Gaat voor Farma het tij nog keren?
Samenvatting De Farma loopt tegen de grenzen van haar businessmodel aan. Kostenbeperkende maatregelen die leiden tot commoditydenken aan de klantzijde ondergraven in hoog tempo het huidige verdienmodel. Vernieuwende R&D benaderingen, denk aan de registratie van middelen voor specifiekere patiëntpopulaties, liggen nog in het verlengde van de traditionele sterkte van de industrie. Om de geweldige innovatiekracht van farma ook in de nabije toekomst tegen acceptabele kosten aan patiënten ten goede te laten komen, zijn radicale modelaanpassingen nodig. Het geneesmiddel moet veel directer en zichtbaar bijdragen aan kwaliteit en doelmatigheid van het gehele medisch handelen. Tevens moeten organisaties zich veel meer als ondernemers gedragen en actief aansluiting vinden bij de nationale, regionale en lokaal dynamiek. Alleen de op die manier aan Merken verbonden toegevoegde waarde leidt tot onderscheidend vermogen en bestendigde voeding van R&D met voldoende fondsen.
Businessmodel onder druk Een greep uit de actualiteit van eind 2014 illustreert dat het traditionele businessmodel van de farmaceuten sterk onder druk staat: • • •
• •
• •
1
Een recente studie laat zien dat generieke statines meer bijdragen aan het verminderen van cardiovasculaire riscio’s dan specialités1. Bestuursvoorzitter Marcel Levi van het AMC vindt dat de overheid de prijzen van medicijnen moet gaan reguleren en produceren2. Een nieuw medicijn tegen Hepatitis-C is zo duur dat slechts de rijkste landen ter wereld slechts 1 tot 2 procent van de patiëntpopulatie aan dit middel kunnen helpen3 Pfizer overweegt om Actavis (een van ’s werelds grootste producenten van generieke middelen) over te nemen. Het gebruik van nieuwe medicijnen die korter dan vijf jaar op de markt zijn, is het afgelopen decennium gedaald van ruim 5% naar 0,5%4 van het aantal voorgeschreven medicijnen. En dat voor een bedrijfstak die zijn R&D in 10 jaar moet terugverdienen. Ook dit jaar hebben de meeste farmabedrijven weer een volgende structurele reorganisatie doorgemaakt. Ziekenhuizen moeten vanaf 1 januari 2015 zelf de verstrekking van oncolytica gaan regelen. Een aha-erlebnis van de biologicals?
http://www.worldpharmanews.com/research/2890-whats-more-effective-generic-or-brand-name-statins http://www.nrcq.nl/2014/10/06/overheid-moet-prijs-medicijnen-reguleren 3 Het betreft hier het middel met de generieke naam Sofosbuvir 4 Aldus Hans Sijbesma tijdens een Nefarma bijeenkomst eind september 2014 2
•
Nederland is samen met Roemenië hekkensluiter wat betreft het aantal nieuwe geneesmiddelen dat per jaar op de markt komt5.
Het traditionele businessmodel van farmaceuten in Nederland bevindt zich in of zelfs aan het einde van een verzadigingsfase. Toegang tot de belangrijkste voorschrijvende doelgroepen is geminimaliseerd en belangrijke groepen merkgeneesmiddelen zijn gedegradeerd tot commodities, met inkoop op basis van prijs als belangrijkste gevolg. Farmaceuten zijn niet of nauwelijks partij bij de besluitvorming over farmaceutische zorg, zowel op landelijk als regionaal niveau. Er zijn weinig tekenen dat deze situatie gaat veranderen. Geen enkele farmaceut slaagt er daadwerkelijk in een leidende positie in het zorgveld in te nemen; tenderen en onderhandelen met zorginkopers lijkt nog de enige toekomst. Maar wat dan? Natuurlijk bestaat er een rendabel businessmodel dat past bij de huidige situatie: per land een basaal verkoopkantoor met een aantal slimme onderhandelaars die grootschalige contracten sluiten met inkopers van (samenwerkende) zorginstellingen of zorgverzekeraars. Het innovatieve geneesmiddel als platte handel sluit echter op geen enkele wijze aan bij de missie en visie van de meeste innovatieve farmabedrijven, ondermijnt het noodzakelijke genereren van geld voor innovatie en dit model zou derhalve uitgesloten moeten zijn.
Een greep uit adviezen en meningen van professionele organisaties: •
•
•
•
5
PWC adviseert samenwerking waarbij partners worden gezocht waarmee gezamenlijk waarde kan worden toegevoegd aan de zorgketen om ”in het belang van de patiënt een ziektebeeld weg te nemen of beter behandelbaar te maken”. Ook Annalise Market Intelligence zet de patiënt centraal, waarbij alle bedrijfsactiviteiten gericht moeten zijn op meer individualisering van therapieën. Axon Healthcare pleit voor een nieuw paradigma, waarin eveneens toegevoegde waarde centraal staat. Fabrikanten moeten verschuiven en verbreden van medicijnenleverancier naar zorgverlener; van pil naar populatie. Managementscope adviseert drie soorten diensten om daadwerkelijk klantoplossingen te kunnen realiseren: Focus op productgerelateerde diensten die medicijnverkoop stimuleren; aanvullende diensten die gerelateerd zijn aan medicatie maar wel op zichzelf staan én afzonderlijke, op zichzelf staande diensten.
http://medischcontact.artsennet.nl/archief-6/tijdschriftartikel/145464/nieuwe-geneesmiddelen-nederlandhekkensluiter-in-europa.htm
Wat bovenstaande adviezen gemeen hebben is in essentie de verandering richting toegevoegde waarde en patiëntfocus. In de praktijk blijkt dat op dit gedachtengoed geënte nieuwe samenwerkingsmodellen van farmabedrijven leiden tot onvoldoende onderscheidend vermogen voor hun Merken. Ze vormen slechts een marginale aanpassing van het huidige model terwijl er behoefte is aan radicalere veranderingen om de innovatieve kracht van de farma te laten bloeien ten gunste van patiënten tegen voor de maatschappij acceptabele kosten. Daarom is een meer uitgebreide analyse vanuit de oorsprong van farmaceuten, de inrichting van de organisatie en de wijze van marktbewerking interessant. De meerwaarde van geneesmiddelen Moet het dan zo zijn dat farmaceuten beter maar kunnen stoppen met het ontwikkelen en op de markt brengen van geneesmiddelen? Dat is wel erg kort door de bocht. Geneesmiddelen maken nog steeds een belangrijk deel uit van medische interventies ten behoeve van de gezondheid en kwaliteit van leven van mensen6. Binnen een toenemend aantal therapeutische klassen zijn merkgeneesmiddelen echter verworden tot commodities, omdat de meerwaarde in relatie tot de daadwerkelijke behandeldoelstelling niet (meer) onderscheidend lijkt. . Daarnaast doet het traditionele blockbustermodel -miljarden investeren in R&D ten behoeve van compounds om uiteindelijk een geneesmiddel te kunnen vermarkten met een potentie van miljarden- geen opgeld meer. Dit heeft een aantal consequenties: 1. Onderzoek naar en ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen moet een gezamenlijke inspanning zijn van farmaceuten, wetenschappelijke centra en gespecialiseerde zorgverleners. Vanaf het eerste moment moeten de klassieke researchteams intensiever samenwerken met marketeers en gezondheidseconomen om verwachte toepasbaarheid en medische meerwaarde van een nieuw geneesmiddel vanuit alle relevante dimensies te beoordelen. Elke investering in een compound die geen wezenlijke belofte biedt in termen van gezondheidswinst en doelmatigheid, moet in een vroeg stadium worden ontmoedigd. Dit betekent een rigoureuze organisatieverandering voor veel farmaceuten: - van groots opgetuigde R&D centra die op zich zelf werken, naar kleinere flexibele R&D Units die zowel binnen als buiten de eigen muren werken. - het registreren van geneesmiddelen voor telkens specifieker patiëntgroepen. Inmiddels is de eerste angst voor nichemarketing overwonnen. Deze onder dwang van kostenverlagingen gekozen strategie plaveit in combinatie met de hierboven genoemde samenwerking de weg naar reële markten. Dit is tevens de voornaamste marsroute naar het bereiken van aantoonbare meerwaarde in relatie tot relevante behandeldoelen voor specifieke patiëntgroepen. Zo stijgt medicatie wél uit 6
Zie voor een aantal voorbeelden: www.wewordensteedsbeter.nl
boven een commodity. - het klassieke aansluiting zoeken met fabrikanten van innovatieve technologieën en oplossingen moet zich veel meer richten op het tonen van meerwaarde in de zorgketen - En last but not least, moeten de relevante toetsende en regelgevende instanties op een zo vroeg mogelijk moment bij het ontwikkelproces worden betrokken. Dit om de tijd en geld vretende bureaucratische procedures ten behoeve van registratie en goedkeuring effectiever te maken. 2. Kleinere R&D teams met een focus op samenwerking, co-creatie en het delen van investeringen met andere belanghebbenden, zal resulteren in lagere ontwikkelkosten van nieuwe middelen. Hierdoor kunnen minder grote indicatiegebieden met lagere patiëntpopulaties economisch aantrekkelijker worden. 3. De toekomst van nieuwe geneesmiddelen ligt steeds meer op het gebied van personalized medicine, targeted therapies en voorspellende markers. Deze middelen vragen om een veel betere kennis van en contact met specifieke (en kleinere) groepen behandelaren en patiënten. Ook dit pleit voor kleinere en meer slagvaardige medische en marktteams7. 4. Het bepalen van de meerwaarde van een nieuwe compound moet niet alleen vanuit het enkelvoudige effect van het geneesmiddel op de therapeutische uitkomst en farmaco-economische meerwaarde worden beoordeeld, maar moet worden getoetst in samenhang met alle relevante medische interventies binnen een bepaalde indicatie die op dat moment de standard of care zijn. Wanneer deze toets wordt doorstaan is de kans op daadwerkelijke meerwaarde en de hieruit voortvloeiende commerciële mogelijkheden het grootst. Ook deze focus impliceert samenwerking met specialisten en belanghebbenden binnen de hele behandelketen rondom een indicatie. 5. Drug Rediscovery (DR), het op een andere wijze toepassen van reeds bestaande compounds, is eveneens een potentiële bron van winstgevendheid voor farmabedrijven. Dat er vraag naar andere toepassingen is van bestaande middelen wordt bewezen door het grote aantal off label recepten dat jaarlijks wordt uitgeschreven8. Dit gaat om bestaande middelen voor nieuwe (niet-geregistreerde) indicaties en via nieuwe toedieningswijzen. Ook bij DR geldt dat het bewuste middel een additionele bijdrage moet leveren aan de beschikbare medische interventies en niet alleen worden gespiegeld aan de beschikbare 7 8
Deze marktteams worden verderop in dit toegelicht
Er wordt veel off-label voorgeschreven. Naar schatting is 50% van de voorschriften off-label. Voor Nederland zou het dan gaan om 60 miljoen voorschriften per jaar. Bij bepaalde patiëntengroepen, zoals neonaten, loopt dat percentage op tot 90%, aldus de website van het KNMP
medicatie. Deze potentiële bron van inkomsten wordt op dit moment nog voornamelijk door start-up bedrijven benut. 6. Het toepassen van huidige kennis en compounds voor de gezondheidseconomie, waarbij de nadruk ligt op preventie en het versterken van zelfzorg en zelf-management. Daarbij moet bijvoorbeeld de vraag beantwoord worden of bestaande compounds als zelfzorgmedicijn of medisch hulpmiddel zonder recept door zorgconsumenten kunnen worden gebruikt om zelf actief aan hun eigen gezondheid te werken. Concluderend kan worden gezegd dat met aanpassingen aan het huidige model het ontwikkelen van geneesmiddelen een relevante pijler kan blijven in het verdienmodel van farmaceuten Andere meerwaarde van de organisatie: het Zorgpadmodel Nu steeds duidelijker wordt dat het ontwikkelen en verkopen van innovatieve geneesmiddelen alléén geen rendabel businessmodel meer lijken op te leveren, is het van belang helder te krijgen met welke propositie waarde kan worden toegevoegd en welke organisatiestructuur en cultuur hierin faciliteert. De centrale vraag is of de farmaorganisatie in staat is te doorgronden waar in de zorgketen (of het zorgpad) waarde toegevoegd dient te worden om tegen reële kosten, kwaliteit van leven en gezondheidswinst te kunnen realiseren. Dit impliceert dat er specifiek vanuit zorgconsumptie, dus vanuitpatiënten moet worden ingestoken. Als uitgangspunt kan een eenvoudig Zorgpadmodel worden gehanteerd: elk zorgpad (of zorgtraject) kent een aantal fasen (stappen) die per indicatie met een specifieke intensiteit van toepassing zijn:
Preventie
Klachten/ symptomen
Diagnose
Behandeling
Monitoring
Nazorg
Wie is op welk moment betrokken, met welke rol, welk belang en welke meerwaarde wordt geleverd in het zorgpad? Invalshoeken 1. Patiëntreis. Welke stappen ondergaat een patiënt binnen een bepaalde indicatie? Hoe ondergaat hij/zij deze? Welke daadwerkelijke bijdrage aan kwaliteit van leven wordt ervaren? 2. Zorgpad (medische interventies). Welke medische interventies vinden plaats binnen een specifieke indicatie of aandoening, door wie en met
welke meerwaarde voor de behandeldoelen, de kwaliteit en doelmatigheid)? 3. Medicatiereis. Hoe verloopt de reis van medicatie binnen een indicatie, waaronder zowel recept, de medicatielevering als het medicatiegebruik vallen? 4. Welke geldstroom hoort bij het bewuste zorgpad?
Elk pad kent zijn specifieke scala aan mogelijke (beschikbare) interventies uitgevoerd door verschillende zorgverleners. Elk pad kent tevens zijn specifieke knelpunten op gebied van 1.doelmatigheid, efficiency, 2. bijdrage aan kwaliteit van leven en 3. gezondheidsdoelstellingen. De 4 hierboven genoemde invalshoeken bieden elk een eigen dynamiek die raakt aan de verschillende belangen en rollen van de diverse betrokken stakeholders. Goed begrip van de relevante paden geven de organisatie inzicht in de beslismomenten die direct of indirect invloed hebben op medicatie (en de eigen Merken van de organisatie) en de inspanning die gevraagd worden om optimale marktkansen voor deze Merken te creëren. Farmabedrijven moeten hun kansen benutten door, in de bij hun bekende indicaties de genoemde knelpunten samen met de betrokken belanghebbende helder te krijgen en hiervoor (gezamenlijk) passende oplossingen te ontwikkelen met een realistische spin-off naar de eigen Merken. Indien deze oplossingen een aantoonbare bijdrage kunnen leveren aan de behandel/gezondheidsdoelstellingen bij de relevante patiëntgroepen en op een doelmatige manier kunnen worden ingezet, moeten deze oplossingen gefinancierd kunnen worden uit het zorgbudget dat hiervoor beschikbaar is, of ontstaan er overtuigende argumenten en inzichten die nieuwe budgetallocaties mogelijk maken.
De nieuwe organisatie Om als Farma organisatie daadwerkelijk meerwaarde te kunnen leveren in de zorg en (hernieuwde) toegang te krijgen tot de relevante stakeholders is een aantal veranderingen noodzakelijk: •
Think Global, Act Local. De volgzame houding jegens hoofdkantoren moeten plaatsmaken voor een stevige positie. Hoofdkantoren moeten uitgedaagd en geholpen worden om de gehele organisatiestructuur te veranderen. Uitgedaagd om een nieuwe organisatiestructuur en veranderende focus aan de aandeelhouders te verkopen. Geholpen met de inzichten dat in de meeste landen voor de business relevante beslissingen nationaal, regionaal en lokaal genomen worden. Dit vereist een verschuiving in de verhouding tussen Global en Affiliates.
Hoofdkantoren moeten worden omgevormd tot service organisaties die kansrijke geneesmiddelen produceren, resources beschikbaar stellen die bijdragen aan het ontwikkelen van oplossingen en diensten die daadwerkelijk waarde toevoegen in zorgpaden. Naast de aanlevering van lokaal gedragen en centraal ontwikkelde programma’s is het stimuleren van lokaal ondernemerschap en faciliteren van lokale innovatie in access en waardetoevoeging essentieel om aansluiting bij de markt te verzekeren. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan, maar de eerste stappen daarin moeten door de lokale organisatie zelf worden gezet. Als Global een dergelijke benadering niet ziet zitten dan rest in de nabije toekomst waarschijnlijk weinig anders dan het eerder genoemde lokale verkoopkantoor met een set gewiekste onderhandelaars die optimale geneesmiddelenprijzen uit de markt weten te halen.
9
•
Veranderende focus Laat de organisatie aansluiten op de wensen van nu en in de toekomst. Faciliteer een verschuiving van “genezingdenken”, naar gezondheidsdenken, zelfmanagement en verantwoordelijkheid. Zorgconsumenten met de behoefte om een gezond leven te leiden, vragen een heel andere benadering dan patiënten die beter willen worden of hun ziektelast willen minimaliseren. Dit levert een verschuiving in doelgroepen op, waarbij de werkgever een aansprekende en op dit moment niet als dusdanig wordt gezien9. Bovendien betekent deze focus dat eventuele producten en diensten worden gefinancierd uit andere middelen dan waarop traditioneel aanspraak wordt gemaakt.
•
Laat de organisatie aansluiten op de markt. Multidisciplinaire regionale marktteams, bestaande uit accountmanagers, projectmanagers en vertegenwoordigers van medisch, marketing en market access bewerken gezamenlijk de belangrijkste (transmurale) accounts. De teams worden aangestuurd door resultaatgerichte managers die als meewerkend voorman samenwerking aanjagen en best/worst practices uit andere regio’s delen. De marketeers, market access en medische functionarissen ondersteunen daar waar mogelijk de regioteams en bewaken (en versterken) de kernwaarden van de organisatie en haar merken en onderhouden proactief contact met nationale stakeholders.
•
Andere taken en verantwoordelijkheden Verantwoordelijkheden binnen de organisatie dienen te evolueren, gebaseerde op de gewenste meerwaarde in de markt.We zien bij veel farmaceuten een kanteling van het oude, uit macht en arrogantie geboren
Zie hierover onder andere: http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/toespraken/2013/11/06/werkgevers-maak-werk-van-gezondheid-binnen-uw-onderneming.html
zendgerichte verkoopmodel naar een meer klantgerichte houding en interne samenwerking over disciplines heen. General Manager zullen echter snel moeten doorschakelen om hun organisatie aansluiting te geven bij wat de markt vandaag al vraagt. Ik pleit ervoor om de organisatiestructuur dan ook in te richten naar de hierboven geschetste invalshoeken van het Zorgpadmodel: - patientreis: patient solution managers (bestaande uit een mix van de traditionele medische en marketing afdeling) - zorgpad: medische afdeling - medicatie-reis: medische afdeling en market access - geldstroom: market access, business intelligence/analysis Het zal u opgevallen zijn dat het Zorgpadmodel gekoppeld is aan traditionele afdelingen. In een volgend artikel zal de doorvertaling worden gemaakt naar een nieuwe organisatie met bijbehorende functies, taken en competenties.
•
Waardering- en beloningsstructuur Beloning en waardering van alle medewerkers vindt niet alleen meer plaats op inputgerelateerde indicatoren, maar is een mix van kwaliteits-, resultaat- en inspanningsparameters die beter past bij de uitdagingen in de regio of een land. Tevens verschuift de balans van individuele naar team KPI’s. Alle prestaties in de markt worden zo een optelsom van de individuele bijdragen en dito gewaardeerd.
•
Vaststellen en Ontwikkelen competenties Rust alle medewerkers uit met die competenties die passen bij de nieuwe taken en verantwoordelijkheden. De markt vraagt om proactieve, nieuwsgierige professionals die in staat zijn contacten te leggen, vanuit een intrinsieke nieuwsgierigheid belangen uit kunnen vragen en er een natuurlijk plezier in scheppen verschillende stakeholders met elkaar te verbinden. Daarnaast moeten account- en regiomanagers in staat zijn om netwerken in kaart te brengen, verbanden te zien en regionale zorginitiatieven te doorgronden. Zij moeten bij de juiste mensen op de juiste momenten aansluiting zoeken en op basis van gemeenschappelijk belang en wederkerigheid activiteiten en initiatieven ondersteunen die passen bij de kernwaarden van de organisatie om daarmee de relevante zorg- en behandeldoelstellingen van de zorgconsumenten en alle (in)direct betrokken zorgverleners en-ondersteuners te helpen behalen.
•
Als je wilt meten, meet het juiste Het is een opgave de bestaande structuren van het “meten van inspanningen” ineens overboord te gooien. Message Verbatims onderzoek bijvoorbeeld is vaak een belangrijke bron van (stuur-)informatie. Het is eenvoudig en niet duur om deze manier van onderzoeken te ontwikkelen naar een instrument dat daadwerkelijk de impact van een bezoek aan een
stakeholder weergeeft. “Visit Impact”-onderzoek in combinatie met een NPS10 geeft een uitstekend beeld van de daadwerkelijke meerwaarde van een bezoek. Hierbij wordt inzicht verworven in hoeverre de bezochte zich herkend en erkend voelt in de eigen belangen, wensen en rollen, de rol die organisatie hierbij kan spelen en wat dit bekent voor de binding met de organisatie en de bijbehorende merken.
10
•
Kennis in de organisatie Voorzie de medewerkers van relevante kennis op het gebied van zorgfinanciering, zorgorganisatie, zorgprocessen en wet- en regelgeving op met name nationaal gebied. Leg vervolgens de verantwoordelijkheid in de regioteams neer om deze kennis regionaal uit te breiden, door te vertalen en kapitaliseren
•
De M van Merk blijft belangrijk En vergeet vooral ook niet dat de voorkeur voor de (merk)geneesmiddelen, diensten en oplossingen van de organisatie op elk relevant moment bij de juiste belanghebbenden wordt opgezocht en gestimuleerd via de persoonlijke contacten en overige communicatiekanalen. Dit staat dicht bij de traditionele benadering van veel farmabedrijven en blijft te allen tijde relevant. Het moet, daar waar mogelijk en relevant, de voorschrijver helpen om de eigen voorkeur voor en keuze van jouw Merk te bevestigen en van argumenten te voorzien om deze voorkeur te kunnen verantwoorden.
•
Cultuurverandering: Van een farmaceutisch- naar een therapeutisch bedrijf. De huidige cultuur van inside-out denken, focussen op alleen de eigen taken en verantwoordelijkheden en het tevreden houden van het hoofdkantoor zal stapsgewijs moeten omslaan naar het echt willen weten wat de markt van ons vraagt, samenwerking opzoeken en multidisciplinair werken en het actief corporate overtuigen dat we precies weten wat onze markt van ons vraagt. Dat is een proces dat een aantal jaren vergt en maakt alleen kans als het management de overtuiging uitstraalt en proactief laat zien dat het DE WEG is om succesvol te blijven.
De Net Promoter Score, of kortweg NPS®, meet in welke mate klanten het bedrijf aan zouden bevelen aan hun omgeving
De eerste stappen Begin met het aanpassen van de organisatie voor het verdienmodel echt op de rotsen is gelopen. Natuurlijk lukt dat niet in één keer. Het is echter zeker mogelijk om via een aantal concrete stappen de organisatie in te richten op daadwerkelijke interactie met de markt. Het begin kan bestaan uit: • • • •
Het inrichten van regioteams Het introduceren van “nieuwe marktgerichte KPI’s” Het medeverantwoordelijk maken van alle medewerkers voor het gezamenlijke resultaat in de markt Het benutten van de relevante “patiëntreizen” om met de juiste stakeholders in contact te komen, gemeenschappelijke belangen te identificeren en een voorkeurspositie voor de eigen Merken te creëren en te borgen
Analyseer en evalueer vervolgens de resultaten van deze eerste aanpassingen en ontwikkel de organisatie door van een farmaceutisch bedrijf naar een “therapeutisch bedrijf”.
Geprikkeld, uitgedaagd of nieuwsgierig? Ik praat graag met u verder.
[email protected]
