2
2. Inhoud
15.
Horeca: last of lust?
3. Voorwoord
16. Burgerparticipatie
4.
Bezint eer ge begint
17.
Een lege ‘pan’ biedt uitdagingen!
5.
Heldere spelregels
18.
Meerdere accommodaties onder één beheer
6.
Draagvlak en betrokkenheid!
19.
Meten is weten
7.
Visie op samenwerking: koken met een ster
20. (Multi)Functioneel
8.
Streekproducten (1)
21.
9.
Streekproducten (2)
22. BTW
10.
Aanwezigheid van personeel
23.
Een gezond Kulturhus
11.
Afspraak is afspraak
24.
Herzien van contracten
12.
Programma als maatpak
25.
Subsidie voor prestaties
13.
Ondernemerschap als middel: kies de juiste mix
26.
Maatschappelijk ondernemen is vooruitzien
14.
Samenwerking met zorgpartijen
27. Colofon
Een duurzaam Kulturhus
Tekorten op de exploitatie, oplopende subsidies en lastige samenwerking vormen slechts een greep uit de knelpunten waarmee stichtingsbesturen van Kulturhusen en gemeenten te maken krijgen bij het exploiteren en beheren van Kulturhusen. In de praktijk “overkomt” het de betrokkenen soms gewoonweg en blijkt het niet eenvoudig deze problemen te voorkomen of te verhelpen. Daarbij is het vrijwel altijd zoeken naar een goede
Het unieke aan de exploitatiescan is de koppeling met
balans tussen de maatschappelijke functie en het
het Handboek. Dit Handboek is geschreven als een
ondernemerschap dat nodig is om de exploitatie op
kookboek, met heerlijke recepten voor de optimalisatie
peil te houden of te brengen. Kulturhusen staan hierin
van de exploitatie van uw Kulturhus. We beschrijven
overigens niet op zichzelf: ook in breder verband zien
diverse gerechten, de ingrediënten ervan, tips voor de
we dat dergelijke problemen zich (landelijk) voordoen
bereiding en ‘best practices’ van uw collega’s. U kunt u
bij multifunctionele voorzieningen, zoals brede scholen
naar eigen smaak en behoefte laten inspireren door
en multifunctionele accommodaties.
deze gerechten. Inspiratie die kan helpen bij het optimaliseren van uw exploitatie. Alle recepten worden
Ook in Overijssel worden dikwijls knelpunten in de
overzichtelijk in dit Handboek aan u gepresenteerd,
exploitatie van Kulturhusen gesignaleerd. Reden voor
zodat u deze ook zonder de exploitatiescan kunt
de provincie Overijssel het initiatief te nemen voor een
proeven!
exploitatiescan. ICSadviseurs en Frank Droste van Kulturhus Borne hebben deze ontwikkeld. De exploitatiescan is opgebouwd uit twee delen, te weten een online exploitatiescan en dit Handboek. De exploitatiescan maakt het mogelijk om ieder
Frank Droste, Igor Grevers, Manda Gritter, Martin
Kulturhus afzonderlijk te vergelijken met een landelijke
Rolsma, Mark van Rotterdam en Erwin Veneklaas Slots
benchmark van exploitatiegegevens. Hierdoor krijgen betrokken organisaties in een kort tijdsbestek inzicht in hun exploitatieresultaten ten opzichte van andere Kulturhusen in Nederland.
De exploitatiescan is toegankelijk via www.kulturhus.nl
3
• We willen een Kulturhus, maar waar moeten we beginnen?
Doorgaans is er een aantal hoofdredenen waarom het initiatief tot realisatie van een Kulturhus wordt genomen: • Ten behoeve van het behoud van voorzieningen en leefbaarheid. • Op basis van behoefte vanuit de bevolking. • Om invulling te geven aan leegstaande huisvesting en behoud van dit gebouw.
• We hebben een Kulturhus, maar geen heldere doelstelling. • Ons Kulturhus functioneert als bedrijfsverzamelgebouw.
• Specifiek: is de doelstelling eenduidig? • Meetbaar: onder welke (meetbare/ observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt? • Ambitieus: bewerkstelligt het doel een echte verandering? • Realistisch: is de doelstelling haalbaar? • Tijdgebonden: wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn?
4
Over het algemeen blijkt dat het Kulturhusconcept de grootste kans van slagen heeft als het initiatief hiertoe door initiatiefnemers vanuit de bevolking of op basis van behoeften vanuit de bevolking wordt genomen. Doorgaans is het behoud van voorzieningen of behoefte aan nieuwe voorzieningen een belangrijke reden voor het ontstaan van een dergelijk initiatief, maar is draagvlak hiervoor onder de bevolking een belangrijke succesfactor. Leegstaande huisvesting kan mooie kansen bieden als op basis van één van de andere redenen het initiatief tot realisatie van een Kulturhus is ontstaan. Participatie van goed ingevoerde burgers in de initiatieffase leidt tot groter succes omdat zij het draagvlak bij de toekomstige participanten, waaronder veel verenigingen, goed kunnen beoordelen. Een veelvoorkomend knelpunt bij bestaande Kulturhusen is dat de huisvesting niet aansluit bij de inhoudelijke visie en doelstelling van het Kulturhus. Belangrijkste oorzaak hiervan is dat er in de voorbereidingsfase onvoldoende aandacht is besteed aan het formuleren van een heldere visie en doelstelling van waaruit de huisvesting is vormgegeven. Belangrijke vragen die daarom al in de initiatieffase van een Kulturhus gesteld moeten worden zijn: • Welk maatschappelijk effect willen we bereiken? • Hoe kan het Kulturhus meerwaarde bieden voor de bevolking? • Welke doelgroep(en) willen we bereiken? • Is daarvoor een (nieuw) gebouw nodig, of kunnen het maatschappelijk effect en de meerwaarde ook worden gerealiseerd door (het versterken van) samenwerking tussen organisaties vanuit hun eigen gebouwen? Vaak wordt te snel over de stenen (de huisvesting) nagedacht, terwijl er nog geen duidelijkheid is over de inhoudelijke doelstellingen. Het is daarom belangrijk concrete en meetbare antwoorden op bovenstaande vragen te formuleren. Dit kan bijvoorbeeld door gebruik van de SMART-methodiek. Pas als deze vragen beantwoord zijn, kan verder gewerkt worden aan de inhoudelijke en ruimtelijke invulling van het Kulturhus.
Het Kulturhusconcept van de gemeente Olst-Wijhe is ontwikkeld vanuit het project Klant.Kom. Binnen de gemeente geeft Stichting Kulturhus Olst-Wijhe uitvoering aan het Kulturhusconcept. Deze stichting heeft tot doel een breed en gevarieerd aanbod van voorzieningen te realiseren en het gemeenschapsgevoel te bevorderen, door het creëren van ontmoetingsplaatsen voor inwoners. Dit wil zij bereiken door: • het organiseren van onderlinge samenwerking en informatie-uitwisseling tussen dienstverleners en nieuwe, potentiële partners van buitenaf; • het organiseren van samenwerking tussen verenigingen en maatschappelijke organisaties, waardoor een gevarieerd aanbod aan activiteiten, een efficiënt gebruik van (technische) faciliteiten en beschikbare accommodaties ontstaan; • het aanbieden in samenwerking met andere dienstverleners, van diensten passend bij de vraag en schaal van de dorpen en de kernen; • het ondersteunen van vrijwilligers en vrijwilligersorganisaties die een bijdrage leveren aan de doelstelling van de stichting; • beheer en exploitatie van accommodaties. In 2008 heeft de gemeente het Kulturhusconcept geëvalueerd en is het beleid vastgelegd voor de komende periode (zie www.olst-wijhe.nl). De Stichting Kulturhus Olst-Wijhe heeft een eigen evaluatie uitgevoerd en dit verwoord in de visie ‘Een nieuwe stip aan de horizon’.
• We willen een Kulturhus, maar past dit wel binnen het beleid van de gemeente? • We hebben een Kulturhus, maar op welke maatschappelijke activiteiten moeten wij ons richten om te voldoen aan de wensen van de gemeente? • Met welke investering- en exploitatiedekking kunnen wij rekening houden vanuit de gemeente en welke prestaties moeten wij daarvoor verrichten?
5
Een belangrijke partner bij het realiseren van een Kulturhus is eigenlijk altijd wel de gemeente. Zij is voorwaarde scheppend voor de initiatiefnemers en in sommige gevallen zelfs initiator. In alle gevallen is de gemeente co-financier van de gerealiseerde Kulturhusen. Bij het allereerste initiatief en in de fase daarna is het ontbreken van helder beleid op voorzieningen en accommodaties vanuit de gemeente vaak een remmende factor. Dit is frustrerend voor de initiatiefnemers, aangezien zij afgeremd worden bij het realiseren van hun droom. Als vanaf het begin helder is aan welke kaders het plan moet voldoen om subsidie te verkrijgen en welke ondersteuning zij kunnen verwachten vanuit de gemeente bij het realiseren van hun plan, zorgt dit voor het behoud van energie en enthousiasme onder alle partijen. Belangrijke beleidsuitgangspunten • Visie op welke voorzieningen in een kern gesitueerd zijn en wat de rol is van de gemeente bij de instandhouding van deze voorzieningen. • Het is inzichtelijk welke (maatschappelijke) accommodaties in de omgeving aanwezig zijn, wie de gebruikers zijn van deze accommodaties, hoe de gemeente met deze accommodaties en gebruikers wil omgaan en hoe dit alles past binnen het Kulturhusconcept. • Het is inzichtelijk welke kaders de gemeente stelt, voordat zij (co-)financiering beschikbaar stelt. Kaders als: een heldere visie op samenwerking, een dekkende exploitatie en een minimale bezetting van 60 procent.
De gemeente Dalfsen investeert samen met haar partners fors in de zogenaamde Grote projecten. De gemeente kiest ervoor om - daar waar mogelijk - maatschappelijke activiteiten in een kulturhusconcept samen te brengen. Met de Grote projecten, de maatschappelijke betekenis daarvan en de risico’s die gelopen worden als het mis gaat, is de vraag gesteld hoe de gemeente meer grip kan krijgen op de Kulturhusen en de grote gesubsidieerde organisaties. In de kadernotitie ‘Sturing en grip Kulturhusen c.a.’ heeft de gemeente haar visie op sturing en grip beschreven ten aanzien van eigendom, beheer, exploitatie, ondersteuning van besturen en vrijwilligers, huur- en vestigingsbeleid, begroting en prestatieafspraken.
Draagvlak en betrokkenheid zijn belangrijke succesfactoren voor een Kulturhus, maar… • Hoe creëren we draagvlak en betrokkenheid onder de bevolking? • Wanneer doen we dit? • En met wie?
Het belangrijkste ingrediënt bij realisatie van een Kulturhus is draagvlak en betrokkenheid onder de bevolking en de betrokken partijen. Het creëren van draagvlak start al bij het ontstaan van het initiatief en is een doorlopend proces in de realisatie van het Kulturhus, maar ook zeker na ingebruikname! Het gezamenlijk formuleren van de doelstelling van het Kulturhus en de visie op samenwerking is hierin de eerste stap. Dit vormt de basis voor het verdere proces en het succes van het Kulturhus in de toekomst. Tijdens het proces kan draagvlak gecreëerd worden, door de bevolking en kernpartners actief te betrekken in de ontwikkeling van het Kulturhus en hun inbreng zichtbaar te maken in de daadwerkelijke realisatie. Belangrijke tips • Betrek de bevolking vanaf de start van het proces: welke behoeften heeft men? Welke ideeën spelen er? Wie wil een actieve bijdrage leveren? • Zorg voor een continue betrokkenheid gedurende de ontwikkeling van het Kulturhus én na ingebruikname. • Maak gebruik van initiatieven vanuit de bevolking, bijvoorbeeld bij het organiseren van activiteiten of door hulp vanuit de bevolking bij het daadwerkelijk realiseren van het Kulturhus.
6
De inwoners van Vasse zijn al jaren bezig met de ontwikkeling van een nieuwe sportzaal annex ontmoetingsruimte naast de basisschool. De ideevorming rondom dit project berust geheel bij de burgers zelf. Toen de planvorming rond was bleken de investeringen hoger dan de beschikbare financiën. Het gebouw moet en zal er komen; er worden aandelen uitgegeven aan de bewoners om het financiële gat in de investeringen te dichten. In de bouwperiode worden elke zaterdag acht handige vrijwilligers opgeroepen die onder leiding van het bouwteam werkzaamheden moeten verrichten. Dit gebeurt per buurtschap volgens een vast rooster!
Ook in Okkenbroek realiseren de inwoners zich dat behoud van voorzieningen alleen mogelijk is met betrokkenheid en draagvlak van onderop. Beheer en exploitatie van noaberhuus en dorpshuis worden bestuurlijk afgestemd en versterkt. Het dagelijks beheer wordt uitgevoerd door betrokken dorpsbewoners die een kroeg, kapsalon, VVV informatiepunt, bibliotheekdependance, buurtsuper en koffiekamer exploiteren. Dit voorziet in een concrete maatschappelijke dorpsbehoefte, waarbij inwoners dagelijks ondersteunen in barwerkzaamheden en sleutelbeheer. Hierdoor zijn de accommodaties de gehele dag toegankelijk, ook voor minder rendabele kleinschalige activiteiten. Een ware prestatie in het behouden van een compleet voorzieningenaanbod in een dorp van circa 600 inwoners.
Samenwerking door verschillende organisaties leidt tot meerwaarde voor de individuele organisatie, maar belangrijker nog tot meerwaarde voor de bezoekers en de hele gemeenschap. Om goede samenwerking te bewerkstelligen, is afstemming over de programmering nodig tussen de samenwerkende organisaties. Dit begint al in de initiatieffase. Het vroegtijdig aanstellen van een inhoudelijke coördinator levert een positieve bijdrage aan de samenwerking tussen partijen in het proces, het creëren van draagvlak onder partijen en bezoekers en het succes van de inhoudelijke samenwerking in het Kulturhus. Ook is het belangrijk dat de participanten in het Kulturhus een antennefunctie hebben richting de omliggende partijen (weten wat er speelt). Het Kulturhus is niet alleen een gebouw, maar vooral de samenwerking met partijen in een netwerk. Belangrijke aspecten bij de organisatorische invulling van de inhoudelijke samenwerking • Komt er een (professioneel) programmamanager of een programmacommissie? • Zijn de partijen in het Kulturhus zich bewust van de tijdsinvestering voor het organiseren en uitvoeren van de inhoudelijke programmering? Welke mogelijkheden hebben zij hiervoor? • Hoe wordt betrokkenheid van de bevolking bij het opstellen en uitvoeren van het programma gerealiseerd?
Veel Kulturhusen starten enthousiast met professionals en/of vrijwilligers aan een activiteitenprogramma. Met veel energie en enthousiasme wordt een jaarprogramma opgezet. Vaak halverwege het jaar sijpelen de eerste wat teleurstellende geluiden door. Uitspraken in de trend van “zo’n leuk programma en toch maar 8 bezoekers” of “bij de eerste bijeenkomst waren er nog 35 mensen en nu maar 11” zijn bekende geluiden. Aan de goedwillendheid en het enthousiasme heeft het niet gelegen. Maar waar dan wel aan? Programma en klantbehoefte laten zich niet dwingen en kun je niet opleggen. Vormgeving van programma en activiteiten dienen idealiter gevoed te worden vanuit verenigingen/organisaties of direct vanuit de lokale bevolking (via bijvoorbeeld plaatselijk belang). Een aanjager is gewenst maar totstandkoming moet haar wortels hebben in de lokale samenleving. Naast dat de vormgeving van onderop komt, heeft het nog een belangrijk netwerkvoordeel: de mond tot mond reclame. Het inzetten van de lokale bevolking als pr-middel zorgt voor een gegarandeerde hoge opkomst als familieleden, kennissen en dergelijke betrokken zijn bij de vormgeving van het programma. Niet voor niets heeft menig lokale toneelvereniging de zaal voor drie dagen uitverkocht, terwijl bij een landelijk bekend cabaretier de zaal nog niet half gevuld is. Een van onderop gedragen programma, passend bij het profiel van het Kulturhus is het devies.
Samenwerking wordt gez
ien als hét toverwoord voor een goed functioner end Kulturhus, maar toch blijkt dat veel Kulturh usen juist hier knelpunten ervaren. Her kent u dit: • De inhoudelijke samenw erking tussen partners in het Kulturhus verloopt moeizaam. • We organiseren af en toe een gezamenlijke activiteit maar verder gaa t de samenwerking helaas niet. • Er is onvoldoende geld /tijd om de inhoudelijke samenwerk ing van de grond te krijgen.
De samenwerking tussen partijen in een Kulturhus beperkt zich vaak tot het gezamenlijk organiseren van activiteiten. De inhoudelijke samenwerking kan echter verder gaan door de maatschappelijke vraag te verbinden met een integraal aanbod. Een praktijkvoorbeeld: In Borne vormen de vernielingen die door rondhangende jongeren in de Beeldentuin worden aangericht een toenemend maatschappelijk en financieel probleem. De gebruikers van het Kulturhus Borne hebben de handen ineen geslagen om hiervoor een oplossing te zoeken. Door samen met de jongeren het project ‘De Beeldenstorm’ op te zetten, wil het Kulturhus jongeren bewust maken van de consequenties van dergelijk gedrag. In dit project wordt samen met de jongeren een toneelstuk gemaakt over De Beeldenstorm. Jongerenwerk voert de regie, de muziekschool levert de creatieve inbreng en het Kulturhus biedt het podium voor een uitvoering door en voor de jongeren. Daarnaast heeft afstemming met de gemeente plaatsgevonden over het beheer van bankjes en prullenbakken, zodat er een goede plek voor de jongeren ontstaat. Resultaat is een gedragsverandering; wel rondhangende jeugd maar nauwelijks nog vernielingen.
7
ere van de anisatie? Zijn één of meerd Hoe functioneert uw org r: volgende zaken herkenbaa vanuit de bevolking. • Er is weinig draagvlak lijkheden van r taken en verantwoorde • Er is onduidelijkheid ove of beheer. bestuur, management en/ rkt. ijks inhoudelijk samengewe • Er wordt niet of nauwel
Waarschijnlijk komen vragen als “Hoe herkennen en vergroten we draagvlak?” en “Hoe realiseren we een heldere en werkende organisatiestructuur?” u bekend voor. De opzet en invulling van een duidelijke organisatiestructuur kunnen een belangrijke bijdrage leveren om invulling te geven aan bovenstaande knelpunten en vragen.
8
1. Bij het opzetten van de organisatiestructuur is het van belang na te denken over de invulling en rol van het bestuur, de dagelijkse bedrijfsvoering en het programmamanagement (inhoudelijke samenwerking). 2. Veelal blijkt dat lokale herkenbaarheid één van de belangrijkste ingrediënten is voor het opzetten en invulling geven aan de organisatiestructuur. Dit betekent enerzijds dat de organisatiestructuur past bij de vorm en omvang van het Kulturhus en anderzijds dat het bestuur en de verantwoordelijke(n) voor beheer herkenbare, neutrale personen zijn voor de bevolking. 3. Veelal is gebleken dat een bestuur dat bestaat uit inwoners van de betreffende kern beter in staat is draagvlak en betrokkenheid onder de bevolking te realiseren, omdat men de cultuur/ bevolking van de kern kent. Ditzelfde geldt zeker ook voor de Kulturhusmanager of beheerder. Zij zijn de drijvende kracht van het Kulturhus en zij zijn voor het doen slagen van het Kulturhusconcept mede afhankelijk van een positieve inbreng vanuit de bevolking. Draagvlak is één van de succesfactoren van het Kulturhus.
Bij het Kulturhus Holten is het vrijwilligersbestuur actief en nauw betrokken geweest bij de ontwikkeling van het Kulturhus. Hierdoor heeft zij draagvlak onder de bevolking kunnen creëren en kon het bestuur wensen/ideeën vanuit de bevolking, waar mogelijk, meenemen in de ontwikkeling van het Kulturhus. Het bestuur is geselecteerd op competenties (zoals juridisch, financieel, politiek/ bestuurlijk) en vormt hiermee een adequaat klankbord voor de Kulturhusmanager.
Onduidelijkheid over de
volgende zaken zorgt vee
inefficiënte inzet van per
soneel en competenties.
lal voor een
• Welke afspraken zijn er gem
aakt tussen het stichtingsb
en de directeur-bestuurd
er/manager?
• Wat wordt er verwacht van het
Het is in de praktijk lastig om bekwame Kulturhusmedewerkers in de breedste zin van het woord te vinden. Gebrek aan specifieke kennis rondom het functioneren van een Kulturhus maakt selectie van de juiste persoon moeilijk. Dit geldt zeker voor een vers geïnstalleerd stichtingsbestuur. Incomplete functieprofielen, gebrekkige vacatureomschrijvingen en onbekendheid met de vaardigheden en methoden van werving en selectie vormen valkuilen voor een stichting in oprichting. Hierdoor bestaat de huidige werving en selectie van een nieuwe medewerker vaak uit een aaneenschakeling van toevalligheden en ongefundeerde keuzes. De zoektocht naar die ene juiste persoon is niet gemakkelijk en er blijken dan ook vele vragen in het veld te leven: • Hoe vind ik een goede manager die kan fungeren als de beoogde, succesvolle ‘duizendpoot’? • Welke risico’s ga ik aan als werkgever indien een medewerker niet voldoet en hoe beperk ik deze? • We hebben een manager als kwartiermaker nodig voordat het Kulturhus en de organisatie operationeel zijn… • Onze beheerder heeft behoefte aan specifieke training en coaching ‘on the job’, is dit mogelijk? Via het projectbureau van de provincie Overijssel is door bundeling van ervaringen in het veld de afgelopen jaren veel expertise beschikbaar gekomen aangaande onder meer: • doeltreffende methoden voor werving en selectie; • heldere arbeidscontracten en –voorwaarden; • maatgerichte opleidingen en trainingen in samenwerking met gecertificeerde opleidingsinstellingen voor startende en ervaren medewerkers; • coaching en stages door ervaringsdeskundigen uit het veld.
estuur
(beheer)personeel?
Een heldere taak- en functieomschrijving voor alle geledingen (bestuur, management en beheer) is dus van groot belang. Door het vroegtijdig vastleggen van afspraken zijn taken en verantwoordelijkheden voor iedereen duidelijk en kan hierop gemanaged/beoordeeld worden. Belangrijke aspecten bij de invulling en rol van het bestuur • De keuze voor een vrijwilligersbestuur of een professioneel bestuur. • Samenstelling van het bestuur: op basis van bloedgroepen, beschikbaarheid of op basis van benodigde kennis en/of competenties. • De keuze van een bestuursvorm. • Spelregels voor het bestuur: cultural governance. Cultural governance staat voor goed, verantwoord en transparant bestuur. De professionalisering en verzakelijking van de sector maakt nadenken over de kwaliteit van besturen en toezicht houden belangrijk. Uitgangspunten voor good governance bij culturele instellingen zijn vastgelegd in de ‘Code Cultural Governance’. Belangrijke aspecten bij de invulling van de dagelijkse bedrijfsvoering • Komt er een Kulturhusmanager? • Wat zijn de taken/verantwoordelijkheden van de Kulturhusmanager? • Wie is de kartrekker ten aanzien van de inhoudelijke samenwerking? • Is hiervoor budget beschikbaar? • Hoe worden beheertaken qua personele capaciteit ingevuld?
Voorbeelden in Overijssel zijn onder meer de werving en selectie van de kwartiermaker Kulturhus Holten en de coaching van de Kulturhusmanager Lemelerveld. Hiermee is in een concrete behoefte voorzien, waarbij Kulturhusen op een professionele wijze hun personeelsbehoefte maatgericht hebben ingevuld.
Het professioneel ondersteunen van het Kulturhusbestuur en management Bij veel Kulturhusen met een vrijwilligersbestuur blijkt dat zij (op sommige aspecten) behoefte hebben aan professionele ondersteuning. Bijvoorbeeld ten aanzien van gezamenlijke inhoudelijke programmering, inkoop of beheer. De gemeente Dinkelland is gestart met het opzetten van een overkoepelend Kulturhusplatform, waarin besturen van Kulturhusen elkaar treffen. De gemeente Dinkelland heeft hiervoor een coördinator Kulturhusen aangesteld. Doelstelling is dat Kulturhusen gezamenlijk onderzoeken hoe je elkaar in programma en exploitatie kunt ondersteunen en waar samenwerkingsmogelijkheden zijn, bijvoorbeeld ten aanzien van uitwisseling van activiteiten, delen van expertise en inkoop van goederen en diensten.
9
De juiste inzet van personeel is essentieel in het functioneren van een Kulturhus. Herkent u één of meer van de volgende vragen: • Hoe zetten we onze personele capaciteit zo efficiënt en effectief mogelijk in? • Zijn er mogelijkheden samen te
10
werken op het personele vlak? • Hoe kunnen we door optimale inzet van personeel onze openingstijden verruimen?
Steeds meer Kulturhusen hebben een (deels) onbemande bibliotheek: de bibliotheek is open als het Kulturhus open is. Het bibliotheekpersoneel is een deel van de openingstijd aanwezig voor advies en ondersteuning. De klant kan tijdens onbemande uren zelf met de bibliotheekpas en het selfservice innameen uitleensysteem gebruik maken van de producten en diensten, media lenen of een gereserveerd boek ophalen. En ook zonder bibliotheekpas kan iedere bezoeker van het Kulturhus een krant of tijdschrift lezen aan de leestafel. In alle gevallen zijn de openingsuren enorm verruimd, soms meer dan 400%! Voorbeelden om eens te kijken hoe dat werkt: de Kulturhusen in Lemelerveld, De Lutte, Olst en dok Zuid in Apeldoorn.
De openingstijden van een Kulturhus zijn vaak afhankelijk van de aanwezigheid van personeel. Ditzelfde geldt voor specifieke functies in het Kulturhus. Door een goede afstemming tussen partijen over de aanwezigheid van personeel kan tot een optimalisatie van de bezetting en/of openingstijden gekomen worden. Om te komen tot een optimale personeelsinzet in het Kulturhus is het belangrijk de volgende vragen te beantwoorden: • Wanneer is aanwezigheid van personeel noodzakelijk om de gewenste openingstijden van het Kulturhus te realiseren? • Wanneer is aanwezigheid van personeel noodzakelijk om algemene taken uit te voeren, bijvoorbeeld open/afsluiten en toezicht. • Wanneer is aanwezigheid van personeel noodzakelijk om specifieke taken uit te voeren, bijvoorbeeld runnen van de horeca, uitvoeren van facilitaire taken en helpen van klanten in de bibliotheek. • Welke taken kunnen gecombineerd worden? • Welke taken kunnen ook door anderen uitgevoerd worden middels samenwerking tussen partijen?
Vaak zijn in huurcontracten verschillende zaken (zowel de huisvesting als het beheer en exploitatie) met elkaar verweven. Dit leidt er toe dat de huurders onvoldoende verantwoordelijkheid voelen. Wanneer er geen splitsing wordt gemaakt tussen de kale huurprijs en de exploitatielasten, en huurders een vast bedrag betalen, is er weinig ‘prikkel’ om bijvoorbeeld zuinig om te gaan met energie.
Zijn uw afspraken met participanten goed geborgd? Herkent u één of meer van de
Het is verstandig om de huurprijs te splitsen in ‘kale huur’ en een component voor de gebruikerslasten. De gebruikerslasten worden afgerekend op basis van de werkelijke kosten. Om de verantwoordelijkheid neer te leggen waar het hoort, is het van belang een splitsing in de contracten aan te brengen:
volgende zaken:
• Huurcontract Het huurcontract regelt ‘de stenen’ en de verantwoordelijkheden die hierbij horen. Het gaat om de dekking voor de kapitaalslasten, groot onderhoud en de overige eigenaarslasten. Ruimten die specifiek zijn ingericht en niet door derden kunnen worden gebruikt, worden te allen tijde 100% doorbelast.
• Huurders voelen zich niet verant-
• Beheer- en exploitatieovereenkomst In een beheer- en exploitatieovereenkomst worden de gebruikersspecifieke zaken, zoals klein/dagelijks onderhoud, gas, water, licht, schoonmaak en beheer, vastgelegd. Daarnaast kunnen hierin alle overige zaken worden geregeld die het Kulturhus voor de gebruikers regelt.
• Onduidelijkheid over de opbouw van huurtarieven. woordelijk voor (optimalisatie van) de exploitatie. • Onduidelijkheid over de invloed van subsidie op huisvesting. • Onduidelijkheid over de beoogde samenwerking.
• Subsidieafspraken In veel gevallen heeft een Kulturhus subsidieafspraken met de gemeente. In de afspraken wordt vastgelegd waarvoor en hoeveel subsidie er wordt verstrekt. Het is belangrijk dat hierbij duidelijke kaders en randvoorwaarden worden vastgelegd, zodat hierover geen onduidelijkheden bestaan voor zowel het Kulturhus als de gemeente.
Het Kulturhus in Borne legt in huurcontracten niet alleen afspraken over de ‘stenen’ vast, maar ook over de gezamenlijke inhoudelijke samenwerking. Wie huurt bij het Kulturhus wordt geacht de ‘Kulturhusgedachte’ uit te dragen. Hierdoor is inhoudelijke samenwerking geen vrijblijvend onderdeel van het ‘wonen’ in een Kulturhus meer, maar onlosmakelijk met elkaar verbonden.
11
Het opstellen van een passend, interessant en realistisch activiteitenprogramma is een hele kunst. Herkent u dit: • We organiseren leuke activiteiten en toch is de opkomst beperkt. • Er zijn te weinig middelen beschikbaar om goede ideeën van burgers te ondersteunen. • Er is geen tijd voor het organiseren van gezamenlijke activiteiten. • Hoe kunnen we digitale media inzetten om ons programma bekend te maken?
Calimeromarketing 2.0 - De Nieuwe Marketingfilosofie Voor Kleine Ondernemers, Freelancers en Zzp’ers; Karen Romme “Een aanrader voor iedere maatschappelijke onderneming die met een beperkt budget en creatieve methoden het optimale resultaat wil behalen uit haar communicatie en marketinginspanningen.”
Veel Kulturhusen hebben door tijdgebrek onvoldoende aandacht voor het realiseren van een goed programma. Vaak is het lastig inwoners te interesseren voor activiteiten. Doorgaans is de oorzaak hiervan enerzijds dat het geboden programma onvoldoende aansluit bij de behoefte van de bevolking. Anderzijds heeft het soms te maken een afwachtende lokale cultuur/mentaliteit. Belangrijke aspecten bij het bereiden van een goed activiteitenprogramma zijn: • Inventariseer de wensen en behoeften van de bevolking: - Wie is mijn (potentiële) bezoeker? - Welke interesses heeft mijn (potentiële) bezoeker? - Hoe bereik ik mijn (potentiële) bezoeker? • Maak gebruik van het bestaande aanbod onder de verenigingen en pas het ‘burgerinitiatiefprincipe’ toe en zorg er zo voor dat hun achterban in ieder geval al de bezoekers van de activiteit wordt. • Zoek naar afstemming met omliggende Kulturhusen over de invulling van de programmering om te voorkomen dat Kulturhusen elkaar beconcurreren met een gelijk programma. • Maak gebruik van de expertise van omliggende Kulturhusen ten aanzien van het organiseren van specifieke activiteiten: het wiel hoeft niet opnieuw uitgevonden te worden. • Is de activiteit bekend? Naast de traditionele aankondigingen in krant en via posters/flyers, is gebruik van social media als Twitter en Facebook sterk in opkomst.
12 Als burgers of verenigingen het initiatief nemen om iets te organiseren in het Kulturhus moet je dat natuurlijk omarmen. Minstens zo belangrijk is de achterban van de mensen die deze ideeën hebben; zij vormen immers vaak het publiek van deze activiteiten. In Borne worden verenigingen geacht een groot deel van de kaarten van een activiteit te verkopen via hun eigen leden. Een praktijkvoorbeeld: De plaatselijke bigband wil een concert houden. Met de leden van de bigband wordt afgesproken dat het concert gehouden kan worden als ieder lid minimaal vijf kaarten verkoopt. Naast een zekere financiële dekking ontstaat er ook meer betrokkenheid tussen de vereniging, de leden, Kulturhus en de bezoekers.
Het is niet meer vanzelfsprekend dat mensen naar uw website komen. En dus moet u hen actief opzoeken daar waar ze zitten: op sociale netwerken en in online-groepen. Op www.kulturhus.nl staan tips om een succesvolle strategie voor Twitter, Facebook en andere sociale media te ontwikkelen. Om u alvast op weg te helpen: 1. Ga naar de sociale media en zoek je doelgroep op Waar praat uw doelgroep over? Wat vinden ze interessant? Wat delen ze met hun vrienden en wat niet? Maak een top 10 met thema’s waar uw doelgroep over praat. Zet vervolgens een eigen profiel op en plaats berichten die hierbij aansluiten en uitnodigen tot reageren. Interactie is de sleutel tot succes. 2. Ontwerp een aantrekkelijk zakelijk profiel Voor zakelijk gebruik bieden sociale netwerken steeds meer mogelijkheden om uw bedrijfsprofiel op te maken in eigen huisstijl, met pakkende foto’s. Maak hier gebruik van.
3. Zorg voor voldoende focus Het onderhouden van sociale media kost tijd. Kies daarom bewust voor twee of drie netwerken. Liever twee goed onderhouden profielen dan vijf levenloze. Via Facebook onderhoudt u bestaande relaties. Twitter is een conversatie- en netwerkmedium (voor nieuwe contacten). LinkedIn is als zakelijke netwerk geschikt om inhoudelijke discussies te voeren met specialisten uit het veld. Op Hyves vindt u niet alleen jongeren, maar ook 50+’ers. Via YouTube presenteert u wat u in huis hebt en de video’s distribueert u via uw andere kanalen. 4. Dare to share Durf uzelf open te stellen. Bouw goede relaties op met mensen uit uw doelgroep en stel hen aan als medebeheerder van uw website, Facebookpagina, LinkedIn-groep etc. Bied ze een podium waarop ze hun verhaal kunnen vertellen (en hun vrienden kunnen uitnodigen om ook te komen). Delen gaat voor vermenigvuldigen. Bovendien: vele handen maken licht werk.
Bestuurders, managers en beheerders van Kulturhusen zoeken voortdurend naar de juiste balans tussen maatschappelijke meerwaarde creëren en het exploitabel beheren van het Kulturhus. Enerzijds wil men een zo hoog mogelijke bijdrage leveren aan de leefbaarheid van de kern en het behoud van goede voorzieningen, anderzijds is een groot knelpunt bij veel Kulturhusen dat de beschikbare budgetten en geldende regelgeving hiervoor onvoldoende ruimte bieden.
• Sponsoring en marketing komen moeizaam tot stand. • Het is lastig nieuwe gebruikers of activiteiten
Om zowel maatschappelijke meerwaarde als een exploitabel Kulturhus te creëren, is het belangrijk dat de juiste mix gevonden wordt tussen maatschappelijk en commercieel ondernemen, bijvoorbeeld: • Een rendabele mix van verhuur aan maatschappelijke en commerciële partijen. • Een mix van activiteiten met een maatschappelijk doel en commerciële activiteiten. • Actieve acquisitie bij verenigingen en bedrijven. • Over het algemeen vindt door besturen/management van Kulturhusen weinig tot geen actieve acquisitie plaats voor het binnenhalen van nieuwe gebruikers of activiteiten.
te vinden. • Het is moeilijk om commerciële diensten of producten te bedenken die bij het gebouw en de activiteiten passen. • Door belemmeringen vanuit het bestemmingsplan of de vergunningen is het lastig om als ondernemer te functioneren.
Afweging commercieel versus maatschappelijk ondernemen Soms moeten burgers en participanten wennen aan een andere manier van gebruik van ruimte in het kader van multifunctionaliteit. Een voorbeeld: Bibliotheekbezoekers in Borne stonden vreemd te kijken toen de route naar de bibliotheek werd bevolkt door leden van de Rabobank die na een bijeenkomst genoten van een hapje en drankje. Diverse bibliotheekbezoekers gingen huiswaarts omdat zij dachten dat de bibliotheek gesloten was. Nu iedereen aan multifunctionaliteit gewend is geraakt, weet men wel beter en kunnen verschillende activiteiten probleemloos naast elkaar plaatsvinden.
Bereiken van nieuwe doelgroep door gerichte sponsoring Woningcorporatie SallandWonen is eigenaar van het Kulturhus Olst en maatschappelijk betrokken bij de leefbaarheid in haar werkgebied. De woningcorporatie wilde de huurders van haar woningbestand een cadeau geven. Zij koos ervoor om al haar huurders een kortingskaart voor een theatervoorstelling aan te bieden in het Kulturhus van Olst. Het was een daverend succes. De voorstellingen van het Kulturhus waren uitverkocht en er was een nieuwe doelgroep aangeboord die normaal gesproken niet snel naar een theatervoorstelling komt. Deze vorm van sponsoring was voor de woningcorporatie een goede manier om haar huurders iets extra’s te geven en het maatschappelijk draagvlak van het Kulturhus te vergroten onder de bevolking van Olst en de regio. Daarnaast zorgde het voor directe inkomsten voor het Kulturhus, door een goede bezetting van de voorstellingen en de horeca-inkomsten.
13
• Het beheerconcept is gericht op de inzet van vrijwilligers, maar steeds minder vrijwilligers bieden zich aan. • Het programma van mijn Kulturhus richt zich op alle doelgroepen binnen de samenleving, maar zorg ontbreekt nog. • Inwoners uit mijn dorp zoeken een uitdagende dagbesteding, die hen niet ‘beperkt’.
In veel Kulturhusen ontbreken zorgpartijen als kernpartner, terwijl deze sector uitstekend past binnen de maatschappelijke doelstelling van een Kulturhus. In Zeeland zijn voorbeelden waar een multifunctionele accommodatie is aangevuld met kleinschalige wooneenheden voor dementerende ouderen. De ouderen vinden het prachtig om deel te nemen aan activiteiten of om anderen dat te zien doen. Daarnaast biedt het andere bezoekers de gelegenheid om kennis te maken met deze ouderen. Een andere mogelijkheid is samenwerking te zoeken met een zorgverlener, zodat cliënten met een verstandelijke beperking een rol kunnen krijgen in het beheer. Het draagt bij aan de sfeer binnen het Kulturhus en geeft het beheer net dat extra maatschappelijke randje dat het onderscheidt van andere accommodaties. Als uw beheerconcept gebaseerd is op vrijwilligers, dan zorgt de inzet van een zorgpartij voor ontlasting van deze vrijwilligersinzet. Bij een professioneel beheerconcept kan de samenwerking met een zorgpartij leiden tot lastenverlichting.
Stichting het Mozaïek in Lemelerveld heeft een nieuwe peiler onder haar Kulturhus geplaatst: de Kletsmajoor. Aan het dorpsplein van Lemelerveld heeft zij een cafeetje ingericht dat beheerd wordt met ondersteuning van ZoZijn. ZoZijn is een professionele zorgdienstverlener die kinderen en volwassenen met een verstandelijke beperking ondersteunt. De stichting heeft dankzij deze constructie geen personeelslasten voor de Kletsmajoor. De cliënten van ZoZijn worden ondersteund door vrijwilligers van de stichting en medewerkers van ZoZijn.
14
De Kletsmajoor is een groot succes. Er zijn veel vrijwilligers die zich willen inzetten in deze voorziening en bewoners van Lemelerveld komen er graag om een kopje koffie te drinken en een broodje te eten. Daarnaast komt de maatschappelijke insteek van het Kulturhus in optima forma tot uiting.
• Het is steeds lastiger om te vinden.
Horeca kan de sleutel tot succes zijn van uw Kulturhus, maar kan ook als blok aan het been ervaren worden. Het is belangrijk al in de initiatieffase te bepalen welke functie de horeca heeft in uw Kulturhus. Belangrijke vragen om er achter te komen welk horecaconcept het best past bij uw Kulturhus zijn: • Is de horeca ondersteunend aan activiteiten? • Draagt de horeca bij aan het vergroten van het bezoekersaantal? • Is het (exploitatie)succes van de horeca bepalend voor de exploitatie van uw Kulturhus? • Welke horecavergunning kunt u verkrijgen voor het Kulturhus? • Welke andere horeca zit in de omgeving van het Kulturhus? • Hoe kunnen wij deze ondernemers betrekken/samenwerken? • Wie zijn mijn gebruikers en wat voor verwachtingen hebben zij ten aanzien van de horeca? • Past daar een professionele horeca-exploitant bij? • Welke rol hebben vrijwilligers en/of maatschappelijke partijen in de horecaexploitatie • Zijn wij bereid risico te lopen of past het verpachten van de horeca beter bij ons? • Welke eisen en randvoorwaarden stellen we aan personeel/pachter? • Welke rol speelt de horeca in de uitvoer van beheertaken? • Wat is de plek van de horeca in de toekomstige accommodatie? • Welke voorwaarden stelt het horeca-concept aan de keuken en overige faciliteiten? Het commercieel uitbaten van horeca-activiteiten in een Kulturhus heeft meer kans van slagen als deze los staat van de activiteiten in het Kulturhus. Hiervoor is een volledige horecavergunning noodzakelijk. Het is als het ware een zelfstandig functionerend element in het geheel. Het Kulturhus kan hiervan profiteren omdat de horecafunctie bezoekers trekt, andersom geldt hetzelfde. Ook kan samenwerking tussen Kulturhus en horeca (bijvoorbeeld voor de dagelijkse catering in het Kulturhus en voor het verzorgen van de horeca tijdens activiteiten) elkaar versterken. Wanneer uw horeca geen commerciële doelstelling heeft, maar vooral ondersteunend aan activiteiten van het Kulturhus is, kan volstaan worden met een functiegebonden horecavergunning. Sommige Kulturhusen ervaren een dergelijke vergunning als een beperking in het realiseren van extra omzet voor het Kulturhus door middel van horeca-activiteiten. Echter, er kan veel binnen een functiegebonden horecavergunning, laat dat geen belemmering zijn!
Als het uitbaten van horeca niet in de genen van het Kulturhus zit, als het bestuur weinig feeling/ervaring met horeca heeft en gebruikers/verenigingen geen interesse hebben, is het verpachten van de horeca een goede optie. Met name wanneer een volledige horecavergunning wordt verkregen, is het professioneel organiseren en uitbaten van de horeca raadzaam voor een gezonde exploitatie. Belangrijk is dat een horecauitbater het DNA uitademt van het Kulturhus als maatschappelijke onderneming en hier op inspeelt met verenigingen en gebruikers. Het Kulturhus Holten koos ervoor de horeca met een volledige vergunning te verpachten en wilde hiervoor de kracht van de lokale markt benutten. Door middel van advertenties in lokale en regionale media vroeg men Foto: café-omgeving geïnteresseerde ondernemers met een passend concept te komen. Uitgangspunt was dat de horeca-inhoud en het concept het
terrein zijn van de horecapachter. Bij de beoordeling van de plannen/concepten heeft het bestuur voornamelijk getoetst op de maatschappelijke versterking van het Kulturhusconcept door de horecapachter. Belangrijke elementen hierin zijn: • Wat draagt de horecapachter bij aan het maatschappelijk programma? • Welke mix wordt aangebracht in het maatschappelijk en commercieel programma en hoe beantwoordt dit de wensen van de maatschappelijke gebruikers? • Welke beheerondersteunende activiteiten worden verricht? In Holten heeft deze selectie geresulteerd in de samenwerking met een lokaal betrokken horecapachter met maatschappelijke inborst, die het Kulturhusprogramma versterkt. Hiernaast wordt een keurige pachtsom betaald die bijdraagt in de algehele exploitatie van het Kulturhus. Een gezamenlijke toegevoegde waarde voor ondernemer en gebruiker.
voldoende vrijwilligers
• Ondersteunende horeca alleen is onvoldoende. • Met dit prijsniveau hou den we nauwelijks geld over.
Beter een goede buur, dan een concurrent Het Kulturhus Giethoorn heeft een volledige horecavergunning. Dit biedt op het eerste oog mogelijkheden om de exploitatie flink te versterken, zeker gezien de toeristische aantrekkingskracht van Giethoorn. Echter, het bestuur van Kulturhus Giethoorn kiest er bewust voor om deze horecavergunning niet uit te buiten. Zij richt zich op haar maatschappelijke meerwaarde en zoekt de samenwerking met haar buren, de lokale horeca. Het maatschappelijk draagvlak onder de bewoners van Giethoorn blijft door deze opstelling van het bestuur groot. Hierdoor blijven vrijwilligers betrokken bij het Kulturhus en behoudt zij sponsoring van lokale ondernemers. Met andere woorden: het uitbuiten van de horecavergunning zou in Giethoorn meer kapot maken dan goed doen.
15
goed initiatief. r ze moeten zijn met een • Burgers weten niet waa de ideeën van ldoende middelen om goe • We hebben geen/onvo . burgers te ondersteunen eiken en te betrekken. ber • Het is lastig burgers te
Draagvlak onder en betrokkenheid van de bevolking zijn belangrijke succesfactoren voor het slagen van het Kulturhusconcept. Dit geldt niet alleen bij de realisatie van het Kulturhus, maar zeker ook in het functioneren van het Kulturhus. Hoe meer burgers betrokken zijn bij de voorzieningen in het Kulturhus en de invulling van het activiteitenprogramma, hoe meer zij aanwezig zijn bij activiteiten.
16
Een belangrijke vraag is daarom: ‘Hoe betrekken we de burgers?’ • Door een vertegenwoordiging vanuit de bevolking te laten participeren in de programmaraad kunnen wensen en ideeën vanuit de bevolking meegenomen worden bij het samenstellen van het activiteitenprogramma. • Ook het betrekken van inwoners bij het uitvoeren van het activiteitenprogramma (vrijwilligers) levert doorgaans een positieve bijdrage aan het succes van de activiteiten. • Een ander voorbeeld van het stimuleren van burgerparticipatie is het uitgeven van ‘aandelen of obligaties Kulturhus’ als een soort lidmaatschap van het Kulturhus. Burgers leveren hiermee een financiële bijdrage aan het Kulturhus en daarmee aan de haalbaarheid en het initiatief en/of voortbestaan van de accommodatie. Dit kan zowel eenmalig via een schenking die fiscaal aftrekbaar is of via een aandeel/obligatie met jaarlijks dividend of een eenmalige aflossing. Voor het ‘maatschappelijk’ renderen van een aandeel/obligatie is betrokkenheid van de ‘houders’ een voorwaarde. Het organiseren van activiteiten, barbezetting, verkoop loten, etc. hoort tot het takenpakket van deze vrijwilligers. De opbrengst van het aandeel/de obligatie is vaak bijzaak, de betrokkenheid van een ieder bij de gezamenlijke maatschappelijk onderneming Kulturhus des te belangrijker.
Het Kulturhus in Holten heeft een eigentijdse en moderne uitstraling die zowel door de organisatie als de huisvesting wordt uitgeademd. Hiernaast heeft het haar vertrouwde laagdrempelige karakter als dorpsontmoetingsplek behouden. Dit unieke marktprofiel in het hart van het dorp, onderscheidt zich van omliggende horecagelegenheden en zalencentra in de gemeente, die zich veelal richten op andere klantdoelgroepen. Door de keuze voor een onderscheidend profiel heeft het Kulturhus in Holten een latente netwerkbehoefte losgemaakt bij een aantal van haar ondernemers. Deze ondernemers hebben zich verenigd in de netwerkclub van het Kulturhus Holten. De netwerkbehoefte was al jarenlang sluimerend aanwezig bij veel jonge en dynamische ondernemers in Holten. Obstakel was dat andere netwerkclubs gericht waren op andere doelgroepen en een passende omgeving ontbrak voor het structureel vormgeven van deze club. Bij de opening van het Kulturhus werd bij menig ondernemer het enthousiasme aangewakkerd en snel was de oprichting van Ondernemershus Amicitia een feit. Een absolute win-win die zich terugverdient in sponsoring, marketing en pr.
• E r komt steeds meer con cur
De realisatie van het Kulturhus is gebaseerd op het gebruik door een aantal partijen en op een exploitatieopzet. Uiteraard hebben diverse ontwikkelingen invloed op het gebruik van een Kulturhus. Op dit moment worden gebruikers geteisterd door bijvoorbeeld bezuinigingen, minder leden en een veranderende vraag. Dit is van invloed op het gebruik en de inkomsten van het Kulturhus. Belangrijk is om niet bij de pakken neer te zitten, maar in te spelen op deze ontwikkelingen. Belangrijke vragen die besturen en Kulturhusmanagers zich steeds moeten stellen zijn: • Wat willen de bewoners van mijn dorp of stad? • Waar ligt mijn maatschappelijke meerwaarde en verantwoordelijkheid? • Wat kan ik doen om interessant te blijven voor gebruikers? • Hoe houd ik mijn exploitatie sluitend in deze financieel weerbarstige tijden? • Heb ik de huurders die iets toevoegen aan mijn concept? Probeer je klanten meer te bieden dan alleen huisvesting. Geef ze korting op andere zaken in je Kulturhus en daag ze uit om iets te ondernemen in je huis. Door samen het risico te delen kunnen er leuke dingen ontstaan. Het opzetten van cursussen bijvoorbeeld waarin je als Kulturhus de huisvesting levert en de cursusleider zijn cursus aanbiedt. Door met elkaar een ‘package-afspraak’ te maken, loopt geen enkele partij groot risico en zijn partijen eerder geneigd activiteiten op te zetten. Kader jezelf niet in met huisregels zodat je niet meer kunt ondernemen. De ene vereniging of gebruiker is in staat meer te betalen dan de andere. Dat betekent niet dat diegene die minder betaalt je huis maar voorbij moet gaan. Probeer te dealen en andere afspraken te maken, bijvoorbeeld door in natura of activiteiten iets terug te vragen.
Prismare in Enschede wil graag een breed publiek aantrekken in haar accommodaties en zoekt gericht naar activiteiten die bezoekers van alle treden op de maatschappelijke ladder interesseert. Er ontbraken in het programma gebruikers die zich op de hogere treden van de maatschappelijke ladder richten, vandaar dat zij actief gezocht heeft naar nieuwe gebruikers. Inmiddels van heeft zij een vaste huurder geworven, het
rentie tussen Kulturhuse
andere aanbieders van acti
viteiten.
n of
• Ink omsten en subsidies van
participanten dalen, waa rdoor zij betalen en (hierdoor) ver trekken. • H et is steeds lastiger een sluitende exploitatie te rea liseren. de huur niet meer kunnen
In het Kulturhus van Giethoorn zijn een bibliotheek en de VVV gehuisvest. Beide organisaties hebben te maken met bezuinigingen en heroverwegen hun gebruik van het Kulturhus of willen minder ruimte gaan huren. Het bestuur van het Kulturhus ziet een kans om in de leegkomende ruimten ouderenverenigingen te gaan huisvesten. Deze hebben nu onderdak in een andere gemeentelijke accommodatie, waar hoge huisvestingslasten mee gemoeid gaan. Een vertrek uit de andere accommodatie naar het Kulturhus betekent een bezuiniging voor de gemeente, omdat zij dat pand kan afstoten. Een deel van de bespaarde huisvestingslasten kan dan ingezet worden als huur voor het Kulturhus. Voor het stichtingsbestuur is een zwaarwegend belang dat de senioren van Giethoorn gebruik gaan maken van het Kulturhus, aangezien deze doelgroep nog ontbreekt. Daarnaast dekt zij hiermee het verlies aan huurinkomsten door een eventueel vertrek van de bibliotheek en de VVV. De kracht van het bestuur is het zien van kansen in plaats van bedreigingen. Zij weet wat er speelt in de samenleving van Giethoorn en legt verbindingen tussen de verschillende belangen.
bedrijf dat de marathon van Enschede organiseert. Het mes snijdt aan twee kanten: Naast het gebruik van Prismare voor vergaderingen en werkplekken, worden tijdens de marathon de VIP’s ontvangen in Prismare. Hierdoor vergroot Prismare haar zakelijk netwerk en daarmee het sponsorpotentieel. De organisatie van de marathon zat voorheen op een bedrijventerrein, maar zocht naar een locatie die beter paste bij haar maatschappelijke doelstellingen. Daarnaast biedt Prismare een aantrekkelijk huurtarief, aangezien zij ook belang heeft bij het gebruik door de marathonorganisatie.
17
• We kunnen onze ervaring en kunde ook inzetten voor andere accommodaties. • Het is lastig om vrijwilligers met de juiste competenties in ons bestuur te werven. • We hebben als (relatief) kleine organisatie relatief hoge exploitatielasten.
Kulturhusen Olst-Wijhe en Lemelerveld Stichting Kulturhus Olst-Wijhe beheert een drietal gebouwen in de gemeente Olst-Wijhe. Dit zijn het Holstohus in Olst, het SPOC in Wijhe en het Infocentrum IJssel in Den Nul.
18
Het Kulturhus in Lemelerveld heeft twee locaties: Kulturhus Mozaïek in het centrum en MFA Heidepark op het sportpark. Hoewel het primaat van het gebruik van de ruimten op het sportpark bij de sportverenigingen ligt, heeft de stichting Kulturhus de vrijheid om incidentele activiteiten hier in te roosteren. Het Kulturhus Holten bestaat uit drie locaties. De hoofdlocatie met een groot aantal culturele en maatschappelijke organisaties, een eigen horecagelegenheid en multifunctionele theaterzaal is gelegen aan de Smidsbelt 6. De overige locaties zijn gelegen aan de Dorpsstraat 27 (Oudheidkamer) en de Tuinstraat 2 (zorgfuncties en kinderopvang).
Een Kulturhusconcept bestaat niet per se uit één gebouw, maar kan ook uit meerdere gebouwen bestaan onder één bestuur. Er zijn meerdere overwegingen om een dergelijke opzet te kiezen: • Er zijn schaalvoordelen te behalen in het beheer van de gebouwen. Door het gezamenlijk inkopen van bijvoorbeeld energie, schoonmaak en materialen, liggen de kosten lager dan bij inkoop voor één gebouw. • Het beheerpersoneel kan over meerdere accommodaties ingezet worden. • Er is meer flexibiliteit in het programmeren van verenigingen over verschillende accommodaties. • Er zijn meerdere maatschappelijke accommodaties in een kern, die nog niet afgeschreven zijn. Het zou kapitaalsvernietiging zijn om deze gebouwen te slopen. • Het werven van een vrijwilligersbestuur dat beschikt over de juiste competenties is niet altijd gemakkelijk, laat staan voor meerdere individuele accommodaties. Beter meerdere accommodaties onder één bestuur met de juiste competenties, dan meerdere zwakke besturen die ieder hun eigen accommodatie besturen.
Maak op tijdige momenten een evaluatie en durf ambitie en visie bij te stellen om dit vervolgens organisatorisch en financieel te vertalen. Transparantie is het sleutelwoord voor informatie. Goed en adequaat geïnformeerd zijn, is noodzakelijk voor een overzichtelijke exploitatie van een Kulturhus. Periodieke managementinformatie, bestaande uit de financiën en alles wat je meten en weten kunt met betrekking tot je activiteiten, zorgt ervoor dat je inzicht krijgt in de behoeftepatronen van je doelgroepen. Vraag je vervolgens af waarom bijvoorbeeld de ene openingsdag drukker is dan die andere en waarom mensen altijd om dezelfde zaal vragen. Stuur niet alleen op financiën maar probeer ook maatschappelijke output te meten. Als je zaken inzichtelijk hebt, ben je in ‘control’.
• We werken hard, maar weten niet goed of we het gewenste resultaat behalen. • We weten niet of we het juiste aanbod aan voorzieningen en activiteiten bieden.
In Borne bleek uit de managementinformatie van juni dat de bezetting van de zalen toenam maar de verhuurinkomsten wat terugliepen. Na bestudering van de informatie bleek dat er teveel verhuurd werd voor maatschappelijke tarieven aan gebruikers die daar eigenlijk geen recht op hadden. Door het bijstellen van deze verhuurvisie levert extra bezetting ook echt meer op.
19
Kulturhus Holten heeft veel vaste huurders, maar ook incidentele verhuur en activiteiten. Het is een levendig gebouw, waar altijd wat te doen is. De Kulturhusmanager heeft alleen te weinig zicht op de bezetting van ruimten. Door middel van een nieuw reserveringssysteem, waaruit meer informatie gedestilleerd kan worden – onder andere de bezetting van ruimten - wil hij inzicht krijgen in de daadwerkelijke bezetting en aan de hand daarvan proberen het ruimtegebruik te optimaliseren.
Het succesvol uitvoeren van activiteiten hangt nauw samen met de faciliterende mogelijkheden van huisvesting. Dikwijls wordt bij de realisatie van een Kulturhus gedacht in functies en voorzieningen die men vertaalt naar stenen. Vaak wordt in dit soort trajecten de flexibele invulling van de activiteit vergeten, waardoor activiteiten moeizaam tot stand komen of de huisvesting haar mogelijkheden niet benut. Het volgende voorbeeld geeft een aardig beeld.
• De ruimten in ons Kulturhus zijn niet altijd geschikt voor de activiteiten die we willen organiseren.
Het laagdrempelig ontmoeten van burgers vormt voor veel Kulturhusen een belangrijk aandachtspunt. Het Kulturhus moet met haar ruimten en inrichting uitnodigen om zonder enige verplichting binnen te lopen. Een centrale hal met leestafel en mogelijkheid een kopje koffie te drinken is voor veel bezoekers een aantrekkelijk en laagdrempelig verblijfsgebied; als deze centrale hal echter alleen dient als foyer van een theater, komen bezoekers alleen als er activiteiten worden georganiseerd.
• Bezoekers komen niet zomaar binnenlopen. • De samenwerking komt minder goed tot stand door de ‘gesloten deuren’.
Kulturhus Lemelerveld heeft intern de nodige aanpassingen doorgevoerd, waardoor het Kulturhusconcept beter tot zijn recht komt en bezoekers meer het gevoel hebben in een Kulturhus in plaats van bedrijfsverzamelgebouw te komen.
20
Een voorbeeld van een dergelijke aanpassing is dat de bibliotheek nu onderdeel is van de ontmoetingsruimte van het Kulturhus. Door het verwijderen van een wand is er nu veel meer beweging en leven in het gebouw. Deze relatief makkelijke verbouwing levert een gezelliger gebouw op, met meer ruimte voor ontmoeting.
In het Kulturhus van Giethoorn is voor het bewegingsonderwijs van de basisscholen een gymzaal gerealiseerd. Giethoorn heeft een zeer actieve volleybalvereniging. Om ook de leden van deze vereniging binnen het Kulturhus te krijgen, is er meer nodig dan enkel een gymzaal die geschikt is voor de leerlingen van de basisscholen. De gymzaal moet wat groter en hoger zijn om er ook volleybalwedstrijden te spelen. Speciaal voor het Kulturhus is er een slimme dakconstructie gemaakt, waardoor de gymzaal precies voldoet aan de eisen van de volleybalbond. Naast de functie voor de sport doet de gymzaal ook dienst als grote zaal van het Kulturhus. Er vinden activiteiten plaats, zoals het filmhuis en concerten van de muziekvereniging. De gymzaal is daarom ook akoestisch aangepast ten behoeve van deze activiteiten.
• Duurzaamheid is een populaire term, maar wat levert het ons concreet op? • Ons Kulturhus komt voort uit een bestaand gebouw, besparingen zijn dan niet rendabel. • Zonder geld kun je niet investeren in duurzaamheid. • Duurzaamheidprestaties zijn moeilijk meetbaar. Kulturhusen in Overijssel hebben onderling verschillende bouwjaren en kwaliteitsniveaus. Dit komt door de uiteenlopende projecten van verbouw en nieuwbouw en de diversiteit aan gebouwen die dit heeft opgeleverd. Van verbouwde kerk tot nieuwgebouwd energieneutraal Kulturhus.
Een zeer gemakkelijke manier om geld te besparen op energie is het terugvragen van de energiebelasting. Dit is mogelijk tot een maximum van 50% op de belasting van elektriciteit en aardgas. U kunt een aanvraag indienen bij de belastingdienst (formulier is online te downloaden). Om voor de terugvraag van energiebelasting in aanmerking te komen dient het dorpshuis/Kulturhus te vallen in één van de onderstaande categorieën: • algemeen nut beogende instellingen (ANBI’s), of • instellingen die een sociaal belang behartigen, of • instellingen die aan zulke instellingen ruimte ter beschikking stellen Uit de praktijk blijkt een meerderheid van de dorpshuizen en Kulturhusen onder deze categorieën ingeschaald te kunnen worden. Afhankelijk van het energieverbruik beslaat de gemiddelde besparing op energiebelasting vaak enkele duizenden euro’s per jaar.
Recent heeft EON een energieprestatie-onderzoek onder Kulturhusen in Overijssel uitgevoerd. Hiervoor wordt de energieprestatie uitgedrukt in labels uiteenlopend van categorie A t/m G. Al deze uiteenlopende categorieën zijn onder Kulturhusen in Overijssel aanwezig, label A staat voor vergaande energiebesparing aflopend tot label G voor geen/nauwelijks energiebesparing. Onderstaand een greep uit de energieprestaties van de Kulturhusen in Overijsel: Labels: • Eenmaal label A - Een mooie locatie, toch kan nog voor 2000 euro aan energie bespaard worden - Nu verder nadenken over zelf opwekken • Eenmaal label C - Goed op weg, besparen door pand en installatie te verbeteren - Begint al te denken over zelf energie opwekken • Eenmaal label D en eenmaal label G - Nog veel te halen in verbetering pand en installatie - Eerst die zaken volledig uitwerken en daarna vervolgstappen plannen Na uitgebreid onderzoek komt EON tot de volgende conclusies: Veel potentie om energie te besparen op alle locaties: • Verlichting, veel oude TL-D verlichting aanwezig; besparingen tot 15% mogelijk • Verwarming, relatief veel toestellen ouder van 10-15 jaar; besparingen tot 20% mogelijk • Regeling, vaak niet aanwezig of beperkt; besparingen tussen 5-10 % mogelijk • Dubbel glas, HR++; besparing p.m. (onder meer afhankelijk van inhoud en glasoppervlak) • Isolatie; besparing p.m. (afhankelijk van geveloppervlak en inhoud) Na energie besparingen ook nog veel te halen uit energie opwekking, waaronder: • Zonnestroom (PV) • Zonneboilers voor sportlocaties
Voor het realiseren van concrete energiebesparende resultaten is het allereerst belangrijk om een Energie Prestatie Analyse (EPA) uit te voeren. Hieruit blijkt op welke onderdelen energiebesparing te realiseren is. Ook wordt hierin de energiebesparing gekoppeld aan de investering en de terugverdientermijn, zodat blijkt welke energiebesparing daadwerkelijk financieel voordeel oplevert. Om daadwerkelijk beoogde energiebesparingen te realiseren is de invoer van een energie management systeem aanbevelenswaardig. Hiervoor zijn handige online-tools beschikbaar, zodat sturing op energieverbruik mogelijk is en tussentijds meetbaar wordt. Vaak worden deze tools gratis meegeleverd bij uw energieleverancier.
21
Veel Kulturhusen lopen in de exploitatie van zaalverhuur en horeca aan tegen het btw-vraagstuk. Kernvraag: opteren we voor een btw-belaste exploitatie of niet? Het beantwoorden van de vraag is niet eenvoudig en vormt maatwerk. Wel kan een Kulturhusbestuur een aantal belangrijke vragen vooraf stellen: • Wie heeft er baat bij btw-compensatie? • Wat betekent het voor onze exploitatie? • Wat krijgen we ervoor terug?
22 • Wat kunnen we met de btw: is het een lust of een last? • Halen we eruit wat er in zit? • Wat is de actuele regelgeving?
Belangrijk uitgangspunt bij btw is dat het exploitatiegebonden is. Compensatie van btw op de investering is alleen mogelijk als men ook in de exploitatie hiervoor kiest. Vaak zit de crux tussen eigenaar en exploitant. De eigenaar heeft immers aanmerkelijk voordeel bij btw-compensatie op de investering, maar voor de Kulturhusorganisatie betekent het dikwijls een exploitatieverzwaring. Goede afspraken zijn noodzakelijk en vaak ook goed mogelijk dankzij de gezamenlijke maatschappelijke oriëntatie van eigenaar en gebruiker. Oplossingen zijn onder meer te vinden via compensatie budgetsubsidie, verruiming exploitatiemogelijkheden en eenmalige bijdragen van de eigenaar aan de inrichting. Het devies is: onderzoek btw-mogelijkheden vroegtijdig met deskundige fiscale begeleiding, zodat hiermee rekening kan worden gehouden bij de vormgeving van de beheerorganisatie.
De exploitatie van een Kulturhus is een samenspel van eigendom en gebruik. De exploitatie is in feite de financiële vertaling van de uitgangspunten die zijn gehanteerd voor het eigendom, de financiering van de realisatie en de afspraken die zijn gemaakt omtrent beheer. Het biedt inzicht in het maatschappelijk en financieel rendement van het Kulturhus. Om het toekomstig bestaansrecht van een Kulturhus aan te tonen, is het raadzaam dat het bestuur haar ambities en randvoorwaarden vertaalt in een bedrijfsplan voor het Kulturhus. Daarmee wordt duidelijk of het Kulturhus toekomstbestendig exploitabel is. Bij de invulling van een toekomstbestendig bedrijfsplan moeten de gemeentelijke en wettelijke kaders duidelijk zijn. Kaders zijn bijvoorbeeld het bestemmingsplan, horecavergunning en prestatieafspraken aangaande subsidieverstrekking. Rekening houdend met deze kaders, kan een bestuur zelf haar ambitie bepalen. Een bedrijfsplan bevat de volgende onderdelen: • Omgevingsanalyse: wat is de huidige situatie, wat zijn de ontwikkelingen en wat is de positie van het Kulturhus hierin? • Missie en visie: wat is het profiel van het Kulturhus, wat zijn de doelgroepen, welke functies huisvesten we en welke willen we werven, wat doen wij aan PR/marketing, hoe voldoen wij aan onze doelstellingen? • Benodigde investeringen, voorzieningen en faciliteiten: wat hebben we nodig om onze doelstellingen te behalen, welke investeringen willen we doen om ons Kulturhus te verbeteren? • Organisatie: wat is onze organisatiestructuur, wat is de personele formatie en hoe monitoren wij onze maatschappelijke en financiële prestaties? • Financiën: wat zijn noodzakelijke investeringen en hoe ziet de exploitatiebegroting er uit?
• We hebben een missie en relatie heeft dit met een
een visie, maar welke sluitende exploitatie?
• We hebben een Kulturh us de samenleving, maar wat
dat belangrijk is voor is eigenlijk ons
maatschappelijk en financie
el rendement?
Cultureel Centrum De Kinkel Bemmel Het Cultureel Centrum De Kinkel in Bemmel heeft in de afgelopen jaren een professionaliseringsslag gemaakt. Eén van de eerste aspecten die de beheerder heeft opgepakt bij zijn aanstelling is het structuren van alle notities en gedachten die in de hoofden van de verschillende betrokkenen zaten. Dit alles heeft hij vervat in een bedrijfsplan. Met één druk op de knop kan De Kinkel aan iedereen laten zien wat de maatschappelijke en financiële prestaties van het Cultureel Centrum zijn.
23
, m, schoon en veilig gebouw Iedereen wil graag een war de zaken? dit? Herkent u onderstaan maar hoe organiseren we een goede we uitbesteed, maar hebben • We hebben diensten prijs-kwaliteitverhouding? ten te herzien? tie verbeteren door contrac • Kunnen we onze exploita
24
Veelal worden opdrachten één op één aan bestaande of nieuwe opdrachtnemers verstrekt, waardoor niet de meest gunstige prijs-kwaliteitverhouding wordt verkregen. Denk hierbij aan contracten voor schoonmaak, onderhoud, beveiliging en energie, etc. Vaak is een optimalisatie van de exploitatie mogelijk door lopende contracten te herzien en nieuwe partijen efficiënt te contracteren. De belangrijkste tips hierbij zijn: • Formuleer een duidelijke opdrachtomschrijving, inclusief toetsbare kwaliteitscriteria. Bij aanbesteding van bijvoorbeeld de schoonmaak is het opstellen van een schoonmaakbestek inclusief werkprogramma een must! • Bepaal vooraf de uitgangspunten voor het contract: - Contractperiode. - Minimumcriteria waaraan de opdrachtnemer moet voldoen. Bijvoorbeeld ervaring in soort gelijke gebouwen/functies, omzet-eis en bereikbaarheid, etc. • Maak vooraf een inschatting van de omvang van de opdracht. Is Europees aanbesteden noodzakelijk? Of kan de opdracht onderhands gegund worden? • Geen Europese aanbesteding? Nodig meerdere (minimaal drie) partijen uit voor het uitbrengen van een vrijblijvende offerte.
Naast de incidentele co-financiering voor het realiseren van het Kulturhus, ontvangen stichtingen vaak een structurele subsidie vanuit de gemeente of een woningcorporatie. Dit is in veel gevallen een budgetsubsidie die vanuit de historie ontstaan is en waarvan onduidelijk is waarvoor deze verstrekt wordt. Is deze voor het in stand houden van het gebouw, het laag houden van de huren voor verenigingen of voor het ontwikkelen van een programma voor de bewoners? Het proactief vragen om heldere prestatieafspraken is belangrijk om het succes van het Kulturhus te laten zien en hiervoor subsidie te ontvangen. • Maak duidelijke prestatieafspraken over de subsidie, taken en verantwoordelijkheden, doelgroepen en uit te voeren activiteiten. Monitor de resultaten en stuur waar nodig bij. • Laat zien dat het Kulturhus goed presteert op basis van meetbare resultaten, zoals bezoekersaantallen en activiteitenroosters. • Leg in contracten met gebruikers vast welke prestatieafspraken het Kulturhus moet behalen en waar de vereniging een rol in kan spelen. Een lagere huur betekent inzet in het programma door de vereniging.
Het Kulturhus Holten ontvangt subsidie van de gemeente RijssenHolten. In de subsidiebeschikking is een aantal tegenprestaties opgenomen, waaronder het organiseren van enkele activiteiten waaraan alle partijen die in het Kulturhus gehuisvest zijn een bijdrage leveren. In principe een prima tegenprestatie, er is echter een probleem: de partijen in het Kulturhus huren ruimte van de Stichting Kulturhus Holten, maar hebben geen verplichting ten aanzien van de subsidie die de stichting ontvangt. Partijen voelen geen verplichting actief bij te dragen aan de organisatie van gezamenlijke activiteiten. Hierdoor is het lastig voor de Stichting om aan de subsidieverplichtingen te voldoen.
• Wij ontvangen alleen sub sidie voor huisvesting en exploitatie, maar wij doen zo veel me er voor de samenleving. • Wij ontvangen subsidi e van de gemeente, maar we weten niet wat zij van ons vraagt.
Prismare in Enschede wordt het Hart van Roombeek genoemd. De verenigingen die gebruik maken van de ruimten van Prismare bepalen in overleg met de Kulturhusmanager zelf hoeveel huur zij betalen. In ruil voor een lagere huur, moeten de verenigingen projecten organiseren voor de bewoners van de wijk. Dit concept heet ‘flex-huren’. Hiermee dragen de verenigingen bij aan de maatschappelijke prestaties die woningcorporatie de Woonplaats als financier wil behalen. Voorbeeld: een Zumba-vereniging wil een ruimte gebruiken van Prismare. Er is in de avonduren nog wel ruimte in het speellokaal van één van de scholen, waar de vereniging gebruik van kan maken. De vereniging is net opgericht en kan nog niet zo veel huur betalen. Samen met de Kulturhusmanager besluiten ze minder huur te betalen voor het gebruik van de ruimte dan normaliter gevraagd wordt. In plaats daarvan organiseert de vereniging een project om de problematiek van obesitas onder de bewoners van Roombeek tegen te gaan.
Tip: leg in huurcontracten vast wat van huurders in het Kulturhus verwacht wordt ten aanzien van het gezamenlijke activiteitenprogramma en inhoudelijke samenwerking.
Het Cultuurhuis in Stadshagen in Zwolle wordt vanaf begin 2012 beheerd door stichting WIJZ. Deze welzijnsstichting is ontstaan uit de Stichting Welzijn Ouderen, maar heeft inmiddels een veel bredere doelgroep dan ouderen alleen. Voorheen was stichting WIJZ gehuisvest in een particulier verzorgingscentrum. Zij vond deze locatie niet meer passen bij haar visie en haar plaats in de samenleving. Daarom is de stichting verhuisd naar het Cultuurhuis, waar inmiddels leegstand was ontstaan. Daarnaast was er een beheerprobleem in het Cultuurhuis en de stichting zag kans om dit op te pakken. Het Cultuurhuis moet een laagdrempelig middelpunt worden voor de bewoners van Stadshagen, waar zij elkaar kunnen ontmoeten en activiteiten kunnen ontplooien. Stichting WIJZ wil zich hiervoor inzetten en dat past ook goed binnen haar visie op welzijnswerk. De gemeente Zwolle wilde een bezuiniging realiseren op haar welzijnswerk. Door de huisvesting van WIJZ in het Cultuurhuis vloeit de huur die de stichting betaalt terug in de gemeentekas. Aangezien de subsidie die de gemeente verstrekt nu gedeeltelijk via de huur terugkomt bij de gemeente, is er een bezuiniging gerealiseerd terwijl het inhoudelijke welzijnswerk wordt versterkt!
25
• Onze exploitatie is met name gebaseerd op verenigingen en gesubsidieerde partijen. • Wij willen graag een Kulturhus realiseren, maar we weten niet of onze ambities ook daadwerkelijk een sluitende begroting oplevert.
Een greep uit de exploitatielessen:
26
• R educeer overhead en breng welzijn en cultuur onder in één Kulturhusorganisatie. • Maatschappelijk programma is aantrekkelijk voor bedrijven. Welke commerciële bedrijven passen bij uw Kulturhus? • Veranderende wet- en regelgeving zorgen voor kansen vanuit de lokale WMO-invulling. Het Kulturhus vormt een natuurlijke basis. • Begeleid wonen en werken biedt kansen in uitvoering dagelijks beheer en versterken exploitatie. • Het Kulturhus als lokale energieleverancier en afvalinzamelaar. • Biedt arrangementen voor nichemarkten die geen dure hotels en congrescentra kunnen betalen. • Kiala ophaalpunt en krantendistributie. • Creëer een aantrekkelijke werkomge- ving voor zzp-ers, voorzien van alle gemakken zoals wifi, printer, een lekkere kop koffie en vergaderruimte.
“Externe factoren maken het Kulturhus kwetsbaar” is een vaak gehoord geluid vanuit betrokken bestuurders. De startexploitatie van het Kulturhus was sluitend, maar binnen enkele jaren ontstaat een structureel tekort op de exploitatie en schrijven we rode cijfers. Oorzaken zijn dikwijls bezuiniging op directe subsidie van het Kulturhus of indirect via gehuisveste organisaties. Ook een terugloop in incidentele bezetting en georganiseerde activiteiten wordt vaak genoemd. Hoe kunnen we deze factoren vroegtijdig zien aankomen en hierop anticiperen? Het antwoord is een degelijke risicoanalyse van de (start)begroting. Een handvol Kulturhusen in Nederland hanteert deze bedrijfseconomische benadering en weet hierdoor een ondernemende zelfstandige koers te varen. Deze koers is minder afhankelijk van de ‘(subsidie)waan van de dag’ en is gedreven op ‘doen’ mentaliteit vanuit gezond maatschappelijk ondernemerschap. Een risicoanalyse bestaat onder meer uit: 1. Wat is het maatschappelijk marktpotentieel van het Kulturhus? 2. Hoe structureel zijn mijn inkomsten? 3. Welk deel van de inkomsten bestaat uit subsidie? 4. Wat is het kerntakenbeleid van de subsidieverstrekker en hoe vertaalt zich dit op lange termijn? 5. Met welk maatschappelijk programma kan ik zelfstandig mijn inkomsten genereren? 6. Welk horeca invulling past hierbij? 7. Op welke manier is de kostenstructuur opgebouwd? 8. Voldoet dit aan de gangbare economische ratio’s? 9. Op welke parameters kan men (flexibel) sturen? 10. Wat is mijn weerstandsvermogen van de (start)balans? 11. Voorziet de exploitatie structureel in een opbouw van het weerstandsvermogen voor onvoorziene omstandigheden? Door jaarlijks een risicoanalyse uit te voeren en hierop concreet de Kulturhus doelstellingen te baseren/ bij te stellen, is het mogelijk om structureel een gezonde exploitatie te voeren. Veel exploitatieproblemen bij Kulturhusen zijn te wijten aan korte termijn visie/politiek. Des te meer men deze factoren weet uit te sluiten, des te meer men lokaal zelfstandig kan opereren.
Auteurs Igor Grevers, Manda Gritter, Martin Rolsma, Mark van Rotterdam, Erwin Veneklaas Slots (ICSadviseurs), Frank Droste (Kulturhus Borne) Contact www.icsadviseurs.nl www.Kulturhusborne.nl Wij bedanken de Kulturhusen die hebben meegewerkt aan de Exploitatiescan: Kulturhus Borne Prismare, Enschede De Eendracht, Giethoorn Kulturhus Holten De Mozaïek, Lemelerveld Het Huis voor Cultuur en Bestuur, Nijverdal ’t Noaberhuus, Okkenbroek Het Holstohus, Olst Rabo de CoCeR, Rossum Sluziger Kulturhus, Zwartsluis Cultuurhuis Stadshagen, Zwolle Fotografie ICSadviseurs, Kulturhus Borne, Stimuland Vormgeving Okkerreclame Productiebegeleiding Communicabel
Copyright ICSadviseurs Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de houders van het copyright.
27
