Freedom to excel. Human Resources Strategie TU Delft Technische Universiteit Delft

Freedom to excel

Technische Universiteit Delft

Human Resources Strategie TU Delft 2010 - 2014

Voorwoord

De TU Delft staat voor de uitdaging een bedreiging om te zetten in een kans. De financiële situatie dwingt ons keuzes te maken. Zoals u weet, grijpt de TU Delft deze gelegenheid aan om een helder beeld te krijgen van wie zij is en wat zij wil. Uiteraard is een situatie waarin 1000 bloemen kunnen bloeien in een academische omgeving als de onze het ideaal. Maar zelfs zonder financiële noodzaak is het goed van tijd tot tijd kritisch te beoordelen of we nog wel investeren in de juiste activiteiten. Het is van groot belang dat er voldoende middelen gaan naar gebieden waarin we ons kunnen onderscheiden van andere universiteiten wereldwijd.

De herijking die eind 2009 is ingezet, is een indikkingsoperatie die moet leiden tot een krachtigere ‘TU Delft-flavour’, een hogere kwaliteit en een scherper profiel. Voor alle lagen van de organisatie – faculteiten, diensten, afdelingen, secties, projectteams – is nu de belangrijkste vraag: doen wij de juiste dingen goed? Dat vereist van iedereen een open, flexibele houding. Het is immers niet uit te sluiten dat individuele medewerkers te maken krijgen met andere taken of een andere werkomgeving. Personele gevolgen vereisen uiterste zorgvuldigheid en aandacht. Ons adagium is te allen tijde: geen kwaliteitsuniversiteit zonder excellent, toegewijd personeel dat zich gewaardeerd weet. Daarom zijn wij als College van Bestuur buitengewoon verheugd dat er een heldere Human Resources-strategie is ontwikkeld die naadloos aansluit bij de ambities van de TU Delft. Dit strategisch HR-plan geeft richting aan ons personeelsbeleid en is, naar wij hopen, een inspiratiebron bij de implementatie van organisatorische veranderingen op korte termijn. In de Human Resources-visie spelen zelfsturing en coachend leiderschap een grote rol. Juist nu is het belangrijk dat medewerkers die met veranderingen worden geconfronteerd actief meedenken over hun toekomst en dat leidinggevenden hun medewerkers goed in deze processen begeleiden. Alleen zo kunnen we er zeker van zijn dat iedereen in een functie terechtkomt waar zij of hij een wezenlijke bijdrage kan blijven leveren aan de organisatiedoelen én zichzelf ten volle kan ontplooien. Maar het belangrijkste is dit: als wij er op langere termijn in slagen deze HR-strategie in al haar aspecten te realiseren, dan ontwikkelt de TU Delft zich tot een dynamische, flexibele, veerkrachtige organisatie die medewerkers met gemak aan zich bindt, en die onder alle omstandigheden en in alle denkbare scenario’s haar toppositie weet te behouden. Leest deze visie, en u begrijpt wat we bedoelen. Het College van Bestuur van de TU Delft, Dirk Jan van den Berg, Karel Luyben, Paul Rullmann Directeur Human Resources, Nynke Jansen

2 | Freedom to excel

Inhoud

Voorwoord

2

Managementsamenvatting

5

Inleiding Stilstand is achteruitgang

7

1 Hoge ambities in een uitdagende omgeving

9

Profiel en context TU Delft

2 Leidinggeven aan TUD’ers: niet doen!

12

Visie en strategie Human Resources

3 Talenten binnenhalen

17

Over werving en selectie 3.1 Prioriteit nr.1: de kwaliteit van de instroom 3.2 TU Delft: een aantrekkelijke werkgever 3.3 De diversiteit van de instroom

4 Kwaliteiten optimaal benutten

18 19 20

22

Over talentmanagement en loopbanen

4.1 De pijlers onder het doorstroombeleid 4.2 Kwaliteitsverbetering: de R&O-cyclus 4.3 Aantrekkelijke loopbanen voor WP 4.4 Aantrekkelijke loopbanen voor OBP 4.5 Doorstroom vereist coaching en zelfinzicht 4.6 Blijf je ontwikkelen


23 23 23 26 29 29

5 Investeren in mensen

31

Over opleiding en begeleiding

5.1 Het strategisch belang van opleidingen 5.2 Kwaliteitsverbetering door scholing 5.3 De favoriete werkgever biedt faciliteiten op maat 5.4 Leren leiding geven aan anderen en aan jezelf 5.5 Verandering van loopbaan: waarom niet?

Epiloog Challenge the future

35

Literatuur

36

Publicaties/Instrumenten Human Resources TU Delft Aanbevolen literatuur

32 32 32 33 34


36 36

Management samenvatting Freedom to excel: in deze slogan ligt het gehele Human Resources-beleid van de TU Delft besloten. Wij bieden onze medewerkers een klimaat waarin zij alle vrijheid krijgen zich te ontplooien. Deze vrijheid, die ruimhartig wordt gefaciliteerd, staat niet gelijk aan vrijblijvendheid. De TU Delft stelt aan iedereen de hoogste kwaliteitseisen.

Hoofdstuk 1 is gewijd aan het profiel van de TU Delft en de context waarin zij opereert. De TU Delft wil door middel van onderling verweven onderzoek, onderwijs en kennisvalorisatie bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Als strategie hanteert zij daarbij: kwaliteit vóór alles. Gezien de toegenomen internationale concurrentie en de afgenomen inkomsten is dit een grote uitdaging die vraagt om hooggekwalificeerd, gedreven personeel. Hoofdstuk 2 presenteert de HR-visie en -strategie. Het Human Resources-beleid is gericht op (organisatie)ontwikkeling, talentmanagement en leiderschap. De HR-instrumenten worden ingezet om hieraan richting te geven en ondersteuning te bieden. Zij dragen bij aan de versterking van de primaire processen, en bieden ruimte aan lokale (facultaire) behoeften en prioriteiten. De vier kritieke succesfactoren voor de TU Delft zijn in de visie van HR: • Personeel van hoge kwaliteit: kwaliteit binnenhalen, bewaken en ontwikkelen is in het personeelsbeleid van primair belang. • Zelfsturing: door te investeren in ‘persoonlijk leiderschap’ (autonomie) krijgen we creatieve, betrokken medewerkers. • Coachend leiderschap: coachende (bege)leiders bewerkstelligen een optimale match tussen organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers. • Flexibele, lerende organisatie: de TU Delft is in staat op natuurlijke en proactieve wijze te krimpen en te groeien. Medewerkers zijn veranderingsgericht. Er wordt effectief samengewerkt tussen disciplines, faculteiten en diensten. Van successen en tegenslagen wordt duurzaam geleerd. Om deze visie te verwezenlijken werkt HR aan de volgende strategische doelstellingen: • Hoge(re) kwaliteit van het personeel , door middel van slimme werving, goed doorstroommanagement en een opleidingsprogramma op maat. • Versterking van de reputatie als favoriete werkgever , door middel van employer branding en verbetering van doorstroommogelijkheden en ontwikkelingsprogramma’s. • Meer diversiteit in brede zin , door diverse stimuleringsmaatregelen en coachend leiderschap. • Coachend leiderschap van hoge kwaliteit , door werving van goede leidinggevenden met een coachende leiderschapsstijl en door de ontwikkeling van leidinggevende vaardigheden bij zittend personeel.


• Meer flexibilititeit in de organisatie , door werving van leidinggevenden met kennis en kunde op het gebied van strategische flexibiliteit en door de ontwikkeling van deze competentie bij zittend personeel; door de veranderingsgerichtheid van medewerkers te bevorderen en hen de mogelijkheden te bieden aan de eigen inzetbaarheid te werken – waarvoor coachend leiderschap een noodzakelijke voorwaarde is. In de hoofdstukken 3 t/m 5 wordt beschreven hoe de de HR-instrumenten worden ingezet om deze doelen te realiseren. Hoofdstuk 3 gaat over werving en selectie, oftewel: hoe halen we talenten binnen? Eerst wordt gedefinieerd aan welke algemene kwaliteitseisen nieuw WP en OBP moet voldoen. In alle gelederen selecteren we ook op eigenschappen als leiderschapskwaliteit, persoonlijk leiderschap en flexibiliteit. Om vacatures adequaat te vervullen trekken we de aandacht van de juiste mensen (intern en extern) en ontwerpen we zorgvuldige selectieprocessen. Door middel van een campagne zet de TU Delft zich in de markt als topwerkgever. Coachende leiders benutten de voordelen van diversiteit in de talent pool. Vrouwelijk talent wordt extra gestimuleerd, omdat een evenwichtiger man-vrouw-verdeling in de organisatie diversiteit in brede zin helpt bevorderen. Hoofdstuk 4 gaat over talentmanagement en loopbanen, oftewel over de vraag hoe we kwaliteiten optimaal benutten. Voor de TU Delft is het essentieel dat mensen zich blijven ontwikkelen en zo inzetbaar zijn voor passende nieuwe functies of uitdagingen. Daarom worden eigenschappen als coachend leiderschap, persoonlijk leiderschap en flexibiliteit gestimuleerd. Talentmanagement aan de TU Delft berust op de volgende pijlers: de Resultaat- en Ontwikkelings cyclus; aantrekkelijke carrièrepaden gekoppeld aan heldere bevorderingscriteria die zijn afgestemd op de strategische doelen van de TU Delft; leidinggevenden en medewerkers die in staat zijn om de R&Ocyclus goed uit te voeren en regelmatig het gesprek voeren over ontwikkeling en vervolgs tappen; scholing om zowel leidinggevenden als medewerkers in dit opzicht op het vereiste niveau te brengen (gericht op coachend leiderschap en persoonlijk leiderschap); en allerlei vormen van opleidingen om medewerkers te helpen zich te blijven ontwikkelen. Talentmanagement van wetenschappers is vooral gericht op ‘vernieuwing’ en ‘bezinning’. De wetenschappelijke loopbaan, die helder en eenduidig is beschreven, is erbij gebaat dat een wetenschapper af en toe een stap buiten de instelling maakt. Ook is het goed om regelmatig na te denken over de vraag of een carrière in de wetenschap nog wel gewenst is. De opwaartse loopbaanstappen en de verbredende loopbaanmogelijkheden in de wetenschappelijke kernloopbaan worden beschreven. De loopbanen voor het OBP zijn minder eenduidig. De diverse OBP-functies kunnen worden uitgeoefend in een groot aantal expertisegebieden. Een OBP’er kan loopbaanstappen maken binnen een domein of switchen van domein. HR is een project gestart om niet direct voor de hand liggende carrièremogelijkheden voor OBP inzichtelijk te maken. Voor management trainees en projectmanagers zijn er speciale opleidingsprogramma’s. Hoofdstuk 5 gaat over opleiding en begeleiding, oftewel over het investeren in mensen. De duurzaamheid van de organisatie is gebaat is bij een goed opleidingsprogramma. De kwaliteit van het personeel en de organisatie wordt erdoor verbeterd. Door gerichte trainingen en coachingst rajecten vergroot de TU Delft de kwaliteit van leidinggeven en bevordert zij persoonlijk leiderschap. Door goede begeleiding van promovendi en hun supervisors verlopen promotietrajecten effectiever. Opleidingsfaciliteiten en individuele keuzemogelijkheden versterken de reputatie van de TU Delft als preferred employer. Door loopbaancoaching en goede uitstroombegeleiding bevordert de TU Delft de flexibiliteit van de medewerkers en de organisatie.


Inleiding

Stilstand is achteruitgang Twee medewerkers van de TU Delft lopen door het Mekelpark. Zegt de één: “Ze beweren dat de concurrentie is gegroeid.” Zegt de ander: “Onzin. We zijn nog steeds de enige technische universiteit in Zuid-Holland.”

Deze dialoog is karikaturaal, en we lachen erom. Maar bedenk wel: een karikatuur is altijd een sterke overdrijving van de werkelijkheid. En dat er andere tijden zijn aangebroken aan de TU Delft, is wellicht nog niet tot iedereen doorgedrongen. Om een voorbeeld te geven: soms hoor je mensen klagen over het grote aantal buitenlandse promovendi. Hier past maar één advies: sta open voor de grotere diversiteit en pluk er de vruchten van, want de TU Delft wordt met de dag internationaler.

Complexere omgeving, minder geld De context waarin de TU Delft moet opereren is complexer geworden, lezen we in het Instellingsplan 2007-2010. De internationale concurrentie om studenten, personeel, middelen en reputatie wordt steeds sterker. En de update van het instellingsplan uit 2009 drukt ons met de neus op de financiële feiten: de economische recessie gaat onze deur niet voorbij. We lijken niet alleen minder geld te krijgen van het ministerie, maar het zal voorlopig ook moeilijker worden om fondsen van het bedrijfsleven te verwerven. En dat terwijl Nederland de ambitie heeft om onderwijs en wetenschap tot de mondiale top vijf te laten behoren. 1

Kritische zelfreflectie gewenst Kortom: van business as usual kan geen sprake zijn. Niet dat álles anders moet, want er gaat natuurlijk al veel goed. Niet voor niets is de TU Delft in 2009 van de 17e naar de 15e plaats gestegen in de top 50 van beste technische universiteiten ter wereld (Times Higher Education Supplement) 2. Maar we kunnen niet op onze lauweren rusten, want het is dringen aan de top. Stilstand is achteruitgang. Om deze plaats te kunnen behouden of nog verder te stijgen is het essentieel dat we kritisch naar onszelf kijken. Is de TU Delft een aantrekkelijke werkgever? Sturen we overal op kwaliteit? Zijn we open, wendbaar en dynamisch genoeg? Benutten we de voordelen van personele diversiteit? Hebben we capabele, stimulerende leidinggevenden en zelfstandige, gemotiveerde medewerkers?

1

Tweede Kamermotie van de leden Hamer, Van Geel en Slob, aangenomen op 17 september 2009

2

Zie www.timeshighereducation.co.uk. Times Higher Education-QS World University Rankings 2009. Engineering and information technology. De lijst wordt aangevoerd door MIT. IDEA League partners Imperial College London en ETH Zürich staan op de 7e resp. de 13e plaats.


Duurzaam sterk Aantrekkelijkheid als werkgever, kwaliteit, flexibiliteit, diversiteit, leiderschap gericht op verantwoor delijkheid geven: dat zijn de vijf doelen die de komende vijf jaar in de Human Resources-strategie centraal staan. In dit strategisch plan leest u hoe de HR-instrumenten – werving, talentmanagement, ontwikkeling – worden ingezet om deze doelen te verwezenlijken. De HR-strategie is richtinggevend voor iedereen aan de TU Delft. Want niet alleen de organisatie moet kritisch naar zichzelf kijken, individuele leidinggevenden en medewerkers moeten dat ook. De TU Delft heeft mensen nodig die kunnen omgaan met verandering en graag meehelpen om daar vorm aan te geven. Alleen zo bereiken we ons doel: een duurzaam sterke universiteit die uitblinkt in onderzoek, onderwijs en valorisatie.


1

Hoge ambities in een uitdagende omgeving Profiel en context TU Delft

De TU Delft wil door middel van onderling verweven onderzoek, onderwijs en kennisvalorisatie bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken en mede vormgeven aan een competitieve (kennis) economie. Haar strategie is: kwaliteit vóór alles. Dit is gezien de toegenomen internationale concurrentie en de afgenomen inkomsten een grote uitdaging. Om haar doelstellingen te realiseren zet de TU Delft in op het aantrekken van wetenschappelijk talent uit de wereldtop.

Missie: een duurzame moeder aarde De TU Delft heeft zichzelf een pittige missie gesteld. Door de groei van de wereldbevolking en de steeds hogere welvaartsniveaus is in 2050 meer dan zes maal de potentie van de aarde nodig om in de levensbehoeften te voorzien. De TU Delft beschouwt het als haar kernopdracht om duurzame oplossingen te bieden voor deze wereldwijde maatschappelijke en economische problematiek, met name op de gebieden energie, leefomgeving, gezondheid en infrastructuur.

Visie: de hele kennisketen In de visie van de TU Delft vraagt een dergelijke uitdagende missie om een breed, samenhangend pakket aan taken en verantwoordelijkheden: • De TU Delft is actief in grensverleggend, fundamenteel onderzoek; in multidisciplinair, toegepast onderzoek; en in innovatieve design & engineering. • Door de hiermee vergaarde kennis over te dragen op (internationale) studenten, levert de TU Delft ingenieurs (BSc, MSc en PDEng) en PhD’s af die kunnen bijdragen aan vernieuwende oplossingen. Deze verwevenheid van onderzoek en onderwijs heeft zij hoog in het vaandel staan en komt ook tot uitdrukking in de Life-Long Learning opleidingsprogramma’s. • De TU Delft stimuleert studenten en medewerkers kennis om te zetten in innovatieve producten en diensten (kennisvalorisatie). • Om maatschappelijke redenen hecht de TU Delft waarde aan diversiteit in haar talentpool. Ook verwacht zij dat grotere diversiteit de uitvoering van haar maatschappelijke opdracht ten goede komt.

Strategie: kwaliteit vóór alles De TU Delft wil in alle nationale en internationale kennisnetwerken die voor haar van belang zijn een hub van formaat zijn. Zij is wereldwijd een favoriete samenwerkingspartner van toonaangevende universiteiten. Het bedrijfsleven en de overheid betrekken kennis en kenniswerkers bij voorkeur van de TU Delft. Studenten staan in de rij om er te kunnen studeren. En toptalent komt en blijft er graag werken.

Omgevingsfactoren: mondialisering en recessie De missie moet worden uitgevoerd in een complex en snel veranderend krachtenveld. Het aantal technische topuniversiteiten in de wereld groeit sterk (denk aan Azië en het Exzellenz Initiative in Duitsland). De wereld is de marktplaats voor personeel en studenten, en universiteiten opereren steeds meer als netwerkorganisaties.

3

Bovendien blijven de Nederlandse rijksuitgaven voor onderzoek sterk achter bij het Europese gemiddelde. Groei in Nederland tussen 2000 en 2006: 0% (EU27: stijging van 14,8%; VK: 11,9%; Spanje: 61,9%, grootste stijger = Estland met 211%). Bron: Science, Technology and Competitiveness, key figures report 2008/2009, DG Research EU. Een lichtpuntje is de conclusie van de door voormalig onderwijsminister Plasterk ingestelde Commissie Veerman (13-4-2010) dat ‘substantiële investeringen in het hoger onderwijs noodzakelijk zijn om de concurrentiepositie van Nederland in de toekomst te waarborgen.’


Door de economische recessie lijken de structurele inkomsten gedaald. De TU Delft is daardoor afhankelijker van fondsen uit de 2e/ 3e geldstroom en de Europese Unie. 3 Strategische alliantiev orming wordt belangrijker.

Daarom: toptalenten aantrekken Hoge ambities waarmaken in een lastige omgeving, daar is veel voor nodig. Het instellingsplan noemt als voornaamste beleidsvoornemens: het investeren in de juiste disciplines, het aanbieden van brede opleidingen met actieve onderwijsvormen, het creëren van een inspirerende werken studieomgeving, het investeren in onderzoeksfaciliteiten, het uitbouwen van strategische allianties en het bieden van aantrekkelijke vestigingsplaatsen voor ondernemers. Maar vóór alles zet de TU Delft in op ‘het aantrekken van wetenschappelijk talent uit de wereldtop’.


2

Leidinggeven aan TUD’ers: niet doen! HR-visie en -strategie TU Delft


Om haar missie uit te kunnen voeren heeft de TU Delft deskundige en vakbekwame mensen nodig en een organisatiecultuur waarin mensen de vrijheid krijgen en de verantwoordelijkheid nemen om zich te ontwikkelen. Een klimaat waarin mensen elkaar stimuleren en open staan voor verandering, waarin iedereen continu blijft leren en intensief samenwerkt. Door middel van employer branding zet de TU Delft zichzelf actiever in de markt als favoriete werkgever voor toptalenten en high potentials die graag in zo’n omgeving werken.

HR-Missie TU Delft: een duurzame alma mater Human Resources levert een wezenlijke bijdrage aan de kwaliteit van het personeel en de organisatie, opdat de TU Delft haar missie en visie duurzaam kan verwezenlijken.

HR-Visie TU Delft: freedom to excel HR streeft naar zoveel mogelijk ondersteuning op maat en naar zo min mogelijk ‘centrale’ regelzucht. Het personeelsmanagement is primair een zaak tussen leidinggevenden en medewerkers. Het personeels beleid is gericht op (organisatie)ontwikkeling, talent management en leiderschap. De HR-instrumenten worden ingezet om hieraan richting te geven en ondersteuning te bieden. Zij dragen bij aan de verster king van onderwijs, onderzoek en valorisatie, en bieden ruimte aan lokale (facultaire) behoeften en prioriteiten. De vier kritieke succesfactoren voor de TU Delft zijn vanuit het perspectief van HR: personeel van hoge kwaliteit, zelfsturing, coachend leiderschap en een flexibele, lerende organisatie.

Personeel van hoge kwaliteit De TU Delft kan haar ambitieuze missie alleen verwezenlijken met hoog gekwalificeerd personeel. Kwaliteit binnenhalen, bewaken en ontwikkelen is in het personeelsbeleid dan ook van primair belang. Aangezien de doelen van de TU Delft intensieve samenwerking tussen wetenschappers en onders teuners vereisen, worden aan beide groepen hoge kwaliteitseisen gesteld. De TU Delft vertrouwt erop dat zowel WP- als OBP-medewerkers (en studenten) instemmen met de Gedragscode 4, en te allen tijde handelen vanuit de voor de TU Delft geldende kernwaarden deskundigheid, betrokkenheid, integriteit en respect. Het profiel van de TU Delft vraagt om een team van wetenschappers dat excelleert op het eigen vakgebied, in multidisciplinaire verbanden kan samenwerken en toepassingsgericht onderzoek kan doen. Wetenschappers die beschikken over didactische kwaliteiten, interculturele vaardigheden en competenties op gebieden als ondernemerschap, management, samenwerking en communicatie. Ook heeft de universiteit gemotiveerde, vakinhoudelijke support staff nodig die ondersteuning op maat kan bieden. Mensen die zich verdiepen in de drijfveren en behoeften van wetenschappers en een universiteit, en hun dienstverlening daarop afstemmen. Om excellente mensen te kunnen aantrekken is het belangrijk dat de TU Delft, in binnen- en buitenland, de status van ‘favoriete werkgever’ verwerft. Dit vereist goede loopbaanperspectieven en ontwikkelmogelijkheden en een aantrekkelijk intellectueel klimaat.

Zelfsturing De TU Delft is een kennisinstelling: we produceren kennis, we dragen kennis over en we passen kennis toe. Een groot deel van het personeel (wetenschappelijk en ondersteunend) bestaat uit professionals, hoogopgeleide specialisten die zichzelf continu moeten blijven ontwikkelen. Om goed te presteren

4

Gedragscode voor de TU Delft-gemeenschap. Onder redactie van prof. dr. Jeroen van den Hoven (ter perse). Van den Hoven is hoogleraar Ethiek en Technologie aan de TU Delft en wetenschappelijk directeur van het 3TU Centre for Ethics and Technology


hebben professionals geen ‘leiding’ nodig in de traditionele zin van het woord 5. Te veel regelzucht is een gevaar voor hun effectiviteit en creativiteit. Kenniswerkers zijn bij uitstek intrinsiek gemotiveerd, zij hebben een hoge gedrevenheid bij de uitoefening van hun beroep. Als ze goed worden gefaciliteerd, komen de productiviteit en kwaliteit vanzelf 6. Leiderschap waarbij op aanwezigh eid wordt gestuurd, wordt ingeruild voor coachend leiderschap, waarbij op resultaat wordt gestuurd. Leidinggevenden geven medewerkers de ruimte om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe ze tot het gewenste resultaat komen. Goede ICT-voorzieningen faciliteren deze manier van werken. Door te investeren in de zelfsturing van de medewerkers creëren we creatieve, betrokken mensen. Daarom streeft de TU Delft ernaar dit type leiderschap in alle gelederen van de organisatie door te voeren. Daar waar het kan, wordt zelfsturing gestimuleerd 7. Een belangrijk voorwaarde is dat het werk zodanig wordt georganiseerd dat dit zelfstandig gedrag uitlokt en onderhoudt. Nieuw personeel wordt getoetst op de aanwezigheid van – of potentie tot – ‘persoonlijk leiderschap’ (zelfsturing, autonomie). Bestaand personeel dat meer sturing nodig heeft om productief en innovatief te blijven, wordt geleidelijk gecoacht naar een hoger niveau van zelfstandigheid en verantwoordelijkheidsgevoel.

Coachend leiderschap Zelfsturing vraagt om leidinggevenden en begeleiders met een coachende leiderschapsstijl die gericht is op de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap bij het personeel 8. Coachende leiders bewerks telligen een optimale match tussen organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers. Zij maken enerzijds goed duidelijk wat de standaarden binnen de organisatie zijn en welke resultaten er van de medewerkers worden verwacht. Anderzijds reiken zij de medewerkers instrumenten, kennis en mogelijkheden aan om zich te ontwikkelen en beter te presteren. Zij praten met hen over hun verwachtingen, ambities, kracht, potentieel, ontwikkelpunten en beperkingen, en passen hun leiders chapsstijl aan hun behoeften aan. Medewerkers die zo (willen) worden gecoacht voelen een grotere verantwoordelijkheid voor hun loopbaan en functioneren. Zij staan open voor kritiek en werken aan hun verbeterpunten. In een cultuur waarin mensen bereid zijn elkaar openlijk aan te spreken en aangesproken te worden op kwaliteit, voelt niemand zich slachtoffer van de organisatie. Men helpt elkaar om nog beter te presteren. Coachende leiders zijn alert op signalen die erop wijzen dat een medewerker zich in een dergelijke arbeidscultuur niet thuis voelt, en vervullen een actieve rol bij de begeleiding naar een werkomgeving waar de medewerker wel kan floreren.

Flexibele, samenwerkende, zelflerende organisatie Kenniswerk dat op hoog niveau en in een sterk competitief veld moet worden uitgevoerd is gebaat bij een flexibele organisatie. Medewerkers en leidinggevenden beschikken over een hoge mate aan veranderingsvermogen, veranderingsbereidheid en veranderingsgerichtheid. Het is essentieel dat de TU Delft moeiteloos kan inspelen op veranderende eisen en omgevingsfactoren; zij moet in staat zijn op een natuurlijke en proactieve manier te krimpen en te groeien, zonder drastische reorganisaties. Medewerkers die kansen grijpen, maken ook optimaal gebruik van het beschikbare menselijk kapitaal. Er wordt proactief gezocht naar effectieve samenwerking over de grenzen van disciplines, faculteiten en ondersteunende diensten heen. Iedereen zoekt en staat open voor de expertise van de ander. Vitale kennis en informatie wordt gedeeld, en is tijdig, altijd en overal beschikbaar. En er is sprake van voortdurende transparante terugkoppeling over wat goed gaat en wat beter kan.

5

Weggeman, Mathieu. Leidinggeven aan professionals? Niet doen!; Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Scriptum, 2007

6

Bruijn de, Hans. Managers en professionals. Over management als probleem en als oplossing. Sdu, 2008

7

Volgens het principe van Situational Leadership, geïntroduceerd door Paul Hersey (o.a. 1984) en Ken Blanchard (o.a. 1985)

8

Peterson and Hicks, Leader as coach: Strategies for coaching and developing others. 1996


HR Strategie TU Delft: kwaliteit en flexibiliteit Om deze HR-missie en -visie te verwezenlijken werkt de TU Delft aan de volgende doelstellingen:

1. Hoge kwaliteit van het personeel Door slimme werving (in binnen- en buitenland, de wereld als marktplaats!), goed doorstroom management en een opleidingsprogramma op maat, verzekert, bewaakt en bevordert de TU Delft de kwaliteit van medewerkers en leidinggevenden. Gunstig neveneffect: excellente staf trekt kwaliteit aan. Uitstromers worden goed begeleid (‘happy to stay, capable to go’).

2. TU Delft als favoriete werkgever Om toptalent te kunnen binnenhalen wordt de reputatie van de TU Delft als werkgever verder verbeterd. O.a. door employer branding (arbeidsmarktcommunicatie), waarin de aantrekkelijkheid van werken aan de TU Delft voor het voetlicht wordt gebracht. Voorts worden de doorstroommogelijkheden en ontwikkelingsprogramma’s verbeterd.

3. Meer (gender) diversiteit De TU Delft wil een werkgever zijn waar mensen met uiteenlopende achtergronden kunnen excelleren. Door te streven naar diversiteit in de breedst mogelijke zin, dienen wij niet alleen het maatschappelijk belang en het belang van het individu, maar ook het organisatiebelang. Het HR-beleid is erop gericht om diversiteit op alle relevante eigenschappen (leeftijd, cultuur/nationaliteit, gender, maar ook de minder zichtbare kenmerken, zoals sociale achtergrond, seksuele geaardheid of handicap), te stimuleren. Als ondertekenaar van de Charter ‘Talent naar de Top’ zet de TU Delft allereerst actief in op genderdiversiteit. Dat doen wij niet alleen om de achterstand van vrouwen op de arbeidsmarkt weg te werken, maar ook omdat wij ervan overtuigd zijn dat de aanwezigheid van meer vrouwen diversiteit in brede zin bevordert. Bovendien verwacht de TU Delft dat haar concurrentiepositie verder wordt versterkt als zij vrouwelijk talent ten volle weet te benutten.

4. Coachend leiderschap van hoge kwaliteit De TU Delft wil de kwaliteit van het leiderschap verbeteren, door goede leidinggevenden binnen te halen en leidinggevende vaardigheden bij zittend personeel te bevorderen. Leidinggevenden aan de TU Delft kunnen sturen op kwaliteit, zij kunnen keuzes maken, beslissingen nemen en goede teams creëren. Zij kunnen goed coachend leidinggeven en zij bevorderen daardoor persoonlijk leiderschap bij hun medewerkers.

5. Flexibele organisatie De TU Delft streeft naar een hoge mate van flexibiliteit van de organisatie en het personeel. De organisatie moet zich gemakkelijk aan veranderende omgevingsfactoren en eisen kunnen aanpassen (strategische flexibiliteit) en zich in dat kader bezinnen op de verhouding tussen vast en tijdelijk personeel. Dat vraagt om mensen die weten hoe ze zo’n organisatie moeten inrichten. Flexibel personeel is bereid om met veranderingen mee te bewegen. Dat vereist een organisatie die medewerkers mogelijkheden biedt zich te ontwikkelen en te werken aan de eigen inzetbaarheid. Daarvoor zijn coachende leidinggevenden nodig die regelmatig met hun medewerkers in gesprek gaan over loopbaan en ontwikkeling, en trots zijn als zij een nieuwe stap in hun carrière zetten.


Beleid In de volgende drie hoofdstukken wordt beschreven hoe de TU Delft de HR-instrumenten inzet om deze doelen te realiseren. Achtereenvolgens komen aan de orde: werving & selectie (hoofdstuk 3); loopbanen & talentmanagement (hoofdstuk 4) en opleiding & begeleiding (hoofdstuk 5).

Tot slot: de realisatie De HR-strategie is uitgewerkt in een Realisatieplan. Hierin staat hoe de strategie gerealiseerd wordt, welke tussendoelen er zijn, wie welke rol heeft in de realisatie en hoe de voortgang bewaakt wordt. Een van de acties die daarin worden geformuleerd betreft de ontwikkeling van een professionaliseringsprogramma voor HR-professionals. Het doel is de HR-professionals toe te rusten met kennis en (luisteren advies-) vaardigheden die hen in staat stellen de HR-strategie te helpen realiseren.


3

Talenten binnenhalen

Over werving, selectie en aanstelling

Hoe trekken we kwaliteit aan? Daarvoor moeten we eerst definiëren wat wij onder ‘kwaliteit’ verstaan. En vervolgens slim werven en effectief selecteren. We zetten onszelf in de markt als topwerkgever. We benutten vrouwelijk talent beter. En we selecteren op eigenschappen als leiderschapskwaliteit en flexibiliteit.

3.1 Prioriteit nr.1: de kwaliteit van de instroom 3.1.1 Wat is kwaliteit? Het succes van de TU Delft hangt in hoge mate af van het kunnen aantrekken van toptalenten en high potentials. Daarvoor moeten we precies definiëren en communiceren welke kwaliteit we zoeken. Richtinggevend voor die definitie zijn enerzijds de Gedragscode van de TU Delft en anderzijds de Universitaire Functie Ordening 9. Globaal komen de eisen hierop neer 10: • Voor de versterking van het WP zoeken we naar wetenschappelijk toptalent met monodisciplinaire vakkennis, multidisciplinaire belangstelling en ervaring, toepassingsgerichtheid, didactische kwaliteiten en brede competenties (op het gebied van netwerken, ondernemerschap, leiderschap, organisatie en communicatie). En naar high potentials die in staat en bereid zijn zich tot dit niveau te ontwikkelen. • Voor de versterking van het OBP zoeken we enerzijds naar topmanagers met specialistische domeinkennis en coachende leiderschapskwaliteiten die zich willen verdiepen in de drijfveren van een professionele kennisorganisatie. En anderzijds naar medewerkers die, naast de vereiste vakinhoudelijke kennis en vaardigheden, ook beschikken over competenties als leerbereidheid, veranderingsbereidheid, servicegerichtheid, verantwoordelijkheidsgevoel, zelfstandigheid en creativiteit. • De TU Delft is in de werving (maar ook verderop in de loopbaan) extra alert op goed leiderschap. Wij zoeken leidinggevenden die kunnen sturen op kwaliteit en goed kunnen coachen. Die zich richten op de ambities, kwaliteiten en beperkingen van hun medewerkers en daar open over communiceren. Die achterblijvende prestaties tijdig signaleren, benoemen en managen (in het uiterste geval door de medewerker te begeleiden naar een beter passende functie). En die medewerkers zicht bieden op loopbaanstappen en ontwikkelmogelijkheden waardoor de flexibiliteit van medewerkers wordt gestimuleerd. • De TU Delft moet kansen kunnen grijpen als ze zich voordoen, en activiteiten waar de rek uit is kunnen afbouwen. Dat vraagt om organisatorische flexibiliteit en om managers die deze eigens chap in de organisatie kunnen verankeren. Dat vraagt ook om flexibel personeel dat bereid is om met veranderingen mee te bewegen. De TU Delft biedt haar medewerkers daarom mogelijkheden om zich te ontwikkelen en te werken aan de eigen inzetbaarheid.

3.1.2 Hoe selecteren we de juiste mensen? Het is belangrijk dat we in de selectie van nieuwe medewerkers precies die kwaliteit toetsen die we zoeken. Dat vereist dat de wijze van toetsen en de samenstelling van de selectiecommissies zorgv uldig zijn afgestemd op de functie- en kwaliteitseisen en de algemene competenties die we als organisatie belangrijk vinden (leidinggeven, persoonlijk leiderschap, veranderingsbereidheid, etcetera). De processen voor de werving en selectie van WP zijn inmiddels nauwkeurig beschreven. 11 Een aantal voorbeelden van selectieprocessen van WP en OBP:

9

De Universitaire Functie Ordening (UFO) is het systeem voor de ordening en indeling van functies dat door de gezamenlijke universiteiten is ontwikkeld. Het omvat een beschrijving van functies en functieniveaus, en toont het verband tussen functies.

10

In hoofdstuk 4 komen de specifiekere WP-functie-eisen aan de orde. Zie ook de bijlage ‘Het WP-beleid in een notendop’

11

Zie Werving en Selectie Wetenschappelijk Personeel. Een leidraad. 2008


• Bij functies als Universitair Docent (UD), Universitair Hoofd Docent (UHD) en hoogleraren – waarbij een (basis)kwalificatie is vereist op onderzoek, onderwijs, valorisatie en leidinggeven/organisatie – w ordt in het selectieproces een rijk scala aan middelen gebruikt om de vereiste kwaliteit te toetsen (onderzoeksvisie laten presenteren, college laten geven, gesprekken met diverse stakeholders, peer review, assessment van management- en leiderschapskwaliteiten, etcetera). Kandidaten hebben een certificaat Basis Kwalificatie Onderwijs (BKO) of zijn bereid die te behalen. De verantwoordelijkh eid voor het selectieproces berust bij de decaan. HR bewaakt de kwaliteit van de selectie. • Benoemingsadviescommissies (BACs) zijn zodanig samengesteld, dat de kandidaat op alle selectie criteria met gezag kan worden beoordeeld (zo moet bijvoorbeeld altijd de onderwijsdirecteur erin zitten om de didactische kwaliteiten van de kandidaat te kunnen beoordelen). In het kader van het streven naar meer genderdiversiteit en diversiteit in brede zin maakt altijd tenminste 1 vrouw deel uit van de commissie (zie Hoofdstuk 2 voor argumentatie). Ook hier ligt de uiteindelijke verant woordelijkheid bij de decaan. HR bewaakt de kwaliteit van de BACs. • Selectiecommissies voor ondersteunend personeel worden volgens hetzelfde principe sameng esteld. Daarin zitten bijvoorbeeld de leidinggevende, een directe collega, een klant en iemand aan wie de kandidaat leiding gaat geven. Ook in deze commissies zit tenminste 1 vrouw, om redenen als hierboven aangegeven.

3.1.3 Hoe vinden we de juiste mensen? Het is geen gemakkelijke opgave om goede mensen te vinden, zelfs al is de wereld onze marktplaats voor talent. Er is krapte op de arbeidsmarkt voor hoogopgeleiden en de concurrentie is groot. Andere kennisinstellingen, de overheid en het bedrijfsleven in binnen- en buitenland vissen in dezelfde vijver. Door de economische recessie wisselen mensen bovendien niet snel van werkgever. 12 We moeten dus alle zeilen bijzetten. Iedereen zet zijn of haar interne en externe netwerk in om geschikte kandidaten op te sporen. Docenten en begeleiders zijn continu alert op afstudeerders en promovendi die geschikt lijken voor een wetenschappelijke carrière. De verantwoordelijkheid voor de vervulling van vacatures ligt in de eerste plaats bij de vacaturehouders zelf, waarbij HR kan adviseren over best practices. Medewerkers dragen zelf de verantwoordelijkheid om aan te geven of ze intern ‘op de markt’ zijn voor andere banen. Deze visie en doelstellingen leiden tot de volgende HR-activiteiten: • HR ziet er op toe dat vacatures worden besproken in bestuurlijke gremia (met name het facultaire MT) en dat regelmatig op de agenda staat welke medewerkers toe zijn aan een nieuwe uitdaging. • HR zorgt voor goede communicatie van vacatures, zowel intern als extern (via de TU-vacaturesite, personeelsadvertenties, externe vacaturesites, wetenschappelijke congressen, head hunters, searchbureaus, digitale talent scouting systemen, etcetera). • HR stimuleert en ondersteunt de organisatie van evenementen als prijsvragen, competities en exposities die ons in contact kunnen brengen met externe talenten.

3.2 TU Delft: een aantrekkelijke werkgever Om toptalent aan te kunnen trekken is het belangrijk dat de TU Delft meer aandacht besteedt aan haar reputatie als goede werkgever. Dat doen we door middel van employer branding, waarmee we het ‘merk’ TU Delft duidelijker positioneren op de arbeidsmarkt. We hebben een goed product te bieden, want waarom komen anders zo veel talenten bij ons werken? Maar er zijn ook dingen die nog kunnen worden benadrukt of verbeterd. In de huidige recessie zijn additionele Unique Selling Points, zoals een stimulerende organisatiecultuur, heldere loopbanen en goede ontwikkelingsmogelijkheden, noodzakelijke voorwaarden om toptalent over te halen van werkgever te switchen. Ook starters op de arbeidsmarkt zijn zeer gevoelig voor deze aspecten.

12

In Nederland is de arbeidsmarkt sowieso niet flexibel. Hoewel ons land wereldwijd zeer hoog scoort op concurrentievermogen (10e plaats) staan we slechts op de 114e plaats qua ‘flexibility of hiring and firing’ (Bron: The Global Competitiveness Report 2009-2010, pag. 237)


• M&C en HR werken een campagne uit waarin de Unique Selling Points van TU Delft als aantrekkelijke werkgever middels een aantal proposities aan (potentiële) medewerkers worden gepresenteerd. De USPs die zullen worden benadrukt zijn: - Goed product (toponderwijs, baanbrekend onderzoek, valorisatie en ondernemerschap, maatschappelijke relevantie, duurzaamheid, multidisciplinair, goede onderzoeksfaciliteiten, dynamiek van de studenten, inspirerende collega’s en arbeidscultuur, internationale samenwerking, etcetera); - Veel vrijheid om je eigen baan vorm te geven en persoonlijke doelstellingen te realiseren; - Aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden die rekening houden met persoonlijke omstandigheden; - Uitgebreid opleidingsprogramma; - Programma om diversiteit in brede zin te bevorderen. • Om het interne en externe imago van de TU Delft als werkgever te verbeteren wordt de komende planperiode gewerkt aan: - De ontwikkeling van een organisatiecultuur gebaseerd op coachend leiderschap (zie 3.4); - Een helder doorstroombeleid (zie hoofdstuk 4); - Een helder ontwikkelingsbeleid (zie hoofdstuk 5).

3.3 De diversiteit van de instroom De maatschappelijke missie van de TU Delft is gebaat bij een diverse talentpool. Mensen met verschillende eigenschappen en achtergronden hebben andere referentiekaders en kiezen andere invalshoeken, waardoor het onderzoek en het onderwijs worden verrijkt. Daarnaast is er een pragmatische reden om diversiteit te stimuleren: de krapte op de arbeidsmarkt. Diversiteit is een belangrijk pluspunt op de internationale arbeidsmarkt. Om diversiteit in de breedst mogelijke zin te bereiken is het nodig een cultuur te stimuleren waar andersdenkenden en verschillen tussen mensen worden gewaardeerd en verwelkomd. Waar mensen respect voor elkaar hebben, naar elkaar luisteren en elkaar ruimte geven. • Het HR-beleid is erop gericht om diversiteit op alle gebieden (leeftijd, cultuur/nationaliteit, gender en minder zichtbare uitingen van diversiteit) te stimuleren. De concrete stappen die worden genomen om diversiteit in brede zin te bevorderen hangen nauw samen met de stimulering van coachend leiderschap en persoonlijk leiderschap. Een coachend leider beschouwt een medewerker immers als een unieke combinatie van eigenschappen en zij/ hij geeft ruimte aan de verschillende wensen en ambities van individuen. HR benadrukt dat in een goede verhouding tussen leidingg evende en medewerker tegemoet wordt gekomen aan uiteenlopende individuele behoeften (bijvoorbeeld samenhangend met de levensfase), en gebruik wordt gemaakt van de unieke kwaliteiten van individuele medewerkers. De TU Delft zet allereerst actief in op genderdiversiteit, omdat wordt verwacht dat door de aanwezigh eid van meer vrouwen in de organisatie diversiteit in brede zin wordt bevorderd. Als mede-ondertekenaar van de Charter ‘Talent naar de Top’ spant de TU Delft zich in om meer vrouwen in de top te krijgen (op de functie van hoogleraar en topmanager). 13 Uit een onderzoek van McKinsey & Company is gebleken dat ook het organisatiebelang hiermee is gediend. Een gemengde top leidt aantoonbaar tot betere prestaties op groei, creativiteit & innovatie, besluitvorming en financieel resultaat. 14

13

Talent naar de Top. Charter, vastgesteld op 25 april 2008. Pag. 6-7: commitmentverklaringen van ondertekenaars, waaronder

14

McKinsey & Company. Women Matter; Gender Diversity, a corporate performance driver (2007), pag 14

TU Delft. Zie ook www.talentnaardetop.nl


• Er wordt gewerkt aan een programma waarin tijdelijk extra plaatsen voor vrouwen worden gecreëerd in functiegroepen waar vrouwen zijn ondervertegenwoordigd (in eerste instantie WP-functies, later ook OBP-functies). • Bij interne en externe talent scouting wordt structureel aandacht besteed aan vrouwelijk talent, bijvoorbeeld door de eis om ook vrouwelijke kandidaten op de shortlist te hebben. • Bij de beoordeling van de kwaliteit van selectieprocedures voor topfuncties is aandacht voor genderdiversiteit een belangrijk criterium. In iedere selectie- en loopbaancommissie heeft tenminste 1 vrouw zitting. • De arbeidsvoorwaarden worden beter afgestemd op de behoeften van vrouwen (bijvoorbeeld door een betere facilitering van de combinatie werk-zorg en het verlenen van een onderzoekssabbatical aan vrouwen die terugkeren van zwangerschaps- en bevallingsverlof). • HR werkt samen met DEWIS (Delft Women in Science), het netwerk voor vrouwelijke weten schappers van de TU Delft. DEWIS speelt een grote rol bij de stimulering van vrouwen in hun persoonlijke, professionele en wetenschappelijke carrière. Het netwerk biedt vrouwen de mogelijk heid elkaar te leren kennen en ervaring en kennis uit te wisselen.


4

Kwaliteiten optimaal benutten

Over talentmanagement en loopbanen


Het is essentieel dat mensen zich blijven ontwikkelen en doorstromen naar passende functies. Met goed talentmanagement zit steeds de juiste persoon op de juiste plek. Door in de beoordeling en de begeleiding eigenschappen als coachend leiderschap, flexibiliteit en autonomie te stimuleren, wordt de organisatiecultuur gunstig beïnvloed. Ook voor medewerkers is het belangrijk te kunnen groeien. Carrièreperspectieven bieden zicht op zelfontplooiing en verandering van werkomgeving, en soms op meer salaris en een hogere status. Daardoor trekt de TU Delft meer toptalenten en high potentials aan, die bovendien graag in ons midden blijven - of terugkeren, na een stap buiten de TU Delft.

4.1 De pijlers onder het doorstroombeleid Het doorstroombeleid aan de TU Delft berust op de volgende pijlers: • De Resultaat- en Ontwikkelingscyclus (zie 4.2). • Aantrekkelijke, heldere carrièrepaden (waarin zowel opwaartse als zijwaartse loopbaanstappen mogelijk zijn), gekoppeld aan heldere bevorderingscriteria die zijn afgestemd op de strategische doelen van de TU Delft (zie 4.3 voor loopbanen WP, en 4.4 voor loopbanen OBP). • Leidinggevenden en medewerkers die in staat zijn om de R&O-cyclus goed uit te voeren. Van de kant van de leidinggevende vraagt dit om kritisch vermogen, het talent om organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers op elkaar af te stemmen en om coachende kwaliteiten; van de kant van de medewerker vereist dit persoonlijk leiderschap (zie 4.4). • Scholing om zowel leidinggevenden als medewerkers in dit opzicht op het vereiste niveau te brengen (R&O-trainingen, zie hoofdstuk 5). • Allerlei vormen van opleiding, training, coaching en begeleiding om medewerkers te helpen zich te blijven ontwikkelen (Life Long Learning), gericht op een loopbaan binnen de TU Delft of daarbuiten (zie hoofdstuk 5).

4.2 Kwaliteitsverbetering: de R&O-cyclus De Resultaat- en Ontwikkelingscyclus is hét instrument waarmee de TU Delft de prestaties en groei van organisatie en medewerkers over en weer waarborgt 15. Het helpt bij de vertaling van organisatie doelstellingen naar individuele doelstellingen. In een doorlopend proces van plannen, realiseren, waarderen en opnieuw plannen werken we continu aan kwaliteitsverbetering. De R&O-cyclus is geheel conform de HR-visie ontworpen. Er wordt vanuit een niet-hiërarchische houding beoordeeld, in een open dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers. De medewerker wordt gestimuleerd tot zelfreflectie en persoonlijk leiderschap. Van de leidinggevende wordt coachend leiderschap verwacht: uitgaande van heldere afspraken over de te verwachten resultaten en de wensen van de medewerker worden middelen aangereikt waarmee de medewerker zich kan ontwikkelen.

4.3 Aantrekkelijke loopbanen voor WP De wetenschappelijke loopbaan, inclusief de criteria voor de verschillende loopbaanstappen, is helder beschreven. Deze loopbaanpaden zijn tamelijk eenduidig binnen de wetenschappelijke wereld.

15

Zie de HR-uitgave ‘De resultaat & ontwikkelingscyclus; Handleiding voor medewerkers en leidinggevenden’, voor een beschrijving van de verschillende stadia die in de R&O-cyclus worden doorlopen, en de wijze waarop de kwaliteit van de organisatie en de uitvoering wordt geborgd.


4.3.1 De wetenschappelijke kernloopbaan Talentmanagement van wetenschappers is vooral gericht op ‘vernieuwing’ en ‘bezinning’. De weten schappelijke loopbaan is erbij gebaat dat een wetenschapper zo nu en dan een stap buiten de instelling maakt, om nieuwe ideeën op te doen en ‘state-of-the-art’ in het eigen vakgebied te worden of te blijven 16. Daarom is het advies aan een promovendus die in de toekomst graag bij de TU Delft zou willen werken, om eerst een postdocpositie elders te zoeken. En daarom raden we postdocs in principe aan om na het tijdelijk dienstverband bij de TU Delft een positie elders te zoeken. Deze medewerkers gaan daardoor niet verloren voor de TU Delft: ons (internationale) academische netwerk wordt er alleen maar rijker door. Bovendien keren zij soms ook weer terug, voorzien van extra intellectuele bagage en ervaring. Ook de meer ervaren wetenschapper wordt regelmatig gestimuleerd haar/zijn kennis te vernieuw en door bijvoorbeeld een sabbatical, het ondernemen van nieuwe activiteiten of een uitwisseling met het bedrijfsleven of andere wetenschappelijke organisaties. Voorts is het belangrijk dat wetenschappelijk medewerkers zich regelmatig bezinnen op de vraag of een carrière in de wetenschap nog wel voor hen is weggelegd, of zij erin kunnen en willen blijven excelleren. De loopbaan bestaat uit een aantal duidelijk te onderscheiden loopbaanstappen waarvoor brede steun van peers en mensen in de directe omgeving nodig is. Wie voor deze carrière kiest, staat open voor de percepties van deze mensen en voldoet aan een aantal heldere criteria. Een medewerker die dit niet (meer) wil of kan opbrengen, krijgt hulp bij de oriëntatie op een andere loopbaan. En dan nu de wetenschappelijke loopbaan zelf. De kernloopbaan ziet er als volgt uit: (tenure track) Universitair Docent – (tenure track) Universitair Hoofddocent – Hoogleraar. Dit zijn de allround-functies waarin aan de verwevenheid van onderzoek, onderwijs en valorisatie vorm wordt gegeven. Organisa torische en leiderschapskwaliteiten zijn hiervoor een vereiste. Twee aspecten verdienden nadere toelichting: 1) de opbouw van de kernloopbaan en 2) het Tenure track-principe. Ad 1: Bestaande functies als Docent, Onderzoeker en Deeltijdhoogleraar behoren niet tot de kernloopbaan, omdat de TU Delft grote waarde hecht aan de verwevenheid van onderwijs en onderz oek en zich daarmee kan onderscheiden. Er wordt daarom in principe geen WP meer aangenomen dat louter onderwijs geeft of louter onderzoek doet, zoals voorheen wel het geval was. Dat wil niet zeggen dat specialisatie geheel onmogelijk wordt. Individuele medewerkers met een goede staat van dienst en uitmuntende prestaties hetzij op het gebied van onderwijs, hetzij op het gebied van onderz oek, wordt de ruimte geboden zich later in de carrière toe te leggen op uitsluitend onderwijs of onderzoek. Om zich te kunnen onderscheiden heeft de TU Delft immers ook behoefte aan sterd ocenten en steronderzoekers. Derhalve is de visie in deze HR Strategie uiteraard ook van toepassing op bestaande onderzoekers en docenten bij de TU Delft. Ook wordt in het kader van de onderwijskwaliteitsverbetering onderzocht of een loopbaanpad op basis van het geven van hoogstaand onderwijs (op basis van hoogstaand onderzoek) wenselijk en haalbaar is, en hoe dat dan zou moeten worden vormgegeven. 17 De Deeltijdhoogleraar (of Praktijkhoogleraar) wordt aangesteld voor een deel van de taken van een gewone hoogleraar. Vanwege het deeltijdaspect ligt de nadruk wat vaker op onderwijs óf onderzoek. Bijdragen aan organisatie en management zijn meestal beperkt. Betrokkene heeft veelal een hoofd aanstelling buiten de TU Delft. Aanstelling vindt normaliter plaats op basis van 0,2 tot maximaal 0,4 fte, overigens altijd op tijdelijke basis. Iedere vier jaar wordt opnieuw bezien of de aanstelling al dan niet, voor dezelfde periode, wordt verlengd. Voor een deeltijdhoogleraar gelden dezelfde eisen als voor een gewoon hoogleraar, uiteraard met inachtneming van het deeltijdaspect.

16

Mathieu Weggeman (2007) onderscheidt vier fasen in de loopbaan van kenniswerkers: ‘trainee’ (innovatieve jonge hond), ‘ster’ (high potential), productietijger (routinier). Om te voorkomen dat zij vervolgens ‘verteller’ worden (iemand die veel weet over vroeger maar geen core-bijdragen/vernieuwingen meer levert), moeten zij worden gestimuleerd nieuwe uitdagingen aan te gaan waardoor zij zich weer trainee gaan voelen.

17

College van Bestuur, voorgenomen besluit van 12 mei 2009


Ad 2: Om de concurrentie met het internationale veld aan te kunnen gaan biedt de TU Delft bepaalde jonge wetenschappelijke talenten een aanstelling op basis van Tenure Track. In het Tenure Trackprogramma krijgen high potentials de kans zich, met structurele ondersteuning en begeleiding, te ontwikkelen en in te stromen in een vaste UD- of UHD-positie – dat laatste als aan de wederzijdse verwachtingen wordt voldaan. Een overkoepelend begeleidingsprogramma voor tenure track talenten wordt ontwikkeld, inclusief op de tenure track toegesneden opleidingen en coaching, en duidelijke spelregels. Aan het einde van het traject wordt hoe dan ook een vaste aanstelling verleend als de kandidaat over bewezen wetenschappelijke groeipotentie beschikt. Kandidaten die niet aan deze eis voldoen krijgen van de TU Delft goede begeleiding bij de keuze van een andere loopbaan. Hieronder volgt een beschrijving van de opwaartse loopbaanstappen in de wetenschappelijke kernloopbaan. 18 In 4.3.2 wordt aandacht besteed aan verbredende loopbaanmogelijkheden. Wp in opleiding: promovendus Promovendi zijn van groot strategisch belang voor de TU Delft, omdat een aanzienlijk deel van het onderzoek door hen wordt verricht. De essentie is: veel aandacht voor de kwaliteit van de werving 19, high potentials aantrekken, goed selecteren, het promotietraject goed managen om vertraging en uitval te voorkomen, inclusief een duidelijk ‘go-no go’ moment een jaar na het begin van het traject. Verder is het van belang de coachingsvaardigheden van promotoren en dagelijks begeleiders te ontwikkelen, en de promovendus goed op te leiden en te begeleiden, naar een baan binnen of buiten de wetenschap. Uitbouw- en bewijsfase: postdoc Postdocs verrichten onderzoek dat door externen wordt gefinancierd. Zij krijgen daarbij de gelegen heid brede competenties te ontwikkelen. Er wordt naar gestreefd excellente postdocs te werven die elders zijn gepromoveerd (dit om nieuwe ideeën/ onderzoekslijnen aan te trekken). In principe worden postdocs aangemoedigd zich na afloop van hun contract elders te verbreden. Uitzonderlijke talenten kan een tenure track positie worden aangeboden. Wetenschappelijke kernfuncties Kandidaten voor de wetenschappelijke kernloopbaan zijn goed gekwalificeerd voor onderzoek, onder wijs, valorisatie, en organisatie & leidinggeven. Om door te groeien naar de functie van hoogleraar is aantoonbare kwaliteit vereist op alle vier de criteria, en een excellentie op één of twee daarvan. 1. Universitair docent Met de functie van UD-kandidaat begint de wetenschappelijke kernloopbaan. Veelbelovende weten schappers wordt doorgaans een dienstverband van vijf jaar aangeboden, waarin zij de kans krijgen zich, met structurele ondersteuning en begeleiding, te ontwikkelen en – mits aan de wederzijdse verwachtingen wordt voldaan – in te stromen in een vaste UD- of UHD-positie. Het HR-beleid met betrekking tot universitair docenten is vooral gericht op het uitbouwen van de wetenschappelijke kwaliteit en op de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap, leidend tot een (zelf)bewuste keuze voor de wetenschap.

18

Meer informatie hierover treft u aan op http://medewerkers.tudelft.nl (‘WP-skillpool in een notendop’, te vinden via de A-Z index). Zodra het project Loopbaanpaden OBP is afgerond, verschijnt hier ook een beknopte beschrijving van de OBP-skillpool (‘OBP-skillpool in een notendop’) (zie paragraaf 4.4.2).

19

Goede marketing is essentieel. Nederland scoort laag op het aantal promovendi in wetenschap & technologie. Ter vergelijking: Engeland heeft in verhouding tot het aantal inwoners 10 maal zoveel promovendi, Zweden en Denemarken hebben er 8 maal zoveel. Bron: OECD Online Education Database (2007)


2. Universitair hoofddocent de overgang van UD naar UHD is een cruciale loopbaanstap. Het kan een eindfunctie zijn in de wetenschappelijke loopbaan. UHD’s worden zeer selectief geworven. Het HR-beleid is vooral gericht op talent scouting, een goede selectie, en op optimale benutting en behoud van deze toptalenten. 3. Antoni van leeuwenhoek-hoogleraar Het Antoni van Leeuwenhoek-hoogleraarschap is een professoraat waarvoor niet extern wordt geworven en waarvoor geen leerstoel vacant hoeft te zijn. Het is een leerstoel die in het leven is geroepen om excellente UHD’s die bezig zijn aan de opbouw van een wetenschappelijke carrière, aan de TU Delft te binden. Zij krijgen de gelegenheid een innovatieve onderzoekslijn uit te bouwen of een nieuw onder wijsprogramma te ontwikkelen, zonder de extra uitdagingen van bestuurlijke verantwoordelijkheden. 4. Hoogleraar De functie van hoogleraar is de topfunctie in de primaire processen onderzoek, onderwijs en valori satie. Hoogleraren sturen een onderzoeksgroep aan. Zij zijn autoriteiten op het eigen vakgebied en dragen de eindverantwoordelijkheid voor de output van hun groep. Zij dragen bij aan onderwijs vernieuwing, geven colleges op masters- en bachelorsniveau, en zijn eindverantwoordelijk voor promovendi. Zij zetten lijnen uit voor (internationale) samenwerkingsverbanden en voor het binnen halen van fondsen uit de 2e en 3e geldstroom. Het HR-beleid is vooral gericht op de werving van toptalent, en op optimale benutting en behoud van dit toptalent. Door middel van opleiding en coaching werkt de hoogleraar aan haar/zijn leiderschaps- en managementkwaliteiten.

4.3.2 Verbredende functies voor WP Voor wie haar/ zijn loopbaan wil verbreden zijn er in een faculteit interessante functies te vervullen in het onderwijsmanagement, zoals opleidingsdirecteur, MSc-coördinator, voorzitter van een examen commissie of curriculumcommissie. Een hoogleraar kan doorstromen naar een functie in de top van de faculteit, bijvoorbeeld als Directeur Onderwijs, Afdelingsvoorzitter of Decaan. Ook op interfacultair niveau zijn verbredende functies mogelijk, bijvoorbeeld bij onderzoeksscholen, onderzoeksinstituten of Delft Research Initiatives. Voor deze functies wordt in veel gevallen alleen intern geworven, juist om doorstroommogelijkheden te bieden. Zij bieden WP’ers de gelegenheid ervaring op te doen en competenties te ontwikkelen op het gebied van organisatie, leidinggeven, financiën, beleid, samen werking, communicatie, etcetera.

4.4 Aantrekkelijke loopbanen voor OBP In de gezamenlijke ondersteunende diensten van de TU Delft worden globaal de volgende functie groepen onderscheiden: administratieve functies, management support functies (secretarieel), technische support functies, teamleiders, adviseurs, managers, beleidsmedewerkers, secretarissen en directeuren. In paragraaf 4.4.1 wordt een overzicht gegeven van de expertisegebieden waarbinnen deze functies kunnen worden uitgeoefend. In paragraaf 4.4.2 leest u hoe HR meer helderheid gaat creëren in loopbaanpaden voor OBP. In 4.4.3 en 4.4.4 wordt aandacht besteed aan speciale opleidingsp rogramma’s voor management trainees en projectmanagers.

4.4.1 Expertisegebieden in de ondersteunende diensten Hieronder volgt een overzicht van de ondersteunende expertisegebieden die essentieel zijn voor de universiteit. In ieder van deze gebieden kunnen verbredende of verdiepende loopbaanstappen worden gemaakt. Daarnaast zijn verbredende loopbaanstappen tussen expertisegebieden mogelijk. Het systeem Universitaire Functie Ordening (UFO) maakt inzichtelijk welke functies er binnen de universit eit bestaan en welke competenties nodig zijn voor iedere functie. Dit kan al een goed inzicht geven in loopbaan stappen binnen en tussen de verschillende domeinen.


Onderwijs- en studentenzaken Het takenpakket van het domein O&S is divers. De functies variëren van medewerker onderwijs administratie tot beleidsmedewerker. Psychologen en decanen begeleiden studenten, onderwijs kundigen verzorgen didactische trainingen voor docenten. O&S regelt de toelating en opvang van buitenlandse studenten en verschaft informatie over studeren in het buitenland. Ook ‘sport en cultuur’ behoort tot het takenpakket van O&S. Technische onderzoeks- en onderwijsondersteuning technische onderzoeks- en onderwijsondersteuners werken en denken mee aan onderzoek en onder wijs, hun werk is direct gerelateerd aan de primaire processen. Daardoor zijn zij doorgaans werkzaam binnen de faculteiten, denk bijvoorbeeld aan lab- en practicumassistenten. Zij zijn de onmisbare rechterhand van onderzoekers en docenten. Dienst elektronische en mechanische ontwikkeling Technici van de dienst Elektronische en Mechanische Ontwikkeling ontwerpen, ontwikkelen en vervaardigen apparatuur, instrumenten, installaties en (ICT-) systemen ten behoeve van experimen teel technisch-wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Dit doen zij in sterke interactie met de opdrachtgever, maar zij zijn zelf niet betrokken bij de uitvoering van onderzoek en onderwijs. TU Delft library Werken bij de TU Delft Library betekent: informatie ontsluiten en kennis beschikbaar maken. TU Delft Library is dé kennisbank van technisch-wetenschappelijk Nederland. Zij biedt toegang tot een grote collectie papieren en digitale informatie (inclusief onderzoeksdata en beeldmateriaal). De bibliotheek maakt dit niet alleen toegankelijk, zij zorgt voor duurzaam beheer en adviseert over de wijze van opslag. Een nieuw expertisegebied is datamanagement. Medewerkers van de TU Delft Library zijn kennismanagers bij uitstek; voor de TU Delft is de bibliotheek betrokken bij het optimaliseren van de kennishuishouding. Instellingsbeleid De medewerkers van Instellingsbeleid leveren beleidsadviezen, beleidsondersteuning en informatie diensten aan het College van Bestuur. Daarbij gaat het om het coördineren en realiseren van universiteitsbrede processen op de gebieden integrale planning & control, onderzoeksaangelegen heden, bestuurlijke (internationale) relaties & samenwerking, en bestuurlijke informatie. Bestuurlijke ondersteuning Bestuursondersteuning levert inhoudelijke en procesmatige bestuurlijke en managementonder steuning aan de bestuursorganen, het management, medewerkers en studenten van de TU Delft. De dienst heeft specialisten in huis op de gebieden bestuurlijke coördinatie, juridische zaken, protocollaire zaken en integrale veiligheid. Faculteits- en afdelingssecretarissen vallen functioneel onder het BO-domein en onder facultair werkgeverschap. Admnistratieve en secretariële ondersteuning Administratieve of secretariële medewerkers werken bij een faculteit of dienst. Het werk heeft algemene aspecten, maar ook specifieke aspecten, afhankelijk van het takenpakket van de eenheid. Dit is bij uitstek een functie waarin medewerkers gemakkelijk van baan kunnen veranderen en breder in de organisatie inzetbaar zijn. Human resources HR bij de TU Delft bestaat uit een team van HR-professionals en -ondersteuners, die samen zorgen voor de strategie en implementatie van alle HR-processen (talentmanagement, organisatieontwikke ling, salarisadministratie, arbeidsvoorwaarden, welzijn/gezondheid/veiligheid en milieu). Het doel is een kennisorganisatie te creëren waar talenten graag willen werken en zich kunnen ontwikkelen.


Finance en control Op centraal niveau is F&C verantwoordelijk voor de financiële strategie- en beleidsontwikkeling. Het Shared Service Centre F&C verzorgt de financiële administratie van de TU Delft. Op de faculteiten is F&C actief op de gebieden financiële informatievoorziening, business control, procurement, internal audit en treasury management. Ook informeren en adviseren facultaire F&C-medewerkers over financiële en juridische aspecten bij onderzoekscontracten, en verzorgen zij de administratie van extern gefinancierde projecten. Marketing en communicatie Marketing & Communicatie-specialisten helpen de TU Delft het gewenste imago uit te dragen. Het doel is de aantrekkingskracht te vergroten van onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie bij doelg roepen als scholieren, het bedrijfsleven, de overheid, opdrachtgevers, partners, studenten en (nieuwe) medewerkers. Ook het creëren van bedrijfstrots en onderlinge samenhang behoort tot het takenpakket. M&C-medewerkers werken op corporate niveau, of bij een faculteit of dienst. Facilitair management en vastgoed De dienst FMVG is verantwoordelijk voor de facilitaire serviceverlening (post, meubilair, e.d.), gebouwbeheer (oplossen van storingen aan technische installaties, e.d.), de facilitaire contracten (schoonmaak, catering, e.d.), en de coördinatie op het gebied van veiligheid. Zij pleegt onderhoud aan gebouwen en terreinen, en realiseert nieuwbouwprojecten en renovaties. Ook levert FMVG diensten en basisvoorzieningen op het gebied van energie, logistiek & milieu, congres¬organisatie en multimedia services. Informatie en communicatie technologie De dienst ICT is verantwoordelijk voor de ICT-ondersteuning van medewerkers en studenten, en van het onderwijs (Blackboard, digitaal toetsen, etcetera) en onderzoek. Het Shared Service Centre ICT levert producten en diensten op gebieden als: de TU-werkplek, het TU-netwerk, de opslag van data, communicatie (e-mail, internet, telefonie) en security. De facultaire IT-managers hebben een adviserende taak en fungeren als intermediair tussen het SSC-ICT en de klant.

4.4.2 Loopbaanpaden OBP Als gezegd is het voor een OBP’er mogelijk loopbaanstappen binnen een domein te maken of te switchen van domein. Dat laatste is mogelijk doordat sommige domeinen verwantschap vertonen, en doordat verschillende functies om vergelijkbare competenties vragen. Zo zijn er voorbeelden van mensen die zijn doorgestroomd van HR naar O&S, van O&S naar Bestuurlijke Ondersteuning (faculteitssecretaris), of die zijn geswitcht van directiesecretaresse naar leidinggevende op een facultair afdelingssecretariaat. HR is een project gestart om de carrièremogelijkheden voor OBP inzichtelijk te maken 20. Het doel is praktische instrumenten te ontwikkelen die medewerkers en hun leidinggevenden kunnen gebruik en bij het zelf vormgeven van de loopbaan. Op basis van UFO worden er mogelijke loopbaanpaden getoond, waarbij ook wordt aangegeven wat daarvoor nodig is. We laten een aantal praktijkvoorbeeld en van bijzondere loopbaanpaden zien, en we geven tips en trucs om leidinggevenden en medewerk ers te helpen aantrekkelijke loopbanen te creëren. In 2010 zijn de eerste resultaten beschikbaar. Daarnaast wordt in samenwerking met andere universiteiten een training ontwikkeld waarin leidinggevenden leren hoe ze de loopbaanontwikkeling van medewerkers kunnen ondersteunen.

20

Zodra dit is afgerond, wordt op http://medewerkers.tudelft.nl (in de A-Z index) een document geplaatst waarin de ‘OBP-skillpool in een notendop’ wordt beschreven.


4.4.3 Management Trainee-programma Voor jonge academici die een leidinggevende functie ambiëren in een van de ondersteunende diensten heeft de TU Delft het Management Trainee-programma ontwikkeld. De deelnemers volgen verschillende trainingen waarin zij hun kwaliteiten ontwikkelen. Daarnaast worden zij door middel van intervisie en themalunches verder ondersteund in hun persoonlijke ontwikkeling. De trainees kiezen jaarlijks voor een nieuw project bij een van de faculteiten of diensten. Dat kan zijn het in teamv erband opzetten van het internationaliseringsbeleid van een faculteit of van een nieuwe opleiding. Of het uitvoeren van een project op het gebied van F&C, ICT of HR. Alle projecten hebben één ding gemeen: er is volop ruimte voor creativiteit en eigen initiatief.

4.4.4 Programma Projectmanagement De TU Delft biedt managers die werkzaam zijn bij de Universiteitsdienst de mogelijkheid zich te verbreden tot projectmanager van domeinoverstijgende projecten. Via dit programma, waarin de deelnemers trainingen volgen en ervaring opdoen, creëert de TU Delft een pool van projectmanagers met brede kennis en ervaring, die op projectbasis kunnen worden ingeschakeld. Een belangrijk doel van het programma is de bevordering van samenwerking tussen de domeinen, waardoor de kwaliteit van de ondersteuning wordt verbeterd.

4.5 Doorstroom vereist coaching en zelfinzicht De dialoog tussen leidinggevende en medewerker speelt een essentiële rol bij talentmanagement. Sturen op kwaliteit betekent: de verwachtingen van de organisatie communiceren, maar vooral ook talenten identificeren en tot grote hoogte opstuwen. Daarnaast is de leidinggevende in staat om teleurstellende prestaties te benoemen en de medewerker te helpen zich te verbeteren. Als dit niet lukt, wordt de medewerker in staat gesteld om ander, beter passend werk te vinden. Dit vereist een open en initiatiefrijke instelling van de medewerker. De leidinggevende moet ook onrealistische ambities kunnen managen, bijvoorbeeld door het takenpakket van de medewerker te verbreden, zodat deze toch gemotiveerd blijft. Talentmanagement is dus gebaat bij coachend leiderschap van de leidinggevende en zelfinzicht van de medewerker. • In de R&O-cyclus van personeel met leidinggevende of begeleidende taken wordt structureel aandacht besteed aan de kwaliteit van het leiderschap. Met regelmaat wordt de leidinggevende gestimuleerd een training te volgen (zie hoofdstuk 5). • In de R&O-cyclus van alle medewerkers wordt structureel aandacht besteed aan de bevordering van persoonlijk leiderschap en zelfinzicht. Met regelmaat wordt de medewerker gestimuleerd een training te volgen (zie hoofdstuk 5).

4.6 Blijf je ontwikkelen Talentmanagement speelt een grote rol in een organisatie die flexibel wil zijn. Stimulerende leiding gevenden voorkomen dat medewerkers niet meer inzetbaar zijn, door met hen te praten over hun wensen, mogelijkheden en beperkingen en door hen te wijzen op functies waarvoor zij zich kunnen kwalificeren. Niet iedereen hoeft ‘carrière’ te maken in de traditionele betekenis. Mensen die (voorlopig) geen loopbaanstap ambiëren kunnen langere tijd dezelfde functie vervullen, mits zij op die plek aan hun eigen kwaliteit en groei blijven werken. Bijvoorbeeld door extra taken op zich te nemen of door nieuwe uitdagingen te accepteren in het bestaande takenpakket. Een flexibele organisatie vraagt om mensen die willen en kunnen groeien, veranderen, verbeteren, leren en samenwerken. Dus medewerkers en leidinggevenden die zich willen onderscheiden, kwaliteit belangrijk vinden en open dialogen kunnen houden. De R&O-cyclus speelt een grote rol bij de bevor dering en koestering van deze mentaliteit en vaardigheid.


• Medewerkers worden in de R&O-cyclus zowel beoordeeld op vakinhoudelijke resultaten als op hun veranderingsbereidheid, hun lerend vermogen en hun vermogen tot samenwerking. Zij kunnen trainingen volgen om deze vaardigheden te leren (zie hoofdstuk 5). • Leidinggevenden worden in de R&O-cyclus beoordeeld op hun flexibiliteit, en op hun vermogen om de flexibiliteit van hun medewerkers te bevorderen. Dat wil zeggen op hun vermogen om coachend leiding te geven (4.5). Zij kunnen zich op beide aspecten verbeteren door het volgen van trainingen (zie hoofdstuk 5). • Leidinggevenden kunnen medewerkers zicht bieden op duidelijke loopbaanpaden en ontwikkelmogelijk heden, waardoor de flexibiliteit van medewerkers wordt gestimuleerd (zie de hoofdstukken 4 en 5). • HR draagt zorg voor de advisering op het gebied van flexibel doorstroommanagement (bijvoorbeeld om aanwezig talent kansen te bieden zonder dat er vacatures zijn). • Om de kwaliteit van de R&O-cyclus te vergroten kunnen medewerkers, leidinggevenden en managers trainingen volgen in het houden van R&O-gesprekken (zie hoofdstuk 5).


5

Investeren in mensen Over opleiding en begeleiding

De TU Delft wil een lerende organisatie zijn die zich voortdurend aan veranderende omgevingsfactoren aanpast. Daarvoor heeft zij medewerkers en leidinggevenden nodig die continu bezig zijn zich professioneel en persoonlijk te ontwikkelen. Door ruimhartig in mensen te investeren blijft de TU Delft een topuniversiteit en een aantrekkelijke werkgever.

5.1 Het strategisch belang van opleidingen Op het gebied van opleiding en ontwikkeling is en blijft er aan de TU Delft veel mogelijk. Een doelg ericht, hoogwaardig opleidingsprogramma op maat is een krachtig instrument bij de realisering van de strategische HR-doelen: • De kwaliteit van het personeel en de organisatie wordt erdoor verbeterd. • Door opleidingsfaciliteiten op maat te bieden wordt en blijft de TU Delft een preferred employer. • Door goede opleidingsmogelijkheden voor vrouwen bevordert de TU Delft de instroom en de doorstroom van vrouwen, en vergroot zij de gender diversiteit in de top – waardoor zij diversiteit in brede zin bevordert. • Door trainingen en coachingstrajecten voor leidinggevenden vergroot de TU Delft de kwaliteit van het leidinggeven; en door trainingen en coachingstrajecten voor medewerkers bevordert zij persoonlijk leiderschap. • Door loopbaancoaching en goede uitstroombegeleiding bevordert de TU Delft de flexibiliteit van de medewerkers en de organisatie. Concluderend kunnen wij zeggen dat de duurzaamheid van de organisatie gebaat is bij een goed opleidingsprogramma.

5.2 Kwaliteitsverbetering door scholing Het besluit om een medewerker een opleidingstraject te laten volgen wordt genomen in de R&O-cyclus. Het is een afspraak tussen leidinggevende en medewerker die wordt vastgelegd in het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Het doel is deskundigheidsbevordering en competentie-ontwikkeling. In gevallen waarin de competentie een hard functiecriterium is, is bijscholing verplicht (bijvoorbeeld de Basiskwalificatie Onderwijs voor docenten met minder dan vijf jaar ervaring en Engels voor MSc-docenten). • HR adviseert leidinggevenden en medewerkers over opleidingen. Deze kunnen worden gevolgd aan gerenommeerde instellingen buiten de TU Delft of in eigen huis, via de door HR Talent georganis eerde opleidingsprogramma’s. Deze programma’s worden uitgevoerd in samenwerking met professionele aanbieders van bewezen kwaliteit. Voor veelgevraagde trainingen zijn speciaal op de TU Delft afgestemde versies ontwikkeld (zoals persoonlijk leiderschap, Engelse taalvaardigheid, mediat rainingen, academisch leiderschap). • Van medewerkers en hun leidinggevenden wordt verwacht om bij scholing persoonlijke ontwikkelingsdoelen en die van de organisatie optimaal op elkaar af te stemmen en het geleerde zo goed mogelijk beschikbaar te stellen voor iedereen. • De TU Delft stelt een bepaald percentage van de loonsom beschikbaar als opleidingsbudget.

5.3 De favoriete werkgever biedt faciliteiten op maat Een kennisorganisatie die inzet op kwaliteit kan maar beter heel goed luisteren naar de wensen van medewerkers. Bedrijven uit de ‘nieuwe’ economie, zoals Google en Microsoft, hebben dit al lang begrepen. 21 Speciale sport- of ontmoetingsruimtes waarin medewerkers inspiratie kunnen opdoen,

21

Zie bijvoorbeeld Ellen de Bruin, ‘Blije Bedrijven’. In: NRC-Handelsblad, Wetenschap. Zaterdag 7 november & zondag 8 november 2009


de mogelijkheid om je werk anytime, anywhere te doen, sturen op resultaat in plaats van op aanwezigheid, onder werktijd dingen mogen doen die ogenschijnlijk niets met het werk te maken hebben ... het leidt allemaal tot een hogere arbeidsproductiviteit en creatievere oplossingen. Faciliteiten op maat bevorderen niet alleen de kwaliteit van het personeel, maar maken de TU Delft ook aantrekkelijker als werkgever. • Rekening houdend met haar financiële mogelijkheden en organisatiedoelstellingen, streeft de TU Delft ernaar optimaal rekening te houden met individuele keuzes van haar medewerkers. Leiding gevenden zijn helder over verwachtingen en houden voortdurend de vinger aan de pols, en mede werkers zijn helder en eerlijk over hun doelen en behoeftes, ook als deze samenhangen met een verandering in de persoonlijke situatie. Alles is bespreekbaar: scholing of coaching, congresb ezoek, een studiereis, een stage bij een bedrijf, een deeltijdaanstelling bij een buitenlandse universiteit, een grotere of kleinere aanstelling, flexibele werktijden, thuiswerken, een sabbatical, of een geheel andere functie. HR adviseert over de mogelijkheden om – binnen de doelstellingen van de organisatie – optimaal tegemoet te komen aan de behoeftes van de medewerker. • Om medewerkers op maat te kunnen faciliteren, zijn goede R&O-gesprekken nodig waarin leidinggevende en medewerker een gezamenlijk besluit nemen over de in te zetten maatregelen. HR organiseert trainingen in het voeren van R&O-gesprekken, zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. • De TUD wil voor masterstudenten en promovendi een Graduate School – naar eigen model – o prichten. Het doel van de beoogde Graduate School is tweeledig. Enerzijds willen wij het aanbod van onderzoek, ‘doctoral education’ en de begeleiding verbeteren, zodat mensen optimaal functioneren en zich goed ontwikkelen. Anderzijds willen wij het internationale imago van de TU Delft als onderzoeksinstituut en werkgever professioneel neerzetten.

5.4 Leren leiding geven aan anderen en aan jezelf Het is al enige malen aan de orde geweest: de TU Delft heeft behoefte aan coachende leidingg evenden, die het beste uit hun medewerkers halen door heldere verwachtingen uit te spreken. Inspirerende mensen die communiceren, eerlijke feedback geven, motiveren, en kwaliteiten in hun medewerkers herkennen en benutten. Die hun medewerkers stimuleren om door te stromen naar andere functies en trots zijn als zij daarin slagen. Trainingen om de coachingsvaardigheid op het gewenste niveau te brengen zijn daarom van groot belang. Daarnaast hebben we medewerkers nodig met persoonlijk leiderschap. Gemotiveerde mensen 0die houden van hun vak, die weten wat ze willen en kunnen, en feedback vragen van relevante stakeholders in hun omgeving. Mensen die weten wat er van hen wordt verwacht, steeds bezig zijn zich te verbeteren en zich daarvoor verantwoordelijk voelen, en constructief bijdragen aan het team waarvan ze deel uitmaken. • HR ontwikkelt een samenhangend trainingsprogramma voor leidinggevenden. De activiteiten zullen variëren van eendaagse trainingen in het begeleiden van mensen (ook bestemd voor studenten- en promovendibegeleiders), tot intensieve trajecten voor leidinggevenden, zoals de bestaande HRMleergang/Academisch Leiderschap. Er worden trainingen ontwikkeld voor (potentiële) afdelingsvoorzitters en decanen. Ook coachingstrajecten maken deel uit van het programma. • HR zet hiervoor ervaren coaches in die beschikken over kennis van en affiniteit met de TU Delft. • HR biedt diverse trainingen en coachingstrajecten aan om persoonlijk leiderschap bij medewerkers te ontwikkelen, zoals de cursus ‘Leidinggeven aan jezelf’. 22 • Het is van belang stil te staan bij het soort begeleiding waaraan specifieke doelgroepen binnen de TU Delft behoefte hebben. Promovendi bijvoorbeeld hebben van hun supervisors een bijzondere vorm van begeleiding en aandacht nodig om hun promotieproces goed en effectief te kunnen doorlopen.

22

Medewerkers leren hierin te handelen vanuit een grondige kennis van hun GAPS (Goals, Abilities, Perceptions, (organisational) Standards). Zie Peterson & Hicks, 1995


Daarnaast vraagt de TU Delft van de promovendi zelf een zeer (pro)actieve houding bij het organiseren van hun promotietraject. De TU Delft biedt daarom voor beide groepen gerichte trainingen aan. Ook worden in het kader van de Graduate School een 'Code of Good Practice on Doctoral Supervision' en een ‘Code of Good Practice for PhD-candidates' voorgesteld.

5.5 Verandering van loopbaan - uitstroom: waarom niet? De kwaliteit van de TU Delft is gebaat bij gemotiveerde, goed functionerende medewerkers en leiding gevenden. De juiste persoon op de juiste plek, daar gaat het om. Dat vereist een flexibele organisatie en mensen die niet bang zijn voor verandering. Het is belangrijk dat leidinggevenden motivatieproblemen of tegenvallende prestaties van hun medewerkers tijdig signaleren. Als tevergeefs is geprobeerd het tij te keren, moet de vraag onder ogen worden gezien of het tijd is voor verandering. Het kan zijn dat een medewerker zelf vindt dat zij/ hij toe is aan een andere functie, binnen of buiten de TU Delft. Het kan zijn dat dit uitsluitend de perceptie is van de leidinggevende. In het laatste geval is het zaak om via een zorgvuldig traject en open communi catie beide partijen weer op één lijn te krijgen, zodat niet-vrijwillig vertrek wordt voorkomen. In dit proces is het essentieel dat beide partijen open staan voor feedback, ook als deze als negatief wordt ervaren. Evenzo is het van belang dat medewerkers die twijfelen aan de gemotiveerdheid van de leiding gevende of ontevreden zijn over haar/ zijn functioneren, dit tijdig en open aankaarten. Het kan immers zijn dat de leidinggevende aan een verandering van loopbaan toe is, zonder het zelf te beseffen. Voor medewerkers die de TU Delft (al dan niet vrijwillig) verlaten zorgt HR voor goede uitstroom begeleiding. Enerzijds omdat we willen dat onze medewerkers goed voorbereid aan de volgende stap in hun loopbaan beginnen, anderzijds omdat de TU Delft belang heeft bij een hecht netwerk van oudmedewerkers. • HR biedt en coördineert allerlei vormen van begeleiding om bezinning op de eigen loopbaan te stimuleren (zoals workshops, loopbaanadviezen door de HR-adviseurs op de faculteiten, begeleiding door een loopbaanadviesbureau). • HR adviseert en ondersteunt leidinggevenden en medewerkers in het geval van uiteenlopende (wederzijdse) percepties op het functioneren. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om het structureel niet nakomen van resultaatafspraken door de medewerker, het stellen van onredelijke eisen door de leidinggevende, of het overtreden van de TU Delft Gedragscode door een van de partijen. Het doel is om een conflictsituatie te voorkomen en de medewerker/ leidinggevende op de juiste plek te krijgen (en dat kan zijn de plek waar zij/ hij al zit, een andere plek binnen de TU Delft, of een plek daarbuiten). • Een flexibele organisatie is lean and mean: de juiste persoon zit steeds op de juiste plek. Door coachend leiderschap en persoonlijk leiderschap te stimuleren blijven productieve, innovatieve medewerkers aan boord en vertrekken mensen die geen wezenlijke bijdrage (meer) kunnen leveren vrijwillig. Totdat deze situatie is bereikt, adviseert HR leidinggevenden over de mogelijkheden om het personeels bestand te flexibiliseren. • HR biedt en coördineert allerlei vormen van herplaatsings- of uitstroombegeleiding. Afhankelijk van de situatie van de vertrekkende medewerker kan dit zijn: arbeidsbemiddeling via eigen netwerken, detachering, herplaatsingsonderzoek, de inschakeling van een outplacementbureau, uittredings regeling. Voor medewerkers die als gevolg van organisatieontwikkeling boventallig zijn verklaard, geldt het Sociaal Plan. HR stelt alles in het werk om deze mensen op respectvolle wijze naar ander werk te begeleiden.


Epiloog

Challenge the future Twee medewerkers van de TU Delft lopen door het Mekelpark. Zegt de één: “Ze beweren dat de concurrentie is gegroeid.” Zegt de ander: “Klopt. Laat ze maar komen! Wij blijven bij de wereldtop.”


Literatuur Publicaties/instrumenten Human Resources TU Delft Zie ook: http://medewerkers.tudelft.nl • Werving en Selectie Wetenschappelijk Personeel. Een leidraad. 2008. • De resultaat & ontwikkelingscyclus; Handleiding voor medewerkers en leidinggevenden. • WP criteria – inzicht in benodigde competenties en kwaliteiten voor de verschillende functieniveaus in een wetenschappelijke carrière. • ‘WP-skillpool in een notendop’ (beknopte beschrijving van de wetenschappelijke kernloopbaan functies). Zie: http://medewerkers.tudelft.nl, te vinden via de A-Z index. De pendant voor het OBP (‘OBP-skillpool in een notendop’) volgt z.s.m. • Docentkwaliteit in HRM Beleid. • TU Delft Gedragscode (voor wetenschappelijke staf, ondersteunende staf en studenten). Onder redactie van prof.dr. Jeroen van den Hoven (ter perse). • Code of Good Practice on Doctoral Supervision (Graduate School) (ter perse). • Code of Good Practice for PhD-candidates (Graduate School) (ter perse). • Sociaal Plan TU Delft 2008-2011 (incl. Wijzigingen d.d. 25 februari 2010). • HR-Strategie-Realisatieplan (uitvoeringsprogramma HR-strategie).

Aanbevolen literatuur • Blanchard, Ken, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. William Morrow, 1985. • Bruijn, Hans de, Managers en professionals; Over management als probleem en als oplossing. Sdu, Den Haag, 2008. • Covey, Steven R., Principle Centered Leadership. Simon and Schuster, New York, 1992. • Friedman, Thomas L., The World Is Flat. A Brief History of the Twenty-first Century. [Further Updated and Expanded; Release 3.0] Farrar, Straus and Giroux, August 2007 (first edition: 2005). • Hersey, Paul, The Situational Leader. Escondido, CA: Center for Leadership Studies, 1984. • Peterson, David B., Mary Dee Hicks. - Development First. Strategies for Self-Development. Minneapolis, MN: Personnel Decisions, Inc., 1995. - Leader as coach: Strategies for coaching and developing others. Minneapolis, MN: Personnel Decisions, Inc., 1996. - Leaders coaching across boarders, 1996. • Senge, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday Currency, New York, 1990. • Senge, Peter M., Charlotte Roberts, Richard B. Ross, Bryan J. Smith, and Art Kleiner, The Fifth Discipline Fieldbook. Doubleday-Currency, New York, 1994. • Weggeman, Mathieu. Leidinggeven aan professionals? Niet doen!; Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Scriptum, 2007.


Colofon Freedom to excel is een uitgave van de Directie Human Resources van de TU Delft Redactie Tekstadvies Ontwerp & layout Fotografie Publicatiedatum

Directie Human Resources-TU Delft Ineke Temming (Temming Tekstproducties, Delft) Haagsblauw Sam Rentmeester, Danielle Brinkhuis, Guus Schoonewille, Marcel Krijger, Walter Vogel juni 2010

Deze HR strategie verschijnt uitsluitend in digitale vorm (www.tudelft.nl)


Freedom to excel. Human Resources Strategie TU Delft Technische Universiteit Delft

Recommend Documents