feit dat flexibiliteit belangrijk is voor het behouden van de positie op de markt, het innovatief vermogen, de motivatie van het personeel én voor de positie op de arbeidsmarkt (zie tabel 2.4). De zakelijke dienstverlening is koploper, als het gaat om het belang dat wordt gehecht aan marktgerichte flexibiliteit: 95% van de leidinggevenden in de zakelijke dienstverlening vindt flexibiliteit (heel) belangrijk voor het behouden of versterken van de positie op de markt (zie tabel 2.3). De gezondheidszorg scoort ten opzichte van de overige sectoren lager op het punt van marktgerichte flexibiliteit, maar ook hier is de overgrote meerderheid het eens over het belang (84%). In de zorg is flexibiliteit net zo belangrijk voor de motivatie van het personeel als voor de positie op de markt (zie tabel 2.3).

TNO rapport | R0622909/031-10164

13

Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw or-

4,4

4,5

4,4

4,4

ganisatie voor het behouden van de

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

communicatie

vervoer en

industrie

(gewogen)

totaal

Tabel 2.4 Belang van flexibiliteit per sector: means (scores 1-5; ongewogen)

4,5

4,2

▲

▼▼▼

4,3

4,1

positie van uw organisatie op de markt? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw or-

4,2

4,2

4,2

ganisatie voor het behouden of verster-

4,3 ▲

▼

ken van het innovatief vermogen van uw organisatie? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw or-

4,2

ganisatie voor de motivatie van uw

4,1

4,2

4,2

4,1

4,0

4,3

4,2

4,3

4,1

▼

personeel? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw or-

4,1

ganisatie voor het behouden of verster-

4,1

▲▲

ken van de positie van uw organisatie op de arbeidsmarkt? Daar waar sectoren significant afwijken met hun score ten opzichte van andere sectoren is dit als volgt weergegeven: ▲: p<0,05, ▲▲: p<0,01, ▲▲▲: p<0,001 voor significant hoog ‘scorende’ groepen; ‘▼’ voor significant laag ‘scorende’ groepen.

De zakelijke dienstverlening is ook koploper, als het gaat om het belang van arbeidsmarktgerichte flexibiliteit: 89% van de leidinggevenden in deze sector vindt flexibiliteit (zeer) belangrijk voor het behouden of versterken van de positie op de arbeidsmarkt. In de zakelijke dienstverlening is flexibiliteit belangrijker voor de arbeidsmarkt dan voor innovatie. De financiële instellingen zijn koploper, als het gaat om het belang van toekomstgerichte flexibiliteit: 87% van de leidinggevenden in deze sector vindt flexibiliteit belangrijk voor het behouden of versterken van het innovatief vermogen. Ook op dit punt scoort de gezondheidszorg wat lager, maar is nog steeds een grote meerderheid het eens over het belang. De industrie scoort iets lager dan de overige sectoren, als het gaat om mensgerichte flexibiliteit, maar ook hier vindt nog 82% van de leidinggevenden flexibiliteit belangrijk voor de motivatie van het personeel. Ook over het belang van de vier vormen van flexibiliteit voor de managementagenda voor de komende twee jaar is men het over het algemeen eens (zie tabellen 2.5 en 2.6). De industrie is koploper, als het gaat om het belang dat men hecht aan snel en efficiënt reageren op de volumeen mix-variaties van de markt: 89% vindt dit (zeer) belangrijk (zie tabel 2.5). De industrie is hekkensluiter, als het gaat om het belang dat men hecht aan inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel: ‘slechts’ 68% vindt dit belangrijk. De gezondheidszorg is koploper, als het gaat om het belang dat men hecht aan anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt (77%) en het inspelen op wensen van het eigen personeel (78%), en hekkensluiter als het gaat op het inspelen op variatie in de markt (75%).

TNO rapport | R0622909/031-10164

14

Hoe belangrijk voor de komende twee jaar

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

communicatie

vervoer en

industrie

(gewogen)

totaal

Tabel 2.5 Flexibiliteit op de managementagenda per sector: % (heel) belangrijk (ongewogen)

91,5

91,5

91,6

93,3

90,6

90,6

83,1

89,4

84,7

82,9

80,2

75,3

87,8

89,6

88,0

87,1

88,3

85,2

70,4

67,7

65,8

67,9

73,6

78,1

71,9

70,7

73,8

68,1

69,9

76,9

vindt het management de flexibiliteit van uw organisatie? Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management van uw organisatie de volgende zaken: • snel en efficiënt kunnen reageren op de volumeen mix-variaties van de (afzet)markt • anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (producten procesvernieuwing) • activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel • anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt

Hoe belangrijk voor de komende twee

4,4

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

communicatie

vervoer en

industrie

(gewogen)

totaal

Tabel 2.6 Flexibiliteit op de managementagenda per sector: means (ongewogen)

4,4

4,4

4,4

4,3

4,3

4,3

4,2

4,1

4,0

3,9

▼

▼▼▼

4,3

4,2

jaar vindt het management de flexibiliteit van uw organisatie? Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management van uw organisatie de volgende zaken: • snel en efficiënt kunnen reageren op

4,1

de volumeen mix-variaties van de

▲▲▲

(afzet)markt • anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (producten procesvernieuwing)

4,3

4,3

4,3

4,4

• activerend kunnen inspelen op wen-

3,9

sen, capaciteiten en diversiteit van het

3,8

3,8

3,8

4,0

▼

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

communicatie

vervoer en

industrie

(gewogen)

15

totaal

TNO rapport | R0622909/031-10164

4,0 ▲▲

eigen personeel • anticiperen op structurele veranderin-

3,9

3,9

3,9

3,9

4,0

4,1 ▲▲▲

gen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt

Daar waar sectoren significant afwijken met hun score ten opzichte van andere sectoren is dit als volgt weergegeven: ▲: p<0,05, ▲▲: p<0,01, ▲▲▲: p<0,001 voor significant hoog ‘scorende’ groepen; ‘▼’ voor significant laag ‘scorende’ groepen.

Figuur 2.1 geeft de scores van de vijf sectoren op de vier type flexibiliteit. Hierbij is gebruik gemaakt van de vraag naar de managementagenda van de komende twee jaar (tabel 2.6). Als we deze figuur vergelijken met figuur 1.2 (de scores uit 2005) dan zien we dat de scores van alle sectoren naar buiten opgeschoven zijn én dichter bij elkaar zijn komen te liggen.

Industrie V ervoer en communicatie Financiële instellingen toekomstgericht

4,5

Zakelijke dienstverlening Gezondheidszorg en w elzijn Totaal

4,0

3,5

omgevingsgericht

3,0

mensgericht

arb eidsmarktgericht

Figuur 2.1

Vier typen flexibiliteit op de managementagenda (bron: Flexibiliteitmonitor 2006)

Samenvattend • Over het algemeen is er in alle sectoren een hoge mate van consensus over het belang van alle vier de vormen van flexibiliteit en staan ze tevens alle vier hoog op de agenda, hoger dan in 2005.

TNO rapport | R0622909/031-10164

De verschillend tussen de sectoren zijn kleiner geworden dan in 2005. Voor zover er verschillen zijn zien we dat: mensgerichte flexibiliteit in de industrie wat minder belangrijk wordt gevonden en lager op de agenda staat dan in de overige sectoren; marktgerichte flexibiliteit minder belangrijk wordt gevonden en lager op de agenda staat in de gezondheidszorg, waar juist mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit hoger op de agenda staat; arbeidsmarkt gerichte flexibiliteit in de zakelijke dienstverlening wat belangrijker wordt gevonden dan in overige sectoren, het staat in deze sector echter niet hoger op de agenda dan in de overige sectoren.

• •

2.3

16

Welke maatregelen treft men om de flexibiliteit te verhogen? De tweede deelvraag luidt welke maatregelen men treft om de flexibiliteit te verhogen. Om antwoord te krijgen op deze vraag hebben we 38 concrete maatregelen benoemd en gevraagd in hoeverre men hier op stuurt bij het verhogen van de flexibiliteit. Tabel 2.7 geeft de resultaten weer. Hierbij hebben we alle 38 maatregelen geordend op de gemiddelde score (means).7 In de tabel zijn tevens de percentages weergegeven van respondenten die hebben geantwoord dat een bepaalde maatregel niet, enigszins of (zeer) sterk aan de orde is. Tabel 2.7 Maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit (geordend op means, gewogen) % niet

% enigs-

% (zeer)

Voor het verhogen van de flexibiliteit sturen wij

mean

aan de

zins aan

sterk aan

op:

(1-4)

orde

de orde

de orde

1.

een goede flexibele attitude van personeel

3,2

2,1

15,5

82,4

2.

goede kennis van en visie op toekomstige

3,0

4,2

17,6

78,2

2,9

5,5

23,7

70,8

2,9

5,0

22,7

72,3

2,9

8,7

21,4

69,8

marktvraag 3.

bedrijfscultuur gebaseerd op integriteit, vertrouwen, respect

4.

korte lijnen en verantwoordelijkheden op de werkvloer

5.

het imago van onze organisatie op de arbeidsmarkt (we dragen een duidelijke identiteit uit)

6.

investeren in opleiding

2,9

3,9

29,9

66,2

7.

versterken van de positie ten opzichte van

2,8

8,6

22,0

69,3

2,8

5,5

27,1

67,4

2,8

6,7

29,2

64,1

2,7

6,2

30,9

62,9

leveranciers en afnemers/klanten 8.

stimuleren van innovatief en creatief gedrag van het personeel

9.

investeren in brede inzetbaarheid, interne mobiliteit van personeel

10. transparantie en duidelijkheid in de interne communicatie

7

Hier konden de respondenten een vier-puntsschaal invullen lopend van ‘niet aan de orde’ via ‘enigszins aan de orde’ tot ‘sterk aan de orde’ en ‘zeer sterk aan de orde’. De scores lopen van 1 tot 4. Bij een score ≥ 3 bevestigt men dat er (zeer) sterk op deze maatregel wordt gestuurd. Een score tussen 2 en 3 betekent dat er enigszins op de maatregel wordt aangestuurd. Bij score tussen 1 en 2 is de toepassing van de maatregel niet of nauwelijks aan de orde.

TNO rapport | R0622909/031-10164

17

% niet

% enigs-

% (zeer)


mean

aan de

zins aan

sterk aan

op:

(1-4)

orde

de orde

de orde

11. flexibiliteit als een expliciet en breed ge-

2,7

7,5

31,3

61,2

2,7

14,2

30,3

55,5

2,6

6,4

38,8

54,8

2,6

8,2

36,3

55,5

2,6

8,6

37,1

54,4

2,5

11,9

40,6

47,5

2,4

19,8

35,2

45,0

2,4

15,8

38,7

45,5

19. investeren in R&D

2,4

18,4

36,4

45,2

20. interne en externe samenwerkingsverban-

2,4

19,1

36,7

44,2

2,4

16,6

40,1

43,4

2,4

12,7

47,1

40,2

2,3

15,2

46,4

38,4

24. meewerken aan CAO’s

2,3

24,6

33,3

42,1

25. diversiteitbeleid: kennis van en aandacht

2,3

15,9

44,7

39,4

26. ruimte voor de combinatie werk en privé

2,3

15,6

48,3

36,1

27. vaste relatie met uitzendbureau

2,3

26,6

33,0

40,4

28. spreiding van markten en producten

2,2

27,3

33,0

39,7

29. goede relatie met de instanties op de ar-

2,2

19,4

44,5

36,1

2,2

25,0

39,9

35,0

31. leer-werkovereenkomsten

2,3

25,7

39,5

34,8

32. uitbesteding, outsourcing

2,3

28,0

39,6

32,4

33. leeftijdbewust of levensfasebewust perso-

2,3

22,6

45,5

31,9

dragen onderdeel van onze bedrijfsstrategie 12. flexibele werktijden (roosters, urenbanksystemen) 13. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken, werkomgeving) 14. mogelijkheden om individuele kennis en vaardigheden up-to-date te houden, onder andere door het bieden van uitdagend werk 15. goede kennis van en visie op de (toekomstige) arbeidsmarkt 16. personeelsplanningsystemen, strategische formatieplanning 17. snel inschakelen van flexwerkers (uitzend-, oproepkrachten, andere tijdelijke medewerkers) 18. behoud van inzetbaarheid van het flexpersoneel (coaching, training, ontwikkeling)

den t.b.v. R&D 21. een goede mix van brede, complexe en smalle, eenvoudige taken 22. betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming 23. ruimte voor individuele wensen in werktijden (deeltijdarbeid, verlofregelingen, variabele begin- en eindtijden, thuiswerken)

voor diversiteit aan personeel in de organisatie en op de arbeidsmarkt

beidsmarkt zoals opleidingsinstituten en CWI’s 30. het bieden van flexibele werkplekken aan medewerkers (werkplekken met de mogelijkheid deze aan te passen aan fysieke of tempoverschillen)

neelsbeleid

TNO rapport | R0622909/031-10164

18

% niet

% enigs-

% (zeer)


mean

aan de

zins aan

sterk aan

op:

(1-4)

orde

de orde

de orde

2,3

21,0

47,8

31,1

35. flexibele productielijnen

2,3

35,5

25,3

39,3

36. minimale voorwaarden

2,0

46,2

22,4

31,4

37. aangaan van partnerships op het terrein

1,9

35,3

41,8

22,9

1,8

37,5

47,7

14,8

34. tegemoet komen aan wensen van het flexpersoneel (werktijden, aantal uren, taken)

van personeelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden 38. toegankelijk zijn voor doelgroepen, zoals WW’ers, WAO’ers, herintreders, oudere werknemers

We zien een top 15 aan maatregelen, waarvan meer dan de helft van de respondenten zegt dat hier (zeer) sterk op gestuurd wordt (allen met een gemiddelde score >2,5). Twee maatregelen springen er echter uit als belangrijkste (scores >3,0): een flexibele attitude van het personeel (82% van de bedrijven stuurt hier (zeer) sterk op) en een goede kennis van en visie op de toekomstige marktvraag (78% van de bedrijven stuurt hier (zeer) sterk op). Beide maatregelen passen in de behoefte van bedrijven om grip te krijgen op onvoorspelbaarheid in de toekomstige markt: een flexibele attitude van personeel maakt het makkelijker om (als de markt daar aanleiding toe geeft) op korte termijn veranderingen aan te brengen in flexibele inzet en kennis van deze markt maakt het makkelijker om op veranderingen te anticiperen. Eveneens twee maatregelen springen er uit als minst belangrijk (scores <2,0): het aangaan van partnerships op het terrein van personeelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden en het toegankelijk zijn voor doelgroepen. Als we de top 15 aan maatregelen bekijken dan zien we dat een groot deel van deze maatregelen om de flexibiliteit te verhogen te maken heeft met een managementstijl, waarin ruimte geboden wordt aan het individu: een bedrijfscultuur gebaseerd op integriteit, vertrouwen en respect (71% van de organisaties), korte lijnen en verantwoordelijkheden op de werkvloer (72%), investeren in opleiding (66%), stimuleren van innovatief en creatief gedrag van personeel (67%), investeren in brede inzetbaarheid (64%), transparantie en duidelijkheid in interne communicatie (63%), mogelijkheid om individuele vaardigheden up-to-date te houden (56%). Dit type maatregelen lijkt er op gericht om werknemers flexibeler inzetbaar te maken voor de organisatie (zowel op korte als op lange termijn). Het type mensgerichte maatregelen dat in de eerste plaats flexibiliteit voor de werknemer zelf biedt (denk aan ruimte voor individuele wensen in werktijden, ruimte voor combinatie werk-privé, aan werknemers aangepaste werkplekken) wordt veel minder vaak ingezet. Maatregelen gericht op de arbeidsmarkt die hoog scoren zijn vrij algemeen van aard: het imago van de organisatie op de arbeidsmarkt (70%) en goede kennis van en visie op arbeidsmarkt (54%). Meer concrete maatregelen die te maken hebben met het aangaan van strategische samenwerking met instanties op de arbeidsmarkt (36%), of met partners op het terrein van personeelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden (23%), meewerken aan CAO’s (42%), leerwerkovereenkomsten (35%) of het toegankelijk zijn voor specifieke groepen (15%) scoren duidelijk lager. Op het punt van arbeidsmarktgerichte flexibiliteit lijken bedrijven niet alle mogelijke maatregelen toe te passen. Van de meer ‘klassieke’ maatregelen gericht op het verhogen van de flexibiliteit, namelijk sturen op een flexibele inzet van arbeid, scoort alleen flexibele werktijden hoog

TNO rapport | R0622909/031-10164

19

(56%). Slechts 45% zegt het snel inschakelen van flexwerkers in te zetten als maatregel, 43% stuurt op een goede mix van brede en smalle taken, en slechts 40% hanteert een vaste relatie met een uitzendbureau als flexibiliteitmaatregel. Tenslotte kunnen we nog maatregelen onderscheiden die te maken hebben met de positie van de organisatie op de markt en samenwerking in de keten. In dit type maatregelen hoort het hebben van een goede kennis van en visie op de toekomstige marktvraag (78%), versterken van de positie in de keten (69%), investeren in R&D (45%), interne en externe samenwerkingsverbanden ten behoeve van R&D (44%), een spreiding van markten en producten (40%) en uitbesteding (35%). Het gaat hier om maatregelen die zowel toegepast kunnen worden met het oog op de omgevingsgerichte als de toekomstgerichte flexibiliteit, en ook hier lijken bedrijven niet alle mogelijke maatregelen toe te passen. Met name de lage score op investeringen in R&D staat haaks op het feit dat innovatie het hoogst op de agenda staat. Samenvattend • Dé maatregel die verreweg het meest genoemd wordt om de flexibiliteit te verhogen is het sturen op een flexibele attitude van het personeel. • In de top 15 komen veel maatregelen voor die verband houden met een managementstijl, waarbij ruimte wordt geboden aan het individu en waarbij stimuleren en betrokkenheid van personeel centraal staan. Deze maatregelen lijken vooral gericht op het vergroten van het flexibiliteitvermogen van het personeel. Mensgerichte maatregelen die in de eerste plaats flexibiliteit voor de werknemers zelf bieden (zoals de combinatie werk-privé) worden minder vaak ingezet. Er blijft een heel scala aan mogelijke maatregelen liggen, die door slechts een minderheid van de bedrijven worden toegepast, in het bijzonder op het terrein van arbeidsmarkt, maar ook op het terrein van innovatie (met name R&D) of op het terrein van een flexibele inzet van arbeid.

2.4

Flexibiliteitmaatregelen per sector Ook hier hebben we de antwoorden van de sectoren op twee manieren vergeleken: het percentage (zeer) sterk aan de orde (tabel 2.8) en de gemiddelde scores (means) (tabel 2.9). Bij de means wordt ook rekening gehouden met de spreiding over de antwoordcategorieën. Bij deze means hebben we getoetst in hoeverre sectoren significant hoger of lager scoren dan de overige sectoren. In bijlage 4 geven we de volledige tabellen weer per sector, waarbij zowel de gemiddelde scores staan weergegeven als de percentages niet of enigszins aan de orde. In deze paragraaf presenteren we eerst de meest opvallende verschillen per sector. Vervolgens geven we per sector een aparte top 15 aan flexibiliteitmaatregelen.

TNO rapport | R0622909/031-10164

20

Tabel 2.8 Percentage bedrijven dat (zeer) sterk stuurt op de maatregelen ter verhoging van de

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

communicatie

vervoer en

industrie

(gewogen)

totaal

flexibiliteit per sector (ongewogen)

1.

Een flexibele attitude van personeel

82,4

81,3

86,3

83,2

85,9

76,4

2.

goede kennis van en visie op toekom-

78,2

80,1

75,6

82,5

82,2

70,6

70,8

63,2

64,6

85,2

76,9

69,5

72,3

74,5

69,1

71,9

69,0

75,7

69,8

62,3

68,0

76,3

73,9

72,6


66,2

64,0

53,4

78,6

72,7

65,3

versterken van de positie ten opzichte

69,3

79,8

66,4

67,4

67,5

61,1

67,4

69,5

59,8

72,4

71,9

63,9

64,1

63,2

60,9

68,0

70,4

59,1

62,9

56,0

58,9

71,9

63,8

67,5

61,2

65,2

64,5

60,5

60,8

53,0

55,5

47,3

70,6

55,3

44,7

61,5

54,8

57,8

49,8

62,2

40,2

62,5

55,5

50,7

44,4

65,8

71,2

50,4

54,4

49,8

50,0

56,6

60,2

57,7

strate-

47,5

43,0

49,4

51,1

41,1

54,1

17. snel inschakelen van flexwerkers (uit-

45,0

55,7

49,4

43,8

33,0

37,9

45,5

44,7

46,5

49,7

41,3

45,7


45,2

60,9

41,2

42,4

46,1

27,7

20. interne en externe samenwerkingsver-

44,2

53,2

39,4

40,4

42,9

40,2

stige marktvraag 3.


4.


5.


6. 7.

van leveranciers en afnemers/klanten 8.


9.


10. transparantie en duidelijkheid in de interne communicatie 11. flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel van onze bedrijfsstrategie 12. flexibele werktijden (roosters, urenbanksystemen) 13. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken, werkomgeving) 14. mogelijkheden om individuele kennis en vaardigheden up-to-date te houden, onder andere door het bieden van uitdagend werk 15. goede kennis van en visie op de (toekomstige) arbeidsmarkt 16. personeelsplanningsystemen, gische formatieplanning zend-, oproepkrachten, andere tijdelijke medewerkers) 18. behoud van inzetbaarheid van het flexpersoneel (coaching, training, ontwikkeling)

banden t.b.v. R&D

21. een goede mix van brede, complexe

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

communicatie

vervoer en

industrie

(gewogen)

21

totaal

TNO rapport | R0622909/031-10164

43,4

48,3

44,4

37,6

39,0

44,6

40,2

35,9

38,7

41,8

42,9

43,7

38,4

23,8

38,5

49,0

47,2

41,5


42,1

44,0

52,7

47,9

17,3

46,2

25. diversiteitbeleid: kennis van en aan-

39,4

35,3

38,2

45,9

44,1

36,2

36,1

24,9

32,5

42,3

47,4

39,3

en smalle, eenvoudige taken 22. betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming 23. ruimte voor individuele wensen in werktijden (deeltijdarbeid, verlofregelingen, variabele begin- en eindtijden, thuiswerken)

dacht voor diversiteit aan personeel in de organisatie en op de arbeidsmarkt 26. ruimte voor de combinatie werk en privé 27. vaste relatie met uitzendbureau

40,4

51,9

44,8

48,4

20,9

30,6


39,7

47,3

34,3

41,3

44,9

27,9

29. goede relatie met de instanties op de

36,1

39,7

35,5

34,7

21,6

45,7

35,0

31,2

31,4

45,9

40,6

29,4


32,4

37,7

33,2

44,6

35,5

10,4


34,8

37,0

26,9

24,3

22,2

59,3

33. leeftijdbewust

levensfasebewust

31,9

26,4

31,8

31,2

29,6

42,2

34. tegemoet komen aan wensen van het

31,1

21,0

33,2

37,8

33,0

35,6


39,3

62,4

35,4

35,6

25,3

26,3

36. minimale voorwaarden

31,4

59,3

28,2

14,2

15,0

24,7

37. aangaan van partnerships op het ter-

22,9

21,5

24,6

24,4

18,2

26,2

14,8

11,2

18,6

13,1

7,4

23,8

arbeidsmarkt zoals opleidingsinstituten en CWI’s 30. het bieden van flexibele werkplekken aan medewerkers (werkplekken met de mogelijkheid deze aan te passen aan fysieke of tempoverschillen)

of

personeelsbeleid flexpersoneel (werktijden, aantal uren, taken)

rein van personeelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden 38. toegankelijk zijn voor doelgroepen, zoals WW’ers, WAO’ers, herintreders, oudere werknemers

In de eerste plaats valt op dat een belangrijke maatregel voor de totale steekproef, namelijk een bedrijfscultuur gericht op integriteit, vertrouwen en respect (71%), met name hoog scoort in de financiële instellingen (85%) en de zakelijke dienstverlening (77%) en minder hoog scoort in de industrie (63%) en de transportsector (65%). Ook transparantie en duidelijkheid in communicatie scoren relatief laag in de industrie (56%) en hoog in de financiële instellingen (72%). Op dit punt scoort ook de sector

TNO rapport | R0622909/031-10164

22

zorg en welzijn relatief hoog (68%). Investeren in opleiding is eveneens vooral een maatregel die in de financiële instellingen (79%) en zakelijke dienstverlening (73%) hoog scoort en laag in de transportsector (53%). De transportsector (44%) en de industrie (51%) scoren eveneens laag als het gaat om de mogelijkheid op kennis en vaardigheden op peil te houden door uitdagend werk. Ook hier scoren financiële instellingen (66%) en de zakelijke dienstverlening (71%) hoger. Kijken we naar de maatregelen die in de totale steekproef niet in de top 15 voorkomen, dan valt een aantal flexibiliteitmaatregelen op waar de industrie relatief hoog op scoort: investeren in R&D (61%), interne en externe samenwerkingsverbanden ten behoeve van R&D (53%), flexibele productielijnen (62%) en minimale voorraden (59%). Verder valt op dat de transportsector relatief hoog scoort op het punt van meewerken aan CAO’s (53%) en de gezondheidszorg op het punt van leerwerkovereenkomsten (59%). Tabel 2.9 Maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit (geordend op means van de totale steek-

1.

een flexibele attitude van personeel

3,3

3,2

3,2

▲▲ 2.

goede kennis van en visie op toe-

3,0

3,1

2,9

komstige marktvraag 3.

bedrijfscultuur gebaseerd op integri-

2,9

4.

korte lijnen en verantwoordelijkhe-

2,9

en welzijn

3,0 ▼▼

3,2

3,1

▲

teit, vertrouwen, respect

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

3,1

communicatie

3,2

vervoer en

sturen wij op:

industrie

Voor het verhogen van de flexibiliteit

totaal (gewogen)

proef, scores tussen 1 en 4, ongewogen)

2,9 ▼▼

2,7

2,8

3,3

3,1

▼▼▼

▼▼

▲▲▲

▲

2,9

3,0

2,9

2,9

2,8

3,0

2,7

2,8

3,0

3,0

2,9

2,8

den op de werkvloer 5.

het imago van onze organisatie op

2,9

de arbeidsmarkt (we dragen een

▼▼

duidelijke identiteit uit) 6. 7.

investeren in opleiding versterken van de positie ten op-

2,9 2,8

zichte van leveranciers en afne-

2,8 3,0

2,6

3,1

3,0

▼▼▼

▲▲▲

▲▲▲

2,8

2,8

2,8

▲▲▲

2,6 ▼▼▼

mers/klanten 8.

stimuleren van innovatief en creatief

2,8

2,9

2,8

2,9

gedrag van het personeel 9.

investeren in brede inzetbaarheid,

2,8

2,8

2,7

2,9

interne mobiliteit van personeel 10. transparantie en duidelijkheid in de

2,7

▲

▼

2,9

2,7

▲ 2,7

interne communicatie 11. flexibiliteit als een expliciet en breed

2,9

2,6

2,7

▼▼ 2,7

2,8

2,9

2,7

▲▲ 2,7

2,7

2,8 ▲▲

2,7

gedragen onderdeel van onze be-

2,5 ▼▼▼

drijfsstrategie 12. flexibele werktijden (roosters, uren-

2,7

banksystemen) 13. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken, werkomgeving)

2,6

2,5

3,0

2,7

2,4

2,8

▼▼▼

▲▲▲

▼▼▼

▲

2,7

2,6

2,8

2,4

2,8

▼

▲

▼▼▼

▲▲

2,5

2,6

2,4

2,5

2,5

en welzijn

2,5

2,9

gezondheidszorg

▼▼▼

dienstverlening

▼

nis en vaardigheden up-to-date te

2,8

zakelijke

2,4

instellingen

2,5

financiële

2,6

communicatie

sturen wij op: 14. mogelijkheden om individuele ken-

vervoer en


industrie

23

totaal (gewogen)

TNO rapport | R0622909/031-10164

2,6

▲▲▲

houden, onder andere door het bieden van uitdagend werk 15. goede kennis van en visie op de

2,6

2,7

2,7

(toekomstige) arbeidsmarkt 16. personeelsplanningsystemen, stra-

2,5

tegische formatieplanning

▼▼

17. snel inschakelen van flexwerkers

2,4

(uitzend-, oproepkrachten, andere

2,6

2,5

2,5

▲

2,3

2,6

▼▼

▲▲▲

2,2

2,3

▼▼▼

▼

2,3

2,5

tijdelijke medewerkers) 18. behoud van inzetbaarheid van het flexpersoneel

(coaching,

2,4

2,4

2,4

training,

2,6 ▲

ontwikkeling) 19. investeren in R&D 20. interne en externe samenwerkings-

2,4 2,4

verbanden t.b.v. R&D 21. een goede mix van brede, complexe

2,4

en smalle, eenvoudige taken 22. betrokkenheid van werknemers bij

2,8

2,3

▲▲▲

▼

2,6

2,3

2,3

2,4

2,3

2,3

2,3

▲▲▲

▼

2,5

2,3

2,3

2,3

2,4

▲ 2,4

2,3

2,3

2,4

2,4

2,4

2,3

2,1

2,3

2,6

2,5

2,4

▲▲▲

▲▲

besluitvorming 23. ruimte voor individuele wensen in

2,1 ▼▼▼

▲

werktijden (deeltijdarbeid, verlofre-

▼▼▼

gelingen, variabele begin- en eindtijden, thuiswerken) 24. meewerken aan CAO’s

2,3

2,4

2,5

2,4

▲▲▲ 25. diversiteitbeleid: kennis van en aan-

2,3

2,2

2,4

1,7

2,4

▼▼▼ 2,4

2,4

2,3

2,5

2,5

2,4

▲▲▲

▲▲▲

▲

dacht voor diversiteit aan personeel in de organisatie en op de arbeidsmarkt 26. ruimte voor de combinatie werk en

2,3

privé 27. vaste relatie met uitzendbureau

2,1

2,2

▼▼▼ 2,3

2,5

2,3

2,5

1,8

▲▲▲

▼▼▼

2,1

2,3

2,4

1,9

▲

▼▼▼

2,2

2,2

2,0

2,4

▼▼▼

▲▲▲

2,3

2,1

▲▲▲ 28. spreiding van markten en producten

2,2

29. goede relatie met de instanties op

2,2

2,4 ▲▲▲ 2,3

de arbeidsmarkt, zoals opleidingsin-

2,1

stituten en CWI’s 30. het bieden van flexibele werkplekken aan medewerkers (werkplekken met de mogelijkheden deze aan te passen aan fysieke of tempoverschillen

2,2

2,1

2,1

2,4 ▲▲▲

▲▲▲

33. leeftijdbewust of levensfasebewust

2,2

personeelbeleid 34. tegemoet komen aan wensen van

2,2 2,1

het flexpersoneel (werktijden, aantal

2,0

2,2

▲▲▲

en welzijn

gezondheidszorg

1,7 ▼▼▼

2,0

2,0

1,9

2,7

▼▼▼

▼▼▼

▼▼▼

▲▲▲

2,1

2,2

2,1

2,4

▼

▲▲▲

2,2

2,3

2,2

2,3

▼▼ 2,2

dienstverlening

2,2

2,5

zakelijke


2,1

instellingen

2,4

financiële

2,2

sturen wij op:

communicatie



vervoer en

industrie

24

totaal (gewogen)

TNO rapport | R0622909/031-10164

▼▼▼

▲

▲

uren, taken) 35. flexibele productielijnen

2,2

2,7

2,1

2,1

▲▲▲ 36. minimale voorraden

2,0

2,7

1,9

1,5

▲▲▲ 37. aangaan van partnerships op het

1,9

1,9

2,0

2,0

terrein van personeelsbeleid, ar-

1,9

1,8

▼▼▼

▼▼▼

1,5

1,9

▼▼▼

▼▼▼

1,8

2,0

▼

beidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden 38. toegankelijk zijn voor doelgroepen,

1,8

1,8

zoals WW’ers, WAO’ers, herintre-

1,8

1,8

1,6

2,1

▼▼▼

▲▲▲

ders, oudere werknemers Daar waar sectoren significant afwijken met hun score ten opzichte van andere sectoren is dit als volgt weergegeven: ▲: p<0,05, ▲▲: p<0,01, ▲▲▲: p<0,001 voor significant hoog 'scorende' groepen; '▼' voor significant laag 'scorende' groepen.

In onderstaande paragrafen presenteren we de sectorscores per sector, waarbij we per sector een top 15 aan maatregelen weergeven. 2.4.1

Industrie In de industrie staat, zoals we gezien hebben, de markt centraal, als het gaat om het belang van flexibiliteit, zowel de huidige als de toekomstige markt staan hoog op de flexibiliteitagenda. Mensgerichte flexibiliteit staat relatief laag op de agenda. Zoals in tabel 2.10 te zien valt, heeft de industriesector een vrij eigen invulling van het pakket van maatregelen ten opzichte van de overige sectoren. Opvallend is dat: • binnen de industrie als enige de maatregelen rondom het productieproces sterk ingezet worden om flexibiliteit te verhogen (flexibele productielijnen, minimale voorraden); • men in de industrie sterker dan in andere sectoren investeringen in R&D en samenwerkingsverbanden in verband met R&D noemt om de flexibiliteit te verhogen; • de positie in de keten van leveranciers en afnemers belangrijker wordt gevonden dan in andere sectoren; • bedrijfscultuur gericht op integriteit, vertrouwen en respect in de industrie minder belangrijk worden geacht dan in andere sectoren; • transparantie in communicatie is verdwenen uit de top 15; dat geldt ook voor mogelijkheden om individuele kennis op peil te houden door uitdagend werk;

TNO rapport | R0622909/031-10164

• • •

25

het imago op de arbeidsmarkt minder belangrijk wordt gevonden; goede kennis van en visie op de arbeidsmarkt is uit de top 15 verdwenen; ook flexibele werktijden in de industrie minder belangrijk worden gevonden dan in andere sectoren; het inzetten van flexwerkers, een vaste relatie met een uitzendbureau, een goede mix van brede en smalle taken juist relatief vaker als maatregelen genoemd worden (zie tabel 2.9).

Tabel 2.10

Top 15 maatregelen in de industrie (ongewogen)

industrie top 15

mean

% (zeer) sterk

(score 1-4)

aan de orde

1.


3,1

81,3

2.

goede kennis van en visie op toekomstige marktvraag

3,1

80,1

3.

versterken van de positie te opzichte van leveranciers en

3,0

79,8

afnemers/klanten 4. 5.

▲▲▲


3,0

74,5

stimuleren van innovatief en creatief gedrag van het perso-

2,9

69,5

neel 6.


2,8

62,3

7.

investeren in R&D

2,8

60,9

8.

investeren in brede inzetbaarheid, interne mobiliteit van

▲▲▲ 2,8

63,2

2,8

65,2

2,7

63,2

personeel 9.

flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel van onze bedrijfsstrategie

10. bedrijfscultuur gebaseerd op integriteit, vertrouwen, respect

▼▼▼ 11. flexibele productielijnen

2,7

62,4

▲▲▲ 12. het imago van onze organisatie op de arbeidsmarkt (we dragen een duidelijke identiteit uit) 13. minimale voorraden

2,7

64,0

▼▼ 2,7

59,3

▲▲▲ 14. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken,

2,7

57,8

2,6

53,2

werkomgeving) 15. interne en externe samenwerkingsverbanden t.b.v. R&D

▲▲▲

2.4.2

Vervoer en communicatie In de sector vervoer en communicatie zijn de prioriteiten vergelijkbaar met de totale groep: de (huidige en toekomstige) markt is belangrijker dan het personeel of de arbeidsmarkt. Ook in de maatregelen lijkt het personeel volgend. Tabel 2.11 geeft de top 15 aan flexibiliteitmaatregelen weer voor de sector vervoer en communicatie. Opvallend is dat: • een flexibele attitude van personeel in deze sector nog belangrijker wordt gevonden dan in overige sectoren; • flexibele werktijden als flexibiliteitmaatregel zeer hoog scoren; • investeren in opleiding minder vaak genoemd wordt als maatregel; op peil houden van individuele kennis en vaardigheden door uitdagend werk is uit de top 15 is verdwenen; • aandacht voor ergonomie relatief laag scoort.

TNO rapport | R0622909/031-10164

Tabel 2.11

26

Top 15 maatregelen in de sector vervoer en communicatie (ongewogen)

vervoer en communicatie top 15 1.


2.

flexibele werktijden (roosters, urenbanksystemen)

mean

% (zeer) sterk

(score 1-4)

aan de orde

3,3

86,3

▲▲ 3,0

70,6

▲▲▲ 3.


2,9

75,6

4.


2,9

69,1

5.

versterken van de positie ten opzichte van leveranciers en

2,8

66,4

2,8

53,4

2,8

59,8

2,8

64,6

afnemers/klanten 6.


7.


8.


9.


▼▼ 2,7

60,9

2,7

64,5


2,7

58,9

12. investeren in opleiding

2,6

68,0

personeel 10. flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel van onze bedrijfsstrategie

▼▼▼ 13. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken,

2,6

werkomgeving)

49,8

▼

14. personeelsplanningsystemen, strategische formatieplanning

2,5

49,4

15. goede kennis van en visie op de (toekomstige) arbeids-

2,5

50,0

markt

2.4.3

Financiële instellingen In de financiële instellingen wordt innovatie belangrijker gevonden dan in overige sectoren. Dit uit zich niet direct in de maatregelen. Tabel 2.12 geeft de resultaten weer voor de financiële instellingen. In deze top 15 komen geen andere maatregelen voor dan in de top 15 van de totale steekproef. Wel scoren enkele maatregelen hoger dan in de totale groep: • een bedrijfscultuur gebaseerd op integriteit, vertrouwen en respect staat op de eerste plaats; • maatregelen zoals investeren in opleiding en mogelijkheden om kennis en vaardigheden op peil te houden lijken voor financiële instellingen belangrijker dan voor de overige sectoren. Tabel 2.12

Top maatregelen in de financiële instellingen (ongewogen)

financiële instellingen top 15 1.


mean

% (zeer) sterk

(score 1-4)

aan de orde

3,3

85,2

▲▲▲ 2.


3,2

83,2

3.


3,2

82,5

▲

TNO rapport | R0622909/031-10164

financiële instellingen top 15

27

mean

% (zeer) sterk

(score 1-4)

aan de orde

3,1

78,6

4.


5.

het imago van onze organisatie op de arbeidsmarkt (we

3,0

dragen een duidelijke identiteit uit)

▲▲


2,9

71,9


2,9

72,4

2,9

71,9

▲▲▲

6. 7.

76,3

neel 8.

transparantie en duidelijkheid in de interne communicatie

▲▲ 9.


2,9

68,0

2,8

67,4

2,8

65,8

personeel 10. versterken van de positie ten opzichte van leveranciers en afnemers/klanten 11. mogelijkheden om individuele kennis en vaardigheden upto-date te houden, onder andere door het bieden van uitda-

▲▲▲

gend werk 12. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken, werkomgeving) 13. flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel

2,8

62,2

▲ 2,7

60,5

14. flexibele werktijden (roosters, urenbanksystemen)

2,7

55,3

15. goede kennis van en visie op de (toekomstige) arbeids-

2,6

56,6

van onze bedrijfsstrategie

markt

2.4.4

Zakelijke dienstverlening In de zakelijke dienstverlening is sprake van een discrepantie tussen het belang van flexibiliteit en de management agenda, met name op het punt van arbeidsmarktgerichte flexibiliteit (wel belangrijk, maar minder hoog op de agenda). Tabel 2.13 laat de top 15 zien voor de zakelijke dienstverlening. • Ook in de zakelijke dienstverlening scoren maatregelen als investeren in opleiding en mogelijkheden om kennis en vaardigheden op peil te houden hoger dan in overige sectoren. • Opvallend is dat het bieden van ruimte voor individuele wensen in werktijden en het bieden van ruimte voor de combinatie werk en privé in deze sector in de top 15 van flexibiliteitmaatregelen terecht zijn gekomen. Tabel 2.13

Top maatregelen in de zakelijke dienstverlening (ongewogen)

zakelijke dienstverlening top 15

mean

% (zeer) sterk

(score 1-4)

aan de orde

1.


3,2

85,9

2.

goede kennis van en visie op toekomstige marketing

3,4

82,2

3.


3,1

76,9

▲ 4.


3,0

72,7

▲▲▲ 5.


3,0

73,9


2,9

71,9

neel

▲

dragen een duidelijke identiteit uit) 6.

TNO rapport | R0622909/031-10164

mean

% (zeer) sterk

(score 1-4)

aan de orde

mogelijkheden om individuele kennis en vaardigheden up-

2,9

71,2

to-date te houden, onder andere door het bieden van uitda-

▲▲▲

zakelijke dienstverlening top 15 7.

28

gend werk 8.


2,9

personeel

▲


2,8

69,0

2,8

67,5


2,7

63,8

12. flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel

2,7

60,8

2,7

60,2

14. ruimte voor individuele wensen in werktijden (deeltijdarbeid,

2,5

47,2

verlofregelingen, variabele begin- en eindtijden, thuiswer-

▲▲

9.

10. versterken van de positie ten opzichte van leveranciers en

70,4

afnemers/klanten

van onze bedrijfsstrategie 13. goede kennis van en visie op de (toekomstige) arbeidsmarkt

ken) 15. ruimte voor de combinatie werk en privé

2,5

47,4

▲▲▲

2.4.5

Gezondheidszorg en welzijn Zoals we gezien hebben is er in de gezondheidszorg relatief weinig aandacht voor flexibiliteit voor de markt of voor innovatie. Mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit staan hoger op de managementagenda dan marktgerichte flexibiliteit. Dit uit zich ook in maatregelen. Tabel 3.14 geeft de top 15 van flexibiliteitmaatregelen voor de gezondheidszorg en welzijnssector. • Opvallend is de relatief hoge score van flexibele werktijden als maatregel. • Eveneens opvallend is de relatief hoge score van aandacht voor ergonomie. • Flexibiliteit als expliciet onderdeel van de bedrijfsstrategie is uit de top 15 verdwenen. • Leerwerkovereenkomsten zijn nieuw in deze top 15. • Dat geldt ook voor personeelsplanningsystemen. Tabel 2.14

Top maatregelen in de gezondheidszorg en welzijn (ongewogen)

gezondheidszorg en welzijn top 15 1.


mean

% (zeer) sterk

(score 1-4)

aan de orde

3,0

76,4

▼▼ 2.


3,0

75,7

3.

goede kennis van en visie op de toekomstige marktvraag

2,9

70,6

▼▼ 4. 5.


2,9

69,5


2,9

72,6



2,8

65,3

7.

transparantie en duidelijkheid in de interne communicatie

2,8

67,5

8.


▲▲ 2,8

61,5

▲ 9.

aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken,

2,8

werkomgeving)

▲▲

62,5

TNO rapport | R0622909/031-10164

gezondheidszorg en welzijn top 15 10. stimuleren van innovatief en creatief gedrag van het personeel 11. investeren in brede inzetbaarheid, interne mobiliteit van het

29

mean

% (zeer) sterk

(score 1-4)

aan de orde

2,7

63,9

▼ 2,7

59,1

2,7

59,3

personeel 12. leer-werkovereenkomsten

▲▲▲ 13. goede kennis van en visie op de (toekomstige) arbeids-

2,7

57,7

2,6

61,1

markt 14. versterken van de positie ten opzichte van leveranciers en afnemers/klanten 15. personeelsplanningsystemen, strategische formatieplanning

▼▼▼ 2,6

54,1

▲▲▲

Samenvattend • De industrie onderscheidt zich door relatief meer nadruk te leggen op flexibele productie, investeren in R&D en aandacht voor de positie in de keten. Flexibele werktijden worden minder vaak dan in andere sectoren ingezet, maar flexwerkers, een vaste relatie met een uitzendbureau en een goede mix van smalle en brede taken vaker. • De transportsector onderscheidt zich door een nadruk op de flexibele attitude van het personeel en door relatief meer nadruk op flexibele werktijden. Investeringen in ontwikkeling en de mogelijkheid om kennis en vaardigheden op peil te houden scoren lager dan in andere sectoren. • Financiële instellingen onderscheiden zich door relatief veel aandacht voor een bedrijfscultuur gericht op integriteit, vertrouwen en respect, investeren in opleiding, transparantie in communicatie en de mogelijkheid om kennis en vaardigheden op peil te houden. • Ook de zakelijke dienstverlening onderscheidt zich door relatief meer nadruk op investeren in opleiding en de mogelijkheid om kennis en vaardigheden op peil te houden, alsmede door het stimuleren van innovatief en creatief gedrag. Weinig aandacht is er voor flexibele werktijden of de inzet van flexwerkers. Wel wordt het bieden van ruimte voor individuele wensen in werktijden en het bieden van ruimte voor de combinatie werk-privé relatief belangrijk gevonden. • De gezondheidszorg onderscheidt zich door relatief veel aandacht voor transparantie in de communicatie, flexibele werktijden en aandacht voor ergonomie.

2.5

In hoeverre is er sprake van gebalanceerde flexibiliteit? In hoofdstuk 1 hebben we het onderzoeksmodel met de vier typen flexibiliteit kort toegelicht. In paragraaf 2.1 hebben we gezien dat bedrijven alle vier vormen van flexibiliteit belangrijk vinden. In het algemeen is de volgorde waarin men flexibiliteit belangrijk vindt als volgt: marktgericht, toekomstgericht, mensgericht en arbeidsmarktgericht. Gevraagd naar de managementagenda van de komende twee jaar verandert de prioritering als volgt: toekomstgerichte, marktgerichte, arbeidsmarktgerichte en mensgerichte flexibiliteit. Uit de mate waarin alle vier de vormen van flexibiliteit hoog op de agenda terecht zijn gekomen, zouden we kunnen concluderen dat er meer dan in 2005 sprake is van gebalanceerde flexibiliteit, weliswaar met een kleine scheefgroei naar de (huidige en toekomstige) markt.

TNO rapport | R0622909/031-10164

30

In paragraaf 2.3. hebben we een overzicht van maatregelen gepresenteerd waar bedrijven op sturen om de flexibiliteit te vergroten. Bij de maatregelen die het hoogste scoorden, waren opvallend veel maatregelen die te maken hadden met een managementstijl waarbij ruimte wordt geboden aan het individu. Dat is misschien ook niet verwonderlijk, aangezien dit type maatregelen in theorie bijdraagt aan alle vier typen flexibiliteit. Zo zijn maatregelen zoals korte lijnen en verantwoordelijkheden op de werkvloer en brede inzetbaarheid goed voor de snelheid waarmee een organisatie op veranderingen in de omgeving kan inspelen. Maatregelen zoals investering in opleiding en het stimuleren van innovatief gedrag zijn goed voor het innovatief vermogen, maar ook voor de ontwikkeling van het personeel. Een bedrijfscultuur gebaseerd op integriteit en respect, transparantie in interne communicatie is goed vanuit het oogpunt van het stimuleren van de flexibiliteit van het personeel, maar ook voor het imago als goed werkgever op de arbeidsmarkt. Overigens zagen we ook, dat mensgerichte maatregelen die in de eerste plaats flexibiliteit vóór het personeel bieden (zoals de combinatie werk-privé) minder vaak worden toegepast. Overigens laat paragraaf 2.3. ook zien dat lang niet alle mogelijkheden tot het treffen van flexibiliteitmaatregelen in gelijke mate benut worden. Zo worden bijvoorbeeld strategische samenwerkingsverbanden minder vaak als maatregelen genoemd, zowel op het terrein van de arbeidsmarkt als op het terrein van innovatie. En ook maatregelen op het terrein van een flexibele inzet van arbeid worden niet in gelijke mate in alle sectoren benut. Nu hebben we in de voorgaande paragrafen de vele maatregelen afzonderlijk bestudeerd. Voor verdere analyses zijn deze maatregelen gereduceerd tot een viertal schalen. De toelichting op deze schaalconstructie is opgenomen in bijlage 5. De volgende vier schalen (type flexibiliteitmaatregelen) zijn onderscheiden: 1. een managementstijl die ruimte biedt aan het individu; 2. maatregelen gericht op de arbeidsmarkt; 3. aandacht voor samenwerking in de keten en R&D; 4. flexibele inzet van arbeid. Overigens bleken niet alle 38 maatregelen in deze vier schalen onder te brengen. De onderlinge samenhang tussen de typen maatregelen is vrij groot. Dat wil zeggen dat, wanneer een respondent een bepaald type maatregel belangrijk vindt, deze respondent ook geneigd zal zijn andere type maatregelen te treffen. Figuur 2.2 laat verschillende scores van de sectoren zien op de vier schalen (scores tussen 1 en 4; zie bijlage 5 voor de cijfers).

TNO rapport | R0622909/031-10164

31

Industrie

4,0

Vervoer en communicatie

Onvoldoende

Voldoende

Financiële instellingen Zakelijke dienstverlening Gezondheidszorg en w elzijn Totaal

3,0

2,0

1,0 Ruimte voor het individu

Figuur 2.2

Arbeidsmarkt

Ketensamenw erking

Flexibelearbeid

Type maatregelen per sector (gemiddelde schaalscores)

In de figuur zien we samengevat wat we eerder ook al beschreven: • alle sectoren scoren op de maatregelen gericht op het individu hoger dan op andere schalen, met uitzondering van de industrie. Vooral de financiële instellingen, de zakelijke dienstverlening en de gezondheidszorg- en welzijnsector behalen hier een duidelijk hogere score dan op andere terreinen; • de laagste scores zijn te zien bij de schaal ‘arbeidsmarkt’. Het lijkt er op dat bedrijven zich onvoldoende strategisch richten op de arbeidsmarkt; • de meeste sectoren, op de zakelijke dienstverlening na, scoren bij de maatregelen rondom de flexibele inzet van arbeid relatief hoger dan op de arbeidsmarkt en ketensamenwerking; • de industriesector scoort wél hoog op ketensamenwerking. Deze reductie van het aantal maatregelen tot vier typen maakt het mogelijk om extra analyses uit te voeren. Zo hebben we onder meer de samenhang tussen de mate waarin de vier typen flexibiliteit op de managementagenda staan en de flexibiliteitmaatregelen geanalyseerd (zie bijlage 5). Figuur 2.3 geeft deze samenhang (de correlaties) weer. • Te zien is dat de schaal ‘ruimte voor het individu’ een sterke samenhang heeft met mensgerichte flexibiliteit en in tweede instantie met arbeidsmarktgerichte flexibiliteit. Opvallend is dat er geen samenhang is met toekomstgerichte flexibiliteit, terwijl een deel van de maatregelen uit deze schaal in theorie toch een gunstig organisatieklimaat zouden moeten creëren voor toekomstgerichte flexibiliteit. Bedrijven die toekomstgerichte flexibiliteit hoog op de agenda hebben staan, passen toch minder vaak dit type maatregelen toe dan bedrijven die mensgerichte flexibiliteit hoog op de agenda hebben staan. • De schaal arbeidsmarkt hangt uiteraard sterk samen met arbeidsmarktgerichte flexibiliteit, maar ook met mensgerichte flexibiliteit. Bedrijven die arbeidsmarktgerichte flexibiliteit hoog op de agenda hebben en bedrijven die mensgerichte flexibiliteit hoog op de agenda hebben staan, passen vaker dit type maatregelen toe. • De schaal flexibele arbeid hangt slechts beperkt samen met de vier typen flexibiliteit, maar nog het meeste met arbeidsmarktgerichte flexibiliteit. Het kan zijn dat bedrijven die dit type maatregelen toepassen meer dan anderen te maken hebben

TNO rapport | R0622909/031-10164

•

32

met arbeidsmarktknelpunten en daarom flexibiliteit op de arbeidsmarkt hoger op de agenda zetten. Ketensamenwerking daarentegen is meer gecorreleerd met omgevingsgerichte en toekomstgerichte flexibiliteit. Dit ligt voor de hand, omdat de meeste maatregelen in deze schaal gerelateerd zijn aan de markt en het om een mix aan maatregelen gaat die gericht zijn op het beïnvloeden van de huidige markt en het investeren in de toekomst.

Ruimte voor het individu toekomstgericht 0,40

0,30

Arbeidsmarkt Ketensamenwerking Flexibele arbeid

0,20

0,10

omgevingsgericht

0,00

mensgericht

arbeidsmarktgericht

Figuur 2.3

Samenhang tussen de maatregelen en de dimensies van flexibiliteit (correlaties)

Samenvattend • Als we de managementagenda van de bedrijven bezien, lijkt er sprake van een redelijke balans in de aandacht voor de vier typen flexibiliteit, met een lichte onderbelichting van mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit. • Kijken we naar de flexibiliteitmaatregelen die bedrijven treffen, dan staan veel maatregelen centraal die een bijdrage kunnen leveren aan mensgerichte en toekomstgerichte flexibiliteit, hoewel dit laatste verband door de bedrijven zelf niet lijkt te worden erkend. • Bij toekomstgerichte flexibiliteit denken bedrijven waarschijnlijk vooral aan kennis van de toekomstige marktvraag en investeringen in R&D. • Arbeidsmarktmaatregelen blijven steken bij algemene maatregelen zoals een positief imago en kennis van de markt, terwijl mogelijkheden tot het aangaan van partnerships nog niet veel worden toegepast. • Maatregelen ter vergroting van de omgevingsgerichte flexibiliteit worden slechts beperkt ingezet, vooral in de industrie speelt dit een belangrijke rol. • Een evenwichtige balans in type maatregelen lijkt nog niet te zijn bereikt.

TNO rapport | R0622909/031-10164

2.6

33

Is er een relatie tussen de praktijk van flexibilisering en de bedrijfsprestaties? In deze paragraaf gaan we in op de relatie tussen de bedrijfspraktijk van flexibilisering en de bedrijfsprestaties. Tevens kijken we naar de relatie tussen de bedrijfsstrategie en de externe druk en de bedrijfspraktijk van flexibilisering. Aangezien het hier om een momentopname gaat, kunnen we geen uitspraken doen over een causale relatie tussen de flexibiliteitstrategie en de bedrijfsprestaties. Tabel 2.15 laat de relaties zien met de managementagenda. Tabel 2.16 laat de relaties zien met de flexibiliteitmaatregelen. Ten aanzien van de relatie tussen de bedrijfsprestaties en de praktijk van flexibilisering kunnen we de volgende conclusies trekken: • bedrijven die beter presteren dan vergelijkbare organisaties in hun sector (koplopers), hebben alle vier de vormen van flexibiliteit hoger op de agenda staan dan de overige bedrijven; • bedrijven die geen concurrenten hebben (waar de vraag naar bedrijfsprestaties niet van toepassing is), hebben mensgerichte flexibiliteit het hoogst op de agenda staan, gevolgd door toekomstgerichte flexibiliteit; • koploperbedrijven op het terrein van bedrijfsprestaties scoren het hoogst op alle vier de type flexibiliteitmaatregelen, wat wil zeggen dat ze meer flexibiliteitmaatregelen toepassen dan minder presterende bedrijven; • bedrijven die geen concurrenten hebben, scoren het laagst op maatregelen gericht op het individu, op ketensamenwerking en op flexibele arbeid; • bedrijven die slechter presteren dan hun concurrenten, scoren het laagst op maatregelen gericht op de arbeidsmarkt. Wat betekent druk van concurrenten en/of van aandeelhouders voor de bedrijfspraktijk van flexibilisering? • Bedrijven die zeer sterke druk ervaren van concurrenten, hebben omgevingsgerichte en toekomstgerichte flexibiliteit hoger op de managementagenda staan dan bedrijven die minder of geen druk ervaren. • Bedrijven die zeer sterke druk van aandeelhouders ondervinden, hebben omgevingsgerichte flexibiliteit relatief hoog op de agenda staan. • Druk van concurrenten en/of aandeelhouders is niet van invloed op de mate waarin bedrijven mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit op de managementagenda hebben staan. • Zeer sterke druk van concurrenten en/of van aandeelhouders is vooral van invloed op de mate waarin bedrijven maatregelen treffen op het terrein van ketensamenwerking en flexibele arbeid. • Druk van concurrenten en/of aandeelhouders is niet van invloed op de mate waarin bedrijven arbeidsmarktmaatregelen treffen. • Maatregelen die ruimte bieden aan het individu, worden vaker toegepast in bedrijven die geen druk van concurrenten ervaren. Ten aanzien van de relatie tussen de bedrijfsstrategie en de bedrijfspraktijk van flexibilisering kunnen we de volgende conclusies trekken: • omgevingsgerichte flexibiliteit staat relatief hoog op de managementagenda van bedrijven in een niche-markt opereren of een combinatie van strategieën hanteren; • toekomstgerichte flexibiliteit staat relatief hoog op de agenda van bedrijven die productleiderschap nastreven; • mensgerichte flexibiliteit staat relatief hoog op de agenda van bedrijven die serviceleiderschap nastreven;

3,9 ***

4,1 3,5

3. minder 4. niet van toepassing

product-markt-combina-

duidelijke

Significantieniveau is: * = p<.05, ** = p<.01, *** = p<0.01

keuze

6. geen

strategieën strategische

5. combinatie van bovenstaande

markten

ties in één of meerdere niche-

4. unieke

ties (service leader)

3. beste service en service-innova-

vaties (product leader)

3,5

4,2

4,2

4,1

4,2

2. beste producten en productinno-

concurrentiepositie)?

4,1

1. laagste prijs (cost leader)

***

***

behouden of zelfs te verbeteren (of uw

4,2

4,0

4. niet van toepassing

rijkste strategie om uw rendement te

Wat is voor uw organisatie de belang-

4,4

3,7

4,4

4,4

4,3

4,5

3,9

4,3

4,2 4,1

3. geen druk

neemt?

4,3

***

4,0

4,3

4,4

4,5

2. soms wel/soms niet

4,3

1. zeer sterke druk

3,9


andere financiers bij de besluiten die u

4,0

3. geen druk ***

4,2


buitenland?

Ervaart u druk van aandeelhouders of

*** 4,4

1. zeer sterke druk

Ervaart u druk van concurrenten uit het

4,3

4,3

4,4

ment?

4,1

2. gelijk

4,2

1. beter

***

in de sector, als het gaat om rende-

***

4,3

mean

4,1

mean

houding tot vergelijkbare organisaties

gemiddelde score totaal

toekomstgerichte flex

omgevinggerichte flex

3,4

3,9

3,8

4,1

3,8

3,5

***

3,8

3,9

3,9

3,8

3,9

3,9

3,9

3,7

3,9

3,6

3,8

4,0

***

3,9

mean

mensgerichte flex

Relatie tussen bedrijfsprestaties, concurrentiepositie en de vier vormen van flexibiliteit op de managementagenda (schaal 1 tot 5)

Hoe presteert uw organisatie, in ver-

Tabel 2.15

TNO rapport | R0622909/031-10164

3,5

4,0

4,0

4,0

3,9

3,7

***

4,0

3,9

4,0

3,9

3,9

4,0

3,9

3,9

3,7

3,6

3,9

4,0

***

3,9

mean

arbeidsmarktgerichte flex

34

2,5 2,4

3. minder 4. niet van toepassing

ment?

***

Significantieniveau is: * = p<.05, ** = p<.01, *** = p<0.01

6. geen duidelijke strategische keuze

gieën

5. combinatie van bovenstaande strate-

of meerdere niche-markten

2,3

2,6

2,6

4. unieke product-markt-combinaties in één

vice leader)

2,8

2,6

3. beste service en service-innovaties (ser-

(product leader)

2. beste producten en productinnovaties

behouden of zelfs te verbeteren (of uw

concurrentiepositie)?

1. laagste prijs (cost leader)

rijkste strategie om uw rendement te

2,4

*

2,6


Wat is voor uw organisatie de belang-

2,1

2,6

3. geen druk

1,8

2,1

2,1

2,1

2,1

2,0

2,0

2,1

2,7


neemt?

2,1

2,7

2,2

1. zeer sterke druk

2,6


2,1

2,0

andere financiers bij de besluiten die u

2,7

3. geen druk

2,1

*

2,6


buitenland?

2,0

1,9

2,1

2,2

***

Ervaart u druk van aandeelhouders of

** 2,6

1. zeer sterke druk

Ervaart u druk van concurrenten uit het

2,6

2. gelijk

2,7

1. beter

in de sector, als het gaat om rende-

***

2,1

mean

2,6

mean

houding tot vergelijkbare organisaties

gemiddelde score totaal

arbeidsmarkt

ruimte voor het individu

Relatie tussen bedrijfsprestaties, concurrentiepositie en flexibiliteitmaatregelen (schaal 1 tot 4)

Hoe presteert uw organisatie, in ver-

Tabel 2.16

TNO rapport | R0622909/031-10164

1,8

2,4

2,4

2,2

2,5

2,3

***

2,1

2,3

2,4

2,5

***

2,1

2,1

2,4

2,6

***

1,7

2,4

2,3

2,4

***

2,3

mean

ketensamenwerking

2,1

2,5

2,4

2,4

2,4

2,6

**

2,4

2,4

2,5

2,6

*

2,4

2,4

2,4

2,6

***

2,2

2,3

2,4

2,5

***

2,4

mean

flexibele arbeid

35

TNO rapport | R0622909/031-10164

• •

• • • •

36

arbeidsmarktgerichte flexibiliteit staat relatief hoog op de agenda van bedrijven die serviceleiderschap nastreven of in een niche opereren; bedrijven die geen duidelijke strategie nastreven, hebben alle vier de vormen van flexibiliteit het laagst op de agenda staan, gevolgd door bedrijven die een low cost strategie nastreven (met uitzondering van omgevingsgerichte flexibiliteit); bedrijven die een laagste prijs strategie nastreven, scoren relatief hoog op maatregelen gericht op een flexibele inzet van arbeid; bedrijven die een serviceleiderschap nastreven, scoren relatief hoog op maatregelen die ruimte bieden aan het individu; bedrijven die een product leiderschap nastreven, scoren relatief hoog op maatregelen op het terrein van ketensamenwerking; op het terrein van arbeidsmarktmaatregelen zijn de verschillen tussen de bedrijven niet zo groot; alleen bedrijven die geen duidelijke strategie hebben, scoren duidelijk lager op arbeidsmarktmaatregelen. Deze bedrijven scoren op alle maatregelen het laagst.

Samenvattend • Koplopers op het terrein van bedrijfsprestaties hebben alle vier de vormen van flexibiliteit hoger op de agenda staan dan de overige bedrijven. • Koploperbedrijven scoren tevens het hoogst op type flexibiliteitmaatregelen, wat wil zeggen dat ze meer flexibiliteitmaatregelen toepassen dan minder presterende bedrijven. • Druk van concurrenten en/of aandeelhouders is niet van invloed op de mate waarin bedrijven mensgerichte en arbeidsmarktgerichte flexibiliteit op de managementagenda hebben staan.

Welke belemmeringen ervaart men bij het verhogen van de flexibiliteit? We hebben de respondenten gevraagd naar de belemmeringen die zij ondervinden bij het verbeteren van het flexibiliteitvermogen van de organisatie. Hiervoor hebben we een 13-tal belemmeringen beschreven en gevraagd in hoeverre deze herkenbaar zijn. De resultaten zijn weergegeven in tabel 2.17. Tabel 2.17

Belemmeringen voor het flexibiliteitvermogen van de organisatie (geordend op

1.

Omdat ik mijn mensen hard nodig heb, moet ik ook reke-

herkenbaar

% (zeer)

% neutraal

niet herkenbaar

Herkenning van deze belemmeringen in de eigen organisatie

% (helemaal)

means: gewogen)

mean (1-5)

2.7

3,8

8,0

19,0

73,0

3,6

16,1

22,7

61,1

3,3

24,3

22,4

53,2

3,3

25,4

24,3

50,2

ning houden met hun privé-leven 2.

Om snel en efficiënt te kunnen reageren op onze omgeving zouden mijn medewerkers breder inzetbaar moeten zijn

3.

Om flexibel te kunnen zijn moet ik soms (helaas) mensen hun zekerheden ontnemen

4.

Ik zie in dat ik naar de lange termijn moet kijken, maar stort me te veel op het blussen van korte termijn brandjes

5.

Om innovatief te zijn zou ik mijn medewerkers meer ruimte

herkenbaar

% (zeer)

% neutraal

niet herkenbaar

% (helemaal)

Herkenning van deze belemmeringen in de eigen organisatie

37

mean (1-5)

TNO rapport | R0622909/031-10164

3,3

22,2

30,6

47,2

3,3

27,0

23,9

49,1

3,3

25,2

27,3

47,5

3,2

32,4

21,3

46,3

3,1

34,7

21,4

43,9

2,9

40,5

29,8

29,6

2,9

43,3

22,5

34,2

2,6

50,9

29,2

19,8

2,6

54,4

20,9

24,5

moeten geven voor creativiteit 6.

Om flexibel te kunnen zijn zou ik meer over moeten laten aan de eigen verantwoordelijkheid van mijn medewerkers en minder zelf moeten regelen/controleren

7.

Om duurzaam flexibel te zijn zou ik meer rekening moeten houden met gezondheid en stressgevoeligheid van mijn medewerkers

8.

Ik wordt gedwongen om de arbeidsproductiviteit op te voeren in de wetenschap dat dit ten koste gaat van mijn mensen

9.

Hoewel ik weet dat ik moet investeren in ontwikkeling van personeel op de lange termijn, staat de korte termijn dit niet toe

10. Mijn medewerkers kunnen de benodigde veranderingen niet aan 11. Om snel te kunnen reageren moet ik eenvoudige taken/ functies hebben voor de medewerkers, maar daardoor is het werk minder uitdagend 12. Mijn eigen manier van aansturen is soms belemmerend om veranderingen teweeg te brengen 13. Ondanks alle flexibiliteitmaatregelen die ik neem, verwacht ik dat het werk toch zal verdwijnen omdat het elders goedkoper kan

Bovenaan de lijst zien we vier belemmeringen die door een meerderheid van leidinggevenden worden herkend; onderaan zien we twee belemmeringen die door een meerderheid van de leidinggevenden niet worden herkend. De eerste negen maatregelen worden door leidinggevenden vaker wel dan niet herkend, terwijl de laatste vier maatregelen door leidinggevenden vaker niet dan wel worden herkend. Er zijn twee belemmeringen die er uit springen (score >3,5) en door een grote meerderheid van de leidinggevenden herkend worden. Beide belemmeringen hebben te maken met de flexibiliteit van werknemers: leidinggevenden geven aan dat ze zich genoodzaakt zien rekening te houden met de privé-omstandigheden van hun medewerkers en ervaren dit als de belangrijkste belemmering voor de flexibiliteit voor de organisatie (73%). Daarnaast zijn ze van mening dat hun medewerkers breder inzetbaar zouden moeten zijn (61%). Wat eveneens door meer dan de helft van de leidinggevenden als knelpunt wordt ervaren, is dat ze werknemers zekerheden weg moeten nemen om flexibeler te kunnen zijn. Als we dit samennemen met de eerste belemmering (rekening moeten houden met privé-omstandigheden), beluisteren we hier een dilemma waar meer dan de helft van de leidinggevenden mee lijkt te worstelen: de afstemming tussen de belangen van de werknemers en die van de organisatie. Overigens zijn leidinggevenden van mening dat medewerkers de benodigde veranderingen wel aan kunnen: 41% van de leidinggevenden denkt dat medewerkers de veranderingen wel aankunnen.

TNO rapport | R0622909/031-10164

38

Herkennen leidinggevenden nu ook belemmeringen om tot meer flexibiliteit te komen bij zichzelf? In ieder geval niet in hun eigen stijl van leidinggeven: ruim de helft van de leidinggevenden vindt niet dat hun eigen manier van aansturen belemmerend werkt om veranderingen te weeg te brengen. Wel zijn ze van mening dat ze onvoldoende aan lange termijn acties toekomen, omdat ze te veel met korte termijn brandjes bezig zijn. Verder vindt 44% van de leidinggevenden dat ze eigenlijk meer zouden moeten investeren in ontwikkeling van personeel, maar komen hier niet aan toe. Ook vindt 49% van de leidinggevenden dat ze minder zouden moeten controleren en meer over zouden moeten laten aan de eigen verantwoordelijkheid van hun medewerkers. Onder de belemmeringen die door leidinggevenden tot op zekere hoogte worden herkend (vaker wel dan niet), zijn nog enkele interessante te benoemen: zo geeft 48% van de leidinggevenden aan dat ze om duurzaam flexibel te zijn rekening zouden moeten houden met de stressgevoeligheid van hun medewerkers. Terwijl 46% van de leidinggevenden zich bewust is dat het verhogen van de arbeidsproductiviteit ten koste gaat van hun mensen. Ook hier beluisteren we een spanningsveld in de dagelijkse praktijk van flexibilisering. Samenvattend • Het belangrijkste knelpunt dat leidinggevenden ervaren bij het verhogen van de flexibiliteit, is het feit dat ze rekening moeten houden met de privé-omstandigheden van hun medewerkers. • In hun eigen manier van aansturen zien ze geen belemmering. • In de lijst met belemmeringen zien we enkele dilemma’s uit de dagelijkse praktijk van leidinggevenden: spanningsveld tussen de flexibiliteitbehoeften van werknemers en de organisatie; spanningsveld tussen de korte en de lange termijn acties; spanningsveld tussen verhogen flexibiliteit en arbeidsproductiviteit en gezondheid.

2.8

Belemmeringen per sector Om de verschillen tussen de sectoren te bestuderen kunnen we kijken naar het percentage leidinggevenden dat zich (zeer) herkent in de genoemde belemmeringen (tabel 2.18) en naar de gemiddelden per sector (tabel 2.19). Bij deze means hebben we getoetst in hoeverre sectoren significant hoger of lager scoren dan de overige sectoren. In bijlage 6 geven we de volledige tabellen weer per sector, waarbij zowel de gemiddelde scores staan weergegeven als de percentages niet herkenbaar, neutraal en (zeer) herkenbaar. In deze paragraaf presenteren we de meest opvallende resultaten per sector, waarbij we uitsluitend die gegevens presenteren waarin de sectoren afwijken van de totale groep. • In de industrie wordt iets vaker dan in andere sectoren onderkend, dat het werk wellicht naar het buitenland verplaatst kan worden als men het niet meer op kosten kan winnen. Tevens herkennen iets meer leidinggevenden in de industrie het dilemma dat snel reageren soms taaksplitsing betekent, wat ten koste gaat van uitdagend werk. Dit sluit aan bij het feit dat het op peil houden van vaardigheden als maatregel in de industrie relatief laag scoorde. • In de transportsector zeggen meer leidinggevenden dan in overige sectoren dat ze mensen soms hun zekerheden weg moeten nemen. Ook geven leidinggevenden in de transportsector vaker aan, dat het verhogen van de arbeidsproductiviteit ten

TNO rapport | R0622909/031-10164

•

•

•

39

koste gaat van de mensen en dat ze onvoldoende toe komen aan investeren in ontwikkeling. Dit sluit aan bij het feit dat investeren in opleiding en het op peil houden van vaardigheden als maatregelen in de transportsector relatief laag scoorden. In de financiële instellingen lijken leidinggevenden wat minder belemmeringen te ondervinden: alle belemmeringen in de middengroep scoren lager. Wel voelt men ook hier de dreiging dat werk naar het buitenland verplaatst wordt waar het goedkoper kan. De zakelijke dienstverlening wijkt weinig af van het totaal gemiddelde. Het knelpunt, dat men rekening moet houden met privé-omstandigheden van medewerkers om mensen te binden, wordt hier het hardst gevoeld. Dit sluit aan bij het feit dat ruimte bieden aan de combinatie werk-privé als maatregel in deze sector relatief hoog scoorde. Tegelijkertijd is het vertrouwen dat medewerkers de veranderingen aan kunnen hier het kleinst. In de gezondheidszorg heeft men meer dan in andere sectoren vertrouwen dat medewerkers de veranderingen aan kunnen. Leidinggevenden in de zorg zijn zich meer dan in andere sectoren bewust, dat ze bij het verhogen van de flexibiliteit meer rekening zouden moeten houden met gezondheid en stressgevoeligheid van medewerkers. Bij de maatregelen zagen we dat de zorg zich onder meer onderscheidde door aandacht voor ergonomie.

Samenvattend • Hoewel de verschillen niet heel erg groot zijn, worden er per sector specifieke belemmeringen ervaren, die voor een deel aansluiten bij eerder beschreven aandachtspunten in de maatregelen. Tabel 2.18

Belemmeringen voor het flexibiliteitvermogen van de organisatie: percentage (zeer)

1.

Omdat ik mijn mensen hard nodig heb,

61,1

64,0

60,0

59,6

58,6

61,8

53,2

45,5

58,8

56,7

52,8

55,7

50,2

48,8

49,0

46,9

51,5

55,2

47,2

48,5

46,5

43,4

49,0

47,9

en welzijn

75,7

dienstverlening

82,9

zakelijke

70,2

instellingen

68,8

financiële

69,4

communicatie

73,0

vervoer en

industrie

in uw eigen organisatie

totaal (gewogen)

In welke mate herkent u deze belemmeringen

gezondheidszorg

herkenbaar (ongewogen)

moet ik ook rekening houden met hun privé-omstandigheden 2.


3.


4.


5.

Om innovatief te zijn zou ik mijn medewerkers meer ruimte moeten geven voor creativiteit

40

6.

Om flexibel te kunnen zijn zou ik meer

53,3

48,1

47,5

47,5

48,8

39,3

48,2

52,5

46,3

43,2

55,7

39,3

43,9

49,3

43,9

44,1

49,0

39,3

40,4

45,7

29,6

28,2

29,0

33,3

19,2

38,4

34,2

35,5

36,6

33,0

34,8

30,5

19,8

19,6

17,7

20,0

20,5

21,6

24,5

26,4

24,1

31,6

25,8

15,1

zakelijke

financiële

en welzijn

41,6

dienstverlening

49,2

instellingen

51,6

communicatie

49,1

vervoer en

industrie

in uw eigen organisatie

totaal (gewogen)

In welke mate herkent u deze belemmeringen

gezondheidszorg

TNO rapport | R0622909/031-10164

over moeten laten aan de eigen verantwoordelijkheid van mijn medewerkers en minder zelf moeten regelen/controleren 7.


8.

Ik wordt gedwongen om de arbeidsproductiviteit op te voeren in de wetenschap dat dit ten koste gaat van mijn mensen

9.


10. Mijn medewerkers kunnen de benodigde veranderingen niet aan 11. Om snel te kunnen reageren moet ik eenvoudige taken/functies hebben voor de medewerkers, maar daardoor is het werk minder uitdagend 12. Mijn eigen manier van aansturen is soms belemmerend om veranderingen teweeg te brengen 13. Ondanks alle flexibiliteitmaatregelen die ik neem, verwacht ik dat het werk toch zal verdwijnen, omdat het elders goedkoper kan Tabel 2.19

Belemmeringen voor het flexibiliteitvermogen van de organisatie per sector: (means,

1.

Omdat ik mijn mensen hard nodig

3,7

3,8

heb, moet ik ook rekening houden

3,9

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

3,7

communicatie

3,8

vervoer en

ringen in uw eigen organisatie

industrie

In welke mate herkent u deze belemme-

totaal (gewogen)

scores tussen 1 en 5; ongewogen)

3,8

▲▲

met hun privé-omstandigheden 2.


3,6

3,6

3,6

3,6

3,5

3,5

3.

Om flexibel te kunnen zijn moet ik

3,5

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

3,3

financiële

3,3

soms (helaas) mensen hun zekerhe-

communicatie

ringen in uw eigen organisatie

vervoer en

In welke mate herkent u deze belemme-

industrie

41

totaal (gewogen)

TNO rapport | R0622909/031-10164

3,4

3,2

3,3

▲

den ontnemen 4.

Ik zie in dat ik naar de lange termijn

3,3

3,3

3,3

3,2

3,3

3,4

3,3

3,4

3,3

3,2

3,3

3,3

3,3

3,3

3,2

3,4

moet kijken, maar stort me te veel op het blussen van korte termijn brandjes 5.

Om innovatief te zijn zou ik mijn medewerkers meer ruimte moeten geven

▼

voor creativiteit 6.

Om flexibel te kunnen zijn zou ik

3,3

3,4

3,3

3,1 ▼

meer over moeten laten aan de eigen verantwoordelijkheid van mijn medewerkers en minder zelf moeten regelen/controleren 7.

Om duurzaam flexibel te zijn zou ik

3,3

3,3

3,3

meer rekening moeten houden met gezondheid

en

3,1 ▼▼

▲

stressgevoeligheid

van mijn medewerkers 8.

Ik wordt gedwongen om de arbeids-

3,2

3,2

productiviteit op te voeren in de we-

3,4

3,0

▲▲

▼

3,3

3,0

▲

▼

2,9

2,9

3,1

3,3

3,0

3,2

tenschap dat dit ten koste gaat van mijn mensen 9.

Hoewel ik weet dat ik moet investeren

3,1

3,1

in ontwikkeling van personeel op de lange termijn, staat de korte termijn dit niet toe 10. Mijn medewerkers kunnen de beno-

2,9

2,9

digde veranderingen niet aan 11. Om snel te kunnen reageren moet ik eenvoudige

taken/functies

2,9

3,0

3,0

2,8

2,7

3,1

▼▼▼

▲▲▲

2,8

2,8

▲▲

hebben

▼

voor de medewerkers, maar daardoor is het werk minder uitdagend 12. Mijn eigen manier van aansturen is

2,6

2,7

2,6

2,5

2,7

2,8

2,6

2,7

2,8

2,7

soms belemmerend om veranderingen teweeg te brengen 13. Ondanks alle flexibiliteitmaatregelen die ik neem, verwacht ik dat het werk

2,6

▲▲▲

▲

2,2 ▼▼▼

toch zal verdwijnen, omdat het elders goedkoper kan ▲: p<0,05, ▲▲: p<0,01, ▲▲▲: p<0,001 voor significant hoog 'scorende' groepen; '▼' voor significant laag 'scorende' groepen.

TNO rapport | R0622909/031-10164

2.9

42

Welke stimulerende of belemmerende rol hebben de diverse stakeholders binnen het bedrijf? Een laatste vraag die we de respondenten hebben, is in hoeverre diverse betrokkenen een stimulerende dan wel remmende rol spelen (zie tabel 2.20): • op een score van 1 tot 5 scoort geen enkele stakeholder echt hoog (>4), als het gaat om het stimuleren van de flexibiliteit. Ook scoort geen enkele stakeholder onvoldoende (<2,5); • ongeveer tweederde van de leidinggevenden beoordeelt de klant en het 1e lijns management als stimulerend voor het verhogen van flexibiliteit in de organisatie en een ruime meerderheid van de leidinggevenden vindt ook het hoger management stimulerend; • de helft van de leidinggevenden vindt de rol van medewerkers stimulerend voor het verhogen van de flexibiliteit, terwijl 19% hun medewerkers als belemmerend ervaren; • van de staforganen acht men marketing het meest stimulerend. Over de rol van HRM zijn de meningen verdeeld: nog niet de helft vindt dit staforgaan stimulerend, terwijl ruim eenderde geen rol ziet (noch stimulerend noch belemmerend); • over de rol van medezeggenschapsorganen of bonden zijn de meningen nog scherper verdeeld: nog geen derde vindt deze organen stimulerend, ruim eenderde ziet de rol als neutraal en 27% ziet de rol als belemmerend; • financiers spelen eerder een belemmerende of neutrale dan een stimulerende rol. Tabel 2.20

Stimulerende rol van stakeholders bij verhogen van flexibiliteit (gewogen) mean

% (zeer)

(1-5)

belemmerend

% neutraal

% (zeer) stimulerend

klanten

3,7

11,8

26,5

61,7

1e lijns management

3,7

11,0

21,6

67,4

hoger management

3,5

20,4

21,3

58,3

staf: marketing

3,5

11,7

39,6

48,7

medewerkers

3,4

18,5

31,5

50,0

staf: HRM/P&O

3,4

16,2

38,3

45,5

leveranciers

3,3

13,3

55,2

31,5

medezeggenschapsorgaan/vakbond

3,1

27,3

39,5

33,2

staf: finance

3,0

27,1

45,5

27,4

financiers

2,9

31,1

44,2

24,8

In tabel 2.21 zijn de gemiddelde scores per sector weergegeven. De verschillen tussen de sectoren zijn niet groot: • in de industrie wordt de rol van leveranciers en financiers vaker als stimulerend ervaren dan in de overige sectoren. Dit sluit goed aan bij het feit dat in de industrie het versterken van de positie ten opzichte van leveranciers en afnemers als belangrijke maatregel naar voren komt; • in de zakelijke dienstverlening wordt de rol van medewerkers vaker als stimulerend ervaren, terwijl de rol van leveranciers als minder stimulerend wordt ervaren. Dit sluit weer goed aan bij het feit dat de zakelijke dienstverlening (naast de financiële instellingen) relatief hoog scoort op het punt van maatregelen gericht op het individu; • in de gezondheidszorg wordt de rol van de marketing staf, van medewerkers en van financiers als minder stimulerend ervaren dan in overige sectoren.

TNO rapport | R0622909/031-10164

Tabel 2.21

43

Stimulerende rol van stakeholders bij verhogen van flexibiliteit per sector (means,

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

financiële

communicatie

vervoer en

industrie

totaal (gewogen)

score tussen 1 en 5; ongewogen)

klanten

3,7

3,7

3,7

3,8

3,7

3,7

1e lijnsmanagement

3,7

3,7

3,7

3,8

3,7

3,7

hoger management

3,5

3,6

3,4

3,7

3,6

3,4

staf: marketing

3,5

3,5

3,6

3,5

3,5

3,3

medewerkers

3,4

3,5

3,4

3,4

3,6

3,2

▲▲

▼▼▼

▼▼▼

staf: HRM/P&O

3,4

3,4

3,4

3,4

3,3

3,4

leveranciers

3,3

3,3

3,3

3,2

3,1

3,2

▲

▼

medezeggenschapsorgaan/vakbonden

3,1

3,2

3,1

2,9

3,0

3,1

staf: finance

3,0

3,1

3,1

3,1

2,9

2,9

financiers

2,9

3,1

2,9

3,1

2,9

▲▲▲

▼

▲▲

2,6 ▼▼▼

Toelichting: de scores lopen van 1 tot 5. Bij een score ≥ 3,5 is men het eens over de stimulerende rol; bij een score ≥ 4 is er sprake van een sterke overeenstemming hierover. Bij een score tussen 2,5 en 3,5 is men onbeslist over de rol van de stakeholder. Bij een score < 2,5 is men het eens over de belemmerende rol. ▲: p<0,05, ▲▲: p<0,01, ▲▲▲: p<0,001 voor significant hoog 'scorende' groepen; '▼' voor significant laag 'scorende' groepen.

Samenvattend • In alle sectoren wordt de rol van klanten en die van het eerste lijnsmanagement van alle stakeholders als het meest stimulerend ervaren. • De rol van medewerkers wordt door de helft van de leidinggevenden als stimulerend ervaren. In de zakelijke dienstverlening oordeelt men positiever over deze rol.

TNO rapport | R0622909/031-10164

44

TNO rapport | R0622909/031-10164

45

Bijlage 1 De initiatiefnemers Vedior Vedior uitzendbureau is de grootste Nederlandse dochter van Vedior NV, één van de grootste leveranciers van personele flexibiliteit ter wereld. Om ambitieuze bedrijven optimaal te kunnen ondersteunen richt Vedior zich specifiek op middelgrote en grote bedrijven in een aantal bedrijfstakken. Met deze zogenaamde Lines of Business kan Vedior optimaal anticiperen op de kansen en bedreigingen, en processen en plannen van klanten en prospects met kennis en oplossingen. Om die reden werkt Vedior bovendien bewust en planmatig aan het continu uitbreiden en aanscherpen van het productenassortiment - integraal gericht op instroomversterking, productiviteitsverhoging en uitstroombegeleiding - en het servicepakket, om zodoende accuraat in de in omvang, complexiteit en strategisch belang groeiende P&O-behoefte van bedrijven te kunnen voorzien. Om een sterke positie op de arbeidsmarkt te borgen richt Vedior zich tegelijkertijd op productontwikkeling, recruitment en communicatieconcepten gericht op specifieke segmenten van flexwerkers, en van werkzoekenden in het algemeen. Tot slot werkt Vedior intensief aan de kennis, kunde en houding van alle Vedioranen om alle ontwikkelingen steeds met succes voor de klant en de flexwerker in praktijk te kunnen brengen. Drs W.P. (Wim) Davidse is sinds augustus 2001 manager Marketing & Business Development bij Vedior. Hij studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, waar zijn oog viel op integrale en geïnspireerde bedrijfsvoering. Nadat hij in 1991 afstudeerde, is hij eerst als universitair docent en organisatieadviseur en later als leidinggevende continu bezig geweest met het zijn favoriete onderwerp. Drs. A.V. (Andrea) Poodt is Manager Marketing Research & Product Management en werkt sinds 2002 bij Vedior. Zij studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit, met als specialisatie Marketing. In haar werk staat dienstverlening centraal: wat zijn de (toekomstige) behoeften van klanten van organisaties, hoe kunnen organisaties daar op in spelen en hoe organiseren zij succesvolle dienstverlening. Bij Vedior heeft zij zich verder verdiept in de arbeidsmarkt en hoe belangrijk een sterke arbeidsmarktpositie is voor organisaties. Meer informatie: Vedior Postbus 2176 1200 CD Hilversum www.vedior.nl TNO Kwaliteit van Leven, Businessunit Arbeid TNO is een kennisorganisatie voor bedrijven, overheden en maatschappelijke organisaties. Bij de Businessunit Arbeid van TNO Kwaliteit van Leven zetten 150-200 specialisten zich dagelijks in om mensen gezond, veilig, slim, productief en met plezier aan het werk te hebben en houden. Alleen door mens, organisatie en technologie perfect op elkaar af te stemmen leveren investeringen voldoende rendement op. Innovatie en een integrale aanpak zijn daarbij onmisbare sleutels. Door de unieke combinatie van kennisontwikkeling, onderzoek, advisering en implementatie werken onze professionals samen met hun klanten aan vernieuwing van processen, producten, diensten en beleid.

TNO rapport | R0622909/031-10164

46

Dr A. (Anneke) Goudswaard studeerde Arbeid- en Organisatiesociologie aan de Universiteit van Amsterdam en promoveerde op het terrein van Managementwetenschappen aan de Katholieke Universiteit Nijmegen op het thema flexibele arbeid. Zij werkt sinds 1993 bij TNO als (senior) onderzoeker/adviseur en coördineerde een groot aantal onderzoeken, zowel nationaal als in Europees verband, op het terrein van flexibele inzet van personeel (arbeidstijden, contracten, brede inzetbaarheid). Tevens adviseert zij bedrijven en organisaties bij het bereiken van duurzame flexibiliteit voor organisatie en personeel. Drs K.O. (Karolus) Kraan studeerde sociologie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, met als specialisaties Arbeid- en Organisatie en Methoden en Technieken van onderzoek. Sinds hij in 1998 als onderzoeker bij TNO Kwaliteit van Leven, Businessunit Arbeid in dienst kwam, heeft hij onder meer veel onderzoek gedaan naar de volgende thema’s: flexibilisering van arbeid en organisatie, kwaliteit van de arbeid en werkdruk, ICT en arbeidsproductiviteit, en productie- en dienstverleningconcepten. Hij heeft ruime ervaring in het opzetten en uitvoeren van onderzoek en het analyseren en rapporteren over de resultaten van (survey)onderzoek. A. (Tony) Brugman is vanaf september 2000 begonnen als student Bedrijfinformatietechnologie aan de Universiteit Twente. De specialisatierichtingen die hij heeft gekozen zijn Human Resource Management en Information Systems. Sinds april 2006 is hij als stagiair in dienst bij TNO Kwaliteit van Leven, Businessunit Arbeid, waar hij zijn afstudeeronderzoek doet op het gebied van organisatieflexibiliteit en personeelsplanning. Vanuit zijn studieachtergrond besteedt hij daarbij veel aandacht aan het spanningsveld tussen organisatie, arbeid en ICT. Meer informatie: TNO Kwaliteit van Leven Businessunit Arbeid Postbus 718 2130 AS Hoofddorp http://www.tno.nl/kwaliteit_van_leven/arbeid/

TNO rapport | R0622909/031-10164

47

Bijlage 2 Onderzoeksverantwoording: respons en weegfactoren Respons Op 11 september 2006 zijn de uitnodigingsmails van de eerste golf verstuurd. Aan de hand van de wat achterblijvende respons (zie figuur B2.1) is besloten om op 14 september een herinneringsmail te sturen, gevolgd door een tweede herinneringsmail op 19 september. De sluitingsdatum van het veldwerk van de eerste golf was 3 oktober.

1400

Aantal respondenten

1240

1200

Nieuwe steekproef na screening (golf 2)

2e herinnering

1000

1e herinnering

Gezondheids-en welzijnszorg Zakelijke dienstverlening

866 800

Financïele instellingen Vervoer en communicatie Industrie

600 400 200

se pt . 3 ok t. 5 ok t. 7 ok t.

se pt .

28

se pt .

26

se pt .

24

se pt .

22

se pt .

20

se pt .

18

se pt .

16

14

12

se pt .

0

Datum

Figuur B2.1 Netto responsverloop naar sector

Nader onderzoek van de achterblijvende respons heeft uitgewezen dat 866 respondenten zijn uitgevallen wegens het niet voldoen aan de selectiecriteria (het aantal medewerkers van het bedrijf of van de vestiging en het aantal mensen waaraan de respondent leiding geeft) of het niet voldoen aan de vastgestelde sectordefinitie. Dit betekent dat van de 2.438 benaderde personen een bruikbare bruto steekproef van 1.572 panelleden overblijft. Het feit dat de uitgevallen respondenten in eerste instantie wel geselecteerd zijn voor de initiële uitnodiging kan - naast de definitiekwestie - gelegen zijn in natuurlijke mutaties ten opzichte van de vastgelegde gegevens in het online panel. Anderzijds kan het vóórkomen dat een deel van de gegevens bij registratie in het online panel door de respondent onzorgvuldig is ingevuld. Op basis van dit gegeven is de conclusie getrokken, dat een aantal personen mogelijk ten onrechte niet is geselecteerd voor de bruto steekproef. Daarom is in overleg met het veldwerkbureau besloten om in hun maandelijkse screening van het online panel (met als startdatum 27-9-2006) te bekijken of er (extra) respondenten in aanmerking kwamen voor het onderzoek. Deze exercitie heeft een additionele bruto steekproef van 572 respondenten opgeleverd. Naar deze steekproef (tweede golf) is uitgestuurd op 3 oktober 2006. De sluitingsdatum van het veldwerk van de tweede golf was 9 oktober.

TNO rapport | R0622909/031-10164

48

Tabel B2.1 Steekproef en respons totaal totale bruto steekproef

totale respons

responspercentage

industrie

544

305

56

vervoer en communicatie

405

249

61

financiële instellingen

322

199

62

zakelijke dienstverlening

407

199

49

gezondheidszorg en welzijn

466

288

62

2.144

1.240

58

totaal

Uiteindelijk hebben 919 respondenten uit de eerste golf en 462 respondenten uit de tweede golf de vragenlijst compleet ingevuld, in totaal betreft het 1.381 respondenten. Na een eerste analyse hebben we besloten 141 respondenten uit de bestanden te verwijderen, omdat deze de vragenlijst onwaarschijnlijk snel hebben ingevuld (in minder dan vijf minuten). Hiermee komt de respons voor de eerste golf op 866 respondenten (55%) en voor de tweede golf op 374 respondenten (65%); de totale respons bedraagt 1.240 respondenten (58%). Weging Voor de uiteindelijke netto steekproef hebben we weegfactoren aangemaakt. Door deze weegfactoren te gebruiken wordt scheeftrekking over de diverse sectoren rechtgetrokken naar de sectorverdeling in de populatie. Het kader waarnaar we wegen, ontleenden we een substeekproef van leidinggevenden in de Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA). In tabel B2.2 zijn de sectorverdeling in de populatie en de ongewogen sectorverdeling in de netto steekproef aangegeven. Tabel B2.2 Verhoudingen in de populatie en in de netto steekproef, naar sector populatie

steekproef (ongewogen)

steekproef (gewogen)

industrie

26,8

24,6

26,8

vervoer en communicatie

19,4

20,1

19,4

financiële instellingen

16,8

16,0

16,8

zakelijke dienstverlening

17,4

16,0

17,4

gezondheidszorg en welzijn

19,7

23,2

19,7

100,0

100,0

100,0

totaal

TNO rapport | R0622909/031-10164

49

Bijlage 3 Scores per sector: belang van flexibiliteit en flexibiliteit op de managementagenda In deze bijlage worden de cijfers per sector weergegeven. Daar waar sectoren significant afwijken ten opzichte van andere sectoren, is dit als volgt weergegeven: ▲: p<0,05, ▲▲: p<0,01, ▲▲▲: p<0,001 voor significant hoog ‘scorende’ groepen; ‘▼’ voor significant laag ‘scorende’ groepen.

5,6

91,1

4,2

3,1

10,2

86,7

Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor de mo-

4,1

4,0

14,5

81,5

tivatie van uw personeel?

▼

Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het be-

4,1

2,6

17,5

79,8

belangrijk

% (heel)

3,3


% (heel)

4,5

mean

% neutraal

onbelangrijk

(scores 1-5)

Tabel B3.1 Industrie: belang van flexibiliteit voor het bedrijf (means en percentages, gewogen)

houden of versterken van de positie van uw organisatie op de markt? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van het innovatief vermogen van uw organisatie?

houden of versterken van de positie van uw organisatie op de arbeidsmarkt? Tabel B3.2 Industrie: flexibiliteit op de managementagenda voor het bedrijf (means en percenta-

Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het mana-

(score 4-5)

% (heel) belangrijk

(score 3)

% neutraal

rijk (score 1-2)

% (heel) onbelang-

(scores 1-5)

mean

ges, gewogen)

4,4

1,4

7,2

91,5

4,3

2,0

8,5

89,4

4,3

2,0

8,4

89,6

3,8

8,0

24,3

67,7

5,4

23,8

70,7

gement de flexibiliteit van uw organisatie? Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management van uw organisatie de volgende zaken: • snel en efficiënt kunnen reageren op de volumeen mixvariaties van de (afzet)markt • anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)-

▲▲▲

markt, onder andere door te werken aan innovaties (producten procesvernieuwing) • activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel • anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt

▼ 3,9

TNO rapport | R0622909/031-10164

50

Tabel B3.3 Vervoer en communicatie: belang van flexibiliteit voor het bedrijf (means en percen-

% (heel)

2,8

90,3

4,2

2,6

12,4

85,0

4,2

4,4

12,4

83,1

4,1

9,0

13,5

77,6

belangrijk

% neutraal

onbelangrijk

6,9

% (heel)

4,4

mean Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het be-

(scores 1-5)

tages, gewogen)

houden of versterken van de positie van uw organisatie op de markt? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van het innovatief vermogen van uw organisatie? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor de motivatie van uw personeel? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van de positie van uw organisatie op de arbeidsmarkt? Tabel B3.4 Vervoer en communicatie: flexibiliteit op de managementagenda voor het bedrijf


(score 4-5)

% (heel) belangrijk

(score 3)

% neutraal

rijk (score 1-2)

% (heel) onbelang-

(scores 1-5)

mean

(means en percentages, gewogen)

4,4

2,1

6,3

91,6

4,2

3,0

12,3

84,7

4,3

3,3

8,7

88,0

3,8

9,1

25,1

65,8

3,9

6,3

20,0

73,8

gement de flexibiliteit van uw organisatie? Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management van uw organisatie de volgende zaken: • snel en efficiënt kunnen reageren op de volumeen mixvariaties van de (afzet)markt • anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (producten procesvernieuwing) • activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel • anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt

TNO rapport | R0622909/031-10164

51

Tabel B3.5 Financiële instellingen: belang van flexibiliteit voor het bedrijf (means en percenta-

3,6

91,9


4,3

1,5

11,3

87,1

houden of versterken van het innovatief vermogen van uw

▲ 4,2

0,5

14,2

85,3

4,0

5,6

15,9

78,5

belangrijk

% (heel)

4,6


% (heel)

4,4

mean

% neutraal

onbelangrijk

(scores 1-5)

ges, gewogen)

houden of versterken van de positie van uw organisatie op de markt?

organisatie? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor de motivatie van uw personeel? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van de positie van uw organisatie op de arbeidsmarkt? Tabel B3.6 Financiële instellingen: flexibiliteit op de managementagenda voor het bedrijf


(score 4-5)

% (heel) belangrijk

(score 3)

% neutraal

rijk (score 1-2)

% (heel) onbelang-

(scores 1-5)

mean


4,4

1,0

5,6

93,3

4,1

4,1

13,0

82,9

4,4

2,6

10,3

87,1

3,8

6,2

25,9

67,9

3,9

5,2

26,7

68,1

gement de flexibiliteit van uw organisatie? Hoe belangrijk voor de komende twee jaar vindt het management van uw organisatie de volgende zaken: • snel en efficiënt kunnen reageren op de volumeen mixvariaties van de (afzet)markt • anticiperen op structurele veranderingen in de (afzet)markt, onder andere door te werken aan innovaties (producten procesvernieuwing) • activerend kunnen inspelen op wensen, capaciteiten en diversiteit van het eigen personeel • anticiperen op structurele veranderingen in de arbeidsmarkt, onder andere door te werken aan vernieuwende maatregelen/werkwijzen/relaties op de arbeidsmarkt

TNO rapport | R0622909/031-10164

52

Tabel B3.7 Zakelijke dienstverlening: belang van flexibiliteit voor het bedrijf (means en percenta-

95,0

4,3

1,0

12,6

86,7

4,3

1,5

9,6

88,8


4,3

3,0

8,1

88,9

houden of versterken van de positie van uw organisatie op

▲▲

4,5


▲

belangrijk

% (heel)

2,5


% (heel)

2,5

mean

% neutraal

onbelangrijk

(scores 1-5)

ges, gewogen)

de markt? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van het innovatief vermogen van uw organisatie? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor de motivatie van uw personeel?

de arbeidsmarkt? Tabel B3.8 Zakelijke dienstverlening: flexibiliteit op de managementagenda voor het bedrijf


(score 4-5)

% (heel) belangrijk

(score 3)

% neutraal

rijk (score 1-2)

% (heel) onbelang-

(scores 1-5)

mean


4,3

0,5

8,9

90,6

4,0

3,6

16,1

80,2

4,3

2,5

9,1

88,3

4,0

5,1

21,3

73,6

4,0

5,1

25,0

69,9


▼


TNO rapport | R0622909/031-10164

53

Tabel B3.9 Zorg en welzijn: belang van flexibiliteit voor het bedrijf (means en percentages, ge-


4,2


▼▼▼

belangrijk

% (heel)

% neutraal

onbelangrijk

% (heel)

(scores 1-5)

mean

wogen)

2,8

12,6

84,6

1,1

20,4

78,5

4,2

3,2

12,6

84,2

4,1

2,8

15,8

81,4

de markt? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het be-

4,1

houden of versterken van het innovatief vermogen van uw

▼

organisatie? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor de motivatie van uw personeel? Hoe belangrijk is flexibiliteit van uw organisatie voor het behouden of versterken van de positie van uw organisatie op de arbeidsmarkt? Tabel B3.10 Zorg en welzijn: flexibiliteit op de managementagenda voor het bedrijf (means en


(score 4-5)

% (heel) belangrijk

(score 3)

% neutraal

rijk (score 1-2)

% (heel) onbelang-

(scores 1-5)

mean

percentages, gewogen)

4,3

1,1

8,3

90,6

3,9

6,2

18,5

75,3

4,2

0,4

14,4

85,2

4,0

3,2

18,7

78,1

2,6

20,5

76,9


▼▼▼


▲▲ 4,1 ▲▲▲

TNO rapport | R0622909/031-10164

54

TNO rapport | R0622909/031-10164

55

Bijlage 4 Scores per sector: maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit In deze bijlage worden de overzichtstabellen gepresenteerd van de flexibiliteitmaatregelen per sector met zowel de means als de percentages. Voor de volgorde van de maatregelen hanteren we de ordening op means van het totale bestand. Daar waar sectoren significant afwijken ten opzichte van andere sectoren, is dit als volgt weergegeven: ▲: p<0,05, ▲▲: p<0,01, ▲▲▲: p<0,001 voor significant hoog ‘scorende’ groepen; ‘▼’ voor significant laag ‘scorende’ groepen.

aan de orde

% (zeer) sterk

aan de orde

% enigszins

de orde

Voor het verhogen van de flexibiliteit sturen wij op:

% niet aan

mean (1-4)

Tabel B4.1 Industrie: maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit (ongewogen)

1.


3,1

2,0

16,7

81,3

2.


3,1

3,0

16,8

80,1

3.

bedrijfscultuur gebaseerd op integriteit, vertrouwen, res-

2,7

7,3

29,5

63,2

pect

▼▼▼

4.


3,0

4,6

20,9

74,5

5.


2,7

4,7

31,3

64,0


▼▼


2,8

11,3

26,4

62,3

3,0

2,4

17,8

79,8

2,9

6,4

24,2

69,5

2,8

5,4

31,4

63,2

2,6

6,3

37,7

56,0

2,8

6,1

28,7

65,2

2,5

16,7

36,0

47,1

2,7

5,9

36,3

57,8

14. mogelijkheden om individuele kennis en vaardigheden

2,5

11,3

38,0

50,7

up-to-date te houden, onder andere door het bieden

▼ 2,5

9,8

40,4

49,8

2,4

13,4

43,7

43,0

17,3

27,0

55,7

17,2

38,1

44,7

6. 7.

versterken van de positie ten opzichte van leveranciers en afnemers/klanten

8.

▲▲▲


9.



▼▼

11. flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel van onze bedrijfsstrategie 12. flexibele werktijden (roosters, urenbanksystemen)

▼▼▼ 13. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken, werkomgeving)

van uitdagend werk 15. goede kennis van en visie op de (toekomstige) arbeidsmarkt 16. personeelsplanningsystemen,

strategische

formatie-

planning 17. snel inschakelen van flexwerkers (uitzend-, oproepkrachten, andere tijdelijke medewerkers) 18. behoud van inzetbaarheid van het flexpersoneel (coaching, training, ontwikkeling)

▼▼ 2,6 ▲ 2,4


2,8

aan de orde

% (zeer) sterk

aan de orde

% enigszins

de orde

% niet aan


56

mean (1-4)

TNO rapport | R0622909/031-10164

9,1

30,1

60,9

11,8

35,0

53,2

11,6

40,1

48,3

▲▲▲ 20. interne en externe samenwerkingsverbanden t.b.v. R&D 21. een goede mix van brede, complexe en smalle, eenvoudige taken

2,6 ▲▲▲ 2,5 ▲

22. betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming

2,3

14,3

49,8

35,9

23. ruimte voor individuele wensen in werktijden (deeltijdar-

2,1

23,8

52,5

23,8

beid, verlofregelingen, variabele begin- en eindtijden,

▼▼▼

thuiswerken) 24. meewerken aan CAO’s

2,4

17,2

38,8

44,0

25. diversiteitbeleid: kennis van en aandacht voor diversiteit

2,2

18,4

46,3

35,3

2,1

23,6

51,5

24,9

16,2

32,0

51,9

20,0

32,7

47,3

2,3

14,3

46,0

39,7

2,1

26,2

42,6

31,2

2,4

20,7

41,7

37,7

aan personeel in de organisatie en op de arbeidsmarkt 26. ruimte voor de combinatie werk en privé

▼▼▼ 27. vaste relatie met uitzendbureau

2,5 ▲▲▲


2,4 ▲▲▲

29. goede relatie met de instanties op de arbeidsmarkt zoals opleidingsinstituten en CWI’s 30. het bieden van flexibele werkplekken aan medewerkers (werkplekken met de mogelijkheid deze aan te passen aan fysieke of tempoverschillen) 31. uitbesteding, outsourcing

▲▲▲ 32. leer-werkovereenkomsten

2,2

21,2

41,8

37,0

33. leeftijdbewust of levensfasebewust personeelsbeleid

2,1

25,7

48,0

26,4

30,7

48,3

21,0

13,1

24,5

62,4

12,7

28,0

59,3

1,9

35,8

42,7

21,5

1,8

38,8

50,0

11,2

▼▼ 34. tegemoet komen aan wensen van het flexpersoneel (werktijden, aantal uren, taken) 35. flexibele productielijnen

2,0 ▼▼▼ 2,7 ▲▲▲

36. minimale voorraden

2,7 ▲▲▲

37. aangaan van partnerships op het terrein van personeelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden 38. toegankelijk zijn voor doelgroepen, zoals WW’ers, WAO’ers, herintreders, oudere werknemers

TNO rapport | R0622909/031-10164

57

Tabel B4.2 Vervoer en communicatie: maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit (ongewo-

1.


3,3

aan de orde

% (zeer) sterk

aan de orde

% enigszins

de orde


% niet aan

mean (1-4)

gen)

2,8

10,9

86,3

▲▲ 2.


2,9

6,1

18,3

75,6

3.


2,8

10,2

25,2

64,6

pect

▼▼

4.


2,9

6,5

24,4

69,1

5.


2,8

9,7

36,8

53,4

2,6

13,4

18,6

68,0

2,8

11,5

22,1

66,4

2,8

7,3

32,9

59,8

2,7

10,7

28,4

60,9

2,7

9,8

31,3

58,9

2,7

7,4

28,1

64,5

3,0

10,1

19,4

70,6

9,3

40,9

49,8

13,3

42,3

44,4

2,5

10,4

39,6

50,0

formatie-

2,5

12,0

38,6

49,4

17. snel inschakelen van flexwerkers (uitzend-, oproep-

2,5

20,1

30,5

49,4

2,4

18,4

35,1

46,5


2,3

26,4

32,4

41,2

20. interne en externe samenwerkingsverbanden t.b.v.

2,3

26,9

33,8

39,4

2,3

19,5

36,1

44,4

2,3

19,0

42,3

38,7



▼▼▼ 7.


8.


9.


10. transparantie en duidelijkheid in de interne communicatie 11. flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel van onze bedrijfsstrategie 12. flexibele werktijden (roosters, urenbanksystemen)

▲▲▲ 13. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken, werkomgeving)

2,6 ▼

14. mogelijkheden om individuele kennis en vaardigheden up-to-date te houden, onder andere door het bieden

2,4 ▼▼▼


strategische

planning krachten, andere tijdelijke medewerkers) 18. behoud van inzetbaarheid van het flexpersoneel (coaching, training, ontwikkeling) ▼ R&D 21. een goede mix van brede, complexe en smalle, een-

▼

voudige taken 22. betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming


aan de orde

% (zeer) sterk

aan de orde

% enigszins

de orde

% niet aan


58

mean (1-4)

TNO rapport | R0622909/031-10164

2,3

19,8

41,7

38,5

2,5

18,7

28,6

52,7

2,2

20,3

41,5

38,2


2,2

20,3

47,2

32,5


2,3

28,0

27,2

44,8


2,1

30,6

35,1

34,3

29. goede relatie met de instanties op de arbeidsmarkt zo-

2,2

23,9

40,6

35,5

2,1

27,8

40,8

31,4


2,1

31,1

35,7

33,2


2,0

31,1

42,0

26,9

beid, verlofregelingen, variabele begin- en eindtijden, thuiswerken) 24. meewerken aan CAO’s

▲▲▲ 25. diversiteitbeleid: kennis van en aandacht voor diversiteit aan personeel in de organisatie en op de arbeidsmarkt

als opleidingsinstituten en CWI’s 30. het bieden van flexibele werkplekken aan medewerkers (werkplekken met de mogelijkheid deze aan te passen aan fysieke of tempoverschillen)

▼▼▼ 33. leeftijdbewust of levensfasebewust personeelsbeleid

2,1

27,8

40,4

31,8

34. tegemoet komen aan wensen van het flexpersoneel

2,2

21,1

45,7

33,2

2,1

39,9

24,7

35,4

(werktijden, aantal uren, taken) 35. flexibele productielijnen 36. minimale voorraden

1,9

51,3

20,6

28,2

37. aangaan van partnerships op het terrein van perso-

2,0

35,3

40,1

24,6

1,8

40,3

41,1

18,6

neelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden 38. toegankelijk zijn voor doelgroepen, zoals WW’ers, WAO’ers, herintreders, oudere werknemers

TNO rapport | R0622909/031-10164

59

aan de orde

% (zeer) sterk

aan de orde

% enigszins

de orde


% niet aan

mean (1-4)

Tabel B4.3 Financiële instellingen: maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit (ongewogen)

1.


3,2

0,5

16,3

83,2

2.


3,2

4,1

13,4

82,5

3.


3,3

0,5

14,3

85,2

▲ pect

▲▲▲

4.


2,9

3,1

25,0

71,9

5.


3,0

4,1

19,6

76,3


▲▲

6.


3,1

1,0

20,4

78,6

7.

versterken van de positie ten opzichte van leveranciers

2,8

11,6

21,1

67,4

2,9

4,1

23,5

72,4

2,9

5,1

26,9

68,0

2,9

4,1

24,0

71,9

2,7

8,7

30,8

60,5


2,7

16,8

27,9

55,3

13. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken,

2,8

3,6

34,2

62,2

3,1

31,1

65,8

2,6

6,6

36,8

56,6

formatie-

2,5

12,6

36,3

51,1

17. snel inschakelen van flexwerkers (uitzend-, oproep-

2,5

13,9

42,3

43,8

2,6

9,4

40,8

49,7

▲▲▲ en afnemers/klanten 8.


9.



▲▲

11. flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel van onze bedrijfsstrategie

werkomgeving)

▲


2,8 ▲▲▲


strategische

planning krachten, andere tijdelijke medewerkers) 18. behoud van inzetbaarheid van het flexpersoneel (coaching, training, ontwikkeling)

▲


2,3

20,3

37,3

42,4


2,3

21,6

38,0

40,4

2,3

21,1

41,2

37,6


2,4

10,3

47,9

41,8


2,6

5,1

45,9

49,0

22,4

29,7

47,9

R&D 21. een goede mix van brede, complexe en smalle, eenvoudige taken


▲▲▲


2,4

25. diversiteitbeleid: kennis van en aandacht voor diversiteit aan personeel in de organisatie en op de arbeidsmarkt 26. ruimte voor de combinatie werk en privé

2,4

aan de orde

% (zeer) sterk

aan de orde

% enigszins

de orde

% niet aan


60

mean (1-4)

TNO rapport | R0622909/031-10164

10,8

43,2

45,9

7,7

50,0

42,3

13,8

37,8

48,4

▲ 2,5 ▲▲▲


2,5 ▲▲▲


2,3

24,3

34,4

41,3

29. goede relatie met de op de arbeidsmarkt zoals oplei-

2,2

22,7

42,6

34,7

2,4

20,4

33,7

45,9

16,9

38,5

44,6

31,4

44,3

24,3

dingsinstituten en CWI’s 30. het bieden van flexibele werkplekken aan medewerkers (werkplekken met de mogelijkheid deze aan te passen

▲▲▲

aan fysieke of tempoverschillen) 31. uitbesteding, outsourcing

2,5 ▲▲▲


2,0 ▼▼▼


2,2

21,7

47,1

31,2

34. tegemoet komen aan wensen van het flexpersoneel

2,3

14,8

47,4

37,8

(werktijden, aantal uren, taken)

▲


2,1

42,4

22,0

35,6


1,5

71,1

14,7

14,2

2,0

34,1

41,5

24,4

1,8

36,1

50,8

13,1

▼▼▼ 37. aangaan van partnerships op het terrein van personeelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden 38. toegankelijk zijn voor doelgroepen, zoals WW’ers, WAO’ers, herintreders, oudere werknemers

TNO rapport | R0622909/031-10164

61

aan de orde

% (zeer) sterk

aan de orde

% enigszins

de orde


% niet aan

mean (1-4)

Tabel B4.4 Zakelijke dienstverlening: maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit (ongewogen)

1.


3,2

1,5

12,6

85,9

2.


3,1

3,0

14,7

82,2

3,5

19,6

76,9

3. 4. 5.


3,1

pect

▲


2,8

6,6

24,4

69,0


3,0

6,5

19,6

73,9

3,0

1,5

25,8

72,7

2,8

7,1

25,4

37,5

3,5

24,6

71,9

5,5

24,1

70,4

2,7

4,5

31,7

63,8

2,7

7,7

31,4

60,8

2,4

16,8

38,6

44,7

8,0

51,8

40,2

4,5

24,2

71,2

2,7

9,2

30,6

60,2

2,3

15,6

43,2

41,1

26,9

40,1

33,0

19,4

39,3

41,3



▲▲▲ 7.


8. 9.

stimuleren van innovatief en creatief gedrag van het

2,9

personeel

▲


2,9

personeel

▲

10. transparantie en duidelijkheid in de interne communicatie 11. flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel van onze bedrijfsstrategie 12. flexibele werktijden (roosters, urenbanksystemen)

▼▼▼ 13. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken, werkomgeving)

2,4 ▼▼▼


2,9 ▲▲▲


strategische

formatie-

planning 17. snel inschakelen van flexwerkers (uitzend-, oproepkrachten, andere tijdelijke medewerkers) 18. behoud van inzetbaarheid van het flexpersoneel (coa-

▼▼ 2,2 ▼▼▼ 2,3

ching, training, ontwikkeling) 19. investeren in R&D

2,4

16,8

37,2

46,1


2,3

20,1

37,0

42,9

2,3

18,5

42,6

39,0


2,4

10,6

46,5

42,9


2,5

9,0

43,7

47,2


▲▲ 50,8

31,9

17,3

R&D 21. een goede mix van brede, complexe en smalle, eenvoudige taken


1,7 ▼▼▼


aan de orde

% (zeer) sterk

aan de orde

% enigszins

de orde

% niet aan


62

mean (1-4)

TNO rapport | R0622909/031-10164

2,4

14,4

41,5

44,1

2,5

9,2

43,4

47,4

46,1

33,0

20,9

21,2

33,8

44,9

30,3

48,1

21,6

2,3

23,9

35,5

40,6

2,2

26,9

37,6

35,5

1,9

42,3

35,6

22,2

26,0

44,4

29,6

2,2

17,3

49,7

33,0

1,9

46,9

27,8

25,3

68,9

16,1

15,0

39,1

42,7

18,2

53,4

39,2

7,4

aan personeel in de organisatie en op de arbeidsmarkt 26. ruimte voor de combinatie werk en privé

▲▲▲ 27. vaste relatie met uitzendbureau

1,8 ▼▼▼


2,4 ▲

29. goede relatie met de op de arbeidsmarkt zoals opleidingsinstituten en CWI’s 30. het bieden van flexibele werkplekken aan medewerkers

2,0 ▼▼▼

(werkplekken met de mogelijkheid deze aan te passen aan fysieke of tempoverschillen) 31. uitbesteding, outsourcing 32. leer-werkovereenkomsten

▼▼▼ 33. leeftijdbewust of levensfasebewust personeelsbeleid

2,1 ▼

34. tegemoet komen aan wensen van het flexpersoneel (werktijden, aantal uren, taken) 35. flexibele productielijnen

▼▼▼ 36. minimale voorraden

1,5 ▼▼▼


1,8

neelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoor-

▼

waarden 38. toegankelijk zijn voor doelgroepen, zoals WW’ers, WAO’ers, herintreders, oudere werknemers

1,6 ▼▼▼

TNO rapport | R0622909/031-10164

63

Tabel B4.5 Gezondheidszorg en welzijn: maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit (ongewo-

1.


3,0

aan de orde

% (zeer) sterk

aan de orde

% enigszins

de orde


% niet aan

mean (1-4)

gen)

3,2

20,4

76,4

5,0

24,4

70,6

2,9

4,6

25,9

69,5

▼▼ 2.


2,9 ▼▼

3.


4.


3,0

4,2

20,1

75,7

5.


2,9

6,5

20,9

72,6



2,8

1,8

33,0

65,3

7.


2,6

13,2

25,7

61,1

5,6

30,5

63,9

en afnemers/klanten 8. 9.

▼▼▼


2,7

personeel

▼


2,7

7,2

33,7

59,1

2,8

5,9

26,6

67,5

8,3

38,6

60,8

10,2

28,3

61,5

4,9

32,6

62,5

2,6

6,3

43,3

50,4

2,7

6,2

36,1

57,7

2,6

5,9

40,0

54,1

24,4

40,7

37,9

2,5

13,6

40,7

45,7

2,1

23,9

48,3

27,7

2,3

19,1

40,7

40,2

2,4

14,7

40,6

44,6

2,4

8,5

47,9

43,7

personeel 10. transparantie en duidelijkheid in de interne communicatie

▲▲

11. flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel van onze bedrijfsstrategie

2,5 ▼▼▼


2,8 ▲

13. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken, werkomgeving)

2,8 ▲▲

14. mogelijkheden om individuele kennis en vaardigheden up-to-date te houden, onder andere door het bieden van uitdagend werk 15. goede kennis van en visie op de (toekomstige) arbeidsmarkt 16. personeelsplanningsystemen,

strategische

formatie-

planning 17. snel inschakelen van flexwerkers (uitzend-, oproepkrachten, andere tijdelijke medewerkers) 18. behoud van inzetbaarheid van het flexpersoneel (coa-

▲▲▲ 2,3 ▼

ching, training, ontwikkeling) 19. investeren in R&D

▼▼▼ 20. interne en externe samenwerkingsverbanden t.b.v. R&D 21. een goede mix van brede, complexe en smalle, eenvoudige taken 22. betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming

▲


2,4

13,0

45,4

aan de orde

% (zeer) sterk

aan de orde

% enigszins

de orde

% niet aan


64

mean (1-4)

TNO rapport | R0622909/031-10164

41,5

beid, verlofregelingen, variabele begin- en eindtijden, thuiswerken) 24. meewerken aan CAO’s

2,4

19,0

34,8

46,2


2,3

13,7

50,2

36,2


2,4

12,6

48,1

39,3


2,1

33,1

36,3

30,6

43,0

29,1

27,9

9,7

44,6

45,7

2,1

25,8

44,8

29,4

1,7

45,9

43,7

10,4

7,1

33,6

59,3

11,0

46,8

42,2

16,5

47,9

35,6

46,2

27,4

26,3

aan personeel in de organisatie en op de arbeidsmarkt

▼▼▼ 28. spreiding van markten en producten

1,9 ▼▼▼

29. goede relatie met de op de arbeidsmarkt zoals opleidingsinstituten en CWI’s 30. het bieden van flexibele werkplekken aan medewerkers

2,4 ▲▲▲

(werkplekken met de mogelijkheid deze aan te passen aan fysieke of tempoverschillen) 31. uitbesteding, outsourcing

▼▼▼ 32. leer-werkovereenkomsten

2,7 ▲▲▲


2,4 ▲▲▲

34. tegemoet komen aan wensen van het flexpersoneel (werktijden, aantal uren, taken) 35. flexibele productielijnen

2,3 ▲ 1,8 ▼▼▼


1,9

46,9

28,4

24,7


2,0

31,9

41,9

26,2

2,1

20,1

56,0

23,8

neelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden 38. toegankelijk zijn voor doelgroepen, zoals WW’ers, WAO’ers, herintreders, oudere werknemers

▲▲▲

TNO rapport | R0622909/031-10164

65

Bijlage 5 Flexibiliteitmaatregelen: interne samenhang, schaalconstructie en samenhang met type flexibiliteit Om na te gaan in hoeverre de verschillende losse maatregelen in de bedrijfspraktijk samenhangen, maar ook om het aantal maatregelen in de analyses te kunnen reducren tot een aantal typen, hebben we een factoranalyse uitgevoerd (zie tabel B5.1) en schaalscores berekend (zie tabel B5.2). In de factoranalyse zien we dat maatregelen onder één of meerdere factoren kunnen vallen (factorladingen >.30 zijn in de tabel vet gedrukt). Ook zien we dat specifieke groepen van maatregelen negatief samenhangen met andere groepen van maatregelen. In tabel B5.1 vallen de volgende zaken op: • er ontstaan vijf factoren met onderling samenhangende maatregelen. We onderscheiden vijf typen maatregelen, wat wil zeggen dat als een bedrijf een maatregel van dat type toepast de kans ook groot is dat deze een andere maatregel van hetzelfde type toepast; • factor 1 bevat maatregelen die te maken hebben met een managementstijl, waarbij ruimte is voor betrokkenheid, ontwikkeling en stimuleren van personeel. Ook factor 3 bevat maatregelen die te maken hebben met bieden van ruimte voor en stimuleren van het individu; • factor 1 en 3 hebben veel overlap van maatregelen en zijn daarbij te hoog gecorreleerd. Er is dan ook gekozen om de twee factoren samen te nemen in één schaal; • factor 2 bevat maatregelen die te maken hebben met arbeidsmarktbeleid en het samenwerking met strategische partners op het terrein van personeelsbeleid en arbeidsmarkt; • factor 4 bevat maatregelen die te maken hebben met beïnvloeden van de markt en samenwerking in de keten: beïnvloeden van positie ten opzichte van leveranciers, spreiding van markten en producten, investeren in R&D en samenwerking ten behoeve van R&D, voorraadbeheer; • factor 5 bevat maatregelen op het terrein van een flexibele inzet van arbeid. Tabel B5.1 Factoranalyse op maatregelen ter verhoging van de flexibiliteit (5 factoren) factor 1

2

3

4

5


0,57

0,17


0,55

0,41


0,53


0,61

0,21

0,37 0,30

0,23

personeel investeren in brede inzetbaarheid, interne mobiliteit van

0,53

0,21

0,27

personeel bedrijfscultuur gebaseerd op integriteit, vertrouwen, res-

0,62

0,41

pect transparantie en duidelijkheid in de interne communica-

0,57

0,22

0,33

betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming

0,52

0,25

0,41

mogelijkheden om individuele kennis en vaardigheden

0,58

0,18

0,49

tie

up-to-date te houden, uitdagend werk

TNO rapport | R0622909/031-10164

66

factor 1 het bieden van flexibele werkplekken aan medewer-

2

0,19

3

4

5

0,51

0,25

0,31

kers, aangepast aan fysieke verschillen, tempoverschillen ruimte voor individuele wensen in werktijden (deeltijdar-

0,19

0,21

0,75

beid, verlofregelingen, variabele begin- en eindtijden, thuiswerken) ruimte voor de combinatie werk en privé

0,30

0,24

0,67

tegemoet komen aan wensen van het flexpersoneel

0,17

0,26

0,67

0,54

0,28

0,27

(werktijden, aantal uren, taken) aangaan van partnerships op terrein van personeels-

0,27

beleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden meewerken aan CAO’s

0,63

leer-werkovereenkomsten

0,20

toegankelijk zijn voor doelgroepen, zoals WW’ers,

0,17

0,66 0,66

0,29

WAO’ers, herintreders, oudere werknemers sterke relatie met de instanties op de arbeidsmarkt zo-

0,73

0,15

als opleidingsinstituten en CWI’s spreiding van markten en producten

0,22

0,57

flexibele productielijnen

0,17

-0,16

0,54

0,26

minimale voorraden

0,20

-0,16

0,50

0,28

0,43

0,28

uitbesteding, outsourcing

0,22


0,39

0,16

0,48

en afnemers/klanten investeren in R&D

0,21

0,20

0,74

interne en externe samenwerkingsverbanden t.b.v.

0,18

0,28

0,70

R&D een goede mix van brede en smalle taken

0,27


0,21

0,22 0,26

snel inschakelen van flexwerkers

0,17

vaste relatie met uitzendbureau

0,28

0,42 0,55 0,75

0,18


0,61

0,31

flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onder-

0,57

0,28

0,66 0,28

deel van onze bedrijfsstrategie goede kennis van en visie op de (toekomstige) arbeids-

0,52

0,54

0,15

0,50

0,44

0,16

0,28

0,40

0,39

markt het imago van onze organisatie op de arbeidsmarkt (we dragen een duidelijke identiteit uit) aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken,

0,19

werkomgeving) leeftijdbewust of levensfasebewust personeelsbeleid

0,26

0,41

0,47

behoud van inzetbaarheid van het flexpersoneel (coa-

0,29

0,30

0,43

0,40

formatie-

0,37

0,52

0,22

0,18

diversiteitbeleid: kennis van en aandacht voor diversiteit

0,39

0,43

0,39

ching, training, ontwikkeling) personeelsplanningsystemen,

strategische

planning 0,23

aan personeel in de organisatie en op de arbeidsmarkt

Een aantal variabelen scoort hoog op 3 verschillende factoren. Deze maatregelen zijn buiten de groepering gelaten. Ook zijn er maatregelen buiten de schaalconstructie gelaten, waarvan bleek dat ze onvoldoende samenhang hadden met de betreffende schaal.

TNO rapport | R0622909/031-10164

67

Op basis van de factoranalyse en een nadere analyse van de schalen hebben we uiteindelijk 4 schalen geconstrueerd (zie tabel B5.2). Tabel B5.2 Type maatregelen ter verhoging van flexibiliteit (overzicht van de nieuwe schalen en achterliggende maatregelen) type maatregel

vragen/stellingen uit de vragenlijst (items)

1. Ruimte voor het individu:

Schaal, Alpha .89, 13 items:

maatregelen gericht op duur-

• korte lijnen en verantwoordelijkheden op de werkvloer

zame inzetbaarheid van het

• een flexibele attitude van personeel

personeel

• investeren in opleiding • stimuleren van innovatief en creatief gedrag van het personeel • investeren in brede inzetbaarheid, interne mobiliteit • bedrijfscultuur gebaseerd op integriteit, vertrouwen, respect • transparantie en duidelijkheid in de interne communicatie • betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming • mogelijkheden om individuele kennis en vaardigheden upto-date te houden, uitdagend werk • het bieden van flexibele werkplekken aan medewerkers, aangepast aan fysieke verschillen, tempoverschillen • ruimte voor individuele wensen in werktijden (deeltijdarbeid, verlofregelingen, variabele begin- en eindtijden, thuiswerken) • ruimte voor de combinatie werk en privé • tegemoet komen aan wensen van het flexpersoneel (werktijden, aantal uren, taken)

2. Arbeidsmarkt:

maatregelen

gericht op strategische relaties op de arbeidsmarkt en

Schaal, Alpha .78, 5 items: • aangaan van partnerships op terrein van personeelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden • meewerken aan CAO’s

personeelsplanning

• leer-werkovereenkomsten • toegankelijk zijn voor doelgroepen, zoals WW’ers, WAO’ers, herintreders, oudere werknemers • sterke relatie met de instanties op de arbeidsmarkt zoals opleidingsinstituten en CWI’s 3. Ketensamenwerking:

maat-


regelen gericht op een flexi-

• spreiding van markten en producten

bel proces, de positie in de

• flexibele productielijnen

keten en samenwerking in

• minimale voorraden

R&D

• uitbesteding, outsourcing • versterken van de positie ten opzichte van leveranciers en afnemers/klanten • investeren in R&D • interne en externe samenwerkingsverbanden t.b.v. R&D

4. Flexibele arbeid: maatrege-


len gericht op een flexibele

• een goede mix van brede en smalle taken

inzet van mensen op taken,

• flexibele werktijden (roosters, urenbanksystemen)

tijden en contracten

• snel inschakelen van flexwerkers • vaste relatie met uitzendbureau

Tabel B5.3 geeft de onderlinge samenhang tussen de schalen weer. Onder samenhang verstaan we hier de kans dat, als een respondent het ene type maatregelen treft voor het

TNO rapport | R0622909/031-10164

68

verhogen van de flexibiliteit, hij/zij dan ook het andere type maatregelen toepast of belangrijk acht. Tabel B5.4 geeft de schaalscores van de diverse sectoren. Tabel B5.3 Correlaties tussen type maatregelen ruimte voor het individu ruimte voor het individu

arbeidsmarkt

ketensamen-

flexibele

werking

arbeid

−

arbeidsmarkt

.53***

−

ketensamenwerking

.39***

.36***

−

flexibele arbeid

.41***

.41***

.40***

−

Een correlatie tussen .10 en .20 wijst op een klein verband, bij een correlatie tussen .20 en .40 is het verband middelmatig en bij een correlatie >.40 is het verband groot. Significantieniveau: *** p<.001, ** p<.01, * p<.05 Tabel B5.4 Sectorverschillen bij maatregelen ter verhoging van flexibiliteit (means, score tussen

2,5*

2,8***

2,7**

en welzijn

gezondheidszorg

dienstverlening

zakelijke

instellingen

2,5***

financiële

industrie

2,6

communicatie

totaal ruimte voor het individu

vervoer en

1 en 4)

2,6

arbeidsmarkt

2,1

2,1

2,1

2,1

1,8***

2,3***

ketensamenwerking

2,3

2,7***

2,2*

2,2

2,2**

2,0***

flexibele arbeid

2,4

2,5**

2,5**

2,5

2,2***

2,4

Significantieniveau: *** p<.001, ** p<.01, * p<.05

Om te analyseren in hoeverre er een samenhang bestaat tussen de flexibiliteitmaatregelen en mate waarin de vier vormen van flexibiliteit op de managementagenda hebben we correlaties berekend tussen de vier schalen en de vier vormen van flexibiliteit (tabel B5.5). Tabel B5.6 geeft ook de correlaties tussen alle afzonderlijke maatregelen en de vier vormen van flexibiliteit weer. Een samenvatting van de resultaten staat beschreven in paragraaf 2.5. Tabel B5.5 Correlatie tussen type maatregelen (schalen) en de vier vormen van flexibiliteit op de managementagenda omgevings-

toekomst-

mens-

arbeidsmarkt-

gerichte

gerichte

gerichte

gerichte

flexibiliteit

flexibiliteit

flexibiliteit

flexibiliteit

ruimte voor het individu

.05

.12***

.40***

.31***

arbeidsmarkt

.08*

.12***

.26***

.28***

ketensamenwerking

.24***

.25***

.11***

.15***

flexibele arbeid

.12***

.08**

.12***

.19***

Een correlatie tussen .10 en .20 wijst op een klein verband, bij een correlatie tussen .20 en .40 is het verband middelmatig en bij een correlatie >.40 is het verband groot. Significantieniveau: *** p<.001, ** p<.01, * p<.05

TNO rapport | R0622909/031-10164

69

Tabel B5.6 Correlatie tussen type maatregelen (afzonderlijke items) en flexibiliteit op de mana-

flexibiliteit

arbeidsmarktgerichte

belang van

flexibiliteit

mensgerichte

belang van

flexibiliteit

toekomstgerichte

belang van

flexibiliteit

omgevingsgerichte

belang van

gementagenda

1.


0.09*

0.10***

0.10***

0.11***

2.

goede kennis van en visie op de (toekomstige)

0.11***

0.15***

0.29***

0.16***

0.02

0.10***

0.30***

0.15***

0.09*

0.13***

0.22***

0.11***

0.07**

0.14***

0.26***

0.19***


0.01

0.06**

0.32***

0.15***

versterken van de positie ten opzichte van le-

0.21***

0.19***

0.12***

0.16***

0.06

0.15****

0.29***

0.15***

0.11***

0.09*

0.21***

0.15***

0.02

0.10

0.30***

0.09**

0.16***

0.17

0.17***

0.16***

0.00

0.02

0.11***

0.10***

0.02

0.07**

0.23***

0.09**

0.00

0.07**

0.32***

0.10***

0.13***

0.26***

0.22***

0.11***

0.03

0.13***

0.24***

0.10***

17. snel inschakelen van flexwerkers

0.10***

0.06**

0.02

0.08**

18. behoud van inzetbaarheid van het flexperso-

0.04

0.09*

0.25

0.13***

arbeidsmarkt 3.


4.


5.


6. 7.

veranciers en afnemers/klanten 8.


9.

investeren in brede inzetbaarheid, interne mobiliteit

10. transparantie en duidelijkheid in de interne communicatie 11. flexibiliteit als een expliciet en breed gedragen onderdeel van onze bedrijfsstrategie 12. flexibele werktijden (roosters, urenbanksystemen) 13. aandacht voor ergonomie (hulpmiddelen, werkplekken, werkomgeving) 14. mogelijkheden om individuele kennis en vaardigheden up-to-date te houden, uitdagend werk 15. goede kennis van en visie op toekomstige marktvraag 16. personeelsplanningsystemen, strategische formatieplanning

neel (coaching, training, ontwikkeling) 19. investeren in R&D

0.13***

0.24***

0.15***

0.11***

20. interne en externe samenwerkingsverbanden

0.13***

0.20***

0.16***

0.13***

21. een goede mix van brede en smalle taken

0.10

0.05

0.15***

0.10***

22. betrokkenheid van werknemers bij besluitvor-

0.01

0.06**

0.29***

0.11***

0.05

0.23***

0.14***

t.b.v. R&D

ming 23. ruimte voor individuele wensen in werktijden (deeltijdarbeid, verlofregelingen, variabele begin- en eindtijden, thuiswerken)

-0.01

flexibiliteit

arbeidsmarktgerichte

belang van

flexibiliteit

mensgerichte

belang van

flexibiliteit

toekomstgerichte

belang van

flexibiliteit

omgevingsgerichte

70

belang van

TNO rapport | R0622909/031-10164


0.06**

0.12***

0.13***

0.05

25. diversiteitbeleid: kennis van en aandacht voor

0.13***

0.13***

0.30***

0.18***

0.17***

diversiteit aan personeel in de organisatie en op de arbeidsmarkt 26. ruimte voor de combinatie werk en privé

-0.02

0.02

0.26


0.14***

0.09*

0.06**

0.05


0.15***

0.19***

0.10***

0.15***

29. sterke relatie met de instanties op de arbeids-

0.11***

0.12***

0.21***

0.12***

0.03

0.03

0.22***

0.12***

markt zoals opleidingsinstituten en CWI’s 30. het bieden van flexibele werkplekken aan medewerkers, aangepast aan fysieke verschillen, tempoverschillen 31. leer-werkovereenkomsten

0.01

0.07**

0.26***

0.10***


0.07**

0.08*

-0.02

0.06*

33. leeftijdbewust of levensfasebewust personeels-

0.03

0.05

0.29***

0.13***

0.04

0.06**

0.26**

0.15***


0.18***

0.14***

0.02

0.06*


0.12***

0.05

-0.04

0.04

37. aangaan van partnerships op terrein van per-

0.07**

0.11***

0.19***

0.08**

0.03

0.04

0.16***

0.04

beleid 34. tegemoet komen aan wensen van het flexpersoneel (werktijden, aantal uren, taken)

soneelsbeleid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden 38. toegankelijk

zijn

voor

doelgroepen,

zoals

WW’ers, WAO’ers, herintreders, oudere werknemers Een correlatie tussen .10 en .20 wijst op een klein verband, bij een correlatie tussen .20 en .40 is het verband middelmatig en bij een correlatie >.40 is het verband groot. *** significantie .00, ** significantie .01, * significantie .05

TNO rapport | R0622909/031-10164

71

Bijlage 6 Scores per sector: belemmeringen bij het verhogen van de flexibiliteit Tabel B6.1 Industrie: belemmeringen voor het flexibiliteitvermogen van de organisatie (ongewo-

1.

Omdat ik mijn mensen hard nodig heb, moet ik ook re-

herkenbaar

% (zeer)

% neutraal

herkenbaar

tie

% (helemaal) niet

Herkenning van deze belemmeringen in de eigen organisa-

mean (1-5)

gen)

3,7

9,9

20,7

69,4

3,6

13,3

22,7

64,0

3,3

26,1

28,4

45,5

3,3

25,2

25,9

48,8

3,4

18,7

32,8

48,5

3,4

23,0

25,3

51,6

3,3

32,9

23,9

43,2

3,2

32,9

23,9

43,2

3,1

34,4

21,4

44,1

2,9

39,3

32,5

28,2

11. Om snel te kunnen reageren moet ik eenvoudige taken/

3,0

35,5

29,1

35,5

functies hebben voor de medewerkers, maar daardoor

▲▲ 2,7

45,5

34,9

19,6

2,8

44,1

29,4

26,4

kening houden met hun privé-omstandigheden 2.


3.


4.


5.


6.


7.


8.

Ik word gedwongen om de arbeidsproductiviteit op te voeren in de wetenschap dat dit ten koste gaat van mijn mensen

9.


10. Mijn medewerkers kunnen de benodigde veranderingen niet aan

is het werk minder uitdagend 12. Mijn eigen manier van aansturen is soms belemmerend om veranderingen teweeg te brengen 13. Ondanks alle flexibiliteitmaatregelen die ik neem, verwacht ik dat het werk toch zal verdwijnen omdat het elders goedkoper kan

▲▲▲

TNO rapport | R0622909/031-10164

72

Tabel B6.2 Vervoer en communicatie: belemmeringen voor het flexibiliteitvermogen van de or-

1.


herkenbaar

% (zeer)

% neutraal

herkenbaar

tie

% (helemaal) niet


mean (1-5)

ganisatie (ongewogen)

3,7

12,1

19,0

68,8

3,6

18,8

21,2

60,0

17,3

23,9

58,8



3. 4.

Om flexibel te kunnen zijn moet ik soms (helaas) men-

3,5

sen hun zekerheden ontnemen

▲

Ik zie in dat ik naar de lange termijn moet kijken, maar

3,3

24,9

26,1

49,0

3,3

21,4

32,1

46,5

3,3

24,4

26,4

49,2

3,3

23,2

28,0

48,8

Ik word gedwongen om de arbeidsproductiviteit op te

3,4

26,6

17,6

55,7

voeren in de wetenschap dat dit ten koste gaat van mijn

▲▲ 27,2

23,8

49,0

2,9

40,4

30,6

29,0

3,0

39,5

23,9

36,6

2,6

54,7

27,6

17,7

2,6

55,1

20,8

24,1

stort me te veel op het blussen van korte termijn brandjes 5.


6.


7.


8.

mensen 9.

Hoewel ik weet dat ik moet investeren in ontwikkeling

3,3

van personeel op de lange termijn, staat de korte ter-

▲

mijn dit niet toe 10. Mijn medewerkers kunnen de benodigde veranderingen niet aan 11. Om snel te kunnen reageren moet ik eenvoudige taken/ functies hebben voor de medewerkers, maar daardoor is het werk minder uitdagend 12. Mijn eigen manier van aansturen is soms belemmerend om veranderingen teweeg te brengen 13. Ondanks alle flexibiliteitmaatregelen die ik neem, verwacht ik dat het werk toch zal verdwijnen omdat het elders goedkoper kan

TNO rapport | R0622909/031-10164

73

Tabel B6.3 Financiële instellingen: belemmeringen voor het flexibiliteitvermogen van de organi-

1.


herkenbaar

% (zeer)

% neutraal

herkenbaar

tie

% (helemaal) niet


mean (1-5)

satie (ongewogen)

3,8

6,1

23,7

70,2

3,6

15,2

25,3

59,6

3,4

24,7

18,6

56,7

3,2

26,0

27,0

46,9

28,8

27,8

43,4

34,5

23,9

41,6

29,1

31,6

39,3

40,3

20,4

39,3

40,8

19,9

39,3

2,9

41,9

24,7

33,3

2,8

48,2

18,8

33,0

2,5

57,4

22,6

20,0

13. Ondanks alle flexibiliteitmaatregelen die ik neem, ver-

2,7

52,6

15,8

31,6

wacht ik dat het werk toch zal verdwijnen omdat het el-

▲



3.


4.


5. 6.

Om innovatief te zijn zou ik mijn medewerkers meer

3,2

ruimte moeten geven voor creativiteit

▼

Om flexibel te kunnen zijn zou ik meer over moeten la-

3,1

ten aan de eigen verantwoordelijkheid van mijn mede-

▼

werkers en minder zelf moeten regelen/controleren 7.

Om duurzaam flexibel te zijn zou ik meer rekening moe-

3,1

ten houden met gezondheid en stressgevoeligheid van

▼▼

mijn medewerkers 8.

Ik word gedwongen om de arbeidsproductiviteit op te

3,0

voeren in de wetenschap dat dit ten koste gaat van mijn

▼

mensen 9.

Hoewel ik weet dat ik moet investeren in ontwikkeling

3,0

van personeel op de lange termijn, staat de korte ter-

▼

mijn dit niet toe 10. Mijn medewerkers kunnen de benodigde veranderingen niet aan 11. Om snel te kunnen reageren moet ik eenvoudige taken/ functies hebben voor de medewerkers, maar daardoor is het werk minder uitdagend 12. Mijn eigen manier van aansturen is soms belemmerend om veranderingen teweeg te brengen

ders goedkoper kan

TNO rapport | R0622909/031-10164

74

Tabel B6.4 Zakelijke dienstverlening: belemmeringen voor het flexibiliteitvermogen van de orga-

1. 2.


3,9

kening houden met hun privé-omstandigheden

▲▲

Om snel en efficiënt te kunnen reageren op onze omge-

herkenbaar

% (zeer)

% neutraal

herkenbaar

tie

% (helemaal) niet


mean (1-5)

nisatie (ongewogen)

5,0

12,1

82,9

3,5

17,2

24,2

58,6

3,2

27,9

19,3

52,8

3,3

26,3

22,2

51,5

3,3

23,2

27,8

49,0

3,3

28,1

18,6

53,3

3,2

27,6

24,1

48,2

3,1

34,3

21,7

43,9

3,0

39,9

19,7

40,4

2,7

50,0

30,8

19,2

2,8

49,0

16,2

34,8

2,7

51,3

28,2

20,5

2,6

55,1

19,2

25,8

ving zouden mijn medewerkers breder inzetbaar moeten zijn 3.


4.


5.


6.


7.


8.


9.


10. Mijn medewerkers kunnen de benodigde veranderingen niet aan 11. Om snel te kunnen reageren moet ik eenvoudige taken/

▼▼▼

functies hebben voor de medewerkers, maar daardoor is het werk minder uitdagend 12. Mijn eigen manier van aansturen is soms belemmerend om veranderingen teweeg te brengen 13. Ondanks alle flexibiliteitmaatregelen die ik neem, verwacht ik dat het werk toch zal verdwijnen omdat het elders goedkoper kan

TNO rapport | R0622909/031-10164

75

Tabel B6.5 Gezondheidszorg en welzijn: belemmeringen voor het flexibiliteitvermogen van de

1.


herkenbaar

% (zeer)

% neutraal

herkenbaar

tie

% (helemaal) niet


mean (1-5)

organisatie (ongewogen)

3,8

5,6

18,7

75,7

3,5

17,3

20,8

61,8

3,3

25,4

18,9

55,7

3,4

24,9

19,9

55,2

3,3

21,1

31,1

47,9

3,3

27,6

24,4

48,1

Om duurzaam flexibel te zijn zou ik meer rekening moe-

3,4

21,1

26,4

52,5

ten houden met gezondheid en stressgevoeligheid van

▲ 3,3

28,9

21,8

49,3

3,2

32,4

21,9

45,7

3,1

32,7

28,9

38,4

48,6

20,9

30,5

2,7

48,8

29,7

21,6

2,2

69,5

15,4

15,1



3.


4.


5.


6.


7.

mijn medewerkers 8.


9.


10. Mijn medewerkers kunnen de benodigde veranderingen niet aan

▲▲▲

11. Om snel te kunnen reageren moet ik eenvoudige taken/

2,8

functies hebben voor de medewerkers, maar daardoor

▼

is het werk minder uitdagend 12. Mijn eigen manier van aansturen is soms belemmerend om veranderingen teweeg te brengen 13. Ondanks alle flexibiliteitmaatregelen die ik neem, verwacht ik dat het werk toch zal verdwijnen omdat het elders goedkoper kan

▼▼▼

Gebalanceerde flexibiliteit: de praktijk in Nederland

Recommend Documents